Modellen Internatinale Marketing

Part I
Hoofdstuk 1
Volgens Michael Porter concurreren landen met elkaar door middel van 6 verschillende factoren:
- Pure voordelen:
o Basis: Voordeel in ruw materiaal, het klimaat, de locatie, opleiding van werknemers
o Gevorderd: Moderne communicatie, infrastructuur, gespecialiseerde onderzoekscentra
- Type vraag: Hoogte van de vraag, groei van de vraag naar producten
- Nationale concurrentie: Hoe de concurrentie binnen het land zelf is georganiseerd
- Netwerk van internationale leveranciers: Zorgt voor snellere input van informatie in nieuwe
technologien, inzichten en innovaties.
- Toevallige factoren: Nieuwe innovaties, oorlogen en fluctuatie van de munteenheid.
- Regeringsbeleid: Focust op de eerste vier factoren om de economie te stimuleren.
Landen zoeken vaak naar bepaalde activiteiten waarin ze goed in zijn. Zo is Nederland goed in het
importeren en exporteren van goederen. Duitsland goed in het fabriceren van autos en India in het
verwerken van verschillende informatieprocessen.
Bedrijven kiezen vaak voor internationalisatie vanwege een van de volgende redenen:
- Marktontwikkeling als strategie: Ansoff model, nieuwe producten aanbieden op nieuwe markten
- Volgen van de consument: De afnemer moet de producten van zijn producent in het buitenland
blijven kopen om ervoor te zorgen dat hij kan blijven bestaan.
- Concurrentie: Uitbreiden naar het buitenland om de concurrentie voor te blijven of ermee te
concurreren.
- Kansen: De uitbreiding naar andere markten biedt ook kansen voor bedrijven.
Het EPRG model verwijst naar het feit dat bedrijven verschillende leidraden kunnen hebben bij het
internationaliseren van de onderneming.
- Ethnocentric organisation: De keuzes die gemaakt worden door het bedrijf worden gebaseerd op
wat goed is voor de thuismarkt.
- Polycentric organisation: Het bedrijf is lokaal georinteerd, wat wil zeggen dat het bedrijf kijkt
naar de lokale behoeften en cultuur. Vaak wordt dit type organisatie gehanteerd door
multinationals.
- Region-centric organisation: De organisatie focust zich op de behoefte van een bepaalde regio
in een land.
- Geocentric organisation: De organisatie handelt als een internationaal bedrijf. De wereld wordt
hier gezien als een markt als geheel. Er is hierbij geen verschil tussen de internationale markt en
de thuismarkt.

Exporteren
betekend
zorgen
voor de marketing, de verkoop en
de distributie van een land naar
een ander land of landen. Ook
import en doorverkoop vallen
onder exporteren.
Export planning
De vier fasen die doorlopen
moeten worden wil een bedrijf
succesvol
internationaal
exporteren zijn:
Export policy:
Wil
het
bedrijf
gaan
exporteren?
Wat is de missie en visie van
het bedrijf?
Waarom
wil
het
bedrijf
exporteren?
Export audit
Welke markten moet het
bedrijf gaan betreden?
Welke landen kunnen interessant zijn om naar te exporteren?
Export plan
Wie zijn de consumenten in deze landen?
Op welke consumentengroep willen we ons gaan focussen?
Zijn er culturele verschillen?
Welke distributiekanalen willen we gaan gebruiken?
Hoe gaan we het merk neerzetten?
Export roll-out
Implementatie van het exportplan
Hoe gaan we de logistiek regelen?
Het Exportplan bestaat uit een 10-tal stappen. Deze 10 stappen dienen doorlopen te worden om een
succesvol internationaal marketingplan op te zetten.

Hoofdstuk 2

Het exportbeleid is de eerste fase van het gehele exportplan om een succesvol internationaal
marketing plan op te zetten. Om het proces te starten, moet een bedrijf een internationale strategie
voor ogen hebben. Om de eerste fase van het exportplan succesvol af te ronden, moeten er 3 stappen
voltooid worden:
1. Organisatiebeschrijving:
Geeft een korte samenvatting van het bedrijf. Wat zijn de missie en de visie, de doelen van het bedrijf
en welke producten het bedrijf op welke markten verkoopt.
2. Interne en externe analyse:
Beschrijving van de interne organisatiestructuur en de externe trends.
3. Strategie
Hier wordt de SWOT-analyse behandeld, de TOWS-matrix en de huidige strategie van het bedrijf.
1. organisatiebeschrijving
Missie en Visie
Visie: Geeft een beeld van wie het bedrijf is, wat ze doen en waar ze in de toekomst naartoe
willen.
Missie: Beschrijft hoe de visie bewerkstelligd gaat worden. De missie is meer gefocust op het
heden.
Bedrijfsprofiel en doelstellingen
Bedrijfsprofiel: Beschrijft in welke markt het bedrijf actief is, welke consumenten ze bedienen
en op welke manier ze dit doen. Hierbij kan het Abell diagram als leidraad dienen. Het unieke

aan dit model is dat de consument hierin centraal staat. De strategie van het bedrijf is namelijk
gefocust op het volbrengen van een bepaalde behoefte van de consument
Productlijnen en markten
Dit is het laatste element van de organisatiebeschrijving en verwijst naar de productlijnen en
geografische markten.

2. Interne- en externe analyse

Interne analyse
o Organisatiestructuur van het bedrijf
De organisatiestructuur geeft een goed eerste overzicht van de structuur van het bedrijf,
gerangschikt naar functies, regios en hirarchie. De organisatiestructuur kan erg van
elkaar verschillen, afhankelijk van wat soort organisatie het is. Kijk hierbij terug naar het
ERPG model.
o Het management raamwerk
Het 7S-model is een raamwerk dat is ontworpen door McKinsey. Deze 7Sen zijn factoren
die de organisatie in zijn geheel beschrijven. De 7Sen zijn:
Shared Values: Geeft aan waar de organisatie voor staat en waar het in gelooft.
De Shared Values staan centraal in het model.
Strategy: Hoe gaan de schaarse middelen verdeeld worden om de doelstellingen
op de lange termijn te bereiken.
Structure: Laat zien hoe de organisatie is gestructureerd: functioneel, geografisch
of matrix.
Systems: Procedures, Processen en routines worden hier beschreven die nodig
zijn om het werk uit te voeren.
Staff: Het aantal en het type personeel dat werkzaam is binnen het bedrijf.
Style: Welke cultuur heerst er binnen de organisatie en hoe gedragen de
leidinggevende zich om de doelstellingen te bereiken.
Skills: De aspecten waar in het bedrijf zich onderscheid, zowel op personeelsvlak
als op organisatorisch vlak.
o De mogelijkheden om te exporteren
Het derde aspect van de interne analyse is de mogelijkheid om te exporteren. De vragen
die rondom deze kwestie gesteld kunnen worden, kunnen worden samengevat in 4
categorien:
Grootte van het bedrijf: Kleine bedrijven hebben minder mogelijkheden en
gespecialiseerde medewerkers beschikbaar om te exporteren, wat betekend dat
zijn niet alles zelf kunnen doen.
Bedrijfscultuur: Bedrijven die willen exporteren kunnen en zullen veel moeten
leren van andere bedrijven. De bedrijfscultuur zal hier ook op ingesteld moeten
zijn.
Ervaring van het bedrijf: Om in het buitenland zaken te doen, zijn andere
expertises nodig. Denk hierbij aan culturele en communicatie barrires.
Type product: Sommige producten kunnen niet gexporteerd worden en zullen in
het land zelf geproduceerd moeten gaan worden. Is dit financieel wel mogelijk?

Externe analyse
De externe analyse is het tweede deel van stap 2 van het exportplan. De externe analyse
bestaat vaak uit een consumentenanalyse (wie is de consument?), een DESTEP-analyse, een
industrile analyse en een concurrentieanalyse. Tijdens de externe analyse in stap is het
belangrijk om te weten dat de DESTEP-analyse wordt gemaakt op basis van de huidige markt
waarin het bedrijf actief is. Het is belangrijk om dit eerst van de eigen markt te doen, zodat er
gekeken wordt welke productlijnen aantrekkelijk zijn.
o DESTEP-analyse
De DESTEP-analyse bestaat uit een zestal factoren, te weten:
Demografisch
Economisch
Sociaal
Technologisch
Ecologisch
Politiek
o Trend Analyse
De trend analyse is het resultaat van de DESTEP-analyse. In de trend analyse staan de 2
factoren uit de DESTEP-analyse die het meest van invloed zijn op het bedrijf. Indien deze

2 factoren een belangrijke invloed hebben in de toekomst, is het interessant om hier iets
mee te gaan doen.
SWOT-analyse
De SWOT-analyse laat in een oogopslag de interne en externe omgeving van het bedrijf
zien. In de interne analyse staan de sterkten en zwakten van het bedrijf. In de externe
analyse staan de kansen en bedreigingen.
TOWS-matrix
In de TOWS-matrix worden de strategische opties van het bedrijf geformuleerd.

Hoofdstuk 3 -

Bedrijfstrategie

Vijfkrachtenmodel van Porter

Voordat een bedrijf besluit om in het buitenland haar producten aan te bieden, is het belangrijk dat zij
vaste verkopen hebben in het eigen land. Om de aantrekkelijkheid van de markt op een goede manier
te analyseren, heeft Porter het vijfkrachtenmodel ontworpen. Dit model bestaat uit de volgende 5
krachten:
Toetredingsbarrire: Geeft aan hoe makkelijk het is voor de concurrentie om de markt te
betreden.
Substituten: Geeft aan of het product makkelijk vervangen kan worden door een vergelijkbaar
product dat, veelal, goedkoper is.
Macht van de afnemer: Geeft aan hoe machtig de afnemers zijn. Zijn dit individuele
consumenten of kunnen grote fabrikanten korting eisen.
Macht van de leverancier: Geeft aan hoe machtig de leveranciers zijn. Zijn dit maar kleine
bedrijven of zijn het grote bedrijven die hogere prijzen kunnen vragen omdat zij de enige op de
markt zijn.
Concurrentie: Geeft aan hoe groot de concurrentie is binnen de bedrijfstak. Zijn er veel kleine
bedrijven, een aantal grote of juist maar 1.
Groeistrategie
De tweede stap in de bedrijfsstrategie is de groeistrategie.
Hier wordt vaak het Ansoff model voor gebruikt, waarin het
bedrijf haar groeistrategie kan definiren. De volgende
groeistrategien brengen ook een aantal risicos met zich
mee:
- Marktpenetratie: Meer van hetzelfde product verkopen aan bestaande markten. Dit wordt vaak
gedaan door lagere prijzen te hanteren. Het risico hiervan is:
o Verlaging van de prijs kan een prijsoorlog veroorzaken, wat schade toebrengt aan het imago van
zowel het product als de organisatie.
- Productontwikkeling: Het verkopen van nieuwe producten in bestaande markten. Het bedrijf wil
dezelfde consument nieuwe producten verkopen. Vaak wordt het productassortiment uitgebreid. De
risicos zijn:
o Onzekerheid of het nieuwe product wel gekocht wordt
o Opstartproblemen van het nieuwe product, niet alles werkt naar wens
- Marktontwikkeling: Hetzelfde product verkopen aan nieuwe markten. Hierbij kan hetzelfde
product voor een ander doel worden verkocht, of het wordt in een andere regio verkocht. De risicos
zijn:
o Culturele verschillen in de nieuwe markt
o Kosten van aanpassingen aan de nieuwe markt
o Bedrijf moet de mogelijkheden hebben om nieuwe markten aan te spreken
- Diversificatie: Nieuwe producten verkopen op nieuwe markten. Nieuwe consumenten moeten
worden overtuigd van nieuwe producten. De risicos zijn:
o Verlies van focus op de producten
o Er moeten nieuwe technologien ontworpen worden die veel geld kosten
o Te weinig management kennis van de nieuwe markt en het nieuwe product

Productportfolio analyse
De derde stap in het creren van een bedrijfsstrategie is het
opstellen van een productportfolio analyse, waarin de
verkoopontwikkeling van de verschillende productlijnen in de
toekomst wordt voorspelt. Hiervoor zijn 2 modellen ontwikkeld,
te weten de BCG-matrix en de GE-matrix. Deze worden hieronder
verder behandeld.
1. BCG-matrix
De BCG-matrix is een model waarin de prestaties van de
verschillende productlijnen worden geanalyseerd.
- Question mark: Hoge groei, laag marktaandeel. Deze
producten
staan
vaak
aan
het
begin
van
de
productlevenscyclus, omdat de groei van het product vaak
hoog is, maar het marktaandeel nog maar gering.
- Star: Hoge groei, groot marktaandeel. Deze producten zijn
vaak al verder in de productlevenscyclus, brengen veel geld
op en bezetten een groot deel van de markt.
- Cash cow: Lage groei, groot marktaandeel. Producten zijn vaak in de volwassenheidsfase,
genereren veel inkomen voor het bedrijf maar het marktaandeel daalt.
- Dog: Lage groei, laag marktaandeel. Producten zijn vaak in de afbouwende fase van de
productlevenscyclus, er is weinig tot geen groei meer en het marktaandeel is klein.
2. GE-matrix
De GE-matrix is een uitgebreidere versie van de BCG-matrix. Hierin wordt de
marktaantrekkelijkheid en de kracht van de productlijn gemeten. Aan de hand van deze
gegevens worden de productlijnen ingedeeld in de GE-matrix. Aan de hand hiervan kan gezien
worden hoe groot de markt is, wat het
marktaandeel is en in welke richting de
productlijn zich beweegt.

Concurrentiestrategie
De vierde stap in het creren van een bedrijfsstrategie
is de concurrentiestrategie. Er wordt hier gekeken of
de organisatie een andere waarde propositie dan de concurrent
kan leveren. De volgende 4 modellen worden hier kort
behandeld:
- Porters concurrentiestrategie: Porter maakt hier een
onderscheid tussen:
o Kostenleiderschap: Een bedrijf gaat hier voor de laagste
prijs van een product. Dit wordt vaak bereikt door middel
van schaalvoordelen.
o Differentiatie strategie: Een bedrijf zoekt hier naar unieke elementen in het product die de
consument zeer op prijs stelt. De unieke elementen liggen vaak op het gebied van marketing,
service, distributie, sales etc.
o Focus: Een bedrijf selecteert een aantal segmenten van een markt waarin het bedrijf actief wil zijn.
Daarna gaat het bedrijf over op kostenleiderschap of de differentiatie strategie. Focus wordt vaak
gebruikt door kleine bedrijven zodat zij kunnen overleven.
- Waardeproposities van Treacy en Wiersema: Is een uitbreiding op het model van Porter.

Operational excellence: De lage prijs is het unieke

element van deze waarde propositie. Deze lage prijs
is mogelijk door standaardisatie, efficiency en
massaproductie. Er wordt een basisproduct
aangeboden met weinig extras.
Product leadership: Het unieke element is dat de
producten vrij apart zijn. Het gaat hier om hoge
kwaliteit en innovatieve producten. De focus ligt hier
op design en ontwikkeling. Het idee is om de
consument het beste product te bieden dat op elk willekeurig moment op de markt is.
Customer Intimacy: Het unieke element hier is de service die geboden wordt. Op maat gemaakte
producten voor een goede prijs. De focus ligt hier op op tijd leveren, de verwachting van de
consument overtreffen, producten produceren die hun leven lang mee kunnen en het contact met
de consument.
Benchmarking tool: De benchmarking tool wordt
gebruikt om individuele elementen te vergelijken
met die van de concurrentie. Er wordt hier meer
gefocust op de 4Ps van de marketingmix (Prijs,
Plaats, Promotie en Product)
Het creren van strategische voordelen:
Concept ontwikkeld door Ohmae, waarbij er
strategische voordelen kunnen worden ontwikkeld
op basis van 2 dimensies: product en concurrentie.

Part II
Hoofdstuk 4 Landenanalyse en selectie

De landenanalyse is de eerste stap uit de export audit. Bij deze analyse worden landen vergeleken op
basis van vooraf opgestelde criteria. Vervolgens worden de meest aantrekkelijke landen geselecteerd
op basis van het filtermodel. Het filtermodel bestaat uit 3 fasen. Na elke fase vallen er een aantal
landen af en zullen er uiteindelijk maar een klein aantal landen overblijven.
- Fase 1 Pre-filter: Er wordt vooral gekeken naar de aantrekkelijkheid van het land
o Hoe makkelijk kunnen producten worden gemporteerd
o Hoe hoog zijn de transportkosten
o Is er sprake van oorlog of natuurrampen
o Zijn de producten berhaupt wel nodig in het land
o Kunnen de mensen in het land het product betalen
- Fase 2 filter 1: Er wordt een grove scan gemaakt van het milieu in het land. De DESTEP-analyse
wordt hier vaak voor gebruikt. Op basis van deze filter wordt er een beeld verschaft van potentile
exportlanden.
- Fase 3 filter 2: Er wordt een gedetailleerd marktonderzoek verricht. In dit marktonderzoek wordt
ook gekeken naar de consument, de vraag, de potentile grootte van de markt en het aantal
concurrenten.
Tijdens het filterproces is het belangrijk om te toetsen aan verschillende criteria en deze criteria ook
een gewichtsfactor toe te kennen. Hierdoor kan de score dat het criteria krijgt vermenigvuldigd worden
met de gewichtsfactor. Dit is dan de individuele score voor dat criteria. Uiteindelijk kunnen alle
individuele scores van alle criteria worden opgeteld, waardoor er een totaalscore voor een land uit
komt.

Hoofdstuk 5 Waardeketen en opzet van supply chain

Elke organisatie koopt en verkoopt goederen. Om goederen in te kopen zijn leveranciers nodig, om
goederen te verkopen zijn consumenten nodig (B2B en B2C). De handel vindt plaats tussen
leveranciers en consumenten, de supply chain. De logistieke opzet en het managen van de supply
chain in zijn geheel wordt supply chain management genoemd.
De handel in goederen kan voor een organisatie zowel upstream als downstream plaatsvinden. Bij
upstream gaat het om de leveranciers, terwijl het bij downstream om de consumenten gaat.

Om een voordeel ten opzichte van de concurrentie te krijgen, wordt door de

organisatie vaak een concurrentiestrategie gehanteerd. Deze concurrentiestrategien
zijn terug te vinden in 3.5 Treacy en Wiersema. De operationele elementen die van
toepassing zijn bij de keuze van een concurrentiestrategie, zijn de vijf elementen in
de figuur hiernaast. De concurrentiestrategien maken allen gebruik van
verschillende elementen.
- Product Leadership: Snel innovatieve producten (Speed) en hoge kwaliteit
(Quality).
- Customer Intimacy: Betrouwbaarheid (Reliability) en snel reageren op wensen
van de klant (Responsiveness).
- Operational Excellence: De kosten (Costs)
De industrie waar een bedrijf in actief is bepaald
vaak de condities waarin een supply chain
gemanaged moet worden. Dit kan onderscheiden
worden in:
- Efficiency/Lean: Zowel lage onzekerheid over
vraag als aanbod
- Responsive: Hoge onzekerheid van de vraag,
lage onzekerheid aanbod
- Risk Hedging: Grote onzekerheid van het
aanbod, lage onzekerheid van de vraag
- Agile: Zowel hoge onzekerheid over vraag als aanbod
Waardeketen analyse
Door middel het model van Porter kan een bedrijf
onderzoeken waar het waarde kan creren. Porter heeft
onderscheid gemaakt tussen negen verschillende
manieren waarop een organisatie extra waarde kan
creren voor haar consument. Hij maakt onderscheid
tussen primaire activiteiten (inkoop, productie, logistiek en
verkoop) en secundaire activiteiten (ondersteunende
activiteiten zoals bemiddeling, R&D, HRM en IT. De
opbrengsten uit primaire activiteiten moet groter zijn dan de kosten van de secundaire activiteiten
zodat het bedrijf uiteindelijk winst maakt.
De concurrentiestrategie van het bedrijf is van invloed op de inrichting van de waardeketen. Zo
probeert Aldi (Operational Excellence) bijvoorbeeld zo veel mogelijk onnodige kosten te voorkomen om
de producten zo goedkoop mogelijk aan te bieden. Albert Heijn (Customer Intimacy) daarentegen zal
meer geld uitgeven aan Marketing & Sales en Service omdat zij hier meer waarde aan hechten.

Het kiezen van het juiste bedrijfsproces

Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen bedrijven die:
- Vraag-georinteerd (Pull-principe): Het bedrijf wacht zo lang mogelijk met het op de markt
brengen van het product, zodat ze er zeker van zijn dat zij de nieuwste en laatste trend aanbieden.
Op die manier is er veel onzekerheid omdat de producten op het laatste moment ontworpen en
geproduceerd moeten worden.
o Zara is hier een voorbeeld van. Zij volgen de laatste modetrends en proberen hier op het laatste
moment op in te spelen.

Bedrijven produceren op basis van de vraag

van de consument (make-to-order)
- Aanbod-georinteerd (Push-principe):
Het bedrijf biedt producten dat al
geaccepteerd zijn door de consument. De
producten worden in grote volumes
geproduceerd en worden tegen een zo laag
mogelijke prijs verkocht. Deze bedrijven
accepteren dat ze niet alle producten
kunnen verkopen.
o Zeeman is hier een voorbeeld van. Zij
bieden basisproducten aan die door de
consument al lang en breed geaccepteerd
zijn.
o Bedrijven produceren om de voorraad aan te vullen (make-to-inventory)
De afbeelding hiernaast laat de consequenties zien indien er wordt gekozen voor een push- of pullprincipe.
o

Hoofdstuk 6 Exportmarkt strategie en opties om de markt te betreden

Als een organisatie in een bepaald land wil exporteren, zal het een strategie moeten bedenken om de
markt te betreden. De keuze voor deze strategie is afhankelijk van drie belangrijke elementen:
- De organisatie
o Strategische focus van de organisatie. Zie ook 3.5
o Internationale ervaring
o De organisatorische mogelijkheden die een organisatie
heeft.
o Product-specifieke
factoren
(mankracht,
productiecapaciteit)
- De industrie
o Zijn er toetredingsbarrires en is er de mogelijkheid tot
een supply chain
o De mate van concurrentie en substituten
o De groei van de markt en de marktpotentie
- Het exportland
o Het exportland moet een stabiel land zijn, geen politieke onrust bijvoorbeeld
o Bedrijf moet in staat zijn om de behoefte van de klant te voorzien met het juiste product
Ten tweede moet de strategische focus van
de organisatie omtrent internationalisatie in
kaart worden gebracht. Dit wordt vaak
gedaan aan de hand van het model
hiernaast. Twee dimensies zijn hier van
belang. Op de verticale as de ervaring die
een bedrijf op internationaal gebied heeft en
op de horizontale as de breedte waarop de
markt georinteerd is. Op die manier kan
een bedrijf zien op welk gebied het zich
bevindt en wat zij het beste kunnen doen.

Opties om de markt te betreden

Aan de manier waarop een exportmarkt betreden kan worden, liggen twee fundamentele keuzes ten
grondslag:
- Direct of indirect:

o
o

Direct: De exporteur verkoopt direct aan zijn consumenten.

Het bedrijf doet in dit geval nog steeds alles zelf, ook de
ontwikkeling,
productie,
marketing,
distributie
en
verkoopactiviteiten.
Indirect: De exporteur gaat werken met een agent, die
namens het bedrijf de producten gaat verkopen.
Non-equity of equity:
Non-equity: De exporteur wil haar producten gaan verkopen
aan de consument in het exportland, maar gaat niet
investeren in bedrijven in dat exportland.
Equity: De exporteur wil in dit geval haar producten verkopen aan de consument in het exportland
door daar een lokaal bedrijf te kopen en haar producten daar aan te bieden.

De markt in het exportland kan dus op verschillende manier betreden worden. Aan elke manier zitten
natuurlijk voor- en nadelen:
Export
-A
d
-v
a
-n
t
a
-g
e
-s

Weinig
verplichtingen
Hoeft maar weinig
te investeren
Kunt gebruik
maken van lokale
kennis en ervaring
Algehele risico is
klein
Implementatie kan
vrij snel gebeuren

-D
i
s
a
-d
v
-a
n
-t
a
-g
e
s

Is het in lijn met

de doelen van de
organisatie op de
lange termijn?
Weinig
marktcontrole
Weinig contact met
de consumenten
Weinig
marktkennis
Lagere marges

Productie
geoutsourcet
Makkelijke toegang
in landen met
importheffing en
overheidsmaatreg
elen
Weinig risico
Kleine investering
Kunt gebruik maken
van lokale kennis
en ervaring
Implementatie kan
vrij snel

Joint venture

- Grotere mate van

controle dan bij de
productie die
geoutsourcet is
o
- Klein risico, lage
o
toetredingskosten
- Toegang tot
o
expertise en
contacten in lokale
markten
o
- Gereduceerd markt- o
en politiek risico
- Gedeelde kennis en o
middelen
- Lokale tarieven
kunnen omzeilt
worden
Overbrengen van
- Partners kunnen niet kennis kan
geschikt zijn
moeilijk zijn
- Verlies van controle
De gecontracteerde
over buitenlandse partij kan er niet
onderneming
geschikt voor zijn - Culturele verschillen
Weinig controle over - Verlies aan
kwaliteit
flexibiliteit
Moeilijk om over te
stappen indien het
contract is
getekend

Acquisitie

Eigen bedrijf

Snelle toegang tot

nieuwe markt
Snelle toegang tot:
Distributie kanalen
Gekwalificeerde
werknemers
Bestaande
management
ervaring
Lokale kennis
Contacten met lokale
markt en overheid
Bestaande
merknamen

Mogelijkheid om
naar wens in te
richten
Mogelijkheid om
hedendaagse
technologien te
integreren
Direct contact met
de lokale markt,
waardoor er
sneller ervaring
kan worden
opgedaan

Dure onderneming
Hoog
risico
door
nationale boosheid
Weinig integratie bij
bestaande
o
onderneming
Culturele verschillen o
Communicatieve
problemen
o
o

Hoge
investeringskosten
Het kost veel tijd
Hoog risico door:
Weinig
marktkennis
Weinig
gekwalificeerde
werknemers
Weinig contacten
Weinig
culturele
aanpassing

Risico analyse van toetreding tot markt

Als een onderneming gaat exporteren naar het buitenland, heeft het grofweg te maken met drie
risicos:
- Landenrisicos
De eerste drie elementen van het landenrisico zijn vrij gemakkelijk in beeld te brengen. Het gaat hier
om de politieke, economische en financile risicos van het land. Het vierde element, de sociaalculturele risicos zijn moeilijker in beeld te brengen.

Politieke
risicos

Economische
risicos
Financile
risicos
Sociaalculturele
risicos

Democratie
Stabiliteit van het land (lokale onrust)
Bemoeienis van de regering (planeconomie versus markteconomie)
Hoe denkt men over nieuwe bedrijven (zowel de overheid als de bevolking)
Welke wetten zijn er?
Inflatie en werkloosheid
Internationale schuld als % van het BBP
Overheidsschuld als % van het BBP
Groei van het BBP per hoofd van de bevolking
Beschikbaarheid van vermogen
Verbod op directe investeringen van exporteurs
Gelimiteerde handel
Technologische level
Infrastructuur
Opleidingslevel
Werkethiek en tradities
Waar wordt waarde aan gehecht en wat zijn de voorkeuren

- Marketing- en marktrisicos
De marketingrisicos zijn de risicos omtrent de communicatie van het merk. Wordt het merk op de
juiste manier neergezet, worden de juiste promotiematerialen gebruikt en is de prijs van het product
wel goed.
De marktrisicos is het risico of het
bedrijf de mogelijkheid heeft om te
sturen wat er op de lokale markt
gebeurd.
De
markt
kan
op
verschillende
manieren
betreden
worden, maar de exporteur moet er
rekening mee houden dat hij niet op
alle manieren evenveel controle heeft
op de activiteiten die er plaatsvinden
op de markt.
Wanneer een exporteur werkt met een
distributeur, zal hij de ontwikkeling en
productie wel zelf kunnen beheersen.
De manier waarop de distributeur zijn
producten echter wil gaan promoten,
wordt vaak gezamenlijk bepaald. Er kunnen nog altijd richtlijnen worden gehanteerd, maar de manier
waarop de distributeur de marketing van het product inricht, ligt vaak bij hemzelf. Het risico dat de
exporteur hier loopt, wordt het marktrisico genoemd.
- Supply chain- en betalingsrisicos
Het laatste risico is het risico dat de operationele uitvoering niet naar wens verloopt en daarnaast het
risico dat de betaling aan de exporteur niet gedwongen kan worden. Als er onregelmatig, te laat,
incorrect of zelfs niet wordt betaald, kan dat grote invloed hebben op het succes dat een onderneming
in het buitenland heeft.

Vergelijken van de toetredingsmogelijkheden en een toetredingsmogelijkheid kiezen

Verschillende factoren kunnen van invloed zijn op de toetredingsmogelijkheid die door de exporteur
gekozen wordt. In de afbeelding hieronder worden de vijf verschillende toetredingsmogelijkheden
vergeleken op basis van het implementatie niveau, de tijdspanne, het risico niveau en de investering
die hiervoor nodig is.

Exporting
Exporteren

Contact agreement
Productie
outsourcen

Joint venture
Joint venture

Acquisition
Acquisitie

Own subsidiary
setup Eigen
bedrijf

Door middel van de Export market

entry decision plot kunnen de
sterkten, zwakheden, kansen en
bedreigingen worden gerelateerd
aan de toetreding tot het land. De
decision plot bestaat uit negen
elementen,
waarbij
de
eigen
organisatie
moeten
worden
gerangschikt van niveau 1 tot 5
voor elk element. Hierbij is 1 laag,
zwak of niet geschikt en 5 hoog,
sterk en geschikt. De eigen
organistie wordt in het centrum
gezet, waarbij het de bedoeling is
dat de uitslagen zo dicht mogelijk
bij de eigen organisatie komen te
liggen. Hoe verder de lijn van de
eigen organisatie af ligt, des te
verstandiger is het voor de organisatie om te kiezen voor de indirecte distributie, waarbij de
organisatie gaat werken met een tussenpersoon, zoals een agent of distributeur.

Part III
Hoofdstuk 7 Marketingmix en positionering
Dit hoofdstuk gaat in op het analyseren, selecteren en bereiken van de consument op de internationale
markt. Om een internationale strategie voor marktontwikkeling te voeren, moeten er vijf fasen
doorlopen worden:
- Missie: Beschrijft waarom het bedrijf bestaat, de waarden van het bedrijf en de algehele visie van
de directie.
- Bedrijfsdefinitie: Geeft een samenvatting van wat de consument nodig heeft, welke
hoofddoelgroepen er bestaan en welke technieken er ingezet kunnen worden om te voldoen aan de
vraag van de consument. Denk hierbij aan het Abell diagram: Product, markt en technologie. PMT.
- Segmentatie naar doelgroepen: Gebaseerd op de hoofddoelgroepen kunnen er kleinere
doelgroepen gemaakt worden van consumenten met dezelfde wensen. STP, wat verwijst naar
Segmentatie, Targeting en Positionering.
- Concurrentiestrategie: Hier wordt in keuze gemaakt op welke segmenten het bedrijf zich gaat
focussen. Op basis van de consumentenprofielen moet er een keuze gemaakt worden hoe de value
(waarde) gepositioneerd gaat worden. PMC, Product Market Combinations, of CMC, Customer
Market Combinations.

Internationale
expansie:
Hier
wordt de strategie ontwikkeld hoe de
markt betreden gaat worden, het
adaption level van het product en
de opzet van de marketingmix.
EAM, Entry Adaption Marketing.

Het proces van strategisch denken

bestaat uit een vijftal stappen die
doorlopen moeten worden:
1 Strategie
ontwikkeling:
Evaluatie
van
het
huidige
productassortiment,
analysen
van
de
markttrends,
het
formuleren van manieren waarop
de markttrends in het voordeel kunnen worden gebruikt en de strategische positionering wordt
bepaald.
2 Het proces van strategisch denken: Bij het proces van strategisch denken wordt er ten
eerste gekeken naar de trends die aanwezig zijn op de markt. Deze trends worden vervolgens
samen in groepen gezet. Daarna worden de groepen in segmenten ingedeeld en tot slot wordt
er een plan van actie opgesteld.
3 Probleem diagram: De problemen die de organisatie ervan weerhouden om competitief te
blijven op de huidige markt worden geanalyseerd. Er wordt een probleem centraal geplaatst,
waar vervolgens oplossingen voor bedacht gaan worden.
4 Product actie diagram: De prijs en waarde van het product wordt gevalueerd ten opzichte
van de concurrentie. Dit kan, als de noodzaak hoog is, gedaan worden per individueel product.
5 Winst diagram: Er wordt gekeken hoe de winstgevendheid bij de verkoop van het product of
de dienst kan worden verbeterd.
Behoeften van de consument en merkpositionering
Er is een verplaatsing gaande van de aanbod
georinteerd naar vraag georinteerd. Er is meer
sprake van een 4C mix, omdat de consument
steeds meer inspraak wil in het product dat zij
uiteindelijk geleverd krijgen.

Kotler heeft deze afbeelding ontworpen waarin drie

levels van producten worden uitgelegd. Wordt er
voldaan aan al deze drie levels, dan zou de
consument tevreden moeten zijn en is er aan de
behoefte van de klant voldaan. Het totaalpakket van
voordelen, amen met de kwaliteit, het uiterlijk en
het gekozen prijsniveau bepalen uiteindelijk de
merkpositionering van het product of de dienst bij
de consument.

Productplanning en concurrentiestrategie

In de vorige paragraaf is besproken welke elementen er gebruikt

kunnen worden om de klant tevreden te stellen en de behoeften te
vervullen. Maar hoe kunnen nou de juiste producten voor de juiste
doelgroep worden gevonden. Ten eerste moet daar een
positioneringsgrafiek voor worden gebruikt. Hiernaast een
voorbeeld als we kijken naar de supermarkten. In die grafiek wordt
er gekeken naar het product dat geleverd wordt en de daarbij
behorende prijs.
Marketing mix
In de paragraven 7.2 en 7.3 hebben we gekeken naar het Product
dat geleverd gaat worden. De volgende stap is te kijken naar de Place, via welk kanaal kunnen we de
doelgroep bereiken. In de afbeelding hieronder zijn de belangrijkste elementen van de 4Ps te vinden.

Groothandel versus retail

Een groothandel verkoopt zijn of haar producten aan retailers en distributeurs (B2B). De retail
betekend dat er direct aan de consument wordt verkocht door middel van eigen winkels (B2C). Bij
retail blijft de producent eigenaar van het product dat in de schappen ligt totdat het product
daadwerkelijk verkocht is.
In de afbeelding hieronder is te zien hoe de verschillende Ps kunnen worden gebruikt tijdens de
productlevenscyclus. De cyclus wordt echter steeds korter, aangezien de technologische ontwikkelingen
elkaar in rap tempo opvolgen. De productlevenscyclus kan per product verschillen, maar over het
algemeen volgt het deze lijn.

Prijsopzet

De prijsopzet refereert naar de prijscalculatie en prijszetting in het

thuisland en in de geselecteerde exportmarkten. Om de prijsopzet
in de nieuwe markt te berekenen, wordt er gebruik gemaakt van
een 3-stapsmodel:
1 Bepalen van de waardeketen en welke kanalen er gebruikt gaan
worden.
2 Bepaal de basisprijs per product
3 Bereken de consumentenprijs
Hiernaast het voorbeeld van Jobe Sports International.

Hoofdstuk 8 Logistiek en organisatie

Ontwikkel de logistieke structuur en de opzet van de distributie
In dit hoofdstuk wordt behandeld hoe de organisatie en het logistieke proces in het exportland wordt
opgezet. De logistieke structuur die gebruikt wordt om de producten naar het exportland te vervoeren,
heeft grotendeels te maken met de keuze van de toetreding uit H6.
Creer de benodigde organisatorische structuur
De keuze van toetreding op de markt is van belang als we gaan kijken naar de organisatorische
structuur. In de figuur hieronder zijn vier opties gegeven van de organisatorische structuur van een
internationale organisatie. Als we
kijken naar de structuren, vallen de
volgende dingen op:
- Functie:
Wordt
meestal
gekozen als de organisatie start
met het exporteren. De export
wordt georganiseerd vanuit het
hoofdkwartier
van
de
organisatie.
- Productlijn:
Hier
is
de
organisatie al bekend met
exporteren of wanneer de
bedrijfsunits te veel van elkaar
verschillen
om
door
n
departement
te
worden
gemanaged.
- Regio: Wordt vaak gekozen als
een lokale benadering gewenst
is. Elke regio heeft een aparte
bedrijfsunit die zich focust op de behoeften in de regio. De producten kunnen hierop worden
aangepast. De export wordt vaak lokaal georganiseerd.
- Matrix: Voor een volwassen, internationaal georinteerd bedrijf. De matrix structuur focust zich op
internationale producten die in elk land aanslaan. Vaak is de beste fungerende bedrijfsunit leidend
voor de ontwikkeling binnen de organisatie.
Identificeren van culturele verschillen
Cultuur is het geheel van overgeleverde collectieve normen en waarden op grond waarvan mensen hun
gedrag bepalen. De vraag hierbij is: welke culturele verschillen hebben een invloed op de organisatie,
en hoe gaan we hier mee om? Om cultuurverschillen op te sporen en in kaart te brengen, hanteerde
Geert Hofstede vijf cultuurdimensies:
- Acceptatie van machtsafstand
o De mate waarin mensen machtsverschillen accepteren.
o Grote machtsafstand machtsverschillen normaal
o Kleine machtsafstand machtsverschillen ongewenst
- Individualisme versus collectivisme
o Individualistische samenleving: Individu staat centraal. Mensen streven eigen belang na,
zelfontplooiing is hierbij het hoogste doel.
o Collectivistische samenleving: De groep staat centraal. Belangen van individu
ondergeschikt aan de belangen van de groep.
- Masculiniteit versus feminiteit
o Masculiene samenleving mensen leven om te werken.
o Feminiene samenleving mensen werken om te leven.

Vermijding van onzekerheid

o De mate waarin mensen bang zijn voor de toekomst en op grond daarvan onzekerheden
vermijden.
o Zwakke onzekerheidsvermijding Onzekerheid wordt gezien als deel van het dagelijks
leven. Men ziet er een uitdaging in.
o Sterke onzekerheidsvermijding Onzekerheid is een bedreiging die moet worden
gecontroleerd door regels en procedures. Verandering is gevaarlijk.
- Termijnorintatie van een cultuur
o Gaat erom of de cultuur vooral op de korte termijn of op de lange termijn is gericht.
o Langetermijn: Gevoel voor status, volharding, geduld, spaarzaamheid en
schaamtegevoel spelen een belangrijke rol. Lange termijn is zeer bevorderlijk voor
ondernemerschap.
o Kortetermijn: Beperkte spaarneiging, snelheid en daadkracht spelen een belangrijke
rol.
Part IV

Hoofdstuk 10 Mijlpalen en
implementatie
Maak een lijst met mijlpalen
De lijst van mijlpalen moet de belangrijkste
stappen bevatten om een succesvolle eerste
vracht/eerste verkoop in het exportland te
garanderen. De lijst met mijlpalen bestaat uit
10 stappen, waarbij de activiteit wordt
beschreven, er een deadline aan wordt
gehangen
en
erbij
wordt
gezet
wie
verantwoordelijk is voor die mijlpaal.
Identificeer de kritische succesfactoren en zorg voor een plan B
De kritische succes factoren zijn factoren die noodzakelijk zijn om er voor te zorgen dat het exportland
een succes wordt. Hierbij kan gezegd worden dat er gefocust moet worden op de 4Cs. Het juiste
product, tegen een goede prijs, op de juiste locatie en door de juiste marketing aan de juiste klant
aanbieden.
Verwachting versus ervaring
De verwachting versus de ervaring kan uitgelegd worden aan de hand van de figuur hieronder. In het
linkse vak staan de 4Cs, die staan voor de verwachting die de klant heeft bij het product. Dit zijn
tevens de beloftes die de organisaties doen als het product gekocht wordt door de consument. In het
rechtse vak staan de ervaringen die de klant heeft bij het product. De klant kijkt daarbij naar de 5Ps:
- Product: Is het product makkelijk in gebruik en is het geschikt voor de markt of het land.
- Performance: Is het product beter dan het product dat de concurrentie aanbiedt.
- Partners: Hebben we de juiste partners in het exportland. Hierbij wordt gekeken naar
marktkennis, distributienetwerk, logistiek en dergelijke.
- People: Kunnen cultuurverschillen de verkoop van het product belemmeren.
- Perseverance/PDCA: Wordt de PDCA cyclus gebruikt om continue verbetering te
bewerkstelligen?

Plan B
Het gaat hierbij om het
realiseren van een Plan B.
Wat doen we als het exportplan niet het verwachtte resultaat heeft? De meeste bedrijven hebben
daarom drie plannen klaarliggen:
- Het verwachtte scenario
- Het best-case-scenario
- Het worst-case-scenario
CRM en verkoop implementatie plan
Een verkoopplan is een gedetailleerd plan van hoe er inkomsten gegenereerd kunnen worden in het
exportland. Het beschrijft door welke producten of services de verkoop gerealiseerd gaat worden en
welke distributiekanalen er gebruikt worden om deze producten of services te verkopen. Ten slotte
beschrijft het de klant voor elk distributiekanaal, B2B of B2C.
Customer Relationship Management (CRM) is een plan hoe de klant centraal komt te staan in alle
processen binnen de organisatie. Daarnaast beschrijft het hoe er een lange-termijn relatie kan worden
opgebouwd met de consument.
SCM implementatie plan
Daarnaast moet er een implementatieplan gemaakt worden voor de back-office. Dit zijn de operaties
en de opzet van de informatiesystemen.
In de implementatiefase zijn er verschillende aspecten die meegenomen dienen te worden. Deze
aspecten gaan over de calculaties omtrent de service levels en de kosten om de nieuwe export markt
of land te bevoorraden. Deze aspecten en calculaties zijn:
- Dichtheid van de distributiekanalen
- Consumentenanalyse per doelgroep
- Break-even point analyseren om te weten te komen op welk punt er quitte wordt gespeeld
- Analyse van het transportnetwerk om de kosten in kaart te brengen
- Voorraad analyse om erachter te komen wanneer er opnieuw bevoorraad dient te worden.
Export spider plot
Het export spider plot is een samenvatting van de vier checklists uit de fases van het exportplan.
(Export policy, export audit, export plan, export roll-out). Uit elke fase zijn twee elementen ingevoerd,
wat het totaal brengt op acht elementen. De score op elk element bepaald of de organisatie klaar is
voor export of internationalisatie. De scores hebben de volgende betekenis:
- Lager dan 6: De organisatie is niet klaar voor export
- Tussen 6 en 8: De organisatie is klaar voor export met de hulp van andere partners op dit
specifieke element.
- Tussen 8 en 10: De organisatie is klaar voor een directe investering op dit element.