FACULDADE ANHANGUERA DE JUNDIA

MBA em Gesto de Projetos

DESAFIO DE APRENDIZAGEM
Perf! de Lder"#$" em !oj"s de %m S&o''#( Ce#ter
Nome do A!%#o) Ro(er C"r!os C#tr" Ferrer"
RA) **+,-*.*++
Per/odo) 0%#t"1fer"2Not%r#o
JUNDIA
JUNHO 3 *,.*
Ro(er C"r!os C#tr" Ferrer"
Perf! de Lder"#$" em !oj"s de %m S&o''#( Ce#ter
Desafio de Aprendizagem apresentado ao curso MBA em
Gesto de Projetos da Faculdade Anhanguera de Jundia,
como parte dos reuisitos necess!rios para finaliza"o da
disciplina de #ideran"a$
JUNDIA
JUNHO 3 *,.*
SUM4RIO
%$ &'()*D+,-*$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ ./
0$ M1(*D*#*G&A$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ .2
/ AP)131'(A,-* D*3 DAD*3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %%
4$ A'5#&31 1 &'(1)P)1(A,-* D*3 )13+#(AD*3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$%%
6$ 7*'3&D1)A,813 F&'A&3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %6
)1F1)9'7&A3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %6
A'1:*3$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$ %;
%$ &'()*D+,-*
*s shoppings centers <rasileiros, desde a primeira unidade inaugurada em %=;; na cidade de 3o
Paulo, assumiram um papel importante na sociedade$ 3egundo a Associa"o Brasileira de 3hopping
7enters >AB)A371, 0..%?, @ uma noAa estrutura de Aarejo ue Aisa oferecer uma forma diferenciada
de consumo pois os clientes encontram condi"Bes de compras, formas de presta"Bes de serAi"os, de
<oa gastronomia e de lazer com conforto, seguran"a e estacionamento $ +m shopping center
conAencional @ constitudo de lojas de segmentos Aariados >com@rcio e serAi"os? e tam<@m pra"as de
alimenta"o e !reas de lazer$ De um consumidor ue <usca comodidade e diAerso
As empresas desses serAi"os esta<elecidas nos shoppings centers, ganham espa"o para noAas
estruturas funcionais e geram a oportunidade da cria"o de postos de tra<alho, principalmente, para
os cola<oradores respons!Aeis pelo controle e escolha de alternatiAas em atendimento e negocia"o$
7om a crescente horizontaliza"o das estruturas organizacionais, os nAeis intermedi!rios de
gerCncia Ao sendo reduzidos e os respons!Aeis pelos com@rcios e serAi"os passam a depender de
um staff de eDtrema confian"a para a operacionaliza"o de suas decisBes$
*s respons!Aeis pelos negEcios, ue so gerentes ou mesmo os propriet!rios, necessitam confiar em
seus cola<oradores, compartilhando so<retudo a eDecu"o e o controle das medidas gerenciais
necess!rias Fs diAersas circunstGncias ue se apresentam$ (rataHse de uma rela"o de parceria ue
reuer respeito, confian"a e estreita identidade de Aalores e propEsitos$
De acordo com pesuisa encomendada pelo 7onselho 'acional de 1ntidades do 7om@rcio em
3hopping 7enters >7onecs?, 2%I das lojas tCm menos de %. funcion!riosJ 26$6I, menos de %.. mKJ
;4,6I so do Aarejo local ou de franuiasJ e 64$LI no chegam a cinco anos no empreendimento$
)1F1)1'7&A# (1M)&7*
* o<jetiAo desta pesuisa @ conhecer os fatores enAolAidos no relacionamento entre o lder e os
cola<oradores nas estruturas organizacionais das empresas ue funcionam dentro de um shopping
center$ Ao aAaliar como o estilo de lideran"a do gerente afeta a rela"o profissional, o funcion!rio
poder! prepararHse melhor para represent!Hlo condignamente nas situa"Bes em ue ele no puder
estar presente$
Nouzes e Posner citado por Damio >0.%%? definem lideran"a como Oa arte de mo<ilizar os outros
para ue estes ueiram lutar por aspira"Bes compartilhadasP$ A mesma autora cita BoQdich e Buono
ue consideram a lideran"a Ocomo um processo de influCncia, geralmente, de uma pessoa, atraA@s
do ual um indiAduo ou grupo @ orientado para o esta<elecimento de metasP$
R!rias teorias foram desenAolAidas para eDplicar o comportamento e as caractersticas de ue
definem um lder e ue so apresentadas em seguida$
A (eoria dos (ra"os, enfoca os estilos de lideran"a a partir das ualidades pessoais do lder
relacionadas a ha<ilidades ou aspectos da personalidade$ 'essa teoria, as caractersticas dos lderes
3
passam a ser estudadas dentro de uma perspectiAa comum como aparCncia, inteligCncia, fluCncia
Aer<al, dinamismo, entusiasmo, iniciatiAa, autoconfian"a mas tam<@m deAem ser consideradas a
criatiAidade e fleDi<ilidade ue atendem Fs noAas condi"Bes de am<ientes com inoAa"o como @ o
caso dos shoppings centers $
Mais recentemente, se conceituou a (eoria do 7omportamento, segundo a ual ser lder no @ uma
uesto de possuir uma com<ina"o de caractersticas, mas sim comportarHse como tal, 1ssa teoria
admite a lideran"a como algo relacionado ao comportamento, ue poderia ser aprendida,ela<orada e
aplicada$ #deres so pessoas comuns ue aprendem ha<ilidades comuns, mas ue no seu conjunto
formam uma pessoa incomum$ >)o<<ins citado por DAM&-*, 0.%%?
+m terceiro direcionamento desenAolAeu as (eorias da 7ontingCncia ue consideram ue preAer o
sucesso da efic!cia do lder no depende de fatores isolados como tra"os ou comportamento, mas se
fiDam nas influCncias da situa"o$ 7hiaAenato >0..6? cita dentro desta teoria o Modelo de Fiedler, a
teoria da meta e do caminho desenAolAida por Martin 1Aans e )o<ert Souse, a (eoria 3ituacional de
SerseT e Blanchard e o modelo da participa"o entre euipe e lideran"a de Rromm e Uetton$
* Modelo da 7ontingCncia de Fiedler propBe ue a adeua"o entre o estilo do lder e o grau de
controle ue a situa"o lhe fornece @ o ue proporciona a efic!cia do desempenho do grupo$
(eoria da Meta e do 7aminho desenAolAida por 1Aans e Souse ue diz ue ca<e ao lder ajudar os
funcion!rios a alcan"ar suas metas, dando orienta"o e apoio$ Por outo lado, o lder @ aceito pelos
funcion!rios e @ Aisto como um comportamento motiAacional$
* modelo 3ituacional considera as Aari!Aeis comportamento da lideran"a e maturidade da euipe
para aAaliar a capacidade de participa"o e controle do lder e a motiAa"o e preparo dos
su<ordinados
* Modelo da Participa"o e #ideran"a foi desenAolAido por Rictor Rroom e Phillip Uetton e se
relaciona ao comportamento de lideran"a como participa"o no processo decisErio$ 'esse modelo, os
autores definem cinco posturas ue o lder deAe apresentar apEs dominar a situa"o desde o lder
tomando as decisBes sozinho at@ o compartilhamento do pro<lema com o grupo e o desenAolAimento
de uma deciso de consenso$
As (eorias 'eocarism!ticas leAam em conta as atitudes sim<Elicas e apelatiAas dos lderes para
ganhar a confian"a e o compromisso dos liderados ue os consideram pessoas diferenciadas$ 'estas
teorias, o lder @ Aisto como heroico, Aision!rio ou transformador pelo su<ordinados$ A maturidade
consiste na capacidade de esta<elecer o<jetiAos, na capacidade de aceitar as responsa<ilidades e no
nAel de forma"o e eDperiCncia para a tarefa em uesto$
'os Vltimos tempos as empresas esto utilizando modelos de #ideran"a 3erAidora e (ransformadora$
* liAro Oo Monge e o 1DecutiAoP, de James Sunter, focaliza a #ideran"a 3erAidora ue pode ter um
impacto positiAo no desempenho como progenitores, treinadores, casais, professores ou todos
aueles ue uerem se tornar nos lderes ue as pessoas precisam e merecem$
'a #ideran"a (ransformadora, Nouzes e Posner como citado por Damio >0.%%? encontramHse
semelhan"as com a serAidora, pois am<as ampliam horizontes, tornam o am<iente de tra<alho mais
humano e realizador$ 3egundo eles, uma palaAra se destaca nesta defini"oW a inspira"o, a
motiAa"o e as a"Bes e atitudes de outras pessoas para alcance e supera"o de metas$
4
Xuanto a capacidade de controle, 7hiaAenato >0..6? defende a eDistCncia de trCs fatores de
lideran"a, ou seja, fatores ue influenciaram na capacidade de liderar pessoasW Posi"o hier!ruica
decorrente da autoridadeJ 7ompetCncia Profissional resultante de conhecimentos e ha<ilidades eJ
Personalidade adAinda das ualidades pessoais como car!ter, temperamento, compreenso , entre
ouras$
7hiaAenato >0..6? cita tam<@m a eDistCncia de tipos de lideran"aW Autocr!tica ou autorit!ria uando @
o lder ue toma as decisBesJ #i<eral ou laissezHfaire onde o lder se a<st@m e os su<ordinados
dominam a situa"o eJ Democr!tica ue @ intermedi!ria com participa"o atiAa de lder e liderados
para <usca de melhores alternatiAas
J+3(&F&7A(&RA DA P13X+&3A
Atualmente o com@rcio est! cada Aez mais competitiAo e diAersificado na o<ten"o do interesse do
consumidor, por isso eDigem muito mais das lojas e fornecedores de serAi"os, sendo necess!rio
maior aplica"o, inoAa"o e disposi"o para enfrentar os noAos desafios$$
1m am<ientes como shopping center onde a competi"o no est! na concorrCncia no mesmo serAi"o
ou produto mas na disponi<ilidade do cliente em ser influenciado pela oportunidade, impulso e prazer,
a empresa precisa ter gerentes capacitados ue auDiliem e incentiAem suas euipes no apenas para
atingirem melhores resultados mas aAan"ar em possi<ilidades de superar a concorrCncia so<re o
poder de compra do consumidor$ Assim, o gerente ue tem o poder de transformar o comportamento
de sua euipe atraA@s de t@cnicas como lideran"a, administra"o de conflitos e gesto participatiAa,
se configura como importante agente para o sucesso do empreendimento, haja Aista ue podem ser
determinantes a uesto do estilo de lideran"a dos gerentes e a resposta dos seus liderados$
1ste tra<alho tem por o<jetiAo leAantar e entender as conAic"Bes dos gerentes e maneiras de
relacionamento com seus funcion!rios em cinco esta<elecimentos de um 3hopping 7enter de uma
regio da grande 3o Paulo e ual o melhor perfil ue se enuadra dentro do am<iente de
descontra"o, diAerso e consumo desse ramo de com@rcio$
1ste tra<alho @ su<sdio para um outro tra<alho ue pretende comparar o perfil do empreendimento
com os resultados comerciais e financeiros das empresas desenAolAendo planejamentos
estrat@gicos ue ampliem a so<reAiACncia da empresa acima do tempo m@dio de cinco anos$
*BJ1(&R*3
O5jet6o (er"!
7omparar o perfil de lideran"a eDistente em alguns esta<elecimentos de um shopping center nos
uais os gerentes so tam<@m funcion!rios ou propriet!rios com os estilos apresentados
anteriormente nas a<ordagens$
O5jet6os es'e7/f7os
a? DesenAolAer e aplicar uestion!rio so<re lideran"a em gerentes de cinco esta<elecimentos
escolhidos no am<iente do shopping centerJ
<? &dentificar em cada esta<elecimento ual o tipo de lideran"a eDistente entre os gerentes e
su<ordinadosJ
5
d? 7omparar os tipos de lideran"a dos esta<elecimentosJ
c? Rerificar a eDistCncia de um tipo de lideran"a predominanteJ
0$ M1(*D*#*G&A
(endo como pro<lema da pesuisa a rela"o entre estilo de lideran"a praticado pelos respons!Aeis e
o sucesso da parceria com seus su<ordinados optouHse por inAestigar uais estilos apontados no
referencial teErico so praticados nas rela"Bes gerente H funcion!rios dos esta<elecimentos, por meio
de uma pesuisa eDploratEria$ 1ste estudo foi desenAolAido como uma pesuisa de campo
uantitatiAa e ualitatiAa com a descri"o da amostra da popula"o e a apresenta"o e ta<ula"o de
dados de um uestion!rio preparado e apresentado aos respons!Aeis de euipes de atendimento ao
pV<lico$
Xuanto ao formato da pesuisa, ela @ descritiAa onde se apresenta as caractersticas da popula"o,
esta<elece as propor"Bes dessas caractersticas e Aerifica eAentuais rela"Bes entre Aari!Aeis
definidas no processo$
* uestion!rio foi ela<orado em %. uesitos sendo 6 para escolha da melhor alternatiAa e outras 6
onde o pesuisado procura emitir sua opinio de maneira direcionada$ 1m cada item foi <uscado de
forma aleatEria o posicionamento do entreAistado dentro dos tEpicos estudados na disciplina de
#ideran"a do curso de Gesto de Projetos e relacionados a<aiDo
Xuesto (Epico aAaliado
% Modelo de Participa"o e #ideran"a de Rroom e (etton
0 )esposta a 7onflitos e atitudes do #der
/ (eoria da #ideran"a 7arism!tica, (ransformacional e Rision!ria
4 Posi"o nas sete etapas de 1mpoQerment
6 (eoria situacional de SerseT e Blanchard
; (eoria da Meta e 7aminho de 1Aans e Souse
2 (eoria dos (ra"os e padro de personalidade
L )ela"o entre Administra"o e #ideran"a
= AAalia"o de desempenho e recompensas
%. 7ultura *rganizacional
P*P+#A,-*, AM*3()A 1 &'D&RYD+*3 P13X+&3AD*3
1sta pesuisa foi preparada e aplicada entre os meses de maio e junho de 0.%0 em um 3hopping
7enter de capital paulista em uma !rea com <oa atiAidade de indVstria e de serAi"os direcionado a
um popula"o com mais de um milho ha<itantes de alto poder auisitiAo e freuentado pelas classes
6
B a D$ * shopping possui um conjunto Aariado de lojas e serAe como op"o de lazer para <oa parte
da popula"o$ (em um <om estacionamento e @ serAido por linhas de metro e Zni<us$ 3eu leue de
serAi"os a<range A!rios tipos de com@rcio com marcas locais, nacionais e internacionais$
Para a aplica"o da pesuisa foram selecionados cinco ramos de atiAidades ue podem ser
encontrados em ualuer shopping e de ampla concorrCncia tanto em seu am<iente como em lojas
de rua$ Foram escolhidos os ramos de alimenta"oJ joias, relEgios ou EticaJ roupas de marca
sofisticadasJ perfumes ou presentes eJ sapatos,<olsas ou tCnis$
1m cada loja foi leAantado o perfil do propriet!rio com dedica"o eDclusiAa ou utilizando prepostoJ a
uantidade de funcion!rios entre 6 a %. cola<oradoresJ e o formato do negEcio como prEpria ou
franuia$
* uestion!rio foi aplicado diretamente no respons!Ael pela gesto do negEcio caindo so<re ele
todas as considera"Bes so<re lideran"a, ha<ilidades, controle de euipes e empoQerment$
1mpresa )amo de AtiAidade Modelo 'o$ de
funcion!rios
Pesuisado
% A Alimentos Franuia %. Gerente
0 B Mtica PrEpria ; Propriet!rio
/ 7 Restu!rio de Grife Franuia 4 Propriet!ria
4 D (Cnis e 1sporte )ede PrEpria ; Gerente
6 1 Perfumes &mportados PrEpria 4 Propriet!ria
(a<ela 1W [ Perfil das empresas selecionadas
FonteW 1la<orador pelo autor
A'5#&31 1 &'(1)P)1(A,-* D*3 DAD*3 7*#1(AD*3
&nicialmente ta<ulouHse os dados do uestion!rio com as informa"Bes <!sicas de cada
empreendimento, ela<orandoHse ta<elas e gr!ficos com os resultados$ 1m seguida, classificouHse as
caractersticas indicadas pelos pesuisados com um dos tipos de lideran"a analisados nesta
pesuisa atraA@s de gr!ficos e uadros$
Para melhor compreenso e Aisualiza"o da uesto ue @ a an!lise uantitatiAa e ualitatiAa dos
dados coletados para o estudo, a pesuisa foi suportada pelos principais conceitos fundamentados na
literatura estudada, utilizandoHse a ta<ula"o estatstica$ A apresenta"o dos dados o<tidos foi
realizada atraA@s de gr!ficos simples seguida de um <reAe coment!rio a cerca dos resultados
encontrados$
Perf! dos e#tre6st"dos
Xuanto F idade dos entreAistados, trCs possuem idade Aariando de 06 a /6 anos e dois possuem de
/; a 46 anos de idade$
1m rela"o ao seDo, 4 gerentes eram do seDo feminino e apenas um, do seDo masculino$
Xuanto F escolaridade dos entreAistados, trCs entreAistados possuem o 0 \ grau completoJ um est!
cursando gradua"o em curso superior e um possui curso superior completo$
7
1m rela"o ao tempo de atua"o no esta<elecimento, um dos entreAistados tra<alha a menos de %
anosJ dois tra<alham entre % a / anos e dois tra<alham a mais de / anos$

8
Curso mdio completo
Curso superior cursando
Curso superior completo
0
1
2
3
Escolaridade
Graduao
Q
t
d
e

d
e

E
n
t
r
e
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s
t
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25 35 36 45
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Faixa Etria
anos
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feminino masculino
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Sexo
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s
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a
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s
&'(1)P)1(A,-* D*3 DAD*3
* Gr!fico % ilustra a <usca das empresas pela horizontaliza"o na hieraruia organizacional, com
predomnio de gestores em nAel de gerCncia.
9
menos de 1 ano De 1 a 3 anos mais de 3 anos
0
1
2
3
Tempo de Atividade
anos
Q
t
d
e

d
e

E
n
t
r
e
v
i
s
t
a
d
o
s
1
Xuanto ao estilo de lideran"a, houAe uma tendCncia dos entreAistados darem
as
respostas de acordo com convenes, pois ocorre uma certa rejeio por lideranas
com estilo autocrtico,......
1
o am!iente de tra!al"o, al#m da recompensa $inanceira, " outras necessidades a suprir,
como respeito e recon"ecimento. esse conte%to, estar satis$eito sempre implica ter suas
necessidades atendidas, no caso pela or&ani'ao ou pelo l(der.
A razo para a satisfa"o dos gestores ocorre na seguinte ordemW em primeiro lugar os o<jetiAos
comuns da dupla, em segundo a forma como o assessor tra<alha e em terceiro o prEprio estilo$ *s
assessores tam<@m deAotam o segundo lugar ao colega
de tra<alho e o terceiro ao estilo por ele adotado >Gr!fico 6?$
* conceito de delega"o de autoridade pode no ser o mesmo para o gestor e
1
para o assessor, Aisto a grande diferen"a entre as respostas deles$ 1st! eAidenciado
>Gr!fico 2? ue enuanto o gestor pensa estar delegando autoridade com fre]Cncia,
o assessor no a reconhece desta maneira ou acredita ue lhe poderia ser dada com
mais assiduidade$
A delega"o de autoridade @ unilateral, ou seja, depende to somente do lder
conceder ou no, dependendo de seu estilo$ A autonomia, por outro lado, @ <ilateral,
pois pode ser rece<ida ou conuistada pelo assessor$ 1nuanto assessores apontam
ue sempre possuem autonomia somente algumas Aezes tCm so<re si autoridade
delegada$
Delega"o e autonomia dependem da confian"a entre as partes enAolAidas$ Assim,
uma das principais caractersticas da parceria entre assessores e gestores so confian"a
e respeito mVtuo, conforme se o<serAa no Gr!fico L$ Aspectos como lealdade, ue
poderiam ser mais Aalorizados, no tiAeram ualuer destaue$
7*'3&D1)A,813 F&'A&3
Ao longo da apresenta"o e da discusso dos resultados algumas conclusBes j! foram apresentadas
a respeito do perfil real e ideal de lideran"a das gestoras
1
reeleitas nas institui"Bes de 1duca"o &nfantil de Porto Alegre$ 1ntretanto algumas
considera"Bes deAem ser feitas$
'o referencial teErico o<serAaHse ue o estudo e a pr!tica de lideran"a no se
esgotam e ue no eDiste, ainda, uma teoria ideal$
'os resultados apresentados mostraHse ue o tipo de lideran"a democr!tica
predomina no perfil das lderes gestoras pesuisadas, mas tam<@m aparece tra"o
caracterstico do tipo autocr!tico, principalmente uando a pergunta refereHse F
tarefa como destaue nas a"Bes do lderHgestor$
sempre, mas sim como uma Aari!Ael situacional$ * ue parece determinar o sucesso
da parceria @ a satisfa"o da necessidade do assessor na rela"o e o nAel de confian"a
do gestor$
'esse sentido, o assessor necessita ser prEHatiAo para ue o gestor tenha
confian"a em seu desempenho e conceda maior autonomia$ *s lideres a<ertos F
descentraliza"o proporcionam maior enAolAimento por parte do su<ordinado com
auilo ue faz, al@m de ganhar sua admira"o e respeito$
7om o passar do tempo de parceria, gestor e assessor passam a agir cada Aez
mais em sintonia, um tendo consciCncia so<re o momento eDato de apresentar
determinado assunto ao outro ou como e uando lhe solicitar auDlio >MA1N1), %===?$
*utro aspecto releAante identificado @ de ue o assessor no se conforma
com o papel de apenas um eDecutor de tarefas, mas sente necessidade de desenAolAer
tra<alhos mais ela<orados$ Por isso um crescente nVmero de assessores <uscando o
crescimento profissional, atraA@s do aprendizado$
#essa >%===? afirma ue ser perce<ido, reconhecido e apreciado por seus
esfor"os so necessidades humanas <!sicas$ 3e no as realizam, as pessoas se sentem
eDcludas, desconsideradas$
DeAido Fs limita"Bes deste estudo, restrito a um enfoue situacional e aplicado
a determinada regio geogr!fica, e a dados decorrentes da percep"o relatiAamente
restrita a pares de agentes escolhidos por conAeniCncia, descartaHse a possi<ilidade de
generaliza"o das conclusBes$
CONCLUS8ES
Fazer uma pesuisa tam<@m com os cola<oradores 3eria necess!rio Aisto ue eDiste uma alta
rotatiAidade
As limita"Bes da pesuisa esto Aoltadas para a amplido do tema e a Aasta <i<liografia encontrada,
no entanto, podeHse afirmar ue no ue diz respeito F eDplora"o do tema <uscouHse fundamentar a
pesuisa nos principais estudiosos da atualidade$
REFER9NCIAS
B*^D&7S, JamesJ B+*'*, AnthohT$ E!eme#tos do 7om'ort"me#to or("#:"7o#"!; /
a
$ ed$ 3o
PauloW (homson Pioneira, 0.%%$
S+'(1), James 7$ O mo#(e e o e<e7%t6o) uma histEria so<re a essCncia da lideran"a$ )io de
janeiroW 3eDtante, 0..4$
MA)7*'&, Marina de AndradeJ #ANA(*3, 1Aa Maria$ =>7#7"s de 'es?%s")
planejamento e eDecu"o de pesuisas, amostragens e t@cnicas de pesuisas,
ela<ora"o, an!lise e interpreta"o de dados$ 6$ed$ 3o PauloW Atlas, 0..0$
)*BB&'3, 3tephen P$ Com'ort"me#to or("#:"7o#"!;(radu"o t@cnica )eTnaldo Marcondes$ %%
a
$
ed$ 3o PauloW Pearson Prentice Sall, 0..6$
1
A33*7&A,-* B)A3&#1&)A D1 3S*PP&'G 71'(1)3 H AB)A371$ A#%@ro de S&o''#(
Ce#ters, 0..%$
DAM&-*, Maria de #urdes _amora$ #ideran"aW DesenAolAendo Sa<ilidades de #ideran"a$
Departamento de 1Dtenso e PEsHGradua"o$ Ralinhos, 3PW Anhanguera 1ducacional, 0.%%$
7S&AR1'A(*, &dal<erto =eor" (er"! d" "dm#str"$o) a<ordagens prescritiAas e normatiAas da
administra"o$ 3o PauloW M7GraQ Sill, 0..6$
MA)(&'3, )onaldo$ Re!"tAro de Pes?%s") * ue @ e como se faz
DisponAel emW httpW``QQQ$ronaldomartins$pro$<r`materiais`indeD$htm$ Acesso em 04 jun
0.%0
1
ANEBOS
ANEBO I 3 0UES=ION4RIO SOBRE POS=URA DE LIDERANCAS
AP)131'(A,a*
3etor de Atua"oW (empo de atua"oW
(ipo de 1mpreendimentoW PrEprio > ? Franuia > ?
)esponsa<ilidade Funcional no 1mpreendimentoW Propriet!rio > ? Funcion!rio respons!Ael > ?
&dade [ acima deW 06 anos > ? /6 anos > ? 46 anos > ?
1scolaridadeJ nAel m@dio incompleto > ? nAel m@dio completo > ?
nAel superior incompleto > ? nAel superior completo > ?
'Vmero de funcion!rios comandadosW
P1)G+'(A3 D&)&G&DA3
%$ Xuando AocC precisa tomar uma deciso dentro do seu negEcio ual @ sua posturab
a? usa seu discernimento e toma uma atitude isoladamente$
<? procura entender as circunstGncias do fato para impor uma regra
c? consulta os cola<oradores e decide sozinho
d? enAolAe todos os cola<oradores e decide no final
e? conAoca uma reunio e chega ao consenso comum$
0$ 7omo AocC interfere uando ocorre um desentendimento entre seus funcion!riosb
a? procura dialogar para ue os funcion!rios encontrem uma solu"o comum
<? procura trazer os conflitantes para sua opinio
c? procura perce<er a razo do conflito sem se enAolAer
d? impBe uma solu"o e finaliza o conflito
e? no interfere e espera uma acomoda"o
/$ Xual a imagem ue sua euipe passa uando AocC est! junto delab
a? sentemHse motiAados e seguros
<? esto dispostos a seguir suas orienta"Bes sem receio
c? so respeitosos e se sentem Aalorizados
d? sempre esperam uma orienta"o e a seguem
e? <uscam incentiAo e elogios
4$ 1m rela"o a sua euipe como AocC se enAolAe com as pessoasb
a? procura criar um am<iente de confian"a mutua sem eDigir grandes responsa<ilidades
<? eDige mudan"as de comportamento antes de atri<uir responsa<ilidades
c? delega responsa<ilidades e o<t@m os resultados propostos
d? fornece informa"Bes e confia na deciso de cada um
e? delega autoridade e competCncia seletiAa a cada um
1
6$ 7omo AocC define sua postura em rela"o aos funcion!rios
a? precisa dar ordens claras e especficas para a maioria dos su<ordinados
<? acha ue seus funcion!rios so motiAados e uerem sua participa"o
c? a maioria dos funcion!rios precisa de treinamento para as atiAidades
d? tem confian"a pois os funcion!rios so am<iciosos e interatiAos
;$ 7omo AocC se AC como lder
a? dominador
<? li<eral
c? facilitador
d? tarefeiro
e? participatiAo
2$ Xual desses temperamento mais so<ressai em AocC b 1Demplifiue
a? @ impulsiAo ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
<? senteHse seguro em dar ordens ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
c? consegue se adaptar a mudan"as ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
d? no se deiDa enAolAer emocionalmente ccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
e? no gosta de cerimZnias e agrados cccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
L$ RocC se considera melhor administrador do negEcio ou lder de euipeb 1Demplifiue
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
cccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
=$ Xual so os incentiAos ue AocC oferece aos seus funcion!rios e como AocC encara a
recompensab
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc
%.$ * uC AocC acha ue seus funcion!rios esperam mais de AocCb Poe uCb
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