Deming Cycle

Management Theories

The Deming Cycle

The Deming cycle, or PDSA cycle, is a continuous quality improvement model consisting of a logical sequence of four repetitive steps for continuous improvement and learning: Plan, Do, Study (Check) and Act. The PDCA cycle is also known as the Deming Cycle, or as the Deming Wheel or as the Continuous Improvement Spiral. It originated in the 1920s with the eminent statistics expert Mr. Walter A. Shewhart, who introduced the concept of PLAN, DO and SEE. The late Total Quality Management (TQM) guru and renowned statistician Edwards Deming modified the Shewart cycle as: PLAN, DO, STUDY, and ACT. Along with the other well-known American quality guru-Joseph Juran, Edwards Deming went to Japan as part of the occupation forces of the allies after World War II. Deming taught a lot of Quality Improvement methods to the Japanese, including the usage of statistics and the PLAN, DO, STUDY, ACT cycle.

Siklus Deming, atau siklus PDSA, adalah sebuah model peningkatan mutu berkelanjutan yang terdiri dari suatu urutan logis dari empat langkah berulang untuk perbaikan terus-menerus dan belajar: Plan, Do, Study (Check) dan Undang-Undang. Siklus PDCA ini juga dikenal sebagai Siklus Deming, atau sebagai Roda Deming atau sebagai Continuous Improvement Spiral. Ini berasal pada tahun 1920 dengan ahli statistik terkenal Mr Walter A. Shewhart, yang memperkenalkan konsep PLAN, DO dan SEE. The Total terlambat Quality Management (TQM) guru dan terkenal statistik Edwards Deming memodifikasi siklus Shewart sebagai: PLAN, DO, STUDI, dan ACT. Seiring dengan terkenal lainnya guru-Joseph kualitas Amerika Juran, Edwards Deming pergi ke Jepang sebagai bagian dari pasukan pendudukan sekutu setelah Perang Dunia II. Deming mengajarkan banyak metode Peningkatan Mutu ke Jepang, termasuk penggunaan statistik dan PLAN, DO, STUDI, siklus ACT

The graphic above shows Deming's Plan-Do-Check-Act (PDCA) cycle. (Deming himself called it the 'Shewhart Cycle' but Deming's work in Japan has lead to it commonly being named after him.) In BPE, everything is done with the discipline of PDCA. At all levels of the organization we: Plan what we are going to do. In this step we assess where we are, where we need to be, why this is important, and plan how to close the gap. Identify some potential solutions. Do try out or test the solutions (sometimes at a pilot level). Check to see if the countermeasures you tried out had the effect you hoped for, and make sure that there are no negative consequences associated with them. Assess if you have accomplished your objective. Act on what you have learned. If you have accomplished your objective, put controls into place so that the issue never comes back again. If you have not accomplished your objective, go through the cycle again, starting with the Plan step.

Frequently, a particular project will define sub-objectives, run thorough the PDCA cycle one or more times to accomplish the sub-objective, then define the next objective and go through the cycle again. Thus, many projects end up "turning the wheel" many times before completion. In ongoing management

activities, we find a similar use of the cycle. What we are trying to avoid by using the PDCA discipline is the "Ready, Fire, Aim" fallacy where people jump to the solution without identifying the problem and assessing if their proposed solution fixes it, or even results in another problem. The Act step makes sure we don't have to fix it again in a couple of years.

Di atas menunjukkan grafik Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA) siklus. (Deming sendiri menyebutnya 'Shewhart Cycle' tapi bekerja Deming di Jepang telah menyebabkan itu biasanya diberi nama setelah dia.) Dalam BPE, semuanya dilakukan dengan disiplin PDCA. Di semua tingkat organisasi kami: Rencanakan apa yang akan kita lakukan. Dalam langkah ini kita menilai mana kita berada, di mana kita perlu, mengapa ini penting, dan merencanakan cara untuk menutup kesenjangan. Mengidentifikasi beberapa potensi solusi. Jangan mencoba atau menguji solusi (kadang-kadang pada tingkat pilot). Periksa untuk melihat apakah balasan Anda mencoba memiliki efek yang Anda harapkan, dan pastikan bahwa tidak ada konsekuensi negatif yang terkait dengan mereka. Menilai jika Anda telah menyelesaikan tujuan Anda. UU apa yang telah Anda pelajari. Jika Anda telah dicapai tujuan Anda, menerapkan kontrol ke tempatnya sehingga masalah tersebut tidak pernah kembali lagi. Jika Anda belum dicapai tujuan Anda, pergi melalui siklus lagi, dimulai dengan langkah Rencana. Sering, sebuah proyek tertentu akan menentukan sub-tujuan, jalankan menyeluruh siklus PDCA satu atau beberapa kali untuk mencapai sub-objektif, kemudian menentukan tujuan berikutnya dan pergi melalui siklus lagi. Dengan demikian, banyak proyek berakhir "memutar roda" berkalikali sebelum selesai. Dalam kegiatan pengelolaan yang berkelanjutan, kami menemukan penggunaan serupa siklus. Apa yang kita berusaha untuk menghindari dengan menggunakan disiplin PDCA adalah "Ready, Fire, Aim" kesalahan di mana orang melompat ke solusi tanpa mengidentifikasi masalah dan menilai jika solusi yang diusulkan mereka hasil perbaikan, atau bahkan dalam masalah lain. Langkah UU memastikan kita tidak perlu untuk memperbaikinya lagi dalam beberapa tahun.
Problems With Deming Cycle The Deming Cycle's application was intended for quality control purposes and proposed continuous improvement in quality of products/experiments.[4] The simple cycle works well in this application, but it is debatable that it should be applied to major organizational improvement. ISO recognized the need to provide better guidance in this regard and published the ISO standard ISO 9004:2000, which replaced the use of the term continuous improvement with continual improvement. The change is not trivial, it recognizes that organizational quality system performance improvement requires significant effort and needs pauses to consolidate change (hence continual and not continuous improvement) (ISO 9004:2000). The Deming Cycle has an inherent circular paradigm, it assumes that everything starts with Planning. Plan has a limited range of meaning. Shewart intended that experiments and quality control should be planned to deliver results in accordance with the specifications (see meaning above), which is good advice. However, Planning was not intended to cover aspects such as creativity, innovation, invention or Complex Adaptive Systems. In these aspects particularly when based upon imagination, it is often impossible or counterproductive to plan (see referenced Wikipedia pages for why this is so). Hence, PDCA is inapplicable in these situations. The Deming Cycle approaches often do not get to the root cause of a problem, especially in adaptive

situations which call for an experiential approach but demand much more rigour in analysis and data collection. An adaptive challenge exists where there are no visible solutions to problems, and can exist, for example in areas where chaos, uncertainty, and ambiguity exists, such as new frontiers, and existing complex systems such as Healthcare. Do and Act have the same meaning in English. Dictionaries (Shorter Oxford) provide the following relevant definitions: Do: verb 1 perform or carry out (an action). 2 achieve or complete (a specified target). 3 act or progress in a specified way. 4 work on (something) to bring it to a required state. Act: verb 1 take action; do something. 2 take effect or have a particular effect. 3 behave in a specified way.

The 'Act' in the Deming Cycle is meant to be interpreted to have a different meaning to 'Do', otherwise it could be as easily have been PDCD or PACA. In PDCA, 'Act' is meant to apply actions to the outcome for necessary improvement (see meaning above), in other words 'Act' means 'Improve' (applying PDCA to itself could result in PDCI). The Deming Cycle is a set of activities (Plan, Do, Check, Act) designed to drive continuous improvement. Initially implemented in manufacturing, it has broad applicability in business. First developed by Walter Shewhart, it is more commonly called the Deming cycle in Japan where it was popularized by Edwards Deming. Deming Cycle is also known as Shewhart cycle, PDCA, Plan-Do-Check-Act

Masalah Dengan Siklus Deming Aplikasi Siklus Deming dimaksudkan untuk keperluan pengendalian kualitas dan peningkatan yang berkelanjutan yang diajukan dalam kualitas produk / percobaan [4] Siklus sederhana ini bekerja dengan baik dalam aplikasi ini, tetapi masih bisa diperdebatkan bahwa itu harus diterapkan untuk perbaikan organisasi utama.. ISO menyadari kebutuhan untuk memberikan bimbingan yang lebih baik dalam hal ini dan menerbitkan standar ISO ISO 9004:2000, yang menggantikan penggunaan istilah perbaikan terus-menerus dengan perbaikan berkesinambungan. Perubahan ini tidak sepele, ia mengakui bahwa sistem peningkatan kualitas kinerja organisasi membutuhkan usaha yang signifikan dan kebutuhan jeda untuk mengkonsolidasikan perubahan (perbaikan maka terus menerus dan tidak kontinyu) (ISO 9004:2000). Siklus Deming memiliki paradigma lingkaran yang melekat, ia menganggap segala sesuatu yang dimulai dengan Perencanaan. Rencana memiliki jangkauan yang terbatas makna. Shewart dimaksudkan bahwa percobaan dan pengendalian mutu harus direncanakan untuk memberikan hasil yang sesuai dengan spesifikasi (melihat makna di atas), yang merupakan nasihat yang baik. Namun, Perencanaan tidak dimaksudkan untuk mencakup aspek-aspek seperti kreativitas, inovasi, penemuan atau Kompleks Adaptif Sistem. Dalam aspek ini terutama bila didasarkan pada imajinasi, sering tidak mungkin atau kontra dengan rencana (lihat referensi halaman Wikipedia untuk mengapa demikian). Oleh karena itu, PDCA tidak dapat diterapkan dalam situasi ini. Siklus Deming pendekatan ini sering tidak bisa sampai ke akar penyebab masalah, terutama dalam situasi adaptif yang menyerukan pendekatan pengalaman tetapi permintaan ketelitian jauh lebih dalam analisis dan pengumpulan data. Sebuah tantangan adaptif ada di mana tidak ada solusi untuk masalah terlihat, dan bisa ada, misalnya di daerah di mana kekacauan, ketidakpastian, dan ambiguitas yang ada, seperti batas-batas baru, dan sistem kompleks ada seperti Kesehatan. Apakah dan UU memiliki arti yang sama dalam bahasa Inggris. Kamus (Shorter Oxford) memberikan definisi yang relevan berikut:

 Apakah: verba 1 melakukan atau melaksanakan (tindakan). 2 mencapai atau lengkap (target tertentu). 3 tindakan atau kemajuan dalam cara tertentu. 4 bekerja pada (sesuatu) untuk membawanya ke keadaan yang diperlukan. Undang-Undang: verba 1 mengambil tindakan; melakukan sesuatu. 2 berlaku atau memiliki efek tertentu. 3 berperilaku dengan cara tertentu. The 'Act' dalam Siklus Deming dimaksudkan untuk ditafsirkan memiliki arti yang berbeda untuk 'Do', jika tidak maka bisa sebagai PDCD mudah sudah atau Paca. Dalam PDCA, 'UU' dimaksudkan untuk menerapkan tindakan untuk hasil perbaikan yang diperlukan (melihat makna di atas), dengan kata lain 'Act' berarti 'Meningkatkan' (menerapkan PDCA ke dirinya sendiri bisa mengakibatkan PDCI). Siklus Deming adalah serangkaian kegiatan (Plan, Do, Check, Act) dirancang untuk mengarahkan perbaikan terus-menerus. Awalnya diterapkan di bidang manufaktur, itu hanya diterapkan secara luas dalam bisnis. Pertama kali dikembangkan oleh Walter Shewhart, itu lebih sering disebut siklus Deming di Jepang di mana ia dipopulerkan oleh Edwards Deming. Siklus Deming juga dikenal sebagai siklus Shewhart, PDCA, Plan-Do-Check-Act

References http://en.wikipedia.org/wiki/PDCA http://www.balancedscorecard.org/TheDemingCycle/tabid/112/Default.aspx http://www.valuebasedmanagement.net/methods_demingcycle.html

Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis. (p. 23-24)[22] Although Deming does not use the term in his book, it is credited with launching the Total Quality Management movement.[23]
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs. 2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change. 3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for massive inspection by building quality into the product in the first place. 4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a longterm relationship of loyalty and trust. 5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

6. Institute training on the job. 7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of "Out of the Crisis"). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers. 8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of "Out of the Crisis") 9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service. 10.Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force. 11.a. Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership. b. Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute leadership. 12.a. Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality. b. Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia," abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of "Out of the Crisis"). 13.Institute a vigorous program of education and self-improvement. 14.Put everybody in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everybody's job.

"Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process." [24]

[edit] Seven Deadly Diseases

The "Seven Deadly Diseases" include:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Lack of constancy of purpose Emphasis on short-term profits Evaluation by performance, merit rating, or annual review of performance Mobility of management Running a company on visible figures alone Excessive medical costs Excessive costs of warranty, fueled by lawyers who work for contingency fees

"A Lesser Category of Obstacles" includes

1. Neglecting long-range planning 2. Relying on technology to solve problems 3. Seeking examples to follow rather than developing solutions

4. Excuses, such as "our problems are different" 5. Obsolescence in school that management skill can be taught in classes[25] 6. Reliance on quality control departments rather than management, supervisors, managers of purchasing, and production workers 7. Placing blame on workforces who are only responsible for 15% of mistakes where the system desired by management is responsible for 85% of the unintended consequences 8. Relying on quality inspection rather than improving product quality

Deming's advocacy of the Plan-Do-Check-Act cycle, his 14 Points, and Seven Deadly Diseases have had tremendous influence outside of manufacturing and have been applied in other arenas, such as in the relatively new field of sales process engineering.[26]

[edit] Quotations and concepts

In his later years, Dr. Deming taught many concepts, which he emphasized by key sayings or quotations that he repeated. A number of these quotes have been recorded.[27] Some of the concepts might seem to be oxymorons or contradictory to each other; however, the student is given each concept to ponder its meaning in the whole system, over time.

"There is no substitute for knowledge." This statement emphasizes the need to know more, about everything in the system. It is considered as a contrast to the old statement, "There is no substitute for hard work" by Thomas Alva Edison (18471931). Instead, a small amount of knowledge could save many hours of hard work. "In God we trust; all others must bring data. [Trevor Hastie, Robert Tibshirani, and Jerome Friedman, co-authors of The Elements of Statistical Learning in their Preface to the Second Edition have a foot note which reads: "On the Web, this quote has been widely attributed to both Deming and Robert W. Hayden; however Professor Hayden told us that he can claim no credit for this quote, and ironically we could find no 'data' confirming Deming actually said this."] "The most important things cannot be measured." The issues that are most important, long term, cannot be measured in advance. However, they might be among the factors that an organization is measuring, just not understood as most important at the time. "The most important things are unknown or unknowable." The factors that have the greatest impact, long term, can be quite surprising. Analogous to an earthquake that disrupts service, other "earth-shattering" events that most affect an organization will be unknown or unknowable, in advance. Other examples of important things would be: a drastic change in technology, or new investment capital. "Experience by itself teaches nothing."[27] This statement emphasizes the need to interpret and apply information against a theory or framework of concepts

that is the basis for knowledge about a system. It is considered as a contrast to the old statement, "Experience is the best teacher" (Dr. Deming disagreed with that). To Dr. Deming, knowledge is best taught by a master who explains the overall system through which experience is judged; experience, without understanding the underlying system, is just raw data that can be misinterpreted against a flawed theory of reality. Deming's view of experience is related to Shewhart's concept, "Data has no meaning apart from its context" (see Walter A. Shewhart, "Later Work").

"By what method?... Only the method counts."[27] When information is obtained, or data is measured, the method, or process used to gather information, greatly affects the results. For example, the "Hawthorne effect" showed that people just asking frequently for opinions seemed to affect the resulting outcome, since some people felt better just being asked for their opinion. Dr. Deming warned that basing judgments on customer complaints alone ignored the general population of other opinions, which should be judged together, such as in a statistical sample of the whole, not just isolated complaints: survey the entire group about their likes and dislikes (see Sampling (statistics)). The extreme complaints might not represent the attitudes of the whole group. Similarly, measuring or counting data depends on the instrument or method used. Changing the method changes the results. Aim and method are essential. An aim without a method is useless. A method without an aim is dangerous. It leads to action without direction and without constancy of purpose. Deming used an illustration of washing a table to teach a lesson about the relationship between purpose and method. If you tell someone to wash a table, but not the reason for washing it, they cannot do the job properly (will the table be used for chopping food or potting plants?). That does not mean just giving the explanation without an operational definition. The information about why the table needs to be washed, and what is to be done with it, makes it possible to do the job intelligently. "You can expect what you inspect." Dr. Deming emphasized the importance of measuring and testing to predict typical results. If a phase consists of inputs + process + outputs, all 3 are inspected to some extent. Problems with inputs are a major source of trouble, but the process using those inputs can also have problems. By inspecting the inputs and the process more, the outputs can be better predicted, and inspected less. Rather than use mass inspection of every output product, the output can be statistically sampled in a cause-effect relationship through the process. "Special Causes and Common Causes": Dr. Deming considered anomalies in quality to be variations outside the control limits of a process. Such variations could be attributed to one-time events called "special causes" or to repeated events called "common causes" that hinder quality. Acceptable Defects: Rather than waste efforts on zero-defect goals, Dr. Deming stressed the importance of establishing a level of variation, or anomalies, acceptable to the recipient (or customer) in the next phase of a process. Often, some defects are quite acceptable, and efforts to remove all defects would be an excessive waste of time and money.

The Deming Cycle (or Shewhart Cycle): As a repetitive process to determine the next action, the Deming Cycle describes a simple method to test information before making a major decision. The 4 steps in the Deming Cycle are: Plan-Do-Check-Act (PDCA), also known as Plan-Do-Study-Act or PDSA. Dr. Deming called the cycle the Shewhart Cycle, after Walter A. Shewhart. The cycle can be used in various ways, such as running an experiment: PLAN (design) the experiment; DO the experiment by performing the steps; CHECK the results by testing information; and ACT on the decisions based on those results. Semi-Automated, not Fully Automated: Dr. Deming lamented the problem of automation gone awry ("robots painting robots"): instead, he advocated human-assisted semi-automation, which allows people to change the semiautomated or computer-assisted processes, based on new knowledge. Compare to Japanese term 'jidoka' (which can be loosely translated as "automation with a human touch"). "The problem is at the top; management is the problem." [21] Dr. Deming emphasized that the top-level management had to change to produce significant differences, in a long-term, continuous manner. As a consultant, Deming would offer advice to top-level managers, if asked repeatedly, in a continuous manner. "What is a system? A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. A system must have an aim. Without an aim, there is no system. The aim of the system must be clear to everyone in the system. The aim must include plans for the future. The aim is a value judgment. (We are of course talking here about a man-made system.)" [21] "A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves in the Western world, components become selfish, competitive. We can not afford the destructive effect of competition." [21] "To successfully respond to the myriad of changes that shake the world, transformation into a new style of management is required. The route to take is what I call profound knowledgeknowledge for leadership of transformation." [21] "The worker is not the problem. The problem is at the top! Management!" [28] Managements job. It is managements job to direct the efforts of all components toward the aim of the system. The first step is clarification: everyone in the organization must understand the aim of the system, and how to direct his efforts toward it. Everyone must understand the damage and loss to the whole organization from a team that seeks to become a selfish, independent, profit centre." [21] "They realized that the gains that you get by statistical methods are gains that you get without new machinery, without new people. Anybody can produce

quality if he lowers his production rate. That is not what I am talking about. Statistical thinking and statistical methods are to Japanese production workers, foremen, and all the way through the company, a second language. In statistical control, you have a reproducible product hour after hour, day after day. And see how comforting that is to management, they now know what they can produce, they know what their costs are going to be." [29]

"I think that people here expect miracles. American management thinks that they can just copy from Japanbut they don't know what to copy!" [29] "What is the variation trying to tell us about a process, about the people in the process?" [21] Dr. Shewhart created the basis for the control chart and the concept of a state of statistical control by carefully designed experiments. While Dr. Shewhart drew from pure mathematical statistical theories, he understood that data from physical processes never produce a "normal distribution curve" (a Gaussian distribution, also commonly referred to as a "bell curve"). He discovered that observed variation in manufacturing data did not always behave the same way as data in nature (Brownian motion of particles). Dr. Shewhart concluded that while every process displays variation, some processes display controlled variation that is natural to the process, while others display uncontrolled variation that is not present in the process causal system at all times.[30] Dr. Deming renamed these distinctions "common cause" for chance causes and "special cause" for assignable causes. He did this so the focus would be placed on those responsible for doing something about the variation, rather than the source of the variation. It is top managements responsibility to address "common cause" variation, and therefore it is managements responsibility to make improvements to the whole system. Because "special cause" variation is assignable, workers, supervisors or middle managers that have direct knowledge of the assignable cause best address this type of specific intervention.[8] (Deming on Quality Circles) "That's all window dressing. That's not fundamental. That's not getting at change and the transformation that must take place. Sure we have to solve problems. Certainly stamp out the fire. Stamp out the fire and get nowhere. Stamp out the fires puts us back to where we were in the first place. Taking action on the basis of results without theory of knowledge, without theory of variation, without knowledge about a system. Anything goes wrong, do something about it, overreacting; acting without knowledge, the effect is to make things worse. With the best of intentions and best efforts, managing by results is, in effect, exactly the same, as Dr. Myron Tribus put it, while driving your automobile, keeping your eye on the rear view mirror, what would happen? And that's what management by results is, keeping your eye on results." [2] "Knowledge is theory. We should be thankful if action of management is based on theory. Knowledge has temporal spread. Information is not knowledge. The world is drowning in information but is slow in acquisition of knowledge. There is no substitute for knowledge." [21] This statement emphasizes the need for theory of knowledge (see: epistemology, Shewhart cycle, C. I. Lewis).

"The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable (Lloyd S. Nelson, director of statistical methods for the Nashua corporation), but successful management must nevertheless take account of them." [22] Deming realized that many important things that must be managed couldnt be measured. Both points are important. One, not everything of importance to management can be measured. And two, you must still manage those important things. Spend $20,000 training 10 people in a special skill. What's the benefit? "You'll never know," answered Deming. "You'll never be able to measure it. Why did you do it? Because you believed it would pay off. Theory." Dr. Deming is often incorrectly quoted as saying, "You can't manage what you can't measure." In fact, he stated that one of the seven deadly diseases of management is running a company on visible figures alone.

Deming ditawarkan empat belas prinsip kunci bagi manajemen untuk mengubah efektivitas bisnis. Poin pertama kali disajikan dalam bukunya Dari Krisis. (Hal. 23-24) [22] Walaupun Deming tidak menggunakan istilah ini dalam bukunya, adalah dikreditkan dengan meluncurkan gerakan Total Quality Management. [23] 1. Buat keteguhan tujuan terhadap peningkatan produk dan layanan, dengan tujuan untuk menjadi kompetitif dan bertahan dalam bisnis, dan untuk menyediakan pekerjaan. 2. Mengadopsi filosofi baru. Kami berada dalam zaman ekonomi baru. manajemen Barat harus bangkit untuk menantang, harus belajar tanggung jawab mereka, dan mengambil kepemimpinan untuk perubahan. 3. Hentikan ketergantungan pada inspeksi untuk mencapai kualitas. Menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan besar-besaran oleh kualitas bangunan ke dalam produk di tempat pertama. 4. Akhir praktek pemberian bisnis atas dasar harga. Sebaliknya, meminimalkan total biaya. Bergerak ke arah pemasok tunggal untuk setiap item satu, pada hubungan jangka panjang kesetiaan dan kepercayaan. 5. Meningkatkan terus-menerus dan selamanya sistem produksi dan pelayanan, untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, dan dengan demikian terus-menerus mengurangi biaya. 6. Lembaga pelatihan pada pekerjaan. 7. kepemimpinan Institute (lihat Point 12 dan Ch 8 dari "Keluar dari Krisis".). Tujuan pengawasan harus membantu orang lain dan mesin dan gadget untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Pengawasan manajemen adalah membutuhkan perbaikan, serta pengawasan pekerja produksi. 8. takut keluar Drive, sehingga setiap orang dapat bekerja efektif untuk perusahaan. (Lihat Bab 3 dari "Keluar dari Krisis".) 9. Mendobrak rintangan antar departemen. Orang-orang dalam penelitian, desain, penjualan, dan produksi harus bekerja sebagai sebuah tim, untuk mengantisipasi masalah produksi dan digunakan yang mungkin ditemui dengan produk atau jasa. 10. Hilangkan slogan-slogan, desakan, dan target untuk angkatan kerja meminta nol cacat dan tingkat produktivitas. desakan seperti itu hanya menciptakan hubungan yang berlawanan, sebagai sebagian besar penyebab rendahnya kualitas dan produktivitas rendah milik sistem dan dengan demikian berada di luar kekuasaan dari angkatan kerja.

11. a. Hilangkan kerja standar (kuota) di lantai pabrik. Pengganti kepemimpinan. b. Hilangkan manajemen berdasarkan tujuan. Hilangkan manajemen dengan nomor, tujuan numerik. Pengganti kepemimpinan. 12. a. Hapus hambatan yang merampok hak pekerja per jam untuk kebanggaan pengerjaan. Tanggung jawab pengawas harus diubah dari angka yang jelas terhadap kualitas. b. Hapus hambatan yang merampok orang di manajemen dan di bidang teknik hak mereka untuk kebanggaan pengerjaan. Ini berarti, antara lain, "penghapusan rating tahunan atau jasa dan manajemen berdasarkan tujuan (Lihat Ch. 3 dari" Keluar dari Krisis "). 13. Institut program kuat pendidikan dan perbaikan diri. 14. Masukkan semua orang di perusahaan untuk bekerja untuk mencapai transformasi. Transformasi adalah tugas semua orang. "Pelatihan Massive diperlukan untuk menanamkan keberanian untuk memutuskan hubungan dengan tradisi Setiap aktivitas dan. Setiap pekerjaan merupakan bagian dari proses." [24] [Sunting] Tujuh Penyakit Mematikan The "Tujuh Penyakit Mematikan" meliputi: 1. Kurangnya keteguhan tujuan 2. Penekanan pada keuntungan jangka pendek 3. Evaluasi oleh kinerja, peringkat merit, atau tinjauan tahunan kinerja 4. Mobilitas manajemen 5. Menjalankan sebuah perusahaan pada angka-angka yang terlihat saja 6. Biaya medis yang berlebihan 7. Berlebihan biaya garansi, didorong oleh pengacara yang bekerja untuk biaya kontingensi "Sebuah Kategori Kecil Hambatan" termasuk 1. Mengabaikan perencanaan jangka panjang 2. Mengandalkan teknologi untuk memecahkan masalah 3. Mencari contoh untuk mengikuti daripada mengembangkan solusi 4. Alasan, seperti "masalah kita berbeda" 5. Usang di sekolah bahwa keterampilan manajemen dapat diajarkan di kelas [25] 6. Ketergantungan pada departemen pengendalian kualitas daripada manajemen, supervisor, manajer pembelian, dan pekerja produksi 7. Menempatkan menyalahkan tenaga kerja yang hanya bertanggung jawab atas 15% dari kesalahan di mana sistem yang diinginkan oleh manajemen yang bertanggung jawab untuk 85% dari konsekuensi yang tidak disengaja 8. Mengandalkan pemeriksaan kualitas daripada peningkatan kualitas produk advokasi Deming siklus Plan-Do-Check-Act, 14 nya Poin, dan Tujuh Penyakit Mematikan memiliki pengaruh yang sangat besar di luar manufaktur dan telah diterapkan di arena lain, seperti di bidang yang relatif baru rekayasa proses penjualan. [26 ]
Dalam tahun-tahun berikutnya, Dr Deming mengajarkan banyak konsep, yang ditekankan oleh kata-kata kunci atau kutipan yang ia mengulangi. Sejumlah kutipan ini telah direkam [27] Beberapa konsep mungkin tampaknya menjadi oxymorons atau

bertentangan satu sama lain;. Namun, siswa diberikan setiap konsep untuk merenungkan artinya dalam seluruh sistem, dari waktu ke waktu. * "Tidak ada pengganti untuk pengetahuan." Pernyataan ini menekankan kebutuhan untuk tahu lebih banyak, tentang segala sesuatu dalam sistem. Hal ini dianggap sebagai kontras pada laporan lama, "Tidak ada pengganti untuk kerja keras" oleh Thomas Alva Edison (1847-1931). Sebaliknya, sejumlah kecil pengetahuan dapat menghemat banyak jam kerja keras. * "" Dalam Tuhan kita percaya; semua yang lain harus membawa data. "[Trevor Hastie, Robert Tibshirani, dan Jerome Friedman, co-penulis The Elements Statistik Belajar dalam Kata Pengantar untuk Edisi Kedua memiliki catatan kaki yang berbunyi:" di Web, kutipan ini telah banyak dikaitkan dengan baik Deming dan Robert W. Hayden, namun Profesor Hayden mengatakan kepada kami bahwa ia dapat mengklaim kredit untuk kutipan ini, dan ironisnya kita bisa menemukan 'data' tidak mengkonfirmasikan Deming benar-benar mengatakan ini ". ] * "Yang paling hal penting yang tidak dapat diukur." Isu-isu yang paling penting, jangka panjang, tidak bisa diukur di muka. Namun, mereka mungkin menjadi salah satu faktor yang mengukur sebuah organisasi, hanya saja tidak dipahami sebagai yang paling penting pada saat itu. * "Hal-hal yang paling penting adalah tidak diketahui atau tidak dapat diketahui." Faktor-faktor yang memiliki dampak terbesar, jangka panjang, bisa sangat mengejutkan. Analog dengan gempa yang mengganggu layanan, lainnya "bumimenghancurkan" peristiwa yang paling mempengaruhi organisasi akan diketahui atau diketahui, di muka. Contoh lain dari hal yang penting akan menjadi: suatu perubahan drastis dalam teknologi, atau modal investasi baru. * "Pengalaman dengan sendirinya mengajarkan apa-apa." [27] Pernyataan ini menekankan perlunya untuk menafsirkan dan menerapkan informasi terhadap teori atau kerangka konsep yang merupakan dasar pengetahuan tentang suatu sistem. Hal ini dianggap sebagai kontras pada laporan lama, "Pengalaman adalah guru yang terbaik" (Dr. Deming tidak setuju dengan itu). Untuk Dr Deming, pengetahuan yang terbaik adalah diajarkan oleh master yang menjelaskan sistem secara keseluruhan melalui pengalaman dinilai, pengalaman, tanpa memahami sistem yang mendasarinya, hanya data mentah yang dapat disalahartikan terhadap teori cacat dari realitas. pandangan Deming pengalaman berhubungan dengan konsep Shewhart's, "Data tidak memiliki arti selain dari konteksnya" (lihat Walter A. Shewhart, "Nanti Work"). * "Dengan metode apa ... Hanya metode penghitungan?." [27] Ketika informasi diperoleh, atau data diukur, metode, atau proses yang digunakan untuk mengumpulkan informasi, sangat mempengaruhi hasil. Misalnya, "efek Hawthorne"

menunjukkan bahwa orang sering hanya meminta pendapat tampaknya mempengaruhi hasil yang dihasilkan, karena beberapa orang merasa lebih baik hanya diminta untuk menyatakan pendapat mereka. Dr Deming memperingatkan bahwa penilaian berdasar pada keluhan pelanggan saja mengabaikan populasi umum pendapat lain, yang harus dinilai bersama-sama, misalnya di dalam sampel statistik keseluruhan, tidak hanya terisolasi keluhan: survei seluruh kelompok tentang suka dan tidak suka ( lihat Sampling (statistik)). Keluhan ekstrim mungkin tidak mewakili sikap seluruh kelompok. Demikian pula, mengukur atau menghitung data tergantung pada instrumen atau metode yang digunakan. Mengubah metode perubahan hasilnya. Tujuan dan metode sangat penting. Sebuah tujuan tanpa metode yang tidak berguna. Sebuah metode tanpa tujuannya adalah berbahaya. Itu mengarah ke tindakan tanpa arah dan tanpa keteguhan tujuan. Deming digunakan ilustrasi mencuci meja untuk mengajarkan pelajaran tentang hubungan antara tujuan dan metode. Jika Anda memberitahu seseorang untuk mencuci meja, tapi bukan alasan untuk mencuci, mereka tidak dapat melakukan pekerjaan dengan benar (akan meja digunakan untuk mencacah makanan atau pot tanaman?). Itu tidak berarti hanya memberikan penjelasan tanpa definisi operasional. Informasi tentang mengapa tabel perlu dicuci, dan apa yang harus dilakukan dengan hal itu, memungkinkan untuk melakukan pekerjaan cerdas. * "Anda dapat mengharapkan apa yang Anda periksa." Dr Deming menekankan pentingnya pengukuran dan pengujian untuk memprediksi hasil khas. Jika fase terdiri dari input + + proses output, semua 3 diperiksa sampai batas tertentu. Masalah dengan masukan adalah sumber utama masalah, tetapi proses yang menggunakan input juga dapat memiliki masalah. Dengan memeriksa masukan dan proses yang lebih, keluaran bisa lebih baik diprediksi, dan diperiksa kurang. Alih-alih pemeriksaan penggunaan massa setiap produk output, output dapat statistik sampel dalam hubungan sebab-akibat melalui proses.

* "Penyebab Khusus dan Penyebab umum": Dr Deming dianggap anomali dalam kualitas untuk menjadi variasi di luar batas kendali proses. variasi tersebut dapat dikaitkan dengan peristiwa satu kali disebut "sebab khusus" atau untuk peristiwa berulang yang disebut "penyebab umum" yang menghambat kualitas. * Diterima Cacat: Daripada upaya limbah pada tujuan zero-defect, Dr Deming menekankan pentingnya membangun tingkat variasi, atau anomali, yang dapat diterima oleh penerima (atau pelanggan) dalam fase berikutnya dari suatu proses. Seringkali, beberapa cacat yang cukup dapat diterima, dan upaya untuk menghapus semua cacat akan menjadi limbah berlebihan waktu dan uang. * Siklus Deming (atau Shewhart cycle): Sebagai proses berulang-ulang untuk menentukan tindakan selanjutnya, Siklus Deming menjelaskan metode sederhana untuk menguji informasi sebelum membuat keputusan besar. 4 langkah dalam Siklus Deming adalah: Plan-Do-Check-Act (PDCA), juga dikenal sebagai Plan-Do-Study-Act atau PDSA. Dr Deming disebut siklus Siklus Shewhart, setelah Walter A. Shewhart. Siklus ini dapat digunakan dalam berbagai cara, seperti

menjalankan percobaan: RENCANA (desain) percobaan; DO percobaan dengan melakukan langkah-langkah; PERIKSA hasil dengan menguji informasi; dan ACT pada keputusan berdasarkan hasil tersebut. * Semi-otomatis, tidak sepenuhnya Otomatis: Dr Deming menyesalkan masalah otomatisasi kacau ("robot robot lukisan"): sebaliknya, ia menganjurkan manusia dibantu semi-otomasi, yang memungkinkan orang untuk mengubah semi-otomatis atau komputer- proses dibantu, berdasarkan pengetahuan baru. Bandingkan dengan 'jidoka' istilah bahasa Jepang (yang dapat diartikan sebagai "otomasi dengan sentuhan manusia"). * "Masalahnya adalah di bagian atas, manajemen adalah masalah." [21] Dr Deming menekankan bahwa manajemen tingkat atas harus berubah untuk menghasilkan perbedaan yang signifikan, dengan cara, jangka panjang yang berkesinambungan. Sebagai seorang konsultan, Deming akan menawarkan nasihat kepada manajer tingkat atas, jika ditanya berulang kali, secara berkesinambungan. * "Apakah sistem sistem adalah suatu jaringan komponen yang saling bekerja sama untuk mencoba untuk mencapai tujuan sistem. Sistem harus memiliki suatu tujuan.? Tanpa tujuan, tidak ada sistem yang ada. Tujuan dari sistem harus jelas untuk semua orang dalam sistem tujuan harus termasuk rencana untuk masa depan.. Tujuannya adalah penghakiman nilai. (Kita tentu saja berbicara di sini tentang sistem buatan manusia.) "[21] * "Sebuah sistem harus dikelola Tidak akan mengelola sendiri.. Waktu untuk diri mereka sendiri di dunia Barat, komponen menjadi egois, kompetitif Kita tidak bisa efek merusak kompetisi.." [21] * "Untuk berhasil merespon berbagai perubahan yang mengguncang dunia, transformasi menjadi sebuah gaya baru pengelolaan diperlukan Rute ke ambil adalah apa yang saya sebut pengetahuan-pengetahuan mendalam untuk kepemimpinan transformasi.." [21] * "Pekerja tidak masalah Masalahnya adalah di atas! Manajemen!." [28] Manajemen kerja. Adalah tugas manajemen untuk mengarahkan upaya semua komponen terhadap tujuan sistem. Langkah pertama adalah klarifikasi: setiap orang dalam organisasi harus memahami tujuan sistem, dan bagaimana untuk mengarahkan usaha-usaha ke arah itu. Setiap orang harus memahami kerusakan dan kerugian seluruh organisasi dari sebuah tim yang berusaha untuk menjadi, egois independen, profit center. "[21] * "Mereka menyadari bahwa keuntungan yang Anda dapatkan dengan metode statistik adalah keuntungan yang anda dapatkan tanpa mesin baru, tanpa orang-orang baru Siapa saja dapat menghasilkan kualitas jika ia menurunkan tingkat produksi nya.. Itu bukanlah apa yang saya bicarakan. Statistik berpikir dan statistik metode untuk pekerja produksi Jepang, mandor, dan semua jalan melalui perusahaan, bahasa kedua Dalam kendali statistik, Anda memiliki produk direproduksi jam demi jam, hari demi hari.. Dan lihat bagaimana menghibur itu adalah untuk manajemen, mereka sekarang tahu apa yang mereka dapat menghasilkan, mereka tahu apa biaya tersebut akan menjadi. " [29] * "Saya berpikir bahwa orang di sini mengharapkan keajaiban manajemen Amerika berpikir.

Bahwa mereka hanya dapat menyalin dari Jepang-tapi mereka tidak tahu apa yang harus menyalin!" [29] * "Apa variasi mencoba untuk memberitahu kita tentang sebuah proses, tentang orang-orang dalam proses ini?" [21] Dr Shewhart menciptakan dasar bagi peta kendali dan konsep negara kontrol statistik dengan percobaan yang dirancang dengan cermat. Sementara Dr Shewhart menarik dari teori murni matematika statistik, ia mengerti bahwa data dari proses fisik tidak pernah menghasilkan "kurva distribusi normal" (suatu distribusi Gaussian, juga biasa disebut sebagai "kurva lonceng"). Ia menemukan bahwa variasi yang diamati dalam data manufaktur tidak selalu berperilaku dengan cara yang sama sebagai data dalam alam (gerak Brown dari partikel-partikel). Dr Shewhart menyimpulkan bahwa sementara setiap variasi proses menampilkan, beberapa proses menampilkan variasi dikontrol yang alami untuk proses, sementara yang lain menampilkan variasi yang tidak terkendali yang tidak hadir dalam sistem kausal proses pada setiap saat [30] Dr Deming diganti. Pembedaan ini "umum menyebabkan" untuk menyebabkan kesempatan dan "sebab khusus" untuk menyebabkan dialihkan. Dia melakukan ini fokus sehingga akan ditempatkan pada mereka yang bertanggung jawab untuk melakukan sesuatu tentang variasi, daripada sumber variasi. Ini adalah tanggung jawab manajemen puncak untuk mengatasi "penyebab umum" variasi, dan karena itu adalah tanggung jawab manajemen untuk melakukan perbaikan seluruh sistem. Karena "sebab khusus" variasi dialihkan, pekerja, supervisor atau manajer menengah yang memiliki pengetahuan langsung penyebab assignable alamat terbaik jenis intervensi yang spesifik. [8] * (Deming tentang Mutu Lingkaran) "Itu semua window dressing Itu tidak mendasar.. Itu tidak mendapatkan pada perubahan dan transformasi yang harus terjadi. Tentu kita harus memecahkan masalah. Tentu cap api Stamp api. Dan mendapatkan tempat membasmi. kebakaran menempatkan kita kembali ke tempat kita berada di tempat pertama tindakan Mengambil. atas dasar hasil tanpa teori pengetahuan, tanpa teori variasi, tanpa pengetahuan tentang suatu sistem. Ada yang tidak beres, melakukan sesuatu tentang hal itu, berlebihan ; bertindak tanpa pengetahuan, efeknya adalah membuat hal-hal buruk Dengan niat baik dan usaha yang terbaik, mengelola dengan hasil ini, pada dasarnya, persis sama, seperti Dr Myron Tribus mengatakan, saat mengemudi mobil anda, menjaga mata Anda. di kaca spion, apa yang akan terjadi Dan itulah? apa manajemen dengan hasilnya, menjaga mata pada hasil. " [2] * "Pengetahuan adalah teori Kita harus berterima kasih jika tindakan pengelolaan didasarkan pada teori.. Pengetahuan telah menyebar temporal. Informasi ini bukan pengetahuan. Dunia tenggelam dalam informasi tetapi lambat dalam akuisisi pengetahuan. Tidak ada pengganti untuk pengetahuan. " [21] Pernyataan ini menekankan perlunya teori pengetahuan (lihat: epistemologi, siklus Shewhart, CI Lewis). * "Angka yang paling penting bahwa salah satu kebutuhan untuk manajemen tidak diketahui atau tidak dapat diketahui (Lloyd S. Nelson, direktur metode statistik untuk perusahaan Nashua), tetapi manajemen berhasil tetap harus memperhatikan mereka." [22] Deming menyadari bahwa hal penting yang harus dikelola tidak bisa diukur. Kedua poin penting. Satu, tidak semua yang penting bagi manajemen dapat diukur. Dan dua, Anda masih harus mengatur hal-hal penting. Menghabiskan $ 20,000 pelatihan 10 orang dalam keterampilan khusus. Apa manfaatnya? "Kau tidak akan pernah tahu," jawab Deming. "Anda tidak akan pernah dapat mengukur itu Mengapa kau melakukannya?. Karena anda percaya itu akan membayar. Teori." Dr Deming sering salah

dikutip mengatakan, "Anda tidak bisa mengelola apa yang tidak dapat mengukur." Bahkan, ia menyatakan bahwa salah satu dari tujuh penyakit mematikan manajemen adalah menjalankan perusahaan pada angka-angka yang terlihat saja.