Kompetencije I Karijera

KOMPETENCIJE I KARIJERA
Dr. Radojka Pratalo
II
Kompetencije i karijera Dr. Radojka Pratalo Izdal in zaloil: Dr Radojka Pratalo Ljubljana, 2010 Oblikovanje: Marko Kerevan Lektoriranje: Mr Milena Mandi Copyright za srpski jezik Vse pravice pridrane. ______________________________________________________
CIP - Kataloni zapis o publikaciji Narodna in univerzitetna knjinica, Ljubljana 331.108.4(086.034.4) Dr. Pratalo, Radojka, Kompetencije i karijera [Elektronski vir] : / Dr. Radojka Pratalo - Ljubljana : samozal. Dr. R. Pratalo, 2010 ISBN 978-961-276-003-8 252378624
______________________________________________________
II
Sadraj
1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 UVOD 5 KOMPETENCIJE 7 Definisanje kompetencija 7 razvoj kompetencija 7 modeli kompetencija 8 modeli kompetencija u praksi 9 vanost kompetencija 12 Kljune kompetencije u XXI vijeku 13 Interkulturalne (cross-cultural) kompetencije
16
CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEU 19 UVOD 19 Potreba stalnog obogaivanja liste kompetencija 19 Upravljanje ljudskim potencijalima i centar kompetencija u organizaciji 21 Upravljanje radnom uspjenou 23
GODINJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR 26 4.1 Svrha uvoenja godinjih razgovora (intervjua) 27 4.2 Sutina godinjih intervjua 28 4.3 Priprema i izvoenje godinjeg razgovora 29 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 KOMPETENCIJE I KARIJERA 33 Planiranje karijere 33 Osobna karijera i njen razvoj 36 Karijera 50+ 37 Timski rad kao dodatni podsticaj razvoju karijere pojedinca 38 Uloga karijernog coachinga u ostvarivanju uspjene karijere pojedinca 39 Ne ivjeti samo u jednom svijetu 41
KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] 43 6.1 Cjeloivotna karijera 43 6.2 Osobni karijerni Plan 44 6.3 karijerni Plan organizacije 46 KAKO RJEAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH 7.1 Prelaz iz kole u svijet rada 48 7.2 Karijerna orijentacija i karijerni klubovi mladih 50 ZAKLJUAK 52 47
8 9
LITERATURA 54 55
O autoru
III
REZIME
Ova knjiga pokuava da ustanovi relaciju koja postoji izmeu kompetencija pojedinca i njegove karijere. U tom cilju razmotreno je sve ono to je relevantno za pojam kompetencija (definicija, razvoj, modeli, vanost kompetencija i kljune kompetencije u 21. vijeku). Objanjen je i nain na koji kompetencije utiu na tok i uspjenost karijere pojedinca. Takoer, razmotren je i odnos radne organizacije prema kompetencijama pojedinca u svjetlu njihovih potreba za to veom uspjenou radne organizacije, to je direktno u vezi sa steenim kompetencijama zaposlenika. Zbog toga u radnoj organizaciji treba da postoji centar za kompetencije, koji je sastavni dio slube za upravljanje ljudskim potencijalima. Na kraju je razmotren i nain na koji pojedinac treba da se brine o svojoj karijeri, kako da je planira i realizira, te problem nezaposlenosti mladih koji ih onemoguava da pravovremeno otponu sa izgradnjom svoje karijere. Kljune beside: kompetencije, karijera, karijerni plan, centar kompetencija, coaching
ABSTRACT
This book tries to establish the relationship that exists between the individual's competence and his career. To this aim, there is considered everything relevant to the concept of competencies (definition, development, models, the importance of competencies and core competencies in the 21st century). There is explained the way in which competencies affect process and performance career, too. Also is examined the relationship between labor organizations and the competences of the individual in light of their need for a higher performance of work organizations, which is directly related to the acquired competencies of employees. Therefore, in the organization should be established the center of competences, which should be an integral part of the service management of human resources. Finally, it was considered the manner in which the individual should be concerned about his career, how to plan and execute it, and the problem of youth unemployment, which disables them to promptly begin to build their careers.
Key words:
careers, personal career plan, competency center, coaching
IV
UVOD Razvoj svake drave zavisi ponajprije o kvalitetu ljudskih resursa, jer prihvatiti neophodne promjene moe samo ovjek koji je sposoban da sudjeluje u njima. Sudei prema dosadanjem iskustvu dravni formalni sistem kolovanja je najee suvie okamenjen i fosiliziran, a ini se da je i kontrolisan od neke nevidljive ruke da bi takvim i ostao, pa se ne moemo ni nadati da bi on mogao da odigra svoju pravu ulogu. Zbog toga se jedine nade u svim tranzicijskim zemljama polau u neformalne oblike obrazovanja i uenja koji su zbog svoje fleksibilnosti prikladni za brzo prilagoivanje trenutnim i buduim potrebama privrede i drutva u cjelini. Zbog brzih promjena situacije na tritu naroito je vano ukljuiti sticanje poduzetnikih i drugih vanih kompetencija u kurikulum bar neformalnog obrazovanja to bi doprinijelo poveanju upotrebne vrijednosti samog obrazovanja i poveanju zapoljivosti. Zato, svi oni koji trae nove mogunosti, bili oni zaposleni ili ne, upueni su na usvajanje novih ili drugaijih kompetencija za potrebe sve zahtjevnijeg trita. O svim takvim znanjima i vjetinama se veoma malo govori u redovnom kolovanju, to je dovelo do ekspanzije neformalnog obrazovanja. Pod neformalnim obrazovanjem se podrazumijeva organizovano uenje koje se provodi izvan redovitog kolskog sistema. Pri tome ne treba poistovjeivati neformalno obrazovanje sa obrazovanjem odraslih, jer to ne mora biti i nije jedno te isto. Pod kompetencijama se najee podrazumijevaju vjetine potrebne za obavljanje nekog posla. Imati samo znanje vezano za neki poziv je potreban, ali ne i dovoljan uslov, ve su potrebne i neke dodatne vjetine. Tako, na primjer, za rukovodee pozive na svim hijerarhijskim nivoima potrebne su i vjetine voenja. Takoer, emocionalnu inteligenciju bismo morali ubrojiti meu vjetine koje su potrebne za sve pozive koji ukljuuju rad sa ljudima, itd. Dakle, na osnovu prethodno reenog pod kompetencijama potrebnim za obavljanje nekog posla se podrazumijevaju znanja i odreene vjetine [5]. Meutim, tu nije kraj po pitanju definicije kompetencija. Kompetencijski pristup postaje sve rasprostranjeniji u teoriji i praksi upravljanja ljudskim resursima. Razlog tome su velike promjene u oblasti privrede i zahtjevima trita u zadnjih dvadesetak godina. Surovost slobodnog trita je radnim organizacijama nametnula potrebu da se bolje organizuju, da imaju jasno postavljene strategije razvoja, te da vode rauna o razvoju svojih zaposlenika u svim podrujima koja omoguuju bolji uinak na poslu. Potreba za implementacijom organizacijskih vrijednosti i strategije, te jasno razumijevanje oekivanja zaposlenika, nametnule su potrebu uvoenja pojma kompetencija u sve radne organizacije. Zbog toga kompetencijski pristup upravljanju ljudskim 5
resursima postaje sve popularniji i iri se ne samo po SAD, Velikoj Britaniji i openito po Evropi, ve i po Aziji, gdje ga ponegdje ak uvode i na nacionalnom nivou. Zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspjenost i dugovjenost nekog preduzea ili organizacije nije toliko presudna tehnologija, logistika i sline materijane osnove koliko kvalitet ljudskih potencijala. Zbog toga se sve vie panje u radnim organizacijama posveuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi i novi naini kako na tritu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju se obogaivanjem broja svojih kompetencija u skladu sa potrebama radnih organizacija u kojima se zapoljavaju. U tom smislu se aktivnosti na ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivou preduzea/organizacije i ire drutvene zajednice oliene u institucijama drave, o emu se takoer govori u ovom tekstu. Poveanjem broja kompetencija svakog pojedinca poveavaju se i njegove anse za zapoljavanje, to je u uslovima velike nezaposlenosti koja posvuda vlada, izuzetno znaajno.
KOMPETENCIJE DEFINISANJE KOMPETENCIJA U pogledu jedinstvenog definisanja kompetencija jo se nije dolo do opeprihvaenog rezultata kog bismo svi respektovali [11]. Zbog toga u ovoj oblasti jo uvijek vlada haos, a svaki autor ima svoju vlastitu sliku o tome: to su kompetencije, to sve obuhvaaju i kako se mogu mjeriti. Evo jo nekih definicija koje cirkuliu u literaturi: - Kompetencija je temeljna karakteristika osobe koja rezultira u efikasnom i/ili superiornom obavljanju nekog posla. Moe biti osobina, motiv, vjetina, aspekt slike o sebi ili korpus znanja koje ta osoba koristi. - Kompetencije su skupovi ponaanja koji su instrument za postizanje eljenih rezultata - Kompetencije su skup ponaanja koje osoba mora izvesti da bi obavila zadatke i funkcije. - Individualne kompetencije su mjerljive radne navike i osobne vjetine koje se koriste za postizanje radnih ciljeva. - itd. Autori preglednih radova vezanih za definisanje kompetencija grupiu definicije kompetencija u dvije grupe: - definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde obavljanja posla; - definicije koje se odnose na visoku uspjenost na poslu ili superiorno obavljanje posla. Probleme i zbrku u definisanju kompetencija jo vie poveava upotreba dvaju termina u eng. literaturi: competence i competency. Dodue, neki autori ih koriste kao sinonime, a neki smatraju da su to dva potpuno razliita, premda povezana pojma. Ta razlika se sastoji u sljedeem: sa competence se naziva prva grupa, tj. pojam se odnosi na strunost potrebnu za neki posao, a competency se odnosi na drugu grupu i pod tim pojmom se podrazumijeva nain primjene, tj. kako se te vjetine i znanje koriste, a to sve omoguuje superiorno obavljanje posla. Razlika ovih dvaju pojmova je vidljiva i u modelima kompetencija [11]. RAZVOJ KOMPETENCIJA Sve vei i bri napredak nauke, tehnologije i sve vee i bre promjene na tritu su glavne karakteristike stanja u svjetskoj privredi u zadnjih dvadesetak godina. Te promjene dovode do potrebe za promjenama u organizacijskoj strukturi i procesima da bi organizacije/tvrtke postale fleksibilnije i tako sauvale svoju kompetitivnost na tritu. Tradicionalna, 7
rigidna podjela poslova postaje tetna za kompetitivnost radne organizacije, jer predstavlja konicu za njeno prilagoivanje novonastalim uslovima na tritu i openito u okruenju. U savremenim modernim radnim organizacijama poslovi postaju difuzniji, bez jasnih granica, a zaposlenici se sve vie uklapaju u organizaciju kao cjelinu, umjesto da se biraju za fiksan posao i konkretno radno mjesto. Upravo zato postaje potrebno utvrditi koja su to znanja, vjetine, sposobnosti, vrijednosti i druge karakteristike pojedinaca bitne za tu organizaciju i za njenu efikasnost. Sve te individualne karakteristike se, prema novom pristupu, mogu izraziti kao izvjestan broj kompetencija. Zbog toga se u procesu upravljanja ljudskim resursima teite sa zahtjeva posla prebacuje na karakteristike pojedinca i tako se uvodi i razvija pojam kompetencija, to je dovelo do ustanovljavanja nekih novih modela u procesu upravljanja ljudskim resursima. MODELI KOMPETENCIJA Model kompetencija je prvi u upotrebu uveo Bojatzys 1998. On polazi od pretpostavke o odreenom broju kompetencija na temelju kojih se zaposlenici mogu razlikovati, a koje su realan aspekt svakog ovjeka (osobina linosti, motiva, slike o sebi itd). Kompetencijski modeli koji su se pojavili poslije Boatzys-ovog usmjereni su ka pojednostavljenju pojma kompetencija, a najee se koriste mjeoviti modeli kao to je onaj od Wood-a i Payne-a iz 1998., koji ukljuuje kombiniranje ponaanja, vrijednosti, zadataka, aspiracija i osobina linosti. Meutim, modeli kompetencija nisu ba objeruke prihvaeni od mnogih autora koji su se ostrvili na njih navodei njihove nedostatke, za razliku od onih autora koji ih favoriziraju i istiu samo njihove prednosti. Neke od prednosti uvoenja modela kompetencija su: iroka upotrebljivost u veini radnih organizacija; omoguavanje zajednikog razumijevanje kakvi su ljudi potrebni organizaciji; omoguavanje procjene jakih i slabih strana svakog pojedinca; omoguavanje procjene cjelokupnog ljudskog potencijala radne organizacije i odreivanje mjesta i smjera daljnjeg razvoja, ime se dobija osnov za planiranje daljnje izobrazbe i alat za planiranje strategije. Neki od nedostataka kompetencijskog pristupa, koji su uglavnom vezani za teorijske zahtjeve, proizlaze iz injenica da ne postoje empirijski podaci o kriterijumskoj valjanosti kompetencijskog pristupa. Prema nekim autorima su argumenti, potpora i povjerenje u kompetencijski pristup postali pitanje vjere i uvjerenja u pouzdanost raznih metodologija, a 8
instrumenti sa kojima se kompetencije mjere esto nisu psihometrijski provjereni. Takoer se kao nedostatak navodi i neslaganje po pitanju definicije kompetencija i nedovoljna metodoloka strogost kompetencijskog pristupa. Kao posljedica svega toga u praksi se pojavilo mnogo (i loih!) modela sa previe kompetencija (ak 390!) i sa loim bihevioralnim indikatorima (ponaanja nedosljedno napisana, pogreno definisana, nemjerljiva, diskriminirajua i dr.). Osim toga, kompetencije su esto neusaglaene i kontradiktorne. Kao posljedica tog haosa i neadekvatne nauno-teorijske utemeljenosti pristupa pojmu kompetencija moe se desiti da, ako se radnici biraju samo na temelju karakteristika onih zaposlenika koji su uspjeni u svom poslu, se izlaemo riziku odabiranja njihovih klonova, a to smanjuje raznolikost u organizaciji. Time se smanjuje kreativnost, kapacitet za inovacije, raznolikost pristupa problemima, i sl., zbog ega e organizacija stagnirati umjesto da napreduje. Takoer je vano uoiti da, zbog stalnih promjena na tritu i u okruenju, usvojeni kompetencijski profil brzo zastarjeva to postavlja potrebu njegovog revidiranja, a ponekad i potrebu razvoja potpuno drugaijeg modela. Ako se tome na vrijeme ne pribjegne, koritenje starog modela postaje kontraproduktivno. Meutim, to ne znai da treba precrtati itav dosadanji model kompetencija, ve treba problemu prii mnogo paljivije. U tom cilju, autor Sparrow, 1997. je podijelio kompetencije u etiri grupe: - kompetencije u zastarjevanju (one koje prestaju biti vane); - kompetencije u nastajanju (one koje postaju biti vane); - tranzicijske kompetencije (one koje nisu bile bitne ni prije, niti su sada, ali olakavaju izvoenje promjene modela kompetencija) i - kljune kompetencije (one koje su uvijek vane, obuhvaaju karakterisatike koje su u osnovi uinkovitosti, obuhvaaju posebnosti industrijskog podruja, kulture ili sl.) Svaka organizacija treba odrediti ove etiri grupe kompetencija pri razvijanju modela kompetencija koji e koristiti. to je taj model vie usmjeren ka budunosti, due e trajati, ali niti jedan model ne moe biti vjean! MODELI KOMPETENCIJA U PRAKSI U svakoj organizaciji kompetencije mogu da slue kao neki zajedniki jezik i one povezuju sve procese upravljanja ljudskim resursima. One su dinaminije i fleksibilnije negoli nekadanja kadrovska sluba, a slue kao jasni standardi rada i smjernice zaposleniku u vezi oekivanja od njega, 9
to poveava i njegovu motivaciju za rad i uspjeh na poslu. Takoer, kroz odgovarajui model kompetencija, mogue je praenje zaposlenika, praenje razvoja njihovih karakteristika i uoavanje njihovih potencijala, a sve sa ciljem postizanja to veeg njihovog uspjeha na poslu. Upravo zbog toga se kompetencijski modeli sve vie uvode u praksu upravljanja ljudskim resursima. Dodue, na ovim naim balkanskim prostorima to jo nije iroko prihvaeno, ali postoje tvrtke i organizacije koje su prihvatile modele kompetencija i to mahom u Sloveniji i Hrvatskoj. Meutim, i tamo je to sluaj uglavnom kod veih organizacija, jer manje nemaju niti mogunosti niti interesa za uvoenje jednog takvog kompleksnog sistema, a esto nemaju ni odgovarajuu slubu koja bi trebalo da upravlja i razvija ljudske potencijale u organizaciji/tvrtki. U literaturi [11] dat je pregled nekoliko konkretnih kompetencijskih modela razvijenih u nekoliko organizacija i tvrtki u Hrvatskoj u kojima se potvruje opa teza da svatko ima svoju vlastitu definiciju za kompetencije i svatko razvija model kompetencija kakav njemu odgovara. Tako je jedna multinacionalna kompanija od cca 1000 zaposlenika, koja se bavi razvojem softvera za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije, kompetencije definisala kao sticanje, koritenje, razvoj i dijeljenje znanja, vjetina i iskustava. Na temelju toga odreena je lista od nekoliko stotina kompetencija (!), koja se povremeno nadopunjuje i mijenja u skaldu sa novim zahtjevima koji se postavljaju pred kompaniju. Za svako radno mjesto se, iz tih kompetencija, odabire desetak onih koje su nune za obavljanje zadataka na tom radnom mjestu, pri emu konkretan broj takvih kompetencija zavisi o sloenosti zadataka na tom radnom mjestu. Sve potrebne kompetencije u tvrtki su razvrstane u tri grupe: - socijalne (komunikativnost, timski rad, pregovaranje isl.), - profesionalne (poznavanje sistema tvrtke, marketing i prodaja, poznavanje proizvoda i sl.) i - poslovne kompetencije (poznavanje organizovanosti, koritenje informacijske tehnologije, poznavanje engleskog jezika, orijentisanost prema kupcu i sl.). Osim uz opis svakog radnog mjesta, kompetencije se koriste i u ivotopisima radnika, ali i kao osnova za daljnji profesionalni razvoj i napredovanje. Jednom godinje menader ocjenjuje svoje radnike po svim bitnim kompetencijama. Na osnovu toga izrauje se profil zaposlenika i usporedjuje se sa profilom koji prikazuje budue potrebe za to radno mjesto, prema emu se odreuju programi potrebne dodatne izobrazbe za pojedine zaposlenike. Unapreivanje poslovnih i socijalnih kompetencija provode strunjaci iz odjeljenja za upravljanje ljudskim resursima, a unapreivanje profesionalnih kompetencija ostvaruje se kroz teajeve koje provode veinom treneri izvana. 10
Jedna financijska institucija koja ima cca 4000 zaposlenika definisala je kompetencije kao sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti, vjetina i znanja koja se iskazuju kroz ponaanja i koja omoguuju ostvarivanje postignua. Oni su ustanovili 17 kompetencija kao bitnih za njihovu organizaciju i to nazvali riznicom kompetencija iz koje se odabiru kompetencije relevantne za svako radno mjesto. Neke od tih kompetencija su: komunikativnost, poduzetnost, integracija, voenje, razvoj i organizovanje ljudi. Na osnovu ocjene razvijenosti potrebnih kompetencija dogovara se plan razvoja za iduu godinu. Radnik moe i sam predloiti tri od tih ponuenih kompetencija za svoj daljnji razvoj, kao i nain na koji ih eli razvijati. Dobre procjene kompetencija predstavljaju korisnu informaciju njihovim rukovodiocima i strunjacima sektora za upravljanje ljudskim resursima i njihovom planiranju daljnje karijere tog zaposlenika, te identifikovanju potencijalnih kandidata za kljune pozicije u budunosti i pripremanju istih za te pozicije. Neka druga financijska institucija od cca 3000 zaposlenih je dvije godine razvijala svoj model kompetencija pri emu su odreene 24 generike kompetencije (proaktivnost, komunikativnost, fleksibilnost, organizavcija posla, usmjerenost ka cilju, interes za klijenta, operativno odluivanje, financijsko odluivanje, pregovaranje, timski rad itd). Procjenjivanje razvijenosti tih kompetencija vri se kroz ocjenjivanje kvalitete ponaanja sa ocjenama 1-7, pri emu se od prosjenog zaposlenika oekuje ocjena od 3-5. Procjenjivanje se obavlja jednom godinje u sklopu procjenjivanja radne uspjenosti od strane nadreenog. Ova procjenjivanja se u ovoj organizaciji koriste u tri podruja: u selekciji za pojedina radna mjesta, u procjenjivanju radne uspjenosti i u profesionalnom usavravanju i graenju pojedinanih karijera. U nekim drugim tvrtkama kao bitne kompetencije odreene su: svijest o potrebama kupaca i trita, prodaja kroz dobru komunikaciju, poduzetnitvo-kreativnost-inicijativa, organizovanje i administracija, dijeljenje znanja i informacija- timski rad. Timski rad je veoma znaajan jer je atmosfera u timovima veoma pogodna za profesionalno napredovanje pojedinaca, a naroito ako je u njih implementiran coaching stil rada i voenja, to zaposlenike posebno ini sretnima i zadovoljnima. Na taj nain tim podstie pojedince u izgradnji njihove karijere, a to svakog od njih dodatno motivira da bolje radi svoj posao, da mu se potpuno preda i da bude kreativan. Neke tvrtke preferiraju sljedee kompetencije: vrednovanje raznolikosti, upravljanje promjenama, donoenje odluka, integritet, pouavanje, poslovna pronicljivost, kreativnost, dijeljenje znanja, implementacija strategije, inspiracija itd., dok je za neke druge tvrtke vano: upravljanje 11
projektima, postavljanje ciljeva, rjeavanje problema, struna znanja, vjetina pregovaranja, vostvo, sposobnost upravljanja konfliktima i dr. Razliiti modeli kompetencija ipak imaju zajedniku osobinu da s jedne strane odraavaju organizacijske vrijednosti i strategije, te olakavaju njihovo prihvaanje u svim segmentima organizacije i od svih radnika, a s druge strane omoguuju svim zaposlenicima jasno razumijevanje oekivanja koja se postavljaju pred njih. Broj kompetencija koje su vane za neku konkretnu organizaciju je od nekoliko do nekoliko stotina, mada je to najee od 8-12. Oni modeli koji su razvijeni za specifina radna mjesta sastoje se od manjeg broja kompetencija i sve su one bitne ba za to radno mjesto, dok su modeli sa vie od 12 kompetencija opi, primjenjivi na cijelu organizaciju i sva radna mjesta, a iz tog broja se odabire do desetak kompetencija za svako radno mjesto. Svi navedeni modeli kompetencija donekle ukljuuju i profesionalno usavravanje pojedinaca, tj. razvoj njihove karijere. Pri tome dobre ocjene kompetencija poveavaju vjerovatnost za napredovanje, iako ga ne garantuju. Naime, neki sistemski mehanizmi razvoja karijere na temelju kompetencija ne postoje, osim ako se ne radi o modelu kojem je to osnovna i jedina svrha. Procjene kompetencija donesene u sklopu ocjenjivanja uspjenosti postaju osnova za planiranje razvoja zaposlenika, odnosno raznih oblika profesionalnog usavravanja. Iz tog se vidi da je eksplicitni cilj kompetencija- razvoj ljudi. Meutim, jedan cjelovit sistem praenja i razvoja radnika od trenutka kad ue u organizaciju pa dok iz nje ne izae- ipak ne postoji! VANOST KOMPETENCIJA Budui da menadersko (rukovoditeljsko) mjesto zahtijeva najvei broj raznovrsnih kompetencija, to emo ga detaljnije razmotriti smatrajui da se sva druga radna mjesta mogu smatrati nekom vrstom specijalnog sluaja ove kompleksne funkcije. Rukovodee funkcije privlane su svima iako je veoma mali broj onih koji zaista imaju ono to im je potrebno da postanu dobri menaderi. Biti menader nije samo znak prestia kao to skorojevii misle, ve to podrazumijeva etiri temeljna zahtjeva: sposobnost planiranja, organizovanja, usmjeravanja i nadgledanja. esto se kae da je menadment kombinacija nauke u umjetnosti, tj. umijee upravljanja ljudima, procesima i naunim pristupom. Upravo zbog tolike kompleksnosti menaderske funkcije, veoma su rijetki oni ljudi koji mogu uspjeno balansirati potrebna struna znanja i prirodni liderski talent, koji je za to neophodan. 12
Kod nas je pravo menaderstvo jo nedovoljno razvijeno. Tamo gdje je bar donekle razvijeno jo uvijek su po vanosti na prvom mjestu profesionalne kompetencije (sposobnost donoenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost odreivanja ciljeva), zatim kompetencije vezane za upravljanje ljudima (motiviranje saradnika, sposobnost formiranja tima i uspostavljanje dobrih meuljudskih odnosa), dok su tek na treem mjestu osobne kompetencije (sposobnost suoavanja sa promjenama, sposobnost irokog sagledavanja stvari, sposobnost i spremnost za uenje). Daljnji razvoj menaderstva podrazumijeva intenzivnije ukljuivanje opih i specifinih tehnikih i informatikih kompetencija, ali i sposobnost postizanja rezultata, identifikaciju novih poslovnih prilika, kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije, sposobnost kreiranja zajednikih ciljeva, inovativnost, kreativnost, spremnost na preuzimanje rizika i dr. Iz mnogobrojnih naunih istraivanja, izmeu ostalog, dolo se do zakljuka da postoje neke bitne razlike u prioritetnim kompetencijama kod enskih i mukih menadera. Tako, ene daju veu vanost sposobnostima kreiranja dobrih meuljudskih odnosa, a mukarci daju prioritet sposobnostima upravljanja procesima i ciljevima. Meutim, ovaj zakljuak ne vai kad su u pitanju menaderi koji vode manji tim jer tada i muki menaderi smatraju da je kompetencija kreiranja dobrih meuljudskih odnosa, uz sposobnost formiranja uspjenog tima i motiviranja saradnika, jedna od najvanijih. Takoer treba rei da vrhovni menaderi velikih tvrtki na prvo mjesto stavljaju sposobnost motiviranja saradnika, sposobnost delegiranja i pravednost. KLJUNE KOMPETENCIJE U XXI VIJEKU Svaka epoha trai od ljudi i organizacija da posjeduju odgovarajue kljune sposobnosti i vjetine (kompetencije) neophodne za postizanje uspjeha. Tako, u vrijeme Henrija VIII, najvanijim karakteristikama smatrane su vazalska odanost gospodaru i vjetina rukovanja hladnim orujem. U vrijeme real-socijalizma, najvanija kompetencija je bila tzv. moralno-politika podobnost pod im se podrazumjevala bespogovorna poslunost i lojalnost reimu i njegovim glaveinama. Meutim, danas takve kompetencije ne bi trebalo da su na cijeni jer one onemoguavaju napredak, razvoj, pa ak i opstanak organizacija i drutva (mada ih autoritarni lideri nastoje pod svaku cijenu odrati u ivotu!). Profesor sa Harvard Graduate School Helen Haste identifikovala je pet karakteristika koje bi danas trebale biti na cijeni, a to su: 13
Sposobnost upravljanja nepreciznou: To je balansiranje tenzijom koja se javlja uslijed ustaljenog miljenja da se svi problemi rjeavaju linearno i jednoznano; Aktivnost i odgovornost: Moramo biti u stanju preuzeti odgovornost i pristupiti okruenju aktivno sa samouvjerenou da emo u njemu uspjeti. Pronalaenje i odranje zajednice: Njegovanje zajednice, veza meu ljudima i svijest da je svatko dio ire zajednice i da nema samo svoj mali privatni svijet. Upravljanje emocijama: Treba prevazii stav da su emocije i razum na suprotnim polovima. Treba nauiti da je upravljanje emocijama i razumom, bez skakanja sa jednog na drugo, vaan dio edukacije. Upravljanje tehnolokim inovacijama: Kad dobijemo nov alat, prvo ga koristimo za ono na emu ve radimo da bi to uradili bolje, a zatim nastojimo da mu iznalazimo sve nove i nove primjene.
Ovo su prilino uoptene kompetencije koje svaka organizacija ili institucija moe razraditi. Tako je Evropska unija 2006. definisala osam kljunih kompetencija vanih za nju. Pri tom EU definie kompetencije kao kombinaciju znanja, vjetina i stavova, a kljune kompetencije definie kao one koje svaki pojedinac treba imati za osobno ispunjenje i razvoj, aktivno graanstvo, drutveno ukljuivanje i zapoljavanje. One ukljuuju vjetine potrebne za razvoj drutvene zajednice na naelima drutva koje ui, ali i specifine ciljeve koji promoviu uenje jezika, razvoj poduzetnitva i kulturnu osvjetenost. Cilj je da do kraja formalnog obrazovanja mladi ljudi razviju kljune kompetencije i na taj nain se pripreme za ivot odrasle i zrele osobe koja e biti sposobna da se dalje razvija i proiruje listu svojih kompetencija kroz itav ivot [5]. U navedenom dokumentu svaka kompetencija se opisuje u odnosu na znanja, vjetine i stavove koji su bitni za EU, (http:// yep.mojakarijera.com/node/873). Tih osam kompetencija vanih za EU su: - komunikacija na materinjem jeziku; - komunikacija na stranim jezicima; - matematike kompetencije i osnove nauka i tehnologija; - digitalne kompetencije; - nauiti uiti; - drutvene i graanske kompetencije; - smisao za inicijativu i poduzetnitvo; - kulturna osvjetenost i izraavanje u podruju kulture. Sve nabrojane kompetencije smatraju se jednako vanima, jer svaka od njih pridonosi stvaranju uspjenog ivota pojedinca u drutvu. Osnove jezika, pismenost, raunanje, informatika i telekomunikacijska tehnologija su osnovne predispozicije za uenje i proteiranje aktivnosti 14
vezanih za uenje, za razvijanje kritikog miljenja, kreativnost, inicijativnost, vrednovanje, rjeavanje problema i donoenje odluka, pa predstavljaju stepen razvijenosti pojedinca kao linosti. Sve su ovo znanja, vjetine i stavovi koje bi svaka osoba tokom cijelog svog ivota trebala razvijati da bi se to bolje uklopila u koncepciju drutvene zajednice koja se razvija na naelima drutva koje ui. Ovo nije nita novo, jer ve odavno je jasno da osim posjedovanja konkretnih osnovnih vjetina potrebnih za obavljanje nekog konkretnog zadatka, potrebno je imati i generike i prenosive (transverzalne) kompetencije koje e pojedinca opskrbiti itavim skupom vjetina, znanja i stavova koji su primjereni pojedinim situacijama, kako u takvim situacijama ne bi izgledao kao fah idiot. Sve takve kompetencije su svrstane u pet kategorija sa ciljem da bi se lake moglo sagledati to jeste i to bi sve moglo biti ukljueno u pojam kompetencija. To se moe prikazati krugom kompetencija u kom se nijedna kompetencija ne preklapa sa drugom. Zone sadrane u tom krugu obuhvataju sljedee grupe kompetencija [12]: 1. Individualne kompetencije. To su one kompetencije koje su line i u njih spadaju: samomotivacija, izdrljivost, samoorganizovanost i samokontrola, optimistinost, samokritinost. 2. Socijalne kompetencije. To su kompetencije vezane za socijalno ponaanje individue i tu spadaju: sklonost timskom radu, inicijativnost, komuniktivnost, empatija i tolerancija, liderske vjetine. 3. Profesionalne kompetencije. To su kompetencije vezane za obavljanje profesionalnih zadataka nezavisno i odgovorno, a u njih spadaju: markentika i biznis znanja, relevantna specifina profesionalna znanja, profesionalno iskustvo. 4. Strategijske kompetemcije. To su one kompetencije koje podrazumijevaju sagledavanje ireg konteksta, a tu spadaju: svijest o trokovima, riziku i profitu, upravljanje znanjem, organizacione vjetine, vjetine donoenja rjeenja i odluka, sposobnost sinergijskog miljenja. 5. Interkulturalne kompetencije. Ove kompetencije proistiu iz potrebe sve veeg i veeg djelovanja na stranim tritima, to postaje odluujue pitanje opstanka nekih radnih organizacija. One se ogledaju u sposobnosti zaposlenika da su u stanju primjeniti svoje individualne, socijalne, profesionalne, i strategijske kompetencije pri kooperaciji sa partnerima iz drugih kultura (drava) pri emu je najvanija kompetencija iz ove oblasti znati prihvatiti razliitost.
15
Upravo gore nabrojane kljune kompetencije su multifunkcionalni sklop znanja, vjetina, nadarenosti i stavova koji su u XXI stoljeu potrebni svim pojedincima za njihovu linu realizaciju i razvoj, ukljuivanje u drutvo i zapoljavanje. Kljune kompetencije su za svakog pojedinca od bitne vanosti za sljedea tri aspekta njegovog ivota: - osobno ostvarenje i razvitak tokom itavog ivota (tzv. kulturni kapital); - aktivnu graansku svijest i ukljuenost u drutvo (tzv. drutveni kapital); - sposobnost zapoljavanja (ljudski kapital). U skladu s tim potrebno je da se svaka osoba, a pogotovo ona nezaposlena, zapita: Zato sam nezaposlen? Imam li sve potrebne kapitale da bih trebao i mogao biti zaposlen? Ili mi neto ipak jo nedostaje? INTERKULTURALNE (CROSS-CULTURAL) KOMPETENCIJE Zbog sve veih potreba za ovim novim i kod nas jo prilino nepoznatim kompetencijama, posvetit e im se posebno poglavlje. U dananje vrijeme mnogi zaposlenici internacionalnih kompanija (i ne samo oni!) esto svoj rad i svoju karijeru veu za rad u multinacionalnim timovima bez obzira da li se radi o direktnim kontaktima ili kontaktima na distanci. Za takav rad je neophodno posjedovanje tzv. cross-cultural (meunarodnih, interkulturalnih) kompetencija. Zbog toga je neophodno da osoblje neke takve organizacije razvija svoje sposobnosti i upravlja svojom karijerom i radom u multikulturalnim timovima. Istovremeno menadment takvih organizacija mora iznalaziti naine kako da privue i zadri najbolje zaposlenike kako bi zadrale konkurentnost tvrtke na duge staze, a ne da takve zaposlenike olako prepuste drugim organizacijama koje iz istih razloga nastoje da ih privuku za sebe. Tim vie to se ruenjem granica unutar EU omoguava protok radne snage, a to omoguuje pojedincima da nau bolje zaposlenje izvan svoje domovine. Zbog toga je postalo interesantno izuiti fenomen interkulturalnih kompetencija i osobne karijere u globalnom okruenju, to je izloeno u [7]. U tom radu je konstatovano da ovo moe biti veoma velik problem u privredama koje se sastoje od preteno malih i srednjih preduzea (a takve su sve privrede zemalja u tranziciji kojima su uniteni realsocijalistiki privredni giganti), jer one obino nemaju odjeljenje za ljudske potencijale. Ne budu li ambiciozniji zaposlenici zadovoljni situacijom u takvoj organizaciji, oni e je lako napustiti, pogotovo ako su prethodno stekli interkulturalne kompetencije. Zbog toga je jedini nain da se zadre takvi zaposlenici ponuditi im razvoj njihove karijere u 16
globalnom okruenju. Ali, da bi to bilo mogue, ta organizacija bi morala biti ukljuena u globalni biznis, a zaposlenici bi trebali dobiti priliku da dalje razvijaju interkulturalne kompetencije. to su sve interkulturalne l kompetencije? Zato su one potrebne? Da li su one univerzalne ili specifine za pojedine kulture? Gdje se one mogu primijeniti? Odgovori na ova pitanja mogu se nai u literaturi, ukljuujui i [7]. Odatle je vidljivo da u izgradnji osobne karijere i ove kompetencije mogu imati veoma znaajnu ulogu. One omoguuju bolje razumijevanje uticaja kultura i sposobnosti komuniciranja sa ljudima iz drugih kultura na razvoj vlastite karijere. Takoer, veoma je vano saznanje o tome kako se podstie inovativnot i kreativnost u drugim kulturama i kako se kod njih reaktivni stav mijenja u proaktivni. Tim vie to je kreativnost kao glavni faktor razvoja karijere u globalnom svijetu definisan (u Oxford rjeniku) kao posjedovanje vjetine i sposobnosti da se proizvede neto novo, posebno umjetniko djelo I inae, u literaturi, kreativnost se definie kao neka novotarija ili originalno djelo koje je produkt apstraktnog miljenja ili objedinjavanje ideja koje daje rezultat vei nego to je sama suma onog to je prethodno bilo poznato. U cross-cultural kontekstu su prepoznate neke od menaderskih kompetencija: sposobnost da se rijei kompleksan problem, biti uspjean u pregovaranjima, biti sposoban komunicirati sa ljudima drugih kultura i razumjeti uticaj tih kultura na problem i njegovo rjeavanje itd, (http://iicee.tvu.ac.uk). U srednjim i malim preduzeima, prema [7], postoji potreba definisanja znaenja karijere za pojedince i potrebe za razumijevanjem to pojedinac oekuje od organizacije i to bi bilo rjeenje za organizaciju ili to ona moe ponuditi pojedincu, u tom smislu. Istraivanjem se dolo do saznanja da e pojedinac, ako mu organizacija ne ponudi priliku za razvoj karijere, otii u drugu kompaniju na viu poziciju ili na istu poziciju uz veu materijalnu kompenzaciju. Da bi ostao u organizaciji, on oekuje da mu se omogui cjeloivotno uenje, razvoj cross-cultural-nih kompetencija, slobodno samoizraavanje, zadovoljstvo i rast osobnih vrijednosti i motivacije. Meutim, cross-cultural kompetencije su kompleksan pojam koji saima i soft i hard vjetine. Razvijanje takvih kompetencija mora ukljuiti otvoren pristup koji ne podrazumijeva nametnut sistem vrijednosti i standardna rjeenja, ve radije razvoj osobne karijere i bolji ivot za sve radne ljude. Interkulturalna znanja imaju velik uticaj na razvoj osobnih karijera u organizaciji. Zbog toga u malim i srednjim preduzeima nije lako udovoljiti takvim oekivanjima zaposlenih. Ipak, kako nuda zakon 17
mijenja , to sve vie i vie koncept razvoja karijere postaje prisutan i u takvim preduzeima, pa se i tamo sve vie prihvata koncept cjeloivotnog uenja i razvoja cross-cultural-nih kompetencija, samorealizacije i zadovoljstva.
18
CENTAR KOMPETENCIJA U PREDUZEU UVOD U turbulentnim vremenima poput dananjeg primjeujemo da se oko nas sve ubrzano mijenja. Na velik dio tih promjena ne moemo uticati, ali moemo uticati na to kako reagujemo na njih. Ako prihvatimo te promjene kao neizbjene i pokuamo iz njih izvui neku korist, spreit emo da nas one pregaze. Dodue, na taj nain emo vjerovatno rizikovati svoju trenutnu stabilnost i komoditet, koje emo zasigurno uskoro ionako izgubiti zbog dolazeih promjena. Zato se ne vrijedi opirati neminovnosti dolazeih promjena i koiti uzbrdo, jer to niem ne vodi, a pogotovo ne bi smjeli nastaviti po starom i nadati se da e se stvari rijeiti same po sebi. Ne treba smetnuti s uma da je uspjeh posljedica neke nove ideje, neeg to se razlikuje od onog to svi drugi rade, tj uspjeh moe doi samo kroz promjene i prilagoavanje tim promjenama. U 21. stoljeu otpoele su intenzivne promjene u svim oblastima drutvenog ivota iji opseg i domet se teko moe procijeniti i predvidjeti. Tome se pojedinci, ali i preduzea, moraju sve bre i bre prilagoavati kako bi ostali konkurentni na tritu. U tome im moe pomoi intenzivno koritenje timskog rada, smanjivanje hijerarhijskih razlika i prijenos odgovornosti na nie razine, to sve dovodi do pojavljivanja tzv. ueih organizacija (learning organizations) umjesto taylor-istikih koje se jo uvijek primjenjuju u mnogim preduzeima u Evropi. Uea organizacija je ona koja kontinuirano radi na sticanju novih znanja, vjetina i kompetencija svojih zaposlenika u cilju svog vlastitog razvoja, napretka i opstanka. Naime, zadnjih decenija se uvidjelo da za napredak, razvoj, uspjenost i dugovjenost nekog preduzea ili organizacije nije toliko presudna tehnologija, logistika i sline materijane osnove koliko kvalitet ljudskih potencijala. Zbog toga se sve vie panje u radnim organizacijama posveuje radu centara za ljudske potencijale i iznalaze se sve novi i novi naini kako na tritu rada obezbijediti adekvatne kadrove koji su sposobni da rastu i razvijaju se u skladu sa potrebama radnih organizacija u kojima se zapoljavaju. U tom smislu se aktivnosti na ostvarivanju tog cilja moraju odvijati paralelno na nivou preduzea/organizacije i ire drutvene zajednice oliene u institucijama drave. POTREBA STALNOG OBOGAIVANJA LISTE KOMPETENCIJA
19
Potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama na nivou ire drutvene zajednice (regije, entiteta, drave) nije lako utvrditi i obino se smatra da se to utvruje na dva nivoa: na nivou preduzea i na nacionalnom (ili eventualno na regionalnom ili sektoralnom) nivou. U tu svrhu u preduzeima mora postojati politika upravljanja ljudskim potencijalima za to je odgovoran najvii nivo uprave koji odluuje o planu razvoja kompetencija potrebnih za uspjeh poslovne strategije preduzea, ali u tome moraju uestovati i zaposlenici. Na nacionalnom nivou treba analizom utvrditi potrebu za kompetencijama i kvalifikacijama u kontekstu usmjeravanja karijera mladih i njihove integracije u oblast rada, te anticipirati razvoj prilika na tritu. Da bi se uspjelo u tome potrebno je kroz partnerstva saraivati sa onima koji pruaju usluge obrazovanja i obuke na svim razinama, te razvijati mree za prikupljanje informacija i razmjenu iskustava (npr. kao to je Evropski centar za praenje promjena: CEDEFOP). Veoma je vana sposobnost svake organizacije/preduzea da identifikuje koje kljune kompetencije su temelj za uvoenje novih konkurentnih strategija, da ih prepoznaje i da podstie njihov razvoj kod svih svojih zaposlenika. Da bi to mogla, organizacija mora imati upravljake kadrove odabrane na osnovu strunosti, savjesnosti i odgovornosti, a ne na osnovu negativne kadrovske selekcije, klijentelizma, poslunosti i nepotizma kao to je to sluaj u komunistikim i tranzicijskim zemljama. Ipak, na tome trebaju raditi ne samo radne organizacije ve i sve javne institucije i sve obrazovne institucije bez obzira bave li se one formalnim ili neformalnim obrazovanjem, ali i sami zaposlenici. U tom kontekstu je jasno: - da se svaka prganizacija/preduzee brine za razvoj onih kompetencija svojih zaposlenika, koje su bitne za uspjeh preduzea; - da se svaki zaposlenik brine za razvoj vlastitih kompetencija koje su bitne za njegovu poslovnu i ukupnu karijeru; - da se drava i lokalne zajednice brinu za obezbjeivanje povoljnih uslova za uenje i usklaen razvoj kompetencija i kvalifikacija potrebnih za konkurentnost i socijalnu koheziju. Iz svega ovog proistie potreba razvijanja i obogaivanja kompetencija i sticanje dodatnih kvalifikacija tokom itavog radnog vijeka, pa i ivota. Ali, da bi bilo mogue cjeloivotno razvijanje kompetencija, potrebno je prethodno da svaki pojedinac stekne vrste temelje kroz poetno obrazovanje. Pri tom se pod tim vrstim temeljima danas podrazumijevaju sljedei elementi: itanje, pisanje, matematika, bar jedan svjetski jezik, sposobnost rjeavanja problema (tj. i kreativno a ne samo reproduktivno znanje!), timski rad, vjetina rada na raunaru, 20
komunikacijske vjetine, sposobnost uenja itd. To bi ujedno mogao biti putokaz nacionalnim sistemima obrazovanja, s tim da se u kreiranje konanih programa za sticanje ovih vrstih temelja ukljue i drugi socijalni partneri. Socijalni partneri bi prethodno trebali utvrditi: - potrebe za kompetencijama i kvalifikacijama; - naine priznavanja i vrednovanja kompetencija i kvalifikacija; - naine informisanja, usmjeravanja i potpore i - raspoloive resurse. Priznavanje i vrednovanje kompetencija i kvalifikacija je potrebno radi poboljanja transparentnosti i prenosivosti kompetencija da bi se olakala geografska i profesionalna mobilnost. O tome treba voditi iri dijalog da bi se nala zajednika i najbolja rjeenja. Pri tom treba voditi rauna i o zadovoljstvu zaposlenika i njihovih izgleda za karijeru. U protivnom, zbog mogunosti poveane mobilnosti, nezadovoljni zaposlenici e otii tamo gdje e im se pruiti bolji uslovi za sticanje novih kompetencija i realizovanja uspjene karijere. Zbog toga se u organizaciji treba proteirati razvijanje kompetencija i sticanje kvalifikacija kao zajedniki interes i organizacije i zaposlenika. Informisanje, potpora i usmjeravanje su neophodni da bi svaki zaposlenik mogao izabrati za svoje daljnje usavravanje ono to mu najvie odgovara, a uklapa se u potrebe i preduzea i drutva u cjelini. U tom smislu bi mogle najvie pomoi baze podataka o mogunostima cjeloivotnog uenja. Da bi mogli proteirati kulturu cjeloivotnog uenja, sindikati i udruenja poslodavaca se moraju aktivno ukljuiti u informisanje, podupiranje i savjetovanje svojih lanova. U tom cilju moraju razvijati i vlastitu ekspertizu vezanu za stanje na tritu i u drutvu uope. Mobiliziranje resursa za cjeloivotno razvijanje kompetencija nije zadatak samo socijalnih partnera ve i javnih institucija, preduzea i radnika. Svi oni zajedno moraju nai nove izvore financiranja za te svrhe. Smatra se da bi tu mnogo mogla uiniti poreska uprava kroz oporezivanje ekstra profita ili na neki slian nain. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KOMPETENCIJA U ORGANIZACIJI I CENTAR
Budui da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu, to ljudi i njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo sve vie postaju centar interesovanja upravljakog menadmenta u svakoj organizaciji/preduzeu. U tom cilju sve one organizacije/preduzea koje 21
raunaju na opstanak i razvoj imaju svoj menadment za upravljanje ljudskim potencijalima, iji zadatak je prvenstveno da kreiraju ugodno okruenje u preduzeu i pravedan platni sistem, te podstiu motivisanost zaposlenika raznim materijalnim i nematerijalnim sredstvima. Da bi u tome bili uspjeni ovim menaderima su potrebna, osim znanja iz menadmenta, jo i mnoga specifina znanja iz oblasti motivacijskih teorija, teorije organizacije i psihologije. Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i razvoj. Nekad kod nas poznata pod nazivom kadrovska sluba sa zadacima izbora zaposlenika, njihovog razmjetanja na poslove, uvanje personalnih podataka i eventualnog strunog osposobljavanja, danas ima mnogo ire obaveze koje maksimiziraju integraciju svih zaposlenih, podstiu zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitetu rada ime se kombinuje interes preduzea sa interesom njegovih zaposlenika. Kao takva dobila je i novi naziv: Sluba (ili Centar) za upravljanje ljudskim potencijalima. Njena najbitnija razlika u odnosu na nekadanju kadrovsku slubu je injenica da ona posmatra ovjeka i kao razumno i kao emocionalno i iracionalno bie, a ne samo kao razumno, te mu u skladu s tim i pristupa. S obzirom na veoma proirenu ulogu, ova sluba ima niz podsistema kao to su oni koji se bave zapoljavanjem, profesionalnim razvojem koji ukljuuje sticanje novih kompetencija, poticanjem uspjenosti u radu, otkrivanje i razvijanje menaderskih potencijala, informisanje u oblasti ljudskih potencijala i dr. Kao takva, ova sluba se moe smatrati i centrom kompetencija u preduzeu. Misija centra kompetencija je briga za zaposlene na njihovom karijernom putu i razvijanje njihovih potencijala kroz razne vrste obrazovnih programa, individualnih i pojedinanih coachinga, treninga, mentorstva, instrukcija, demonstracija, moderatorstva i dr. Podsistem za zapoljavanje vri analizu radnih mjesta, pridobija ljude i vri selekciju, odabrane uvodi u posao, vri uporeivanja vezano za razvoj ljudskih potencijala u okruenju, izrada projekcije rasta i izobrazbe itd. Podsistem za profesionalni razvoj obuhvaa: razvoj karijere, izobrazbu u preduzeu i sticanje novih kompetencija, profesionalnu orijentaciju, sistem napredovanja i prekid radnog odnosa. Profesionalni razvoj je permanentan proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca, a veoma je vano da se u svakoj prelomnoj taki tog razvoja donesu odluke koje respektuju karakteristike pojedinca, zahtjeve posla i kretanja na tritu rada. Podsistem za podsticanje uspjenosti na poslu ukljuuje motivaciju, kreativnost i ocjenjivanje uspjenosti. Problem dugoronog zadravanja visokokvalitetnih kadrova i motivisanosti svih zaposlenih na maksimalno 22
zalaganje i identifikaciju sa preduzeem, te stalan kreativni doprinos, ukljuuje dva osnovna pitanja: Kako im mjeriti radne rezultate i doprinos, te kako ih za to nagraivati da bi bili podsticani na vee radne doprinose. Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa (kvalitet, kvantitet, inovacije), a uz drugo razrada valjane i sistemske politike nagraivanja. Pri tom je vano znati da ljudi imaju veoma razliite motivacijske strukture: za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije; za druge plate ili uslovi rada, poslovna i razvojna politika preduzea, klima u organizaciji itd. Zbog toga je potrebno kombinovati materijalne i nematerijalne motivacijske faktore, kako bi se u potpunosti obuhvatile potrebe svih pojedinaca, ali uvijek se mora krenuti od ciljeva organizacije/preduzea. Postoje mnoge razraene metode upravljanja radnom uspjenou. Podsistem za otkrivanje menaderskih potencijala meu zaposlenicima je veoma bitan za svaku organizaciju jer su dobri menaderi najvaniji resurs i kapital svake radne organizacije. Meutim, oni su i najoskudniji resurs s obzirom da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika ulaganja. Zato se nipoto ne smije propustiti prilika da se prepoznaju oni zaposlenici koji imaju smisla za menaderstvo, a to su oni koji ispoljavaju: poduzetnost, komunikativnost, kreativnost, efikasnost, poznavanje metoda rukovoenja, pouzdanost, predanost poslu, lojalnost preduzeu i dr. Za otkrivanje menaderskih potencijala upotrebljavaju se razne tehnike, kao to su: psihologijski testovi, upitnici, ivotopisi, ocjene kolega, intervjui, preporuke i dr. Kreativnost koju nosi pojedinac u sebi dolazi do izraaja samo u odreenoj klimi u preduzeu ili drutvenom okruenju. Stoga menadment treba prepoznati kreativnog pojedinca i osigurati mu takve uslove rada u kojima e on moi ispoljiti svoju kreativnost i dalje je razvijati. A da bi menadment to mogao, mora biti i sam sastavljen od kreativnih ljudi! Danas ve postoje razvijene razne tehnike za razvoj kreativnih sposobnosti koje stoje na raspolaganju menadmentu ljudskih potencijala. Podsistem za informisanje u podruju ljudskih potencijala je veoma bitan segment uspjenosti upravljanja razvojem i upotrebom ljudskih potencijala i to prvenstveno zbog pravodobne informisanosti svih zaposlenik o tome to je bitno za njihovu aktivnost i ire. Postojanje informacijskog sistema znatno olakava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala, platama, trokovima vezanim za razvoj, kolovanju i usavravanju. UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU S obzirom na veoma velik znaaj ove aktivnosti u slubi za upravljanje ljudskim potencijalima, razmotrit emo je dodatno. 23
Upravljanje radnom uspjenou je proces kojim menaderi osiguravaju da su aktivnosti i rezultati rada radnika u skladu sa ciljevima organizacije/preduzea. Sistem upravljanja radnom uspjenou se sastoji iz tri dijela: - definisanje uspjenosti; - mjerenje uspjenosti; - davanje povratne informacije o uspjenosti. Namjena upravljanja uspjenou moe biti: strategijska, administrativna ili razvojna. Za razvojnu namjenu je naroito bitno davanje povratne informacije o uspjenosti. Povratnu informaciju treba davati uestalo, a ne samo jednom godinje. Prethodno treba stvoriti odgovarajui kontekst, traiti od zaposlenog da on prethodno procijeni sam svoju uspjenost, priznati mu dosadanju uspjenost, usmjeriti povratne informacije na ponaanje ili rezultat a ne na osobu, minimizirajui pri tom kritiku. Na kraju dogovoriti ciljeve i odrediti datum pregleda napretka. Veliki doprinos poboljanju radne uspjenosti donose obavezni godinji razgovori (intervjui) koji se vode izmeu nadreenog (voditelja, menadera) i zaposlenika, na svim nivoima. Oni se ne moraju nuno voditi jednom godinje, ve i ee, zavisno od potrebe. U svakoj organizaciji/preduzeu ima vie nivoa voenja, a samim tim i vie vrsta voditelja. U real-socijalistikom drutvu su na takve pozicije uglavnom stavljani ljudi na bazi podobnosti, poslunosti, nepotizma i slinih nakaradnih kriterija. Oni nisu imali ni znanja ni talenta za voenje, a najee nisu imali niti ikakva struna znanja. Takve improvizacije danas vie ne mogu obezbjediti opstanak, zbog ega su one tranzicijske zemlje koje nastoje zadrati tu naopaku praksu zapale u glib bez ikakve anse da se iz njega izvuku. Posao (ruko)voditelja je izuzetno sloen i zahtijeva brojne kompetencije vezane za upravljanje sistemima (teorija znanja, teorija sistema, teorija varijacija) i kompetencije iz oblasti voenja (leadership), gdje je najvanija kompetencija vjetina voenja tima. Ove kompetencije spadaju u grupu tzv. soft skill i posveuje im se sve vea i vea panja. Naalost, ove kompetencije se uglavnom ne razvijaju u sistemu kolstva, pa ih potencijalni rukovoditelji moraju stei u neformalnom obrazovanju. Tamo, putem seminara, treninga, radionica i slinih naina sticanja novih znanja, se pomae rukovoditeljima da shvate ljudsku prirodu i razlike (varijacije) meu ljudima i da koriste rukovodne metode koje su tome prilagoene.
24
Na ovaj nain se razvija rukovodni stil koji se temelji na individualnom pristupu i fleksibilnosti uz iskljuenje bilo kakve prisile. Tako se razvijaju skladni odnosi u timu, pa se sva raspoloiva energija zaposlenika usmjerava na obavljanje posla i rjeavanje radnih zadataka umjesto da se rasipa na interpersonalne konflikte. Uz seminare, treninge i radionice putem kojih se prenose nova znanja, preporuljivo je ukljuiti i coaching sa ciljem da se promijene postojee navike i usvoje nove vjetine to sve e pomoi voditeljima da bolje vode svoj tim. Meu voditeljima (menaderima) raznih rukovodnih nivoa postoji i jedan novi vid menadera ili voditelja, a to je voditelj projekta (project manager). To je danas kljuna kvalifikacija u svakom preduzeu/organizaciji. Naime, timski i projektni rad su moderne organizacijske forme u poslovnim svijetu bez kojih se danas ne moe zamisliti niti jedna radna organizacija/preduzee, s obzirom da sve one tee da postanu projektne organizacije. Zato postoji velika potreba za projekt-menaderima. Upravljati projektima znai upravljati neim na odreeno vrijeme. Projektmenaderi moraju imati irok spektar kompetencija meu kojima su najbitnije tzv. socijalne kompetencije u koje spadaju know-how, organizovanje procesa, upravljanje i razvijanje tima, upravljanje vremenom i stresom, pregovaranje, voenje i upravljanje konfliktima. Naravmo, potrebne su mu i tzv. strune kompetencije kao to su: osnove upravljanja projektima, planiranje projekta, upravljanje trokovima, zatita na radu, implementacija steenih znanja (alati i simulacija projekta) i dr. Pored toga, u sredinama gdje postoje razne rasne, lingvistike, etnike i sl. razlike svaki menader mora imati i izvjesne tzv. kulturalne kompetencije da bi bio sposoban amortizirati efekte tih razlika na uspjenost projekta ili openito na uspjenost organizacije/preduzea. Jedan projekt-menader moe vriti planiranje, organizovanje, voenje i nadzor na jednim ili na vie projekata unutar neke organizacije istovremeno.
25
GODINJI RAZGOVOR (INTERVJU) I RAZVOJNI RAZGOVOR Organizacije/preduzea sve vie uviaju da moraju i mogu upravljati sa radnom uspjenou i motivacijom svojih zaposlenika, jer novi ciljevi i nove strategije zahtjevaju usmjeravanje zaposlenika prema novim zadacima za koja je potrebno sticanje novih znanja, vjetina i stavova. Uspostavljanje sistema godinjih razgovora sa zaposlenikom znaajna je korak u tom pravcu i dobar voditeljski alat. Voditelje (menadere) treba osposobiti i edukovati da bi mogli to bolje utvrditi cilj i nain obavljanja godinjih razgovora sa zaposlenima, te kroz taj razgovor ustanoviti i koje su elje i oekivanja zaposlenoga u pogledu sticanja novih kompetencija i njegovog daljnjeg profesionalnog razvoja. Na taj nain godinji razgovor poprima i karakter razvojnog razgovora. Budui da uspjenost organizacija/preduzea ovisi o uspjenosti pojedinih timova, odjela i zaposlenika, to je odgovor na pitanje kako poticati i razvijati zaposlenike od presudnog znaaja. Zato je godinji razgovor sa zaposlenikom najvanija tehnika za razvoj i voditelja i zaposlenika, pa se svaki voditelj treba dobro pripremiti za ovaj razgovor kako bi iz njega dobio potrebne informacije i dao povratnu informaciju zaposleniku o njegovom radu. Meutim, informacije koje se dobiju iz kvalitetno izvedenih godinjih razgovora se ne svode samo na procjenu nekih kategorija rada i ponaanja zaposlenika, ve se mogu upotrijebiti kao bitan element u planiranju poveanja uinka organizacije putem poveanja uinka organizacionih jedinica i zaposlenika. Godinji razgovor (intervju) [9] izmeu lidera i saradnika je vaan sastavni dio njihove meusobne komunikacije i osnova za ocjenjivanje radne uspjenosti. To je takoer sastavni dio voenja sa kojim se oekuje postizanje vee motiviranosti za dostizanje ciljeva i jae osobno zalaganje, a time i bolji poslovni rezultati. Takoer, pomou godinjeg razgovora se jaaju vidljive i nevidljive veze izmeu preduzea i pojedinca. Sadraj godinjeg razgovora (intervjua) na radnom mjestu se prevashodno odnosi na razmjenu informacija i stavova o dosadanjem radu, planovima za budunost i o eljama i oekivanjima u vezi s tim. Ciljevi takvog intervjua mogu biti viestruki: poboljanje kvaliteta rada zaposlenika, poboljanje naina voenja i meusobnih odnosa nadredjenog i podredjenog, otkrivanje elja i potreba zaposlenih, razvijanje osjeaja pripadnosti organizaciji, razvijanje osjeaja odgovornosti i otkrivanje potencijala zaposlenih. 26
Godinji razgovor je takoer prilika za utvrivanje nivoa zadovoljstva radnika sa radnim mjestom, rezultatima rada i mogunostima napredovanja, te platom i bonitetima. Pri tom ne treba brkati pojam godinjeg intervjua sa ocjenjivakim intervjuom, jer to nije isto. Naime, ocjenjivaki intervju je pregled ocjena dosadanjeg rada zaposlenika, ocjena realizacije ciljeva i zadataka unutar radne organizacije i ukupna ocjena uspjenosti zaposlenika i voe. Kao takav, ocjenjivaki intervju je jedna od aktivnosti u okviru modela ustanovljavanja radne uspjenosti zaposlenika[ 5]. SVRHA UVOENJA GODINJIH RAZGOVORA (INTERVJUA) Pomou ciljanog voenja godinjih razgovora, odgovarajue organizacijske kulture i ponaanja zaposlenika obezbjeuje se prenos jasno postavljene vizije, strategije i sistema vrijednosti preduzea na grupe i pojedince u preduzeu. To je veoma znaajno, jer kad su zaposlenici upoznati sa prilikama i mogunostima u preduzeu, bit e motivirani da to bolje obavljaju svoj posao. Zato moemo sa pravom rei da su godinji intervjui znaajno orue za dostizanje postavljenih ciljeva i na nivou preduzea /organizacije i na nivou pojedinca. Radi se o sistematino planiranom razgovoru izmeu zaposlenika i njegovog voe koji je sastavni dio motivacije i komunikacije zasnovane na jasno odreenim osobnim ciljevima. Naime, svaki zaposlenik mora znati kakav je njegov doprinos uspjenosti preduzea, to e mu omoguiti da i on pri zajednikim uspjesima osjea zadovoljstvo. Pravilno izvoeni godinji razgovori su korisni za zaposlene, za njihove voe i za organizaciju u cjelini. Oni svakom zaposlenom omoguuju da jo pobolja radnu uspjenost, da izrazi svoje miljenje i ideje i tako doprinosi pozitivnim promjenama u radnom procesu, a time i boljim poslovnim rezultatima. Godinjim razgovorom se saradnicima posveti posebna panja ime ih se dodatno motivira, pogotovo ako voa sa saradnikom napravi plan za bolje pristupe i promjene u organizaciji rada i eventualnim potrebama za novim znanjima. Takoer saradnik kroz razgovor i potporu od strane voe poveava svoju samosvijest, dobija jasne povratne informacije o svojoj uspjenosti, o tome kako ga radna okolina vidi i prihvata, te to oekuje od njega. Godinji razgovor pomae zaposleniku da bolje razumije svoju ulogu u organizaciji, da spozna smjer vlastitog razvoja i svoj mogui pozivni put (karijeru).
27
Vodje kroz godinji intervju bolje upoznaju svoje saradnike, to im omoguuje da ih lake vode i usmjeravaju. Razgovori im omoguuju da mogu bolje razumjeti njihova razmiljana i ponaanja i kako da im dostave informacije o tome to od njih oekuju. Takoer, na ovaj nain, voe dobijaju uvid u to koje su oblasti interesovanja saradnika i koji su mu potencijali, a to im koristi pri izradi plana za daljnje obrazovanje i za planiranje kadrovskih promjena. Na taj nain godinji intervjui postaju njihovo orue za voenje ka postavljenim ciljevima. Strune slube takoer crpe vane podatke iz godinjih intervjua zaposlenika, jer im to omoguuje da lake i bolje provode kadrovsku politiku. Naime, iz ovih razgovora saznaju o podrujima od interesa za svakog zaposlenika, o njegovim eljama i spremnosti za daljnje obrazovanje, za osobni razvoj, organizacijske izmjene i napredovanja. Sama organizacija takoer ima koristi od godinih intervjua njenih zaposlenika. Ona na ovaj nain dobija informacije o potencijalu znanja, interesnim podruja zaposlenih, o njihovim eljama vezanim za daljnje osposobljavanje i razvoj, ime pune baze podataka u kadrovskom informacionom sistemu, a to im kasnije slui za donoenje odluka o kadrovskim promjenama koje vode ka uspjenijem poslovanju. Jer, najsnaniji faktor uspjenosti je postavljanje pravih ljudi na prava mjesta! Prije pristupanja izvoenju godinjih intervjua veoma je vano utvrditi koja je svrha izvoenja ovih intervjua, tj. to se eli sa njima postii [9]. Ako svrha nije jasna, postoji opasnost da se to svede samo na administrativni pothvat koji se obavlja zbog pomodarstva, zbog toga to to i drugi rade ili iz slinih razloga. Moda e neke strune slube i koristiti neke od podataka iz tih intervjua, ali samo u statistike ili sline svrhe. Ali, to ne bi smjela biti svrha provoenja godinjih intervjua, jer to je tehnika voenja, a ne puka administrativna procedura. Radi pozitivnih uinaka potrebno je da ovakve intervjue provedu sve voe sa svojim zaposlenicima, a da se pozitivni uinci ne bi izgubili, potrebno ih je provoditi redovno jednom godinje, zbog ega se i zovu godinji razgovori. Da sve ovo ne bi bila samo forma, potrebno je da su voe dodatno osposobljene za provoenje ovakvih intervjua, te da se dobijene informacije na ispravan nain interpretiraju i dokumentiraju. SUTINA GODINJIH INTERVJUA Kao to je reeno, godinji intervju nije sam sebi svrha. On takoer nije usamljena i samostalna aktivnost, ve je duboko povezan i isprepleten sa kompetencijama, radnom uspjenou i radnim ciljevima [12], pa otuda 28
zahtjeva strunost onoga tko ga izvodi, ali i onih koji ga organizuju kao sveobuhvatnu aktivnost u preduzeu/organizaciji. Razvoj kadrova se obezbjeuje pomou razliitih instrumenata meu kojima su: modeli kompetencija, radna uspjenost i voenja ka cilju, to se koristi u redovnim godinjim razgovorima. Pri tom pod kompetencijama podrazumijevamo strunu osposobljenost i sve druge potencijale (osobenost, nain ponaanja, uvjerenja, sistem vrijednosti, motivacija, ...) koji omoguuju zaposlenima uspjeno obavljanje radnih zadataka. U redovnim godinjim razgovorima se kompetencije, ciljevi i radna uspjenost ne posmatraju pojedinano kao izolirani elementi sistema razvoja kadrova, ve se prepliu i djeluju povezano u smjeru radnog, strunog i osobnog razvoja zaposlenika uz potporu njegovog voe. Godinji razgovor je idealna prilika u kojoj se spomenuta tri elementa upravljanja sa ljudima povezuju u kvalitetno orue sa kojim voe mogu usmjeravati saradnike ka dobrim rezultatima i ka njihovom osobnom razvoju. Godinji razgovor je jedan od oblika komuniciranja. Ako voa i saradnik razgovaraju o dosadanjim rezultatima, o saradnikovim osobinama i interesnim podrujima i karijernim sidrima, ako ga voa podstie da daje prijedloge organizacionih promjena i njegovog napredovanja, te o oekivanjima jedne i druge strane, to je godinji razgovor i sasatavni dio motiviranja saradnika. Sa dogovaranjem o saradnikovoj ulozi, njegovim kljunim zadacima, ciljevima i oekivanim standardima pri obavljanju zadataka, godinji razgovor je istovremeno i sastavni dio voenja ka cilju. To jest, redovni godinji razgovor je, u sutini, uinkovito orue voenja i istovremeno sastavni dio tog procesa. PRIPREMA I IZVOENJE GODINJEG RAZGOVORA Kako je smisao ukupnog godinjeg razgovora da oba sudionika (voditelj i saradnik) uporede slike iz prethodnog perioda i na toj osnovi postignu dogovor za djelovanje u narednom periodu, to je potrebno krenuti upravo od toga, te napraviti akcioni plan za poboljanja. Bez takvog dogovora investicija vremena, koje za kvalitetan godinji razgovor nije ba malo, nee biti opravdana. Zato svaka organizacija treba da napravi svoj vlastiti obrazac za godinje razgovore kojim e se sistematino isplanirati ti razgovore. Za uspjean godinji razgovor je veoma vano paljivo i aktivno sluanje, postavljanje pravih pitanja, praenje i ispravna interpretacija negovorne besjede, uspostavljanje dvosmjerne komunikacije (dijaloga), struktuiranje 29
razgovora i uspostavljanje podsticajne i oputene atmosfere. Treba voditi rauna i o tome da se ispunjavaju obeanja i sauva diskrecija u pogledu povjerljivih tema. Ciklus godinjih razgovora se provodi u cijeloj organizaciji idui odozgo prema dolje. Pri tom nadreeni ima bolji osnov za razgovor sa podreenim, jer je prethodno obavio razgovor sa svojim nadreenim i tako dobio jasnu sliku zahtjeva koji se njemu postavljaju. Na ovaj nain godinji razgovor postaje dio strategije preduzea i kadrovske politike. Time se takoer postie da je razvoj karijere svakog pojedinca usklaen sa planom i strategijom preduzea, a zaposlenik postaje svjestan toga kakav je njegov doprinos uspjenosti preduzea do sada i ubudue, to ga ini zadovoljnim. Obje osobe koje treba da vode godinji razgovor bi morali prvenstveno odgovoriti na sljedea pitanja: - Da li su odreeni poslanstvo i vrijednosni sistem organizacije? - Gdje se poslanstvo i sistem vrijednosti zrcale u obrascima za provoenje godinjeg intervjua? - to oekuje preduzee (organizacija) od zaposlenoga? - to oekuje voa od podredjenoga? - to oekuje zaposlenik od svog neposredno nadredjenog rukovodioca? - to oekuje svaki zaposleni od preduzea? - Na koje radno mjesto bi mogao napredovati zaposlenik? Budui da samo dobro poznavanje i razumjevanje ciljeva preduzea i razumijevanje znaaja uloge pojedinca u preduzeu vodi ka ostvarivanju ciljeva, to rukovoditelj pri tom razgovoru mora u svakom trenutku biti svjestan znaaja prepoznavanja svoje uloge u preduzeu i uloge svakog zaposlenika, pa i pitanja o kojima e se raspravljati moraju biti fokusirana prvenstveno u tom smjeru. Zato e vodja sa saradnikom razgovarati o: - svrsi intervjua; - pregledu ostvarenih ciljeva i izobraavanju u proteklom periodu, ime se ustanovljavaju mjesta na kojima bi moglo doi do poboljanja; - radu zaposlenoga u pogledu ciljeva i zahtjeva posla; - prednostima i slabostima zaposlenoga o emu ga treba podstai da razmilja i razgovara; - tome u kolikoj mjeri su dosegnuti zacrtani ciljevi; - sastavljanju planova za naredni period u skladu sa planovima i mogunostima preduzea; - mogunostima napredovanja i pomjeranja na drugo radno mjesto; - odnosima i zadovoljstvu situacijom u radnom okruenju; - osobnim ciljevima zaposlenika i njihovom uklapanju u ciljeve preduzea, ime e on jasno shvatiti svoju ulogu u preduzeu i biti njome zadovoljan; 30
eventualnim neostvarenim ciljevima iz prethodnog perioda i o razlozima neostvarivanja, te o mogunostima i rokovima njihovog ostvarenja u narednom periodu, ali bez kritiziranja zaposlenoga. eventualnom neslaganju zaposlenika sa zakljucima rukovodioca u pogledu njegovog rada i dostignua.
Dobro je da svakom godinjem intervjuu prethodi i vlastita samoocjena svakog zaposlenika u kojoj e on, iz svog ugla gledanja, prepoznati i vidjeti svoje dobre osobine i uspjehe, kao i svoje slabosti i neuspjehe, sa ciljem da se ovi drugi poprave. Pri tom bi on trebao da sam sebe pita: Kako mi ide? to radim dobro, a to bih mogao poboljati? Da li ostvarujem oekivanja? Kakva je moja karijerna budunost u tom okruenju? Ispitanik e takoer navesti i prepreke koje su mu smetale da bude uspjeniji, bez obzira od kuda one dolazile. Najbolje je da mu se dostavi formular u koji e to upisati, a taj formular e zadrati za sebe. Rukovoditelj koji vodi intervju mora biti upoznat sa svim objektivnim pokazateljima koji govore o uspjenosti ili neuspjenosti svakog zaposlenika. Naroito su vani podaci o tome gdje su rezultati bolji a gdje loiji od oekivanih i gdje se nalaze mogui uzroci za to. U tom cilju treba pogledati prologodinji intervju i na osnovu trenutne situacije, podataka iz tog intervjua i zvaninih podataka preduzea vezanih za ovu temu, odluiti na emu e biti naglasak u predstojeem intervjuu. Osim o sadraju i nainu provoenja godinjih intervjua, vano je prethodno odrediti da li e se na njima raspravljati i o platama ili ne. Miljenja o tome da li je to mjesto i vrijeme i za ovakve razgovore su podijeljena. Naime, neki smatraju da u sluaju ukljuenja i ove teme, moe se desiti da ona postane dominantna na tom razgovoru i tako se sve one vanije teme potisnu u drugi plan. Meutim, razgovori o plati su svakako potrebni jednom godinje, ali moda ipak ne u ovim razgovorima. Takoer je veoma vano odrediti pravo vrijeme za izvoenje ovih intervjua i duinu trajanja intervjua koja je obino od 30 do 60 minuta. Najzgodnije je da se oni obavljaju poetkon tekueg planirane godine. Pri tom uprava predlae vremenski okvir za provoenje ovih intervjua, a voe odjeljenja izrauju raspored. Zaposlenici moraju biti na vrijeme obavjeteni o razgovoru, a po mogunosti i sa sadrajem razgovora. Bilo bi dobro da im nadredjeni daju upitnik na osnovu kog e se voditi razgovor i da se zaposleniku tada odgovori na eventualna dodatna pitanja ako ih on ima. to se tie stila voenja intervjua, neki vie vole formalni poslovni stil, dok drugima vie prija oputena prijateljska atmosfera. Jasno je da ovaj intervju nee biti efikasan ako bude sliio disciplinskom sasluanju. Kritike
31
neka budu konstruktivne, usmjerene na djelovanje, a ne grube i paualne. Ispitiva mora biti svjestan injenice da, prema naunim istraivanjima, slab rezultat zaposlenika je uglavnom posljedica neuspjenosti vodstva koje je i dalje prevashodno sklono neodgovarajuem, neefikasnom i autoritarnom stilu voenja i upravljanja ljudima, mada tome doprinose i neki drugi faktori (neodgovarajue kompetencije, nedoreen vrednosni sistem, nedostatna organizacijska kultura, loi meuljudski odnosi, slaba meusobna komunikacija..) Najbolji ispitivai e preplitati pohvale sa kritikama, sa kojima e se ispitanik lake suoiti. Zaposlenika treba na poetku zasuti nabrajanjem opih rutinskih pohvala. Bolje je da se najprije raspravlja o njegovim jaim stranama i o dobro odraenom poslu. Treba ih podstaknuti da sami ponu govoriti o tome kako nastaviti to dobro djelo i kako mogu dosei jo vei napredak. Nain na koji je dobro poeti intervju je molba zaposlenom da nabroji svoje uspjehe u prethodnom periodu i ukae na podruja sa kojima je najmanje zadovoljan. Treba izbjegavati zatvorena pitanja na koje zaposleni moe odgobvoiti kratko sa da i ne. Veoma je vano da se u razgovoru uspije podstaknuti zaposlenika da progovori o njegovim slabostima i prijedlozima kako ih poboljati. Vodja ne treba inzistirati na svojim prijedlozima rjeenja, ve rjeenja moraju biti takva da su sa njima saglasne obje strane. U toku intervjua dobro je utvrditi i neke rokove u kojima bi trebalo neto uraditi ili popraviti. Nakon intervju potrebno je napraviti izvjetaj koji e sadrati konstatacije o uinkovitosti zaposlenoga, glavne take rasprave, najavljivanje buduih aktivnosti o kojima su se dogovorili i jedan primjerak treba predati zaposleniku. Takoer, potrebno je u narednom periodu organizirati osposobljavanje ili odstranjivanje svih zapreka koje su konstatovane na intervjuu u cilju bolje uinkovitosti zaposlenika. Da bi se uistinu to i desilo, potrebno je nakon izvjesnog vremena organizovati ponovo sastanak da bi se provjerilo ide li se u pravom smjeru, a orjentir je izvjetaj o izvedenom intervjuu.
32
KOMPETENCIJE I KARIJERA Razvijanje poduzetnikih sklonosti kod svakog zaposlenika je jedan od kljunih elemenata razvoja ljudskih potencijala. Ako se to ne radi na adekvatan nain ili se uope ne radi, posljedica je slab kvalitet rada i openito niska produktivnost. Pri tom krivica ne lei na radnicima ve na neadekvatnom sistemu rukovoenja i na rukovoditeljima koji ne razvijaju programe za razvoj poduzetnikih sposobnosti zaposlenika (radnika, strunjaka, rukovoditelja) kroz razliite oblike uenja i sticanja potrebnih kompetencija za posao koji trebaju obavljati. Sva istraivanja ukazuju na to da je uz stalna ulaganja u tehnologiju, neophodno stalno ulagati i u ljudski potencijal da bi se osigurala dugorona uspjenost preduzea/organizacije. Zato je za strateko planiranje ljudskih potencijala potrebno prethodno utvrditi: kakav je trenutno sistem rukovoenja i upravljanja, koliki je broj zaposlenih i kakva je kvalifikaciona struktura, kakva je tehnologija koja se primjenjuje i kakve su kompetencije zaposlenih potrebne preduzeu. Ovdje e biti razmatrano samo ovo zadnje, o emu treba da se brinu slube za razvoj ljudskih potencijala i najvii menadment, tj vrhovno rukovodstvo (top menagment). Oni trebaju zajedno izraditi programe potrebnih kompetencija za svakog pojedinog zaposlenika zasnovane na dugoronim stratekim planovima, a usklaene sa planovima njihovih karijera za narednih 3-5 godina. Pri tome se popunjavanje slobodnih radnih mjesta i napredovanje zaposlenika treba zasnivati na razvoju vlastitih zaposlenika za potrebna i slobodna radna mjesta i rukovodne funkcije. PLANIRANJE KARIJERE Smatra se da svako od nas ima neki svoj koncept vlastite karijere koji potie jo iz djetinjstva ili sa poetka svog profesionalnog ivota, mada je on esto potisnut u podsvijest. Taj koncept ima svoje korijene u familiji, roditeljima, nacionalnoj kulturi, kulturi preduzea, mentoru ili ak redoslijedu roenja (npr. prvoroeni sin..). Razvoj karijera pojedinaca je mogu na etiri do danas poznata naina, s tim da su posljednja dva poznata tek od skora. Ti naini su [1]: 1. Linearni nain podrazumjeva izgradjivanje karijere penjanjem po hijerarhijskoj ljestvici unutar radne organizacije. Takva karijera je esto bila zasnovana na nerealnim temeljima (naroito u real33
socijalizmu), to je dovodilo do strahovitih frustracija u sluaju da se mora sii sa tih ljestvica, jer se ispostavljalo da ti ljudi ne znaju nita drugo raditi osim efovati, tj. biti posluni onima iznad sebe. 2. Ekspertski nain izgradnje karijere podrazumijeva nastojanje da se bude najbolji ili bar bolji od drugih u nekoj strunoj oblasti, na to se djeca podstiu ve od djetinjstva u roditeljskom domu (rasti da bude dobar u neem), jer roditelji smatraju da se samo tako moe opstati u situaciji ako nastupi neka vea kriza (kao ona 1930.) 3. Spiralni nain karijernog koncepta podrazumijeva izgradnju karijere idui u irinu svakih 5-10 godina, osvajajui iri kontekst svoje struke kao u sluaju kad jedan inenjer postaje u toj istoj oblasti projekt menader da bi kasnije postao kljuna osoba u kapitalnom budetiranju ili ak u korporativnom budetiranju. Da bi u tome uspio on mora zgrnuti ogromno znanje i iskustvo i dijeliti ga sa drugima. Takvi vrh svoje karijere obino nau u konsultantskim poslovima kojih se prihvate nakon to napuste kompaniju u kojo su ta iroka znanja stekli. 4. Putnik- koncept karijere podrazumijeva estu promjenu posla koji pojedinac obavlja. Promjena posla je mnogo ea nego kod spiralnog koncepta karijere (svake 2-3 godine) s tim da novi posao obino nije u vezi sa prethodnim. To su obino ljudi kojima ekonomska sigurnost obino nije primarna i njima je dovoljno i veoma malo da preive. Oni su vrlo upotrebljivi kompanijama koje osvajaju nova trita, jer njima geografska udaljenost novog radnog mjesta ne predstavlja problem. Koji koncept e tko odabrati za razvoj svoje karijere zavisi od toga kakvi su mu motivi i to ga zadovoljava i ini sretnim. Linearnom konceptu su skloni oni koje motivira mo i postignua. Eksperti trae ekspertizu i sigurnost. Spiralci cijene profesionalni rast i kreativnost, a putnici se oduevljavaju razliitostima i nezavisnou. Na nesreu, mnogi ljudi imaju ugraen svoj karijerni koncept u svoj sistem vjerovanja, a imaju jake stvarne motive za posve drugi koncept. Takva nesaglasnost izmeu koncepta i motiva moe dovesti do neusaglaenosti, oajavanja, razoarenja, manjka motivisanosti, cinizma i frustracija. Zato je neophodno briljivo planirati svoju karijeru respektujui sve relevantne faktore. Planiranje karijere podrazumijeva sticanje potrebnih znanja za napredovanje na poslovima u odreenom vremenskom razdoblju. Pri tome se moe govoriti o planiranju karijere pojedinca sa stanovita predzea/organizacije, ili o vlastitom planiranju karijere od strane samog zaposlenika. Jasno je da u sluaju planiranja vlastite karijere svaki zaposlenik planira svoju karijeru tako da uzima u obzir i druga preduzea/organizacije u kojima bi mogao raditi sa ovdje steenim kompetencijama. Pri planiranju karijere moe se uoiti devet koraka [12]: 34
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
priprema i uvoenje u posao; razraivanje plana karijere; razvoj potrebnih kompetencija; rana karijera; napredovanje u karijeri; sredina karijere; zrela karijera; kasna karijera; karijera rukovoditelja.
Iz prethodnog je vidljivo da se za penjanje po ovoj ljestvici stalno treba obrazovati i usavravati, tj. proirivati svoje kompetencije, to se moe postii jedino stalnim obogaivanjem svojih znanja i vjetina iz ega je i proizala sintagma cjeloivotnog uenja. Zato karijera nije samo napredovanje u hijerarhiji, ve na nju treba gledati kao na trajni razvoj vlastitih kompetencija kako bi se osigurala konkurentnost na tritu radne snage i zadovoljstvo poslom koji se obavlja. Za uspjeno upravljanje karijerom vano je dobro poznavati sebe, spoznati vlastite potencijale i ispravno postaviti osobne ciljeve, te nauiti donositi ispravne odluke. Zato planiranje karijere poinje sa ustanovljavanjem svojih jakih i slabih strana, ambicija i ciljeva. Vrijeme u kojem je radna organizacija preuzimala gotovo potpunu odgovornost nad upraljanjem karijerama svojih zaposlenika je iza nas. Danas se uloga organizacija po tom pitanju svela uglavnom na davanje potpore pojedincu koji preuzima linu odgovornost za svoju karijeru i svoju budunost. Zato planiranje karijere sve vie rade sami zaposlenici umjesto njihovih poslodavaca, pa su one sada postale njihova lina obaveza u sklopu koje su i pripreme za izvravanje buduih zadataka u vidu sticanja novih vjetina, sposobnosti i znanja. Zaposlenici bi trebali upravljati svojim karijerama kao to preduzetnici upravljaju svojim preduzeima, tj. kao da su samozaposleni iako su neki moda zaposleni u velikim organizacijama. Uspjenu karijeru e moi izgraditi samo oni pojedinci koji e se stalno prilagoavati novim zahtjevima trita i koji svoju karijeru temelje na neprestanom uenju. U sluaju da se neki pojedinac ne moe dobro snai u ovoj oblasti, moe angaovati karijernog coacha koji e mu pomoi da prepozna svoje sklonosti, svoje elje i ciljeve i da pravilno odabere pravce svog daljeg obrazovanja to e mu sve omoguiti da izgrauje uspjenu karijeru. Budui da svaka organizacija tei dugoronom opstanku, rastu i razvoju, to sve je mogue postii samo neprestanom implementacijom novih znanja i vjetina, to je neophodno nai modus kako line interese i motive zaposlenika pretvoriti u ciljeve organizacije. Zbog toga 35
organizacije ipak imaju odreenu odgovornost u procesu razvoja karijere svojih zaposlenika, koja se uglavnom svodi na obavezu da osposobe zaposlenika i pomognu mu u izgradnji njegovog samopuzdanja, te mu pomau da odri svoju trinu konkurentnost kroz neprestano uenje. Openito, cilj planiranja i razvoja karijere zaposalenika je ipak osigurati one kompetencije koje su neophodne za provoenje i realizaciju poslovne strategije, za to organizacija mora biti itekako zainteresovana. Dobra kompanija sa kvalitetnim i vizionarskim rukovodstvom bi morala da podrava zaposlenike koji imaju sposobnosti neophodne za napredovanje u karijeri. Osim toga, cilj svake organizacije je zadrati najbolje ljude u organizaciji, a ne kao to je bilo u real-socijalizmu: tko god se ne slae sa rukovodeom vrhukom neka slobodno ide, jer se bez njega moe (!?)! Da ne bi tako bilo, edukacijama se omoguava sticanje novih znanja i vjetina, olakava se prepoznavanje ciljeva, interesa i motiva zaposlenika kako bi se ti ciljevi to lake pretoili u ciljeve organizacije i kako bi zaposlenici lake planirali i upravljali svojom karijerom. Da bi se uspostavio sklad izmeu potreba kompanije i zahtjeva zaposlenika po ovim pitanjima, pomoi e redovni godinji intervjui koje provode pretpostavljeni sa svojim zaposlenicima. Iz njih e se dobiti podaci bitni za to usklaivanje. OSOBNA KARIJERA I NJEN RAZVOJ Pod pojmom karijere pojedinca se podrazumijeva tota. Za neke je to samo sredstvo obezbjeivanja ekonomske osnove za egzistenciju. Za druge je to pitanje drutvenog statusa ili drutvenog vrednovanja. U nekim sluajevima karijera predstavlja ivotni san pojedinca koji mu odreuje strukturu, smjer, znaenje i svrhu dnevnih aktivnosti. Otkad posmatramo rad samo kao primarnu drutvenu aktivnost, onda imati karijeru ukljuuje mnogo vie toga negoli je razmjena rada za financijsku naknadu. Sa drutveno-ekonomskim promjenama pojedinac je postao jezgro u itavom procesu stvaranja karijere. Kao takav on je postao menaderupravlja svoje vlastite karijere i svog sveukupnog ivota. Za vrijeme pohaanja srednje kole mladi poinju razumijevati to oni trae, to bi eljeli raditi u ivotu, kako da razvijaju svoju profesionalnu karijeru i kako da postignu emocionalnu ravnoteu u svom ivotu. U tome im mogu pomoi i neka nauna saznanja koja kau da se razvoj karijere odvija kroz etiri stepena: procjena, istraivanje, postavljanje cilja/planiranje i odreivanje strategije za razvoj karijere.
36
Kad govorimo o karijeri u ivotu pojedinca tada koristimo termin karijera u etiri glavna aspekta: - karijera- postignue (uglavnom profesionalno); - karijera-zanimanje i poloaj; - karijera- kao posljedica razliitih pozicija i iskustava u razliitim oblastima i organizacijama; - karijera-kao cjelokupno ivotno iskustvo sa svim ulogama koje je pojedinac imao u ivotu (familija, drutvene aktivnosti, ivotni stil itd.) Karijera pojedinca se moe procijeniti samo od strane tog pojedinca, jer samo on zna to su bili njegovi ciljevi i emu je on stremio u svom ivotu. Zbog toga je neetiki izvana suditi o neijim uspjesima i grekama, jer su nam nepoznati prioriteti i izbori tog pojedinca u njegovom ivotu. Osobna karijera je najvaniji izbor u ivotu. Uspjena profesionalna karijera uglavnom zavisi o individuii, a manje o organizaciji. To ukljuuje odnose sa kolegama, tekuim i potencijalnim zaposlenicima, prijateljima i familijom. U trenutku kad planiramo nau karijeru mi pokuavamo razumjeti da li smo sposobni upravljati sobom. Budui da je karijera neka vrsta refleksije naeg ivota u radno okruenje, to neki opisuju svoju karijeru ipak samo kao postignue u svojoj radnoj karijeri, mada nije tako. KARIJERA 50+ Kad se u nekom trenutku u radnoj organizaciji ustanovi da postoji poprilian broj zaposlenika u dobi 50+ godina, neophodno je da glavni menadment otpone aktivnosti vezane za procjenu njihovih znanja i kompetencija i ustanovi naine i puteve kako da ti zapopslenici te svoje kompetencoije ponu prenositi na one zaposlenike koji e ih zamijeniti kad oni odu u penziju. Ovo sve sa ciljem da kompetencije i znanja tih zaposlenika ne budu izgubljena za radnu organizaciju nakon to se oni povuku u penziju i da se radna organizacija ne nae u nebranom grou, kad se to desi. Zbog toga se na vrijeme mora angaovati karijerni coach koji je sposoban da pomogne zaposlenicima u dobi 50+ u planiranju njihove daljnje karijere na istoj ili drugoj radnoj poziciji i tako ih privole da svoje steeno znanje i kompetencije ostave kompaniji, a oni da se postepeno pripremaju za odlazak u penziju. Taj prelaz bi trebao biti od obostrane koristi za zaposlenika u dobi 50+ i radne organizacije kroz zajedniko uenje mlaih zaposlenika i buduih penzionera. U tom procesu se povezuje postojee steeno znanje kompanije sa onim koje se na njega treba nadograivati u budunosti, a ne da se tu pojavi neki diskontinuitet koji sve vraa na poetak, a do tada steeno znanje se naprosto gubi. To bi imalo za posljedicu smanjenje kapaciteta kompanije u pogledu inovativnosti, kvalitete rezultata rada i imperativno nametanje 37
potrebe za hitnim i dodatnim edukovanjem novih radnika koji e zamijeniti odlazee. Rad na karijernom planiranju za one u dobi 50+ predstavlja kooperaciju izmeu menadmenta kompanije, odjela za ljudske resurse, zaposlenika u dobi 50+, obrazovnih institucija i drugih zaposlenika, a sve se najbolje moe realizovati uz pomo karijernog coacha. U tom cilju neophodno je napraviti model za prenos znanja u formi elaborata [1] koji nuno sadri tri glavne sekcije: izmamljivanje znanja, formalizacija tog znanja i koritenje tog znanja. U prvoj sekciji je cilj iznai efikasan nain kako od starijih radnika izvui znanja, a u drugoj i treoj kako ta znanja uobliiti i staviti na raspolaganje radnoj organizaciji. Da bi se uspjeno izvukla ta znanja potrebno je privoliti radnike 50+ da ih oni dobrovoljno daju na upotrebu drugima u radnoj organizaciji, to omoguuje da oni postanu neka vrsta multiplikatora/prenosioca znanja. Kroz tu novu ulogu oni e dobiti priliku da nastave svoju karijeru i svoj razvoj u radnoj organizaciji, sve do penzionisanja, to e ih uiniti zadovoljnima i motiviranim za predaju svog znanja drugima. Uvoenje strategije za prenos znanja i kontinuiranog dokumentiranja tog znanja, koliina izgubljenog znanja zbog odlaska ljudi (i starijih i mlaih) bit e minimizirana. Takoer, postii e se da i mladi i stari meusobno bolje dijele steena znanja i kroz lake sticanje dodatnih kompetencija lake izgrauju uspjenu karijeru. TIMSKI RAD KAO POJEDINCA DODATNI PODSTICAJ RAZVOJU KARIJERE
Ljudi pokuavaju postii velike stvari uglavnom da bi veliali svoj ego, da bi pobijedili svoju nesigurnost ili ih na to tjera njihov temperament. Ali, pojedinac je naprosto preslab da bi sam postigao neto veliko, pa je shvatio da se mora udruiti sa drugima. Tako su se poele stvarati grupe i timovi. Njihove prednosti u odnosu na aktivnosti pojedinaca su oigledne, pa nije udo to je netko pametan rekao: Timski rad je sredstvo pomou kojeg prosjeni ljudi postiu natprosjene rezultate. Historijski gledano, menaderi su u kapitalizmu bili odabirani na osnovu svojih tehnikih vjetina i njihove sposobnosti da urade ono to je potrebno da posao bude odraen. U real socijalizmu je taj kriterij uglavnom bio partijska poslunost i negativna kadrovska selekcija, to se zadralo i u periodu tranzicije i prouzrokovalo neuspjenost tranzicije. To je dovelo do toga da sa rezultatima takvih menadera vie nitko nije zadovoljan, ak ni oni sami. Tako je sve vie ljudi poelo da shvata da tradicionalni stil namrgoenog, a esto i nedovoljno kompetentnog efa, nije primjeren dananjoj situaciji ili su im potrebne neke nove
38
interpersonalne vjetine da bi mogli biti efikasniji i produktivniji u svojim organizacijama. Zadnjih 20-ak godina menadment je pretrpio velike promjene. U prvom redu, od menadera se danas oekuje da rade efikasnije sa manjim brojem osoblja, a najznaajnije je oekivanje da oni budu snabdjeveni raznim humanim vjetinama i da su spretni u izgradnji i upravljanju uspjenih timova. Zato su interpersonalne vjetine i emocionalne kompetencije koje pomau produktivnosti radnog mjesta od presudnog znaaja, a menader mora biti sposoban da upravlja meusobnim odnosima zaposlenika i da izgrauje uspjene timove i mreu timova. Da bi u tome bio uspjean on mora podravati i podsticati razvoj svakog pojedinca u timu. Na taj nain pojedinac ima bolje uslove da se razvija i da napreduje u karijeri. Tim vie to su sveopi uslovi u timu veoma podsticajni za to, s obzirom da su u timu svi zainteresovani da tim uspjeno obavi zadatak i u tom cilju svi lanovi tima su spremni da jedan drugom pomau. To se pozitivno odraava na razvoj svakog pojedinca, pa prema tome i na razvoj njihovih karijera. Zbog ega sve ovo? Primjeeno je da u zadnjih etvrt stoljea rast produktivnosti radnika u poreenju sa napretkom tehnologije nije na zadovoljavajuem nivou. Kao obrazloenje za to nametnula se tvrdnja da hijerarhijski zasnovan odnos izmeu menadera i zaposlenika stvara strah i ogorenost, a ne kreativnost i osnaivanje. U svjetlu toga shvatilo se da kapital nije vie najznaajniji faktor za uspjeh, ve je to dobar menader koji zna dobro upravljati i razvijati svoje zaposlenike. Dakle, tehnologija sama po sebi nije produktivna, bez obzira na nivo koji je desegla, ve su to dobro upravljani, dobro trenirani i motivirani ljudi. Naime, najbolji zaposlenici trae vlastiti razvoj, vlastitu odgovornost i openito odgovornost svih, radije nego dirigovanje i kontrolu. Oni vie vole da budu coach-irani nego upravljani u tradicionalnom stilu, a to zahtijeva posve drugaijeg menadera. On mora stei vjetine da bi mogao olakati, osnaiti i razvijati potencijale drugih ljudi, a te vjetine se mogu i moraju nauiti. Upravo zbog toga je i coaching naao svoje mjesto i u radnim organizacijama, a posebno u menadmentu i formiranju i voenju timova, te razvoju svakog pojedinca u timu i njihovom napredovanju u karijeri [10]. ULOGA KARIJERNOG COACHINGA U OSTVARIVANJU USPJENE KARIJERE POJEDINCA
39
Kao to je ve reeno, oni pojedinci koji imaju tekoa u osmiljavanju i voenju svoje karijere mogu zatraiti pomo karijernog coacha. Karijerni coaching, prema definiciji ICFa, je kombinacija opteg coachinga i karijernog voenja (menadmenta), ili drugaije reeno: primjena i prilagoavanje coachinga na oblast osmiljavanja i voenja karijere. Pri tom karijera oznauje ivotni put pojedinca sa stanovita radnog iskustava, znanja, radnih mjesta, slubi, napredovanja i dr. Primarna uloga karijernog coacha je da bude katalizator preoblikovanja i promjena profesionalnog ivota klijenta i pospjeivanja u dostizanju ciljeva preduzea. U brzopromjenjivom svijetu sa nesigurnim privrednim situacijama karijerni coaching je na tritu razvijenih drava, kakvima bismo se i mi eljeli pribliiti, nuan. Sigurno zaposlenje vie ne postoji. Umjesto toga svaki pojedinc nuno mora postati svoj vlastiti karijerni menader, mada veina nema potrebih znanja za to. Zbog toga uloga profesionalnog karijernog coacha svakim danom postaje sve znaajnija. Pojedincu koji je na svom profesionalnom putu dospio na neku raskrsnicu ili eli kvalitativno obogatiti sadanje zaposlenje, karijerni coach pomae otkriti kako bi trebao formulisati cilj i koje bi trebao biti naredni korak ka tom cilju. Sa akcijskim usmjeravanjem coach pomae klijentu da prepozna to joj najbolje odgovara i pomae joj da to postigne. Dodue, ovjek mora sam voditi brigu o tome da bude zaposljiv (tj. da ima znanja i vjetine koje se trae na tritu rada), pa mora da se brine za svoje konstantno izobraavanje, osposobljavanje i da stie nova znanja i vjetine kako bi iao u korak sa najnovijim tehnolokim i tehnikim napretkom. Meutim stvari esto izmaknu kontroli pa se ovjek nae u nebranom grou, te ne zna kud bi krenuo. Takoer, neki pojedinci bi eljeli i poslije penzionisanja da neto rade, pogotovo ako su umno i fiziki jo sposobni za to. Svima njima moe pomoi karijerni coaching. Ljudi obino ne razmiljaju o tome tko su i koja je njihova ivotna misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer e ih to navesti da se prisjete svega to su u ivotu nauili, postigli, uradili. Takoe, to e ih usmjeriti i pomoi im da spoznaju to im je jo potrebno obezbijediti da bi postali ili ostali uspjeni. Da li su to neka nova znanja i nove vjetine (kompetencije) ili neto drugo? U svakom sluaju, potrebno je istraiti svoju dosadanju karijeru i paljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da ovjek moe upravljati svojm uspjenou i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da je prepusti sluajnosti.
40
Dodue, neki ljudi su imali sree i postali su uspjeni bez ikakvog planiranja, pa ak i bez velikog truda. Meutim, takvih srenika je u svijetu veoma malo i niko od nas nema ba nekog osnova da misli kako e ba on moda biti jedan od takvih. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje karijere u svoje vlastite ruke! NE IVJETI SAMO U JEDNOM SVIJETU Otac modernog menadmenta Piter Ducker je personifikovao vrijednost stvaranja i ivljenja kao total life ispunjen najrazliitijim interesovanjima i nazvao to ivotom u vie svjetova. Ideja se sastoji u tome da kad doivljavate nazadovanje u jednoj oblasti- npr. ako dobijete otkazmoete da ublaite taj udarac razvijajui druge oblasti koje su vam jaa strana ili koje volite. U okviru toga moete dodati novo znaenje i dodatnu dimenziju svom ivotu ukljuujui se u aktivnosti kao to je volonterski rad kojim ete dati svoj doprinos poboljanju ivota drugih. Kako od ivota da stvorite cjelinu pomoi e vam pet kljunih elemenata koje preporuuje Druker, (http://www..skills.rs/rezime/vestinarukovodjenja/ne-ziveti-samo-u jedn...): 1. Vjebajte samorazvoj: Razmislite o svom ivotu, onakvom kakav je sad i kakav biste eljeli da bude. Nemojte uzimati u obzir samo svoj posao, ve i porodicu, prijatelje, interesovanja, aktivnosti i tenje. 2. Identifikujte i razvijajte svoje jedinstvene sposobnosti: Konceptu neophodnih kompetenci dodajte i ope, drutvene i druge kompetencije. Koje su vae sutinske kompetencije? Razvijajte ih dalje i dodajte im i nove. 3. Stvorite drugu ili paralelnu karijeru: Dok jo radite svoj posao (koji vas ne zadovoljava) ponite da razmiljate o mogunostima za drugu, paralelnu karijeru i kako da svoja znanja, vjetine i svoj sistem vrijednosti moete da iskoristite negdje drugdje: u oblastima kao to su pisanje, predavanja, rad u civilnom sektoru i dr. 4. Vjebajte velikodunost: Bitan dio ivota u vie svjetova je ispoljavanje velikodunosti. Djeljenje vremena i talenata ukljuivanjem u volonterski rad, drutveno preduzetnitvo, ili mentorstvo, ne samo da vam prua priliku da date svoj doprinos, ve nudi i profesionalne dobrobiti od produbljivanja i proirivanja linog iskustva do irenja kruga prijatelja i kolega. Razmiljajte to se deava izvan vaeg radnog mjesta, u drugim profesijama, u drugim organizacijama, u ivotu uope. 5. Poduavajte i uite: Obrazovanje igra veliku ulogu u viziji jakog funkcionanog drutva. Ono to su vas nauili drugi i ono to ste nauili sami- proslijedite drugima. Drukerovi principi vam mogu pomoi da stvorite privatan i profesionalan ivot koji e vas zadovoljiti i ispuniti, te ete tako ostvariti cjelovitu ivotnu karijeru koja se ne ograniava samo na ono profesionalno koje 41
neki ak zovu fahidiotizmom! Tako ete postati izvrni direktor svog ivota, tj. ponite da sebe posmatrate kao efa sopstvenog ivota i sopstvene karijere.
42
KAKO DO CJELOVITE KARIJERE U ORGANIZACIJI [4] Svaka radna organizacija ima svoj sopstveni model kompetencija koji je u skladu sa njenim ciljevima i strategijom. Da bi radna organizacija bila uspjena i dugovjena, mora se u svakom trenutku imati sklad izmeu kompetencija potrebnih radnoj organizaciji i komptencija zaposlenih. Jasno je da se taj sklad ne moe ostvriti jednom i zauvijek, ve je potrebno stalno ga iznova postizati. Naime, ne samo da se mijenjaju potrebne kompetencije u organizaciji prozrokovane promjenama na tritu i u drutvu uope, ve se mijenjaju i potrebe zaposlenih vezane za razvoj njihove karijere, za njihovu uspjenost u struci i u ivotu, te njihovo zadovoljstvo. Zaposlenik koji je zadovoljan sa svojim radom i poloajem u radnoj organizaciji, bit e uspjean u poslu. Samim tim bit e uspjena i radna organizacija. Zbog toga ostvarivanje karijere zaposlenog u organizaciji zavisi od odnosa organizacije prema njemu, kao to i uspjeh organizacije zavisi od odnosa zaposlenika prema njoj, pa se moe rei da je zadovoljan zaposlenik najvee bogatstvo radne organizacije. CJELOIVOTNA KARIJERA Danas se pod karijerom ne podrazumjeva ono to se nekad podrazumijevalo i to esto nije imalo pozitivnu konotaciju. Danas se pod karijerom, u vezi sa radnom organizacijom, podrazumijeva niz djela, osposobljavanja i znanja koja se deavaju u periodu radnog vijeka zaposlenika, dok se karijerom u irem smislu podrazumijeva i ono to je ovjek postigao i van radne organizacije i van svoje profesije. Znanje koje smo stekli u formalnom sistemu obrazovanja spremajui se za poziv koji e nam omoguiti egzistenciju najee nije dovoljan niti u poetku, a pogotovo ne kroz itav radni vijek. Zato svaka osoba mora kroz itav ivot voditi rauna da bi bila konkurentna na tritu rada i korisna organizaciji u kojoj je zaposlena. Ali, ne samo zaposlenik ve i oni koji upravljaju radnom organizacijom moraju biti u svakom trenutku svjesni znaaja i vanosti uloge zaposlenika i njihovog razvoja za uspjenost organizacije, te treba da budu u svakom trenutku spremni da urade ono to e podsticati zaposlenike na inovativnost i neprestan struni i osobni razvoj. Samo takva usmjerenost vodi radnu organizaciju ka ostvarivanju stratekih ciljeva. Organizacije koje gledaju u budunost vode brigu o obrazovanju, podsticanju i nagraivanju svojih zaposlenika svjesni injenice da to utire put uspjenom poslovanju. To ujedno znai humanizaciju i demokratizaciju rada, pri emu je najznaajnije 43
usklaivanje ciljeva organizacije sa karijernim eljama zaposlenih na obostrano zadovoljstvo. U tom cilju je neophodno da svaki zaposlenik izradi svoj osobni karijerni nacrt/plan (OKN) [5]. OSOBNI KARIJERNI PLAN Ljudi obino ne razmiljaju o tome tko su i koja je njihova ivotna misija, a trebalo bi. Da bi to sveobuhvatno sagledali, najbolje je da se prihvate izrade svog karijernog nacrta, jer e ih to navesti da se prisjete svega to su u ivotu nauili, postigli, uradili...Takoe, to e ih usmjeriti i pomoi im da spoznaju to im je jo potrebno obezbijediti da bi postali ili ostali uspjeni. Da li su to neka nova znanja, neke nove vjetine ili neto drugo? U svakom sluaju, potrebno je istraiti svoju dosadanju karijeru i paljivo isplanirati njen naredni dio, jer se pokazalo da ovjek moe upravljati svojm uspjenou i ona je tada mnogo izvjesnija, nego da je prepusti sluajnosti. Zato je bolje uzeti sudbinu svoje karijere u svoje vlastite ruke! Da bismo bili uspjeni u tome potrebno je najprije napraviti rezime dosadanjih karijernih aktivnosti i dostignua, tj. napraviti svoj karijerni portfolio. Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog nacrta, a zatim i karijernog plana za ubudue, koji su potrebni svakom pojedincu u trenutku kad eli razmisliti o nastavku svoje karijere ili o njenom pospjeivanju. Dakle, koristei svoj karijerni portfolio, svaka osoba moe otpoeti sa izradom svog dosadanjeg karijernog nacrta kom je potrebno dodati jo i ciljeve i planove za sadanjost i za budunost vezane za karijeru. Tako bi se dolo do karijernog plana. Karijerni plan moe biti vrlo jednostavan i moe ukljuivati samo odgovore na nekoliko kljunih pitanja koja se odnose na postavljalje vremenskih okvira za radnje koje e dovesti do realizacije zacrtanog cilja. Ako cilj nije jednostavan, posve jasan i lako dokuiv, karijerni plan e nuno biti kompleksniji i zahtijevat e, u prvom redu, test profesionalne samoprocjene, procjenu poziva i ispitivanje dosadanje radne istorije, a moda e ukljuivati i promjenu poziva. U takvim situacijama je neophodna pomo strunjaka kao to su konsultanti ili karijerni coachi da bi oni pomogli pojedincu u kreiranju karijernog plana, ciljeva i namjera. Da bismo bili uspjeni u tome potrebno je najprije napraviti rezime dosadanjih karijernih aktivnosti i dostignua, tj. napraviti svoj karijerni portfolio. 44
Pod karijernim portfolijom podrazumijevamo sve ono to bi pojedinac nabrojao prilikom kompletnog predstavljanja, to jest, portfolio sadri sljedee dokumente: - ivotopis (CV, EUPASS); - radna iskustva, - diplome, licence potvrde o formalnom i neformalnom obrazovanju, - potvrde o vjetinama, postignuima, nagradama, referencama (lanci, knjige, proizvodi i sl.), - potvrde o volontiranju, - pismenim preporukama - i dr. Izrada karijernog portfolija je prvi korak pri izradi karijernog nacrta, a zatim i karijernog plana koji su potrebni svakom pojedincu u trenutku kad eli razmisliti o nastavku svoje karijere ili o njenom pospjeivanju. Koristei svoj karijerni portfolio, svaka osoba moe otpoeti sa izradom svog dosadanjeg karijernog nacrta kom je potrebno dodati jo i ciljeve i planove za sadanjost i za budunost vezane za karijeru. Tako bi se dolo do karijernog plana. Kad se napravi vlastiti karijerni nacrt, potrebno je sebi odgovoriti na sljedea (coaching) pitanja: - Tko si ti? - to je vano za tebe? - U emu si dobar? - to voli raditi? - Kako voli uiti? - to su tvoji izazovi? - Kako moe zamisliti svoj ivot u nekoliko narednih godina? - to bi uope bio tvoj posao ivota (autentini poziv)? - Postoji li neto to si u ivotu oduvijek elio da radi, ali se nisi usudio da pone? - to ti uistinu eli u svom ivotu? Za izradu karijernog plana, pored dobro uraenog portfolija, potrebno je imati i podatke o: - osobenostima (npr. karakter po MBTI, dominantno karijerno sidro), - ivotnoj filozofiji, prednostima i manama, - pogledu na sopstvenu misiju, - eljama, - ciljevima... Dakle, karijerni plan se izrauje na osnovu naih vjetina, znanja, motiva i interesa, a prilagoen je naem talentu (sidra!) i naem karakteru (MBTI), s tim da utvrdimo koje su to jo nedostajue vjetine i
45
znanja koja moramo stei da bi se zacrtani ciljevi mogli ostvariti, a naa karijera uspjeno nastaviti. Karijerni portfolio, karijerni nacrt i karijerni plan su zbirke koje se vremenom dopunjavaju i tako pomau ljudima da prate put svoje karijere. U svakoj uspjenoj radnoj organizaciji nasatoji se uskladiti karijerni plan zaposlenika sa kadrovskim planovima organizacije. to je vea povezanost i ovisnost jednih o drugima, to e bolje biti saglasni ciljevi organizacije i ciljevi zaposlenika. Time raste i njihova motivacija. To otvara potpuno nov pogled na kadrovanje emu znaajno pomae i praksa obavljanja godinjih razgovora voditelja sa zaposlenikom. KARIJERNI PLAN ORGANIZACIJE Kao to svaki pojedinac treba imati svoj osobni karijerni plan da bi ostvario uspjenu karijeru, tako i radna organizacija mora imati karijerni plan organizacije. Da bi i radna organizacija i zaposlenici bili uspjeni i zadovoljni ostvarenjem tih svojih planova, neophodno je da su ovi planovi od samog poetka - usaglaeni. Da bi tako i bilo, odgovorne su osobe u menadmentu organizacije. U sluaju veih kompanija, unutar sveukupnog menadmenta, postoji i odjeljak karijernog menadmenta koji se upravo bavi ovim pitanjima. Osnovni cilj karijernog menadmenta je obezbjediti zaposlenicima povoljne uslove za karijerni razvoj i tako dati pojedincima mogunost da izraavaju svoje talente, vjetine i znanja kao temelj osobnog razvoja, a istovremeno i uspjenosti i uinkovitosti radne organizacije/preduzea. U tom cilju karijerni menadment kreira strategiju u preduzeu koja nuno obuhvata: plan i standardizaciju kljunih radnih oblasti i mjerila uspjenosti; upravljanje sa karijernim putevima i nivoima; plan sistemskih osposobjavanja (centar kompetencija); uvoenje sistemskog i pojedinanog coachinga; sistematino voenje i usmjeravanje karijera kompetentnih i posveenih zaposlenika (motivacija) i dr. Postoji mnogo razliitih modela za oblikovanje karijernog plana organizacije, meu kojima je i Leibowitzov iz 1986., koji se sastoji iz etiri faze: 1.Potrebe- definisanje sadanjeg stanja; 2. Vizija-odreivanje novih smjerova i mogunosti; 3. Akcioni plan-odluka o prvim i narednim koracima; 4. Rezultati.
46
KAKO RJEAVATI PROBLEM NEZAPOSLENOSTI MLADIH U zemljama EU istaknut je kao veliki problem koji treba prioritetno rjeavati- problem nezaposlenosti mladih. Dodue, nezaposlenost je zadesila i druge kategorije stanovnitva, ali se smatra da e nepravovremeno zapoljavanje mladih imati ire negativne drutvene posljedice. Neki od njih su da e mladi, koji su nakon zavravanja redovnog kolovanja due vremena nezaposleni, izgubiti radne navike, zaboraviti temeljna znanja, propustiti priliku da u doba kad su najsposobniji za usvajanje novih kompetencija i vjetina steknu dodatna znanja i ukljue se u proces cjeloivotnog uenja i na taj nain nee dati svoj doprinos razvoju i napretku svoje zemlje, nee sebi obezbijediti sigurnu budunost i nee puniti penzione fondove za prethodne generacije. Pored toga nee moi zasnovati na vrijeme porodicu i obezbijediti demografsku reprodukciju. Drugim rjeima- izostanak pravovremenog zapoljavanja mladih e izazvati sunovrat itavog drutva, tj. drave. Zato bi svaka ozbiljna vlada morala rjeavanju ovog problema dati prioritet radi obezbjeenja dugorone stabilnosti drave. Nepravovremeno zaposlenim mladima se u zemljama EU smatraju oni mladi koji za etiri mjeseca nisu dobili posao, pa su za njih pripremili rezoluciju Evropska garancija za mlade i programe po kojima oni nakon tog perioda dobijaju mogunost da odrade pripravniki sta i dobiju posao ime se smanjuje pojavnost njihove socijalne iskljuenosti. Naalost, u zemljama tranzicije mladi lutaju nezaposleni ve i po vie od 15 godina! Oni, u novim uslovima privreivanja, teko mogu dobiti priliku da odrade i pripravniki sta, a kamoli da dobiju stalan posao! Naime, radne organizacije vie nemaju zakonsku obavezu da primaju odreen broj pripravnika, a kasnije se u konkursima redovito trae kandidati ne samo sa odraenim pripravnikim staom ve i sa najmanje pet godina prakse! Zato bi bilo potrebno poeti razmiljati o nekim novim vidovima pripravnitva, u emu bi coaching mogao dobro doi. Posebno je teka situacija za one sa niim stepenom obrazovanja i one koji ak ni to nemaju jer su svojedobno napustili redovno kolovanje, ali i za one koji imaju suficitarno zanimanje. Do sada bismo obino rekli da njima samo bog moe pomoi, ali odskora moemo rei da bi im mogao pomoi i coaching, koji e im pomoi pri pravilnom oblikovanju cilja i usmjeravanju ka cilju
47
osvjeivanjem o njihovim interesima i mogunostima, ali i prilikama na tritu rada. PRELAZ IZ KOLE U SVIJET RADA Prelazak mladih iz doba kolovanja u doba rada je jedan od najznaajnijih dogaaja u ivotu mladih i optereen je raznovrsnim nepogodnostima. Oni koji zavravaju fakultete, koji obino imaju 24 godine ili vie i trae prvo zaposlenje, nailaze na velik problem, jer nemaju ba nikakvog radnog iskustava, s obzirom da fakulteti ne brinu o sticanju praktinih iskustava svojih studenata. Nekad je bila obavezna struna praksa nakon druge godine studija, a sada to vie nije sluaj. Upravo zbog toga bi visokokolske ustanove morale uraditi neto na tom planu, a pogotovo na tome da poslodavci dolaze u kontakt sa buduim diplomantima i prije diplomiranja. S obzirom na injenicu da se u sve vie sluajeva pokazuje da je danas sve tee nai zapopslenje sa punim radnim vremenom, to se rjeenje nazire u fleksibilnim oblicima zapoljavanja sa djelominim i povremenim angamanom to je bolje nego dugotrajno iekivanje neizvjesnog stalnog zaposlenja sa punim radnim vremenom. Osim toga, takvo povremeno ukljuivanje moe na kraju rezultirati i trajnim angamanom, to nije rijedak sluaj sa angamanima na raznim projektima. Ne treba bjeati niti od volonterskog rada u okviru kog se mogu (besplatno) stei razna nova znanja i vjetine koje mogu pomoi u ukljuivanju u plaeni rad. Kad se steknu potrebna znanja i vjetine u radu na projektima i kad se znaju nai potrebne informacije o raspisanim konkursima i donatorima, mladi mogu sebi obezbjediti kontinuirano zaposlenje idui sa projekta na projekt! Osim toga, postoji i mogunost preduzimanja poduzetnikih zahvata, za to je potrebno mnogo vie preduslova, ali nije nemogue. U svakom sluaju, nitko ne smije biti pasivan: niti nezaposleni niti drava i njene institucija, jer problem se nee rijeiti sam od sebe. Ministarstvo rada i socijalne zatite, Ministarstvo za mlade i porodicu i Ministarstvo obrazovanja morali bi u zajednici za Zavodom za zapoljavanje i drugima (npr. Karijernim klubovima koji su poeli da se uspostavljaju kao nedostajua karika u tom lancu) koji se bave ovom oblau pristupiti izradi strategije koja bi rjeavala ovaj problem. Naalost, sva ta ministrastva formalno izrade nekakve takve strategije, potroe pare, a sve zavri u fijokama! Zato? Zato to ta ministarstva ne ive u sadanjem vremenu nego u prolom. Pogotovo je to sluaj u tranzicijskim zemljama. Imaju li oni razraene strukovne podloge za izgradnju sistemskog pristupa cjeloivotnoj karijernoj orijentaciji? Imaju li operativni program razvoja ljudskih potencijala za naredni period? Imaju 48
li ikakva predvianja o kretanju privrede i njenih potreba za kadrovima bar u periodu od narednih 5-10 godina? Nemaju. To nijedna odgovorna Vlada ne bi smjela sebi dozvoliti! A rezultat ijeg izbora su takve vlade? Rezultat izbora i tih istih nezaposlenih, zar ne? Gdje traiti rjeenje problema nezaposlenosti mladih? Kao prvo i najvanije, kolovanje na srednjim i visokim kolama ne moe biti potpuno odvojeno od svijeta rada, ve bi i za vrijeme tog kolovanja morali postojati kontakti i veze sa poslodavcima, pa ak i kad su u pitanju oni studiji koji su vie teorijski i opi. U tom cilju je potrebno da netko (a najzgodnije bi bilo da to bude mrea KARIJERNIH KLUBOVA ZA MLADE koja se mora uspostaviti): - pokua na spacifian, organizovan i cjelovit nain pristupiti rjeavanju problema nezaposlenosti mladih; - pokua na nekonvencionalan, nov nain rijeavati pitanje traenja posla uz pomo metodologije karijernih klubova; - podstie mlade i druge ranjive skupine na dugorono planiranje karijere; - podstie mlade da i sami kreiraju svoje radno mjesto (ne samo u oblasti samozapoljavanja i poduzetnitva, ve i unutar radnih organizacija); - podstie mlade da urade svoj e-portfolio, e-karijerni plan, EU pass, da utvrde svoje sklonosti (sidra) i svoje karakterne osobine (MBTIO), da spoznaju mogunosti e-uenja i sve drugo to im moe pruiti informaciona tehnologija u smislu razumijevanja i ovladavanja pojedinim informacjama i procesima; - podstie mlade da u skladu sa svojim potencijalima i sa svojim karijernim planom stiu nove kompetencije koje e im omoguiti da se razlikuju od drugih traitelja posla na tritu rada, to e predstavljati njihovu dodatnu vrijednost. Razvoj i promjene su konstantne u ivotu i bolje emo ih razumjeti ako ih gledamo u kontekstu sveopih drutvenih promjena. Danas, u vremenu postmoderne, znanje je kljuni faktor razvoja i moemo ga shvatiti kao razumjevanje i ovladavanje pojedinim informacijama i procesima. Razvoj karijere predstavlja cjeloivotni proces obrazovanja, profesionalno i osobno oblikovanja pojedinca, uvaavanje vlastitih sposobnosti, interesa, vjetina, vrijednosti, znanja i mogunosti, a zavisan je od potreba pojedinca za samoostvarenjem i samopotvrivanjem. Profesionalni razvoj zaposlenika je dobrodoao i zaposleniku i organizaciji, jer on omoguuje istovremeno i struni i radni i osobni razvoj. Temeljno formalno dodiplomsko i postdiplomsko obrazovanje i dodatno neformalno obrazovanje su sastavni dijelovi 49
cjeloivotnog obrazovanja zaposlenika, pa organizacije tee da se sva ta obrazovanja meusobno isprepliu i predstavljaju kontinualan proces koji kreiraju pojedinac i organizacija na obostranu korist i zadovoljstvo. Osim toga, sticanje znanja i oblikovanje sistema vrijednosti i normi kroz itav ivot znaajno utie i na oblikovanje drutvenog statusa pojedinca. KARIJERNA ORIJENTACIJA I KARIJERNI KLUBOVI MLADIH Karijerno planiranje i stalni razvoj svakog pojedinca su u uslovima zaotrene konkurencije i stalnih promjena na tritu rada kljuni za profesionalnu uspjenost pojedinca, ali i za konkurentnost drave u cjelini. To znai da se slube koje izvode karijernu orjentaciju moraju prilagoditi novim zahtjevima i pristupiti tome veoma odgovorno s obzirom na veliku kompleksnost tog problema. Profesionalna orjentacija je aktivnost koja pojedincu omoguuje planiranje i voenje karijere na osnovu interesa, sposobnosti i kompetencija i ona se ne utvruje jedanput i za svagda, ve se provodi i prilagoava kroz itav ivot. To bi trebala biti jedna od najvanijih aktivnosti zavoda za zapoljavanje i morala bi biti namijenjena svim nezaposlenima. Dodatno, s obzirom na veliku vanost zapoljavanja mladih, KARIJERNI KLUBOVI mladih bi mogli pripomoi u rjeavanju ovih problema svojim aktivnostima usmjerenim na pomo u zapoljavanju mladih. Karijerni klubovi mladih moraju biti dobro osmiljeni i to se moe uraditi jedino putem ozbiljnog projekta kakav je razradila i predloila Glotta Nova, kola za nova znanja iz Ljubljane. Projekt je uradjen u saradnji sa vie partnera i spreman je za implementaciju i diseminaciju [6]. U projektu je osmiljena cjelovita metodologija koja e djelovati kao pospjeitelj traenja posla na tritu rada. U okviru tih karijernih klubova mladi izrauju svoje karijerne planove koji im omoguuju prepoznavanje vlastitih kompetencija, motivacije i otkrivanje njihovog budueg puta. Ali, ovdje mladi mogu dobiti i dodatno osposobljavanje i savjetovanje/coaching, kroz to se mladima podie samopouzdanje, motiv za aktivno ivljenje, za nastavak obrazovanja i traenje posla. Pri tome oni moraju vie puta prelaziti iz jedne aktivnosti u drugu sve dok god ne postanu svjesni svojih vlastitih mogunosti, sposobnosti i vrijednosti kako bi stekli potrebno samopouzdanje, da ne bi ponovo dospjeli pred nepremostive zapreke u procesu traenja posla. U tom cilju Karijerni klub e im omoguiti nastavak programa u Karijerno-kompetencijskom inkubatoru i Bazenu mladih kadrova preko kog e ih se povezati sa poslodavcima.
50
Kao voditelji karijernih klubova za mlade se predviaju coachi koji bi trebali biti dodatno edukovani za rad u ovim klubovima. Njihova dodatna izobrazba se planira u okviru ovog projekta Glotta Nove, a mogu se prijaviti osobe zaposlene na zavodu za zapoljavanje, agencijama za zapoljavanje, karijernim centrima, centrima za profesionalnu orjentaciju, srednjekolskim i visokoloskim ustanovama, rehabilitacionim zavodima i drugi koji se bave problemom zapoljavanja mladih. Oni e ovdje stei nove kompetencije koje mogu kasnije dalje razvijati i obogaivati. Karijerni klubovi za mlade bi se trebali otvoriti u svim gradovima i gradiima i oni bi trebali djelovati kao mrea za pomo pri zapoljavanju mladih.
51
ZAKLJUAK U zadnjem desetljuu sve vie se primjeuje nastanak i razvoj razliitih disciplina koje pokuavaju da izvuku ovjeka i ovjeanstvo iz orsokaka u koji je, oigledno, dospjelo. U sklopu toga primjetno je postepeno vraanje LOGICI i PRINCIPIMA PRIRODNIH NAUKA u svim oblastima ivota (tzv. autopoiesis) odakle su oni, kroz ovjeanstvu nametnute ideologije monoteistikih vjera (judaizam, kranstvo, islam i komunizam), bili potpuno protjerani. Pogotovo iz drutvenih nauka i drutva openito! Meutim, konano se uvidjelo da je takvo stanje u kom su logika, matematika, genetika i openito principi prirodnih nauka bili gotovo potpuno iskljueni iz drutva i drutvenih nauka dovelo drutvo u ovaj orsokak. Sad se opravdano namee pitanje: Kako to da se takvo neto tek sad uoilo ? Odgovor bi bio: Suvie je fleksibilna bila granica trpljenja stanovnitva [8], a i sistematskim 2000 godinjim istrebljivanjem pametnih u reiji pomenutih monoteistikih vjera, te strahovitim represijama i slabim mogunostima prenoenja informacija, ta istina je bila 2000 godina uspjeno sakrivana. Nakon to su se u tolikoj mjeri profanisale ( npr. u nekad 95%- katolikoj Francuskoj danas je jo samo 3.5 % vjernika!) i nakon to su konano objelodanjeni razlozi nastanka i naturanja ovih vjera, ono malo razumnih ljudi koji su izmakli sistematskim istrebljivanjima sticajem okolnosti ili zbog postojanja recesivnih gena, poinju da se vraaju loginim prirodnim principima koji su vaili u predkranskom periodu. Ti zdravi logiki principi su vidljivi u gotovo svakoj novoj disciplini kao to su autopoiesis, coaching, NLP, timski rad, menadment, kompetencije, razvoj karijere, godinji intervju itd. Neki to tumae kao vraanje mnogobotvu gdje su se tovale kosmike i prirodne sile, te vlastiti preci. Bilo kako bilo, sve je vie jasno da nas samo to moe izvui iz orsokaka u koji su nas dovele monoteistike ideologije sa svojim naopakim sistemima vrijednosti, sa svojim laima, dogmama, hipokrizijom, ratovima i destrukcijama svake vrste. Vraanjem logike u ivot i u upravljanje preduzeima i organizacijama, umjesto kransko- komunistikog dilentatizma i voluntarizma, uveden je i pojam kompetencija. Glavna svrha uvoenja kompetencija u praksu je: - implementacija organizacijskih vrijednosti i strategije s ciljem njihovog prihvaanja od strane radnika i - omoguavanje jasnog razumijevanja oekivanja koja se postavljaju pred radnike. 52
Kompetencije se koriste u dva glavna, meusobno povezana podruja: u sklopu procjenjivanja radne uspjenosti i kao osnova za profesionalno usavravanje. Ocjene kompetencija dobivene kroz procjenjivanje uspjenosti su osnov za izradu razvojnog plana zaposlenika, na emu se zasnivaju odluke o usavravanju. Neke organizacije koriste ih i za selekciju i identifikaciju potencijalnog rukovodeeg kadra. Da bi ovjek bio zadovoljan sobom on mora imati cjelovit ivot koji ukljuuje ne samo ono profesionalno, ve i porodino i drutveno. Da bi to mogao mora imati odreena znanja, tj. kompetencije. Samo tako e izgraditi cjelovitu karijeru koja e ga uiniti sretnim, zadovoljnim i drutvu korisnim ovjekom. Bilo je ve zaista krajnje vrijeme da se to spozna i pokua pretoiti u praksu, tim vie to e to omoguiti zapoljivost bar svima onima koji se trude u tom smislu na pravi nain. ta e biti sa onima koji i dalje ekaju Godoa i nita ne preduzimaju da taj problem rijee, zakljuite sami. Takoer, ljudski potencijali i znanja e se u buduem vremenu vie cijeniti i sveobuhvatno koristiti, a ne da ljudi ogromnih znanja i vjetina budu i dalje gurani na margine drutva. To se najbolje vidi iz programa nazvanih KARIJRA 50+ ime se nastoji iskoristiti znanje onih koji su bili uspjeni do te dobi, a sad bi trebali biti podsticani da svoja znanja postepeno prenose na mlae koji e ih zamijeniti kad se oni povuku. Istovremeno, njima treba omoguiti nastavak karijere na neki drugi zadovoljavajui nain, [1], a ne ih tjerati prije vremena u penziju bez da je prethodno obezbjeeno da njihova znanja mogu i poslije toga koristiti radnoj organizaciji. Dodue, ovdje postoji velika mogunost zloupotrebe u neureenim dravama, to treba svakako sprijeiti.
53
LITERATURA
[1] [2] [3]
Andersen, K..K., Dragovi, T., Gosh, S., Career Plan 50+ Toolkit, project Leonardi da Vinci, Ljubljana: Glotta Nova, 2010. EU: Youth Employment Project, Sarajevo 1.7.2010. Heder,E., Smolji, M., Tafra, V., Nunost implementacije poduzetnike kompetencije u kurikulum neformalnog obrazovanja, Neformalno obrazovanje i informalno uenje odraslih, str. 73-81. Kerevan, M., Kako do celovite kariere v organizaciji, Ljubljana: Glotta Nova, ola za coache, 2010. Kerevan, M., Osobni karierni nart, mali prironik s primerom, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, ola za coache, 2010
[4] [5]
[6] Koi, K., Karijerni klubi za mlade, projekt, Ljubljana: Glotta Nova, ola za nova znanja, 2010. [7] Petkeciviute, N.,Personnel Cross-Cultural Competence and Career Development in Small Organizations of Lithuania:Problems and Challenges, Vytautas Magnus University, Kaunas. Pratalo, R., Knjiga za bolji ivot na Balkanu, Banjaluka: Narodna i univerzitetska biblioteka, 2001. Pratalo,R., Godinji intervju na radnom mjestu, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, ola za coache, 2010.
[8] [9]
[10] Pratalo, R., Timski coaching i razvoj karijere pojedinca u timu, seminarski rad, Ljubljana: Glotta Nova, ola za coache, 2010. [11] timac, V., Kompetencije i njihova primjena u est veih organizacija, diplomski rad, Zagreb: Filozofski fakultet, 2006. [12] Tadin, H., Razvoj ljudskih potencijala, HITA-ACADEMY WEB SITE, ASOPIS PODUZETNITVO, 19/2003.
54
------------------------------------------------------------------------------*****Opomba: Knjiga (prironik) je nastala ob seminarski nalogi v oli za coache program Karierni coach (ve glejte (www.centerznanja.si/solazacoache), www.centerznanja.si/kariernica), generacija 2009. ola za coache je programsko podroje Glotta Nove, centra za novo znanje, Poljanska cesta 95, 1000 Ljubljana (www.glottanova.si).
------------------------------------------------------------------------------Dr. Radojka Pratalo prastalo@etfbl.net O autoru
Radojka (aki) Pratalo roena je 7.7. 1947. u Daruvaru kao prvo dijete Damjana i Danice aki. Kasnije je dobila jo sestru i brata. Njeni roditelji, zbog prirode posla oca Damjana, mijenjali su esto mjesto boravka, pa je Radojka osmogodinju kolu zapoela u Gerovu, nastavila u Hercegovcu, a zavrila u Bjelovaru. U tom gradu zavrila je i gimnaziju. Sve razrede u toku kolovanja zavrila je odlinim uspjehom. Nakon toga zavrila je i studij elektrotehnike na Elektrotehnikom fakultetu u Banjaluci. Kao stipendista fabrike AJAVEC zaposlila se u toj Fabrici gdje je radila godinu i po dana, a zatim je prela na Elektrotehniki fakultet u Banjaluci, gdje je i danas. Godine l981. magistrirala je na Elektrotehnikom fakultetu u Zagrebu (oblast elektromagnetskih polja), a 1991. godine doktorirala je tako|er na Elektrotehnikom fakultetu u Zagrebu (oblast mirotalasa). Sada radi na Elektrotehmikom fakultetu u TA JE KOMPJUTER, a uskoro i nakon toga UVOD U Banjaluci. Majka je dvoje djece. Godine 1997. objavila je knjigu objavila je dva udbenika za predmete koje predaje na Elektrotehnikom fakultetu u te knjigu MIKROTALASI U TEORIJI PRAKSI I MJERENJIMA.
Banjaluci. Radi se o udbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE MIKROTALASNU TEHNIKU
Bez obzira to je jo 2000.godine ispunila sve uslove za zvanje vanrednog profesora, opstrukcijama onih koji su vodili i jo uvijek vode Elektrotehniki fakultet u Banjaluci i
55
nad njom vre konstantan i brutalan mobbing, za to, a moberi ivi i radi
to zaslueno zvanje jo nije dobila,
mada ima i pozitivan referat Komisije za izbor. Nema nikakvog slubenog obrazloenja vjeruju u svoju mo nad pravosuem, pa mogu kriti sve zakone i Konvencije bez ikakvog straha da e za to snositi ikakve sankcije. U takvoj dravi ona Pod uticajem oca Damjana vrlo rano je poela posmatrati politika i sva druga dogaanja oko sebe, a pogotovo nakon to joj je otac poklonio sabrana djela Andria. 1991. godine, odmah je prepoznala ono to je njezin otac prognozirao jo Ive od U nemilim dogaajima koji su se na ovim naim prostorima poeli deavati
ezdesetih godina. Takoer, njena profesorica Olivera Josifovi navela ju je da proita i sabrana djela Mee Selimovia, nakon ega je poela da se intenzivno bavi izuavanjem i analiziranjem drutvenih pojava na naim prostorima, ali i ire. Rezultat toga je i knjiga KNJIGA ZA BOLJI IVOT NA BALKANU koju je napisala sa eljom da i ostalim stanovnicima Balkana otvori oi i da im ukae na uzroke nesrea koje im se takvom toku dogaaja. Zbog savrenih blokada u radu i napredovanju koje trpi od mobera na ETFu u Banjaluci, Radojka Pratalo se dugo vremena bavi intenzivnim izuavanjem potologije naeg drutva, te je objavila vie eseja, feljtona i lanaka na tu temu, a o tome esto govori i na radiju i televiziji. Nedavno je napisala i brouru MOBBING IZJEDA NAE DRUTVO KAO KANCER . Takoer, iz slinih razloga, je pohaala seminare za globalno uenje i coaching u koli za odrasle Glotta Nova u Ljubljani, iz ega su proizale i COACHING I knjige TIMSKI RAZVOJ KARIJERE POJEDINCA U TIMU i KOMPETENCIJE I KARIJERA. stalno ponavljaju, sa eljom da oni sami, prvenstveno svojim ponaanjem, vie ne doprinose
56

Kompetencije I Karijera

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kompetencije I Karijera

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KOMPETENCIJE I KARIJERA

Dr. Radojka Pratalo

careers, personal career plan, competency center, coaching

[1] [2] [3]

------------------------------------------------------------------------------Dr. Radojka Pratalo prastalo@etfbl.net O autoru

Banjaluci. Radi se o udbenicima UVOD U RADIO-PREDAJNIE MIKROTALASNU TEHNIKU

to zaslueno zvanje jo nije dobila,

You might also like