PRAĆENJE RADNE

USPJEŠNOSTI

Sarajevo, februar 2015. godine

 Ciljevi
• prepoznati važnost praćenja radne uspješnosti
• upoznati se sa ciljevima i koracima procesa ocjenjivanja
• upoznati se sa vrstama metoda procjene
• analizirati posebnosti i mogućnosti primjene posmatranih
metoda
• navesti ko može vršiti procjenu radne uspješnosti
• prepoznati probleme i pogreške pri procesu procjene
• upoznati se sa načinima poboljšanja procesa procjene
radne uspješnosti
• na konkretnom primjeru uraditi proces procjenjivanja

Prof. dr Zijada Rahimić

Važnost praćenja radne uspješnosti

• Vrednovanje i usmjeravanje ponašanja i rezultata rada u

radnoj situaciji
• Postizanje visokog stepena zadovoljstva i motiviranosti
zaposlenih i menadžera
• Praćenje i poboljšavanje ukupne organizacijske
uspješnosti.
• Upravljanje uspješnošću i razvojem

• Evaluativna i razvojna funkcija - «Kamen temeljac

djelotvornog sistema ljudskih potencijala«.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ciljevi ocjenjivanja uspješnosti

Osiguravanje poticajnog Poboljšanje radne

sistema nagrađivanja uspješnosti

Razvoj individualne
karijere i planiranje Utvrđivanje individualnih
sukcesije i organizacijskih
potencijala
CILJEVI
Utvrđivanje razlika
OCJENJIVANJA
između sadašnjih i USPJEŠNOSTI Profesionalna orijentacija
budućih potreba i optimalno
raspoređivanje ljudi

Utvrđivanje kriterija Utvrđivanje potreba i

selekcije i vrednovanje planova obrazovanja i
instrumenata usavršavanja

Prof. dr Zijada Rahimić

 Koristi od ocjenjivanja radne uspješnosti

Za zaposlenika: Za menadžera: Za organizaciju:

- dobivanje povratne informacije o - mogućnost da dozna o nadama, - pravovremeno uočavanje
obavljenom poslu strahovima i brigama zaposlenika menadžerskih potencijala
vezanim uz posao

- utvrđivanje ciljeva u narednom - prilika da razjasni važne ciljeve i - utvrđivanje područja u kojima je
razdoblju prioritete organizacija jaka/slaba

- dobivanje uvida u «širu sliku» - mehanizmi za mjerenje promjena - potvrđivanje usklađenosti

ciljeva i prioriteta za menadžera u radnoj uspješnosti pojedinačnih ciljeva i opšteg cilja i
vizije

- prilika da se raspravi sadržaj i obim - temelj za moguće preraspodjele - unapređivanje komunikacije u

posla zaposlenika organizaciji

- prilika za razgovor o mogućem - prilika za pohvaljivanje dobro - poboljšanje učinka

razvoju karijere obavljenog posla

- prilika za utvrđivanje razvojnih i - prilika za dogovor o narednim

edukacijskih potreba akcijama
Prof. za poboljšanje
dr Zijada učinka
Rahimić
 Upotreba ocjene radne uspješnosti
u praksi
Rang FUNKCIJA PROCJENE %
1 Povećanje plate i nagrađivanje 91
2 Unapređenje uspješnosti/ povratne informacije/savjetovanje 90
3 Promocija 82
4 Otpuštanje 64
5 Radni potencijal 62
6 Planiranje karijere 52
7 Premještaj (transfer) 50
8 Planiranje ljudskih potencijala 38
9 Bonusi 32
10 Razvoj i vrednovanje programa obrazovanja 29
11 Unutarnje komunikacije 25
12 Kriteriji za validaciju postupka selekcije 16
13 Kontrola troškova 7

Prof. dr Zijada Rahimić

 Koraci procesa procjene

• Određivanje posla i kriterija uspješnosti

• Ocjenjivanje uspješnosti
• Pružanje povratne informacije

Prof. dr Zijada Rahimić

 I - Određivanje posla i kriterija
uspješnosti
• Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih područja.
(Ključna područja čine oni zadaci čije ostvarivanje najviše doprinosi
postizanju org. ciljeva)
• Određivanje standarda radne uspješnosti. - deskriptivni i
kvalitativni (npr. dobar/loš; uvijek/nikad i sl.) Svaki zadatak
se može izraziti putem kvaliteta, kvantiteta, troškova i vremena.
• Postavljanje ciljeva.

Prof. dr Zijada Rahimić

Temeljna pravila pri određivanju ciljeva
• Ne treba ih postaviti previše
• Treba ih postavljati zajedno sa saradnikom
• Trebaju biti povezani s dogovrenim osobnim ciljevima
• Ne smiju biti rigidni i moraju se moći revidirati
• Moraju biti mjerljivi, u najmanju ruku treba razraditi način
njihova postizanja
• Trebaju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni
• Trebaju biti realistični i ostvarljivi u kontekstu ograničenja
vezanih za sposobnosti, potencijal i resurse
• Treba utvrditi i pribilježiti ograničenja koja mogu uticati na
postignuće
• Ciljevi se trebaju odnositi na poboljšanja u kvaliteti,
kvantiteti, vremenu i troškovima

Prof. dr Zijada Rahimić

 II - Ocjenjivanje uspješnosti

• I faza: odlučivanje o izvorima informacija za utvrđivanje

radne uspješnosti.

• II faza: postupak ocjenjivanja: objektivni i subjektivni.

• Radna uspješnost obuhvata različite aspekte individualnog

ponašanja koji nadilaze domete jednostavno mjerljivog
individualnog učinka, npr. inicijativa, kreativnost,
prenošenje znanja, fleksibilnost, razvojni potencijal itd.

Prof. dr Zijada Rahimić

 III - Pružanje povratne informacije

• Razgovor o uspješnosti
• Ključna uloga menadžera
• Vještine uspješnog komuniciranja, savjetovanja,
poticanja i vođenja saradnika ka rezultatima i
vlastitom razvoju

Prof. dr Zijada Rahimić

 Koraci u razvoju sistema praćenja i
ocjenjivanja uspješnosti
• Utvrditi zahtjeve radne uspješnosti
• Izabrati odgovarajuću metodu procjene
• Obrazovati i obučavati menadžere
• Raspraviti metode sa zaposlenima
• Obaviti procjenu uspješnosti prema postavljenim
standardima.
• Raspraviti ocjenu sa zaposlenima.
• Odrediti buduće radne ciljeve.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Zahtjevi prema sistemu
evaluacije
• Prihvatljivost
(proces posmatrati kao podršku poboljšanju rezultata a ne kao prijetnju)
• Praktičnost
(lahka razumljivost, jednostavnost i ek. opravdanost)
• Objektivnost
(izbjeći greške prouzrokovane ličnim stavovima, emocijama, idealima i
raspoloženjima ocjenjivača).
Da bi bio objektivan važno je da je ocjenjivač u stanju da:
– svoju procjenu obrazloži, odnosno dokaže
– ne dozvoli nekontrolisane uticaje na proces procjene.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Zadatak br. 1:
Formulisanje politike procjene radnog doprinosa
za operativne radnike (a)
• Kao menadžer SPJ odnosno org. odjela koji bilježi u
posljednim godinama značajne uspjehe i rast, shvatili ste da
postaje sve teže pratiti rad pojedinih saradnika, te da bi
trebalo uspostaviti formalni proces procjene učinka rada
pojedinih vrsta zaposlenih.
• Stoga ste odlučili razviti sistem ocjenjivanja rada vaših
saradnika, na kojem će se temeljiti njihove plate, te daljnje
obrazovanje.
• Da biste razvili sistem procjene radnog doprinosa
zaposlenih u Vašem odjelu, morate se kao prvo odlučiti da
li ćete koristiti sistem procjene osobina zaposlenih ili
procjene učinka.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Zadatak br. 1:
Formulisanje politike procjene radnog doprinosa
za operativne radnike (b)
• Bez obzira na sistem kojeg izaberete, morate odrediti koje
ćete osobine operativnih radnika ocjenjivati, odnosno koje
mjere učinka ćete koristiti prilikom procjene radnog
doprinosa.
• Odredite i značaj koji pridajete pojedinačnim osobinama
odnosno mjerama radnog učinka, te im dodijelite određenu
«težinu» u postocima. Isto tako, možete pojedinačno
vrednovati pojedina mjerila procjene radnog doprinosa.
Osim u postocima, možete različitim mjerilima dodijeliti i
različiti broj bodova, ili ih poredati u kategorije, i sl..
• Na kraju, predložite koliko puta godišnje će se provoditi
procedura procjene (obrazložite!).

Prof. dr Zijada Rahimić

 Zadatak br. 2:
Formulisanje politike procjene radnog doprinosa
za menadžere
• Kao predsjednik kompanije sve dosadašnje menadžere ste
postavljali na temelju lične procjene sposobnosti, preporuka,
te rezultata na poslovima koje su ranije obavljali.
• Međutim, svjesni ste da je za daljnje uspješno poslovanje
ključno dobro planiranje, te stoga želite provjeriti sposobnosti
svojih menadžera u tom aspektu upravljanja, kako biste
odredili ko je najpogodnija osoba za promociju, a one koji ne
zadovoljavaju tražene performanse uputiti na program
obuke.
• Da bi formirali svoju ocjenu o sposobnostima menadžera na
području planiranja, odredite pitanja prema kojima se
vrednuje učinak pojedinog menadžera u planiranju, definišite
skalu ocjena, te pripremite upitnik prema kojem će se
obavljati procjena.
Prof. dr Zijada Rahimić
 Shematski prikaz procesa procjene
Poduzimanje mjera uslijed
Određivanje razloga neprihvaćenog odstupanja
Faza planiranja

procjene

Utvrđivanje postupka i
smjera procjene Kontrola
Ponovna procjena
kod prihvatanja

Informisanje/obuka

Ciljevi preduzeća Ciljevi

preduzeća
Faza realizacije

Indiv. ciljevi Indiv. ciljevi

Dogovaranje Posmatranje Procjena Razgovor

postupka i zapisivanje

Razgovori Poređenje Sadašnja Razgovor Motivacija

plata o plati

Prof. dr Zijada Rahimić Vrijeme

 Metode procjene radne uspješnosti

• Metode se razlikuju prema kriteriju individualne

radne uspješnosti, koji može biti:
– poređenje sa drugim zaposlenima ili
– neki apsolutni kriteriji.

• Najznačajnije su:
– metode uspoređivanja,
– ljestvice procjene i
– «chek-liste«
Prof. dr Zijada Rahimić
 Metode upoređivanja

• Metode upoređivanja procjenjuju radnu

uspješnost pojedinca upoređujući je sa
uspješnošću drugih zaposlenih

• Razlikuju se:
– Metoda rangiranja
– Uspoređivanje u parovima
– Metoda prisilne distribucije

Prof. dr Zijada Rahimić

 Metoda rangiranja

• Najjednostavnija i najstarija metoda

• Može biti:
– Rangiranje od najboljeg do najgoreg zaposlenog
– Naizmjenično rangiranje – više dimenzija
rangiranja

Prof. dr Zijada Rahimić

 Metoda upoređivanja u parovima

• Sistemski se mora uporediti svaki saradnik sa

svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj
uspješnosti.
• Potrebno je napraviti N(N-1)/2 upoređivanja
• N je broj saradnika

• Npr. za 20 saradnika treba napraviti 20(20-1)/2=180

poređenja.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Metoda prisilne distribucije

• Metoda grupnog rangiranja, koja je korisna

kada:
– jedan procjenitelj treba procijeniti veliki broj
saradnika
– dovoljno je grubo razlikovanje
– može se pretpostaviti da distribucija radne
uspješnosti saradnika odgovara normalnoj
distribuciji

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ljestvice procjene
• Ocjena individualne uspješnosti se temelji na usporedbi s
nekim prethodno uspostavljenim kriterijem radne
uspješnosti.
• Obično se ocjenjuje više dimenzija radne uspješnosti.
• Popularne su iz dva razloga:
– relativno se lahko konstruiraju
– pokušavaju biti što objektivnije
Vrste ljestvica procjene
• Grafičke
– Kontinuirane i
– Diskontinuirane
• Deskriptivne (opisne) ljestvice

Prof. dr Zijada Rahimić

 Grafičke ljestvice

• Najčešće primjenjivana metoda procjene

• Oznake stepena: crtice, znakovi, brojevi, verbalne
oznake odnosno pridjevi:
– loš,
– ispodprosječan,
– prosječan,
– iznadprosječan,
– izvrstan.
• Podložna subjektivnim pogreškama procjenitelja
• Česta tendencija davanja visokih ocjena svima

Prof. dr Zijada Rahimić

 Deskriptivne ljestvice procjene

• Kraći ili detaljniji opisi svake dimenzije

uspješnosti.
• Mogućnost procjenitelja da prepozna ponašanje
onoga koga procjenjuje je veća
• Izbor pokazatelja uspješnosti zavisi od:
– karakteristika organizacije
– prirode posla i
– strateških ciljeva.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ljestvice temeljene na ponašanju

• Razlikuju se:
– Ljestvice opažanja ponašanja
– Ljestvice primjera ponašanja (ponašajnih
očekivanja)

• Zajednička osnova - analiza posla metodom

kritičnih slučajeva.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Check liste – liste označavanja

• Razlikuju se:
– Liste slobodnog izbora
– Liste prisilnog izbora

• Karakteristike:
– povezivanje uspjeha sa konkretnim oblicima
radnog ponašanja i
– smanjenje uticaja subjektivnog faktora.

Prof. dr Zijada Rahimić

Ko ocjenjuje performanse zaposlenih

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ocjenjivanje od strane menadžera

• Evaluacija od strane menadžera (u praksi je najčešća (i najlošija))

• Korelacija je često negativna – rezultat je loš, a šefova ocjena
dobra
• Uzrok: subjektivnost procjenjivača koja se i povećava kad je
ocjena povezana s visinom plaće i beneficijama

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ocjenjivanje od strane potrošača

• Sve zastupljenije u dinamičnom i neizvjesnom okruženju

• Ocjene od strane kupaca moguće dobiti putem
specijaliziranih upitnika, telefonskim intervjuiranjima, ...

Podaci se koriste za:

• eliminisanje loših navika,
• rješavanje problema,
• nagrađivanje i sl.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Ocjenjivanje od strane podređenih
• Obrnuta ocjena ili vrednovanje “prema gore”
• Obično podređeni procjenjuju dimenzije menadžerske uspješnosti
kao: timski rad, komunikacije, vodstvo, planiranje i razvoj
saradnika,...

Organizacije na taj način žele:

• dati zaposlenima veću ulogu i “pravo glasa”
• povećati vodstvene vještine menadžera i
• povećati konkurentsku poziciju u djelatnosti.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Samoocjenjivanje
• Koristi se kao važan izvor povećanja pouzdanosti finalne
ocjene

Istraživanja pokazuju da su:

• samostalno date ocjene najčešće veće od ocjena
rukovodilaca
• žene, u poređenju sa muškarcima, i mlađi ljudi u poređenju
sa starijima skloniji sebi dati niže ocjene
• zaposleni zadovoljni ukoliko su ocjene rukovodilaca više od
njihovih ocjena
• individualno date ocjene često utiču na rukovodioce da ex
post modifikuju svoje ocjene, u pravcu njihovog povećanja

Prof. dr Zijada Rahimić

 Problemi i pogreške pri procjenjivanju
radne uspješnosti
• Nejasni standardi uspješnosti
• Mala diskriminativnost u praksi
• Subjektivne pogreške procjenitelja
– Halo-efekat
– Konstantna pogreška
– Pogreška sličnosti
– Pogreška kontrasta
– Pogreške konteksta
– Vremenske pogreške i sl.
Prof. dr Zijada Rahimić
 Načini poboljšanja procesa procjene
radne uspješnosti
• Trening procjenitelja
• Upotreba više procjenitelja
• Poboljšavanje metoda procjene
• Pružanje povratne informacije (razgovor o
radnoj uspješnosti)

Prof. dr Zijada Rahimić

 Višestruki feedback 360
• Metoda nastala kao pokušaj da se prevlada pojedinačni
subjektivizam
• U evaluaciju se uključuju: a) šefovi, b) podređeni, c) kolege
i klijenti i d) samoocjenjivanje

Višestruka upotreba koncepta:

• razvoj menadžerskih sposobnosti
• razvoj participativne i fleksibilne org. kulture
• unapređenje komunikacije između zaposlenih na različitim nivoima,
• povećanje stepena zadovoljstva potrošača, itd..

Prof. dr Zijada Rahimić

 Poboljšanje metoda procjene

• Metoda je: transparentna (javna rasprava), potiče razvoj talenta (koje

kvalitete imaju najbolji), povećava odgovornost (rasprava o radnim
rezultatima)
• Eventualno oprečna razmišljanja se raspravljaju prije konačnog
dogovora
• Zaposlenici znaju što i kako trebaju raditi da bi zaradili plaću, ali i
nagradu (precizni i jasni standardi i opisi ponašanja)
• Težište je na mjerljivosti rezultata – produktivnosti, zadovoljstvo
klijenata

Prof. dr Zijada Rahimić

 Važnost i razvojna
uloga razgovora
- Menadžerska ocjena
- Samoprocjena
- Saglasnost o problemima, načinima njihovog otklanjanja,
planovima, ciljevima i budućim aktivnostima.

Načini vođenja razgovora

• Reći i prodati
• Reći i slušati
• Rješavanje problema

Prof. dr Zijada Rahimić

 Karakteristike temeljnih pristupa
razgovoru o uspješnosti (1)
Karakteristike PRISTUP
Reći i prodati Reći i slušati Rješavanje problema
Ciljevi Prenijeti ocjenu, uvjeriti Prenijeti ocjenu, osloboditi Potiče rast i razvoj zaposlenika
zaposlenika da poboljša osjećaja obrane
uspješnost
Psihološke Zaposlenik želi korigirati Ljudi će se promijeniti ako Rast se ne može dogoditi bez
pretpostavke nedostatke ako ih zna se otklone obrambeni ispravljanja pogrešaka
Svaka osoba koja želi osjećaji Rasprava o radnim problemima vodi
može se poboljšati poboljšanju uspješnosti
Nadređeni je kvalificiran da
ocjenjuje podređene
Uloga Sudac Sudac Pomagatelj
menadžera
Stav menadžera Ljudima koristi kritika i Neko može uvažavati Rasprava razvija nove ideje i
cijene je osjećaje drugih ako ih uzajamne interese
razumije
Vještine Sposobnost «prodaje» Slušanje i razumijevanje Slušanje i razumijevanje osjećaja
menadžera Strpljenje osjećaja Razumijevanje ideja
Sažimanje Upotreba istraživačkih pitanja;
sažimanje

Prof. dr Zijada Rahimić

 Karakteristike temeljnih pristupa
razgovoru o uspješnosti (2)
Karakteristike PRISTUP

Reći i prodati Reći i slušati Rješavanje problema

Reakcije Potiskuje obrambeno Izražava obrambeno ponašanje Ponašanje usmjereno na

zaposlenog ponašanje Osjeća se prihvaćenim rješavanje problema

Moguće dobiti Uspjeh najvjerojatniji onda kad Razvoj pozitivnih stavova prema Gotovo sigurno poboljšanje
zaposleni poštuje menadžera menadžeru što povećava
vjerojatnost uspjeha

Rizik menadžera Gubitak lojalnosti Može izostati potreba za Zaposlenom mogu

Inhibicija nezavisne prosudbe promjenom nedostajati ideje
Stvara situacije čuvanja Promjena može biti nešto
«obraza» drugo od onog što je želio
menadžer

Vjerojatni Održava postojeću praksu i Omogućava menadžeru promjenu Oboje uče, jer razmjenjuju
rezultati vrijednosti gledišta «u svijetlu» odgovora poglede i iskustvo
zaposlenika Olakšava se promjena
Donekle komunikacija «prema
gore»

Prof. dr Zijada Rahimić

 Savjeti menadžerima za povećanje
djelotvornosti procesa procjene

• Dati ocjenu i analizu uspješnosti mjesečno – najviše tromjesečno;

jednom godišnje nije dovoljno.
• Ne “napadati” zaposlenog, nego vrednovati i analizirati njegov rad.
• Ostavljati dovoljno vremena, za ocjenu a posebno za analizu i
razgovor.
• Ne čekati na formalno predviđeni razgovor da se rasprave problemi o
nečijem radu.
• Uključiti zaposlene što je više moguće u proces i omogućiti im da
pripreme program razvoja.
• Ne koristiti se procesom kako biste kaznili one zaposlene koje ne volite
i nagradili one koje volite.
• Analizu i razgovor treba završiti pozitivnim sugestijama za poboljšanje.

Prof. dr Zijada Rahimić

 Zaključak
Aktivan pristup analizi performansi zaposlenika direktno utiče na
porast rezultata u cijelom preduzeću.

Od otvorene i poštene atmosfera tokom feedback intervjua profitira

kako preduzeće, tako i pojedinac i to ne samo na poslu (radnom
mjestu) nego i u privatnom životu.

Najkraće rečeno: proces evaluacije performansi i potencijala

doprinosi:
- individualnom blagostanju,
- organizacijskoj efektivnosti i efikasnosti i
- društvenom blagostanju!

Prof. dr Zijada Rahimić

 Literatura
• Rahimić Zijada, Menadžment ljudskih resursa, Sarajevo, 2010.
• Bahtijarević-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999.
• Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S.; Menadžment ljudskih resursa, peto
izdanje, Beograd, 2004.
• Jackman, M. Jay i Strober, H. Myra, Keine Angst vor Feedback, Harvard
Business Manager, Juli 2003, str. 78-87.
• Manzoni, Jean-Francois, Heikle Themen geschickt ansprechen, Harvard
Business Manager, Februar/2003, str. 73-80.
• Miljković, D.; Rijavec, M., Najlošija je “šefovska” procjena, Poslovni magazin,
2/2005

Prof. dr Zijada Rahimić