Osnove Menadžmenta

SKRIPTA
MARIN BUBLE: OSNOVE MENADMENTA

I.
MENADMENT: ZNANOST, TEORIJA I PRAKSA
Pojam menadmenta odnosi se na :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Proces
Nositelje odreenih funkcija
Vjetinu
Znanstvenu discipline
Profesiju
Funkciju u poduzeu.
Postoji nekoliko definicija menadmenta:

Menadment se definira kao process rada s drugima I pomou drugih na
ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu I
efikasnu upotrebu ogranienih resursa.
Koontz I Weihrich definiraju menadment kao process oblikovanja I
odravanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno
ostvaruju izabrane ciljeve.
Hellriegel I Slocum definiraju menadment kao vjetinu postizanja
uinjenog pomou drugih osoba.
Iz navedenih definicija menadmenta proizlaze neke bitne karakterisitke
menadmenta, a to su:
1. Rad s drugima I pomou drugih operativne zadatke ne obavlja
neposredno menadment, ve to ini s drugima I pomou drugih koji su
nositelji pojedinanih zadataka.
2. Ciljevi poduzea poduzee egzistira da bi ostvarilo odreene ciljeve
koji uvijek zahtijevaju zajedniku ili kolektivnu akciju. Ciljevi
determiniraju svrhu poduzea I njegov smjer. Oni su mjerilo uspjenosti
menademnta s obzirom da se ex post komparira ostvareno I zadano.
3. Efikasnost nasuprot efektivnosti menadment je odgovoran za
ravnoteu izmeu efektivnosti I efikasnosti. U tom se smislu
efikasnost definira kao odnos inputa I output, a efektivnost kao
veliina outouta koju menadment mora ostvariti.
eISPIT.com - Online ispiti i skripte
4. Ogranieni resursi resursi koji se rabe kao inputi u procesu

proizvodnje nisu neogranieni, ve im prijeti iscrpljenje. Stoga je nuno
da se s njima postupa racionalno. Meutim, kada to I ne bi bilo tako,
potreba racionalne uporabe raspoloivih resursa determinirana je
visinom cijene outputa.
5. Promjenjiva okolina okolina poduzea puna je promjena koje su sve
raznovrsnije, brojnije I dinaminije, pa okolina poduzea postaje
sloena, heterogena, dinamina I neizvjesna. U tom se kontekstu
menadmentu postavljaju dva osnovna zadatka: 1. Pripremiti se za
nastupajue promjene, 2. Prilagoditi se nastalim promjenama. Da bi se
pripremio za nastupajue promjene menademnt najprije kora
identificirati karakter I segmente okoline u kojoj poduzee egzistira
kako bi potom mogao odrediti primjerenu strategiju djelovanja prema
toj okolini.
Menader je osoba koja alocira ljudske I materijalne resurse te

usmjeruje operacije u poduzeu. Menader planira budunost I
pokuava odrediti najefikasniji put ostvarenja ciljeva. U obavljanju tih
funkcija svi se menaderi postavljaju prema izazovima. Moraju pronai
put da motviraju zaposlene I da poveaju ukupnu efektivnost,
efikasnost I proizvodnost svoje kompanije. Takoer, moraju prihvatiti
odgovornosti za utjecaj na drutvo.
Menader je osoba koja ostvaruje svoje zadae radei uz pomo drugih
ljudi I to onih nad kojima ima direktnu kompetenciju (njegovi
podreeni) I onih nad kojima nema direktnu kompetenciju (npr. tabni
specijalisti).
Kljune komponente efektivnog menadera:
1. Menader kao aktivni voa efektivan menader je aktivan
sudionik, a ne promatra u procesu rada. Njegova je glavna zadaa
da definira strategiju I void zaposlene prema njezinu ostvarenju;
pritom nije dovoljno da ima znanja, ve mora imati I strast za posao
koji obavlja.
2. Pozitivna radna okolina efektivni menader mora stvarati pozitivnu
radnu okolinu. To je takva radna okolina u kojoj menaderi stvaraju
uvjete koji potiu zaposlene na uspjeh, a istodobno uklanjaju uzroke
neuspjeha.
3. Mogunost ostvarenja visokih perfprmansi da bi se stvorile
mogunosti ostvarenja visokih performansi, nuno je ispuniti dva
osnovna preduvjeta, a to su: 1. Temeljito poznavanje posla I 2.

Opskrbljenost potrebnim resursima. Da bi se mogle ostvariti visoke
performanse, neophodno je das vi zaposleni temeljito poznaju svoj
posao da znaju to rade I kako to rade. To im saznanje omoguuje
ne samo da svoj posao obavljaju dobro na postojei nain ve I da
predlau, pa I sami poduzimaju, mjere da unaprijede postojei nain
rada. Uz to je jo potrebno da imaju adekvatne resusre. Ta
raspoloivost mora biti kvanititativna, kvalitativna, vremenska I
prostorna.
4. Poticaj za ostvarivanje visokih performansi menaderi moraju biti
aktivni u identificiranju motivacijskih faktora I oblikovanju prikladnih
naina stimulacije za visoke uinke.
Postoje dva osnovna tipa menadmenta:
1. Tipovi menadmenta s aspekta hijerarhijskih razina
2. Tipovi menadmenta s aspekta djelokruga odgovornosti.
TIPOVI MENADMENTA S ASPEKTA HIJERARHIJSKIH RAZINA dijele se na:
1. Top menadment (menaderi na najvioj razini) ine ga
menaderi na najvioj hijerarhijskoj razini I odgovorni su za poduzee
kao cjelinu. Nazivaju se predsjednik, predsjedavajui, izvrni director,
CEO (chief executive officer) I izvrni potpredsjednik. Vrhovni
menadment se brine za budunost poduzea. Meu njegove
najvanije aktivnosti spada komuniciranje zajednike vizije, oblikovanje
korporacijske kulture I njegovanje poduzetnikog duha koji moe
pomoi poduzeu da odri korak s brzim promjenama. Temeljna
odgovornost vrhovnog menadmenta manifestira se u sljedeem:
postavljanje ciljeva, drfiniranje strategije za ostvarenje postavljenih
ciljeva, monitoring I interpretacija eksterne okoline I donoenje odluka
koje utjeu na poduzee kao cjelinu.
2. Middle menadment (menaderi na srednjoj razini) ine ga
menaderi na srednoj razini organizacijske hijerarhije, a odgovorni su
za poslovne jedinice I glavne odjele u poduzeu. Srednja razina
menadmenta je odgovorna za implementaciju cjelokupne strategije I
politike koju definira vrhovni menadment. Orijentirana je na bliu
budunost te se od nje oekuje da uspostavi dobre odnose s
relevenatnom okolinom poduzea, ohrabrije timski rad I rijeava
konflikte. Primjeri tih menadera su rukovoditelj odjela za razvoj, za
financije, za prodaju I sl.
3. Lower ili first-line menadment (menaderi na prvoj razini)

ine ga menaderi direktno odgovorni za proizvodnju dobara I usluga.
Imaju nazive kao to su supervisor, line manager, section chief I office
manager. Njihova je primarna zadaa primjena pravila I procedura za
ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehnike asistencije I
motiviranje podreenih. Orijentirani sun a kratki rok ostvarivanje
dnevnih zadataka.
TIPOVI MENADMENTA S ASPEKTA DJELOKRUGA ODGOVORNOSTI dijele se na:
1. Funkcijski menaderi su odgovorni za odjele koji provode pojedine
funkcijske zadatke. Takvi su odjeli prodaje, nabave, financija,
proizvodnje, raunovodstva, ljudskih resursa I sl.
2. Linijski menaderi su odgovorni za odjele koji neposredno provode
temeljne zadatke poduzea, dok su tabni menaderi odgovorni za
odjele koji podupiru linijske odjele.
3. Generalni menaderi su odgovorni za nekoliko odjela (grupu odjela
sector division) koji obavljaju razliite funkcije.
4. Projektni menaderi su odgovorni za privremeni rad na projektu
koji ukljuuje sudjelovanje drugih osoba na slinoj razini u poduzeu. Ta
mu odgovornosti prestaje nakon to je project zavren.
TEMELJNE FUNKCIJE MENADMENTA SU:
1. PLANIRANJE sadri dijagnozu poslovnog poloaja poduzea,
odreivanje pravca djelovanja, ciljeve koje na tom putu treba ostvariti,
strategiju koju treba izabrati za ostvarenje tih ciljeva te menadersko
odluivanje u svim tim fazama. Planiranje se pojavljuje kao metoda
premoivanja jaza izmeu onoga gdje se poduzee nalazi I onoga gdje
se u budunosti eli nai.
2. ORGANIZIRANJE menadmentu se postavlja zadaa izbora
adekvatne organizacijske strukture, sustava upravljanja I ekonomskih
odnosa u poduzeu.
3. KADROVIRANJE je usmjereno na materijalizaciju organizacije
poduzea. Zadaa je kadroviranja dodijeliti te uloge konkretnim ljudima
koji e ih najbolje obavljati. To se ostvaruje identifikacijom raspoloivih
kadrova, regrutiranjem novih kadrova, selekcijom I profesionalnom
orijentacijom, promocijom, planiranjem karijere, kompenzacijama, te
osposobljavanjem I usavravanjem.
4. VOENJE oznauje fazu menadmenta u kojoj je potrebno da se svi
akteri procesa rada usmjere prema eljenom cilju.
5. KONTROLIRANJE oznauje postupak mjerenja ostvarenja izabranih

ciljeva I poduzimanje korektivnih akcija da se ti ciljevi ostvare. Mjerenje
ostvarenja ciljeva provodi se na osnovi praenja odstupanja od
planova.
UDIO VREMENA U OSTVARIVANJU POJEDINIH FUNKCIJA MENADMENTA
vrhovni menadment najvie vremena utroi na planiranje I organiziranje
poslova u poduzeu, dok menadment prve razine (lower management)
najvie vremena utroi na neposredno voenje zaposlenih u ostvarivanju
utvrenih ciljeva. Menadment srednje razine najvie vremena utroi na
organiziranje I voenje. Karakteristino je da sve tri razine menadmenta
podjednako vremena utroe na kadroviranju, to jo jednom naglaava
vanost te funkcije.
Oekuje se da e u budunosti nastati krupne promjene u menaderskim
aktivnostima. Tako e se aktivnosti menadera prve razine promijeniti na 4
naina:
1. Moraju preuzeti veu odgovornost za rad svojih odjela koji osiguravaju
vodstvo I potporu
2. Njihovi e poslovi biti preciznije definirani nego u prolosti
3. Radnici koje nadgledaju nee biti zadovoljni autoritativnim
menadmentom, oekivati e veu satisfakciju posla I eljeti e
participirati u odlukama koje utjeu na njihov rad
4. Njihov e se rad promijeniti
Oekuju se takoer promjene u radu srednje razine menadmenta kao to su:
1. Vei pomak prema tehnikim aspektima rada
2. Razvoj novih vjetina I znanja da bi se mogli ostvariti ciljevi prema
zahtjevima vrhovnog menadmenta
3. Porast sposobnosti uspjenog pregovaranja s prvom linijom menadera
da bi se dobio pristanak za ciljeve vrhovnog menadmenta
4. Utjecaj na stvaranje kompromisa I postizanje konsenzusa za dobivanje
potpore
5. Razvoj vjetine komuniciranja, posebno govornog, zbog prisutnosti
sastancima s drugim menaderima srednje razine I vrhovnim
menadmentom
6. Brzi razvoj podreenih opskrbljivanjem potrebnim znanjem.
ULOGE MENADERA dijele se u tri grupe:
1. INFORMACIJSKA ULOGA oznaava aktivnosti koje se primjenjuju za

odravanje I razvoj informacijske mree. Postoje tri informacijske uloge,
a to su :
OSOBA ZA NADZOR trai I prima informacije, skanira periodino I
izvjetava, odrava personalne kontakte.
PRENOSITELJ INFORMACIJA predaje informacije drugim lanovima
organizacije; alje biljeke I izvjetaje, obavlja telefonske pozive.
GLASNOGOVORNIK prenosi informacije lanovima putem govora,
izvjetaja, biljeki.
2. INTERPERSONALNA ULOGA oznaava one aktivnosti menadera
koje su usmejerene na rad s drugima zahtijeva dobro poznavanje
vjetina rada s drugima. Postoje etiri interpersonalne uloge, a to su:
REPREZENTANT izvrava ceremonijalne I simboline dunosti kao
to su pozdravljanje posjetitelja, potpisivanje legalnih dokumenata.
VOA usmjerava I motivira podreene: obuava, savjetuje I
komunicira s podreenima.
OSOBA ZA VEZE odrava informacijske veze unutar I izvan
organizacije: koristi potu, telefonske pozive sastanke.
3. ULOGA ODLUIVANJA oznaava aktivnosti koje se odnose na
donoenje odluka I poduzimanje akcija. Postoje etiri vrste uloga
odluivanja, a to su:
PODUZETNIK inicira projekte unapreenja: identificira nove ideje,
delegira odgovornost za ideje na druge.
KOREKTOR poduzima korektivne akcije za vrijeme neslaganja ili
kriza;rijeava konflikte izmeu podreenih;adaptira se na krize okoline.
ALOKATOR RESURSA odluuje tko e dobiti resurse, izrauje
raspored, budet, set prioriteta.
PREGOVARA predstavlja odjel za vrijeme pregovaranja o ugovoru
sa sindikatima, prodajama, nabavama, budetima; predstavlja interese
odjela.
MENADRSKE VJETINE su vjetine pod kojima se podrazumijeva skup
scifinih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja informacija, prakse dara. Dijele
se u4 kategorije, a to su:
1. KONCEPTUALNE VJETINE su sposobnost spoznaje poduzea kao
cjeline, prepoznavanje vanih elemenata u situaciji I razumijevanje
odnosa meu tim elementima. Ta vjetina ukljuuje menaderovu
sposobnost promiljanja, procesiranja informacija I planiranja. Ove
vjetine su potrebne za sve razine menadmenta, a posebice za razinu
vrhovnog menadmenta koji mora percipirati kljune elemente okoline
te razvijati globalne koncepte djelovanja.
2. VJETINE RADA S LJUDIMA predstavljaju sposobnost menadera da

radi s drugima I pomou drugih, kao I da radi uinkovito kao lan
grupe. Vjetine rada s ljudima od velike su vanosti za sve razine
menadmenta, a nisu zanemarive ni za nemenadere s obzirom na to
da I oni rade s ljudima svojim suradnicima ili neposrednim
menaderima.
3. TEHNIKE VJETINE oznaavaju poznavanje I vladanje znanjima
koja se odnose na performanse specifinih zadaa u poduzeu.
Ukljuuje znanje metoda, tehnika I alata karakteristinih z ate
specifine zadae. Takoer ukuljuuju specijalizirana znanja, analitiku
sposobnost I kompetentnu uporabu alata I tehnika za rjeavanje
problema u specifinim podrujima rada menadera. Tehnike su
vjetine najvanije za izvritelje (nemenadere) I prvu razinu
menadmenta poslovoe, nadzornike, razne efove odsjeka I sl.
4. VJETINE OBLIKOVANJA oznaavaju sposobnost menadera da
oblikuju rjeenja poslovnih problema, I to na nain od kojega e
poduzee imati najvie koristi. Moraju znati generirati I artikulirati
rjeenje problema, vodei pri tome rauna da to rjeenje bude
primjenjivo. Vjetine oblikovanja od naje su vanosti za vrhovni
menadment.
Kada se govori o menadmentu kao vjetini, vjetina se tada shvaa kao:
1. Talent, dar ili sposobnost ovjeka da odabere I upotrebljava sredstva I
metode za ostvarivanje odreenih ciljeva
2. Radnja za postizanje odreenih ciljeva
3. Skup pravila za ovjekovu djelatnost, razvijenu radi ostvarivanja
odreenih ciljeva.
Kada se govori o menadmentu kao znanosti treba razlikovati tri pojma

koja se u tom kontekstu rabe, a to su:
1. Znanstveni menadment pristup je menadmentu koji se temelji na
radu F.W. Taylora koji naglaava sljedea naela:
- Znanost (organizirano znanje) umjesto postupanje odoka.
- Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada
- Postizanje suradnje meu ljudskim biima umjesto kaotinog
individualizma
- Rad da bi se stvorio maksimalni output, a ne ogranieno output
- Maksimalni razvitak svih radnika radi prosperiteta njih I njihova
poduzea.
2. Znanost menadmenta primjena je statistikih metoda I metoda

operacijskog istraivanja prilikom rjeavanja problema I odluivanja.
Temelj na kojemu se razvila znanost menadmenta bio je scientific
management F.W.Taylora. Postoje tri kljune komponente znanosti
menadmenta, a to su:
- Znanost menadmenta je set kvanitativnih alata
- Znanost menadmenta rabi modele odluivanja
- Kvantitativni modeli pomau donositelju odluka; oni dodue ne
mogu supstituirati ili nadomjestiti menadera.
3. Znanost o menadmentu moe se definirati kao organizirano znanje o
menadmentu, koje je rezultiralo izuavanjem stoljetne prakse
menadmenta. Predmet istraivanja znanosti o menadmentu je
konkretna praksa menadmenta u kojoj se zbivaju razliite pojave I
procesi.
Da bi se neka ljudska aktivnost smatrala profesijom, obino se primjenjuju
tri kriterija:
1. Valja biti zasnovana na utvrenom, sistematski obraenom skupu
znanja, usvajanje kojega zahtijeva nekoliko godina intelektualne obuke
2. Mora se pridravati odreenih etikih (profesionalnih) standard te se
moraju slijediti pravila struke
3. Pristup mora biti ogranien na osobe koje imaju unaprijed odreene
kvalifikacije I iskustvo.
II.
OKOLINA PODUZEA
Okolina oznauje ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a

koje menadment mora respektirati prilikom donoenja odluka. Ona
neprekidno stvara I nove prilike I nove opasnosti za poduzee.
Postoje dva temeljna segmenta okoline-.
1. Eksterna okolina ine ju ire socijalne snage koje izvana utjeu na
poduzee
2. Interna okolina ine ju snage koje na poduzee utjeu iz njegove

nutrine.
EKSTERNA OKOLINA
Eksterna okolina obuhvaa sve one segmente okoline koji indirektno utjeu
na poduzee.
Dijeli se na:
1. Opa ili socijalna okolina ine ju snage koje nisu pod kontrolom
poduzea pa ih stoga ono mora promatrati I na njih reagirati. To su:
- Politiko pravna okolina politiki sustav nastoji stvoriri ravnoteu
izmeu konkurentskih interesa na ope prihvatljiv nain. U tom
sklopu posebnu ulogu ima drava, djelovanje koje se na poduzee
manifestira u sljedeem:
a) Utvrivanje zakonskog okvira brojni zakonski propisi direktno ili
indirektno ureuju poslovanje poduzea. Svi ti propisi bi se mogli
podijeliti na ope zakonske propise koji se podjednako odnose na
sva poduzea bez obzira na njegovu veliinu, djelatnost, lokaciju
I drugo I posebne zakonske propise koji se odnose ili na vrstu
poduzea ili na neku djelatnost ili pak na neke specifine aspekte
poslovanja.
b) Utjecaj na alokaciju resursa drava svojim mjerama utjee na
alokaciju resursa kako bi se poboljala ekonomska efikasnost.
c) Preraspodjela dohotka intervencije u raspodjeli dohotka koje
poduzimaju modern drave imaju kao cilj osigurati odgovarajuu
razinu socijalne sigurnosti.
d) Makroekonomska stabilizacija danas drava nastoji ublatit
konjukturne cikluse kako bi sprijeila kroninu nezaposlenost,
ekonomsku stagnaciju I inflaciju cijena te potakla gospodarski
rast. Monetarna I fisklana politika glavni su instrumenti koji su joj
na raspolaganju.
- Ekonomska okolina je veoma sloena kategorija, a odnosi se na
cjelokupno zdravlje ekonomskog sustava u kojemu operira
poduzee. Postoje 4 aspekta razmatranja ekonomske politike:
a) Poslovni ciklusi konjukturni ciklus je poslovni zaokret u
ukupnomu nacionalnom output, dohotku I zaposlenosti, obino
traje izmeu 2 I 10 godina, a obiljeava ga rasprostranjena
ekspanzija ili kontrakcija u mnogim sektorima gospodarstva.
Temeljne su prekretnice konjukturnog ciklusa vrhovi I dna, a
glavne su mu faze recesija I ekspanzija.
b) Globalna ekonomija svjetska se ekonomija sve vie integrira,

rue se barijere izmeu ekonomija pojedinih zemalja, stvaraju se
razliite ekonomske zajednice s tenjom k opoj globalizaciji
ekonomije. Poduzea se sve vie okreu svijetu, I to ne samo u
traenju prodajnog trita ve I u disperziji svoje proizvodnje,
istraivakih laboratorija, logistikih djelatnosti I drugog.
c) Unapreenje proizvodnosti proizvodnost je centralni izazov za
menadere u svim tipovima poduzea; pitaju se kako da izvuku
to vie iz svih raspoloivih resursa ljudskih, finanicjskih I
materijalnih.
d) Upravljanje ogranienim resursima menadment mora poticati
na racionalnije koritenje I tednju svih raspoloivih resursa.
Strategiju upravljanja resursima mogue je provesti na jedan od
4 sljedea naina:
Ulaganjem u mobilizaciju dalekih I marginalnih resursa iz
okoline
Porastom naglaska na recikliranje otpada
Porastom uporabe alternativnih izvora energije I materijala
Redizajniranjem proizvoda.
Socijalna okolina postoje 4 dimenzije socijalne okoline, a to su:
a) Demografske promjene osobito su vani veliina stanovnistva,
njegova zemljopisna rasprostranjenost, gustoa, trendovi
kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta I mortaliteta,
enidbe, zatim rasna, etnika I vjerska struktura.
b) Vrijednosti I vjerovanja ljudi stavovi, vjerovanja I vrijednosti koji
se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju bitnih implikacija s
obzirom na to da ih se mora uzimati u obzir prilikom donoenja
odluka.
c) Stavovi prema radu organizacijska lojalnost I radna etika dvije
su kljune toke odnosa prema radu.
d) Obrazovanje stanovnitva porast ope razine obrazovanja
stanovnitva utjee ne samo na trinu potranju ve I na
poslovnu orijentaciju poduzea.
Tehnoloka okolina posebno su vana 2 aspekta tehnologije koja
imaju bitne implikacije za menadment, a to su:
a) Process inovacija je sustavni razvoj I praktina aplikacija novih
ideja. To je process pretvaranja invencija (novog znanja) u nove
postupke, tehnike, tehnoloke procese, tehnologije, nove ili
poboljane proizvode.
b) Razvoj mikroelektronike razvoj mikroelektronike tehnologije
neki nazivaju novom industrijskom revolucijom. Mikroelektronika
se svrstava u bazne tehnologije ona je infrastrukturnog

znaenja za itavu elektroniku, a elektronika je nadalje
infrastruktura niza drugih podruja kao to su telekomunikacije,
informatika, raunarstvo, automatizacija I robotika.
2. Poslovna okolina ili okolina zadatka ine ju akteri u neposrednoj
okolini poduzea koji utjeu na njegovu sposobnost da tu okolinu
opsluuje. Poslovnu okolinu ili okolinu zadatka (task environment) ine:
- Konkurenti to su druga poduzea koja se natjeu za resurse.
Najoitiji resurs za koji se natjeu su kupci. Da bi se u tom
natjecanju pobijedilo, konkurenti se najprije koraju identificirati,
zatim pratiti, a potom I nadmudriti.
- Kupci kupci su osobe ili organizacije koje plaaju novcem da bi
dobile proizvod ili uslugu.
- Dobavljai su pojedinci I organizacije koje poduzee opskrbljuju
potrebnim
resursima
fizikim, ljudskim, financijskim I
informacijskim.
Dobavljai fizikih resursa opskrbljuju poduzee sirovinama I
materijalima, opremom, alatima, rezervnim dijelovima I drugim
materijalnim resursima.
Dobavljai ljudskih resursa osiguravaju poduzeu potrebne kadrove
kvalificirane za obavljanje tono odreenih poslova.
Dobavljai financijskih sredstava su razliiti investitori, meu kojima
se posebno istiu banke, dioniari, dravne agencije I drugi
investitori.
Danas postoje brojne organizacije koje poduzeu posreduju
potrebne informacije kao to su poslovne prognoze, analize trita,
procjene boniteta I sl.
- Regulatori su specifine organizacije u poslovnoj okolini koje imaju
mo kontrolirati, regulirati ili utjecati na politiku I praksu poduzea.
Obino se razlikuju 2 vrste regulatora:
a) Vladine agencije su takve organizacije koje formira vlada sa
zadaom da tite javnost od izvjesne poslovne prakse ili pak da
tite poduzea jedna od drugih (npr. Agencije za zatitu okoline,
agencije za patente, agencije za kontrolu kvalitete namirnica I
sl.)
b) Interesne grupe su poseban oblik regulacije, a formiraju se
voljom svojih lanova s namjerom da utjeu na poslovnu praksu
(npr. Grupe za zatitu kupaca, grupe protiv uporabe alkohola,
grupe za zatitu puaa I sl.)
- Sindikati danas su u mnogim poduzeima zaposlenici ujedno I
lanovi sindikata, to znai da sindikalna organizacija ima vrlo
brojno lanstvo. Zadaa je sindikata tititi svoje lanove od

samovolje poslodavaca te osigurati provedbu zakljuenih kolektivnih
ugovora I neprestano se boriti za poboljanje radnih uvjeta svojih
lanova I svih zaposlenih.
INTERNA OKOLINA
Interna okolina je onaj dio ukupne okoline poduzea koja se nalazi u njemu
samome pa stoga na nju moe u potpunosti utjecati.
Dijeli se na:
1. Organizacijsku strukturu koja predstavlja sveukupnost veza I
odnosa izmeu I unutar resursa poduzea. Svako poduzee oblikuje
svoju organizacijsku strukturu s namjenom da ona ispuni odgovarajuu
funkciju od kojih su prema J. Khanwalli, tri temeljne:
Treba omoguiti poduzeu da smanji internu I eksternu
neizvjesnost
Potrebno je osposobiti poduzee za obavljanje razliitih aktivnosti
uz prilagodbu utjecajima okoline
Osigurati uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.
Postoji 5 osnovnih tipova organizacijske strukture:
a) Funkcijska
b) Divizijska
c) Matrina
d) Procesna
e) Mrena
2. Organizacijsku kulturu koja oznaava ukupnost stavova,
vrijednosti, normi, vjerovanja I pogleda koje dijeli veina zaposlenika u
poduzeu. Usmjerava ponaanje zaposlenih u poduzeu koji, usvajajui
odreeni sustav vrijednosti, prihvaajui zadane norme ponaanja I
potujui odgovarajue obiaje I tradiciju, pridonose stvaranju
organizacijske klime u poduzeu I ostvarenju vizije, misije I ciljeva
poduzea.
3. Organizacijske resurse koji predtsvaljaju prirodne I proizvedene
stvari, ljudska znanja I sposobnosti kojima se mogu koristiti, bilo
neposredno, u potronji kao sredstvima za zadovoljenje potreba, bilo
posredno, u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih
proizvoda ili za pruanje odgovarajuih usluga. Ti resursi mogu se

svrstati u 4 temeljne skupine, a to su:
a) Fiziki resursi pod tim se razumijevaju graevinski objekti,
postrojenja I oprema, krupni alati I rezervni dijelovi, sirovine I
materijali I drugi materijalni resursi u poduzeu.
b) Ljudski resursi to je najvaniji dinamini I kreativni factor svakoga
poduzea koji stvara ideje, inovira, planira, pokree I ralizira
odreene pothvate u poduzeu.
c) Informacijski resursi za njih su karakteristina dva aspekta
kvantitativni I kvalitativni. Kvantitativni se odnosi na broj, vrstu I
tehnike karakteristike raunala, a kvalitativni se odnosi na
programsku potporu, informacijske sustave I ljudske resurse.
d) Financijski resursi obuhvaaju gotovinu I novane surrogate.
DJELOVANJE OKOLINE NA PODUZEE
Da bi se opisao utjecaj okoline na poduzee, mogue je koristiti se trima
temeljnim okvirnim naelima, a to su:
1. Promjene okoline I kompleksnost
Najmanje neizvjesna okolina karakteristina je za poduzea sa stabilnom I
jednostavnom okolinom. Nju karakterizira mali broj slinih faktora I
komponenti koje ostaju bazino iste I nisu promjenjive (npr. Industrija
sokova).
Poduzea s dinaminom ali jednostavnom okolinom imaju umjereni stupanj
neizvjesnosti koju karakterizira mali broj slinih faktora I komponenti koje su
u kontinuiranom procesu promjena (npr. Industrija odjee I industrija
glazbenih medija).
Umjerena neizvjesnost rezultira iz stabilne I kompleksne okoline koju
karakterizira veliki broj razliitih faktora I komponenti koje ostaju bazino iste
(npr. Automobilska industrija).
Vrlo dinamina I kompleksna okolina rezultira visokim stupnjem
neizvjesnosti, a koji je karakteristian po velikom broju razliitih faktora I
komponenti koje su u kontiniuranom procesu promjena (npr. Elektronika
industrija).
2. Konkurentske snage
Porterov model 5 konkurentskih snaga:
Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima

ova strategija determinira izbor konkurentske strategije
poduzea iji bi se temeljni cilj mogao izraziti kao tenja k
postizanju trinog uspjeha, uza zauzimanje to bolje pozicije
poduzea u okviru izabranog trinog segmenta.
Pojava novih konkurenata ili ulazak novih poduzea u grupaciju
oituje se kao prijetnja za postojea poduzea jer pojava novih
konkurenata izaziva poremeaje na konkurentskom tritu.
Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta neophodno je
stalno
analizirati
konkurentske
pritiske
jer
oni,
zbog
psihosocioloke dimenzije, presudno utjeu na formiranje
konkurentske situacije.
Konkurentska snaga dobavljaa kvalitetom svojih materijala I
sirovina koje nude, cijenom I pridravanjem dogovorenih rokova
isporuke dobavljai izravno utjeu na provedbu proizvodnog
procesa I kvalitetu finalnog proizvoda, a samim tim I na njegovu
prodajnu cijenu.
Konkurentska snaga kupaca utjecaj kupaca raste s jaanjem
njihove pregovarake snage. Najbolja pregovaraka pozicija
kupaca je ona koja nastaje kao rezultat snage cjenkanja kupaca.
3. Turbulentnost okoline
Opi oblik organizacijskih turbulencija je kriza, efekti koji mogu biti
pogubni za poduzee. Poduzea se tome suprostavljaju na razne naine
mnoga razvijaju krizne planove I krizne timove.
ODGOVOR PODUZEA NA OKOLINU
Postije 3 temeljne strategije:
1. Neovisna strategija na utjecaje okoline poduzee moe reagirati
tako da mijenjajui svoje potrebe, mijenja I poslovnu okolinu. Postoje tri
tipa ove strategije, a to su:
Konkurentni odgovor prvi odgovor poduzea na neizvjesnost u
okolini je da se upusti u natjecanje s konkurencijom. U tu se
svrhu koristi svojim specifinim prednostima ili poduzima
aktivnosti za unapreenje interne efikasnosti.
Odgovor putem odnosa s javnou pod tim se odnosima
podrazumijeva namjeran, planiran I Trajan napor u cilju
uspostavljanja I odravanja obostranog razumijevanja izmeu
poduzea I njegove javnosti.
Dobrovoljan odgovor to je upravljanje obvezama prema

razliitim interesnim grupama, uzrocima I socijalnim problemima.
2. Kooperativna strategija je nain na koji poduzee implicitno ili
eksplicitno kooperira s drugim elementima u svojoj okolini. Tu strategiju
poduzea poduzimaju u sluaju kad se zajednikim kacijama s drugima
reduciraju njihovi trokovi I rizik te u sluaju kad bi kooperacijom
porasla nihova mo. Postoje 4 tipa ove strategije, a to su:
Implicitna kooperacija to je jedan od naina na koji poduzea
usklauju svoje ponaanje, ali kad nema ni komunikacije niti
eksplicitnog nastojanja za koordinacijom ponaanja.
Kontrakting je oblik strategije koji poduzee poduzima kad se
povea njegova ovisnost o okolini I kad je potreban vei broj
onformacija da bi se upravljalo okolinom. Pretpostavlja
pregovaranje o razmjeni dobara, usluga, informacija, patenata I
sl. Za neko vremensko razdoblje.
Kooptacija je process apsorpacije elementa poslovne okoline u
vodstvo ili vodeu strukturu poduzea. Najei je oblik
kooptacije da se predstavnici organizacija koje bi mogle pomoi
ukljue u upravni odbor ili druge relevantne odbore poduzea.
Koalicija je blik kooperacije meu poduzeima u kojemu dvije ili
vie grupa koaliraju I djeluju zajedniki u odnosu prema nekoj
skupini pitanja za neko razdoblje. Najbolji primjer te strategije je
joint venture koji oznaava poslovni pothvat u kojemu zajedniki
djeluju dva ili vie poduzea radi ostvarenja nekog zajednikog
cilja.
3. Strategija manevriranja definira se kao svjestan napor poduzea
da mijenja granice svoje poslovne okoline. Postoje 4 tipa ove strategije,
a to su:
Izbor podruja djelovanja svako poduzee ve svojim osnutkom
definira podruje na kojem e djelovati I na kojemu ostaje sve
dotle dok ga sile u okolini ne prisile mijenjati ga.
Diverzifikacija oznaava proces u kojem kada poduzee vie ne
moe postojeom djelatnosu uspjeno reagirati na zahtjeve
svoje okline pa ulazi u nove djelatnosti, usvaja proizvodnju novih
proizvoda, iri se na nova zemljopisna podruja I sl. Postoje tri
tipa diverzifikacije:
a) Koncentrina diverzifikacija o njoj se govori kad poduzee
primjenjuje postojeu tehnologiju ili marketing u osvajanju
novog proizvoda namijenjenog novoj skupini kupaca.
b) Horizontalna diverzifikacija process u kojem poduzee

usmjerava napore u osvajanje novog proizvoda za postojee
kupce pritom mijenjajui tehnologiju.
c) Konglomeratska diverzifikacija process u kojem poduzee
moe pokuati s novim proizvodima koji nemaju nikakve veze
niti s njegovom postojeom tehnologijom, niti s njegovim
postojeim proizvodima, niti s njegovim postojeim tritima.
Integracija oznaava fiziko povezivanje poduzea radi
lakeg ovladavanja utjecajima iz okoline. Postoje tri oblika
integracije:
a) Spajanje (merger) je takav oblik integracije u kojemu se
dva ili vie poduzea spajaju I tako formiraju novo
poduzee.
b) Preuzimanje (takeover) je takav oblik integracije u kojemu
jedno poduzee kupuje drugo esto protiv njegove volje.
c) Akvizicija (acquisition) je sluaj kad jedno poduzee
preuzme drugo, pri emu drugo nastavlja operirati kao
podrunica poduzea koje ga je preuzelo.
Divestitura je postupak kada poduzee prodajom liava
jednog ili vie dijelova svoje djelatnosti.
IZBOR STRATEGIJE UPRAVLJANJA OKOLINOM

Da bi menadment odluio o izboru adekvatne strategije, moe primijeniti 3
sljedea naela:
1. Poduzea trebaju pokaati promijeniti odgovarajue elemente okoline
2. Poduzea trebaju izabrati odgovarajue strategije usmjerene na
pertinentne elemente okoline
3. Poduzea trebaju implementirati strategije koje nude najvie koristi uz
najnie trokove.
III.
ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA
S aspekta menadmenta etika uspostavlja standard u odnosu prema onomu

to je dobro ili loe u voenju I donoenju odluka. Bavi se internim
vrijednostima koje su dio organizacijske kulture I oblikuje odluke u vezi s
drutvenom odgovornou prema eksternoj okolini.
Prilokom donoenja odluka menadment uzima u obzir razliite vrijednosti I

norme. Vrijednosti upravljaju individulanim odlukama, osjeajima I akcijama,
a iz tih se vrijednosti deriviraju etike norme. Postoje 2 osnovne grupe tih
vrijednosti I normi, a to su:
1. Tradicionalne poslovne vrijednosti I norme obuhvaaju:
Sloboda pojedinca sauvati I zatititi slobodu svih lanova
drutva
Individualna odgovornost njegovati osobnu odgovornosti te
favorizirati institucije koje ohrabruju I osobnu odgovornost
svakog pojedinca
Rast (proizvodnost) njegovati duh I institucije koje ohrabruju
proizvodnju dobara I usluga te ekonomsko zdravlje
2. Drutvene vrijednosti I norme koje obuhvaaju:
Dostojanstvo ovjeka uvati I podupirati dostojanstvo svih ljudi;
poteno se ophoditi prema ostalima I tretirati ih kao ciljeve a ne
kao sredstvo. Omoguiti ljudima ostvarenje osnovnih ivotnih
potreba, tako da moe biti realiziran ivot dostojan ovjeka.
Zajednitvo (zajedniko dobro, solidarnost) ohrabriti ljude da
se brinu za druge. Omoguiti im razvijanje smisla za sudjelovanje
I pripadanje.
Pravednost (jednakost) teiti pravednoj raspodjeli dobara,
odgovornossti I moi. Ophoditi se poteno prema drugima, pa
ak I prema buduim generacijama. Pravednost se najbolje
dostie politikom demokracijom.
Kretiner navodi 8 alternativnih poslovnih filozofija koje su okvir za
klasifikaciju operativnih filozofija menadmenta, a to su:
1. Socijalni darvinizam prirodna selekcija koja doputa nesmetano,
garantirano poboljanje ljudskog karaktera.
2. Makijavelizam donoenje poslovnih odluka u svojoj je biti amoralno.
Moral je osobna stvar; u ekonomiji prevladava probitanost. Sredstvo
opravdava cilj.
3. Etiki relativizam drutveno odobravanje treba biti norma.
4. isti legalizam zakon je dosadna zapreka, a ne moralni vodi. Dobro
nasuprot loeg je etiko, a ne zakonsko pitanje.
5. Moralni legalizam zakon odreuje potivanje morala jer obuzdava
anarhinu stranu ljudske prirode.
6. Socijalna odgovornost poduzee je sposobno dovesti stvari u red
samo drutveno odgovornom samoregulacijom. Prirodni nusproizvod
samoregulacije znai manju potrebu mijeanja vanjskih faktora u

unutranje stvari poduzea.
7. Socijalna obvezatnost objektivni vanjski promatrai moraju nadzirati
organizacijske odluke/akcije da bi osigurali drutvenu odgovornost.
8. Pragmatizam kao tipino racionalan pojam, etika, kao I znanost, u
osnovi je process rijeavanja problema. Specifine akcije kao I
specifine situacijske injenice govore vie od rijei I ideala. Moralni I
drutveni napredak rezultat je autinomnog znanstvenog izbora u okviru
slobodnog poduzetnikog kapitalizma.
Postoje razliiti pristupi usustavljivanju etikih teorija:
1. Deskriptivna etika se odnosi na prouavanje I opisivanje morala ljudi,
kulture I drutva. Ona takoer provodi I komparacije razliitih moralnih
sustava, zakona, vjerovanja, principa I vrijednosti.
2. Normativna etika nastoji sustavno otkriti, razviti I opravdati glavne
principe, odnosno temelj moralnih vrijednosti nekoga moralnog
sustava. Ima 3 osnovne zadae:
Formirati te povezati u cjelinu razliite moralne norme, pravila I
vrijednosti drutva
Pronai temeljni princip iz kojega se mogu izvesti posebne ili
pojedinane norme
Na razliite naine opravdati temeljne principe moralnosti
3. Metaetika ukljuuje deskriptivnu I normativnu etiku ten eke
metaetike aktivnosti. Ponekad se naziva I analitika etika jer ukljuuje
I analizu. Ponajprije se bavi znaenjem moralnih termina I logikom
moralnog zakljuivanja.
MENADERSKA ETIKA se esto interpretira kao deskriptivna, opisujui
moralnost koja se primjenjuje u poslovanju, ali kao I normativna,
predstavljajui moral kojim se treba voditi u poslovnom procesu. Odnosi se
na istinitost I pravednost te sadrava mnotvo aspekata poput potene
konkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvene odgovornosti I
ponaanja poslovnih subjekata u zemlji I inozemstvu.
Pri donoenju odluka menaderi se esto slue normativnom etikom u okviru
koje su za njih relevantna ova 4 pristupa:
1. Utilitarni pristup razvili su ga J. Bentham I Joh Stuart Mill I taj pristup
smatra da moralno ponaanje proizvodi najvee dobro za najvei broj
ljudi. Usmjeren je na uinke, a ne na motive kojima se vode oni koji
ostvaruju te uinke. Ovaj pristup propisuje etike standarde za
menadere koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost I sukob

interesa.
2. Individualni pristup smatra da je ponaanje moralno kad najbolje
promovira osobne interese na dugi rok.
3. Moralno-pravni pristup proklamira da ljudska bia imaju
fundamentalna prava I slobode koje se ne mogu oduzeti individualnim
odlukama.
4. Pristup pravde smatra da moralna odluka mora biti zasnovana na
standardima jednakosti, nepristranosti I potenju. Razlikuju se 3 tipa
pravde:
Distributivna Pravda zahtijeva da tretman ljudi ne smije biti
zasnovan na arbitrarnim karakteristikama.
Proceduralna Pravda zahtijeva da se zaposleni pridravaju
pravila, s tim das u ta pravila pravedna I da ih zaposleni
dobrovoljno prihvaaju.
Kompenzacijska Pravda pokazuje da pojedincima treba biti
nadoknaena teta koju je uinila odgovorna strana.
Na etiki izbor menadera utjeu tri temeljne grupe faktora, a to su:
1. Individualne karakteristike svaka osoba, pa tako I menader ima
odreene individualne karakteristike koje ju ine razliitom od drugih
osoba. Postoje tri najvanije individualne karakteristike koje utjeu na
etiki izbor, a to su:
Vrijednosti su temeljna uvjerenja o tome to je dobro, a to
loe, odnosno to je pravo, a to krivo.
Snaga ega je osobna mjera snage uvjerenja
Lokus kontrole je atribut linosti koji mjeri stupanj vjerovanja
ljudi das u gospodari vlastite sudbine. Ljudi s internim lokusom
kontrole vjeruju da kontroliraju svoju vlastitu sudbinu, dok oni s
eksternim lokusim vjeruju da je ono to im se dogaa u ivotu
rezultat sree ili anse.
2. Strukturne varijable Postoji 5 osnovnih strukturnih varijabli koje
utjeu na etiki izbor menadera , a to su:
Formalna pravila I propisi putem opisa poslova I kodeksa
ponaanja reduciraju nejasnoe koje bi se mogle pojaviti prilikom
nekog etikog izbora ten a taj nain promiu etino ponaanje
Ponaanje nadreenih snaan je utjecaj na ponaanje
podreenih njihovo etino ili neetino ponaanje utjecati e na
etino odnosno neetino ponaanje podreenih.
Sustav procjene performansi moe takoer utjecati na etiki

izbor pa je stoga veoma vano kakav e sustav biti izabran u
dotinom poduzeu
Nagrade su usko povezane sa sustavom procjene performansi
Prtitisak posla u smislu njegova obavljanja u to veem opsegu,
u to kraim rokovima I sa to niim trokovima, moe takoer
utjecati na etino odnosno neetino ponaanje.
3. Organizacijska kultura jaka kultura koja podupire visoke etike
standarde snano I pozitivno utjee na etiko ponaanje menadera,
dok slaba kultura utjee na to da se menaderi vie oslanjaju na
supkulturne norme kao vodie vlastita ponaanja.
DRUTVENA ODGOVORNOST znai razlikovanje pravog od krivog I
injenje pravog.
10 zapovijedi drutvene odgovornosti poduzea su:
1. Poduzmi korektivne akcije prije nego se to izriito zahtijeva
2. Radi s graanima I drutvenim grupama na rjeavanju zajednikih
problema
3. Radi na uspostavljanju industrijskih standarda I propisa
4. Javno priznaj svoje greke
5. Ukljui se u prikladne socijalne programe
6. Pomozi u rjeavanju problema okoline
7. Prati promjene u drutvenoj okolini
8. Uspostavi I potuj korporacijska pravila ponaanja
9. Prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima
10.
Nastoj ostvariti profit na stalnoj osnovi.
Kod razumijevanja drutvene odgovornsti javljala se dilemma dali je
poduzee ekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje profita za svoje
vlasnike ili je socioekonomski entitet kojemu je cilj ostvarivanje ekonomskog I
socijalnog doprinosa drutvu. U ovisnosti o odgovoru na ta pitanja razlikuju
se 2 modela, a to su:
1. Stockholder model ili klasini ekonomski model koji polazi od toga da je
poduzee u privatnom vlasnitvu ted a za cilj ima iskljuivo
maksimiziranje profita.
2. Stakeholder model ili socioekonomski model koji polazi od toga da
poduzee nema samo jedan ve vie ciljeva ted a treba sluiti
cjelokupnom drutvu. U uem smislu stakeholder su one grupe o
kojima ovisi opstanak poduzea dioniari, zaposlenici, kupci,
dobavljai I sl.U irem smislu to su grupe pojedinaca koje mogu utjecati
na poduzee I na koje ono utjee svojim proizvodima, politikama I

radnim procesima protestne grupe, lokalna drutva, vladine
organizacije I sl.
VRSTE DRUTVENE ODGOVORNOSTI su:
1. Ekonomska odgovornost predstavlja odgovornost poduzea da
proizvodi dobra I usluge koje drutvo eli I da maksimizira profite za
svoje vlasnike I dioniare.
2. Zakonska odgovornost definira to drutvo smatra kao vano s
obzirom na primjereno ponaanje poduzea. Od poduzea se oekuje
da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli
mjerodavni organi.
3. Etika odgovornost ukljuuje ponaanja koja nisu neophodno
kodificirana u zakonu I ne smiju sluiti direktnim ekonomskim
interesima poduzea.
4. Diskrecijska odgovornost je iskljuivo dobrovoljna I void se
eljama poduzea da daje drutvene doprinose bez obveza u odnosu
prema ekonomiji, pravu ili etici.
STRATEGIJE DRUTVENE ODGOVORNOSTI
Postoje 4 tipa strategije:
1. Opstruktivna (obstructive) poduzea koja prihvaaju opstruktivnu
strategiju negiraju odgovornost u nastojanju da se odri status quo.
2. Defenzivna (defensive) ta se strategija koristi zakonskim
sredstvima I marketinkim akcijama da bi se izbjeglo preuzimanje
dodatnih odgovornosti.
3. Adaptivna (accommodative) adaptivna strategija znai da
poduzee prihvaa esto pod pritiskom drutvenu odgovornost za
svoje akcije, pokuavajui ispuniti ekonomsku, zakonsku I etiku
odgovornost
4. Proaktivna (proactive) primjena te strategije znai da poduzee
preuzima vodstvo u drutvenim pitanjima definiranjem programa
drutvene odgovornosti koji slui kao model drugima.
Kako bi poduzea postigla unapreenje etike klime I srutvene odgovornosti
poduzimaju adekvatne mjere kao to su:
1. Voenje pomou primjera najbolji je nain kako menaderi mogu
utjecati na etino ponaanje svojih zaposlenika. Osobni primjer je
najbolji nain utjeacaja na zaposlenike.
2. Etiki kodeks je formalin iskaz vrijednosti poduzea, uzimajui u

obzir etika I drutvena pitanja. Postoje 2 osnovna tipa toga kodeksa:
Iskazi zasnovani na principima oblikovani su tako da oponaaju
korporacijsku kulturu; definiraju temeljne vrijednosti I sadravaju
opi jezik o odgovornosti poduzea, kvaliteti proizvoda I
tretmanu zaposlenika. Opi iskazi zasnovani na principima esto
se nazivaju korporacijski kredo (corporate credos).
Iskazi zasnovani na politici openito skiciraju procedure koje e
se rabiti u specifinim etikim situacijama.
3. Etike strukture oznaavaju razliite organe u poduzeu koji su
zadueni
za
implementaciju
etinog
ponaanja.
Postoje
2
karakterisitna organa, a to su:
Etiki komitet je gupa direktora imenovana sa zadaom
nadgledanja etike poduzea
Etiki zastupnik specijalist je za poslovnu etiku koji je
postavljen za samostalnog lana upravnog odbora te djeluje kao
njegova savjest.
4. Etiki treninzi uenje etike je najbolji nain da se razvije etinost
ponaanja zaposlenika I etike vrue linije su posebne telefonske
linije kojima se zaposlenici koriste da bi prijavili etike problem koje
imaju sami ili ih uoavaju kod drugih.
5. Whistle-blowing zaposlenici koji razotkrivaju ilegalnu, nemoralnu ili
nezakonitu praksu poslodavca (zvidai). Oni najprije izvjetavaju
vlasnika o incident. Ako nakon toga nije nita uinjeno, obraaju se
menadmentu, etikom odboru ili drugim etikim organima u poduzeu
ako su osnovani. Ako ni tada nije nita uinjeno onda se obraaju
vanjskim institucijama, kao to su financijska policija, zastupnici,
novinari I sl.
IV.
PLANIRANJE
Cole smatra da je planiranje aktivnost koja ukljuuje odluke o ciljevima,

sredstvima, ponaanju I rezultatima.
Koontz I Weihrich smatraju da planiranje ukljuuje selekciju misije I ciljeva, te
akcije za njihovo ostvarenje; ono zahtijeva donoenje odluka, tj. Izbor izmeu
alternativnih buduih pravaca akcija.
Kreitner smatra da je planiranje process rjeavanja problema neizvjesnosti

pomou formuliranja buduih pravaca akcija za ostvarenje specifinih
rezultata.
Bateman I Zeithaml smatraju da je planiranje sustavni process tijekom
kojega se odluuje o ciljevima I aktivnostima koje e pojedinci, grupe, radne
jedinice I poduzee ostvariti u budunosti.
PLANIRANJE JE KOMPLEKSAN PROCES U KOJEMU SE NAJPRIJE
UTVRUJE VIZIJA PODUZEA IZ KOJE SE DEDUCIRA NJEGOVA MISIJA
KOJOM SE OSTVARUJE TA VIZIJA. IZ MISIJE SE POTOM IZVODE CILJEVI
ZA OSTVARENJE KOJIH TREBA FORMULIRATI ADEKVATNU STRATEGIJU
KOJU TREBA PREDOITI U PLANOVE I BUDETE.
U tom smislu planiranje treba poduzeu osigurati:
1. Da zna zato egzisitira I to je njegovo glavno podruje djelovanja
2. Da zna koje su njegove dobre I loe strane
3. Da zna koje povoljne prilike I prijetnje postavlja njegova eksterna
okolina
4. Da moe identificirati I uspostaviti odgovarajue standard performansi
5. Da ima set pravila ponaanja koje e slijediti zaposlenici u ispunjavanju
ciljeva poduzea.
Kreitner isite 2 konceptualna razloga zato je planiranje nuno:
1. Ogranienost resursa uvjetuje njihovu plansku upotrebu kako se ne
bi iznenada iscrpli I kako ne bi nastupile sve posljedice koje iz toga
slijede
2. Neizvjesnost okoline zahtijeva takoer planiranje, pri emu se olan
moe tretirati jednim od instrumenata ovladavanja tom okolinom.
Obino se razlikuju 3 tipa neizvjesnosti:
Neizvjesnost stanja kad se okolina ili njezin dio smatra
nepredvidivim
Neizvjesnost uinka kad se procjenjuju uinci okoline na
poduzee
Neizvjesnost odaziva kad se predviaju konzekvencije odaziva
poduzea na neizvjesnost okoline.
RAZINE PLANIRANJA
Vrhovni menadment se angaira u stratekom planiranju kod kojeg se
definiraju ciljevi koje treba postii kao I strategije kojima e se oni ostvarivati.
Srednji menadment se angaira u taktinom planiranju kod kojeg se

definira doprinos koji nie organizacijske jedinice mogu dati ostvarenju ciljeva
poduzea uz alociranje resurse.
Menadment na prvoj razini angaira se u operativnom planiranju koje je
usmjereno na definiranje pojedinanih zadaa koje treba obaviti u danom
vremenu uz raspoloive resurse.
TIPOVI PLANIRANJA
Postoje tri najpopularnija tipa planiranja, a to su:
1. Jednokratni planovi (single-use plans) se izrauju zbog
ispunjenja seta ciljeva za koje nije vjerojatno da e se ponoviti u
budunosti. Postoje 2 osnovne vrste:
Program se odnosi na provedbu jednokratnih ciljeva koji po
obuhvatu ine neki veliki pothvat, a koji moe zahtijevati vie
godina za ostvarenje, najee poduprt s jednim ili vie
projekata. Takvi su programi npr. Otvaranje nove tvornice,
uvoenje novih proizvodnih linija I sl.
Project - je takoer set planova za pstvarenje jenokratnog cilja,
manji je po podruju obuhvata I kompleksnosti od programa,
krai mu je vremenski horizont, esto je dio nekog programa.
Odnosi se na neki konkrentni problem
koji treba rijeiti u
odreenom vremenskom roku da bi se poduprlo ostvarenje
trajnih planova poduzea. Najee se koriste u podruju I&R-a I
marketinga.
2. Trajni planovi (standing plans) su tekui planovi koji se rabe da bi
osigurali smjernice za izvravanje repetitivnih zadaa u poduzeu. Oni
se, dakle, odnose na planiranje onih aktivnosti koje se redovito
ponavljaju tijekom planskog razdoblja. Omoguuju rutiniziranje procesa
donoenja odluka ime se u znatnoj mjeri olakava voenje poslovanja.
Postoje 3 osnovna tipa:
Politike kojima se preciziraju stavovi, naela, principi ili kriteriji
po kojima e se usmjeravati odluke I akcije u poslovanju
poduzea. Pomau usmjerivanju poslovne aktivnosti k ciljevima,
olakavajui koordinaciju I kontrolu, te istodobno sprjeavaju
odstupanja od planiranih aktivnosti I unose elemente sreenosti
u poslovanje poduzea.
Pravila su specifini zahtjevi koji ne doputaju slobodu
odluivanja, to znai das u direktivne naravi. Ona se nalaze I u
politikama I u procedurama.
Procedure ine kronoloke sekvence provedbe akcija kojima se

detaljno utvruje nain postupanja u buduim akcijama.
Procedure su takav instrument menadmenta kojim se propisuje
najbolji nain izvravanja posebno rutinskih I repetitivnih
poslova.
3. Kontingencijski planovi (contingency or scenario plans)
ponekad nazvani I scenarij definiraju odgovore poduzea u sluajevima
opasnosti ili zapreka. Oni mogu omoguiti odreeni stupanj
pripremeljenosti. Kontingencijsko planiranje je process determinacije
alternativnih pravaca akcija koje e se poduzeti ako doe do
poremeaja ili neprikladnosti usvojenih planova. Ono se provodi preko
4 toke akcija:
- U toki akcije 1 izrauju se temeljni planovi
- U toki akcije 2 temeljni su planovi izraeni te su istodobno
formalno utvreni najvaniji kontingencijski dogaaji koji e se uzeti
u razmatranje u iduoj etapi procesa planiranja.
- U toki akcije 3 menaderi specificiraju indikatore kontingencijskih
faktora koji im slue kao orijentir za aktiviranje kontingencijskih
planova.
- U toki kacije 4 menadment provodi temeljne planove ako nije
dolo do ostvarenja indikatora kontingencijskih dogaaja, odnosno
aktivira kontingencijski plan ako je do tog dolo.
ETAPE PROCESA PLANIRANJA
1. Situacijska analiza to je etapa koja prethodi planiranju, a svrha joj
je da istraivanjem eksternih I internih faktora omogui poduzeu
sagledavanje njegovih mogunosti u buduem razvoju. U pogledu
eksternih faktora istrauju se opasnosti koje prijete poduzeu, kao I
povoljne prilike koje mu se pruaju u buduem razvoju. to se tie
internih faktora istrauju se prednosti I slabosti koje poduzee ima u
odnosu prema svojim konkurentima, a koje mogu imati utjecaja na
njegov budui razvoj.
2. Postavljanje ciljeva ciljevi su kljuni element planiranja s obzirom
na to da pokazuju kamo poduzee treba stii u danom vremenskom
razdoblju. Postavljaju se za poduzee kao cjelinu I ue organizacijske
jedinice pri emu process postavljanja ciljeva moe ii odozgo prema
dolje, odozdo prema gore I kombinirano. U svakom sluaju postoji
hijerarhija ciljeva u okviru koje via razina oznauje kontrolnu toku za
niu razinu.
3. Razvoj planskih premise za svaki plan su kljune odreene

premise na kojima e se on zasnivati. U tom je smislu neophodno
provesti predvianje stanja I procesa te izradu odgovarajuih prognoza
kojima bi se dali odgovori na sljedea pitanja:
Koja vrsta trita, koji prozvodi, u kom opsegu I po kojoj cijeni?
Koji trokovi proizvodnje, ukljuivi plae I poreze?
Koja tehnologija proizvodnje I koja proizvodna sredstva?
Koja politika dividend?
Koja socijalna politika drutva? I sl.
U traenju odgovora na ta pitanja danas je razvijeno vie od 150
metoda predvianja koje su svrstane u 3 skupine:
METODE EKSTRAPOLACIJE primjenjuju se za predvianje budueg stanja
na temelju trendova razvoja iz prolosti. Tu se radi o preslikavanju prolosti u
budunost, koristei se ekstrapolacijom odreenih parametara, funkcionalnih
karakteristika I karakteristika susatava I struktura.
METODE PROCJENE EKSPERATA temelje se na prikupljanju, analiziranju I
usuglaavanju odgovora velikog broja eksperata za odreena pitanja iz
domene predvianja.
METODE SIMULACIJE zasnivaju se na izradi modela pomou kojega se
promjenom varijabli simulira ponaanje poduzea u budunosti. Simulacijski
model opisuje ponaanje stvarnosti kvantitativnim i/ili kvalitativnim izrazom.
Sastoji se od brojnih zavisnih varijabli kao to su profit, trite I razina
kvalitete koje se mijenjaju tijekom simulacije s promjenama nezavisnih
varijabli kao to su stopa inflacije, promjena konkurentskih cijena I stopa
nezaposlenosti.
4. Identificiranje alternativa Za ostvarenje postavljenih ciljeva ne
postoji samo jedan jedini put ve vie njih, pa je stoga neophodno
istraiti one alternative. Rijedak je sluaj planskih rjeenja koja nemaju
alternative, pa je stoga zadaa planiranja da se broj alternative
minimalizira generiranjem najboljih rjeenja. U tu se svrhu primjenjuju
brojne metode I modeli od kojih su tri najpoznatije: brainstorming,
morfoloka analiza I sinektika. Tri osnovna razloga zbog kojih se ne
moe nai apsolutno pravo rjeenje: 1) nepotpunost podataka, 2)
nedostatak vremena i 3) nemogunost kvantifikacije svih pojava.
5. Evaluacija alternativa identificirane alternativne pravce akcija
neophodno je vrednovati imajui na umu: 1) sredstva koja se moraju
angairati, 2) predvidive rezultate koji e se vjerojatno ostvariti, 3)

osnovnu svrhu I posebne ciljeve koji se ele postii.
6. Izbor alternative to je kljuna toka u procesu planiranja u kojoj
treba donijeti odluke o konkretnim pravcima akcije. Pri tome je nuno
polaziti od odreenih kriterija kao to su: 1) kriterij ekonominosti, 2)
kriterij minimalnog rizika, 3) kriterij minimalnog faktora, 4) kriterij
elastinosti.
7. Formuliranje izvedenih planova kad je donesena odluka p izboru
alternative, tada je zapravo utvren osnovni plan akcija poduzea. Bilo
bi nerealno oekivati da se taj plan ostvari ako ga ne prati niz
pomonih podupiruih planova. To su sve izvedeni planovi koji se
obino odnose na pojedina funkcijska podruja kojima je cilj osigurati
realizaciju osnovnog plana; oni su u funkciji ostvarenja tog plana.
8. Izrada budeta budet je iskaz planskih aktivnosti poduzea u
novanom izrazu. Postupak izrade budeta naziva se budetiranje, a
njime se provodi transformacija stratekih planova u godinje planove
izraene u financijskim veliinama. To je postupak kvatitativne
konverzije planova akcija. On je za menadment:
- Tono I pravodobno analitiko sredstvo
- Mogunost predvianja performansi
- Pomo u alokaciji raspoloivih resursa
- Mogunost kontrole tekuih performansi
- Pravodobno upozorenje na odstupanja od predvienog
- Pravodobni signal nadolazeih mogunosti I prijetnji
- Mogunost koritenja performansi iz prolosti kao orijentir za
budunost
Rezultat budetiranja je set budeta u kojima se daje vrijednosni prikaz
oekivanih rezultata, a koji se prvenstveno odnose na prihode I
rashode s rezultirajuim profitom, glavne bilanne stavke, tokove
gotovine I kapitalne izdatke.
VREMENSKI HORIZONT PLANIRANJA
Postoje 3 osnovna vremenska horizontal planiranja:
1. Dugorono razdoblje planiranja obino obuhvaa vremensko
razdoblje due od 5 godina, najee 10 godina. Takav plan ima vie
karakter predvianja s naglaskom na neke kljune aspekte budunosti
to su obino predvianja tehnolokog razvoja, predvianja trinih
kretanja te predvianja potrebnih resursa. Dugoroni plnovi tretiraju se
kao strateki.
2. Srednjorono razdoblje planiranja obino obuhvaa razdoblje

due od jedne godine, najee 5 godina. Takav plan je razrada
dugoronog plana s preciznijim odreenjem sredstava I naina
ostvarenja postavljenih ciljeva. Srednoroni planovi tretiraju se kao
strateki.
3. Kratkorono razdoblje planiranja obino obuhvaa razdoblje do
godine dana, u okviru njega obino se razlikuju osnovni I operativni
planovi. Kratkoroni planovi tretiraju se kao taktiki.
ODGOVORNOST ZA PLANIRANJE
U poduzeu su za planiranje odgovorne sljedee osobe:
1. Odbor direktora (Board of Directors) oznauje grupu ljudi koju su
izabrali dioniari sa zadaom da zastupaju njihove interese. Odbor
direktora ima obvezu utvrivanja korporacijske misije, ciljeva I
strategije. Kod nas ulogu odbora direktora ima nadzorni odbor.
2. Predsjednik, odnosno presjedajui odbora direktora (Chief
Executive Officer CEO) je obino predsjednik ili predsjedajui
odbora direktora te ujedno I predsjednik korporacije. CEO ima glavnu
ulogu u kompletnom procesu planiranja te je odgovoran za
implementaciju definirane strategije. U naem poduzeu tu ulogu
preuzima director poduzea.
3. Izvrni odbor ima vanu ulogu u procesu planiranja. Obino ga ini
najvie vodstvo u poduzeu. Broj njegovih lanova ovisi o veliini
poduzea. Zadaa mu je dvojaka pripremiti sve relevantne ulazne
podatke za predsjedajueg odbora(CEO), a koji se odnose na njihove
organizacijske jedinice, te ocijeniti razliite strateke planove koje na
temelju tih podataka razrauje CEO.
4. Linijski menaderi su osobe koje imaju formalne ovlasti I
odgovornosti. Njihova je uloga u procesu planiranja veoma vana, I to
zbog 2 razloga:
- Izvor su informacija neophodnih za planiranje
- Nositelji su provedbe planova.
Oni identificiraju, analiziraju I preporuuju alternativne programe I
izrauju budete te ih dostavljaju na odobrenje. Oni takoer
implementiraju odobrene planove.
5. Individualni planeri su oni menaderi koji se aktivno ukljuuju u
process planiranja. Ne samo to pridonose kvaliteti planiranja u
poduzeu kao cjelini ve su I nositelji planiranja u svojim
organizacijskim jedinicama I vlastitih individualnih aktivnosti.
6. Odjel za planiranje je grupa specijalista za planiranje organizirana

kao tabna sluba odgovarajue razine menadmenta.
7. Grupe za planiranje obino se sastoje od linijskih menadera te su
organizirane prema podrujima njihove specijalnosti ili posebnog
interesa. To sun pr. Grupa za planiranje prodaje, grupa za planiranje
proizvodnje I sl. Uz linijske menadere te grupe kao svoje lanove
mogu imati I osobe iz odjela za planiranje. Grupe za planiranje esto se
formiraju I na meudjelnoj osnovi. Temeljna je zadaa svih tih grupa
identificirati I analizirati alternative ciljeva svojih organizacijskih
jedinica te definirati glavne pravce akcija za ostvarenje tih ciljeva.
V.
STRATEGIJA I STRATEKO PLANIRANJE
Alfred D. Chandler Jr. bio je prvi autor koji je u knjizi Strategy and structure
definirao strategiju kao odreivanje dugoronih temeljnih ciljeva poduzea,
prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno odreivanje
koncepcija I izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.
James B. Quinn je definirao strategiju kao nacrt ili plan koji integrira glavne
ciljeve, politike I akcije poduzea u jedinstvenu cjelinu.
William F. Glueck je definirao strategiju kao sjedinjen, opsean I integriran
plan kojim se eli osigurati ostvarenje temeljnih ciljeva poduzea.
Mintzberg je definirao strategiju kao obrazac u obilju odluka ili kacija, model
koji je product bilo da je namjeravana strategija zaista relaizirana ili se radi o
trenutanoj neplaniranoj strategiji.
Stacey je definirao strategiju kao obrazac akcije to je po njegovu miljenju
ozbiljna, uzbudljiva I esto bizarna igra koju menaderi meusobno igraju
svakoga dana u vlastitu ili drugom poduzeu te s pojedincima u drugim
poduzeima ili izvan njih.
KOMPONENTE STRATEGIJE
Strategiju ine 4 temeljne komponenete:
1. Djelokrug determinira trite na kojemu e poduzee konkurirati.
Neka poduzea imaju uzak, a neka opet veoma irok djelokrug.
2. Razmjetaj resursa je onaj dio strategije kojim se odreuje nain
njihove alokacije po razliitim podrujima: u koja e podruja investirati
I koliko, a u koja e dezinvestirati.
3. Specifine kompetencije oznauju ono po emu se poduzee

posebno razlikuje od svojih konkurenata. Rije je o temeljnim
kompetencijama koje ine konkurentsku prednost koja moe biti u
razliitim podrujima poduzea superiornost u istraivanjima, vodstvo
u tehnologiji I sl.
4. Sinergija je oekivani rezultat odluka o djelokrugu, razmjetaju
resursa I specifinim kompetencijama. U tom smislu ona treba pokazati
kako se razliita podruja poslovanja meusobno dopunjuju, stvarajui
dodatni efekt.
RAZINE STRATEGIJE
Postoje 3 glavne razine:
1. Razina cjelokupnog poduzea: KORPORACIJSKA STRATEGIJA
naglaava razinu poduzea kao cjeline te razvija tzv. Holistiki pristup
koji poduzee promatra kao cjeloviti entitet.
2. Razina poslovne jedinice ili strateke poslovne jedinice: POSLOVNA
STRATEGIJA je karakterisitna za tzv. Multidivizijska poduzea, tj.
Ona koja u sastavu imaju jednu ili vie organizacijskih cjelina od kojih
svaka ima svoj biznis. U takvim sluajevima potrebno je za svaku od tih
jedinica definirati I odgovarajuu strategiju. Ona treba dati odgovor na
pitanje kako konkurirati na svakom od trita koje je poduzee
odabralo.
3. Razina poslovnog funkcijskog podruja: FUNKCIJSKA STRATEGIJA je
karakteristina za svako poduzee bez izuzetka s obzirom na to da
svako od njih ima odreena funkcijska podruja kao to su marketing,
financije, operatika, ljudski potencijali I razvoj.
STRATEKI MENADMENT
Wheelen I Hunger definiraju strateki menadment kao set menaderskih
odluka I akcija kojima se determiniraju dugorone performanse poduzea.
Pearce I Robinson ga odreuju kao set odluka I akcija koje rezultiraju u
formuliranju I implementaciji planova oblikovanih za ostvarenje ciljeva
poduzea.
Certo I Peter definiraju ga kao kontinuirani, iterativni process usmjeren na
odravanje organizacije kao cjeline primjereno oblikovane prema svojoj
okolini.
Postoji nekoliko temeljnih karakteristika stratekog menadmenta:
1. Strateki menadment je kontinuirani process koji permanentno traje u

poduzeu bez obzira na to to neke njegove aktivnosti dolaze vie, a
neke manje do izraaja u promatranom trenutku
2. Angaman menadera u procesu stratekog menadmenta manifestira
se u seriji etapa koje zapoinju nalizom okoline pa se nastavljaju na
postavljanje organizacijskog usmjerenja, formuliranje I implementaciju
strategije, do kontrole I evaluacije postojee strategije
3. U procesu stratekog menadmenta menaderi donose niz odluka I
poduzimaju niz akcija kojima se tei ostvarenju ciljeva poduzea
izraenih pomou odreenih perfprmansi
4. Das bi strateki menadment efektivno djelovao kao instrument
ostvarenja ciljeva poduzea, mora osigurati da se poduzee organizira
tako da moe adekvatno odgovoriti zahtjevima svoje promjenjive
okoline
5. Process stratekog menadmenta je iterativan zapoinje prvom
etapom, zavrava posljednjom etapim I tada poinje opet sa prvom
etapom.
Glavne etape procesa streatekog menadmenta su:
1. Provoenje analize okoline osnovna svrha analize okoline je
utvrditi kljune faktorew utjecaja na sadanji I budui razvoj poduzea,
a time I na izbor njegove strategije. Ova analiza treba utvrditi:
Nain na koji socioekonomske snage u iroj okolini stvaraju
mogunosti I nameu ogranienja poduzeima
Utjecaj vanih interesnih grupa I konkurenata na strategiju
poduzea
Prednosti I slabosti internih resursa I sposobnosti poduzea u
odnosu prema njegovoj konkurentskoj okolini.
Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se
orijentirati na tri grupe analiza, a to su:
a) Analiza ope ili socijalne okoline obino se provodi pomou
PEST analize kojoj je zadaa utvrditi prilike I prijetnje koje
proizlaze iz djelovanja politiko pravne (P), ekonomske (E),
socijalno kulturne (S), I tehnoloke (T) okoline. Pri tome se pod
prilikama podrazumijevaju vanjski imbenici I situacije koje
pomau poduzeu u ostvarivanju njegovih ciljeva. Prijetnje su oni
vanjski imbenici I situacije koje mogu potpuno onemoguiti
ostvarenje ciljeva poduzea, pa ak I dovesti u pitanje njegov
opstanak I razvitak.
b) Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka cilj ove analize je

itvrditi sve zahtjeve koje poduzeu postavlja specifini segment
eksterne okoline, a kojima ono mora na adekvatan nain
udovoljiti. Analiza se moe provoditi na 2 naina, a to su:
Stakeholder analiza stakeholder imaju vlastite poglede na
poduzee I oekivanja od poduzea su im razliita, pa sve
to ima razliitog utjecaja na poduzee.
Analiza konkurentske okoline usmjerena je na jedan
specifini segment mikrorazine. Njezina je zadaa utvrditi
sposobnost poduzea da efektivno djeluje na izabranom
tritu, tj.da ostvaruje rast profitabilnosti. Njezin osnovni
cilj je procjena stratekog utjecaja svake od analiziranih pet
konkurentskih snag ate izbor adekvatne strategije.
c) Analiza interne okoline interna analiza specifini je oblik
ispitivanja interne okoline poduzea.
Analiza resursa za provedbu svojih zadaa svako
poduzee raspolae odreenim resursima. Stoga svaka
analiza tih resursa mora zapoeti identifikacijom njihove
baze, a to znai od njihova obujma, prikladnosti,
suvremenosti, efikasnosti I drugih karakteristika. Ova
analiza treba rezultirati procjenom sposobnosti poduzea
da se odupre eksternim prijetnjama. Ta procjena se ne daje
u apsolutnim ve u relativnim izrazima kako bi se mogla
provoditi komparacija s konkurencijom. Glavna zadaa
interne analize je identificirati osebujne sposobnosti
poduzea kako bi menadment mogao koncentrirati na njih
svoju pozornost te njihovim razvojem odrati poziciju
trinog lidera.
Analiza kompetencija jompetencije ine ona obiljeja
poduzea kojima se ono razlikuje od konkurencije.
STANDARDNE KOMPETENCIJE temelj su svakog poduzea
s obzirom na to da osiguravaju onu razinu sposobnosti
poduzea na kojoj ono uope moe obaviti zadau za koju
je osnovano.
KLJUNE KOMPETENCIJE ine obiljeja po kojima poduzee
ima neku izrazitu prednost kojom osigurava veliko
zadovoljstvo kupcu, alit u prednost ne moe zadrati na
due vrijeme.
POTENCIJALNE KOMPETENCIJE su sposobnosti poduzea
koje proizlaze iz nekih njegovih tekuih obiljeja, ali
poduzee jo nije razvilo mehanizme kojima bi te

sposobnosti povezalo s drugim sposobnostima.
TEMELJNE KOMPETENCIJE ine sustavno povezanu
kombinaciju razliitih tehnologija I proizvodnih vjetina koje
slue pojedinom poduzeu kao temelj razvoja velikog broja
prozvoda. Takve kompetencije prepoznaju se po tome to
su kupcima prepoznatljive I vane, jedinstvene su u odnosu
prema konkurenciji, teko se mogu imitirati te otvaraju
potencijalni nastup na mnoga trita.
Analiza lanca vrijednosti concept analize vrijednosti uveo
je Porter koji je primijenio tu ideju na aktivnosti poduzea
kao cjeline, dokazujui da je to neophodno za separatno
ispitivanje svake od tih aktivnosti kako bi se identificirali
izvori konkurentskih prednosti. Sve te aktivnosti podijelio je
u dvije grupe:
PRIMARNE AKTIVNOSTI se odnose direktno na proizvodnju
ili isporuku usluga I ukljuuju, kako Porter inbound
logistics, operacije I outbound logistics, marketing I
prodaja I servis.
AKTIVNOSTI POTPORE ukljuuju infrastrukturu poduzea,
menadment ljudskih resursa, razvoj tehnologije I
nabavljanje.
Analiza performansi poduzea svrha ove analize jest
utvrditi je li poduzee sposobno ispuniti oekivanja
definirana ciljevoma I strategijama I uspostaviti mogunosti
komparacije tih performansi s drugima u industriji.
SWOT ANALIZA je razvijena ako sredstvo sustavske analize odnosa internih

prednosti I slabosti I eksternih povoljnih prilika I prijetnji. Olakava
komparaciju vanjskih prilika I prijetnji I unutarnjih prednosti I slabosti.
2. Postavljanje organizacijskog usmjerenja
VIZIJA PODUZEA - je jasna predoba buduih dogaaja, odnosno
dugoroni eljeni rezultat unutar kojega su zaposlenici slobodni
identificirati I rjeavati problem koji sun a putu njezina ostvarenja. Ona
je slika idealne budunosti poduzea.
MISIJA PODUZEA oznaava osnovnu funkciju ili zadau poduzea
koja se razlikuje od poduzea do poduzea. Misija opisuje vrijednosti,
aspiracije I razloge postojanja poduzea. Misija mora sadravati razlog
zbog kojeg poduzee postoji.
CILJ PODUZEA - se definira kao rezultat koji se eli postii; to je

eljeno budue stanje koje se oekuje da e poduzee ostvariti u
odreenom razdoblju. Ciljevi su konani rezultati planiranih aktivnosti
oni iskazuju to poduzee treba ostvariti, u kom opsegu I kada to treba
ostvariti. Stoga ciljevi trebaju biti kvantificirani kad je god mogue jer
se samo tako izraeni ciljevi mogu realno mjeriti tokom ostvarivanja.
Ostvarenjem ciljeva poduzee ostvaruje svoju misiju.
3. Formuliranje organizacijske strategije je process razvoja
dugoronih planova za efektivno upravljanje prilikama I prijetnjama iz
okoline s obzirom na snage I slabosti poduzea. Ono ukljuuje razvoj
adekvatnih strategija I postavljanje smjernica politika za ostvarenje
izabrane strategije.
KORPORACIJSKA STRATEGIJA naglauje razinu poduzea kao cjeline te
daje odgovor na pitanje djelokruga I razmjetaja resursa. Za ovu
strategiju karakteristine su dvije grupe strategija, a to su:
Glavna strategija je opi okvir akcija koje se razvijaju na
razini poduzea. Primjenjuje se najee kad poduzee
konkurira na pojedinanom tritu ili pak na nekoliko jako
povezanih trita. Postoje tri tipa ove strategije, a to su:
STRATEGIJA KONTINUITETA karakteristina je za poduzea
koja su dostigla razinu saturacije svojih zahtjeva pa stoga
svoju budunost zasnivaju na vrstom kontinuitetu bez
promjena.
STRATEGIJA RASTA karakterizira ona poduzea koja
nastoje poveati opseg svoga poslovanja polazei od
devize da je rast uvjet opstanka. Postoje 2 osnovne vrste
strategije rasta:
a) Strategija internog rasta je karakterisitna po tome to
se rast poduzea zasniva na ekspanziji postojeih
proizvoda I usluga. To se ostvaruje bilo ekspanzijom ili
penetracijom.
Ekspanzija se ostvaruje proirenjem trita
proizvodnje. Postoje 3 osnovna tipa ekspanzije:
ili
proirenjem
programa
Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih

proizvoda na nova trita ili nove trine segmente.
Proizvodna ekspanzija zasnovana je na razvoju
asortimana proizvoda ili usluga na postojeim tritima.
Kombinirana ekspanzija jest strategija koja ukljuuje

istodobni razvoj s novim proizvodima I proizvodnim
inaicama na novim tritima I trinim segmentima.
Penetracija oznaava rast poduzea koji se ostvaruje poveanjem njegova

udjela na ve osvojenu tritu s postojeim proizvodima.
b) Strategija eksternog rasta ostvaruje se vertikalnom,
horizontalnom ili kombiniranom integracijom.
Vertikalna integracija usmjeruje poduzee prema razliitim stadijima
postojeeg lanca vrijednosti.
Horizontalna integracija je usmjerena prema istim djelatnostima to znai
da je odreena istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na
razvojnim aktivnostima na postojeoj djelatnosti I asortimanu, uz uporabu
postojeih organizacijskih znanja.
Kombinirana integracija usmjerena je na potupno razliite djelatnosti, a
motivirana je razliitim stratekim ciljevima od stjecanja novih nosivih
kompetencija ili pak stvaranja posve novih industrija ili trita, do
iskoritavanja financijskih, menaderskih ili trinih sinergija.
Postoje 2 osnovne vrste strategija eksternog rasta:
1. Koncentrirana (povezana) diverzifikacija je takva strategija kojom
poduzee ulazi u djelatnosti koje imaju neku vrstu meusobne veze u
jedinstvenoj ili vezanoj tehnologiji, istovjetnim znanjima I potrebama za
osobljem,
zajednikim
distribucijskim
kanalima,
zajednikim
dobavljaima I izvorima sirovina, slinim proizvodnim metodama,
slinoj vrsti menaderskog know-howa, preklapanju trita ili emu
drugomu.
2. Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija je takva strategija kojom
poduzee dodaje nove proizvode ili usluge koji su znatno razliiti od
njegovih postojwih proizvoda ili usluga.
STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA kriza oznaava situaciju opasnosti
za opstanaka poduzea. To je neplanirani I neeljeni process koji je u
stanju supstancijalno ugroziti ili u potpunosti onemoguiti razvojne
mogunosti poduzea. Postoje dvije temeljne strategije za krizne
situacije, a to su:
Strategija konsolidacije I obnavljanja cilj ove strategije je
preivljavanje poduzea u kljunim djelatnostima putem
podizanja njegove konkurentske sposobnosti. U tu svrhu

menadment ima na raspolaganju tri potencijalna tipa strategije:
a) Strateki zaokret ima za cilj uspostavljanje naruenog sklada
izmeu poduzea I njegove okoline promjenom njegove
strateke pozicije. Svrha mu je da putem brzih I radikalnih
promjena preokrene negativne trendove I vrati poduzee na
pravi put uspjeha.
b) Probir I fokusiranje je takva strategija kojom se provodi
selekcija I fokusiranje na one djelatnosti koje nude izglede za
ostvarivanje konkurentske prednosti.
c) Kontrakcija je takva strategija kojom se poduzee osloboa
onih dijelova svoje poslovne I organizacijske strukture koji
stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnosu I koji su
smetnja ostvarivanju stratekih ciljeva. Izvodi se prodajom
dijela biznisa ili prodajom postojee imovine.
Strategija naputanja djelatnosti svrha ove strategije je da
poduzee napusti one djelatnosti koje nemaju izglednu
budunost I to bilo prodsjom, gaenjem ili preorijentacijom
poslovanja u drugu industriju.
Postoje 3 osnovna tipa ove
strategije:
a) Strategija ubiranja plodova oznauje fazni oblik naputanja
djelatnosti u kojemu se prije izlaska nastoji ubirati plodovi ,
tj. Nadzirati dezinvesticije kako bi se poboljao cash flow u
razdoblju izlaska.
b) Prodaja poduzea ili dijela poduzea - provodi se kad ne
postoji odriva konkurentska prednost poduzea, kad se bitno
mijenja misija I vizija poduzea ili ako postoji posebni
financijski motiv vlasnika.
c) Gaenje (likvidacija) poduzea ili dijela poduzea provodi se
u onim sluajevima kad naputanje djelatnosti prodajom nije
ekonomski racionalno, a katkad uope nije mogue prodati
poslovni entitet drugima.
Modeli poslovnog portfelja karakteristini su za
poduzea koja imaju mnogo razliitih poslova, a
posebno kad ti poslovi nisu meusobno povezani.
Poslovni portfelj koordinira tok resursa uz diverzifikaciju
rizika meu stratekim poslovnim cjelinama kako bi se
osigurao relativno trajni opstanak I razvoj svake od tih
cjelina I poduzea u cjelini. Postoje 4 tipa poslovnog
portfelja, a to su:
a) Jednostavni portfelj dinamino ureuje poslovanje

poduzea na 4 strateka podruja unutar kojih se
nalaze strateke poslovne jedinice. Iz njega se vidi
sadanja uloga ili potencijalna budua uloga svake
strateke poslovne jedinice.
b) Diferencirani portfelj oblikovan je na tri strateka
podruja, a unutar svakog od njih su potpodruja.
Diferenciran je na temelju dva kriterija privlanosti
trita I konkurentne snage strateke cjeline.
c) Portfelj konkurentskih prednosti orijentiran je na
utvrivanja stratekih prednosti poduzea I njegovih
stratekih cjelina. U tom se smislu kombiniraju dvije
dimenzije broj I veliina stratekih mogunosti.
d) Strateki domino oznauje paletu potencijalnih
stratekih izbora za svaku strateku poslovnu cjelinu,
a u odnosu prema odgovoru na dva pitanja: GDJE
KONKURIRATI? I KAKO KONKURIRATI?
POSLOVNE STRATEGIJE obino se usredotouju na poslovnu jedinicu ili
razinu proizvoda te razmatra unapreenje konkurentne pozicije proizvoda ili
usluge poduzea u specifinoj industriji ili trinom segment koji opsluuje
poslovna jedinica. Poslovne strategije mogu se razmatrati sa 2 aspekta, I to:
Generike poslovne strategije M.Porter je razvio

koncept generikih poslovnih strategija. Taj concept
poslovnih strategija temelji se na njegovoj tvrdnji da je
bit poslovne strategije opredjeljivanje puta do dosezanja
konkurentne prednosti za pojedino strateko poslovno
podruje, odnosno jedinicu poduzea. Postoje tri tipa
poslovnih strategija:
a) Strategija diferencijacije naglauje konkurenciju
putem unikatnih proizvoda na cijelom tritu, a to se
postie inovacijom proizvoda, viskom kvalitetom,
razvijenim
servisom
kupaca,
garancijama
za
proizvod, dizajnom I sl.
b) Strategija voenja trokova naglauje konkurenciju
putem niskih trokova na cijelom tritu.
c) Strategoija fokusiranja naglauje konkurenciju
usredotoenu na odreeni trini segment, a koja se
provodi putem specijalnog unikatnog proizvoda ili
putem niskih trokova prozivoda.
Strategije ivotnoga ciklusa proizvoda poslovna

strategija koja zahtijeva odreene razliite funkcijske
strategije koje moraju podupirati ostvarivanje poslovne
strategije.
FUNKCIJSKE STRATEGIJE su sve one strategije koje su usmjerene na

pojedina funkcijska podruja, a koja podupiru ostvarivanje korporacijskih I
poslovnih strategija. Postoji 5 osnovnih funkcijskih strategija, a to su:
Istraivako razvojne strategije - zahtijevaju strateke

odluke o vlastitu istraivanju I razvijanju ili o kupnji tuih
licenci
Marketinke strategije u okviru njih moe se odluiti o:
a) Strategiji pritiskanja (push strategy) koja s
prodajnim akcijama, rasprodajama, politikom popusta
I slinim pospjeuje prodaju
b) Strategiji povlaenja (pull strategy) koja s
pozicioniranjem proizvoda na policama u trgovinama,
s ekonomskom propagandom I promocijom robe
privlai kupca.
Strategija proizvodnje zahtijeva odluke o tome kako I
gdje proizovditi, kakvu razinu vertikalne integracije
razvijati, da li je potrebno razvijati pojedinanu,
masovnu ili serijsku proizvodnju, kakve proizvodne
sustave upotrijebiti I sl.
Strategija ljudskih resursa esto opredjeljuju odnos
poduzea prema zapoljavanju radne snage razliitih
kvalifikacija, unutarnjem ili vanjskom regrutiranju
kadra, razvijanju ili osposobljavanju kadrova poduzea,
nainu selekcije I nainu ocjenjivanja te nagraivanju
zaposlenika I sl.
Strategija
financiranja
opredjeljuje
strateko
ponaanje poduzea u vezi s odnosom poduzea
prema tuim kratkoronim I dugoronim izvorima
kapitala, zatim prema praenju optimalne strukture
izvora financijranja, osiguranju likvidnosti I sl.
4. IMPLEMENTACIJA
STRATEGIJE
mnogi
smatraju
da
se
implementacija strategije sastoji u analizi stratekog izbora, analizi
organizacijske strukture, analizi organizacijske kulture, izboru pristupa
implementaciji I evaluaciji rezultata implementacije.
Procesni pristup implementaciji strategije sastoji se od:

Analiza stratekog izbora treba utvrditi kolike promjene mora
nainiti poduzee da bi ta imlementacija bila uspjena. Postoji 5
stratekih promjena:
a) Strategija kontinuiteta ta je strategija takav oblik
implemetacije u kojemu se ve postojea strategija, strategija
koja je prihvaena I implementirana u prethodnom razdoblju
nastavlja.
b) Rutinska promjena strategije ukljuuje normalne promjene
usmjerene na pridobivanje atraktivnih kupaca.
c) Ograniena promjena strategije ukljuuje nuenje novih
proizvoda na novim tritima unutar usvijene klase proizvoda.
d) Radikalna promjena strategije pretpostavlja velike
reorgamizacije u poduzeu, a uvijek dolazi do izraaja kad se
radi o spajanjima I preuzimanju.
e) Organizacijsko preusmjerenje pretpostavlja promjene u viziji
I misij poduzea.
David Brodwin I L.J. Bourgeois sugeriraju 5 fundamentalnih pristupa
implementaciji strategije:
Komandni pristup karakterizira ga upotreba moi u razvoju I
provoenju strategije. Pritom glavnu rije ima menader koji strogo
namee svoje analize I vienja strategije te sam ili uz pomo tima
stratega bira najbolju opciju, a njezinu implemenatciju preputa
podreenima.
Pristup temeljen na organizacijskim promjenama usmjeren je na
provedbu izabrane strategije promjenama organizacijske strukture koju
provodi viskoka razina menadmenta.
Kolaborativni pristup temelji se na timskom radu menadera u
formuliranju I implementaciji nove strategije. To potie I ohrabruje da
se osmisli vie rjeenja kako bi se iz svakog prijedloga preuzelo ono
najbolje I na kraju sastavila optimalna strategija.
Kulturoloki pristup karakterizira ga orijentacija na korporacijsku
kulturu o kojoj se mora voditi rauna pri implemenatciji strategije. U
tom smislu menadment upoznaje izvritelje s novom strategijom koju
je prije razvio iz vlastite vizije, a nakon toga im doputa da sami
neposredno provode I organiziraju svoje radne aktivnosti u skladu s
ciljevima poduzea.
Pristup temeljen na rastu karakterizira ga istodobni rad menadera
na formuliranju I implemantaciji strategije.
5. KONTROLA I EVALUACIJA STRATEGIJE ine poseban tip

organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring I evaluaciju
procesa stratekog menadmenta u svrhu osiguranja njegove potpune
funkcionalnosti I daljnjeg unapreenja. To se postie nadgledanjem
aktualnih performansi I njihovom komparacijom s utvrenim
standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja I
njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija.
POVRATNA VEZA je informacijski input za svaku prethodnu etapu u
procesu stratekog menadmenta koja joj indicira dogaaju li se
aktivnosti sljedee etape u skladu s planiranim. Tako dobivena
informacija slui menadmentu za evaluaciju procesa I poduzimanje
korektivnih akcija.
VI.
DONOENJE ODLUKA
Odluivanje je kreativan process koji se ostvaruje racionalno, uz tri sljedee

pretpostavke:
Da postoji jasno razumijevanje alternativnih pravaca putem kojih se
mogu ostvariti postavljeni ciljevi uz postojee prilike I ogranienja
Da postoje informacije I sposobnost donositelja odluka za analizu I
evaluaciju alternativa u okviru postavljenih ciljeva
Da postoji elja donositelja odluka za iznalaenje najbolje alternativne
solucije koja mora biti efikasna za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Odluka je smjer, putokaz, odnosno pravac djelovanja ili akcije za onoga tko ju
mora provesti u ivot.
Drucker razlikuje strateke, taktike I rutinske odluke.
Strateke odluke se donose na stratekoj razini, taktike na taktikoj, a na
operativnoj razini donose se rutinske odluke.
Hellriegel I Slocum razlukiju rutinske, adaptivne I inovativne odluke.
to je problem vie poznat, odluka e imati rutinski karakter, dok e nizak
stupanj spoznaje problema zahtijevati inovativne odluke.
Programirane odluke su odluke koje se odnose na poznate problem s
unaprijed odreenim nainom rjeavanja.
Neprogramirane odluke su odluke koje se odnose na neprogramirane

problem, a u krajnjem sluaju nije ni poznat nain njihova rjeavanja.
Hellriegel I Slocum smatraju da postoje 4 sljedea preduvjeta donoenju
odluka:
1.
2.
3.
4.
Postojanje nesklada izmeu stanja I cilja

Svijest donositelja odluka o znaenju tog nesklada
Motiviranost donositelja odluka da djeluje na taj nesklad
Raspolaganje donositelja odluka adekvatnim resursima kojima bi
mogao djelovati na uklanjanje tog nesklada.
Proces donoenja odluka opisan je na 2 najvanija naina:
KLASINI MODEL to je preskriptivni pristup koji upuuje

menadere kako trebaju donositi odluke. Razvijen je na
pretpostavci das u menaderi logini I racionalni ted a uvijek
donose odluke koje su u najboljem inters za poduzee. Temelji se
na sljedeim pretpostavkama:
o Donositelj odluka djeluje na ostvarenju unaprijed utvrenih
ciljeva. Problemi koji mu se na tom putumogu pojaviti
mogu se precizno definirati I formulirati.
o Donositelj odluka djeluje u uvjetima sigurnosti
o Kriteriji za evaluaciju alternative su poznati
o Donositelj odluka logiki I racionalno evaluira sve aspekte
situacije u kojoj odluuje.
Klasini model normativna je karaktera jer utvruje kako menader treba

donositi odluke. Vrijednost mu je u tome to pomae menaderima da
postanu racionalniji u donoenju odluka.
ADMINISTRATIVNI MODEL to je pristup koji upuuje menadere

kako se donose odluke. Razvijen je na pretpostavci da
racionalnost I logika nisu uvijek sastvani dio procesa odluivanja.
Model se temelji na spoznaji da menaderi nemaju kompletne I
perfektne informacije, da uzimaju u obzir ogranienu
racionalnost I da tee satisfakciji, a ne maksimizaciji rjeenja.
Pretpostavke ovog modela su:
o Odluke o ciljevima esto su neodreene, konfliktne I nema
konsenzusa meu menaderima. Menaderi esto ne
zamjeuju problem ili prilike koje postoje u poduzeu.
o Ne primjenjuju se uvijek racionalne procedure, a I kad se

rabe ograniene sun a jednostavne problem koji ne
obuhvaaju kompleksnost situacije.
o Traenje alternative je ogranieno jer su ogranieni fiziki,
financijski, ljudski I informacijski resursi.
o Veina menadera sklonija je satisfakciji nego maksimizaciji
dijelom stoga to imaju ograniene informacije, a dijelom
stoga to imaju neodreene kriterije da bi oblikovali
maksimalno rjeenje.
Administrativni model odluivanja deskriptivnog je karaktera s
obzirom na to da opisuje kako menader stvarno donosi odluke
u kompleksnim situacijama, a ne propisuje kako on to treba
raditi, to ini klasini model.
Donoenje odluka je misaoni process koji ima svoj tok I koji se podvrgava
odreenim pravilima. Postoje 3 faze u donoenju odluka:
1. Generiranje alternativnih rjeenja nakon to su definirani ciljevi I
planske premise, menadmentu ostaje da razvije adekvatne alternative
za ostvarivanje tih ciljeva.
Brainstorming smatra se jednom od najstarijih I najpoznatijih
intuitivnih, kreativnih metoda generiranja ideja. Razvijene su
njezine brojne varijante, ali se upotrebljava I u svom izvornom
obliku, a sastoji se od:
- Formuliranja problema problem koji treba rijeiti moe se definirati
ekstenzivno ili sublimirano. U prvom su sluaju odgovori esto
neprecizni, ali su bogati idejama, dok su u drugom sluaju odgovori
precizni, ali je manje ideja.
- Iznoenje ideja grupa ljudi koja se obino sastoji od 5 do 12 osoba
izdvaja se u posebnu prosotriju u kojoj u trajanju od 30 minuta ili
vie iznosi ideje za rjeenje definiranog problema.
- Evaluacija ideje nakon to su prikupljene, ideje za rjeenje
problema obrauju se u odgovarajuim slubama poduzea.
Morfoloka analiza polazi od toga da se u veini sluajeva u
kojima postoji mnotvo parcijalnih rjeenja nekog problema
izmeu njih moe uspostaviti odreena zakonitost. U njoj se
problem ralanjuje tako da se u pretkolonu unose elemnti
problema ili utjecajne veliine, a u zaglavlju matrice, odnosno
njezinim recima, unose elementarna rjeenja. Spajanje
elementarnih rjeenja punom linijom oznauje jedno, a
isprekidanom linijom drugo rjeenje danog problema.
Sinektika Cilj ove metode je stvaranje jedne precizne ideje za

rjeenje odreenog problema, a ne generiranje mnotva ideja
kao to je bio cilj brainstorminga. Sinektika se temelji na
saznanju da se kreativno I produktivno miljenje esto I
dugotrajno zbiva u sferi podsvjesnog I da kreativnom procesu
generiranja ideja posebno pogoduju asocojacije izmeu
analogija.
U svrhu evaluacije alternativnih rjeenja razvijene su razliite metode od

kojih se 2 najee rabe, a to su:
Marginalna (granina) analiza je metoda kojom se analiziraju odnosi

ukupnih, prosjenih I graninih veliina.
Cost effectiveness analiza unapreenje je marginalne analize na
podrujima na kojima treba ocjenjivati prihvatljivost neke alternative I s
aspekta kvantitativnih faktora. Ona nastoji pronai najbolji omjer
izmeu koristi I trokova, tj. Dati odgovor na pitanje kako uz najnie
trokove ostvariti neki cilj, odnosno kako uza zadane trokove ostvariti
najvee vrijednosti.
Koontz I Weihrich formuliraju 3 osnovna pristupa u izboru alternativnih

rjeenja:
Iskustveni iskustvo bi se moglo definirati kao neka vrsta datoteke

osobnih informacija, uloga koje je bitna u donoenju odluka. Ono se
primjenjuje ve pri stjecanju prvih informacija te raste sve do razine
kad je kvantum informacija toliki da se njihova povezanost moe
sagledati samo kvantitativnom analizom.
Eksperimentalni eksperimentom se provjeravaju posljedice koje e
se desiti u praksi izborom nekog od alternativnih rjeenja.
Istraivaki istraivanje I analiza je najefikasnija tehnika selekcije
alternativnih rjeenja. Postoji logika analiza koja se slui
zakonima logike u analiziranju pojedinih alternativnih rjeenja I
kvanititativna analiza koja se slui matematiko-statistikim
metodama.
Grupno odluivanje ima najea 3 oblika, a to su:

o Interaktivne grupe koje oznauju onu grupu zaposlenika poduzea u
kojoj se lanovi nalaze zajedno, licem u lice I imaju specifinu agendu I
ciljeve odluivanja. To je najei oblik grupnog odluivanja. lanovi
grupe razgovaraju meusobno, raspravljaju , slau se, formiraju

koalicije I sl. Te nakon nekog vremena vijeanja donose odluku.
o Nominalne grupe da bi se potakla kreativnost svakog lana grupe te
onemoguila dominacija pojedinca u grupnoj diskusiji razvijena je
tehnika nominalne grupe. Sam naziv proizlazi iz injenice da lanovi
grupe djeluju nezavisno, ak I ne moraju biti zajedno na jednom
mjestu, a grupe formiraju samo imenom.
o Delfi grupe to su grupe sastavljene od eksperata te se u procesu
donoenja odluka koriste delfi metodom. Metoda se provodi uporabom
upitnika, na pitanja se trae odgovori sudionika, obradom odgovora se
u nekoliko iteracija dolazi do odluke.
Tehnike donoenja odluke su:
o Pravila I standardne procedure to su zapravo unaprijed pisani
postupci donoenja rutinskih, programiranih odluka o pojedinim
setovima rutin skih poslova. Od pravila se primjenjuju statut poduzea,
pravilnici, poslovnici I odluke. Od standardnih procedura najvaniji su
organizacijski propisi kojima se regulira nain provedbe nekih sloenijih
zadaa.
o Umjetna inteligencija je sposobnost programiranih kompjutorskih
sustava da unaprijed oblikuju funkcije koje obino asociraju na ljudsku
inteligenciju.
Ekspertni sustavi su jedna od metoda umjetne inteligencije, a
oznauju raunarske programe za rjeavanje takvih problema koji
zahtijevaju posebna ekspertna znanja I specijalno razvijene metode.
Ekspertni sustavi sastoje se od 4 podsustava:
- Baza znanja ini sredinji dio ekspertnog susatava, a sadri
struno znanje o odreenoj problemskoj oblasti koje se sastoji od
svojstava, injenica, izabranih metoda I tehnika, heuristika I
susatava produkcije.
- Baza podataka sastavljena je od zapisanog stanja sustava I
problema koji se rjeavaju ulaznih podataka I sl.
- Mehanizam zakljuivanja upravlja koracima koje treba provesti u
cilju rjeavanja problema, koristei se jednom od izabranih
upravljakih strategijA.
- Lingvistiki procesor pretvara ulazne podatke, koji su predstavljeni
ogranienim prirodnim jezikom, u prikaze na programskom jeziku
sustava I obratno.osborneov
o Analiza toke pokria pokazuje odnose izmeu obujma proizvodnje,
prihoda, trokova I profita za pduzee ili proizvodnu liniju. Upotrebljava
se u projiciranju profita, kontroli trokova, odreivanju cijena te ako

pomo menadmentu u odabiru alternativnih rjeenja.
o Matrica plaanja je tehnika odluivanja koja se primarno rabi u
sluaju rizika. To je zapravo nain prikazivanja posljedica izbora neke
alternative ovisno o situaciji pa joj odatle I naziv matrica odluivanja.
o Stablo odluivanja je posebna tehnika donoenja odluka koja se
temelji na odnosima izmeu strategije I stanja. Rabi se za kompleksne
problem financija, marketinga, izgradnje tvornica, uvoenja novih
proizvoda I dr.
Stablo odluivanja sastoji se od 4 temeljne varijable:
- Skelet stable odluivanja koji prikazuje pomou grafa: strategije,
mogue posljedice svake strategije I identificirano stanje
- Vjerojatnost razliitih posljedica izabrane strategije
- Uvjetnu vrijednost za pripadajuu posljedicu
- Oekivanu rijednost za pripadajue plaanje ili trokove.
o Osborneov model kreativnosti je tehnika koja je usmjerena na
stimuliranje kreacije, razvijanje suradnje I grupno donoenje
inovativnih odluka. Temeljna postavka na kojoj se zasniva model je da
veina ljudi I ljudskih grupa ima potencijal za visoku kreativnost I
inovaciju u donoenju odluka. Sastoji se od 3 osnovne faze:
- Istraivanje problema
- Otkrivanje ideja
- Traenje rjeenja.
VII.
ORGANIZIRANJE se manifestira kao djelatnost menadmenta

koja se najee pojavljuje pod nazivom dizajniranje odnosno
projektiranje organizacije.
Lebenbaum definira projektiranje organizacije kao process kojim se tvori

optimalna organizacijska struktura I postavljaju potrebne odgovornosti I
autoritet menadmenta svakog sastavnog dijela unutar strukture da bi se
najbolje ostvarili ciljevi poduzea.
Newman definira projektiranje organizacije kao process oblikovanja
strukuture organizacije.
Galbraith projektiranje organizacije definira kao process odluivanja o
izvoenju koherencije izmeu ciljeva I svrhe zbog kojih postoji poduzee,
strukture podjele rada I koordinacije izmeu organizacijskih jedinica I

zaposlenika.
Buble definira projektiranje organizacije kao kreativni process oblikovanja
organizacijske strukture poduzea, sustava ekonomskih odnosa izmeu
dijelova poduzea te sustava upravljanja u poduzeu primjenom
specifine metodologije I adekvatnih organizacijskih sredstava alata. Po
njegovu je miljenju cilj projektiranja organizacije uspostaviti optimalnu
organizaciju kao rezultat ili stanje izraeno organizacijskim modelom.
Osnovna zadaa projektiranja organizacije sastoji se u sljedeem:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Ralaniti ukupan zadatak poduzea

Formirati radna mjesta
Formirati organizacijske jedinice
Projektirati odnose izmeu organizacijskih jedinica
Projektirati sustav upravljanja
Projektirati organizacije radnog kolektiva
Projektirati organizacije tokova
Proketirati prostornu organizaciju
Projektirati organizacijska sredstva.
Projektiranje organizacije ima 3 osnovna zadatka:

1. Projektiranje organizacijske strukture
2. Projektiranje sustava upravljanja
3. Projektiranje ekonomskih odnosa u poduzeu.
Oblikovanje organizacijske strukture je postupak u kojemu se provodi
ralanjivanje ukupnog zadatka poduzea na pojedinane zadatke,
oblikovanje organizacijskih jedinica kao nositelja izvrenja odreenih
zadataka odreenog stupnja agregiranosti, te uspostavljanje mehanizama
koordinacije u provedbi zadataka na svim razinama njihove agregiranosti.
Oblikovanje organizacijske strukture sastoji se od 3 osnovna zadatka:
Ralanjivanje ukupnog zadatka zadatak poduzea kompleksna je

veliina koja je sastavljena od niza dijelova pojedinanih zadataka pa
odatle potreba ralambe. U tu je svrhu ve klasina teorija
organizacije problem ralanjivanja ukupnog zadatka usmjerila
posebnu pozornost, a Kosiol je postavio 5 principa ralanjivanja tog
zadatka:
Princip ralanjivanja zadataka prema izvrenju polazi od
injenice da je u svakom ukupnom zadatku sadran postavljeni
cilj kompleks izvrenja, analiza kojega dovodi do raanjivanja u

tzv. Izvrne zadatke.
Princip ralanjivanja zadatka prema objektu polazi od toga da
se procesi izvrenja proteu na object, pri emu se moe raditi o
ulaznim objektima za obradu, o konanim objektima koje treba
izraditi ili o radnim sredstvima.
Princip ralanjivanja zadataka prema rangu polazi od injenice
da svaki djelomini zadatak unutar kompleksa ukupnog zadatka
ima razliiti rang. Primjena tog principa od osobitog je znaenja
prilikom definiranja nositelja odluivanja I sadraja odluka na
svim razinama.
Princip ralanjivanja zadataka prema fazi polazi od injenice
das u u svakom zadatku sadrane tri osnovne faze: planiranje,
ostvarenje I kontrola.
Princip ralanjivanja zadatka prema svrsi polazi od injenice da
u svakom poduzeu osim primarnih zadataka postoje I
sekundarni. Primarni zadaci su rezultat cilja poduzea, a
sekundarni su uvjet za obavljanje primarnih zadataka.
Proces grupiranja pojedinanih zadataka I formiranje organizacijskih jedinica

zove se departmentalizacija.
Allen smatra da postoje samo dva principa grupiranja, I to:
princip slinosti temelji se na povezivanju istorodnih ili slinih poslova u
jednu skupinu, odnosno organizacijsku jedinicu.
Princip povezanosti polazi od potrebe da se u istu organizacijsku jedinicu
svrstaju razliiti, ali meusobno povezani poslovi.
Koontz I ODonnell govore o veem broju principa, a to su: princip slinosti,
princip povezanosti, princip najvee uporabe temelji se na tome da se
odreene grupe poslova, koje se obavljaju za razliite organizacijske jedinice
lociraju u onu organizacijsku jedinicu koja se njima najvie koristi.
princip posebnog interesa uglavnom se rabi pri grupiranju poslova koji se
dotad nisu obavljali u poduzeu.
princip razdvajanja temelji se na postavci da se planiranje, izvrenje I
kontrola moraju meusobno razdvojiti u svrhu efikasnijeg funkcioniranja
organizacije.
princip autonomije temelji se na postavci da poslove kod kojih je efikasnost

obavljanja uvjetovana autonomijom rada I djelovanja njihovih nositelja, treba
organizirati u posebnu organizacijsku jedinicu.
princip adekvatne pozornosti primjenjuje se uglavnom pri grupiranju, tzv.
Pomonih poslova, a temelji se na objedinjavanju, odnosno meusobnom
povezivanju tih poslova I svrstavanja u posebnu specijaliziranu organizacijsku
jedinicu.
princip koordinacije polazi od toga da se dimenzioniranje organizacijskih
jedinica provodi s aspekta broja zaposlenih ime se osigurava mogunost
uspjene koordinacije
princip grupiranja prema izvrenju temelji se na tome da se svi istovrsni
pojedinani izvrni zadaci svrstaju u jenu grupu
princip grupiranja prema objektu temelji se na tome da se svi zadaci koji se
odnose na neki object grupiraju u jednu organizacijsku jedinicu
princip grupiranja prema rangu provodi se prema obiljejima odluivanja I
izvrenja
princip grupiranja prema fazama provodi se prema obiljejima planiranja,
izvrenja I kontrole
princip grupiranja prema svrsi znai odluiti se da li tzv. Upravne zadatke u
potpunosti ili djelomino organizirati unutar ili izvan dotine organizacijske
jedinice.
Za uspostavljanje koordinacije koriste se 4 temeljna mehanizma, a to su:
1. Koordinacija putem hijerarhije hijerarhijski oblik menadmenta
striktno definira komunikacijske kanale, tj. Putove kolanja informacija s
mjestima donoenja odluka. Hijerarhijski mehanizam postaje
neadekvatan u uvjetima porasta neizvjesnosti zadatka, pa poduzee
mora traiti druge mehanizme koordinacije.
2. Koordinacija putem pravila, programa I procedura to je mehanizam
redukcije koritenja komunikacija.
3. Koordinacija putem slobode odluivanja dirigirane planiranjem ili
profesionalizmom je mehanizam kojim se stvara vie prostora za
ogranienu decentralizaciju odluivanja.
4. Smanjenje raspona kontrole je mehanizam koji bi trebao poveati
propusnu mo komunikacijskog kanala hijerarhije. Posljedica smanjenja
raspona kontrole manifestira se u rastu hijerarhijske piramide, to
poveava ne samo trokove ve I produuje komunikacijske kanale, a

to opet ima za posljedicu tromost u reagiranju hijerarhije.
VIII.
OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Svi oblici klasificiraju se u 2 skupine:

1. Mehanicistie organizacijske strukture (tradicionalne, klasine,
birokratske) su one organizacijske strukture koje karakterizira
rigidnost, sloenost I formaliziranost, primjena strogih pravila I usko
definiranih zadataka, visoki stupanj centralizacije, podjela rada I
specijalizacije, te ui raspon kontrole I vertikalni sustav komuniciranja.
One se dijele na:
Funkcijske organizacijske strukture svi se istovrsni ili slini poslovi
grupiraju zajedno u organizacijske jedinice, kao to su marketing,
inenjering, raunovodstvo I sl.
Divizijske organizacijske strukture svi se poslovi koji su zajedniki za
jedan proizvod, grupu proizvoda, proizvodnu liniju ili zemljopisno
podruje grupiraju u jednu organizacijsku jednincu koja postaje
samodovljna.
Matrine organizacijske strukture grupiranje se provodi tako da se
istodobno primjenjuje funkcijski I divizijski pristup koji se meusobno
povezuju, stvarajui novi oblik organizacijske strukture.
2. Organske organizacijske strukture (adaptivne) su one koje
karakterizira vrlo mala ili niska sloenost, visoki stupanj slobode I mali
stupanj formalizacije, te visok stupanj decentralizacije. Stupanj podjele
rada je malen, a djelokrug rada irok pa odatle umjesto specijalizacije
potreba za irokim znanjima zaposlenika. Mali je broj razina
menadmenta I iroki raspon kontrole te je razvijen horizontalni sustav
komuniciranja. Postoje 2 osnovna oblika:
Procesna organizacijska struktura grupiranje poslova oko sredinjih
procesa formiranjem multidisciplinarnih timova.
Mrene organizacijske strukture autonomne grupe povezane
elektroniki pomou sredinjeg brokera s kojim ugovaraju usluge
poradi ostvarenja profita;mogu biti locirane bilo gdje u svijetu.
SKRIPTA NIJE DOVRENA. NAPRAVLJENA JE PO KNJIZI DO 209
STRANICE!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Osnove Menadžmenta

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osnove Menadžmenta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SKRIPTA

MARIN BUBLE: OSNOVE MENADMENTA

MENADMENT: ZNANOST, TEORIJA I PRAKSA

Pojam menadmenta odnosi se na :

Postoji nekoliko definicija menadmenta:

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

4. Ogranieni resursi resursi koji se rabe kao inputi u procesu

Menader je osoba koja alocira ljudske I materijalne resurse te

osnovna preduvjeta, a to su: 1. Temeljito poznavanje posla I 2.

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

3. Lower ili first-line menadment (menaderi na prvoj razini)

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

5. KONTROLIRANJE oznauje postupak mjerenja ostvarenja izabranih

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

1. INFORMACIJSKA ULOGA oznaava aktivnosti koje se primjenjuju za

2. VJETINE RADA S LJUDIMA predstavljaju sposobnost menadera da

Kada se govori o menadmentu kao znanosti treba razlikovati tri pojma

2. Znanost menadmenta primjena je statistikih metoda I metoda

Okolina oznauje ukupnost initelja koji utjeu na poslovanje poduzea, a

2. Interna okolina ine ju snage koje na poduzee utjeu iz njegove

b) Globalna ekonomija svjetska se ekonomija sve vie integrira,

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

se svrstava u bazne tehnologije ona je infrastrukturnog

brojno lanstvo. Zadaa je sindikata tititi svoje lanove od

proizvoda ili za pruanje odgovarajuih usluga. Ti resursi mogu se

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

Konkurenti u grupaciji ili rivalstvo meu postojeim poduzeima

Dobrovoljan odgovor to je upravljanje obvezama prema

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

b) Horizontalna diverzifikacija process u kojem poduzee

IZBOR STRATEGIJE UPRAVLJANJA OKOLINOM

ETIKA I DRUTVENA ODGOVORNOST MENADMENTA

S aspekta menadmenta etika uspostavlja standard u odnosu prema onomu

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

Prilokom donoenja odluka menadment uzima u obzir razliite vrijednosti I

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

samoregulacije znai manju potrebu mijeanja vanjskih faktora u

menadere koji se odnose na organizacijske ciljeve, efikasnost I sukob

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

Sustav procjene performansi moe takoer utjecati na etiki

na poduzee I na koje ono utjee svojim proizvodima, politikama I

2. Etiki kodeks je formalin iskaz vrijednosti poduzea, uzimajui u

Cole smatra da je planiranje aktivnost koja ukljuuje odluke o ciljevima,

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

Kreitner smatra da je planiranje process rjeavanja problema neizvjesnosti

Srednji menadment se angaira u taktinom planiranju kod kojeg se

Procedure ine kronoloke sekvence provedbe akcija kojima se

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

3. Razvoj planskih premise za svaki plan su kljune odreene

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

angairati, 2) predvidive rezultate koji e se vjerojatno ostvariti, 3)

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

2. Srednjorono razdoblje planiranja obino obuhvaa razdoblje

6. Odjel za planiranje je grupa specijalista za planiranje organizirana

STRATEGIJA I STRATEKO PLANIRANJE

3. Specifine kompetencije oznauju ono po emu se poduzee

1. Strateki menadment je kontinuirani process koji permanentno traje u

b) Analiza poslovne okoline ili okoline zadatka cilj ove analize je

poduzee jo nije razvilo mehanizme kojima bi te

SWOT ANALIZA je razvijena ako sredstvo sustavske analize odnosa internih

eISPIT.com - Online ispiti i skripte

CILJ PODUZEA - se definira kao rezultat koji se eli postii; to je

Trina ekspanzija je strategija irenja postojeih

eISPIT.com - Online ispiti i skripte