APLIKASI MODEL INSTITUSIONALISASI PERUBAHAN DALAM MELAKSANAKAN

PERUBAHAN SISTEM PENTAKSIRAN BERASAKAN SEKOLAH (PBS)

Nor Azni Abdul Aziz, Foo Say Fooi, Soaib Asimiran & Aminuddin Hassan
Fakulti Pengajian Pendidikan
Universiti Putra Malaysia
azniaziz3@gmail.com

ABSTRAK
Perubahan yang dilaksanakan bagi mempertingkatkan pengajaran dan pembelajaran di sekolah
adalah ditakrifkan sebagai perubahan pendidikan. Apabila berlakunya perubahan pendidikan, corak
sesebuah sekolah ditadbir akan turut mengalami perubahan. Sistem pendidikan di Malaysia adalah
dinamik dan sentiasa bergerak ke hadapan. Oleh itu, transformasi dan perubahan pendidikan
diperlukan bagi memenuhi kehendak negara supaya menjadi sebuah negara yang maju. Setiap
perubahan pendidikan adalah merupakan suatu cabaran yang perlu dihadapi oleh profesion
perguruan. Perubahan pendidikan terjadi disebabkan oleh beberapa perubahan di peringkat makro
dan perubahan tersebut perlu dilaksanakan disebabkan oleh keadaan semasa. Sistem Pentaksiran
Berasaskan Sekolah (PBS) adalah suatu perubahan pendidikan yang dilaksanakan oleh Kementerian
Pendidikan Malaysia (KPM) bagi membangunkan modal insan yang bersifat holistik. Sehubungan
itu, bagi melaksanakan perubahan sistem PBS, Model Institusionalisasi Perubahan boleh
diaplikasikan dalam organisasi sekolah. Justeru, kertas konsep ini akan menerangkan bagaimana
model Institusionalisasi Perubahan boleh diaplikasikan dalam melaksanakan perubahan PBS di
sekolah. Seterusnya, huraian berkaitan strategi penyampaian perutusan perubahan yang boleh
diaplikasikan oleh pemimpin supaya perubahan PBS yang dirancang dapat dilaksanakan dengan
berkesan akan turut dibincangkan.Adalah diharapkan kertas konsep ini dapat dijadikan rujukan dan
sebagai penambahan literatur dalam aspek penggunaan model Institusionalisasi Perubahan dalam
melaksanakan perubahan pendidikan.

Kata Kunci :Perubahan Pendidikan, Pentaksiran Berasaskan Sekolah (PBS), Model Institusionalisasi
Perubahan

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1. Pengenalan
Dalam usaha pihak Kementerian PendidikanMalaysia (KPM)menambah baik sistem pendidikan
negara, Pelan Strategik Interim 2011-2020 telah dilancarkan bagi melaksanakan beberapa
transformasi pendidikan. Daripada 14 inisiatif strategik yang digariskan, sistem Pentaksiran
Berasaskan Sekolah (PBS) merupakan satu teras strategikke arah penambahbaikan kaedah penilaian
murid sedia ada bagi memantapkan kualiti pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Pelaksanaan
PBSini menjadi salah satu agenda utama dalam perubahan pendidikan masa kini. Seterusnya, bagi
terus mempertingkatkan kualiti sistem pendidikan negara ke taraf antarabangsa pihak KPM telah
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

92

melaksanakan Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia (PPPM) 2013-2025 (Pelan Pembangunan

Pendidikan Malaysia, 2013).
Dan sebagai satu kesinambungan kepada proses perubahan dalam sistem PBS yang telah
dilaksanakan menerusi Pelan Strategik Interim, seterusnya dalam PPPM terkini, terdapat sebelas
anjakan untuk transformasi sistem pendidikan yang telah digariskan termasuk yang berkaitan
dengan perubahan yang melibatkan sistem PBS. Anjakan yang dimaksudkan adalah anjakan yang
pertama iaitu menyediakan kesamarataan akses kepada pendidikan berkualiti bertaraf
antarabangsa, di mana dinyatakan sistem peperiksaan kebangsaan dan sistem PBSakan mengalami
rombakan secara berperingkat bagi meningkatkan peratusan soalan yang mentaksir kemahiran
berfikir aras tinggi pada tahun 2016. Perubahan ini akan mendorong murid untuk berfikir secara
kritis dan menggunakan pengetahuan sebenar untuk menjawab soalan pemikiran aras tinggi. Ini
menunjukkan bahawa proses perubahan yang dijalankan di dalam sistem pendidikan di negara kita
adalah berterusan dan ditambah baik dari masa ke semasa. Oleh itu perubahan tersebut perlu
dilaksanakan dengan berkesan bagi memenuhi permintaan baharu dan jangkaan yang meningkat
terhadap sistem pendidikan negara kita (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia, 2013).

2. Pentakisran Berasaskan Sekolah (PBS)

Berdasarkan kepada Pelan Strategik Interim 2011-2020 dan PPPM 2013-2025, pelaksanaan PBS
adalah merupakan satu proses perubahan KPM ke arah penambahbaikan kaedah penilaian murid
sedia ada bagi memantapkan kualiti pengajaran dan pembelajaran di sekolah. Pelaksanaan PBS
adalah seiring dengan program transformasi negara untuk menghasilkan modal insan yang boleh
bersaing di peringkat global (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia, 2013). Berdasarkan kepada
pencapaian murid Malaysia dalam peperiksaan peringkat antarabangsa iaitu Trend in Mathematics
and Science Study (TIMSS) dan Programme for International Student Assessment (PISA), dapatan
menunjukkan sistem pentaksiran sedia ada perlu berubah kepada satu sistem pentaksiran yang
lebih holistik. Ini adalah kerana, sistem pendidikan negara sedia ada adalah berorientasikan
peperiksaan atau exam oriented dan penekanannya adalah kepada pencapaian dalam peperiksaan
dan tidak bersifat menyeluruh (Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia, 2013).
PBS adalah satu bentuk pentaksiran yang bersifat holistik yang menilai aspek kognitif (intelek),
afektif (emosi dan rohani) dan psikomotor (jasmani) selaras dengan Falsafah Pendidikan Kebangsaan
(Kementerian Pelajaran Malaysia, 2012). PBS bertujuan untuk mentaksir bidang akademik dan
bukan akademik, dengan pelaksanaan pentaksiran formatif dan sumatif dengan kuasa autonomi
diberikan kepada guru. Sistem ini digunakan bagi mendapatkan maklumat, seterusnya memberi
nilai, dan membuat keputusan tentang apa yang perlu dilakukan ke atas murid dalam pembelajaran
mereka (Mohd Anuar & Zamiyah, 2010). Sistem PBS bukanlah untuk membandingkan pencapaian di
antara murid tetapi melaporkan prestasi murid dalam pembelajaran iaitu tentang kemajuan dan
perkembangan murid dengan merujuk kepada pernyataan standard. Berbeza dengan situasi
sebelum ini, bagi mendapatkan maklumat tentang pembelajaran murid, guru hanya menggunakan
sistem pengukuran iaitu dengan kaedah menggunakan instrumen dan akhirnya guru mendapat
maklumat berbentuk kuantitatif seperti markah mentah, peratus markah mentah, persentil, agregat,
dan pangkat (Yusof Boon& Mohd Musa, 2011). Dalam PBS, guru menggunakan penilaian iaitu proses
mendapatkan maklumat tentang murid dan memberi penilaian atau interpretasi kepada maklumat
itu. Maklumat yang diperoleh adalahberbentuk kuantitatif dan kualitatif. Maklumat kualitatif dalam
penilaian adalah seperti Baik, Cemerlang, Menguasai dan Belum Menguasai.
Guru
diberikankebebasan untuk melaksanakan pentaksiran berdasarkan kesediaan dan perkembangan
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

93

murid. Oleh itu, ini dapat membantu guru dan murid mengkaji kekuatan dan kelemahan murid
semasa proses pengajaran dan pembelajaran berlaku.
Terdapat empat komponen dalam sistem PBS iaitu Pentaksiran Pusat, Pentaksiran Sekolah,
Pentaksiran Psikometrik dan Pentaksiran Aktiviti Jasmani, Sukan dan Kokurikulum (PAJSK).
Pentaksiran Pusat dan Sekolah menekankan aspek akademik manakala Pentaksiran Psikometrik dan
Pentaksiran Aktiviti Jasmani, Sukan dan Kokurikulum (PASJK) adalah dari aspek bukan akademik.
Pentaksiran pusat dilaksanakan dengan berpandukan garis panduan Lembaga Peperiksaan dan ini
melibatkan kerja kursus dan projek lisan. Pentaksiran sekolah dilaksanakan sepenuhnya oleh
sekolah dan melibatkan mata pelajaran teras dan elektif. Sementara itu, pentaksiran psikometrik
adalah bertujuan untuk mengukur kebolehan semula jadi, kemahiran berfikir, kemahiran
menyelesaikan masalah, minat, kecenderungan, sikap, dan personaliti murid. Pentaksiran yang
dilakukan bagi mendapatkan maklumat tentang potensi jasmani, sukan dan kokurikulum murid ialah
pentaksiran aktiviti jasmani, sukan dan kokurikulum (PAJSK).
3. Model Institusionalisasi Perubahan
Bersamaan dengan teori tiga tahap perubahan Lewin (1951), di mana ia mempunyai tahap
pencairan, perubahan dan pembekuan semula, Model Institusionalisasi Perubahan yang disarankan
oleh Armenakis, Harris, & Feild (1999). juga mempunyai tahap-tahap seperti disarankan. Menurut
mereka,disebabkan perubahan organisasi adalah satu proses yang berterusan ia mempunyai fasafasa seperti kesediaan (readiness) yang sama konsepnya dengan tahap pencaiaran (Lewin, 1951),
penyesuaian (adoption) yang sama konsepnya dengan tahap perubahan Lewin (1951), komitmen
(commitment) dan institusionalisasi (institutionalization) yang sama konsepnya dengan tahap
pembekuan semula Lewin (1951).
Berdasarkan model ini, mereka menyatakan sekiranya kesediaan untuk perubahan iaitu di peringkat
pertama tidak wujud dalam ahli-ahli organisasi di peringkat awal proses perubahan, ia akan
menyebabkan organisasi gagal dalam percubaan mereka untuk menguruskan perubahan dengan
berkesan. Kesediaan untuk perubahan digambarkan dalam bentuk kepercayaan, sikap, dan niat
mengenai sejauh mana perubahan yang diperlukan dan keupayaan organisasi untuk berjaya
melaksanakan perubahan oleh ahli-ahli organisasi (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Di
peringkat kesediaan ini, ahli-ahli organisasi perlu merasakan keperluan perubahan dan mengubah
amalan serta tingkah laku yang lama kepada yang baru. Dan sekiranya tahap kesediaan terhadap
perubahan tidak diwujudkan di peringkat awal proses perubahan oleh agen perubahan iaitu
pemimpin sesebuah organisasi, ini mengakibatkan perubahan gagal diterima di peringkat
penyesuaian, seterusnya akan mengakibatkan peringkat komitmen untuk perubahan juga gagal
dicapai. Di peringkat ketiga iaitu peringkat komitmen, ahli-ahli organisasi seharusnya mempunyai
tingkah laku yang menunjukkan sokongan dan menerima perubahan tersebut sebagai suatu amalan
yang akan diserap untuk diinstitusionalisasikan (Armenakis et al., 1999). Oleh yang demikian bagi
memastikan perubahan berjaya diserap sebagai suatu amalan baru atau diinstitusionalisasikan,
tahap kesediaan terhadap perubahan serta tahap komitmen untuk perubahan adalah faktor-faktor
yang penting yang perlu diberikan penekanan oleh pemimpin sebagai agen perubahan. Ini
menunjukkan kepentingan peranan pemimpin sebagai agen perubahan dalam memastikan
wujudnya tahap kesediaan dan komitmen untuk perubahan di dalam sesebuah organisasi.
Seterusnya berdasarkan model ini, bagi memastikan tahap-tahap perubahan iaitu kesediaan,
penyesuaian, komitmen, dan institusionalisasi dapat dilaksanakan dengan berkesan, model
institusionalisasi perubahan menyarankan perlunya kepada lima komponen perutusan perubahan
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

94

yang terdiri daripada komponen percanggahan (discrepancy), kesesuaian (appropriateness), efikasi

(efficacy), sokongan pengurusan (principal support), and bermanfaat kepada diri (personel valance)
yang perlu disampaikan oleh pemimpin. Komponen-komponen perutusan perubahan yang
disarankan dalam model ini adalah bersamaan dengan yang dicadangkan oleh Holt, Armenakis,
Harris, &Feild (2007) iaitu perlunya komponen kesesuaian perubahan (digabungkan dengan
percanggahan), sokongan pengurusan, efikasi perubahan, dan bermanfaat kepada diri. Menurut
mereka, model ini adalah sesuai untuk diaplikasikan bagi sebarang bentuk perubahan yang berlaku
di dalam organisasi.Model ini turut mempunyai strategi-strategi penyampaian perutusan perubahan
bagi mencadangkan bagaimana perutusan perubahan ini perlu disampaikan oleh pemimpin
organisasi sebagai agen perubahan bagi memastikan perubahan yang dirancang akan berjaya
dilaksanakan di dalam mana-mana organisasi.
Lima komponen perutusan perubahan adalah percanggahan (discrepancy), kesesuaian
(appropriateness), efikasi (efficacy), sokongan pengurusan (principal support), dan bermanfaat
kepada diri (personel valance). Menurut Bernerth, (2004) percanggahan mempamerkan kepada ahliahli organisasi tentang jurang di antara keadaan semasa dengan yang dikehendaki. Manakala
kesesuaian adalah untuk meyakinkan ahli-ahli organisasi bahawa perubahan tersebut merupakan
tindakan yang betul bagi mengurangkan percanggahan yang wujud. Efikasi pula ialah keyakinan ahliahli organisasi tentang keupayaan mereka untuk berjaya melaksanakan sesuatu perubahan yang
diperlukan. Seterusnya, sokongan pengurusan merujuk kepada pemimpin utama organisasi
memberikan bantuan, sokongan dan dorongan bagi memastikan kejayaan pelaksanaan perubahan.
Dan akhir sekali adalah bermanfaat kepada diri menjelaskan manfaat intrinsik dan ekstrinsik
perubahan yang diperoleh oleh ahli-ahli organisasi apabila perubahan berjaya dilaksanakan. Oleh
itu, menjelaskan limakomponen perutusan perubahan kepada ahli-ahli organisasi akan menentukan
kejayaan atau kegagalan tahap-tahap perubahan iaitu kesediaan terhadap perubahan, penyesuaian
terhadap perubahan, komitmen untuk perubahan, dan institusionalisasi perubahan.

4. Aplikasi Model Institusionalisasi Perubahan bagi Melaksanakan PBS

Menurut Armenakis et al., (1999) komponen pertama bagi perutusan perubahan di dalam model ini
ialah percanggahan di mana ia merupakan satu fasa di mana terdapat jurang perbezaan di antara
keadaan semasa dengan keadaan yang diingini. Ia juga merupakan satu fasa di mana pemimpin
organisasi berusaha untuk menunjukkan bahawa perubahan yang berlaku adalah satu keperluan
yang khusus (Bernerth, 2004).
Ia perlu menjawab soalan Apakah perubahan ini
diperlukan?.Sebagai contoh, di dalam konteks kertas kerja ini berdasarkan model yang dicadangkan,
sistem pentaksiran sekolah sedia ada telah ditukarkan kepada sistem PBS. Oleh itu, pemimpin
sekolah iaitu pengetua perlu menyampaikan maklumat kepada semua guru bahawa sistem
pentaksiran sedia ada sudah tidak sesuai untuk digunakan lagi dan perlu diubah kepada sistem yang
baru (Armenakis & Harris, 2002) iaitu sistem PBS kerana ia merupakan arahan khusus terkini yang
perlu dipatuhi daripada pihak KPM. Memandangkan arahan pelaksanaan perubahan ini adalah
berbentuk atas-ke-bawah, pengetua perlu menekankan bahawa sistem PBS adalah keadaan yang
diperlukan dan diingini malah wajib dilaksanakan pada masa kini. Selain itu, pengetua juga perlu
berupaya untuk menunjukkan perbezaan di antara sistem pentaksiran sedia ada dengan sistem PBS
yang hendak dilaksanakan. Apabila guru telah nampak dan memahami keadaan yang diingini
dengan berlakunya perubahan tersebut, maka mereka akan menjadi bersedia seterusnya komited
untuk menjayakan perubahan tersebut (Neves, 2009).
Seterusnya, persoalan kedua iaitu Adakah perubahan ini tepat? akan digunakan bagi mencari
jawapan bagi komponen kedua ialah kesesuaian perubahan. Kesesuaian menekankan tentang
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

95

adakah perubahan yang ingin dilaksanakan adalah tepat dan sesuai bagi organisasi dan adakah ahliahli organisasi bersetuju dengan perubahan yang akan mengurangkan jurang percanggahan di
antara keadaan semasa dengan yang dikehendaki (Holt et al., 2007; Neves, 2009; Walker,
Armenakis, & Bernerth, 2007). Oleh itu, pemimpin organisasi sebagai agen perubahan perlu
meyakinkan ahli-ahli organisasi bahawa pelaksanaan perubahan yang dicadangkan adalah tindakan
yang betul dan bersesuaian dengan budaya, struktur, dan sistem organisasi sedia ada (Bernerth,
2004). Dan sekiranya perubahan itu difikirkan tepat oleh ahli-ahli organisasi, maka akan terbentuk
kesediaan untuk perubahan yang ingin diwujudkan dalam melaksanakan perubahan. Bagi
mengaplikasikan model ini di dalam konteks sekolah, pengetua sekolah perlu menjelaskan bahawa
perubahan sistem PBS yang dilaksanakan oleh pihak KPM adalah paling tepat dan sesuai diguna
pakai pada masa kini. Ini adalah kerana sistem pentaksiran sedia ada adalah terlalu menekankan
kepada peperiksaan semata-mata dan tidak mentaksir murid secara holistik. Dan untuk mencapai
kecemerlangan pendidikan bertaraf global, perubahan dalam sistem pentaksiran perlu dilaksanakan.
Oleh yang demikian, apabila para guru merasakan perubahan yang dilaksanakan ini adalah tepat dan
rasional, maka akan wujudlah kesediaan dalam diri mereka serta mereka akan menerima perubahan
tersebut. Ini akan menjadikan mereka komited untuk melaksanakan perubahan serta menjadikan
perubahan tersebut diinstitusionalisasikan.
Komponen ketiga iaitu efikasi perubahan perlu menjawab persoalan Adakah saya mampu untuk
melaksanakan perubahan tersebut?. Komponen ini menekankan keyakinan individu atau kumpulan
tentang kemampuan untuk mencapai kejayaan dalam melaksanakan perubahan (Armenakis &
Harris, 2002; Bernerth, 2004; Holt et al., 2007; Walker et al., 2007). Menurut Armenakis dan Harris
(2002), konsep efikasi yang diketengahkan adalah menyamai konsep efikasi Bandura (1986) dan
teori motivasi jangkaan Vroom (1964) iaitu seseorang mempunyai motivasi untuk berubah sekiranya
mempunyai keyakinan untuk melakukannya dengan kejayaan. Keadaan yang sama adalah
diperlukan di dalam organisasi sekolah yang melalui proses perubahan. Sebagai contoh, bagi
pelaksanaan perubahan dalam sistem PBS, para guru perlu sentiasa diberikan pendidikan, latihan,
bimbingan, dan panduan supaya mereka bersedia untuk melaksanakan proses perubahan yang
berlaku. Sebagai pemimpin instruksional, pengetua seharusnya mewujudkan peluang kepada guru
untuk meningkatkan tahap profesionalisme dengan menggalakkan mereka mengikuti kursus
dalaman dan luaran. Dengan cara tersebut, ia akan meningkatkan tahap keyakinan para guru untuk
melaksanakan sistem PBS kerana mereka mempunyai kemahiran, pengetahuan, dan kemampuan
untuk menjayakan perubahan yang dikehendaki.
Armenakis dan Harris, (2002), Holt et al. (2007) dan Neves (2009) menyatakan sokongan pengurusan
daripada pemimpin organisasi adalah juga penting kerana usaha-usaha perubahan berkemungkinan
menemui kegagalan kerana kurangnya sokongan dari pihak pemimpin. Ini adalah kerana ahli-ahli
organisasi akan bersedia dan komited untuk menyokong perubahan sekiranya mereka melihat
pemimpin organisasi turut menyokong perubahan yang dilaksanakan (Bernerth, 2004; Madsen,
Miller, & John, 2005). Komponen sokongan pengurusan akan menjawab persoalan Adakah
pemimpin-pemimpin organisasi menyokong perubahan ini?. Selain itu, mempunyai hubungan yang
baik serta mengenali pemimpin organisasi akan juga memberikan kesan kepada kejayaan sesuatu
perubahan di dalam organisasi (Walker et al., 2007). Komponen sokongan pengurusan adalah
penting dalam memastikan kejayaan perubahan guru dalam melaksanakan sistem PBS di sekolah.
Ini boleh dilakukan dengan amalan pemimpin di sekolah yang mengamalkan kepimpinan
instruksional yang akan memastikan sistem PBS dilaksanakan dengan cara pengetua menentukan
misi sekolah berhubung sistem pentaksiran itu, menguruskan semua program pengajaran dan
pembelajaran yang perlu dilaksanakan mengikut garis panduan pelaksanaan sistem pentaksiran
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

96

tersebut, dan mewujudkan iklim pembelajaran sekolah yang bersesuaian dengan proses
pelaksanaan sistem pentaksiran tersebut. Sokongan, panduan, dan bimbingan pengetua dalam
melaksanakan sistem PBSakan menjadikan perubahan yang diingini daripada guru tercapai sekali gus
memastikan kejayaan perubahan yang diperlukan.
Komponen terakhir di dalam model ini ialah bermanfaat kepada diri dengan persoalan yang perlu
dijawab iaitu Apakah yang di tawarkan oleh perubahan ini untuk saya?. Komponen ini memerlukan
pemimpin menjelaskan manfaat intrinsik dan ekstrinsik seperti gaji pekerja mungkin meningkat, atau
jaminan kerja untuk jangka masa panjang yang akan diterima ahli-ahli organisasi sekiranya
perubahan berjaya dilaksanakan (Armenakis et al., 1999; Holt et al., 2007; Walker et al., 2007).
Semasa pelaksanaan perubahan, ahli-ahli organisasi yang melihat perubahan sepadan dengan nilainilai mereka sendiri akan lebih cenderung untuk mendalami perubahan ini, sekali gus menjadi lebih
komited dan bersemangat ke arah melaksanakan perubahan yang diingini (Bernerth, 2004; Neves,
2009). Sekiranya mereka melihat perubahan sebagai suatu peluang dan memberikan kebaikan, ahliahli organisasi akan menjadi lebih terbuka dan bersedia melaksanakan perubahan yang dikehendaki
(Bernerth, 2004). Dalam mengaitkan model ini dengan keadaan di sekolah yang mengalami
perubahan, pengetua perlu menyampaikan faedah-faedah yang akan diperoleh oleh guru sekiranya
perubahan sistem PBS yang ingin dilaksanakan berjaya. Sebagai contoh, mendapat markah tinggi
dari segi penilaian prestasi kerja tahunan yang dipantau dan dinilai oleh pengetua sekiranya
pelaksanaannya cemerlang, dan diberikan sijil pengiktirafan dari pihak sekolah di atas usaha keras
guru untuk melakukan perubahan yang diingini.
Oleh itu, dengan mengaplikasikan model ini di dalam melaksanakan perubahan seperti sistem PBS di
dalam organisasi sekolah, perubahan yang dirancang diharapkan dapat diinstitusionalisasikan
menjadi amalan tetap di sekolah. Selain itu, adalah amat penting bagi seorang pemimpin di dalam
sesebuah organisasi mempunyai kepimpinan yang dapat melaksanakan penyampaian perutusan
perubahan supaya matlamat perubahan dapat dicapai dengan jayanya. Ini adalah kerana peranan
pemimpin sebagai agen perubahan di dalam sesebuah organisasi adalah untuk memastikan
perubahan yang dilaksanakan berjaya.
5. Strategi Penyampaian Perutusan Perubahan
Bagi memastikan lima komponen perutusan perubahan dapat disampaikan dengan berkesan oleh
pemimpin sesebuah organisasibagi memastikan kejayaan perubahan sesebuah organisasi,
Armenakis et al. (1999) dan Armenakis dan Harris (2002) mencadangkan mereka disampaikan oleh
pemimpin sebagai agen perubahan melalui beberapa strategi penyampaian perutusan perubahan
iaitu melalui komunikasi persuasif, penyertaan aktif, pengurusan maklumat dalaman dan luaran,
amalan bahagian sumber manusia, penyebaran perubahan, upacara khas, dan aktiviti formal.
Strategi pertama ialah penyertaan aktif di mana Armenakis et al. (1999) menyatakan ia sebagai suatu
penemuan yang diperoleh sendiri dan merupakan strategi yang paling berkesan bagi menyampaikan
perutusan perubahan. Ini adalah kerana melalui penyertaan aktif ia akan mengeratkan hubungan di
antara pemimpin dengan ahli-ahlinya dengan cara membina kemahiran melalui latihan, melalui
pemerhatian dan mempelajari daripada orang lain, dan terlibat di dalam proses membuat keputusan
dalam organisasi (Armenakis et al., 1999; Barrera, 2008). Pemimpin organisasi perlu mengalu-alukan
penglibatan ahli-ahli organisasi bersama dalam proses pelaksanaan perubahan. Seterusnya,
pemimpin menyediakan peluang bagi ahli-ahli organisasi mempelajari dengan cara pemerhatian
berkaitan sesuatu perkara baru yang perlu dilaksanakan. Dan bagi strategi penyertaan aktif juga,
ahli-ahli diberikan keyakinan untuk bersama-sama untuk berbincang dan membuat keputusan
Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014
(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

97

berkaitan proses perubahan yang berlaku. Untuk strategi ini digunakan di sekolah, pengetua perlu
menyediakan latihan atau kursus dalaman berkaitan perubahan dalam sistem PBS bagi
meningkatkan keyakinan dan kemahiran ahli-ahli organisasi dalam menangani perubahan yang akan
dilaksanakan. Seterusnya, dengan strategi penyertaan aktif, para guru akan melibatkan diri secara
langsung dengan proses membuat keputusan sepanjang proses perubahan berlaku. Pengetua juga
perlu menyediakan kursus dalaman atau latihan praktikal bagi menyediakan para guru untuk
melaksanakan perubahan seperti sistem PBS kerana ia merupakan sesuatu yang baru di dalam
sistem pendidikan. Dengan latihan dan kemahiran yang ada pada guru, ini akan dapat
mempertingkatkan tahap keyakinan dan kemampuan guru untuk melaksanakannya sekali gus akan
menjayakan perubahan yang diperlukan.
Melalui strategi komunikasi persuasif pula, agen perubahan iaitu pemimpin organisasi akan
berkomunikasi secara langsung dengan ahli-ahlinya bagi menyampaikan maklumat berkaitan
perubahan yang akan dilaksanakan. Ini termasuk komunikasi secara lisan melalui ucapan sama ada
yang diberikan secara terus atau dirakamkan sebagai video, dan komunikasi secara bertulis iaitu
melalui papan buletin, memo, atau laporan (Armenakis & Harris, 2002; Armenakis et al., 1993).
Komunikasi secara lisan adalah secara langsung dan dapat memberi banyak maklumat kepada
pendengarnya. Ini boleh dilaksanakan melalui pengucapan awam, mesyuarat, dan apa sahaja
bentuk persembahan secara personel. Manakala komunikasi secara bertulis adalah untuk
menyampaikan maklumat yang lebih mudah, ringkas, dan tidak memerlukan maklum balas segera
(Armenakis et al., 1993). Berdasarkan kepada strategi komunikasi persuasif Armenakis et al. (1999),
ia juga adalah amat sesuai untuk diaplikasikan dalam situasi di sekolah di mana perubahan sistem
PBS yang dilaksanakan memerlukan pemimpin untuk menyampaikan perutusan perubahan supaya
perubahan berjaya dilaksanakan di sekolah. Sebagai contoh, dengan strategi komunikasi persuasif,
pengetua boleh mengadakan mesyuarat atau taklimat khas berkaitan sistem pentaksiran yang baru.
Selain itu, papan kenyataan bilik guru boleh ditampalkan lampiran, memo, dan maklumat berkaitan
perubahan pentaksiran yang dilaksanakan supaya maklumat tersebut menjadi lebih jelas kepada
para guru di sekolah. Dengan ini, para guru akan bersedia dan komited untuk melaksanakan
perubahan tersebut kerana telah jelas tentang perbezaan sistem pentaksiran yang lama dengan yang
baru untuk dilaksanakan.
Seterusnya ialah strategi pengurusan maklumat dalaman dan luaran yang bermaksud pemimpin
menggunakan data daripada dalam organisasi itu sendiri dan juga daripada luar organisasi bagi
menyediakan maklumat berkenaan perubahan yang dilaksanakan (Armenakis et al., 1999). Data
yang diperoleh daripada dalam organisasi adalah termasuk sikap pekerja, produktiviti organisasi, dan
indikator pencapaian organisasi. Manakala data luaran adalah seperti data daripada artikel yang
melaporkan tentang organisasi dan data temu bual bersama pelanggan organisasi bagi mendapatkan
maklum balas berkaitan organisasi (Armenakis et al., 1999). Data dalaman dan luaran yang
dibentangkan ini sedikit sebanyak akan mempengaruhi perubahan pekerja di dalam organisasi
kerana ia akan menunjukkan keperluan kepada perubahan yang dilaksanakan (Armenakis et al.,
1993). Strategi pengurusan maklumat dalaman dan luaran juga penting dalam memastikan
perutusan perubahan berkaitan sistem PBS dapat disampaikan dengan berkesan di sekolah.
Pengetua boleh menggunakan data peperiksaan murid yang sebelumnya bagi membandingkan
sistem pentaksiran lama dengan yang terkini. Malah sesi temu bual bersama ibu bapa dan muridmurid juga boleh diadakan bagi mendapatkan maklum balas dan pandangan mereka berkaitan
sistem pentaksiran yang baru dilaksanakan. Dengan maklumat yang diperoleh oleh pengetua dan
dimaklumkan kepada guru-guru, maka dapatlah dibuatkan tindakan susulan bagi menyediakan para
guru untuk perubahan seperti dalam sistem PBS yang dilaksanakan.

Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014

(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

98

Strategi yang berikutnya ialah dengan menggunakan strategi amalan bahagian sumber manusia
termasuk dari segi pemilihan, penilaian prestasi, ganjaran, latihan, dan pembangunan apabila
melaksanakan perubahan yang baru. Amalan sumber manusia ini didapati dapat membantu dalam
menyediakan pekerja ke arah menyokong perubahan di mana latihan dan pembangunan akan
disediakan untuk pekerja bagi meningkatkan pengetahuan dan kemahiran dalam perubahan yang
baru. Seterusnya dengan wujudnya penilaian prestasi dan ganjaran akan turut menjadi motivasi
kepada pekerja untuk bergerak ke arah perubahan yang baru. Strategi seterusnya ialah memastikan
penyebaran perubahan dilakukan dalam organisasi sendiri dan juga ke dalam organisasi lain. Ini
adalah sebagai kajian rintis yang boleh dijalankan bagi menguji perubahan yang dilaksanakan.
Sekiranya di dapati penerimaan adalah positif terhadap perubahan tersebut, maka perubahan
tersebut boleh dikongsi bersama penerima perubahan yang lain. Walau bagaimanapun mungkin
beberapa penyesuaian diperlukan sekiranya ingin dilaksanakan di dalam organisasi lain dengan
perkongsian maklumat mengenai sumber yang diperlukan untuk perubahan dilaksanakan dengan
jayanya, termasuk halangan yang perlu dilalui serta cara untuk mengatasi halangan tersebut. Selain
itu, apabila berlaku perubahan, motivasi pekerja perlu ditingkatkan supaya mereka bersedia dan
seronok menerima perubahan yang dilakukan. Ini termasuklah dengan cara menggunakan simbol
atau upacara keraian yang berkaitan dengan sesebuah organisasi untuk mempamerkan dan
memaklumkan tentang perubahan yang berjaya dilaksanakan dalam sesebuah organisasi. Upacara
bagi mengiktiraf pekerja yang memberikan sumbangan terhadap kejayaan pelaksanaan perubahan
juga boleh dibuat bagi menghargai usaha mereka dan ini akan mengukuhkan nilai dan tingkah laku
pekerja lain terhadap perubahan dalam sesebuah organisasi. Dan akhir sekali strategi aktiviti formal
boleh digunakan dalam memastikan penyampaian perutusan perubahan berjaya. Sebagai contoh
apabila berlakunya perubahan besar dalam sesebuah organisasi, ia akan turut melibatkan
berlakunya perubahan-perubahan kecil yang lain di dalam organisasi tersebut. Ini termasuklah
perubahan dari segi penyemakan semula skop kerja, dasar-dasar organisasi, prosedur dan peraturan
organisasi, dan lain-lain keperluan yang dirasakan perlu bagi menyokong kejayaan perubahan.

6. Kesimpulan
Oleh itu, dengan adanya strategi penyampaian perutusan perubahan yang dicadangkan oleh
Armenakis et al. (1999), adalah diharapkan kelima-lima komponen perutusan perubahan akan dapat
disampaikan dengan jelas kepada ahli-ahli organisasi agar tahap-tahap perubahan yang diinginkan
sehingga perubahan tersebut berjaya diinstitusionalisasikan.Berdasarkan kepada Model
Institusionalisasi Perubahan Armenakis et al. (1999), dalam memastikan perubahan dapat
dilaksanakan dengan jayanya peranan pemimpin sebagai agen perubahan didapati sangat penting
kerana pemimpin adalah individu yang bertanggungjawab untuk mencairkan tingkah laku, sikap, dan
amalan seseorang di peringkat kesediaan terhadap perubahan (Armenakis et al., 1999). Selain itu,
pemimpin juga yang perlu memastikan penerimaan dan penyesuaian perubahan wujud bagi
mewujudkan perasaan komitmen untuk perubahan di peringkat seterusnya. Dan apabila telah
adanya komitmen untuk perubahan, ini akan menjadikan perubahan tersebut sebagai suatu amalan
yang stabil dalam sesebuah organisasi. Seterusnya, melalui model yang dihuraikan juga, didapati
pemimpin juga merupakan agen perubahan yang akan menggunakan strategi penyampaian
perutusan perubahan bagi memastikan lima komponen perutusan perubahan akan dapat
disampaikan dengan berkesan kepada pelaksana perubahan. Ini adalah penting kerana apabila
kelima-lima komponen perutusan perubahan difahami dengan jelas oleh pelaksana, ini akan
memberi kesan kepada tahap-tahap perubahan iaitu kesediaan, penyesuaian, komitmen, dan
institusionalisasi dalam sesebuah organisasi.

Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014

(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

99

Rujukan
Armenakis, A.. & Harris. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness.
Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169183.
Armenakis, A., Harris, S., & Feild, H. (1999). A Model For Institutionalizing Interventions Change.
Research in Organizational Change and Development, 12, 97128.
Armenakis, A., Harris, S., & Mossholder, K. 1993. Creating Readiness for Organizational Change.
Human Relations, 46(6), 681703.
Barrera, L. (2008). A Study Of Job Satisfaction , Organizational Commitment , And Readiness For
Change In Public Service Employees. Unpublished PhD Thesis. University of Phoenix.
Bernerth, J. (2004). Expanding Our Understanding of the Change Message. Human Resource
Development Review, 3(1), 3652.
Holt, Daniel, Armenakis, a. a., Feild, H. S., & Harris, S. G. (2007). Readiness for Organizational Change:
The Systematic Development of a Scale. The Journal of Applied Behavioral Science, 43(2), 232
255.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row.
Madsen, S. R., Miller, D., & John, C. R. (2005). Readiness for organizational change: Do organizational
commitment and social relationships in the workplace make a difference? Human Resource
Development Quarterly, 16(2), 213234.
Mohd Anuar & Zamiyah. (2010). Pelaksanaan Pentaksiran Kerja Kursus Kemahiran Hidup Bersepadu
Sekolah Menengah Dalam Bandar Di Daerah Kuantan, Pahang, http://eprints.utm.my/11356/1.
Neves, P. (2009). Readiness for Change: Contributions for Employees Level of Individual Change and
Turnover Intentions. Journal of Change Management, 9(2), 215231.
Pelan Pembangunan Pendidikan Malaysia 2013-2025 (Pendidikan Prasekolah hingga Lepas
Menengah). 2013. Putrajaya: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Walker, H. J., Armenakis, A. a., & Bernerth, J. B. (2007). Factors influencing organizational change
efforts: An integrative investigation of change content, context, process and individual
differences. Journal of Organizational Change Management, 20(6), 761773.
Yusof Boon & Mohd Musa. (2011). Kepemimpinan Guru Besar Dalam Pelaksanaan Pentaksiran
Berasaskan Sekolah (PBS) Di Sekolah Kebangsaan Daerah Kota Tinggi, Johor,
http://eprints.utm.my/11929/1

Proceeding of the International Conference On Humanities Sciences And Education ICHE2014

(E-ISB: 978-967-12022-1-0) 24-25 March 2014, Kuala Lumpur, MALAYSIA. Organized by
worldresearchconference.com

100