Professional Documents
Culture Documents
Takımlar benzer yeteneklere sahip iki ya da daha fazla insanın ortak bir amaç etrafında
bir araya gelmeleri olarak tanımlanabilir.( Katzenbach ve Smith, 1993 , sf. 112)
Takım üyeleri ne yaptıkları, nasıl yaptıkları ve çabalarının sonuçlarıyla birbirlerine
bağlanırlar.Sinerji, takım üyelerinin birarada tek başlarına yaptıklarından daha fazlasını
yapmalarını sağlar.
Takım çalışmaları, üyelerin bütünleştirilirken, diğer bir yandan da aralarındaki
farklılıkların korunmasını gerektirir.
TAKIM TÜRLERİ
Paralel veya Problem Çözmeye Yönelik Takımlar: Çalışanlar takım aktiviteleri üzerinde
part-time olarak çalışırlar.
İşlem veya Çalışma Takımları : Takım üyeleri kalıcı olarak takımdadırlar ve çalışmalarda
sürekli yer alırlar.
Proje Takımları : Çalışanlar sadece o proje süresince full-time olarak çalışırlar.
ÜCRETLEME
İnsan Kaynakları Yönetiminin önemli işlevlerinden biri de ücretlendirme veya ücret
konusudur.İşletmelerde iyi bir ücret düzeyinin kurulması ve bu düzenin başarıyla yürütülmesi
son derece önemlidir.Bu düzenin kurulması, uygulanacak ücret sisteminin belirlenmesi ve
gerektiğinde düzenlemelerin yapılması için çoğu kez işletmelerin İnsan Kaynakları
Departmanı görevlendirilir.
Ücret yönetimi sadece aylık (maaş), haftalık ya da saat başı biçimindeki parasal
ödemelerin belirlenmesini kapsamaz. İşletmeler personeline parasal ödemeler yanında ayni
yardım, yıllık izin, hafta sonu tatilleri ödemesi, sağlık ve emeklilik ödemeleri gibi yan
ödemelerde de bulunurlar. Buradan hareketle ücretlendirme, “doğrudan ve dolaylı ödüllerin
eşit ve hakça dağıtımını sağlamak amacıyla personelin katkısının değerlendirilmesi faaliyeti”
olarak tanımlanabilir.
Bu personele verilen ücret ya da ücretin oluşumu işletme dışı faktörlere ( yasalar, Yüksek
Hakem Kurulu,sendikalar, pazarda işgücü arz ve talebi) ve işletme içi faktörlere göre
belirlenir.
Normal koşullarda ücret miktarını belirleyen başlıca işletme içi faktörler şunlardır:
- İşgörenin verimliliği ya da işletmeye (üretime) yaptığı katkı ve yetenekleri
- İşgörenin yaptığı işin işletme içinde göreceli değeri (ağırlığı) ve zorluğu
- İşletmenin ödeme gücü
- Aynı iş kolundaki rakip firmaların benzer işi yapanlara verdikleri ortalama ücret
düzeyi
ÜCRETLENDİRMENİN AMAÇLARI
ÜCRET SİSTEMLERİ
Ücret sistemleri, genel olarak zaman ücreti, parça ücreti ve primli ücret olarak üç ana gruba
ayrılır.
1. Zaman Ücreti
En yaygın sistem olan zaman ücreti, işçinin işin başında geçirdiği zaman süresine göre
hesaplanan ücrettir.Zaman birimi olarak saat,gün,hafta ya da ay esas alınarak ücret belirlenir.
Bu sistemde işçinin verimli olarak çalıştığı saat değil,işyerinde geçirdiği zaman ücretin esasını
oluşturur.Bu ücret sistemi genellikle her işçinin üretiminin ayrı olarak ölçülemediği , her
işçinin çalışmasının başka işçilerin çalışmasına bağlı olduğu ve üretimde kayan bant
sisteminin uygulandığı iş yerlerinde uygulanır.Zaman ücretli sistemi iyi bir gözetimi ve
denetimi zorunlu kılar.
TAKIM ÜCRETLEMESİ
Takım ücretlemesi organizasyonlar için oldukça önemli aynı zamanda da zor bir
işlemdir.İşletmeler, takım ücretleme sistemi sayesinde bir çok avantajlara kavuşma olanağına
sahip olurlar.Bunlardan birkaçı(Bartol ve Hagmann , 1992 ):
- Üretimin iyileştirilmesi
- Çalışanların iş ve ücret tatminlerinin iyileştirilmesi
- İş devir hızının düşmesi
- Üretim ve servis kalitesinin iyileştirilmesi
TAKIM ÜCRETLEMESİ NEDEN ÖNEMLİDİR?
Her şeyden önce ücretlemenin en önemli rolü motive edici olmasıdır ( Lawler,1995 ;
Lawlar ve Jenkins, 1992 ;Ledford ve Lawler ,1994).Yani siz bir örgütü herhangi bir
davranışından ötürü ödüllendirirseniz,örgüt bu davranışı tekrarlayacaktır.
Ücretlemenin diğer bir rolü ise bir iletişim aracı olmasıdır ( Lawler, 1995 ; Lawler ve
Jenkins , 1992 ; Ledford ve Lawler, 1994).Ücretleme sadece para kavramından daha öte bir
şeydir.Organizasyonun değerli olduğuna inandığı olgulardır ve bu şekilde organizasyonun
çalışanlarına verdiği değerin çalışanlara geribildirimini sağlar.
Çalışanlara verdiği mesajın yanında ücretleme aynı zamanda organizasyonun kültürünü de
etkileyen ve şekillendiren bir özelliğe sahiptir (Lawler, 1995 ; Lawler ve Jenkins, 1992;
Ledford ve Lawler, 1994 ; McAdams, 1996).Ücretlemenin oluşturulduğu yol ve ücretleme
planları çalışanların çevrelerini algılama yollarını etkileyecektir. Bunun dışında takım
yapılanmasına giden işletmelerde kültür yetkilendirme ve paylaşıma dayalıdır.Bu nedenle
organizasyonlar, ücretleme sistemlerini kurarken kültürlerini göz önünde bulundurmalıdırlar.
a.Sıralama Yöntemi
Bu yöntemde üstler astlarını başarılarına göre sıralar. Basit sıralamaya göre daha
objektiftir.Eğer karşılaştırma yapılacak çalışan sayısı fazla ise, hem zaman alıcı hem de pahalı
bir süreç olarak karşımıza çıkar.
Kullanım alanı oldukça sınırlıdır.Çünkü kişinin örgüt için taşıdığı değer veya örgüte olan
katkılarının basit bir kriterle karşılaştırılması uygun bir değerleme yöntemi
olmayacaktır.Başarı farklılıkları da ortaya konulamayacaktır.
b.Zorunlu Dağılım Yöntemi
Kişilerin performansları arasındaki farklılıkları hassas bir biçimde belirleyebilmek için
yöneticiler belirli bir skala hazırlar ve çalışanlarını bu skalaya göre değerlendirirler.Ancak
başarıyı belli bir ölçüte dayandırarak ölçtüğünden dolayı objektif bir değerlendirme
yapılamayacaktır.Bu yöntemin sadece terfi programlarında yardımcı olarak uygulanması daha
isabetli olacaktır.
Standartlar bir yönetici tarafından veya bir yönetici ile astın müzakeresi sonucu belirlenir.
Hedeflere ulaşmadaki başarı oranı sayısal olarak belirlenir ve indeksi oluşturur.
b. Standartlar Yöntemi
Bu yöntem de doğrudan indeks yöntemi gibi olmakla beraber, sonuçlar daha ayrıntılı
değerlendirme sonuçları ile karşılaştırılır.
Performansa dayalı ücret sistemleri, ücret ile performans arasında ilişki kurularak
oluşturulan ücret sistemlerini içerir. Performansa dayalı ücretin kriterleri :
• Objektif olmalıdır.
• Ölçülebilir ve önemli olanı ölçer olmalıdır.
• Performansı doğru şekilde ölçebilecek bir değerlendirme sistemi ile birlikte
işlemelidir.
• Kolay anlaşılabilir olmalıdır.
• Kontrol edilebilir olan ile ilgili olmalı, çalışanların kontrolü dışında olan olayları
hesaba katmamalıdır.
HONEYCOMB
İK
ÜST
PAZ YÖNETİM
AR-GE
MUH.
QUEEN
TEAM
ÜRETİM DAĞITIM
YÖNETİM
TAKIM ELEMANLARININ BELİRLENMESİ
Takım elemanlarını belirlemek için kişisel testler yapılmalı. Ayrıca şu sorulara da cevap
vermemiz gereklidir;
Queen team elemanlarından ne bekliyoruz?
Performans kriterlerimiz neler?
- Yaratıcılık
- Buluşçuluk
- Radikal düşünme yeteneği
- Yaratabilme
- Lider ruhu
- Takım çalışmasına uyum gösterebilme
- Sorumluluk alabilme
- Risk alabilme
- Rekabet edebilme
- Üretkenlik
- Karar verme ve sorun çözme yeteneği
Mevcut departmanlardan, aynı departmandan en fazla 2 kişi olmak üzere QUEEN TEAM
adı altında özel bir takım kuruyoruz. Bu takımın üyeleri yeterlilikleriyle ilgili testlere tabi
tutuluyor, daha sonra üst yönetimin ve insan kaynakları uzmanlarının yardımıyla
değerlendirildikten sonra QUEEN TEAM oluşturuyoruz.Amacı, yetkinlikleri doğrultusunda
üretken çalışmayla şirkete rekabetçi avantajı sağlayacak projeler hazırlamak, şirketin
yenilenmesi ve problemlerin sonuca bağlanmasında yaratıcı fikirler sunmak, global çevrenin
hızlı değişimine uyacak şekilde şirket stratejilerinin geliştirilmesinde temel rol oynamak.
PERFORMANS
KRİTERLERİ
DEPARTMAN
PETEKLERİNİN
BELİRLENMESİ
HONEYCOMB
KARİYER
KİŞİLİK YÖNETİMİ
TESTLERİNİN
TEKRARI
PERFORMANS
DEĞERLEME
TESTLERİ
PROJE OLUŞUMU DEĞERLENDİRİLMESİ VE ÜCRETLEME
QUEEN
TEAM
PROJE
KONUSU
BELİRLER
PROJE
ÇALIŞM
ALARI
PETEK
DPTLAR
KATKISI
PROJE
DEĞERL
ENDİRM
ELERİ
PROJENİN
HAYATA
GEÇİRİLME
Sİ
BEKLENTİLER = PROJE
PROJE KATKISI? KATKISI
NIN
ÖLÇÜM
Ü
KATKI
ÜZERİNDEN
ÜCRETLEME
AMAÇLARIMIZ:
Her şeyden önce insan kaynakları yönetimimiz “ne kadar ne yaparız?” sorusuna değil “iş
sonuçlarını ne kadar iyileştiririz “ sorusuna dayanıyor.Bireysel insan kaynakları
uygulamalarından ziyade tüm insan kaynakları sistemini göz önünde bulunduruyor ve insan
kaynakları uygulamalarımız arasında sinerji yaratarak motive edilmiş insan olgusunu
oluşturmak istiyoruz.İş performansımızı arttıracak ölçülerimizi üç grupta inceliyoruz.
1.İçsel İşlemsel Ölçüler:
İnsan kaynakları uygulamalarımızı nasıl planlıyor ve nasıl harekete geçiriyoruz?
-İşlem ölçüleri (Devir hızı,kalite,İK uygulamalarımızın maliyeti)
-Sonuç ölçüleri (Kabul yüzdeleri, reaksiyon, bilgi ,iş üzerindeki davranışlar ve iş etkisi gibi
farklı derecelerdeki eğitimler)
İK uygulamalarımız için kullandığımız ölçüler İK yüzdeleri ,müşteri tatmini anketleri,
İK ve işlem maliyetleri yüzdeleri vs.
2.İçsel Stratejik Ölçüler:
Örgütsel kapasitelere ve işçi tatminine ulaşmada İK uygulamalarımız yeterli mi?
Hedeflenmiş örgütsel kapasitelerimiz:
- Liderlik etkinliği (yetkinlikler ve çeşitlilik)
- İşgücü yetkinlikleri ( sınır ötesi çalışmalar, finanssal mükemmeliyet, işlemsel
mükemmeliyet, müşteri bağlılığı, pazara odaklanma)
- Performans-temelli kültür.
İK uygulamalarımızın takım çalışanlarının ihtiyaçlarını ve beklentilerini tatmin edip
etmediğini ölçmek amacıyla bir indeksimiz var :
1. Çalışanlarımızı motive edecek anlamlı görevler ve sorumluluklar veriyor muyuz ?
(Anlamlı çalışma motivasyon yaratır.)
2. İş üzerindeki davranışları izliyor ve gerekli bilgi tabanını oluşturuyor muyuz ?
(Başarı için bilgi ve davranış)
3. Çalışanlarımızın yeteneklerini geliştirecek eğitimler veriyor muyuz? (Yetenekleri
geliştirmek için sürekli eğitim ve öğrenme)
4. Radikal , motive edici , uygulanabilir kariyer planımız var mı ? (Kariyer planlaması)
5. Son 30 gün içinde çalışanlarımızdan negatif veya pozitif yönlü bir geri bildirim aldık
mı? (Feedback)
6. Personel koşullarına(yaş, cinsiyet ,kültür) yeterince hassasiyet gösteriyor muyuz ?
(İnsan hassasiyeti)
3.Dışsal Stratejik Ölçüler:
İK uygulamalarımız paydaş, yarardaş ve müşteri tatminini sağlamada ne kadar başarılı ?
Ölçülerimiz:
- Satışlar ve müşteri ilişkileri sonucu ortaya çıkan kazançlar
- Müşteri bağlılığı ve tatminindeki değişmeler
İnsan kaynaklarımızın temel amacı şirkete rekabetçi avantajı kazandırmak için sürekli
iyileştirmeye yönelik yenilikler yapmaktır.
Bildirilen performans
Verimlilik
Azalan getiriler
noktası
Voice-mail&E-mail
Zaman
PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ
HER
ÇALIŞANA
BİR
PERFORMANS
NUMARASI
PERFORMANS
KRİTERLERİNİN
BELİRLENMESİ
YENİ
BEKLENTİLERİ
N
YENİ ÇALIŞANLARLA
PERFORMANS PAYLAŞIMI
DEĞERLEME
PERFORMANS FORMLARININ
DEĞEERLEME HAZIRLANMASI PERFORMANS
FORMLARININ KRİTERLERİNİ
HAZIRLANMASI N GÖZDEN
GEÇİRİLMESİ
PERFORMANS
ÖLÇÜMLERİNİN GEREKLİ EĞİTİM
YAPILMASI VE KARİYER
YÖNETİNİ
PROGRAMLARININ
HAZIRLANMASI
GEREKLİ GÖREV
SONUÇLARIN DEĞİŞİKLİKLERİNİN
DEĞERLENDİRİLMES YAPILMASI
İ ÇALIŞANLARI
N GÜÇLÜ VE
ZAYIF
YÖNLERİNİN
BELİRLENMES
PERFORMANS NO:
..............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
............................................................................................
SİZDEN BEKLENTİLERİMİZ:
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
İHTİYAÇLARINIZ
.................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
................................................................................................
ŞİKAYETLERİNİZ
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
...............................................................................................
DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ:
ÜST
YÖNETİCİ....................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
BİR ÜST
YÖNETİCİ....................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
ADI-SOYADI: ADI-SOYADI:
TARİH: TARİH:
İMZA: İMZA:
DEĞERLENENİN
GÖRÜŞLERİ................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
İMZA:
DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ
1.AST
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
DEĞERLENENİN GÖRÜŞLERİ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
1.YARARDAŞ..............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2.YARARDAŞ..............................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
DEĞERLEYENİN GÖRÜŞLERİ
1.YARARDAŞ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
2.YARARDAŞ
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
DEĞERLENENİN GÖRÜŞLERİ:
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
ÜCRETLEME
Ücret sistemimizin temelini proje karı oluşturmaktadır.Amacımız ; farklılığı yaratana,
farklılığa en iyi katkıda bulunana, en iyi performans gösterene en iyi ücreti verebilmek.
Örnek olarak işletmemizin bir üretim işletmesi olduğunu varsayalım:
Üst yönetim 10 kişi
Queen Team 20 kişi
Departmanlar 100 kişi
Mavi Yakalılar 5000 kişi
Ücretin adil olabilmesine yardımcı olacak bir proje karı belirleyebilmek için bir mavi
yakalıya 800.000.000 TL.-; departmanlarda çalışanlara 1.000.000.000.- ; Queen Team
üyelerine 2.000.000.000.- ; yönetim üyelerine ise 10.000.000.000.- ücret verdiğimizi
varsayıyoruz. Bu şekilde işletmemizin beklediği sınır karını 4.240.000.000.- olarak
hesaplıyoruz.
%40
%30
%12
%10
%8
PROJE
MALİYETİ VE
PAYDAŞLAR II. Durum : Ho >
YÖNETİM
4.240.000.000.000.- İçin
QUEEN TEAM
Proje maliyeti ve
paydaşlar için: %30
DEPARTMANL
AR
Yönetim için : % 9
Queen Team için : %6 -
MAVİ %12
YAKALILAR
Departmanlar için: %14
Mavi yakalılar için: %
35
%30
%35
%12
%14
%9
PROJE
MALİYETİ VE
PAYDAŞLAR
YÖNETİM
QUEEN TEAM
DEPARTMANL
AR
MAVİ
YAKALILAR
SONUÇLARIMIZ:
- Çalışanların ücret miktarları üzerinde söz sahibi olduklarından dolayı adil bir
ücretleme sistemi kurulmuştur.
- Çalışanların ve paydaşların alacakları ücretler tamamen kendilerinin işletmeye
katkıları sonucunda oluştuğundan yüksek motivasyon düzeyi elede edilicektir.
- Gelişmiş iletişim ve azaltılmış hiyerarşi sayesinde düşük iş devir hızı ve yüksek moral
sağlanır.
- Sorumluluk paylaşıldığı ve geribildirim sağlandığından şirket kültür ve değerlerine
içten bağlılık kazanılır.
- Kariyer ve ücretin bağlılığı nedeniyle çalışanlar sürekli gelişim ve yüksek
performansa teşvik edilir.
- Yöneticilerin pozisyonlarına bile karar verebilme yetkisi sağlandığından işyerine
bağlılık artar.