Kwaliteit

Week 1

Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht

Wat is kwaliteit?
De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de
mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de
gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil
betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het
voornamelijk om structuur. (Tentamenstof!!)
Wat is integrale kwaliteitszorg?
Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie
afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend
allesomvattend. (Tentamenstof!!)
Evolutie in het denken over kwaliteit
Pre-industrieel (tot 1900) kleine bedrijven, direct contact / directe feedback
van klant, gilden, meesterschap, vakmanschap, meesters en knechten,
kleinschalig, productcertificaat
1. Industrieel (1880-1940) mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten,
begin met steekproeven, kwaliteitscontroleur
2. Na WO II (1945-1960) grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven;
procesbeheersing: meten en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op
primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling,
productie, opslag, transport, output.
Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan
uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren
en maatregelen nemen om plan te verbeteren).
- TQM: total quality management = integrale
kwaliteitszorg.
3. Product- naar organisatiekwaliteit (1960-heden)
van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit; Drie
genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en
integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit;
Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v.
kwaliteitshandboek. Organisatorische processen, kwaliteitshandhoek, ISO
9000, Efficiency.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 1

Klantdenken in historisch perspectief

1. Tot 1960 aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel
sprake van schaarste: klant geen invloed; klant was nog geen klant maar
gewoon een afnemer van jouw producten; sprake van productieconcept.
2. Jaren 60 concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten
worden steeds meer vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt
steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.
3. Jaren 70 pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie:
consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer
consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.
4. Jaren 80 - heden klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant
(individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship
en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende
soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.
Het begrip kwaliteit
Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken
ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken:
1. Transcendente benadering filosofische benadering; kwaliteit ontstaat
vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago
(het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met
betrekking tot het product; het is een subjectief begrip. (gevoel)
(bv. favoriete voetbalclub)
2. Productbenadering gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of
bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast
te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten. (rationeel,
meetbaar) (bv. autos aantal PKs)
3. Gebruikersgerichte benadering kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen
van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen
heeft dezelfde mening, smaak of eisen. (gevoel + rationeel, meetbaar)
(lekkerste pindakaas)
4. Productiegerichte benadering kwaliteit bekeken vanuit productieproces;
producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo
min mogelijk uitval.
5. Waardebenadering kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft
maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.
6. Reliability betrouwbaarheid na levering. Hoe goed blijkt het product
daadwerkelijk te zijn.
Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties
1. Bewustwordingsfase organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in
grote hoeveelheden geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met
stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 2

2. Interne fase kenmerkt zich door

een sterke aandacht voor de
organisatie van processen, met
tegelijkertijd een sterke
marktbenadering door
marktonderzoek. Deelprocessen
moeten op elkaar worden
afgestemd door middel van
procesbeheersing.
3. Integratie fase de afnemers
worden steeds kritischer; er is
sprake van een sterke
klantgerichtheid en
organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en
alle medewerkers doen mee.
Niet alleen na afloop vragen wat de klant van het product vind, maar ook
vooraf al navraag doen wat klanten dan precies willen hebben?

Aspecten van integrale kwaliteitszorg

Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden:
1. Kwaliteitsbeheer een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om
producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te
brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord
lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het
opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie,
evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te
bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan
worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 3

in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die

kwaliteit wil leveren moet investeren.
5. Kwaliteitsborging het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden
gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van
alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate
het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde
kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem
1.
2.
3.
4.

Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan

Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan
Aanbieden ter afname van goede producten/diensten

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 4

Week 2

Kwaliteitskenmerken, modellen en denkers

De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie

1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = n afdeling is
beter dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10.Verder kijken dan de eigen organisatie
Kwaliteitsmodellen
Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over
informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid,
tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot
besluiten en beschikbare informatie zijn:

Kritische succesfactoren (KSF) voorwaarden, die van doorslaggevende

betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie
(zowel strategisch als functioneel). KSFen komen dus rechtstreeks vanuit
doelen en strategie van de organisatie.
Sleutelfactoren, waar de organisatie goed in moet zijn om haar
strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden
genoemd.
De KSFen komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de
organisatie.
Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren
meetbaar gemaakt.
Kritische prestatiefactoren (KPI) afgeleid van KSF; grootheden, om
sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de
prestaties van een bepaald proces/product.
KPIs worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten (met PIs). De
gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt
vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen.

doorlooptijd:
kwaliteit:
productiviteit: aantal, omzet,
winst, solvabiliteit..
leveringsbetrouwbaarheid
ziekteverzuim
klachtenafhandeling

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 5

De 10
1.
2.
3.

kenmerken van een kwaliteitsorganisatie

De klant staat centraal
Geen scheidingsmuren tussen afdelingen
Platte organisatiestructuur (kortere en helderdere communicatielijnen
verhogen de kwaliteit)
4. Betrokken medewerkers (betere uitstraling naar de klant toe en een goede
klantenservice)
5. Geen bureaucratie (zo min mogelijk regels, om de flexibiliteit te vergroten)
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit (niet alleen maar meer op
de kosten zitten, maar ook beseffen dat kwaliteit geld kost, vooral op de
lange termijn)
7. Kwaliteitscultuur (proberen te leren van fouten en niet bang zijn flink op je
flikker te krijgen nadat je een fout gemaakt hebt)
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl (manager vooral coachend bezig zijn om er
op de lange termijn beter van te worden)
10.Verder kijken dan de eigen organisatie (ketenintegratie, niet alleen de
kwaliteit in het eigen bedrijf in de gaten houden en willen verbeteren,
maar ook bv. de leveranciers)

Relatie klant en organisatie

De klant is een belangrijke speler in continue verbeteren/

Deming cirkel PDCA Deming was een

statisticus en dus iemand van het vastleggen
van meetresultaten. Hij ging uit van het
simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer
dan gewoon je werk goed doen. Deming
ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan,
Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring:
de processen moeten worden bestuurd en
beheerst (zie veertien verbeter-punten).
Daarnaast moet het HRM goed geregeld
worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven
successen uit! (Tentamenstof, moet worden getekend!!)
Re-act en pro-act
.
IMWR-cirkel
Reflecteren op individueel-, team- en organisatieniveau.

ISO-normen gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn

wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISOnormen en absolute normen:
ISO-normen
Absolute normen
Een richtlijn; garandeert dat
Een standaard; geeft de eis weer dat
bedrijfsprocessen volgens een bepaald
een organisatie moet aantonen dat er
patroon verlopen. De basis is het
duidelijke afspraken zijn gemaakt over
kwaliteitshandboek.
de wijze waarop wordt gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn:
ISO 9001:2008:
generieke standaard
ISO 9004:2000:
kwaliteitsmanagement
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 6

ISO 19011:
uitvoeren van audits
ISO 14000:
milieuzorgsystemen
INK-model Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

P: 1 en 2
D: 3, 4 en 5
D: 6, 7, 8 en 9
A: 10
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met
de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf
zich kan bevinden:
1. Productgeorinteerd output staat centraal (=> bewustwordingsfase)
2. Procesgeorinteerd voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan
staan centraal (primair proces) (=> internefase)
3. Systeemgeorinteerd gehele organisatieprocessen staan centraal (hele
organisatie, ook de andere processen dan het primaire proces) (=> interne
fase)
4. Ketengeorinteerd maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit
keten (meer samenwerken met de klant, door na te vragen wat deze
precies wil hebben) (=> integratiefase)
5. Totale zorg voor kwaliteit visie en beleid gebaseerd op verantwoording in
maatschappij (Zijn we goed bezig op het gebied van mvo?) (=>
integratiefase)

Het INK

EFQM-model European Foundation For Quality Management; het INK-model

is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP
VAN VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee

organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig
geheel van zowel financile als niet financile prestatiemetingen, gezien
vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat
van de ondernemingsstrategie. Vier vormen:
- Financieel perspectief economische effecten van afgeronde acties
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 7

Klant- en marktperspectief marketing, verkoop en logistiek KLANT!

Perspectief van interne bedrijfsprocessen kritische succesfactoren,
innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.
Perspectief van leer- en groeiresultaat infrastructuur en
groeimogelijkheden

Denkers over kwaliteitsmanagement

Deming werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement;

demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource
management.
Beheersen van organisatorische gebruiken
Meten en vergelijken, statistiek gebruiken
Geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots
Horizontaal organiseren in teams
Doelgericht naar verbetering van kwaliteit

Juran specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie

hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en
faalkosten.
Specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing
(statistiek)

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 8

Voldoe aan de
verwachtingen van de
afnemers en focus je op
kosten: (kosten-baten)
Kwaliteitskosten =
1. Preventiekosten
2. Beoordelingskosten
3. Faalkosten

1 en 2 zijn bewuste kosten,

3 zijn onbewuste kosten

Crosby n optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit

helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd.
Door fouten te accepteren worden werknemers eerder laks, dus proberen
foutloos te werken. Hoe te bereiken:
- Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
- Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
- Stellen van streefdoelen
- Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten
- Zichtbaar maken van bereikte resultaten
- Geven van erkenning en waardering
- Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand
brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit
meten?

Feigenbaum werkt aan verbetering van organisatiestructuur en

werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:
- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
- regelkringen, interne klant belangrijk
- doelstellingen kwaliteit van boven opleggen
- afrekenen op kosten en prestaties

Imai werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en

innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg:
moeizaam, jaren durend en in
kleine stappen; basisprincipes:
- Deming cirkel: regelkring
- Voortdurend meten van
deelprocessen en
terugkoppelen
- Werken met
kwaliteitskringen - kleine
groep medewerkers van
dezelfde afdeling op
vrijwillige basis periodiek
bij elkaar komen om
kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.

Taguchi controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van

verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden
ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 9

in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van

verliesfunctie :
- Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel
- Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een
omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang
- Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende
vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen
rond de optimale waarden
- Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de
afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling
- Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen
de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product
- Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor nietbeheersbare variaties: robuustheid
- Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van
procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak
om tot continue verbetering te komen

Lean/Imai kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen,

die waarden toevoegen, worden bij aanvang gedentificeerd en vervolgens in
een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste
vormen van verspilling:
- Overproductie
- Onbenutte capaciteit
- Te hoge voorraden
- Transport en material handling
- Fouten
- Verplaatsen van iets
- Wachten
- Daarom, twee verbetertechnieken:
1. 5S seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu
(standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken
schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle
producten just in time worden gemaakt.
Six Sigma raamwerk
om kwaliteit te managen:
processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe
elk proces verloopt en om
dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt
gebruik van DMAIC =
Define (definiren),
Measure (meten), Analyze
(analyseren), Improve
(verbeteren) en Control
(controleren).

Benchmarking je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je

spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier
stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er
verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 10

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 11

Week 3 Technieken om processen te beheersen en

certificatie

- Procesbeheersing
Controle vooraf (feedforward, zorgen dat je geen fouten maakt,
preventiekosten zijn van grote invloed)
Het zoeken naar de optimale situatie, zodat de totale kosten van
preventiekosten en beoordelings- en faalkosten zo laag mogelijk zijn. (er
wordt nog niks aan verbetering gedaan)
Controle achteraf (scheiding tussen inspectie en doen (denken/doen),
kwaliteitsdienst aan het einde van de lijn, kwaliteitsdienst bepaald de
kwaliteit van output, gaat niet om kwaliteitsverbetering.
Elk product wordt gecontroleerd, dit levert hoge (arbeids)kosten, mogelijke
discussies, veel afval en het is niet 100% betrouwbaar. (fouten worden
opgelost of weggegooid en er wordt nog niks aan verbetering gedaan)
Controle tijdens het proces (na iedere deelstap volgt er een controle, wordt
er feedback gegeven om mogelijke fouten in de toekomst te vermijden. Er
wordt steekproefsgewijs controle uitgevoerd, wat zeer betrouwbare
resultaten oplevert. (slechte producten worden al in een vroeg stadium
afgekeurd, dus doorlopen niet ook de rest van de productielijn)
- Steekproeven
Representativiteit:
- geheel zo goed mogelijk in steekproef
vertegenwoordigd,
Betrouwbaarheid:
- schatting tussen twee grenzen
Nauwkeurigheid AQL:
(Acceptable Quality Level) (getal, prestatie-indicator, tolerantieeis, welke waarde vinden
wij acceptabel voor een leverancier en wanneer is het niet meer
acceptabel.
- Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger:
Scheiding tussen denken en doen
Kwaliteitszorg als dienst naast de lijn (aparte functie)
Bij massafabricage: uitsorteren van missers
Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren
- Nadelen:
Controle is niet 100% betrouwbaar
Is een afgekeurd product ook afval?
Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen
- Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel
kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100%
keuring naar steekproeven (tussentijds en op t einde van het proces).
Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en
juiste prijs.
- Inspectie: controle achteraf
- Inspectie: Controle tijdens
proces
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 12

Controle achteraf = feedback

Controle vooraf = feedforward = preventie
Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

- Steekproeven moeten voldoen aan:

Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef
vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten.
Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen.
Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) er mogen fouten in de partij
voorkomen.
-

We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld.

Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig
vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat
uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken
ontwikkeld:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 13

- Gereedschapskist van Deming

1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv:
organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en
structureren bij een gegeven gevolg =
reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:

1b. Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het
visgraatdiagram is het oorzaakrelatiediagram:

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 14

2. Lijndiagram gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie

metingen. n verschijnsel, een enkelvoudig diagram, je weet niet of dit goed
of slecht is, je kunt het nergens mee vergelijken:

3. Controlekaart het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart

Je wilt dat de waarde tussen de maximale waarde; Upper Control Limit
(UCL) en de minimale waarde; Lower Control Limit (LCL) blijft. Het liefst heb je
de waarde zo dicht mogelijk bij de Control Limit (CL). Zodra de waarden bijna
het UCL of het LCL zitten, of wanneer de waarden 6 termijnen achter elkaar
stijgen/dalen en wanneer de waarden over langere periode onder/boven het
gemiddelde (CL) zitten, gaat er een alarm af. Dit houdt in dat de situatie
zorgelijk kan zijn en de waarden mischien buiten de marge terecht komt, of
dat er iets veranderd is in het proces.
4. Histogram laat een verdeling van metingen zien. varirend in breedte en
frequentiepolygoon. Verdeeld in verschillende klassen en niet per meting

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 15

apart:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen

(20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in

een proces.

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 16

7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee variabelen. Aangeven van soort

en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
-

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is

kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de
failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een
product,in de tijd.

- Certificatie van kwaliteitssystemen

Wat is certificatie?
- Diploma? (certificaat eindigt, kan vervallen)
- Voor jezelf of voor een ander?
- Geen einde, maar een begin?
Waarom certificatie?
- Kwaliteit willen leveren
- Het aan iedereen willen laten weten
- Certificaat soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een
product, proces, kwaliteitssysteem of dienst aan bepaalde specificaties
voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn
vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt.
Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het
leven.
- Kwaliteitssysteem
- Een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures,
processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van de
kwaliteitszorg
Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 17

- Drie spelers bij certificering:

1. Raad voor de Accreditatie criteria vaststellen, toezicht, platform
2. Certificerend bedrijf onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV
KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) (het certificerend bedrijf zal zelf
gecertificeerd moeten zijn door de raad van de accreditatie)
3. Te certificeren bedrijf de organisatie zelf
- Belangen van certificaten:
redelijke zekerheid kwaliteit
sterkere rechtspositie van
verkleinen afstand klantleverancier

betere toegang tot de Europese

leverancier
je hoeft zelf niet te controleren
markt
verkoopargument
vertrouwen

Drie certificering programmas:

1. first party certificatie leverancier beweert zijn producten/diensten op orde
te hebben, volgens eigen maatstaf.
2. second party certificatie producten/diensten van leverancier worden
beoordeeld door afnemer.
3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de
producten/diensten van de leverancier.

Soorten certificatie:
product- en dienstencertificatie initile keuring, typekeuring,
voortbrengingsproces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu,
consumentenbescherming
certificatie van personen vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager,
piloot
procescertificatie bv. duurzaam geproduceerd, wordt er regelmatig
gekeurd of het proces wel echt kwaliteit levert.
kwaliteitssysteemcertificatie inhoud en effect van regels en procedures
(ISO)

Certificatie en aansprakelijkheid
Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst.
Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt
Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter.

Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde

kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet.
Interne audit
Externe audit

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 18

 Week 4
Organisatiestructuren en kwaliteit van de
dienstverlening

Klassieke organisatiestructuur
1. Arbeidsverdeling, specialisatie,
expertise (zie ook management :
Adam Smit, Frederick Taylor, Henri
Fayol, Max Weber)
2. Macht bovenin, kennis bovenin
3. Vooral technici en economen
4. Stafdiensten voor het denkwerk
5. Geen klantgerichtheid, HRM
6. Vaak bij massafabricage,
productieproces
9.

7. Aanbrengen eenduidigheid in
- Beslissingen en
verantwoordelijkheden
- Eenheid van leiding
- Optimale span of control
- Scheiding lijn- en staf
- Specialisatie (Fayol)
8. Gezag en gehoorzaamheid
(Weber)

* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

10.
11. Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
12. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

13.
14. Kwaliteit van dienstverlening
15.
16.Kenmerken van een dienst:
Niet tastbaar
Kopers zijn afhankelijk van
leveranciers
Voorraadvorming is onmogelijk

Kwaliteit is moeilijk te
standaardiseren
Moeilijker meetbaar

Lieke van Brussel, Avans Hogeschool s-Hertogenbosch 2012-2013

Pagina | 19

1.

- Conform verwachting / belofte = Kwaliteit

- Minder dan verwachting / belofte = Kwaliteitstekort (beloof als organisatie
dus nooit teveel)
- Meer dan verwachting / belofte = Excellente kwaliteit
Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit:
Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?)
Gap
Gap
Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant
ontvangt of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op
de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe
concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen:
(attribuut = beoordelingsaspect):
Open vragenlijsten
Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten
organisatie)
Thomassen
Twee methoden om juiste attributen vast te
stellen: (attribuut = beoordelingsaspect)
1. Open vragenlijsten
2. Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten
organisatie)
Combinatie levert veel informatie.
Doel is informatie boven water halen.
Verbetermodellen in de dienstverlening
Servqual- model of Gap-model (5 gaps) op vier plaatsen kan, tussen het
door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde
product, een verschil verstaan.
- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant
- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar
kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
- Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde
dienst
- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst (marketing)
- Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren
kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4


2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) twee dimensies bij het
streven naar een hogere kwaliteit van een dienst: (procedures / regels en het
menselijke aspect)
- Procedural (procedurele) dimensie betreft de werkwijze: wordt de dienst
geleverd zoals het moet?
- Convivial (menselijke) dimensie de manier waarop het dienstverlenende
bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?

Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met

een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een
vierpuntsschaal, de service arenas:
Freezer op beide dimensies wordt slecht gescoord. Langzaam,
ongeorganiseerd en chaotische procedures, de medewerkers zijn
ongevoelig en koud (onpersoonlijk).
Factory de dienst wordt op effectieve wijze verleend, doeltreffend en
uniform. Maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon.
Friendly zoo de menselijke benadering overheerst. In deze situatie
probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren
door extra vriendelijk te zijn. Wij doen ons best al weten we niet precies
wat we doen..
Full balance de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide
dimensies wordt goed gescoord. Doeltreffend, uniform en goede
procedures met vriendelijk, persoonlijk, genteresseerd en beleefd
personeel.

3. Quality control systems (KING) een kwaliteitscontrolesysteem voor

dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van
de klant
Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial
dimensie:
- Service quality control procedurele dimensie
- Behavior quality control menselijke dimensie

Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden
doorlopen:

PDCA-cyclus