Innovatie theorie P4

Het Business Model Canvas

9 bouwstenen:
1. Klantsegmenten
2. Waardeproposities
3. Kanalen
4. Klantrelaties
5. Inkomstenstromen
6. Key resources
7. Kernactiviteiten
8. Key partners
9. Kostenstructuur

Klantsegmenten
Klantsegmenten: de verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil
bereiken en bedienen.
Een bedrijf kan potentile doelgroepen in segmenten indelen als:
- Hun behoeften een afzonderlijk productaanbod vereist
Verschillend productaanbod voor verschillende klantbehoeften. (Voetbalpubliek is anders
dan concertpubliek, andere interesses ).
- Zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt
Sommige klanten bereik je via andere distributiekanalen dan andere klanten. Zo zijn er
klanten die graag via internet kopen en klanten die dat helemaal niet willen. Wil je beide
bedienen dan moet je beide distributiekanalen inrichten. Zo niet dan moet je n
klantsegment kiezen. (Winkel of online verkoop)
- Zij een specifieke klantrelatie vereisen
Nog afgezien van de productkenmerken stellen klanten andere eisen aan de wijze waarop ze
worden bediend. Het product is hetzelfde maar de klantbenadering is anders en daarvoor wil
men betalen. (het kaaswinkeltje om de hoek en de Lidl)
- Zij in winstgevendheid van elkaar verschillen
Een belangrijk verschil dat samenhangt met de eerdere punten is dat de marge die verdiend
kan worden op producten per type product erg verschilt. Dat betekent dat voor eenzelfde
winst van het ene product veel volume verkocht moet worden met een kleine marge en van
een andere product weinig producten met een hoge marge. (Kleding bij de Zeeman of
kleding van designers)
- Zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het
product Klantsegmenten kunnen ook onderscheidend worden wanneer van eenzelfde
product andere kenmerken door de klant belangrijk worden gevonden. Zo zal een zakenman
hele andere eisen aan een hotelkamer stellen dan een pasgetrouwd stel, heren/dames
schoenen, sportautos, stoere ruimteautos.
Massamarkt: hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende klantsegmenten. Er
wordt gefocust op n grote groep van klanten, die vergelijkbare behoeften en problemen hebben.
(consumentenelektronicabranche)
Nichemarkt: hierbij worden specifieke en gespecialiseerde klantsegmenten bedient. Alles wordt
afgestemd op de specifieke eisen van een nichemarkt. (leverancier- koperrelaties)
Gesegmenteerd: hierbij wordt onderscheidt gemaakt tussen marktsegmenten met verschillende
behoeften en problemen. Een bedrijf bedient dan vaak verschillende klantsegmenten.

Gediversifieerd: hierbij bedient een bedrijf twee niet met elkaar samenhangende klantsegmenten
met zeer verschillende behoeften en problemen.
Multi- sided platforms: hierbij bedient een bedrijf twee of meer onderling afhankelijke
klantsegmenten. (creditcard bedrijf)

Waardeproposities
Waardeproposities: de bundel van producten en diensten die waarde creert voor een specifiek
klantsegment. Waarom zou een klant jou product/dienst afnemen? Waardoor heeft het product
waarde voor de klant? Waarde kunnen kwantitatief (prijs, snelheid, service) of kwalitatief (ontwerp,
klantervaring) zijn.
Redenen waarom een klant je product wil hebben zijn
Helpt de klant een klus te klaren
De klant is aangetrokken door het ontwerp (een heel mooi interieur)
Het product geeft de klant status (merk)
Geeft de klant een goede prijs/kwaliteitverhouding
Helpt de klant kosten te besparen
Beperkt het risico voor een klant (verzekering of bank)
maakt (andere) producten beschikbaar voor de klant
Geeft de klant gebruikersgemak
BCG Matrix producten
Marktgroei:
> 10%
< 10%

Hoog
Laag

Relatief marktaandeel :
Beter dan concurrenten
Slechter dan concurrenten

Hoog
Laag

Question marks: producten waarvan nog niet duidelijk is of deze bij de klant zullen aanslaan.
Stars: producten waar veel toekomst in zit en die snel in vraag zullen stijgen.
Cash cows: hiermee wordt het geld verdiend. Producten die op de top zijn van de marktvraag
Dogs: producten waarnaar de vraag snel zal verminderen omdat ze aan het einde van hun
productlevenscyclus zijn.

Kanalen
Kanalen: hoe een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een
waardepropositie te leveren.

Er zijn 5 fasen:
1. Awareness
Het bij de consument onder de aandacht brengen van jouw waardeproposities.
2. Evaluatie
Help de klant het beste product uit te zoeken door bijvoorbeeld gegevens aan te bieden aan
vergelijkingssites.
3. Aankoop
De manier van kopen en betalen. Bijvoorbeeld via internet of gewoon in de winkel
4. Aflevering
Hoe geschied de levering van het product of de dienst? Zelf ophalen, thuis laten bezorgen,
extern laten bezorgen.
5. After sales
klantservice na aankoop. Bijvoorbeeld de mogelijkheid tot retour zenden of het weer
ophalen van verkeerde producten.
Kanaalsoorten:
- Groothandel
- Partner winkels / eigen winkels
- Webverkoop
- Directe verkoop (meteen uit de fabriek)

Klantrelaties
Klantrelaties: de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten.
Doel van klantrelaties:
- Klantenacquisitie, nieuwe klanten aantrekken
- Klantenretentie, bestaande klanten blijven klant
- Upselling, meer verkopen aan bestaande klanten
Soorten klantrelaties:
- Persoonlijke hulp: deze relatie is gebaseerd op menselijke interactie (luxe kleding winkel)
- Toegewezen persoonlijke hulp: in deze relatie wordt een klantvertegenwoordiger specifiek
toegewezen aan een individuele klant (banken)
- Self Service: in dit type relatie onderhoudt een bedrijf geen directe relatie met klanten (IKEA)
- Geautomatiseerde diensten: vorm waarbij selfservice wordt gemixt met geautomatiseerde
processen (Apple store)
- Communities: veel bedrijven gebruiken online- communities waarin gebruikers kennis
kunnen uitwisselen en elkaars problemen kunnen oplossen (Wehkamp, H&M)
- Co- creatie: steeds meer bedrijven gaan verder dan de traditionele klant- verkoperrelaties
om samen met klanten waarde te creren.

Inkomstenstroom
Inkomstenstroom: de wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan
een klantsegment.
Verdienmodellen:
- Verkoop, overdracht van eigendom fysiek product
- Gebruikersfee, hoe meer de dienst wordt gebruikt, hoe meer de klant betaalt (hotel)
- Abonnementsgelden, continu toegang tot een dienst vaak voor een vast tarief (sportschool)
- Uitleen/huur/lease, iemand tijdelijk het recht te geven een bepaald goed te gebruiken voor
een vastgestelde periode.

Licentieverlening, klanten krijgen toestemming om gebruik te maken van beschermde

intellectuele eigendomsrechten (auteursrecht, patenten)
Brokerage fee, intermediairdiensten die worden uitgevoerd namens twee of meer partijen.
Reclame, voor een bepaald product, dienst of merk.

Prijszettingmechanisme: innovatie kan ook bestaan uit het veranderen van je

prijszettingmechanisme. Een goed voorbeeld is RyanAir. Bij reguliere vliegmaatschappijen betaal je
minder, vlak voor de vluchtdatum zodat vliegtuigen beter bezet zijn. RyanAir draait het om, je betaalt
juist minder hoe eerder je boekt. Daarmee trekken ze in een eerder stadium klanten weg bij de
andere vliegmaatschappijen waardoor ze de kans vergroten vliegtuigen vol te krijgen.

Kernactiviteiten
Kernactiviteiten: de belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat het
businessmodel werkt. (Bol.com moet heel goed zijn in ICT en in logistiek en Hilton hotels moeten
heel goed zijn in klantvriendelijkheid en hygine)

Het waardeketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een
bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke processen het
belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand
hebben en die moet je het beste organiseren. (Nike: ontwerp en marketing doen ze zelf, de rest is
allemaal uitbesteed)

Categorien kernactiviteiten:
- Productie
Deze activiteiten hangen samen met het ontwerpen, maken en leveren van een product in
substantile hoeveelheden en/of superieure kwaliteit. (productiebedrijven)
- Probleemoplossing
Deze activiteiten hebben betrekking op het aandragen van nieuwe oplossingen voor
individuele klantproblemen. (adviesbureaus, ziekenhuizen en andere dienstenorganisaties)
- Platform/netwerk
Netwerken, koppelplatformen, software en zelfs merken kunnen fungeren als platform.
Kernactiviteiten in deze categorie hebben betrekking op platformmanagement,
serviceverlening en platformpromotie. (eBays, Visa, microsoft, Windows).

Key resources
Keyresources: de belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat het businessmodel werkt.
(Assets = resources = productiemiddelen)
Categorien key resources:
- Fysiek, voorbeelden zijn vaste activa en infrastructuur. (NS, productiebedrijven)
- Intellectueel, voorbeelden zijn merken, gedeponeerde kennis, patenten & auteursrechten,
partnerschappen en klantendatabases. (uitgeverijen, elektronica bedrijven)
- Human Recources, voorbeelden zijn kennis en kunde. (Universiteiten en hogescholen)
- Financieel, voorbeelden zijn cash, kredietlimieten of aandelen. (banken)

Key partners
Key partners: het netwerk van leveranciers en partners dat ervoor zorgt dat het businessmodel
werkt. Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun
businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste strategische partnerships is dan ook van
levensbelang voor het optimaliseren van het businessmodel.
Type samenwerkingen:
- Allianties: vaak tussen niet concurrenten (Senseo: tussen Philips met de apparaten en
Douwe Egberts met de koffiepads)
- Coptatie: concurrenten leveren aan elkaar (BMW levert de motoren voor Saab)
- Joint venture: om een nieuwe business te ontwikkelen (Lipton is JV van Pepsico en
Unielever)
- Koper leverancier relaties: om betrouwbare leveranciers te waarborgen (transportbedrijf
Norbert Dentressangle en Ikea hebben strategische alliantie voor distributie en warehousing)
Waarom key partners?
- Optimalisering en schaalvoordelen: leveranciers leveren aan derden en kunnen daardoor
efficinter produceren. En hebben ook kennis om efficint te produceren in bijvoorbeeld
lagere loonlanden.
- Beperking van risico en onzekerheid: partnerschappen kunnen helpen het risico te beperken
in de concurrentieomgeving die wordt gekenmerkt door onzekerheid.
- Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten: bedrijven breiden hun eigen capaciteiten
uit door op andere bedrijven te vertrouwen voor het leveren van bepaalde resources of het
uitvoeren van bepaalde activiteiten.

Kostenstructuur
Kostenstructuur: alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken.
De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel hebben grote invloed
op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk element is om de kosten zo laag te krijgen maar
een minstens zo belangrijk argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie
wendbaar blijft voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde element
die van belang is is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie en kwaliteit of dat de
nadruk ligt op lage prijs.
Kostengestuurde businessmodellen: deze businessmodellen focussen op het waar mogelijk
minimaliseren van kosten. Deze benadering is gericht op het creren en onderhouden van een zo
lean mogelijke kostenstructuur, het gebruik van lage- prijs waardeproposities, maximale
automatisering en uitgebreide outsourcing. (easy Jet, Ryanair)
Waardegestuurde businessmodellen: sommige bedrijven maken zich minder druk over de
kostenimplicaties van een bepaald businessmodelontwerp en focussen in plaats daarvan op
waardecreatie. Premium waardeproposities en hoge mate van gepersonaliseerde service zijn
kenmerken voor een waarde gestuurd businessmodel. (Luxe hotels)
Kostenstructuren kunnen de volgende kenmerken hebben:
- Vaste kosten: investeringen in efficinte productie.
- Variabele kosten: flexibiliteit ten aanzien van niveau van productie.
- Schaalvoordelen: met een product veel volume.
- Scopevoordelen: met meerdere verschillende producten kunnen componenten gedeeld
worden waardoor toch efficiencyvoordeel wordt behaald.

Trend analyse
Analyse op macroniveau de DESTEP- factoren
- Demografische factoren
Ontwikkelingen in de bevolkingssamenstelling. Bijvoorbeeld omvang, dichtheid, plaats,
leeftijdsverdeling, geslacht, opleidingsniveau, ras, beroep en gezinssamenstelling.
- Economische factoren
Factoren die de koopkracht en het bestedingspatroon van consumenten benvloeden.
Bijvoorbeeld conjunctuur, inflatie, consumentenvertrouwen en prijspeil.
- Sociaal-culturele factoren
Maatschappelijke ontwikkelingen in het gedrag van de bevolking. Voorbeelden: imigratie
leidt tot ander koopgedrag bijv. in eten, kleding et cetera. Mode bepaalt gedrag. TV
programmas, evenementen. Identificatiefiguren.
- Technologische factoren
Technologische omgeving verandert snel. Nieuwe technologien creren nieuwe markten en
nieuwe kansen, maar nieuwe technologie komt meestel in plaats van ouderen.
- Ecologische factoren
Trends op het gebied van de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen en de
ontwikkelingen van energiekosten. MVO.
- Politiek-juridische factoren
Wetten, overheidsinstellingen en pressiegroepen die organisaties en individuen in de
samenleving benvloeden en beperkingen opleggen.

Analyse op bedrijfstak niveau 5 krachtenmodel van Porter

Toekomstscenarios
Toekomstscenarios helpen onzekerheden zeker te maken. Met de belangrijkste trends ga je
bedenken hoe je nu verder moet. Dit wordt een scenario genoemd.
Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:
Eenduidige , zekere ontwikkelingen
Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet
Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen
Grote onzekerheid (ambiguteit)
Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door:
Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)
Big bets (gokken om de 1e te zijn)
Shaping (de standaard zetten)
Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van Scenarioplanning
Toekomstscenarios met twee variabelen:
Scenario 1:
trend 1 minimaal, trend 2 maximaal
Scenario 3:
trend 1 minimaal, trend 1 minimaal

Scenario 2:
trend 1 maximaal, trend 2 maximaal
Scenario 4:
trend 1 maximaal, trend 2 minimaal

Het doel van het combineren van scenarios met

businessmodelinnovatie- inspanningen is om je organisatie
te helpen zich voor te bereiden op de toekomst.

Trendwatching
Bedrijven moeten continu werken aan het inschatten en
interpreteren van trends. Hoe: trendwatchers, seminars,
kranten en vakbladen, goeroes, startup bedrijven die het
goed doen, statistieken zoals beurskoersen van winnende
bedrijven, CBS.
Trechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar
concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te
spelen. Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse

gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan
kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn
relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen. Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we
reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren en
implementeren.

Productlevenscyclus

Elk product doorloopt een bepaalde levenscyclus. De blauwe lijn volgt de ontwikkelingen van de
winst. De groene lijn is de omzet. In de productontwikkelingsfase wordt er nog niets verdiend.
Sterker nog, veel producten slaan de productontwikkelingsfase over. Dat behoort tot het
ondernemersrisico. Dat betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat
producten niet in productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om de
ontwikkelkosten terug te verdienen.

Het besluitvormingsproces van kopers voor nieuwe producten

Adoptieproces: het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met een
innovatie tot de adoptie. Adoptie is het besluit van het individu om een product regelmatig te gaan
gebruiken.

5 categorien consumenten:
- Innovators: deze zijn avontuurlijk, en proberen snel nieuwe ideen, daarbij nemen ze enig
risico.
- Early adopters (vroege kopers): deze groep is belangrijk, omdat naar hun mening wordt
geluisterd in hun gemeenschap.
- Early majority (vroege meerderheid): deze groep accepteert een nieuwe idee redelijk snel.
- Late majority (late meerderheid): deze groep accepteert de innovatie pas wanneer de
meerderheid deze al heeft uitgeprobeerd.
- Laggards (achterblijvers): zij stellen zich wantrouwend op ten opzichte van veranderingen en
adopteren een vernieuwing pas wanneer deze zelf al weer bijna een traditie

Stappen in productontwikkeling:
1. Ideen genereren
2. Ideen screenen
3. Concept ontwikkelen en testen
4. Marketing strategie
5. Bedrijfseconomische analyse
6. Product ontwikkeling
7. Test marketing
8. Introductie

Cocreatie
Cocreatie: de klant maakt onderdeel uit van het product. De klant helpt ook bij het ontwikkelen van
het product. (McDonalds zelf hamburger bedenken, Nike zelf schoen ontwerpen, Starbucks)

Patronen
Businessmodellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip
patronen. Een businessmodel van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren. De
patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren.
Patroon 1: Ontbundeling
Richt je waar je goed in bent en probeer andere zaken aan anderen over te laten. Anders heb je te
weinig focus. Focus je toch op meerdere dingen, dan moet je zorgen dat het in verschillende units
komt. Bankbedrijven splitsen zich steeds meer op in aparte bedrijfsonderdelen die passen bij een van
de focusgebieden van Hagel en Singer. Denk aan private banking, particulieren en de handel in
aandelen.

Klant relatie management

Infrastructuur man

Economisch

Vroege toetreding
Premiumprijzen
introductiesnelheid

Hoge kosten klantrelatie

Hoog aandeel besteding klant
Scopevoordelen

Hoge vaste kosten

Grote volumes t.b.v
Lage kosten per een
schaalvoordelen

Cultuur

Strijd om talent
Lage toetredingsdrempel
Kleine spelers kansrijk

Strijd om scope
(verbreding)
Consolidatie
Grote spelers bepalen
markt

Strijd om schaal
Snelle consolidatie
Enkele grote spelers

Concurrentie

Productinnovatie

Werknemersgericht
Creatieve sterren
koesteren

Sterk service georinteerd

Klant staat centraal

Focus op kostenbe
Standaardisatie
Voorspelbaarheid
Efficiency

Productinnovatie: proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De

klant kiestProductleadership
het beste, meest vooruitstrevend product.
(Philips,Intimacy
Apple)
Customer
Operational Exc
Klant relatie management: proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat
hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft. (diensten, bank,
verzekering maatschappijen)
Infrastructuur management: proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te
zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie
essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding. (productie,
bierbrouwer, Batavus)

Patroon 2: Long tail

Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodig
Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk. Van heel veel producten heb je er
weinig in je assortiment.
Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:
Productietools (Office PowerPoint)
Door dalende technologiekosten hebben individuen toegang gekregen tot tools die
nog maar een paar jaar geleden te duur voor hen waren.
Distributiemogelijkheden (Internet)
Door internet is de distributie van digitale contant een commodity geworden, en zijn
de voorraad-, communicatie- en transactiekosten drastisch verlaagd.
Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen (Google en Youtube)
Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren, digitale
distributie en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden te worden is het veel aantrekkelijker
geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt
te brengen.

Patroon 3: Multi sided platforms

Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen
klanten.
Creert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.
Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep
Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.
Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het
gebruikersaantal te vergroten
Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.
Multi sided platforms
Facebook: adverteerders en gebruikers
Google: zoekers, adverteerders en bedrijven die klant(gedrag)gegevens kopen.
Kranten: lezers en adverteerders
Creditcards: consumenten die met de kaart willen betalen en winkels die de card accepteren.
Patroon 4: Free
En substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.
Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.
Verschillende patronen maken gratis aanbod mogelijk:
- Multi-sided platform
- Freemium
o Gratis basisdiensten
o Betaalde premium diensten
o Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende
gebruikers
Voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken maar als je meer wil
moet je ervoor gaan betalen (Skype, Habbo, Smuft village, App store)
- Bait & hook
o Goedkope eerste aankoop
o Stimuleert duurdere vervolgaankopen
Gratis telefoon om abonnementen te verkopen. Gilette houders zijn goedkoop, maar de mesjes die
je daarna moet kopen zijn in verhouding veel duurder. Een printer is goedkoop en de vullingen zijn
heel erg duur.
Patroon 5 en 6: Open businessmodellen
Open businessmodellen kunnen worden gebruikt door bedrijven om waarde te creeren en te
behouden door systematische samenwerking met externe partners.
Outside-in innovatie: van buiten naar binnen, doet zich voor wanneer een organisatie externe
ideen, technologie of intellectuele eigendom inbrengt in zijn ontwikkelings- en
commercialiseringprocessen.
Inside-out innovatie: van binnen naar buiten, doet zich voor wanneer organisaties hun intellectuele
eigendom of technologien, vooral ongebruikte assets, in licentie geven of verkopen.
Gesloten innovatie
De slimme mensen in ons vakgebied werken
voor ons.

Open innovatie
We moeten met slimme mensen werken zowel
binnen als buiten ons bedrijf.

Om te profiteren van R&D moeten we het zelf

ontdekken, ontwikkelen en transporteren.
Als we het grootste deel van het beste
onderzoek in de industrie uitvoeren, zullen we
winnen.
Als we de meeste of de beste ideen in de
industrie creren, zullen we winnen.
We moeten ons innovatieproces controleren,
zodat concurrenten niet van onze ideen
profiteren.

Externe R&D kan aanzienlijke waarde creeren;

internet R&D is nodig om een deel van die
waarde te claimen.
Het onderzoek hoeft niet bij ons vandaan te
komen, om ervan te profiteren.
Als we optimaal gebruik maken van internet en
externe ideen, zullen we winnen.
We moeten profiteren van het gebruik van onze
innovaties door anderen, en we moeten de
intellectuele eigendom van anderen kopen als
dat onze eigen belangen bevordert.

Omgevingsanalyse
De business model omgeving kan ook geanalyseerd worden volgens 4 belangrijke krachten:
- Markkrachten
- Kerntrends (DESTEP)
- Branchekrachten (Porter)
- Macro economische krachten (DESTEP)
Macroniveau DESTEP model
Mesoniveau 5 krachtenmodel van Porter

Business modellen evalueren

Je kunt door SWOT analyse van je huidige canvas tot innovatieve ideen komen. Voor het
businessmodel canvas is het heel toepasbaar en per canvaselement. Hiervan is een checklist te
vinden op blz 215 tm 225 in het boek.

Een business model perspectief op

Blue Ocean strategien (P226)
Benadrukken dat bedrijven heel vaak met hun
innovatie dicht bij het oude vertrouwde
blijven. Doen wat je concurrenten ook doen
en dat proberen beter te doen. Bij de Blue

Ocean strategie onderscheidt je je als bedrijf een tijd lang van de anderen, je bent een volledige
blauwe oceaan. Echte innovatie is echt out- of- the- box denken. (Wii, Ryan Air, Andr Rieu en Apple
hebben allemaal op de bestaande markt iets nieuws neergezet.)

Hoe gaan we van het bestaande businessmodel naar het nieuwe

businessmodel?
Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande bedrijfsmodel via:
Een aparte werkmaatschappij
Een joint venture
Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doet de vraag zich voor:
Bestaande businessmodel opheffen
Bestaande businessmodel integreren
Autonoom laten voortbestaan
Afsplitsen

Businessmodellen managen

Voorbeeld 1: dure Zwitserse horloges hebben het een tijd afgelegd tegenover de japanners. Daarom
is Swatch voor jongeren en flikflak voor kinderen in het leven geroepen. Dit is de redding geweest
voor deze dure merken anders waren ze al lang failliet. Inmiddels is Swatch heel groot en
verzelfstandigd in aparte werkmaatschappij van grote holding van horlogemerken SMH.
Voorbeeld 2: Nestle heeft Nespresso naast gewone filterkoffie en instant poeder koffie.

Visie /organisatie van de innovatie

Een innovatiecanvas opstellen is iets heel anders dan een innovatie binnen het bedrijf geaccepteerd
krijgen en door te voeren. Managers willen eerst een businessplan zien. Het canvas is daar onderdeel
van, maar dat is nog niet volledig. Om een nieuw businessmodel geaccepteerd te krijgen door
investeerders of hoger management dient het model te worden vertaald naar een businessplan.
Een businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw businessmodel op basis van de
canvas analyse om:
nieuwe businessmodel te verkopen aan de besluitvormers zoals hoger management,
investeerders, OR/personeel et cetera.
- Een kosten/baten afweging te kunnen maken.
- De risicos te beschrijven en te nemen maatregelen.
- De invoering te beschrijven aan belanghebbenden. Van wie wordt wat verwacht en wanneer
is het ingevoerd
Structuur businessmodel:
- Het Team
- Het businessmodel
- De financile analyse

De externe omgeving
De implementatieroadmap
De risico-analyse

Vergelijking businessmodel canvas met 7-S model van McKinsey

Het boek behandelt niet alle S-en precies volgens het McKinsey model:
- Sleutelvaardigheden wordt vooral geassocieerd met staf.
- Stijl van leidinggeven wordt weergegeven als beloningen.
- Systemen wordt weergegeven als processen.
- Strategie: de basis daarvan is de rechter kant van het canvas. Marktsegmenten,
Kanaalinrichting, Klantrelaties, Waarde proposities en verdienmodel.
- Structuur: Welke gevolgen heeft het nieuwe businessmodel voor de organisatiestructuur. Ga
je het als aparte werkmaatschappij inrichten of ga je het integreren in de huidige organisatie.
Met welke key partners ga je werken. Wat doe je zelf en wat besteed je uit.
- Processen: Het model is leidend voor de inrichting van je processen. Wil je productleader zijn
dan maak je andere keuzes dan wanneer je cost leadership of customerrelationship
nastreeft. Wat zijn je sleutelactiviteiten die je moet optimaliseren.
- Stijl van leidinggeven: moet passen bij je businessmodel. Voor welk gedrag wil je mensen
belonen. Wil je dat ze initiatiefrijk zijn of juist heel efficint werken e.d.
- Sleutelvaardigheden: zit in de unieke combinatie van key activiteiten, key resources en key
partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten.
- Staf: vaak onderdeel van je key resources. Wat voor type mensen heb je nodig. Techneuten
die productgericht zijn of juist communicatieve op de klantrelatie gerichte mensen.
- Cultuur: is eigenlijk allesbepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het
nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.

Voorbeeld tentamenvragen
Waarvoor dient het canvas. Hoe kunnen bedrijven het canvas gebruiken?

Bij n bouwsteen van het canvas staat geen omschrijving. Welke bouwsteen ontbreekt in de
bovenstaande weergave van het canvas.

Leg het canvas in een paar zinnen uit. Wat is de samenhang tussen de 9 bouwstenen.

Geef van elke bouwsteen van het canvas een omschrijving in maximaal 2 zinnen.

Osterwalder en Pigneur onderkennen vier soorten key resources. Welke vier zijn dat?

Leg voor elke key resource in 2 zinnen uit hoe deze voor een businessmodel onderscheidend kan zijn.

Osterwalder en Pigneur hanteren voor de vertaling van een business model in een business plan een
vijfdelige structuur. Welke 5 elementen kent een businessplan volgens Osterwalder en Pigneur.

Leg elk element van het businessplan in twee zinnen uit.