Hoofdstuk 2

Volgens Klemm e.a. zijn er vier verschillende soorten missies:

1. De pure missie
Dit zijn de lange termijn doelstellingen
2. Strategische doelstellingen
Globale weergave van de gewenste richting en positie
3. Gekwantificeerde planningsdoelstellingen
Concrete doelstellingen voor een bepaalde periode
4. Definitie van de markt (business definition)
Afbakening van de breedte en activiteiten van een onderneming
Doel van een missie:
1. Bezinning over activiteiten (What business are we in?)
2. Interne functie (motiveren van het personeel)
3. Creren van een bepaald imago (externe functie)
Strategic intent: Een korte motiverende visie over wat de organisatie in de toekomst wil
bereiken.
Een missie is wat de onderneming nu is en doet, een visie is wat de onderneming in de
toekomst wenst te bereiken.
Missie bestaat uit 2 componenten:
De economisch-technische missie
Afbakening van de huidige activiteiten. De meest voor de hand liggende manier is
om markten te definiren op basis van de producten: een markt bestaat dan uit
alle aanbieders die een bepaald product op de markt brengen.
Nadeel: Het betreft alleen de aanbodkant: er blijkt niet uit voor wie de producten
bestemd zijn (vragers).
Nadeel: Er wordt niet gekeken naar de functies die de producten vervullen voor
de afnemers.
De sociaal-maatschappelijke missie
Externe maatschappelijke doelen hebben betrekking op milieubewustzijn, interne
doelen op zaken etc.
Marktdefinitie bevat de volgende dimensies: (hoort bij economische technische missie)
Producten (afnemerstechnologien)
Afnemersgroepen (segmenten)
Afnemersfuncties (behoeften)
Vier dimensies van het corporate image van de onderneming (hoort bij sociaalmaatschappelijke missie):
1. Productassociaties
2. Klantgerichtheid
3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen
3 facetten van MVO (2 extern, 1 intern) (profit, people en planet):
- duurzaamheid
- sociaal-maatschappelijke projecten
- intern sociaal beleid
4. Geloofwaardigheid

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Mesii Kacer | E-mail: 023.mesut@live.nl

Visie bevat volgende componenten:

Opvattingen over wat de onderneming belangrijk vindt in de omgeving en vooral
bij de doelgroep
De identiteit van de onderneming vertaald naar de klant
Lange termijndoelen van de onderneming
Belangrijk is dat de visie een helder motiverend streven bevat, waarin het hele personeel
binnen een onderneming zich kan vinden.
Treacy & Wiersema (T&W) presenteren drie mogelijke waardedisciplines (of
waardestrategien):
1. Product leadership (productleiderschap)
Dit is het ontwikkelen van innovatieve, waarde toevoegende producten
2. Operational excellence (leider in lage kosten voor de klant)
Uitblinken in het goed en efficint uitvoeren van alle bedrijfsprocessen. Dit moet
ertoe leiden dat de klant zo weinig mogelijk kosten hoeft te maken
3. Customer intimacy (individuele klantbenadering)
Het verkrijgen van intieme relaties met de klant door het leveren van producten
op maat en/of door een beleid dat helemaal is gericht op aandacht voor de
individuele klant en klantentrouw.
T&W stellen dat elke onderneming een principile keus moet maken voor het uitblinken
in n van de drie disciplines: in welke waarde wil de onderneming als beste voorzien? In
feite kan een onderneming pas uitblinken in n discipline, wanneer alle drie disciplines
op een behoorlijk niveau liggen. Een onderneming moet dus eerst de zaak goed voor
elkaar hebben in innovatie, efficiency en klantgerichtheid, voordat ze kan toekomen aan
uitblinken.
Porter
1.
2.
3.
4.

noemt drie manieren om zich als onderneming te onderscheiden:

Differentiatie (onderscheiden van de concurrentie)
Kostenleiderschap (streven naar het laagste kostenniveau in de bedrijfstak)
Focusstrategie (richten op n segment of niche)
Stuck in the middle (geen duidelijke keus is gemaakt)

Product leadership heeft te maken met het maximaliseren van de opbrengsten van
producten voor klanten, en operational excellence met het minimaliseren van de kosten
van klanten.
Een variant op T&W is het BrandBenefitting model. Het BB model start met instrumentele
merkbeloften: de echte productvoordelen. Dit houdt in dat er hogere opbrengsten zijn
voor een klant, of lagere opofferingen. Hogere opbrengsten kunnen zijn:
Hoogste kwaliteit
Service en klantgerichtheid
Verlagen van de opofferingen:
Laagste prijs
Gemak
Als een onderneming op alle voordelen voldoende scoort dient zij vervolgens ook de link
mogelijk te maken naar de meer emotionele gevoelens van de klant door aan het product
of de dienst emotionele waarden toe te voegen. Combinatie van een instrumentele en
emotionele positionering heeft twee belangrijke voordelen:
Zij levert betere mogelijkheden tot het vinden van onderscheidende kernwaarden
omdat concurreren op bijvoorbeeld alleen kwaliteit niet onderscheidend is
Zij biedt de sterkste mogelijkheden om een relatie met de klant op te bouwen
omdat de klant wordt aangesproken op zowel het hoofd als het hart
SBU: Strategische businessunit. Geconcentreerd rondom n productgroep

Een marktafbakening op het niveau van een SBU vindt op vergelijkbare wijze plaats als
bij de missie: aan de hand van de dimensies producten, doelgroepen en behoeften. Er
zijn verschillen tussen het ondernemingsniveau en het SBU-niveau:
Aangezien marketingplannen op het niveau SBUs worden opgesteld, zal de
marktdefinitie op het SBU-niveau zo concreet mogelijk moeten zijn, terwijl in de
missie wat vagere aanduidingen gebruikt kunnen worden.
De markt van een SBU zal per definitie smaller zijn dan die van de onderneming:
de opstelling van alle marktdefinities van de SBUs zal in theorie overeenkomen
met de marktafbakening van de hele onderneming
Het definiren van de behoefte van de afnemer is van direct invloed op de breedte van
de concurrentie.
Product-marktexpansiematrix van Ansoff:

Lehmann & Winer onderscheiden vier niveaus mbt concurrentie:

1. Productvormconcurrentie
Concurrentie tussen merken die zijn gericht op hetzelfde marktsegment
2. Productcategorieconcurrentie
Concurrentie tussen producten met vergelijkbare eigenschappen
3. Generieke concurrentie
Producten die tegemoetkomen aan dezelfde behoeften van een consument
4. Budgetconcurrentie
Concurrentie om het geld van de consument

Hoofdstuk 3
Een doelstelling is datgene wat een manager wil bereiken: een gewenst resultaat. Het
formuleren van een doelstelling heeft 2 functies:
Ten eerste dient het binnen de onderneming als leidraad voor wat men bereiken
wil.
Een tweede functie van een doelstelling is dat het een instrument is in het
planningsproces: een doel is een norm voor het beantwoorden van de vraag of
een strategie geslaagd is of niet.
Een doelstelling dient aan vier eisen te voldoen: (procter & Gamble, SMUR)
Specifiek (tijdsaanduiding)
Meetbaar (meetbare variabelen)
Uitdagend (niet te lage doelstellingen)
Realistisch (mogelijk zijn doelstelling te behalen)
Bij de keuze van doelen kan de door Kaplan & Norton ontwikkelde methode van de
Balanced Scorecard (BSC) behulpzaam zijn. Maatstaven: (blz 90 BSC)
Financile doelen
Deze doelen kunnen luiden in termen van winst, brutomarge, cashflow etc.
Afnemersgerichte doelen
Marketingdoelstellingen: afzet, klanttevredenheid, klantentrouw etc.
Interne doelen
Effectief en efficint functioneren. De doelen hierbij hebben betrekking op
efficiency en personeel.
Innovatiedoelen
Klantentrouw heeft 2 dimensies:
Gedragsdimensie
Emotionele dimensie
De BSC heeft als voordelen dat er een sluitend plannings- en controleproces is, en dat de
motivatie van de managers om de doelen te halen wordt vergroot. De BSC is daardoor
een belangrijk instrument bij de implementatie van strategien.
Problemen:
Het vereist een ver en in detail doorgevoerd informatie- en controlesysteem: elke
maatstaf moet kunnen worden gekwantificeerd en daarvoor moeten veel en
gedetailleerde gegevens worden verzameld
Flexibiliteit: indien tussentijds mocht blijken dat bepaalde doelen niet zullen
worden gehaald en dit als zodanig door het management wordt geaccepteerd,
zouden eigenlijk alle maatstaven moeten worden geactualiseerd
Tussen de soorten doelen en de niveaus zijn relaties. (BLZ 93). Als er geen meetbare
doelstellingen uit eerdere fasen beschikbaar zijn, beperkt deze fase zich tot het kiezen
van die variabelen die men wil gaan analyseren: dus een keuze van een of enkele van de
categorien en niveaus en de specifieke variabelen daarbinnen.
Een gedetailleerde resultatenanalyse is met name zinvol voor de categorie klantgerichte
maatstaven. De mate van detail bij de analyses van klantgegevens hangt af van de
beschikbaarheid van gegevens. Dagelijkse gebruiksgoederen: fast moving consumer
goods ofwel fmcgs.
Analyse van afzetontwikkelingen:
Marktontwikkelingen
Analyse merken fabrikant
Analyse concurrenten

Positie merken fabrikant en concurrenten

Afzetontwikkelingen bij retailers

Een instrument dat bij de marktaandeelanalyse behulpzaam kan zijn, is de Parfitt-Collinsanalyse. Daarbij wordt het marktaandeel van een merk gesplitst in 3 componenten:
Penetratiegraad
Het percentage huishoudens dat het product ooit gekocht heeft
Percentage herhalingsaankopen
De mate waarin na aankoop van een merk datzelfde merk weer wordt gekocht
Verbruiksintensiteitsindex
De mate waarin kopers van het merk meer of minder van de betreffende
productgroep gebruiken
De Parfitt-Collins-analyse wordt vaak gebruikt in combinatie met bekendheidsmetingen.
De volgende vier kengetallen zijn dan relevant:
1. Awareness
2. Consideration set
3. Trial
4. Repeat
Het identificeren van sterktes en zwaktes heeft als belangrijkste doel een mogelijk
concurrentievoordeel te vinden. D&W hebben het begrip concurrentievoordeel opgesplitst
in 3 componenten:
Bronnen van voordelen
Sterke punten op ondernemingsniveau . Vaardigheden en middelen
Positionele voordelen
Een hogere waarde voor de afnemers en lagere relatieve kosten
Betere resultaten
Tevredenheid en merktrouw
Om haar concurrentievoordeel te behouden moet de onderneming dus de betere
resultaten gebruiken voor versterking van de sterke punten.
D&W delen de methoden in op basis van twee criteria: het element van het
concurrentievoordeel waarop de methode betrekking heeft, en/of de methode
concurrentie- of afnemersgeorinteerd is (zie blz 98)
Op ondernemingsniveau hebben de sterktes vooral betrekking op functionele gebieden.
De kernbekwaamheden van een onderneming worden in dit verband vaak aangeduid als
core competences. Mogelijke sterktes en zwaktes van de diverse functionele gebieden in
een onderneming:
Innovatie
Productie
Financieringsmogelijkheden
Management en organisatie
Personeel
Marketing
Meten sterktes en zwaktes binnen elk van de gebieden kan dmv: analyse van de
financile positie of doorlichting van de organisatie.
Met betrekking tot de analyse van de financile positie van het product en de
onderneming volstaan we met de opmerking dat de financile ratios kunnen worden
berekend en geanalyseerd. Dit zijn:
Liquiditeit
Vermogensstructuur
Activiteiten
Winstgevendheid

Voor het doorlichten van de organisatie kan men bijvoorbeeld gebruikmaken van het
schema van Aaker: mensen, structuur, strategie, systemen en cultuur.
Een marketingaudit is een onafhankelijke doorlichting van alle marketingactiviteiten in de
onderneming of in de SBU. Voor het uivoeren van een marketingaudit moet men een
checklist gebruiken (zie blz 102)
Benchmarken is het vergelijken van de eigen prestaties met die van de concurrenten.
Drie van de door D&W genoemde middelen hebben hierop betrekking:
Een analyse van de inzet van middelen van concurrenten en wat die inzet oplevert
Een kostenanalyse van concurrenten
De ervaringscurve van de concurrenten
Een vergelijking van de middelen en kosten van de concurrent met die van de eigen
onderneming geeft inzicht in de eigen sterkte of zwakte op dit vlak. Indien er sprake is
van relatief hoge kosten, zal het moeilijk zijn om op dit punt een concurrentievoordeel te
behalen.
Inzicht in sterktes en zwaktes op merkniveau verkrijgt een manager voor een belangrijk
deel uit de afnemersanalyse. Het gaat erom te weten hoe de klant tegen het merk
aankijkt (attitudes). In het kader van het waardedenken is het hanteren van een
klantperspectief bij de sterkte-zwakte analyse relevant. Op deze plaats zijn met name de
metingen van de percepties van belang.

Hoofdstuk 4
Afnemersanalyse = marktonderzoek = onderzoek waarbij bij (potentile) klanten
informatie wordt verzameld.
Afnemersonderzoek kan met verschillende doelen worden gebruikt volgens Malhotra:
Exploratief: kwalitatief onderzoek
Beschrijvend: kwantitatief onderzoek
Causaal/verklarend: kwantitatief onderzoek aangevuld met experimenten en/of
statistisch correlatieonderzoek
Ferell deelt de afnemersanalyse in aan de hand van de 6 ws:
1. Wie zijn onze huidige klanten?
2. Wat doen onze klanten met onze producten?
3. Waar kopen onze klanten onze producten?
4. Wanneer kopen onze klanten onze producten?
5. Waarom en hoe kiezen onze klanten onze producten?
6. Waarom kopen potentile klanten onze producten niet?
Vier gebruikssituaties of doelen van de afnemersanalyse:
1. Gebruik voor segmentatie en doelgroepkeuze
2. Gebruik als basis voor sterkte-zwakte onderzoek en
merkpositioneringsbeslissingen
3. Gebruik ter controle van behaalde resultaten en effectmeting van
marktinstrumenten
4. Gebruik bij de identificatie van concurrenten
Met een segment wordt bedoeld: een groep (potentile) klanten. Onderzoek naar
segmenten sluit aan op de eerste dimensie van de marketingstrategie: de keuze van de
doelgroep (targeting). Een groep klanten kan worden beschouwd als segment, indien
voldaan is aan de volgende voorwaarden:
Homogeen binnen segment
Heterogeen tussen segmenten
Voldoende omvang

 Meetbaar/identificeerbaar
Bereikbaar
Inzicht in deze voorwaarden kan alleen worden verkregen met kwantitatief onderzoek.
Dit onderzoek komt erop neer dat eerst van een groot aantal mensen een grote
hoeveelheid gegevens wordt verzameld, waarna gezocht wordt naar groepen
consumenten die voldoen aan de hiervoor genoemde eisen (segmenten).
De segmentatieanalyse valt uiteen in drie fasen: (blz 113)
1. verzamelen van de gegevens
Eerst probeert men door middel van bijvoorbeeld diepte-interviews en
groepsdiscussies met afnemers zoveel mogelijk inzicht te verkrijgen in de
motivaties, attitudes en het gedrag van de afnemers. Daarbij dienen voor
consumentenmarkten gegevens te worden verzameld over 3 categorien
segmentatievariabelen:
- persoonsgebonden variabelen
- categoriegebonden variabelen
- merkgebonden variabelen
Laatste 2 worden gedragsvariabelen genoemd.
2. analyse van de gegevens
Uit de verzamelde gegevens moeten segmenten worden gedestilleerd:
- voorwaartse segmentatie = a priori segmentatie. Men deelt afnemers in op babis
van algemene kenmerken.
- achterwaartse segmentatie = segmentatie op basis van gedragsverschillen
(benefit segmentation)
3. beschrijven van de segmenten
Voor elk gevonden segment wordt vervolgens een profiel opgesteld op basis van
de scores op de onderzochte variabelen.
De 7 segmenten zijn:
1. Traditionele burgerij
2. Moderne burgerij
3. Convenience georinteerden
4. Opwaarts mobielen
5. Ontplooiers
6. Kosmopolieten
7. Postmaterialisten
Een algemene segmentatie kan voor beschrijvende doeleinden op zich goed gebruikt
worden maar een verklaring van en voor het eigen merk kan soms beter met eigen
segmentatieonderzoek worden gevonden.
Segmentatie is een belangrijk onderwerp in de marketingliteratuur, omdat het een
kwantitatief onderwerp is waarnaar dus veel empirisch methodisch onderzoek kan
worden gedaan.

Hoofdstuk 5
Belangrijkste doelen van de bedrijfstakanalyse:
Inzicht krijgen in de kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak
Inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisaties
opereert
Aan het begrip concurrentie kunnen twee betekenissen worden gegeven:
De mate van mededinging (wedijver, concurrentiestrijd in een markt: hoe hard
wordt er op een markt gestreden om de gunst van de afnemers, met andere
woorden hoe intens is de concurrentie?
De concurrenten: de verzamelnaam voor alle concurrenten van de onderneming

Door deze twee verschillende betekenissen bestaat een concurrentieanalyse uit twee
onderdelen:
Een analyse van de intensiteit van de concurrentie op een markt; dit onderdeel
van de concurrentieanalyse valt onder de bedrijfstakanalyse
Een analyse van het gedrag van individuele concurrenten; aangeduid als
concurrentenanalyse
2 verschillen hiertussen:
De bedrijfstakanalyse is een concurrentieanalyse op macro (en meso) niveau,
terwijl de concurrentenanalyse is op te vatten als een concurrentieanalyse op
microniveau.
Bij de concurrentenanalyse gaat het om analyse en voorspelling van het gedrag
en de reacties van concurrenten. Bij de bedrijfstakanalyse wordt gekeken naar de
concurrentiekrachten op een markt.
2 doelen van de bedrijfstakanalyse:
Inzicht krijgen in de aantrekkelijkheid van de markt
Inzicht krijgen in kansen en bedreigingen vanuit de bedrijfstak
Het inzicht krijgen in mogelijke kansen en bedreigingen is een logisch onderdeel van de
SWOT-analyse.
In een bedrijfstakanalyse worden alle mogelijke factoren onderzocht die van invloed zijn
op de marktaantrekkelijkheid. Deze factoren kunnen als volgt in worden gedeeld:
Macro-omgevingsfactoren
Factoren waarop de diverse aanbieders op een markt niet of nauwelijks invloed
kunnen uitoefenen.
Geaggregeerde marktfactoren
Factoren die betrekking hebben op de marktvraag en die direct de
aantrekkelijkheid van een markt bepalen.
Bedrijfstakstructuurfactoren
Factoren die de intensiteit van de concurrentie op een markt bepalen.

Bij de analyse van de macro-omgevingsfactoren moeten de volgende aandachtspunten

centraal staan:
Kans of bedreiging
Continue analyse
Environmental scanning: het continu aftasten van de omgeving
Voorspellen en scenarios
Een alternatief plan dat behoort bij het pessimistische scenario: contingency plan
Productlevenscyclus:
Introductiefase
Groeifase
Volwassenheidsfase
Verzadigingsfase
Teruggangsfase
Tussen de volwassenheidsfase en de verzadigingsfase is de meeste winst. In de groeifase
wordt er gericht op marktpotentieel. In de verzadigingsfase wordt er groei gezocht in het
afpakken van afzet van de concurrenten of door middel van innovatie.
Conjunctuurgevoeligheid doet zich met name voor bij luxegoederen.
Bedrijfstakstructuurfactoren zijn die factoren die de intensiteit van de concurrentie op
een markt bepalen. Een sterkte concurrentie leidt tot verhoogde marketingsactiviteit en
verhoogt zo de kosten; daadoor is de gemiddelde winstgevendheid van ondernemingen
naar verhouding laag.
Porter legt een relatie tussen de bedrijfstakstructuur en concurrentiestrategien. Hij acht
5 factoren (competitive forces) van invloed op de concurrentiestructuur in een
bedrijfstak.

Externe factoren:
Dreiging van nieuwe aanbieders
Dreiging van substituut-producten
De macht van leveranciers cq afnemers
Interne factoren:
Het aantal aanbieders
De mate van productdifferentiatie

De concentratiegraad van de aanbieders

Samenwerking binnen een markt

Voor een onderneming die overweegt tot een markt toe te treden, zijn hoge
toetredingsdrempels uiteraard negatieve factoren. Daarentegen geldt voor
ondernemingen die reeds op een markt actief zijn dat hoge toetredingsdrempels een
positieve factor vormen, omdat daarmee de dreiging van nieuwe toetreders beperkt is.

Hoofdstuk 6
In een concurrentenanalyse wordt naar afzonderlijke concurrenten gekeken. Kansen die
de onderneming kan verwachten, dienen vooral te worden gezocht in de zwakke punten
van de concurrenten. Deze bieden aanknopingspunten voor eigen concurrentievoordelen.
Doelstellingen van een concurrentenanalyse:
Inzicht krijgen in de sterke en zwakke punten van concurrenten
Inzicht krijgen in het toekomstige gedrag van concurrenten
Bij het uitvoeren van een concurrentenanalyse kan de onderneming twee invalshoeken
kiezen:
Concurrenten worden gezien als rivalen
Concurrenten worden gezien als toekomstige samenwerkingspartners
Het idee dat een concurrent een toekomstige partner kan zijn, ligt in de lijn van de
toenemende aandacht voor relatiemarketing. Christopher spreekt in dit verband van
relatiemarketing op macroniveau: het onderhouden van relaties met concurrenten.
Relatiemarketing op microniveau heeft dan betrekking op relaties met afnemers.
In een concurrentenanalyse kunnen 5 fasen worden onderscheiden:

Hoofdstuk 7
Consumenten lijken steeds kritischer te worden en ook steeds meer prijs te stellen op
gemak: dan is een concurrentievoordeel te behalen door een goede kanaalstrategie (bv
als onderdeel van operational excellence). En een goede relatie met leveranciers kan een
basis zijn voor hoge kwaliteit die past bij product leadership.
Bij het inzetten van het marktinstrument distributie (of kanaalstrategie) moeten er 3
soorten beslissingen worden genomen:
De keuze van de distributie-intensiteit
Keuze van het distributiekanaal
Het management van het distributiekanaal
Een distributieanalyse vindt plaats op 3 aggregatieniveaus:
Macroniveau
De gehele distributiekolom.
Mesoniveau
De positie van merken binnen n niveau en met name binnen de groep
detaillisten.
Microniveau
Afzonderlijke distribuanten
Distributiestructuur op macroniveau heeft 2 dimensies:
Het aantal niveaus in de distributiekolom (verticaal: lengte van het kanaal)
Het type tussenschakels binnen n niveau (horizontaal: breedte van het kanaal)
Lengte van het kanaal 2 mogelijkheden:
Directe levering
Geen gebruik van intermediairs
Indirecte levering
Wel gebruik van intermediairs
Het gebruik van internet maakt het op relatief eenvoudige wijze mogelijk om direct
contact met klanten te leggen. Intermediairs worden uitgeschakeld (disintermediation).
Een dergelijke strategie past uitstekend binnen de waardestrategie customer intimacy.

Distributiestructuur op mesoniveau komt de rol van de groothandel en retailers aan bod.

De distributie-intensiteit van een merk heeft betrekking op de positie binnen n niveau
in het distributiekanaal. Om deze reden wordt de analyse van de distributie-intensiteit tot
een analyse op mesoniveau gerekend. Om de positie in het distributiekanaal te meten
worden doorgaans de volgende maatstaven gebruikt:
Ongewogen distributie: het percentage winkels waar het merk verkrijgbaar is
Gewogen distributie: het marktaandeel in de productgroep van de winkels waar
het merk verkrijgbaar is
Voor de berekening van de grootte van de winkels waarin men ligt bestaat de volgende
maatstaf: de selectie-indicator. Dit is de gemiddelde omzet in de productcategorie bij de
winkels waar het eigen merk aanwezig is, gedeeld door de gemiddelde omzet in de
productcategorie bij alle winkels waar merken uit de productcategorie worden
aangeboden.
Voor een meting van de positie van het merk binnen de winkels waar het merk aanwezig
is, kan men de maatstaf omzetaandeel gebruiken. Dit is het marktaandeel van het merk
binnen de winkels waar het aanwezig is. Marktaandeel: gewogen distributie x
omzetaandeel.
Een andere indicator voor de positie van het merk vormt de schappositie. De hoeveelheid
kan worden uitgedrukt in facings: het aantal zichtbare producten. Het aantal facings is
vaak gerelateerd aan het marktaandeel: hoe groter het merk hoe meer facings door de
detaillist worden gegeven.

Hoofdstuk 8
5 vormen van innovatie:
Productinnovatie: streven naar technologische innovaties om nieuwe betere
producten te produceren.
Diensteninnovatie: op een betere manier relaties met klanten proberen aan te
gaan
Kosteninnovatie: Om een lagere prijs mogelijk te maken zal er vooraal in het
totale productieproces regelmatige vernieuwing nodig zijn.
Gemaksinnovatie: verbeteringen in het verlagen van de andere kosten van
klanten
Emotie-innovatie: Innovatie in het versterken van emotionele waarden van het
merk.
Het managen van kennis is essentieel: kennis moet zoveel mogelijk worden ontwikkeld,
bijgehouden en gedeeld. Bij kennismanagement gaat het om:
Het ontwikkelen en up-to-date houden van expliciete kennis
Het ontwikkelen en up-to-date houden van complexe vaardigheden
Het bespreekbaar maken van hoe medewerkers over producten, klanten en
andere relevante zaken denken
Het stimuleren en onderhouden van een leer- en innovatiecultuur
Kennismanagement kent twee sporen:
It-spoor: informatietechnologie
Menselijk spoor: stimuleren van leren in de organisatie
Een SWOT-analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) is een analyse
waarbij op basis van een koppeling van sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en
bedreigingen anderzijds strategische keuzes worden gemaakt.
Relatieve sterke en zwakke punten zijn vast te stellen door de absolute sterktes en
zwaktes (interne analyse) te vergelijken met die van de concurrenten.

Fasen in de SWOT-analyse:
Kernpunten situatieanalyse:
- samenvatting en selectie: conclusies uit kwalitatief en kwantitatief
marktonderzoek
- formuleren visie op omgeving en kernprobleem
Keuze waardestrategie
- beoordeling van elk van de waardestrategien op huidig niveau, haalbaarheid
uitblinken en aansluiten bij kansen
Innovatieve marketingstrategieontwikkelingen
- vanuit SWOT-matrix brainstormen over mogelijkheden
- samenvatten in 3 alternatieven
Selectiecriteria per alternatief
- passendheid
- haalbaarheid
- resultaten en risicos

Als het in een onderneming om financile doelstelling gaat, is een veelgebruikt eenvoudig
criterium: de terugverdienperiode: hoe snel zijn de nu benodigde investeringen
terugverdiend?
Een wat geavanceerde manier om alternatieven te vergelijken is de
aandeelhouderswaardeanalyse (ofwel shareholder value analysis), een methode om de
contante waarde van een strategie vast te stellen. Een voordeel van de
aandeelhouderswaardeanalyse is dat de financile verwachtingen van een strategie in
n kengetal worden samengevat.

Hoofdstuk 10
Marketingdoelstellingen zijn doelstellingen waarvoor het functionele gebied marketing
primair verantwoordelijk kan worden gesteld. Deze doelstellingen kunnen op
verschillende niveaus worden geformuleerd: op ondernemings-, businessunit- en
productniveau. Marketingdoelstellingen worden uitgedrukt in maatstaven die betrekking
hebben op: marktaandeel of afzet, en/of winst.
De verantwoordelijkheid voor de keuze van de marketingdoelstellingen voor producten
ligt op SBU-niveau. Dit vormt dan ook de kern van de SBU-strategie: de gewenste
posities van merken/producten binnen de SBU. De keuze van de marketingdoelstelling
hangt af van:
De aantrekkelijkheid van segmenten
De fase in de productlevenscyclus
De concurrentie
Ondernemingsdoelstellingen en ondernemingsstrategien
Financile middelen
Lange termijn doelstellingen
De belangrijkste reden om de markt op te splitsen in groepen is dat de verschillende
mensen verschillende voorkeuren hebben; op deze manier kan wellicht een hogere
winstgevendheid worden behaald dan indien men verschillende groepen met dezelfde
strategie benadert. In de praktijk worden bij segmentatie vrijwel altijd verschillen in het
aanbod (product) gehanteerd. Naast assortimentsbeslissingen kan segmentatie ook
consequenties hebben voor de andere marktinstrumenten:
Uitsluitend variatie in instrument product
Variatie in product en prijs
Variatie in product, prijs en promotie
Variatie in alle vier de marktinstrumenten (product, prijs, promotie en plaats)

Marktsegmentatie: het opdelen van de markt in kopersgroepen die wellicht verschillende

producten en andere marketingmixstrategien vereisen.
Marktdoelgroepen: het bepalen van de kenmerken op basis waarvan men de
aantrekkelijkheid van elk segment wil vaststellen.
Productpositionering: het vinden van een duidelijke plaats van het product.

Voor het selecteren van marktsegmenten worden drie mogelijke segmentatiestrategien

genoemd:
Geconcentreerde marketingstrategie ofwel focus- of nichestrategie
Selectieve marketing
Volledige marktdekking
Loyaliteitsprogrammas zijn programmas waarbij de marktinstrumenten zodanig worden
ingezet dat klanten direct beloond worden voor trouw aan het merk. Daarmee vergroot
de aanbieder de binding van de klant met het merk en verkleint hij daarmee de kans dat
de klant switcht naar een concurrent. Van een echt loyaliteitsprogramma is pas sprake
als trouw werkelijk wordt beloond. In de praktijk worden de volgende maatstaven voor
klantentrouw gehanteerd:
Klantperiode
De cumulatieve aankoophoeveelheid

Hoofdstuk 11
Per marktinstrument moet de onderneming twee soorten beslissingen nemen:
Beslissingen over de doelstelling
Beslissingen over de tactiek (operationele beslissingen): beslissingen voor de
korte termijn
Een belangrijk nadeel van het achterwege laten van instrumentdoelstellingen is dat niet
kan worden nagaan of de verschillende instrumentstrategien effectief zijn geweest. Voor
het formuleren van marktinstrumentdoelstellingen gelden dezelfde vier eisen als voor
ondernemings- en marketingdoelstellingen: het bevatten van een tijdsaanduiding,
kwantitatief geformuleerd, uitdagend en realistisch.
Een product kan fysiek zijn, maar ook een dienst, personen, plaatsen, organisaties of een
idee.
Productkwaliteit: de mate waarin de eigenschappen/waarden/voordelen van het product
aansluiten bij de wensen en verlangens van afnemers in de doelgroep. Een andere
kwantificeerbare productdoelstelling kan liggen op het vlak van klachten: men zou een
bepaald maximaal aantal of percentage klachten als doelstelling kunnen formuleren.
Productbeslissingen:
Productmixbeslissingen
Beslissingen op dit niveau hebben betrekking op de samenstelling van de
productmix, dus op de investeringen in SBUs en productlijnen ->
ondernemingsstrategie
Productgroepbeslissingen
De beslissingen op dit niveau hebben betrekking op de samenstelling van de
productgroep. De keuze van het aantal merken/producten binnen een
productgroep wordt voor een belangrijk deel bepaald door de marketingstrategie:
de doelgroepkeuze en de gewenste positionering -> merkmanagement
Productinstrumentbeslissingen
Beslissingen over individuele merken/producten. Het betreft 4 beslissingen,
namelijk over:
- merkelementen: naam, logo en design
- productontwikkeling en productverbetering
- verpakking
- dienstverlening
Een maatstaf die direct door de prijs wordt benvloed en door Leeflang als
prijsdoelstelling wordt genoemd is prijsbeleving: welke houding wenst men dat degenen
die zich in de doelgroep bevinden moeten aannemen ten aanzien van de hoogte van de
prijs van het product?

Prijsbeslissingen:
Prijsbeleid
Hierbij gaat het om het omschrijven van beleidsregels met betrekking tot de prijs.
In het prijsbeleid worden zaken vastgelegd als:
- de verhouding van de prijs tov concurrenten
- regels over het eventueel reageren op prijsveranderingen van concurrenten
- de mate waarin prijspromoties worden gebruikt
Prijsstrategien
Dit betreft langetermijnbeslissingen met betrekking tot de prijs. Het gaat hierbij
concreet om beslissingen over:
- prijzen van producten in een productlijn
- prijsafspraken met distribuanten
- Nieuwe producten. Skimming hanteert in het begin een hoge prijs om deze in de
loop der tijd te laten zakken. Penetratiestrategie begint men met een lage prijs
die na verloop van tijd wordt verhoogd.
- bestaande producten
Vaststelling van de prijs
De definitieve prijsbepaling vindt plaats op basis van:
- kosten
- markt
- prijzen van concurrenten
- prijsbeleid en de prijsstrategien
- overige factoren, zoals psychologische prijsgrenzen
Er bestaan diverse methoden om onderzoek te doen naar de prijsgevoeligheid van
producten:
Causale methoden
Dit is het analyseren van tijdreeksen van verkopen en prijs mbv regressieanalyse
Conjunct meten
Aan respondenten wordt gevraagd een aantal producten te rangschikken naar
voorkeur
Gabor-Granger-methode
Bij deze methode wordt op basis van een aantal rechtstreekse vragen over
aankoopbeslissingen en prijzen een prijsgevoeligheidscurve van een product
afgeleid
De Brand Price Trade Off (BPTO) methode
Hierbij moeten respondenten bij bepaalde prijzen een keuze maken uit enkele
merken. Daarna wordt de prijs van het gekozen merk verhoogd en moet de
respondent weer een nieuwe keuze maken, waarna van dat merk de prijs wordt
verhoogd etc.
Prijsacceptatieonderzoek
Hierbij worden aan mensen vragen gesteld over welke prijzen zij goedkoop, duur,
te goedkoop of te duur vinden. Daarna kan een acceptabele prijsrange worden
bepaald
Methode van de prijsacceptatieonderzoek is het meest eenvoudig. Nadeel hiervan is dat
de respondenten min of meer rechtstreeks wordt gevraagd de prijsgevoeligheid aan te
geven. Zon sterke focus op de prijs los van andere producteigenschappen kan van
invloed zijn op de betrouwbaarheid van de uitkomsten.
De doelstelling van het instrument distributie luidt in termen van verkrijgbaarheid: In
welke mate en waar moet het product verkrijgbaar zijn teneinde degenen die zich in de
doelgroep bevinden in de gelegenheid te stellen het product te verkrijgen?
De verkrijgbaarheid bevat twee elementen: een kwantitatieve (mate waarin) en een
kwalitatieve (waar).

De onderneming moet twee distributiebeslissingen nemen:

De voorkeur voor distributiekanalen bepalen
Het management van de distributiekanalen
Voor het bepalen van de voorkeur voor distributiekanalen gaat het om 5 elementen:
Aantal kanalen
Aantal niveaus ofwel de lengte van het kanaal
Type tussenschakel
Intensiteit van een tussenschakel
Schappositie
2 distributiestrategien:
Push-strategie
Het product wordt door de kanalen heen gedrukt (kortingen)
Pull-strategie
Het product wordt door het kanaal heen getrokken (reclame)
Een fabrikant moet de tussenschakels zien als samenwerkingspartners, waardoor een
gezamenlijke inspanning ontstaat en de distributiestructuur een effectief
concurrentiemiddel wordt. In branches waarin de macht van distribuanten
geconcentreerd is wordt vaak gekozen voor accountmanagement: een zodanige
organisatiestructuur dat afzonderlijke personen bij een fabrikant verantwoordelijk wordt
gesteld voor de relatie met en verkopen aan n klant. Category management: breedte
van een productgroep afstemmen op de wensen van de distribuant.
Electronic Data Interchange (EDI) is een systeem waarbij computers van ondernemingen
die handel met elkaar drijven, worden verbonden om langs elektronische weg
documenten uit te wisselen. Gebruik van EDI kan dus tot belangrijke kostenbesparingen
leiden.
Samenwerking tussen een fabrikant en een distribuant wordt aangeduid met de term
ECR (Efficient Consumer Response): een strategie waarbij op zo efficint mogelijke wijze
in samenwerking tussen fabrikant en distribuant wordt ingespeeld op de wensen van de
finale afnemers. In deze strategie worden de volgende beslissingen op elkaar afgestemd:
Breedte van het assortiment van de fabrikant en de detaillist
Productie en distributie door de fabrikant en voorraden en bestellingen bij de
distribuant
Promotionele acties
De stappen die moeten worden genomen om tot de uitvoering van de
marketingcommunicatie te komen, duiden we aan als het communicatieplanningsproces.
De adverteerder heeft de primaire taak om een communicatiedoelgroep en propositie te
kiezen, en om communicatiedoelen en een bijbehorend budget vast te stellen: aan wie
willen we iets gaan vertellen?
Een andere indeling van een de doelgroep is een indeling in de volgende categorien
dimensies:
Strategische dimensies
Feitelijke gebruik van het merk/product
Creatieve dimensies
Feitelijk betrekking op de klantwaarden: de redenen van merkgebruik
Mediadimensies
de algemene kenmerken van de doelgroep (lifestyle)
Als imago en identiteit overeenkomen, is er geen communicatieprobleem. Als er
verschillen zijn, is het de taak van communicatie om het imago bij te sturen. De manier

waarop beide vragen worden uitgewerkt, hangt af van het niveau van klantwaarden dat
in de productcategorie van belang is. Gaat het vooral om:
Instrumentele waarden
Eindwaarden
Instrumentele waarden: Voor het kiezen van de propositie (boodschap van de
communicatie) in een campagne maakt procter gebruik van de zogeheten Admap:
Wat doet/gebruikt de doelgroep nu? Currently do
Wat denkt de doelgroep nu? Currently think
Wat moet de doelgroep denken? Future think
Wat moet de doelgroep doen? Future do
Eindwaarden: abstracte producteigenschappen: perceptual mapping.
Een communicatiedoel is een gewenst communicatie-effect. Communicatiedoelstellingen
zijn een hulpmiddel in het communicatieplanningsproces. Communicatiedoelen hebben te
maken met resultaatmeting. Effectonderzoek houdt in zijn algemeenheid in dat gezocht
wordt naar een oorzakelijke relatie tussen een inputvariabele (communicatie) en een
outputvariabele (communicatiedoel).
Franzen ontwikkelde de Reclame Respons Matrix. Dit heeft te maken met de
communicatiedoelstellingen en meetbare variabelen. Franzen stelt dat bij
effectiviteitonderzoek drie niveaus moeten worden onderscheiden:
Reclame-input
Output op individueel niveau
Psychische reclamerespons, psychische merkrespons en merkgedragsrespons
Effecten op marktniveau
Vaststellen van het communicatiebudget kan dmv:
Percentage van de omzet
Sluitpost
Een vergelijkbaar aandeel als de concurrentie
Op basis van doelstellingen en taken
Bij de opdrachtverlening wordt gebruikgemaakt van een briefing: een omschrijving van
wat wordt verwacht van het communicatieadviesbureau.
Creatie is het bedenken van een leuke manier om de boodschap aan de doelgroep te
vertellen. Executie is het uitwerken van het concept en het ontwikkelen van de verdere
campagne. Een goed concept moet voldoen aan drie eisen:
Het is onderscheidend
Het is lang houdbaar en breed toepasbaar
Het past logisch bij de categorie of het merk
In de praktijk doen zich bij creatieve ideen, de volgende problemen voor:
Het creatieve idee heeft geen natuurlijke link met het merk of met de boodschap
Goede creatieve ideen worden overboord gegooid vanwege vermeende wear out
(uitgewerkt)
Er zijn 3 vormen van pretesten: vooraf testen van bv reclame:
Kwalitatief testen van een ontwerp voor een reclame-uiting: concepttest
Kwalitatief testen van een volledig ontwikkelde reclame-uiting: kwalitatieve
pretest
Kwantitatief testen van een volledig ontwikkelde reclame-uiting: kwantitatieve
pretest

Pretesten heeft de volgende belangrijke beperkingen:

Geen werkelijke omstandigheden
Slechte voorspellende waarde
3 niveaus van communicatiemiddelen:
Merkelementen: merknaam, logo en design
Communicatie-instrumenten: reclame, winkelcommunicatie, persoonlijke verkoop,
direct-marketingcommunicatie, public relations, beleveniscommunicatie en
promoties
Media: tv en tijdschriften
Het totale communicatiebudget moet over de communicatie-instrumenten worden
verdeeld, waarna elk instrument in detail wordt uitgewerkt en uitgevoerd. Het gewicht
dat elk van de instrumenten krijgt, wordt bepaald door:
De specifieke eigenschappen van elk van de instrumenten
Het type product/markt
De keuze voor een push- of pull-strategie
De fase in het koopproces waar de belangrijke problemen liggen
De fase in de productlevenscyclus
Factoren die de mediakeuze bepalen zijn:
Bereik
Communicatievermogen
Contactfrequentie
Kosten