30.4.

2008

UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU

Noa i suradnici: poglavlje 8. Nastavni ciljevi: Studenti e biti u stanju: Identificirati osnovne komponente radne uspjenosti Objasniti svrhe praenja uspjenosti Navesti pristupe uinkovitog upravljanja radnom uspjenou Odabrati pravi pristup upravljanja radnim uspjehom za odreenu situaciju Objasniti razliite izvore informacija o radnoj uspjenosti za svaku situaciju Objasniti i minimizirati pogreke u procjeni radne uspjenosti Dati povratnu informaciju o radnoj uspjenosti

UPRAVLJANJE RADNOM USPJENOU

Proces formalnog periodikog pregleda i vrednovanja uspjenosti u radu svakog pojedinog djelatnika u poduzeu. Proces kojim menaderi postiu konvergenciju (pribliuju) aktivnosti i postignua zaposlenika onome to je organizacijskim ciljevima postavljeno Obuhvaa: Mjerenje uspjenosti - je proces kojim organizacija dobiva informacije o tome koliko su zaposleni dobri u obavljanju njihovih radnih zadaa Ocjenu uspjeha: ostvareno ponaanje ocjenjuje se opisnodeskriptivno, numeriki, bodovima te objanjava u odnosu na standarde i oekivanja (zadovoljava ili ne) Priopavanje ocjene uspjeha proces kojim se informacija/ocjena prenosi zaposleniku kako bi mogao prilagoditi svoj rad ciljevima organizacije.

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

MODEL UPRAVLJANJA USPJENOU U

PODUZEIMA
Poslovna strategija Dugoroni i Kratkoroni ciljevi Vjetine i sposobnosti Ponaanje Rezultati Postignua

Situacijska Ogranienja Org. kultura Ek. uvjeti

ZATO JE UPRAVLJANJE NEOPHODNO?

USPJENOU

Administrativna namjena

Strateka namjena Razvojna namjena

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

Procjena radne uspjenosti je efektivna kada su:

Mjerni instrumenti dobro i kvalitetno pripremljeni Standardne mjere uspjenosti transparentne i razumljive svima Procjenjivai pripremljeni i postoji vei broj procjenjivaa Rezultati procjene predstavljeni kao prosjena ocjena ili opis u odnosu na minimum zadovoljavajueg Pripremljene konzultanstske ekipe i potpora (psiholog, ili voditelj ljudskih resursa) za struni nadzor i povratne informacije o procjeni

Procjena mora zadovoljiti

5 osnovnih kriterija procjene uspjenosti
Strateka podudarnost

Specifinost

Valjanost

Prihvatljivost

Pouzdanost

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

Procjena radne uspjenosti nije efektivna kada u poduzeu postoji:

Neadekvatne dokumentacija i auriranje podataka Nedostatna suradnja sa zaposlenicima Odsustvo priznanja za postignute dobre rezultate

PROBLEMI U PROCJENJIVANJU RADNE

USPJENOSTI
Problem Prenaglaava kratkorone rezultate Procjenjivai nekonzistentni ili koriste razne kriterije/standarde Procjenjivai sami ne znaju to djelatnik treba raditi da bi bio dobro ocijenjen Subjektivnost, emocionalne tenzije, zlorabljenje moi Prijedlog rjeenja Postaviti dugorone ciljeve kao stavku za ocjenjivanje Trenirati procjenjivae Menaderi bi i sami trebali biti ocijenjeni za objektivnost i kompetentnost pri ocjenjivanju Fokusiranje na specifine rezultate ili ponaanja

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

PRISTUPI PROCJENI RADNE USPJENOSTI

Usporedni pristup Pristup temeljen na osobinama Pristup temeljen na ponaanju Pristup temeljen na rezultatima Pristup temeljen na kvaliteti

USPOREDNI PRISTUP
Rangiranje
Jednostavno rangiranje (poredati zaposlenike u odjelu od najuspjenijeg do najmanje uspjenog) Izmjenino rangiranje (menader pregledava popis zaposlenika i odreuje najboljeg zaposlenika i kria njegovo ime na popisu; nastavlja na isti nain dok ne rangira sve zaposlene u svom odjelu)

Prisilna distribucija
Zaposlenici se nakon rangiranja stavljaju u odreene prisilno forsirane kategorije npr. 5% onih koji su na dnu rang liste dobiva lou ocjenu

Usporedba u parovima
Menaderi usporeuju svakog zaposlenika sa svim ostalim zaposlenicima. Pri svakoj usporedbi bolji zaposlenik dobiva 1 bod, loiji ostaje bez bodova. Konaan rang odreen je zbrajanjem pojedinano dobivenih bodova kod svakog zaposlenog.

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

Primjer prisilne (prinudne) distribucije

10% najboljih sa vrha rang ljestvice - ocjena izvrstan 20% - ocjena vrlo dobar 40% - ocjena dobar 20% - ocjena dovoljan 10% - sa dna rang ljestvice - ocjena nedovoljan

PRISTUP TEMELJEN NA OSOBINAMA

Grafike ljestvice procjene
Odreena osobina ocjenjuje se ljestvicom koja identificira razliite intenzitete izraenosti odreene osobine. (Likertova ljestvica: 5 ili 7 stupnjeva: Koliko esto zaposlenik ispoljava inicijativu:

1 nikada 2 rijetko 3 ponekad 4 esto 5 redovito

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

GRAFIKA LJESTVICA: primjer

PRISTUP TEMELJEN NA PONAANJU

Kritini sluajevi menader evidentira primjere uinkovitog i neuinkovitog rada svakog zaposlenika. Ljestvice oekivanog ponaanja (BARS) Ljestvice opaanja ponaanja (BOS) Modifikacija organizacijskog ponaanja formalizirani obrazac ek lista koja mora biti ispunjena da bi zadatak bio dobro izveden (npr. ek-lista ienja skladita) Centri procjene zaposlenika ocjenjuje nekoliko osoba na nizu simuliranih ili stvarnih zadataka (ova se metoda esto koristi i u selekciji kandidata)

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

BARS (PRIMJER): SKALA OEKIVANOG

PONAANJA

BOS PRIMJER SKALA OPAENOG

PONAANJA

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

PRISTUP TEMELJEN NA REZULTATIMA

MBO upravljanje pomou ciljeva
top menadment sputa strateke ciljeve na srednji menadment, a oni ga prenose na sljedei nii sloj menadmenta. Ciljevi se definiraju na SMART nain Specifini, mjerljivi, prihvatljivi, realistini, vremenski odreeni .

Ciljevi

Procjena produktivnosti
Cilj je motivirati zaposlene na veu produktivnost
Upravljaka razina

OSNOVNI PODATCI Ime i prezime zaposlenika: Datum zaposlenja: Procjenjiva:

Drutvo/sektor/sluba: Radni sta: Datum procjene:

OCJENA RADNOG DOPRINOSA Ocjena (1-5) 1. OPSEG I KVALITETA RADA 5 Komentar procjenjivaa: Produktivnost rada je odlina, iznad zadanog plana. Osim zadanog plana, zaposlenik postavlja osobne ciljeve koji su iznad, predan i toan. U potpunosti pouzdan u izvravanju zadanih radnih zadataka. Slab u inicijativi, te prosjean u timskom radu. Objanjenje ocjena: 3. KORITENJE RADA I MATERIJALA 4. UTEDE U TROKOVIMA 4
1. 2.

2. PRAVOVREMENO IZVRAVANJE ZADATAKA

Ne zadovoljava, ne ispunjava zahtjeve Ispod prosjeka, trai poboljanje, povremeno ne ispunjava zahtjeve Prosjean, zadovoljava traeno ispunjenje zahtjeva Vrlo dobar, teko premauje zahtjeve Izuzetan, stalno bolji od zahtjeva, premauje plan

3. 4.

5. INICIJATIVA I KREATIVNOST U OBAVLJANJU ZADATAKA 6. ODNOS PREMA SURADNICIMA U TIMSKOM RADU Ukupno bodova: Potpis:

5.

22

Prosjena ocjena: 3,67

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

30.4.2008

SMART ciljevi odnos sa klijentima

SMART CILJEVI
1
pozitivna komunikacija, ljubaznost prema kupcima

VANOST % koeficijent (1-10) ostvarenja cilja

10

100%

10

susretljivost prema kupcima

10

100%

10

brzina opsluivanja kupaca

100%

obavljanje sekundarnih poslova (ienje, uredno voenje poslovne dokumentacije)

100%

tonost

50%

4 5 0,911111

UKUPNO ZADANIH CILJEVA: UKUPNI KOEFICIJENT:

PRISTUP KVALITETE
Novi pristup temeljen na prevenciji greaka i orijentaciji na klijente. Primarni cilj ovog pristupa je zadovoljstvo klijenta. Glavno teite u procjeni je objedinjavanje osobina i rezultata. Uspjeh ne smije biti sveden samo na rezultate jer zaposlenik ne moe kontrolilari u potpunosti sve ono to utjee na njegov rezultat: npr. pad cijena konkurentskih proizvoda ili recesija dovodi do podbaaja u kvoti prodajnog osoblja koje je teko nadoknaditi ak i izvrsnim znanjem i vjetinama zaposlenih. Koriste se dvije vrste povratnih informacija za ocjenu uspjenosti: | Informacije od menadera, kolega i klijenata o suradnji, stavu, inicijativi i komunikacijskim vjetinama zaposlenika. | Informacije o postignuima dobivene statistikim metodama kontrole kvalitete.

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

10

30.4.2008

STATISTIKE METODE KONTROLE KVALITETE

Statistike metode kontrole kvalitete su:
Analiza tijeka procesa Dijagram uzroka i posljedica Paretov dijagram Kontrolni dijagram Histogram Dijagram rasipanja

Prednosti i nedostatci razliitih pristupa

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

11

30.4.2008

PRISTUPI MJERENJU USPJENOSTI

Usporedni pristup
Razvrstavanje zaposlenih od najboljeg do najslabijeg (npr. redni broj 1. najbolji..... redni broj 21.najslabiji)
+ uspjena tehnika, otklanja probleme blagosti, pogreke centralne tendencije, strogosti; pogodna za promociju i poviice | - procjene ovise o tome u kakvom je odnosu uspjenost zaposlenika prema drugima u grupi, timu ili odjelu a ne o bezuvjetnim standardima izvrsne, dobre, loe uspjenosti.
|

Pristup temeljen na osobinama

Procjena onih osobina zaposlenika za koje se smatra da su neophodne za uspjeno poslovanje poduzea
+ popularna tehnika, visoka razumljivost i jednostavnost primjene u svim situacijama, lako uopavanje | - razliiti procjenitelji razliito rangiraju istu osobinu (ono to je prvom procjenitelju 5, drugi e ocijeniti sa 3) niska pouzdanost
|

Pristup temeljen na ponaanju

Definira ponaanja koja zaposlenik mora pokazati ili zaista pokazuje tijekom obavljanja poslovnih zadataka.
+ uinkovit sustav praenja uspjenosti, daje zaposlenicima informaciju o tome to se od njih oekuje i kako to ostvariti. | - pretpostavlja da postoji jedan najbolji nain obavljanja posla, potrebno stalno aurirati | Prikladan za manje sloene poslove.
|

Pristup temeljen na rezultatima

Temelji se na upravljanju objektivnim, mjerljivim rezultatima posla ili radne grupe.
+ minimalizira subjektivnost, prihvatljiv svima | - ponekad ciljeve nije mogue postii zbog vanjskih (recesija) razloga; a u nekim sluajevima previe se naglase rezultati koji se mjere na utrb onih rezultata koji se ne mjere (koliina vs. kvaliteta)
|

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

12

30.4.2008

Pristup kvalitete: objedinjuje na opisan nain ocjenu osobina i ocjenu rezultata.

+objektivnost, pristup 360 minimizira subjektivnost, uzima u obzir komentar zaposlenih, daje preporuke za poboljanje

IZVORI INFORMACIJA ZA PROCJENU

USPJENOSTI

Nadreeni

Klijenti

Kolege

Samoocjena

Podreeni

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

13

30.4.2008

POGREKE PRI MJERENJU USPJENOSTI

Pogreka slinosti: slian procjenjivau pa stoga bolje ocijenjen Pogreka kontrasta: potpuno kompetentan radnik koji radi sa genijalnim kolegama ispada nesposoban Distribucijske greke: Blagost: menader svima daje blage ocjene Strogost: menader svima daje stroge ocjene Centralne tendencije: menader sve zaposlene ocjenjuje srednjim ocjenama Halo efekt: jedan pozitivni aspekt povisi ocjenu ostalih aspekata postignua Efekt sirene: jedan negativan aspekt snizi ocjenu ostalih postignua Efekt blizine dogaaja: posljednji uinak utjee na ocjenu ukupnog uinka, ono to je bilo prije se zaboravlja

SMANJIVANJE GREAKA
Obuka o uobiajenim pogrekama pri procjeni: jednom osvijeteni ocjenjiva nastoji minimizirati utjecaj greaka na ocjenu

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

14

30.4.2008

Upravljanje uspjenou zaposlenika

Sposobnost Visoka Vi Zvijezde so Nagraditi uspjenost ka Promovirati M Pruiti izravne povratne o informacije ti v a Ni Nedovoljno iskoriteni resursi ci sk Omoguiti savjetovanje i potporu ja a za razvoj karijere Koristiti obuke za rjeavanje sukoba, izgradnju tima, upravljanje stresom Niska Entuzijasti Treniranje, obuka Postavljanje ciljeva, Izazovni ciljevi uz mentorstvo

Problematini sluajevi Suspenzija, Izmjetanje, Prekid radnog odnosa, Savjetovanje

SMJERNICE ZA UINKOVITO UPRAVLJANJE

RADNOM USPJENOU Valjana analiza posla Fokusiranost na rezultate i ponaanja Obuka procjenjivaa Transparentnost ocjene (zaposleni moraju znati to se ocjenjuje i kako su ocjenjeni) Ponuditi potporu / smjernice za ispodprosjeno uspjene Koristiti vie razliitih ocjenjivaa.

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

15

30.4.2008

PRIOPAVANJE POVRATNE INFORMACIJE O

USPJENOSTI ZAPOSLENIKA
Povratne informacije potrebno je davati esto/ redovito, a ne jednom godinje. Povratnu informaciju priopiti u konstruktivnom tonu (s tenjom da se pomogne) Prije sastanka traiti od zaposlenika samoprocjenu njegove uspjenosti Ohrabriti ukljuivanje podreenog u razgovor. Priznati uspjenost nagradom. Fokusirati se na rjeenje problema. Komentirati ponaanje, ili rezultat a ne osobu. Minimizirati prijekornost, emocije, uvredljive opaske. Dogovoriti odreene ciljeve i odrediti datum za postizanje napretka. Pratiti napredak.

Zadatak:
Ocijenite sustav upravljanja uspjenou u poduzeu koje je mjesto zbivanja video priloga. Koja je svrha i namjena sustava upravljanja uspjenou u ilustrativnom primjeru? Koje izvore informacija o uspjenosti se koristi u ilustrativnom sluaju? Koji pristup ocjeni uspjenosti primjenjuje menadment trgovakog lanca? Na koji nain menadment moe iskrivljavati rezultate procjene uspjeha pojedinih djelatnika? Predloite izmjene u praenju uspjeha djelatnika koristei standardni set od 5 moguih pristupa mjerenju uspjenosti.

Nastavni materijali, Pfeifer, Sanja Menadment ljudskih resursa

16