Kolegij

UPRAVLJANJE
LJUDSKIM
POTENCIJALIMA
Prof. dr. sc.
Nina Pološki Vokić
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011
 Teme
2

 Uvod u ULJP
Zaposlenici se
odnose prema
 Važnost LJP i ULJP-a za suvremene organizacije
kupcima/  Strategijsko ULJP
klijentima/  Planiranje LJP
potrošačima  Analiza posla
onako kako se  Pribavljanje i selekcija ljudskih potencijala
njihovi
poslodavci
 Praćenje radne uspješnosti
odnose prema  Materijalno nagrađivanje i nematerijalno motiviranje
njima.   Obrazovanje i razvoj LJP te upravljanje karijerom
interni  Ostale aktivnosti ULJP-a
marketing  Stanje ULJP-a u Hrvatskoj

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

3 Uvod u ULJP
Definicija ULJP-a. Pokazatelji važnosti ULJP-a. Funkcije
(aktivnosti) ULJP-a. Slijed funkcija ULJP-a. Ciklus ULJP-a.
Podjela zadataka i odgovornosti za ULJP. Akteri
osmišljavanja i provođenja aktivnosti ULJP-a.
 Definicija i pokazatelji važnosti ULJP-a
4

ULJP se
 Pokazatelji važnosti ULJP-a
odnosi na  Izrazito visok položaj i rejting menadžera ljudskih
politike, potencijala
prakse i
sustave koji
 Sve veće plaće menadžera ljudskih potencijala
utječu na  Porast zapošljavanja u djelatnosti ULJP-a
ponašanje,  Porast obrazovanja u području ULJP-a
stavove i
radnu
 Porast znanstvenih i stručnih istraživanja i publikacija
uspješnosti iz područja ULJP-a
zaposlenih.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Funkcije (aktivnosti) ULJP-a
5

1. Strategijsko ULJP
2. Planiranje LJP
3. Analiza posla
4. Pribavljanje LJP
5. Selekcija LJP
6. Praćenje radne uspješnosti
7. Strategije materijalnog nagrađivanja
8. Nematerijalne strategije motiviranja
9. Obrazovanje i razvoj
10. Upravljanje karijerom
11. Ostale aktivnosti ULJP-a

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 ...
6

• sustavno i promišljeno razvijanje ljudskih potencijala

usmjereno na postizanje i razvijanje organizacijskih
Strategijski ULJP sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske
prednosti u svrhu ostvarivanja strategijskih ciljeva
poslovanja
• proces u kojem se cjelokupne organizacijske strategije,
Planiranje LJP ciljevi, planovi i programi prevode u određen broj ljudi s
odgovarajućim znanjima, vještinama i sposobnostima

• određivanje temeljnih informacija vezanih uz posao, radno

Analiza posla ponašanje i uspješno obavljanje posla

• proces privlačenja za slobodna radna mjesta kandidata koji

Pribavljanje LJP imaju sposobnosti, vještine i osobine potrebne za uspješno
obavljanje poslova i postizanje organizacijskih ciljeva

• postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i

Selekcija LJP standardiziranih metoda i tehnika za određeni posao
izabiru oni koji najbolje udovoljavaju zahtjevima posla

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 ...
7

• širenje ukupnih spoznaja, znanja, vještina i sposobnosti

Obrazovanje LJP osobe koje ju osposobljavaju za samostalno odlučivanje i
djelovanje u različitim situacijama

• proces vrednovanja kvalitete i usmjeravanja ponašanja i

Praćenje radne uspješnosti rezultata rada zaposlenih

• materijalne kompenzacije i stimulacije usmjerene na

Materijalno nagrađivanje osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenika i
financijskih kompenzacija za rad

• strategije motiviranja koje nemaju financijski trošak (koje

Nematerijalno motiviranje nikoga ne koštaju)

• proces kojim organizacija izabire, ocjenjuje, razmješta i

Upravljanje karijerom razvija zaposlene da bi osigurala “pool” kvalificiranih ljudi
koji će zadovoljiti njene buduće potrebe

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Slijed funkcija ULJP-a u velikim
organizacijama
8

SULJP i planiranje LJP

Analiza i dizajniranje posla

Pribavljanje i selekcija

Obrazovanje i razvoj

Praćenje radne uspješnosti

Motiviranje i nagrađivanje

DJELOVANJE PODUZEĆA

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Ciklus ULJP-a u malim organizacijama
9

Nagrade

Radna Ocjena radne

Selekcija
uspješnost uspješnosti

Obrazovanje

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Podjela zadataka i odgovornosti za ULJP
10

 Obavljanje zadataka je raspodijeljeno između menadžera i

organizacijske jedinice / stručnjaka za ULJP
 Uloge organizacijske jedinice za ljudske potencijale u odnosu na
menadžere
 Specifične usluge
 Savjeti i pomoć
 Koordinacija
 Kontrola
 Uloge menadžera u odnosu na organizacijsku jedinicu za ljudske
potencijale
 Inputi za obavljanje svih funkcija (aktivnosti) ULJP-a
 Provođenje praksi ULJP-a osmišljenih u suradnji s organizacijskom jedincom za
ljudske potencijale
 Odgovornost za aktivnosti ULJP-a je isključivo na linijskim
menadžerima!

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Akteri osmišljavanja i provođenja aktivnosti
ULJP-a
11

Top menadžeri
Definiranje filozofije i vrijednosti
Formuliranje politika ULJP-a

Linijski menadžeri Stručnjaci za LJP

Razina operativnih odjela
Upravljanje vlastitim ljudima i
svakodnevnim aktivnostima
Tehničko poznavanje aktivnosti i
radnih uvjeta u kojima rade
zaposleni
Korporativna razina
Specijalistička znanja i savjeti
Implementacija politika
Širi okvir utjecanja na zaposlene
i organizaciju u cjelini
Timski rad i dogovor

Funkcija ULJP-a

Kooperacija i odanost
svih zaposlenika

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

12
Važnost LJP i ULJP-a za suvremene
organizacije
Kriteriji prema kojima su LJP izvor konkurentskih prednosti
organizacija.
Odnos LJP i ULJP-a.
ULJP kao doprinositelj profitu. Harvardski model ULJP-a.
Data-to-value ciklus ULJP-a. Povezanost “najboljih praksi”
MLJP-a s organizacijskom uspješnosti.
 Analiza zadovoljavaju li LJP i ULJP kriterije prema
kojima je neki resurs izvor konkurentskih prednosti
(Barney, 1991.)
13

Zadovoljava
Kriterij prema kojem je neki resurs Zadovoljavaju
li ULJP
izvor konkretne prednosti li LJP kriterij
kriterij
1. Resurs dodaje pozitivnu vrijednost organizaciji + +
2. Resurs je jedinstven ili rijedak među sadašnjom i
+ -
potencijalnom konkurencijom
3. Resurs je teško imitirati, zbog toga što + -
Sposobnost poduzeća da pribavi resurse ovisi o jedinstvenim
+ -
povijesnim uvjetima
Povezanost između resursa koje posjeduje neko poduzeće i
+ +
njegove održive konkurentske prednosti je uzročno neodređen
Resurs koji tvori prednost je društveno složen + -

4. Resurs se dugoročno ne može nadomjestiti

+ -
nekim drugim resursom
UKUPNO 4 od 4 1 od 4

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Odnos LJP i ULJP-a
14
 Organizacije današnjice uviđaju
da njihova konkurentska
prednost više ne počiva na
zemlji, zgradama, sirovinama,
tehnologiji koju posjeduju,
procesima koje provode,
financijskim sredstvima koja su
im dostupna, strategiji koju
koriste, već da njihov opstanak
ovisi jedino i isključivo o
ljudima koji za njih rade i
interakciji među njima, odnosno
sinergiji koju tvore zaposleni
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011
 Proizlazi da je osnovni
zadatak stavljen pred
suvremene organizacije
nastojanje i činjenje svega
što je u njihovoj moći da u
svoje okrilje privuku i
zadrže najbolje ljude,
odnosno kvalitetno
obavljanje širokog
dijapazona aktivnosti i
zadaća menadžmenta
ljudskih potencijala
© prof. dr. N. Pološki Vokić
 ULJP kao doprinositelj profitu
15

Nekada

 je ULJP bilo samo kadrovska funkcija i područje od kojeg se kretalo kada je

bilo potrebno smanjiti organizacijske troškove

Danas
 istraživanja pokazuju da se dobra praksa ULJP-a isplati odnosno da
uspješno obavljanje zadataka i aktivnosti ULJP-a doprinosi organizacijskoj
uspješnosti
 snaga ULJP-a proizlazi iz njegove pomoći linijskim menadžerima pri
rješavanju poslovnih problema
 menadžeri LJP mogu i moraju znati dati odgovor na pitanje: “Koliko se više
proizvoda ili usluga može prodati zahvaljujući povećanim ulaganjima u
ULJP?”

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Harvardski model ULJP-a
16

Interesi
interesnih Rezultati
skupina Dugoročne
ULJP-a
Svakodnevne posljedice
Odanost
aktivnosti Blagostanje zaposlenih
Kompetencije
ULJP-a Organizacijska
Usklađenost
efektivnost
Troškovna
Situacijski efektivnost
Društveno blagostanje
faktori

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Data-to-value ciklus ULJP-a (Fitz-Enz, 2000.)
17

Faza I. Faza II. Faza III.

Zadaci i Poslovna Ciljevi

Ljudski kapital procedure jedinica kompanije
Konkurentska
Planiranje Dizajniranje I&R Outputi Profit
diferencijacija
Pribavljanje Proizvodnja Prodaja Usluge Udio na
Cijena
Praćenje Prodaja Proizvodnja Kvaliteta tržištu
Isporuka
Razvijanje Usluge Distribucija Produktiv. Reputacija
Podrška
Zadržavanje Financije Davanje Cijena
Administrac. usluga dionica

Troškovi Vrijeme Količina Pogreške Reakcije

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Povezanost “najboljih praksi” ULJP-a s
organizacijskom uspješnosti (Kravetz, 1988.)
18

Visoko Manje
Pokazatelji uspješnosti progresivne progresivne
kompanije kompanije
Prosječni rezultat progresivnosti prakse ULJP-a 178,9 127,8
Petogodišnji trend rasta prodaje sveden na 1. godinu 17,5% 10,7%
Petogodišnji trend rasta profita sveden na 1. godinu 10,8% 2,6%
Zadnja godišnja stopa dobiti 5,3% 3,3%
% kompanija koje su ostvarile gubitak u zadnjoj godini 0% 18,0%
Petogodišnji trend rasta vlastitog kapitala sveden na 1. godinu 16,7% 9,3%
Petogodišnji trend rasta dobiti po dionici sveden na 1. godinu 6,2% -3,9%
Zadnji odnos cijene i dobiti po dionici 15,1% 13,8%
Petogodišnji trend rasta dividendi sveden na 1. godinu 13,4% 9,2%

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Povezanost “najboljih praksi” ULJP-a s
organizacijskom uspješnosti (Society for HRM,
19
1995.)

Kvartili indeksa ULJP-a

Pokazatelji uspješnosti
Donjih Drugih Trećih Top
25% 25% 25% 25%

Odnos tržišne i knjigovodstvene vrijednosti 0,15 0,23 0,24 0,40

Indeks produktivnosti (output/zaposleni) 0,16 0,17 0,20 0,21

Tržišna vrijednost 878 1250 2031 3667

Prodaja 1017 1598 2090 4420

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

20 Polazišne funkcije ULJP-a
Definicija SULJP-a. Odnos strategije poduzeća i SULJP-a.
Portfolio ljudskih potencijala. Poslovne strategije i ULJP.
Definicija planiranja LJP. Temeljna pitanja planiranja LJP. Svrha
planiranja LJP. Faktori koji utječu na planiranje LJP. Faze procesa
planiranja LJP.
Definicija analize posla. Faze analize posla. Izvori i metode za
analizu posla. Rezultati analize posla. Trendovi u analizi posla.
 Strategijsko ULJP
Definicija i odnos strategije poduzeća i SULJP-
21
a

SULJP označava Strategija

sustavno i ULJP-a
promišljeno
razvijanje
ljudskih
potencijala
usmjereno na Sadašnja Buduća
postizanje i Strategija
pozicija pozicija
razvijanje poduzeća
organizacije organizacije
organizacijskih
sposobnosti i
osiguravanje
relevantne
konkurentske
prednosti u svrhu
Unutarnje Karakteristike
ostvarivanja karakteristike okoline
strategijskih
ciljeva
poslovanja.
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić
 Strategijsko ULJP
Temeljna strategijska pitanja i njima pripadajuća
pitanja strategijskog ULJP-a
22
Temeljna strategijska
pitanja
Što je naš posao i svrha
poslovanja?
U kakvoj okolini poslujemo?
Koje su naše snage i slabosti?
Koja je naša vizija budućeg
poslovanja?
Kako namjeravamo ostvariti
viziju?
Je li odabrana strategija najbolja?
Koje su pretpostavke uspješne
primjene?
Koje konkretne aktivnosti
poduzeti i kada?
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011
Strategijska pitanja ljudskih potencijala
Kakva znanja, vještine i svojstva zahtijeva poslovanje?
Kakve su mogućnosti, promjene i trendovi glede LJP?
Kakvo je stanje znanja, sposobnosti, motivacije i drugih osobina
zaposlenih, kulture i dr.?
Kakva je vizija LJP u budućnosti? Što je potrebno osigurati za
ostvarenje vizije?
Kakve programe i strategije LJP trebaju različite poslovne strategije? Za
koje imamo najveće prednosti u LJP?
Koje su strategijske prednosti i ograničenja LJP za ostvarenje strategije?
Koje strategije i programe LJP treba razviti za organizaciju i strategijske
poslovne jedinice?
Koje konkretne aktivnosti poduzeti i kada?
© prof. dr. N. Pološki Vokić
 Strategijsko ULJP
Portfolio ljudskih potencijala
23

Visoka

«Konji za vuču» «Zvijezde»

RADNA
USPJEŠNOST
«Problematični
«Klade» djelatnici»
Niska

Nizak Visok
RAZVOJNI
POTENCIJAL

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Strategijsko ULJP
Poslovne strategije i ULJP
24

Strategija diferencijacije
Što se traži od repetitivno i predvidljivo ponašanje, srednjoročna ili dugoročna
zaposlenih usmjerenost, prosječna količina suradnje, velika briga za
kvalitetu i procese, prosječna briga za kvantitetu, nisko
prihvaćanje rizika, privrženost organizacijskim ciljevima
Karakteristike Relativno fiksan i eksplicitan opis poslova
ULJP-a Visok stupanj sudjelovanja zaposlenih u odlučivanju u svezi s
poslom i radnim uvjetima
Splet individualnih i grupnih kriterija procjene uspješnosti
uglavnom orijentiran na kratkoročne rezultate
Relativno egalitaran tretman zaposlenih i neka jamstva sigurnosti
zaposlenja
Opsežan i stalan trening i razvoj zaposlenih

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 …
25

Strategija troškovnog vodstva

Što se traži od relativno repetitivno i predvidljivo ponašanje, kratkoročna
zaposlenih usmjerenost, primarno autonomne ili individualne aktivnosti,
prosječna briga za kvalitetu, velika briga za količinu outputa,
aktivnosti niskog rizika, relativno visok stupanj želje za
stabilnošću
Karakteristike ULJP- Relativno fiksan i eksplicitan opis posla koji ostavlja malo
a prostora za nejasnoće
Usko oblikovani poslovi i uski putovi karijere koji potiču
specijalizaciju i efikasnost
Procjena uspješnosti orijentirana na kratkoročne rezultate
Određivanje plaća i kompenzacija prema kretanjima razine
plaća na tržištu
Minimalan stupanj treninga i razvoja zaposlenih

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 …
26

Strategija fokusiranja
Što se traži od kreativnost, dugoročna usmjerenost, kooperativnost, prosječna briga
zaposlenih za kvantitetu i kvalitetu, jednaka briga za procese i rezultate, visok
stupanj preuzimanja rizika, toleriranje neizvjesnosti
Karakteristike ULJP-a Poslovi koji zahtijevaju visoku suradnju i koordinaciju unutar
timova i između njih
Procjena uspješnosti usmjerena na dugoročne, timske rezultate
Poslovi koji omogućavaju razvoj individualnih vještina korisnih i za
druge položaje u organizaciji
Sustav nagrađivanja naglašava više unutarnju pravednost nego
tržišnu jednakost
Niže plaće i veći varijabilni dio; stimuliranje kroz dioničarstvo i
fleksibilni, individualizirani sustav nagrađivanja u kojem pojedinac
bira svoj “paket nagrada”
Široke mogućnosti razvoja karijere koje potiču razvoj raznolikog
znanja i vještina

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Planiranje ljudskih potencijala
Definicija i temeljna pitanja
27

Planiranje  Temeljna pitanja PLJP-a

ljudskih  Koliko nam ljudi treba za ostvarenje poslovnih
potencijala je
proces u kojem planova i ciljeva
se cjelokupne  Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti,
organizacijske odnosno stručnosti nam trebaju
strategije,
ciljevi, planovi  Kako osigurati potrebne ljude
i programi  Kako pripremiti sadašnje zaposlene za buduće potrebe
prevode u
određen broj i zahtjeve poslovanja
ljudi s
odgovarajućim
znanjima,
vještinama i
sposobnostima.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Planiranje ljudskih potencijala
Svrha i faktori koji utječu na PLJP-a
28

 Svrha PLJP-a
 Zapošljavanje ljudi u potrebnom broju i potrebne kvalitete
 Zadržavanje ljudi u potrebnom broju i potrebnih kvaliteta
 Optimalno korištenje ljudi
 Izbjegavanje prekomjernog broja zaposlenih
 Trening - koliko, koje ljude trenirati i u kojim područjima
 Razvoj menadžera
 Ostalo (predviđanje troškova rada, izračunavanje produktivnosti…)
 Faktori koji utječu na PLJP
 Vanjski faktori – neizvjesnost okoline, tržište rada, zakonska regulativa,
sindikati
 Unutarnji faktori – strategija i ciljevi, vrsta posla i radnih kvalifikacija,
vremenski horizont planiranja, vrsta i kvaliteta informacija za
predviđanje

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Planiranje ljudskih potencijala
Faze procesa PLJP
29

1. Planiranje i predviđanje zahtjeva odnosno potreba ljudskih

potencijala
 Metode: Metoda nominalne grupe, normativna metoda, analiza trenda,
matematički model agregatnog planiranja, metoda simulacije, metoda
scenarija
2. Analiza i predviđanje dostupnosti odnosno ponude ljudskih
potencijala
 Metode predviđanja vanjske ponude (situacije na tržištu rada): predviđanje
općih kretanja na tržištu rada, delfi metoda
 Metode predviđanja unutarnje ponude: pregled znanja, vještina i sposobnosti
zaposlenih (inventar), izgradnja cjelovitog informacijskog sustava ljudskih
potencijala, tranzicijska matrica – Markovljev model, planiranje sukcesije
menadžera
3. Određenje strategije usklađivanja potreba i ponude

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Planiranje ljudskih potencijala
Usklađivanje potreba i ponude LJP
30

Strategije k većem broju Strategije za rješavanje viška

zaposlenih zaposlenih
 Smanjenje fluktuacije  Dijeljenje radnog mjesta (job

 Promocija sharing)
 Skraćenje radnog vremena
 Obrazovanje
 Neplaćeni dopusti
 Prekovremeni rad
 Snižavanje ili zamrzavanje plaća
 Zapošljavanje dviju kategorija
radnika  Stimuliranje dobrovoljnog odlaska

 Stalno zaposleni (core employees) -  Democije

ključni
 Premještanje
 Kontingentni (privremeni) radnici -
npr. radnici na poziv (on-call workers),  Prirodan odljev
leasing radnika, posebni ugovori i sl.  Otpuštanje

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Analiza posla
Definicija i faze analize posla
31

Analiza posla
je određivanje
temeljnih 1. Određivanje svrhe i upotrebe analize posla
informacija 2. Analiza organizacije
vezanih uz 3. Određivanje poslova koji će se analizirati
posao, radno 4. Prikupljanje podataka
ponašanje i
5. Izrada opisa posla
uspješno
obavljanje 6. Izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla
posla. 7. Evaluacija procesa analize posla

EFEKTIVNA
ANALIZA POSLA

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Analiza posla
Metode i izvori prikupljanja informacija za analizu posla
32

Metode Izvori
 Opće metode analize posla  Analitičari
 Metoda neposrednog  Izvršitelji
opažanja
 Metoda intervjua
 menadžeri
 Metoda upitnika  Instruktori
 Metoda dnevnika  Priručnici o poslu
 Specifične metode analize posla  Razna dokumentacija
 Upitnik za analizu pozicija  Fizikalna mjerenja
 Upitnik za analizu
 Ostali izvori
menadžerskih pozicija
 Metoda kritičnih slučajeva
 Bujasov sustav analize posla

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Analiza posla
Rezultati
33

Opis posla Specifikacija zahtjeva posla

 Pisani dokument osnovnih podataka,  Pisani dokument o neophodnim
zadataka, dužnosti, odgovornosti i osobinama izvršitelja posla
uvjeta specifičnih poslova

Identifikacijski podaci: naziv, šifra i lokacija posla

Obrazovanje i kvalifikacija
Organizacijski odnosi (nadređeni, podređeni i sl.)
Iskustvo
Veza s drugim poslovima
Obučavanje i specifična znanja
Kratak opis posla (sažetak)
Mentalne i druge sposobnosti
Dužnosti na poslu
Fizički napori i vještine
Odgovornosti i odlučivanje
Crte ličnosti
Sredstva i materijali
Ostali zahtjevi
Uvjeti rada (kontekst)
Standardi uspješnosti

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Analiza posla
Trendovi u oblikovanju posla
34

 Od specijaliziranih k manje specijaliziranim poslovima

 Rotacija posla (engl. job rotation)
 Proširivanje posla (engl. job enlargement)
 Obogaćivanje posla (engl. job enrichment)
 Dejobbing
 Širenje odgovornosti poslova i poticanje zaposlenika da ih ne ograničava
ono što je u opisu njihovih poslova
 Poticaji za dejobbing
 Pliće organizacije
 Rad u timovima
 Organizacije bez granica
 Reinjženjering
 Analiza posla temeljena na kompetencijama

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

35 Pribavljanje i selekcija LJP
Definicija pribavljanja LJP. Piramida prinosa pribavljanja.
Izvori pribavljanja LJP. Korištenje metoda pribavljanja.
Definicija selekcije LJP. Faze u procesu selekcije. Metode i
tehnike selekcije LJP. Prosječna valjanost prediktora
uspješnosti u poslu. Izvori informacija o pojedinim
osobinama.
 Pribavljanje LJP
Definicija i piramida prinosa pribavljanja
36

Pribavljanje
ljudskih
potencijala je 50 novozaposleni
proces zaposlenih
privlačenja za
slobodna radna 100 ponuda 2:1
mjesta kandidata za posao
koji imaju
sposobnosti, 3:2
vještine i osobine 150 intervjuiranih kandidata
potrebne za
uspješno 4:3
obavljanje 200 pozvanih kandidata
poslova i
postizanje
organizacijskih 1200 prijava 6:1
ciljeva.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Pribavljanje LJP
Izvori
37

Vanjski izvori Unutarnji izvori

 Oglašavanje putem  Oglašavanje
 Dnevnog i tjednog tiska
 Specijaliziranih, stručnih časopisa
 Preporuke neposrednih menadžera
 Radija i televizije  Informacije i prijedlozi odjela ljudskih
 Posebnih oglasa (postera) na javnim mjestima potencijala
 Izravne prijave
 Preporuke zaposlenih
 Agencije za zapošljavanje
 Državne
 Privatne (npr. lovci na talente)
 Obrazovne institucije
 Stručna praksa
 Stručni skupovi, konferencije i dr.
 Kompjuterizirani registri kandidata
 Specijalizirane internetske stranice za pribavljanje
 Internetske stranice organizacija
 Društvene mreže

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Pribavljanje LJP
Korištenje različitih metoda pribavljanja u svijetu 2003. godine
38

Oglašavanje u lokalnim novinama 84%

Specijalizirani časopisi 73%
Web stranice organizacija 72%
Agencije za pribavljanje 71%
Oglašavanje u nacionalnim novinama 64%
Intranet 61%
Neformalni izvori (“od usta do usta”) 58%
Agencije za zapošljavanje 46%
Veze s obrazovnim institucijama 45%
Privlačenje privremeno zaposlenih 43%
Konzultanti za pribavljanje menadžera 41%
Promotivna događanja / sajmovi karijera 37%
Stručna praksa 34%
Otvorene ponude 34%
Preporuke zaposlenih 32%
Komercijalne Internet stranice za pribavljanje 15%
Radio / TV 14%
Posteri / oglasne ploče 13%

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Pribavljanje LJP
Korištenje vanjskih izvora pribavljanja 2011. godine u Hrvatskoj
39

Specijalizirane internetske stranice 50%

Preporuke relevantnih osoba 13%
Otvorene molbe 11%
Headhunting agencije 6%
Neformalni izvori (“od usta do usta”) 5%
Oglašavanje u dnevnom tisku 4%
Obrazovne institucije 3%
Hrvatski zavod za zapošljavanje 2%
Sajmovi karijera 2%
LinkedIn ili drugi slični portali 2%
Radio ili TV 0%

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Selekcija LJP
Definicija i faze u procesu selekcije
40

Selekcija
EFEKTIVNA
ljudskih
potencijala je SELEKCIJA
postupak kojim
se primjenom
unaprijed
utvrđenih i 6. Selekcija kandidata
standardiziranih 5. Instrument selekcije
metoda i
tehnika za 4. Zahtjevi posla – specifikacija osobe
određeni posao 3. Kriteriji radne uspješnosti
izabiru oni koji
najbolje 2. Analiza posla
udovoljavaju 1. Organizacijski ciljevi
zahtjevima
posla.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Selekcija LJP
Metode i tehnike
41

 Standardni izvori informacija o  Intervju

kandidatima
 Prijava na natječaj
 Centri procjena individualnih
potencijala (“assessment“ centri)
 Životopis
 Preporuke  Nekonvencionalne metode selekcije
 Psihologijski testovi  Poligrafsko ispitivanje i “testovi
 Testovi sposobnosti poštenja”
 Testovi ličnosti  Testiranje na upotrebu droge
 Testovi znanja i vještina  Grafologija
 Testovi interesa  Astrologija
 Metode i tehnike selekcije vezane  Numerologija
uz posao
 Situacijski testovi
 Testovi uzoraka posla
 Testovi sposobnosti stjecanja
vještina
 Probni rok

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Selekcija LJP
Prosječna valjanost prediktora uspješnosti u
42
poslu

Predviđanje uspjeha u budućem poslu

Pri zapošljavanju
na temelju sadašnjeg učinka

Testovi mentalnih sposobnosti 0,53 Testovi uzorka posla 0,54

Proba/pokusni rok 0,44 Testovi mentalnih sposobnosti 0,53
Životopis 0,37 Procjena kolega 0,49
Preporuke 0,27 Procjena dosadašnje uspješnosti u poslu 0,49
Iskustvo 0,18 Testovi znanja posla 0,48
Intervju 0,14 “Assessment” centri 0,43
Uspjeh u studiju 0,11
Količina obrazovanja 0,10
Interes 0,10
Dob -0,01

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Selekcija LJP
Izvori informacija o pojedinim osobinama
43

Osobine potrebne za adekvatno

obavljanje posla
Osobni “background” i prijašnja
uspješnost
Sposobnosti i interesi
Stavovi i potrebe
Analitičke sposobnosti
Vještine i tehnike sposobnosti
Zdravlje, energija i snaga
Sustav vrijednosti
Izvori informacija o osobinama
Prijavni obrazac, intervjui, školske svjedodžbe, preporuke
Prijavni obrazac, školske svjedodžbe, psihologijski testovi,
preporuke, intervjui, podaci o radu
Intervjui, psihologijski testovi, preporuke
Školske svjedodžbe, psihologijski testovi, intervjui, radne
reference, testovi uzorka posla
Školske svjedodžbe, podaci o treningu, intervjui, radne
reference, testovi uzorka posla
Medicinska ispitivanja, intervjui, radne reference
Preporuke, intervjui

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

44 Praćenje radne uspješnosti
Definicija praćenja radne uspješnosti. Ciljevi praćenja radne
uspješnosti. Proces praćenja radne uspješnosti. Metode
praćenja radne uspješnosti. Procjenitelji radne uspješnosti.
 Praćenje radne uspješnosti
Definicija i ciljevi
45

Praćenje
 Ciljevi praćenja radne uspješnosti
radne  Podizanje opće organizacijske sposobnosti i ostvarivanje
uspješnosti je strategijskih ciljeva
proces  Poboljšanje radne uspješnosti
vrednovanja  Osiguravanje poticajnog sustava nagrađivanja
kvalitete i  Profesionalna orijentacija i optimalno raspoređivanje ljudi
usmjeravanja  Utvrđivanje potreba i planova obrazovanja i usavršavanja
ponašanja i  Utvrđivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata
rezultata rada
zaposlenih.
 Utvrđivanje razlika između sadašnjih i budućih potreba
 Utvrđivanje individualnih i organizacijskih potencijala
 Razvoj individualne karijere i planiranje sukcesije

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Praćenje radne uspješnosti
Proces praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti
46

Izbor Obrazovanje i obuka

Utvrđivanje zahtjeva
odgovarajuće metode ocjenjivača kako
radne uspješnosti
procjene ocjenjivati

Rasprava ocjene radne Procjena uspješnosti Rasprava o metodama

uspješnosti sa prema postavljenim ocjenjivanja sa
zaposlenima standardima zaposlenima

Određivanje budućih
radnih ciljeva

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Praćenje radne uspješnosti
Faze i metode praćenja radne uspješnosti
47

  Metode praćenja radne uspješnosti

Određivanje posla
i kriterija uspješnosti
 Metode uspoređivanja
 Metode rangiranja
 Metode uspoređivanja u parovima
  Metode prisilne distribucije
Ocjenjivanje  Ljestvice procjene
uspješnosti  Grafičke ljestvice
 Deskriptivne ljestvice procjene
 Ljestvice temeljene na ponašanju
  Liste označavanja (check-liste)
Pružanje povratne
informacije

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Praćenje radne uspješnosti
Procjenitelji
48

o
360 povratne veze

Nadređeni
menadžeri

Suradnici i kolege Samoocjenjivanje Potrošači i klijenti

Podređeni

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

49
Materijalno nagrađivanje i
nematerijalno motiviranje
Elementi kojih menadžeri moraju biti svjesni kako bi
zaposlenici bili zadovoljni i visokog morala. Maslowljeva
hijerarhija potreba. Čimbenici koji utječu na individualnu
motivaciju u organizacijskim uvjetima (Herzberg). Posljedice
osnovnih strategija upravljanja ponašanjem zaposlenika.
Strategije materijalnog nagrađivanja. Ukupne materijalne
kompenzacije na razini pojedinca. Sustav nagrađivanja
menadžera.
Strategije nematerijalnog motiviranja.
 Elementi kojih menadžeri moraju biti svjesni
kako bi zaposlenici bili zadovoljni i visokog
50
morala
 da na motivaciju zaposlenika utječu različiti čimbenici, kako oni
materijalni tako i oni društveni i psihološki,
 da neki čimbenici motiviraju ljude dok drugi samo demotiviraju
ukoliko nisu prisutni,
 da zaposlenici imaju raznolike potrebe,
 da su potrebe zaposlenika u radnom okruženju različite,
 da je pri motiviranju zaposlenika optimalno koristiti situacijski
pristup,
 da ono što motivira pojedince nije nužno ono što menadžer misli da
ih motivira,
 da su zaposlenici motivirani ako se ostvaruju njihova očekivanja,
 da sustav nagrađivanja mora biti pravedan,
 da su nagrade učinkovitije sredstvo motivacije od kazni.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Maslowljeva hijerarhija potreba
51

Potrebe za
samoaktualizacijom

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Čimbenici koji utječu na individualnu
motivaciju u organizacijskim uvjetima
52
(Herzberg)

Higijenski čimbenici Motivatori

(ekstrinzični čimbenici)
 Uvjeti rada
 Organizacijske politike i
administracija
 Nadgledanje
 Sigurnost posla
 Plaća
 Status
 Odnosi s nadređenima
 Odnosi s kolegama
 Odnosi s podređenima
 Privatni život
(intrinzični čimbenici)
 Obilježja posla
 Odgovornost
 Postignuće
 Priznanje
 Mogućnost napredovanja
 Mogućnost rasta
(samoaktualizacija)

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Posljedice osnovnih strategija upravljanja
ponašanjem zaposlenika
53

Ukoravanje Preusmjeravanje Poticanje

Kažnjavanje Nagrađivanje

_
0 +
Neprihvatljivo ponašanje Prihvatljivo ponašanje Izvanredno ponašanje

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Strategije materijalnog nagrađivanja
Definicija i pretpostavke dobrog sustava nagrađivanja
54

Materijalne
 Pretpostavke dobrog sustava nagrađivanja
kompenzacije  Visoki radni standardi
i stimulacije  Dobar sustav procjenjivanja uspješnosti
usmjerene su
na osiguranje
 menadžeri obučeni za procjenjivanje uspješnosti i
i poboljšanje davanje feedbacka
materijalnog  Visoka povezanost nagrada i radne uspješnosti
položaja  Širok raspon povećanja plaća
zaposlenika i
financijskih
kompenzacija
za rad.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Strategije materijalnog nagrađivanja
Klasifikacija
55

Izravne materijalne
Neizravne materijalne kompenzacije (beneficije)
kompenzacije
Plaća
Stipendije i školarine
Bonusi i poticaji
Plaćene odsutnosti i slobodni dani
Pojedinac

Naknade za rad na projektima,

Automobil kompanije
programima i sl.
Profesionalna odjeća
Naknade za inovacije i
Menadžerske beneficije (reprezentacija, klupske članarine, rezidencije, dioničke opcije,
poboljšanja
dodatni mirovinski program, zlatni padobran...)
Naknade za širenje znanja
Mirovinsko osiguranje
Zdravstvena zaštita
Životno osiguranje
Plaćeni godišnji odmor
Udio u dobitku (sudjelovanje
Razina

Neplaćeni dopusti za potrebe školo, zbog obiteljskih razloga i sl.

zaposlenih u dobicima koji su
Naknade u slučaju bolo, profesionalnih oboljenja, nesreća na radu i sl.
posljedica ušteda u proizvodnji,
Usluge prehrane
smanjenih troškova rada itd.)
Poduzeće

Dodatne usluge zaposlenicima (npr. usluge kemijske čistionice, auto-servisa, izrade slika)
Udio u profitu (sudjelovanje u
Programi rekreacije i zdravlja
dobiti koju je ostvarila
Socijalne aktivnosti
organizacija)
Bonusi i pokloni za blagdane (npr. „božičnica“)
Udio u vlasništvu (stjecanje
Nagrade za službu, staž i sl.
vlasništva nad organizacijom,
Skrb o djeci i starijima
najčešće dionica)
Programi štednje
Subvencionirani stambeni krediti
Savjetodavne, pravne i druge stručne usluge
Diskontna kupovina proizvoda poduzeća
SPDS Organizacija i menadžment 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić
 Strategije materijalnog nagrađivanja
Ukupne materijalne kompenzacije na razini pojedinca
56

BENEFICIJE

Bonusi na temelju uspješnosti organizacije

Bonusi na temelju uspješnosti grupe
DODATNE Dugoročni bonusi za ostvarenje pojedinačnih ciljeva
JEDNOKRATNE Godišnji (kratkoročni) bonusi za ostvarenje pojedinačnih ciljeva
KOMPENZACIJE (učestalije na višim organizacijskim razinama)
Jednokratne nagrade za širenje znanja, najbolji timski duh i sl.
Jednokratne naknade za inovacije i poboljšanja

Naknade za rad na projektima

REDOVITE
Varijabilni dio plaće koji ovisi o pojedinčevoj radnoj uspješnosti
(MJESEČNE)
(učestalije na nižim organizacijskim razinama)
KOMPENZACIJE
Osnovni (fiksni) dio plaće za posao koji pojedinac obavlja

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Strategije materijalnog nagrađivanja
Četiri dijela sustava nagrađivanja menadžera
57

 Osnovna plaća
 Kratkoročni, godišnji bonusi
 Dugoročne stimulacije i bonusi
 Posebne beneficije i povlastice
 Životno osiguranje
 Rezidencije
 Posluga
 Automobili
 Reprezentacija
 Beskamatni krediti
 Klupska članarina za elitne klubove
posebice za
 Dioničke opcije menadžere
 Zlatni padobran najviše razine
 Dodatni mirovinski program

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Nematerijalne strategije motiviranja
Vrste nematerijalnog motiviranja
58
 Posao i oblikovanje posla
 Rotacija posla
 Proširivanje posla
 Obogaćivanje posla
 Fleksibilni oblici radnog
vremena
 Fleksibilno radno vrijeme
 Dijeljenje posla
 Rad od kuće ili telerad
 Skraćeni radni tjedan
 Povratne informacije
 Davanje povratnih informacija
 Priznavanje uspjeha
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011
 “Meki” organizacijski
elementi
 Karakteristike menadžera
 Stil vođenja
 Participacija zaposlenih
 Organizacijska kultura
 Tehnike menadžmenta
 Upravljanje pomoću ciljeva
 Učenje i razvoj
 Mogućnost stalnog usavršavanja i
razvoja
 Napredovanje
 Razvoj karijere
 Samomotiviranje
© prof. dr. N. Pološki Vokić
59
Obrazovanje i razvoj LJP te
upravljanje karijerom
Definicije obrazovanja i razvoja. Metode obrazovanja na
poslu. Metode obrazovanja izvan posla. Popularnost metoda
obrazovanja i razvoja. Pružatelji usluga obrazovanja.
Definicija upravljanja karijerom. Aktivnosti upravljanja
karijerom. Kretanja u karijeri.
 Obrazovanje i razvoj
Definicije i vrste koje pružaju kompanije
60

Obrazovanje označava
širenje ukupnih spoznaja,
znanja, vještina i
sposobnosti osobe koje ju
osposobljavaju za
samostalno odlučivanje i
djelovanje u različitim
situacijama.
Razvoj je vezan uz
stjecanje novih znanja,
vještina i sposobnosti
koje omogućavaju
pojedincu preuzimanje
složenijih, novih poslova
i pozicija i pripremaju ga
za budućnost i zahtjeve
koji tek dolaze.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Obrazovanje i razvoj
Metode obrazovanja na poslu
61

 Individualni zadaci
 Učenje kroz rad; iskustvo iz prve ruke radom na stvarnim problemima
 Individualne instrukcije
 Osoba koja ima ulogu instruktora obučava zaposlenika na radnom
mjestu, upućujući ga i demonstrirajući mu kako treba obavljati neku
aktivnost ili zadatak
 Mentorstvo
 Usmjeravanje, vođenje i razvoj zaposlenih od strane dodijeljenih im
mentora koji su uglavnom iskusni stručnjaci i menadžeri
 Rotacija posla
 Omogućava zaposlenima dobivanje iskustva u obavljanju različitih
vrsta specijaliziranih poslova

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 …
62

 Stručna praksa
 Specifičan oblik obučavanja redovito vezan uz stručna zanimanja koja
u procesu obrazovanja usko povezuju teorijski i praktični rad
 Studentska praksa
 Način na koji studenti tijekom studija dobivaju stvarno radno i
poslovno iskustvo, a organizacijama omogućava da bez troškova
pronađu talentirane i sposobne ljude, da ih vežu za sebe te im osiguraju
da prije zapošljavanja upoznaju praktične probleme i poslove
 Pripravnički staž
 Razdoblje u kojem se novozaposleni u organizaciji upoznaju s
poslovanjem i specifičnim poslom na koji su izabrani

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Obrazovanje i razvoj
Metode obrazovanja izvan posla
63

 Ex-catedra predavanja
 Verbalna prezentacija informacija uz pomoć koje se mogu efikasno prenositi
velike količine informacija velikoj grupi ljudi
 Audio-vizualne tehnike
 Filmovi, video-emisije i sl. koji često na zabavan način prenose znanja i
obučavaju u postupcima i tehnikama rješavanja različitih problema
 Učenje pomoću računala
 Distribucija obrazovnih programa polaznicima koji ih onda individualno
upotrebljavaju pomoću osobnog računala
 Učenje na daljinu
 Učenje pomoću tradicionalnih papir-olovka dopisnih programa, kao i tele-
trening, videokonferencije i programi putem Interneta
 Elektroničko učenje
 Korištenje novih tehnologija, kao što su elektronička pošta, Internet, intranet i
računalni softverski paketi u svrhu učenja

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 …
64

 Obučavanje u simuliranim radnim uvjetima

 Obrazovanje i obučavanje izvan posla u simuliranoj radnoj situaciji i opremi koja
predstavlja istu vrstu strojeva i instrumenata koji se koriste na poslu
 Poslovne igre
 Simuliranje kompleksne situacije iz stvarnog života i posla menadžera pa se često
nazivaju i menadžerskim igrama
 Igranje uloga
 Simuliranje praktičnog života i problema kod kojeg sudionici dobivaju konkretne
uloge u rješavanju određenih organizacijskih ili stvarnih poslovnih problema
 Metoda slučajeva
 Identificiranje i analiza specifičnih problema hipotetskih ili stvarnih
organizacijskih ili poslovnih problema, razvijanje alternativnih rješenja te davanje
preporuka za njihovo rješavanje

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 …
65

 Projekti
 Učenje putem razvijanja projekata i rada na projektima
 Konferencije i rasprave
 Usmjerene na probleme organizacije, nove ideje, tehnologije, teorije i pristupe
unutar organizacije ili izvan nje
 Samorazvoj
 Različite metode samostalnog učenja, kao što su čitanje, diskusije i
razmišljanje o problemima itd.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Obrazovanje i razvoj
Popularnost metoda obrazovanja u
organizacijama i pružatelji usluga obrazovanja
66

 Postotak organizacija koje  Pružatelji usluga

primjenjuju metodu obrazovanja
 Sveučilišni programi (engl.
university programs)
 Vlastiti centri za razvoj (engl. in-
house development centers)
 Korporativna sveučilišta (engl.
corporate universities)
 Seminari (engl. outside
seminars)
 Aktivnosti na otvorenom (engl.
outdoor development)

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Upravljanje karijerom
Definicija i aktivnosti
67

Upravljanje
 Aktivnosti upravljanja karijerom
karijerom je  Aktivnosti pojedinca
proces kojim
organizacija
 Aktivnosti menadžera
izabire,  Aktivnosti organizacije – funkcije ljudskih
ocjenjuje, potencijala
razmješta i
razvija
zaposlene da
bi osigurala
“pool”
kvalificiranih
ljudi koji će
zadovoljiti
njene buduće
potrebe.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Upravljanje karijerom
Aktivnosti pojedinca
68

 Utvrđivanje osobnih preferencija, interesa i sposobnosti

 Planiranje života i rada
 Informacije o zanimanjima
 Izbor zanimanja
 Izbor organizacije
 Utvrđivanje opcija razvoja karijere
 Radne i profesionalne preferencije
 Upoznavanje menadžera s osobnim preferencijama razvoja
 Plan aktivnosti za razvoj karijere
 Samousmjeravanje
 Razvijanje sposobnosti, znanja i vještina
 Praćenje unutarnjih i vanjskih mogućnosti razvoja i karijere

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Upravljanje karijerom
Aktivnosti menadžera
69

 Katalizator i motivator razvoja zaposlenog

 Procjenjivanje i praćenje uspješnosti
 Utvrđivanje sposobnosti i talenta
 Ocjenjivanje realnosti ciljeva i razvojnih potreba zaposlenih
 Savjetovanje i podrška u razvoju karijere
 Pružanje informacija o organizacijskim potrebama i mogućnostima
razvoja karijere
 Usmjeravanje
 Obučavanje
 Pružanje informacija o razvojnim potencijalima zaposlenih
 Usklađivanje individualnih i organizacijskih potreba

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Upravljanje karijerom
Aktivnosti organizacije / funkcije za LJP
70

 Procjena individualnih potencijala i preferencija

 Usklađivanje individualnih mogućnosti i zahtjeva posla
 Ocjena uspješnosti
 Povezivanje planiranja ljudskih potencijala i razvoja karijere
 Uspostavljanje ljestvice karijere
 Profesionalno usmjeravanje
 Obrazovanje i razvoj zaposlenih
 Informacijski sustav ljudskih potencijala i potreba
 Informacije o mogućnostima razvoja karijere
 Savjetovanje za razvoj karijere
 Praćenje i evaluiranje uspješnosti procesa

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Upravljanje karijerom
Kretanje u karijeri
71

 Tradicionalno kretanje u organizaciji zbiva se u trodimenzionalnom

prostoru
 Vertikalno
 Kretanje gore i dolje u hijerarhiji kroz promocije i democije
 Radijalno
 Kretanje prema unutarnjem krugu i jezgri sustava ili od njih
 Bliže ili dalje od središnjih, nosivih zadataka, ljudi ili moći
 Kružno
 Prema različitim funkcijama, programima, proizvodima ili projektima u
organizaciji
 Širi iskustvo i vještine, osiguravajući temelj za buduće vertikalno
kretanje
 Protejski tip karijere
 Radikalne promjene koje se događaju u suvremenom poimanju karijere,
njezinoj važnosti, preferencijama, procjeni uspješnosti i slično
SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić
72 Ostale aktivnosti MLJP-a
Stvaranje adekvatne organizacijske klime i kulture. Sigurnost
i zaštita zdravlja na radu. Radni odnosi. Administracija
vezana uz ULJP.
 Stvaranje adekvatne organizacijske klime i
kulture
73

 Definicije pojmova
 Organizacijska klima je koncept koji opisuje subjektivnu kvalitetu radne
okoline koja utječe na ponašanje zaposlenih unutar te okoline
 Organizacijska kultura je relativno trajan i specifičan sustav temeljnih
vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje i
usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa
 Stručnjaci za LJP pomažu menadžerima uspostaviti željenu
organizacijsku klimu i kulturu
 Aktivnosti koje pri tome provode
 Istraživanja organizacijske klime i kulture

 Prijedlozi organizacijskih aktivnosti koje mogu unaprijediti

organizacijsku klimu i kulturu
 Interna komunikacija -> interni marketing

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Sigurnost i zaštita zdravlja na radu
Ključni elementi uspješne zaštite na radu
74

Razvoj politike
Politika

Organizacijski razvoj
Organiziranje i
komuniciranje

Planiranje i
Revizija
implementacija
Razvoj tehnika planiranja,
mjerenja i poboljšanja

Mjerenje
uspješnosti

Poboljšanje
uspješnosti Povratna veza u svrhu
poboljšanja

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Radni odnosi
75

 Odnosi između menadžmenta i zaposlenih odnosno pojedinaca i grupa

koji ih predstavljaju
 Razlozi zaposlenih za formiranje odnosno pristupanje sindikatima
 uvjerenje da pojedinci nemaju utjecaja na promjene odnosno poboljšanje
radnih uvjeta («sami ne možemo sve») već da će zajednička akcija
rezultirati pozitivnim promjenama («zajedno smo jači jer grupa/brojevi
imaju snagu»)
 nezadovoljstvo s radnim uvjetima odnosno osjećaj pojedinaca da su
iskorištavani tj. da se prema njima nepravedno odnosi
 racionalna analiza troškova i koristi od učlanjivanja u sindikat

 identificiranje sa sindikalnim vrijednostima (socijalni razlozi)

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Administracija vezana uz ULJP
76

 Administrativne usluge
 Administracija pri zapošljavanju/otpuštanju
 Vođenje evidencija (podataka o zaposlenicima općenito, specifičnih podataka,
godišnjih odmora itd.)
 Informacijski sustav ljudskih potencijala
 HRIS (engl. human resource information system) sadržava podatke o zaposlenima
za potrebe praćenja uspješnosti, nagrađivanja, obrazovanja i razvoja, selekcije,
sukcesije itd.
 Trebao bi uključivati
 Osobne podatke
 Podatke o regrutiranju
 Podatke o vještinama i edukaciji
 Podatke o radnom iskustvu
 Procjenu uspješnosti i podatke o napredovanju
 Podatke o primanjima
 Podatke o beneficijama
 Podatke o skidanju s platne liste, itd.

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

77 Stanje ULJP-a u Hrvatskoj
Pokazatelji konkurentnosti ULJP-a u Hrvatskoj (2001 vs.
2005) (pokazatelji vezani uz organizacijsku jedinicu za LJP,
pokazatelji praćenja i nagrađivanja, pokazatelji obrazovanja i
razvoja, pokazatelji ostalih aktivnosti ULJP-a)
Sumarni rezultati stanja i razvoja ULJP-a u Hrvatskoj
 Pokazatelji konkurentnosti ULJP-a u Hrvatskoj
(2001 vs. 2005)
78

2001. 2005.
Pokazatelji vezani uz organizacijsku jedinicu za (> 500)
ljudske potencijale > 500 > 200

1. Postotak organizacija koje imaju organizacijsku jedinicu za 100,0 91,4 75,3

LJP
2. Postotak organizacija koje imaju adekvatan naziv 38,1 62,5 46,2
organizacijske jedinice za LJP (npr. org. jed. za LJP, a ne
kadrovska služba)
3. Odnos broja zaposlenih u organizacijskoj jedinici za LJP u 0,87 0,84 0,86
odnosu na ukupan broj zaposlenih
4. Troškovi organizacijske jedinice za LJP po zaposlenom u 188 071,71 415 195,55 323 150,12
jedinici
5. Postotak organizacija koje evaluiraju organizacijsku 19,0 32,4 23,9
jedinicu za LJP
6. Postotak organizacija u kojima organizacijska jedinica za 73,8 78,8 68,1
LJP sudjeluje u strategijskom odlučivanju
7. Postotak organizacija čija organizacijska jedinica za LJP 26,2 48,4 35,6
ima svoju misiju
8. Postotak organizacija u kojima direktor za LJP ima visoku 91,0 90,0 80,9
školsku spremu

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

79

2001. 2005.
Pokazatelji praćenja i nagrađivanja (> 500) > 500 > 200

1. Postotak organizacija koje provode praćenje radne uspješnosti 51,22 71,87 61,54
2. Postotak zaposlenih za koje se provodi praćenje radne 40,30 41,88 36,48
uspješnosti
3. Bruto troškovi plaća po zaposlenom 85 070,00 99 276,79 89 989,25
4. Bruto troškovi dodatnih materijalnih kompenzacija po 6 623,82 6 173,14 5 366,80
zaposlenom
5. Najniža mjesečna neto plaća 2 056,00 2 398,47 2 369,95
6. Najviša mjesečna neto plaća 10 532,00 11 311,62 11 905,06
7. Prosječna mjesečna neto plaća 3 895,00 4 852,64 4 277,42
8. Postotak organizacija u kojima zaposleni dobivaju varijabilni 33,3 65,7 68,8
dio plaće sukladan njihovoj radnoj uspješnosti
9. Postotak zaposlenih u organizaciji koji dobivaju varijabilni dio 14,2 35,0 37,2
plaće
10. Postotak organizacija koje nagrađuju inovativnost zaposlenih 26,2 63,6 54,5
11. Postotak organizacija u kojima zaposleni sudjeluju u vlasništvu 7,3 23,5 17,5
12. Postotak organizacija u kojima zaposleni sudjeluju u dobiti 23,8 35,5 34,7
13. Postotak organizacija u kojima u dobiti sudjeluju svi zaposleni 14,3 70,0 52,0

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

80

2001. 2005.
Pokazatelji obrazovanja i razvoja (> 500) > 500 > 200

1. Postotak dodatno obrazovanih zaposlenih 35,96 34,28 27,45

2. Troškovi obrazovanja i razvoja po zaposlenom 1 770,00 2 119,69 1 499,61
3. Postotak organizacija koje su u zadnje dvije godine 71,8 46,9 36,2
povećale svoj budžet za obrazovanje u odnosu na
operativne troškove
4. Sati dodatnog obrazovanja i razvoja po zaposlenom 19,68 14,67 12,74
5. Sati dodatnog obrazovanja i razvoja po dodatno 53,42 30,22 33,16
obrazovanom zaposlenom
6. Postotak zaposlenih koji su uključeni u sustav 5,14 7,80 5,03
upravljanja karijerom
7. Postotak organizacija u kojima su u sustav 4,8 2,9 2,5
upravljanja karijerom uključeni svi zaposleni

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

81

2001. 2005.
Pokazatelji ostalih aktivnosti ULJP-a (> 500) > 500 > 200

1. Postotak organizacija koje plan potreba za ljudskim potencijalima 76,2 82,4 71,3
izrađuju svake godine
2. Postotak organizacija koje posjeduju informacijski sustav za ljudske 28,6 77,1 67,1
potencijale
3. Postotak organizacija koje pribavljaju ljudske potencijale s fakulteta 61,9 62,5 37,5
4. Postotak organizacija koje koriste usluge „lovaca na glave“ (head- 14,3 33,3 22,4
hunting agencija)
5. Postotak organizacija koje provode obračun plaća u sklopu 28,6 34,3 33,3
organizacijske jedinice za LJP
6. Postotak organizacija koje provode izlazne intervjue 19,5 40,0 35,5
7. Postotak organizacija koje organiziraju rekreaciju za svoje zaposlene 50,0 40,0 30,9
8. Postotak org. koje organiziraju proslave povodom praznika i obljetnica 100,0 70,6 61,3
9. Postotak organizacija koje provode analizu troškova i koristi (cost- 14,3 65,7 55,6
benefit analizu) ulaganja u različite aktivnosti i zadatke ULJP-a
10. Postotak organizacija koje u svojoj misiji eksplicitno navode zaposlene 38,1 27,3 21,3
11. Prosječna obrazovna razina zaposlenih 0,69 0,69 0,67
12. Sati izostanka po zaposlenom 257,91 315,52 278,28
13. Stopa apsentizma 11,8 8,01 6,62

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić

 Sumarni rezultati stanja i razvoja ULJP-a u
Hrvatskoj
82

Stanje
2005.
Pokazatelji 2001. u odnosu na
obrazovanja i razvoja (> 500) Europu Najbolje u
> 500 > 200
svijetu
Pokazatelji vezani uz
organizacijsku jedinicu 8 5 (62,50%) 4 (50,00%) podjednako lošije
za LJP
Pokazatelji praćenja i
13 12 (92,30%) 11 (84,62%) podjednako lošije
nagrađivanja zaposlenih
Pokazatelji obrazovanja
7 2 (28,57%) 0 (0,00%) lošije lošije
i razvoja zaposlenih
Pokazatelji ostalih nema podataka
13 8 (61,54%) 6 (46,15%) lošije
aktivnosti ULJP-a za usporedbu
UKUPNO 41 27 (65,85%) 21 (51,22%) podjednako lošije

SPDS Poslovno upravljanje – MBA 2011 © prof. dr. N. Pološki Vokić