Upravljanje Projektima

Lekcija 1 - ta je projekat
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: ta je projekat?......................................................................................................3
Istorijat razvoja discipline Upravljanja projektima............................................................3
Definisanje projekta......................................................................................................... 5
Ciljevi projekta..................................................................................................................6
Vrste projekata prema metodama upravljanja projektima...............................................7
Vrste projekata prema nainu planiranja i izvoenja.......................................................8
Vrste projekata u odnosu na upravljanje razvojem........................................................10
Vrste projekta s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima.................................... 12
Potreba za upravljanjem projektima.............................................................................. 13
Linost, tim i sistem upravljanja projektom................................................................... 14
Klasifikacije sektora informacionih tehnologija.............................................................. 16
IT projekti i upravljanje realizacijom softverskih projekata............................................ 18
Uvod-ta je projekat Vebe......................................................................................... 19
Zakljuak: ta je projekat?.............................................................................................21
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: ta je projekat?
Uvod: ta je projekat?
ta je projekat?
Ovo pitanje e se ponavljati tokom kursa mnogo puta i, verovatno, i posle uspeno
savladanog kursa. Da li je to zbog kompleksnosti odgovora, definicije projekta. Ne, vrlo uskoro
e se pokazati da to i nije misterija i da je relativno lako definisati projekat, ali ne i tako
lako uraditi projekat. Upravo zato, ovo pitanje predstavlja poetak, enigmu, stalnu temu i
konano razreenje kursa. Kako problem koji nas okupira reiti organizovanim aktivnostima,
kao projekat koji, ako se njime upravlja na odgovarajui nain, moe dovesti do razreenja
tog problema? Da li se svaka naa aktivnost moe podvesti pod neki projekat? Svedoci
smo preterane upotrebe ovog pojma, svako radi neki projekat, svata se naziva projektom:
izgradnja infrastrukture, lansiranje rakete u svemir, razvoj novog aviona, ali i snimanje filma
i medijska promocija, pa i stvaranje karijere i odlazak na odmor ... Cilj ovog kursa jeste da
se shvati kompleksnost i jedinstvenost poduhvata koji moemo nazvati projektom i ijom
realizacijom moemo upravljati specijalizovanom menadment disciplinom koja se naziva
"upravljanje projektom". [1]
Cilj predmeta Upravljanje projektima (UP) je sticanje znanja i vetina za upravljanje
projektima.
Predmet ine sledee nastavne teme: (1) Uvod: ta je projekat?; (2) UP: definicija, koncepti,
sistemski pristup; (3) Ciklus razvoja sistema UP Rane faze: Identifikacija problema, Iniciranje
projekta, Ugovaranje projekta; (4) Osnove planiranja i logiki okvir projekta; (5) Osnove
planiranja projekta i osnove tehnike mrenog planiranja; (6) Mreno planiranje i PDM; (7)
PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT; (8) Predvianje trokova i budetiranje projekta; (9)
Upravljanje rizikom u realizaciji projekta; (10) Kontrola realizacije projekta; (11) Informacioni
sistem za UP; (12) Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta; (13) Organizaciona
struktura i finansiranje projekta; (14) Projektni tim: Uloge, odgovornosti i autoriteti na
projektu, reavanje konflikata; (15) Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije.
Glavni praktini deo predemeta je izrada projekta: svaki student treba da realizuje jedan
projekt kojim treba da pokae svoju spremnost da primeni steena znanja u upravljanju
konkretnim projektom. Projekat definiu zajedno student i profesor, kako bi se izabrala tema
koja najvie odgovora aktivnostima studenta. Vrlo je znaajno da student uradi projekt, jer on
najbolje pokazuje stepen razumevanja i sticanja znanja na predmetu.
Konano, rezultat ovog predmeta za studenta treba da budu steena teorijska i praktina
znanja i vetine za samostalno upravljanje projektima
Pozicioniranje kursa Upravljanja projektima, Uvod: ta je projekat?
Cilj je da studenti shvate sadraj predmeta Upravljanje projektima.
Istorijat razvoja discipline Upravljanja projektima

Kratak pregled istorijata razvoja discipline upravljanja projekatima i pozicioniranje kursa
Upravljanja projektima.
|LearningObject|4
Uvodne napomene
Ovo je Objekat Uenja u okviru Oblasti znanja Operacionog Menadmenta: UP-Upravljanje
Projektima, Jedinice znanja OR - Organizacija projekta i Rukovoenje, Nastavne teme: Uvod:
ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate znaaj projekata u razvoju civilizacije.
Istorijat razvoja discipline Upravljanja projektima
Menadment jeste relativno mlada disciplina, ali projekti, veliki i mali, predstavljaju prolost,
sadanjost i budunost civilizacije. Dovoljno je pogledati nau kulturnu zaostavtinu neto
drugaijim oima. Na primer, u treem milenijumu pre Hrista, u Egiptu, radnici koji su
gradili Veliku, Keopsovu piramidu, u trenutku kada su ugradili zadnji kamen na njegovo
mesto, sigurno su morali da se oseaju ponosno jer su izgradili jedno od najveeg dela
oveanstva. Dan danas je vei deo tehnologija koje su razvili i koristili egipani nepoznat
savremenom oveku, a rezultati primene tih tehnologija su pravo udo. Nisu raspolagali
sofisticiranom mainerijom, ali su bili u stanju da prevezu Nilom, njih 100.000, vie od
2.300.000 kamenih blokova, koje je 40.000 zidara i radnika na izgradnji piramide ugradilo u
tu udesnu graevinu. Svaki kamen je postavljen do sledeeg sa tanou od 0.04 ina, a
povrina osnove koja je pokrivala 13 akri, odstupala je od eljenog nivoa manje od 1 ina!
Kakav je to projekat bio!
Ovaj monumentalni poduhvat postaje jo vee udo kada se posmatra iz perspektive XXI
veka, ako se prethodno navedenim injenicama doda da su sa 40.000 zidara i drugih radnika
na podizanju piramide iveli i vie od 150.000 ena i dece. Sve njih je trebalo negde smestiti
i hraniti, jer su takvi, javni radovi, bili esencijalni za ouvanje radno sposobnog stanovnitva
zaposlenim, nahranjenim i plaenim za obavljeni posao.
Izgradnja Velike piramide je ono to se danas naziva "projekat velikih razmera". Svedoci
smo velikog broja takvih projekata u istoriji civilizacije, koji su zahtevali angaovanje velikog
broja ljudi i veliku kompetentnost i umee upravljanja. Primera radi, velika organizaciona
sposobnost i liderske osobine moraju da se pripiu Mojsiju, koji je organizovao egzodus
Jevreja iz Egipta. On je, pri tome, uradio veliki posao na selekciji, treningu, organizaciji ljudi
i delegiranju autoriteta. Solomon je, pored osobina velikog vladaoca, imao i sposobnosti
menadera, koji je izveo vie velikih graditeljskih projekata. Koristei svoje bogatstvo i fenike
zanatlije, sedam godina gradio je Hram u Jerusalimu, a posle toga jo 13 godina gradio je svoj
dvorac. Pri tome je zaposlio vie od 30.000 Izraelaca da obaraju drva i uvoze ih iz uma u
Libanu. I to je bilo pre skoro 3000 godina! Kakav projekat!
Sa kasnijim civilizacijama, posebno Grcima i Rimljanima, broj projekata koji su zahtevali
intenzivno planiranje i organizaciju znaajno se uveao. Te civilizacije su uvele planiranje
ulica, snabdevanje vodom i izgradnju kanalizacije. Da bi ubrzali svoja osvajanja ali i trgovinu,
Rimljani su konstruisali mreu puteva po celoj Evropi. Civilizacija renesansne Evrope izvela je
ureivanje vodotokova, izgradnju kanala, brana i luka. irenjem religije, izgradnja hramova,
manastira, crkvi, damija i
ogromnih katedrala, dopisuje se na listu velikih projekata.
Otkriem elektriciteta i industrijalizacijom, projekti koje pokree ovek sve su kompleksniji.
Izgradnja auto-puteva, hidro i termo elektrana, metroa, fabrika i sl. postaje svakodnevica. U
skorije vreme, istraivanje i instalacija velikih komunikacionih sistema, sistema za odbranu,
transport i informacionih tehnologija jo su uveale ve kompleksne projektne aktivnosti.
Koliko bude postojalo oveansto, postojae i projekti. Budui projekti liie na prole.
Razlikovae se po naporima i sve naprednijim tehnologijama. Tunel ispod kanala Laman
i meunarodna svemirska stanica, predstavnici su najnovijih velikih projekata tunel je
zahtevao ogromne resurse, a graen je decenijama. Izgradnja i funkcionisanje meunarodne
svemirske stanice zahtevaju nove tehnologije, od kojih neke tek treba da se razviju!
|LearningObject|5
Definisanje projekta
Karakteristike po kojima se moe razlikovati projekat od ne-projektnih aktivnosti. Definicija
projekta i opte karakteristike projekata.
Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate pojam projekta.
Definisanje projekta
Primeri velikih projekata iz istorije civilizacije, ukazuju na viemilenijumsko ovekovo
angaovanje na velikim poduhvatima. Postavlja se pitanje zato se ba te aktivnosti nazivaju
projektima, a ne i neke druge, kao na primer etva, plaanje putarine, i slino?
ta je projekat? Na ovo pitanje e se dati odgovor kasnije, sada se navode karakteristike koje
garantuju da je to projekat, odnosno, po tim karakteristikama moe se razlikovati projekat od
ne-projektnih aktivnosti. Te karakteristike se odnose na namenu, kompleksnost, jedinstvenost,
nepoznatost, rizik, privremenost i ivotni ciklus aktivnosti:
Projekat zahteva definisanje jedinstvene namene, rezultata, koji se uobiajeno iskazuje u
pojmovima kao to su trokovi, raspored, performanse;
Svaki projekat je jedinstven, to podrazumeva da se uradi neto drugaije od onog to je pre
raeno.
ak i u rutinskim poslovima, kao to je izgradnja kue, pojavljuju se razlike u terenu,
pristupu, tritu rada, javnim uslugama, lokalnim servisima i sl. Projekat je aktivnost
jedinstvena u vremenu, koja nikada ne moe da se ponovi na isti nain;
Projekti su privremene aktivnosti.
To je ad hoc organizacija ljudi, materijala i opreme okupljena da se realizuje cilj, uglavnom u
okviru odreenog vremenskog perioda. Jednom kada se cilj realizuje, organizacija se rasputa
ili rekonfigurie da zapone rad na realizaciji sledeeg cilja, na novom projektu.
Projekti briu organizacione barijere, jer zahtevaju vetine i talente iz razliitih organizacionih
delova i od vie profesija.
Kompleksnost projekta esto potie od kompleksnosti naprednih tehnologija, koje kreiraju
meuzavisnosti zadataka i izazivanju nove i jedinstvene probleme;
Poto se svaki projekat razlikuje od onih prethodno izvedenih, time se ukljuuje nepoznatost.
To obuhvata nove tehnologije, a organizaciju koja izvodi projekat uvodi u znaajnu
neizvesnost i rizik;
Organizacija koja izvodi projekat uvek stavlja neto na kocku, reskira, jer neke aktivnosti
mogu dovesti do neuspeha projekta, to moe da prouzrokuje propast organizacije ili nekih
njenih vrednosti;
Projekat je skup procesa koji ine aktivnosti na realizaciji ciljeva.
Tokom tih procesa projekat prolazi kroz faze koje se zovu ivotni ciklus projekta. Zadaci,
ljudi, organizacija i drugi resursi, sve se to menja prelaskom projekta iz jedne faze u drugu
fazu. Organizaciona struktura i troenje resursa rastu sa svakom novom fazom, dostiu svoj
vrhunac i zatim opadaju do kompletiranja i zavravanja projekta.
|LearningObject|6
Navedene karakteristike uvode nas u definiciju projekta:

Projekat je vremenski ogranien poduhvat kreiranja jedinstvenog proizvoda, procesa ili nekog
drugog rezultata, i on je:
Vremenski ogranien Svaki projekat ima konaan poetak i zavretak!
Jedinstven Ponavljanje projekata ne umanjuje elemente originalnosti u svakom od njih!
Progresivno elaboriran Realizuje se u koracima i nastavlja po delovima!
Opte karakteristike projekta su:
projekti su jedinstveni i neponovljivi procesi,
projekat ima konkretne ciljeve koje treba postii,
projekat je vremenski ogranien,
projekat zahteva resurse za svoju realizaciju (novac, opremu, materijal i ljude),
projekat zahteva koordinaciju u realizaciji, to znai da se projektom mora upravljati da bi se
uspeno realizovao.
Ciljevi projekta
Primarni aspekti projekta: drutveno-politiki, trino-ekonomski, ekoloki, tehnikotehnoloki. Definisanje ciljeva projekta.
Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate znaaj ciljeva projekata.
Ciljevi projekta
Prvi korak u potpunom definisanju projekta jeste razumevanje ciljeva projekta. Oni mogu biti
razliiti, i adaptirani su odgovarajuoj vrsti projekta. Ciljevi u globalu nisu nezavisni. Svi su
oni isprepletani implicitno i eksplicitno. Mnogo puta nije mogue zadovoljiti sve ciljeve. U tom
sluaju potrebno je dati prioritet ciljevima koji su strateki vaniji prema drugima koji to nisu.
Kod veine projekata, prilikom odreivanja njihovog cilja, moraju se uvaavati karakteristike
odreene vrste projekata. Svaki od projekata ima primaran odreeni aspekt, koji odgovara
njegovim svojstvima. Ti aspekti mogu biti:
drutveno-politiki,
trino-ekonomski,
ekoloki,
tehniko-tehnoloki.
Drutveno politiki aspekt prilikom odreivanja cilja projekta je izraen kod projekata
izgradnje novih industrijskih objekata u manje razvijenim podrujima i zemljama u razvoju i
projekata od "prestinog" nacionalnog znaenja.
Trino-ekonomski aspekt dominira kod projekata istraivanja i razvoja novih proizvoda,
osvajanja novih proizvoda i novih trita.
|LearningObject|7
Ekoloki aspekat je izraen kod projekata izgradnje nuklearnih elektrana, hemijskih proizvoda,
rafinerija, naftovoda itd.
Tehniko-tehnoloki aspekt preovladava kod projekata istraivanja novih proizvoda i novih
tehnologija, razvoja novih proizvoda, uvoenja novih tehnolokih procesa itd.
U okviru koncepta o upravljanju projektima, ciljevi projekta su izraeni kroz sledei stav:
"Jedan uspean projekat je onaj koji je zavren na vreme, u okviru predvienih budetskih
cena i prema tehnikim standardima koji zadovoljavaju korisnika".
Projekti koji se zavre na vreme e verovatno zadovoljiti sve ostale ciljeve projekta, dok
projekti koji kasne dovode do prekoraenja budetskih cena i drugih problema. Projekat
kota svakog dana, od prvog dana sve do konane isplate rauna dobavljaa. Ove cene su
rezultat trokova materijala, radne snage, utroenog vremena na projektovanju i proizvodnim
aktivnostima, cene upravljanja i administriranja. Cena projekta obuhvata i kamatne stope
(bankarski interes) ili cene drugih izvora finansiranja za velike projekte sa finansiranjem na
poseban nain.
Ako projekat nije zavren na vreme ugovora nije u mogunosti da izda fakturu i izvri
naplatu. Ako ugovora izbegava da izvri svoju obavezu, on za svaki dan kanjenja plaa
penale i tako poveava cenu kotanja. Dakle, svaki projekat mora biti efikasno i savesno
planiran od samog poetka i kritini zadaci moraju biti identifikovani. Neophodna je stalna
kontrola koja treba da obuhvati sve oblasti projekta i koja e omoguiti da se poslovi odvijaju
na vreme, kako ne bi dolo do kanjenja projekta, koje direktno utie na poveanje njegove
cene.
Kontrola cena se zasniva na podeli ukupnog projekta na vei broj delova kojima se moe
upravljati. Svaki deo posla postaje "radni paket" koji treba da bude procenjen, finansiran i
stoga pod kontrolom cena. Proces kontrole cena nije ni nalik kontroli termin plana. Mnogo je
tee direktno kontrolisati cene. Kontrola cena ukljuuje kontrolu cene rada, cene materijala
i opreme. Kontrola cene rada je uglavnom jedan od postupaka na kontroli termin plana.
Kontrola cena materijala i opreme se vri pre porudbina kroz postupak dobijanja konkretnih
ponuda i njihovo uporeivanje.
Svrha tanog i detaljnog izvetavanja o ceni kotanja je da se obezbede rana upozorenja
na opasne trendove, ostavljajui dovoljno vremena za korektivne aktivnosti. Ako je projekat
isporuen na vreme i u okviru predvienog budeta kupac e biti zadovoljan. Ali da bi bio
potpuno zadovoljan neophodno je da projekat zadovolji i njegove funkcionalne i estetske
zahteve. Da bi se ti zahtevi ispunili prvi korak je definisanje performansi. Tehniki kadar
utvruje koji su to ciljevi i zahtevi koje projekat treba da obezbedi, a da istovremeno
budu usklaeni sa ugovorenom cenom i termin planom. Sva tri cilja su interno povezana i
sprovoenje projekta treba da se vri tako da se utvreni standardi i koncepti projekta dre
na izabranom nivou. Osiguranje kvaliteta je vitalna funkcija u dostizanju performansi. Kao
i sa kontrolom vremena i cene, osiguranje kvaliteta mora da se protegne na sve one koji
uestvuju u realizaciji projekta.
Vrste projekata prema metodama upravljanja projektima

Vrste projekata prema metodama upravljanja projektima.
Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate i razlikuju vrsta projekata.
|LearningObject|8
Vrste projekata prema metodama UP

Projekti se mogu klasifikovati prema razliitim kriterijumima:
prema metodama UP
nainu planiranja i izvoenja
u odnosu na upravljanje razvojem
s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima
Ovde e biti rei o vrstama projekata prema metodama UP.

Postoje mnogobrojne vrste projekata, zasnovane na razliitim podelama. No, svaki projekat
bez obzira na vrstu i specifinosti, nosi odreen nivo rizika.
Mnogi projekti treba da se izvode prema predvienom vremenu a da pri tome obezbede
izvestan prethodno odreen nivo tehnikih i funkcionalnih performansi. Neki drugi projekti se
ne izvode zbog ostvarivanja profita, ve radi postizanja nekih irih drutvenih interesa. Takvi
su razvojni projekti.
Prema metodama upravljanja projektom mogu se identifikovati tri iroke kategorije projekata,
svaka sa svojim karakteristikama i zahtevima. To su:
1. Projekti za proizvodnju;
2. Graevinski, inenjering, petrohemijski, rudarski i drugi projekti koji zahtevaju spoljnu
organizaciju;
3. Upravljaki projekti.
Svaka od navedenih vrsta projekata zahteva upravljanje budetom i vremenom i svaki
ima svoj konaan cilj koji treba postii. Da bi se postavljeni ciljevi dostigli neophodno je da
projekat proe odreene faze, odnosno da se realizuju odreeni procesi, a to su:
iniciranje,
planiranje,
realizacija,
monitoring i kontrola, i
zavretak
Vrste projekata prema nainu planiranja i izvoenja

Vrste projekata prema nainu planiranja i izvoenja.
Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Vrste projekata prema metodama UP
prema metodama UP
|LearningObject|9

Ovde e biti rei o vrstama projekata prema nainu planiranja i izvoenja.
Postoje razliite vrste projekata. Oni se mogu razlikovati prema duini trajanja, cilju projekta,
nainu i lokaciji izvoenja kao i prema ulozi kod reavanja problema sredine koja aktivira
projekat. Projekti se u poslovnim sistemima izvode da bi se postigli odreeni ciljevi, tako da
je kod odreivanja vrste projekta taj aspekt najznaaji. Tako se u odnosu na nain planiranja i
izvoenja, i shodno tome postizanja cilja zbog kojeg se aktiviraju, projekti dele na:
deterministike, i
stohastike.
Projekat u toku svog ivotnog veka prolazi kroz odreene faze i to:
fazu koncipiranja, u kojoj se postavljaju ciljevi projekta i to sa svih aspekata: tehnikog,
ekonomskog, trinog, drutvenog-politikog i ekonomskog;
fazu definisanja, u kojoj se planiraju aktivnosti, a u skladu sa predvienim aktivnostima
moe doi do dopunjavanja strukture ciljeva;
fazu izvoenja, u kojoj dolazi do realizacije projekta, i, konano
fazu zavravanja, u kojoj se obavljaju zakljune aktivnosti na predaji rezultata naruiocu,
finaliziranje materijalnih, finansijskih i drugih obaveza relizatora, finansijera, naruioca i
korisnika rezultata projekta.
Deterministiki projekti su oni, kod kojih se u skladu sa napred navedenim, u prvim
fazama (koncipiranja i definisanja) odreuje struktura ciljeva. To su projekti kod kojih su ciljevi
odreeni unapred, to znai da e se najverovatnije projektom ostvariti planirani rezultat.
Postoji i izvestan stepen rizika vezan za postizanje oekivanog cilja, i on je vezan za fazu
izvoenja projekta, jer se njeni elementi ne mogu potpuno predvideti u fazi koncipiranja i
definisanja.
"Deterministiki projekat je projekat kod kojeg se na osnovu prethodno programiranog
namenskog konanog cilja projekta u prvim fazama najpre postavlja struktura internih i
eksternih namenskih i objektnih ciljeva u svim kriterijima odreenja i sa svih aspekata i na taj
nain stvaraju se uslovi za planiranje strukture aktivnosti".
Deterministiki projekti se uglavnom realizuju, to kod stohastikih projekata nije sluaj.
Deterministiki projekti su napr. projekti izgradnje nove fabrike, projekti izgradnje novog
autoputa, novog hidroenergetskog objekta itd. Poto su ovi projekti deo ireg poslovnog
sistema, to se njihovom realizacijom ostvaruju i ciljevi sistema iji su deo.
Cilj se kod ove vrste projekata postavlja u fazi koncipiranja. No u njoj je jo uvek mogua
promena koncepcije. U fazi definisanja ove mogunosti vie nema, jer projekat ve ima visok
nivo konkretizacije.
Kod deterministikih projekata, rizika neuspenosti projekta, na poetku izvoenja gotovo
da nema. Ako ga i ima, onda to nije rizik neuspenosti ve rizik buduih dogaaja u toku
izvoenja projekta.
Stohastiki projekti su oni kod kojih nema odreenog konanog cilja. Kod njih se najpre
definiu aktivnosti, a ciljevi se postavljaju prema rezultatima tih aktivnosti. Plan izvoenja
ovih projekata nije u potpunosti mogue odrediti. Takvi projekti se pojavljuju zbog projekta, a
ne zbog cilja koji nije unapred poznat, a koji se obino svodi na opstanak, rast i razvoj.
Oni obino imaju istraivako inovacijski karakter, neponovljivi su i predstavljaju izolovane
celine. Proces istraivanja je povezan sa rizikom. Postoji i veza izmeu rizika i vremena
istraivanja. Predvianja za krai vremenski period sigurnija su, i rizik je manji, i obrnuto. Tu je
mala opasnost da se postignuti cilj nee moi ekonomski iskoristiti.
Kod istraivanja nije mogue odrediti konani cilj, niti planirati fazu izvoenja, jer se tokom
istraivanja moe doi do rezultata koji e uticati na nastavak rada i puteve za njegov
|LearningObject|10
nastavak. Ti se dogaaji oznaavaju kao odluujui dogaaji. Oni se u stohastikim projektima

mogu planirati uz primenu raznih metoda i modela. Na taj nain se izraunava rizik izvoenja
ovih projekata.
Stohastiki projekti mogu imati i inovacijski karakter i mogu uticati na rast produktivnosti,
izmene konkurentske pozicije preduzea ili stvarati pretpostavku za rast i razvoj.
"Stohastiki projekat je projekat iji se konani cilj programira sa malo kriterijuma odreenja,
pa prema tome nije mogue sasvim odrediti strukturu ciljeva, a tek izvoenjem aktivnosti i
analizom saznanja u dogaajima odluke postepeno se realizira struktura ciljeva i time i svi
kriteriji namenskog konanog cilja, koji moe biti ak suprotan prvobitno programiranom
cilju".
I stohastiki projekti prolaze kroz fazu koncipiranja, definisanja, izvrenja i zavravanja. Dok
se kod deterministikih projekata cilj odreuje jo u fazi koncipiranja, kod stohastikih se u
ovoj fazi odreuje struktura ciljeva u odnosu na programirani eljeni cilj.
U fazi definisanja alternativno se postavlja struktura aktivnosti i rezultat ove faze je
stohastiki plan projekta.
U fazi izvoenja se odreuju naini izvoenja u skladu sa analizom odluujuih dogaaja.
Ukoliko se nastave radovi posle odluujueg dogaaja, to znai da je postignut podcilj u
strukturi ciljeva.
Rezultati stohastikih projekata mogu biti pozitivni i negativni, s obzirom na cilj i namenu. Kod
njih se, zapravo, dugo ne zna da li e biti postignut konani cilj ili nee.
Zadaci za vebu
Odgovorite sa "DA" ili "NE":
Projekti se u odnosu na nain planiranja i izvoenja, i shodno tome postizanja cilja zbog kojeg
se aktiviraju, dele na: deterministike, i stohastike. DA NE
Stohastiki projekti su oni, kod kojih se u skladu sa napred navedenim, u prvim fazama
(koncipiranja i definisanja) odreuje struktura ciljeva. To su projekti kod kojih su ciljevi
odreeni unapred, to znai da e se najverovatnije projektom ostvariti planirani rezultat.
Postoji i izvestan stepen rizika vezan za postizanje oekivanog cilja, i on je vezan za fazu
izvoenja projekta, jer se njeni elementi ne mogu potpuno predvideti u fazi koncipiranja i
definisanja. DA NE
Deterministiki projekti su oni kod kojih nema odreenog konanog cilja. Kod njih se najpre
definiu aktivnosti, a ciljevi se postavljaju prema rezultatima tih aktivnosti. Plan izvoenja
ovih projekata nije u potpunosti mogue odrediti. Takvi projekti se pojavljuju zbog projekta, a
ne zbog cilja koji nije unapred poznat, a koji se obino svodi na opstanak, rast i razvoj. DA NE
Vrste projekata u odnosu na upravljanje razvojem.

Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate i razlikuju vrste projekata.
|LearningObject|11

prema metodama UP
Ovde e biti rei o vrstama projekata u odnosu na upravljanje razvojem poslovnog sistema.
U cilju opstanka i usaglaavanja sa razvojem u privredi uopte, preduzee se i samo mora
razvijati. Razvoj sam po sebi oznaava kvalitativne promene u preduzeu, koje dovode
do poboljanja budueg poslovanja. On se uglavnom ostvaruje kroz procese istraivanja
i inovacijskim merama. Inovacioni proces omoguava prelaz poslovnog sistema iz jednog
stanja u drugo, kojim e se poboljati eksploatacija poslovnog sistema.
Razvoj poslovnog sistema se ostvaruje kroz konkretne projekte. Ciljevi projekata, se u skladu
sa tim, programiraju kao deo procesa razvitka poslovnog sistema.
Samo programiranje ciljeva oznaava postavljanje stratekih ciljeva za akcije kojima e se
osigurati rast i razvoj poslovnog sistema. U odnosu na programiranje razvoja mogue su tri
vrste projekata i to:
programski projekti,
delimino programski projekti,
ciljni projekti.
Programski projekti su takvi projekti kod kojih iz ciljeva programa proizilaze ciljevi projekta.
Oni su istovremeno i deterministiki.
Delimino programski projekti, su takvi projekti kod kojih postoji konaan cilj i znaajniji
parcijalni ciljevi - i oni predstavljaju osnovu za dopunu ili promenu programa. Dakle glavni
ciljevi su postavljeni deterministiki, a drugi se oekuju na osnovu rezultata aktivnosti. Na
taj nain ciljevi projekta u toku izvoenja popunjavaju program. Otuda i naziv delimino
programski projekti.
Delimino programski projekti se nazivaju i projektima provere programa. Njima se stie
osnova za proveravanje taktikih ciljeva programa razvoja.Na bazi taktikih ciljeva koji su
obuhvaeni programom razvoja,poinje realizacija programa razvoja. S postizanjem konanih
ciljeva projekta poinje eksploatacija objekta projekta.
Ciljni projekti su oni kod kojih su ciljevi projekta osnova za postavljanje programa. Oni
pripadaju kategoriji stohastikih projekata. Ciljni projekti su istraivako razvojni projekti i
izvode se s namenom da se na naunim dostignuima ostvari program razvoja. Program
razvoja nije statian, nego se neprekidno mora prilagoavati internim i eksternim dogaajima.
Da bi se prilagoavanje ostvarilo neophodno je proveriti da li program razvoja odgovara
s obzirom na ciljeve i uticaj okoline poslovnog sistema. Ciljni projekti u industrijskim
preduzeima mogu biti: istraivaki projekti, projekti istraivanja i razvoja proizvoda,
istraivanja i razvoja tehnologije, projekti sanacije itd.
Dakle, projektni pristup programiranja razvoja zahteva da se povee upravljanje i voenje
projektom sa ukupnim upravljanjem i voenjem poslovnim sistemom.
Projektni pristup programiranju razvoja poslovnog sistema definie se kao: "kontinuirani
proces odreivanja svrha i stratekih ciljeva razvoja poslovnog sistema, proces oblikovanja i
izvoenja ciljnih projekata kojima se dobiva nauna osnova za postavljanje taktikih ciljeva u
programu razvoja poslovnog sistema, te oblikovanja i izvoenja programskih projekata kojima
se program razvoja realizira postizanjem interne i ekspertne namene eksploatacije objekata
ovih projekata.
|LearningObject|12
Zadaci za vebu
Delimino programski projekti su takvi projekti kod kojih iz ciljeva programa proizilaze ciljevi
projekta. Oni su istovremeno i deterministiki. DA NE
Programski projekti, su takvi projekti kod kojih postoji konaan cilj i znaajniji parcijalni ciljevi i oni predstavljaju osnovu za dopunu ili promenu programa. DA NE
Ciljni projekti su oni kod kojih su ciljevi projekta osnova za postavljanje programa. DA NE
Vrste projekta s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima

Vrste projekata s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima
Uvodne napomene
ta je projekat?
Cilj
Vrste projekata s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima.
prema metodama UP
Ovde e biti rei o vrstama projekata s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima.
Dinamika izvoenja projekata moe biti razliita. Ona zavisi od mnogih faktora kao to su:
potreba za rastom i od intenziteta rasta, od mogunosti poslovnog sistema, od rezultata
istraivanja i razvoja, kao i od organizacionih i resurskih mogunosti. Zato je potrebno izvriti
podelu projekata s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima na:
jednokratne projekte,
projektne procese.
Jednokratni projekti su takvi projekti koji se samo jednom pojavljuju u poslovnim
sistemima. Oni su jedinstveni i po svom nainu izvoenja. To su npr. investicioni projekti
izgradnje novog pogona, nove fabrike, kompjuterskog informacionog sistema itd. Jednokratni
projekti mogu biti deterministiki i stohastiki - u odnosu na strukturu postavljenih ciljeva i
aktivnosti.
Osnovne karakteristike jednokratnih projekata su:
struktura ciljeva je sloena,
struktura aktivnosti odgovara nainu izvoenja radova koji se razlikuje od projekta do
projekta,
jednokratni projekti se izvode sa ciljem da se obezbedi namena projekta koja e imati
poseban znaaj za poslovni sistem,
|LearningObject|13
objekti projekta odgovaraju posebnoj nameni projekta i razlikuju se od objekata u kojima se

odvija tekui proizvodni proces,
ovi projekti su vremenski ogranieni,
da bi se definisali ovi projekti zahtevaju posebna struna znanja,
izvoenje projekta se razlikuje od tekueg obavljanja radova,
voenje projekta zahteva posebnu upravljaku strukturu i obino se organizuje za vreme
trajanja projekta.
"Jednokratni projekti, su oni projekti koji su s obzirom na namenu i objekat od jedinstvenog
znaenja za poslovni sistem i u tom se sistemu pojavljuju nerepetitivno te zahtevaju projektno
voenje po principu nestalne odnosno privremene projektne organizacije".
Projektni procesi su projekti koji se pojavljuju vie puta i slini su po nainu izvoenja.
Projektni proces pojavljuje se u mnogim preduzeima. Taj proces mogu initi projekti uvoenja
novih proizvoda, projekti izgradnje pojedinih objekata (npr. stambenih objekata) itd.
Projektni proces moe se sastojati od deterministikih ili od stohastikih projekata. Ukoliko se
sastoji od deterministikih projekata, onda se organizuju po pravilima koja vae za planiranje
deterministikih projekata, i obrnuto.
Osnovne karakteristike projektnog procesa su:
oni se sastoje iz slinih ili tipskih projekata,
struktura aktivnosti u toku izvoenja projekta je slina, jer je uglavnom re o tipskom nainu
izvoenja i aktivnostima koje se u takvim slinim projektima ponavljaju,
na bazi terminiranja (odreivanja roka trajanja) projektnog procesa vri se i terminiranje
pojedinog projekta,
voenje projektnog procesa se organizuje tako da se obezbeuje voenje pojedinih projekata i
ono je povezano sa upravljanjem i voenjem itavog poslovnog sistema.
"Projektni proces ine po nameni i objektu slini projekti koji imaju i slian (tipski) proces
izvedbe, a udruene namene pojedinih projekata toga procesa od posebnog su znaenja za
poslovni sistem, pa se zbog repetitivnosti projekata zahteva projektno voenje po principu
stalne projektne organizacije".
Zadaci za vebu
Jednokratni projekti su takvi projekti koji se samo jednom pojavljuju u poslovnim sistemima.
DA NE
2. Projektni procesi su projekti koji se pojavljuju vie puta i slini su po nainu izvoenja. DA
NE
Potreba za upravljanjem projektima

Razlozi i motivi za upravljanje projektima.
Uvodne napomene
ta je projekat?
|LearningObject|14
Cilj
Cilj je da studenti shvate znaaj i potrebu za upravljanje projektima.
Potreba za upravljanjem projektima
oveanstvo je izvodilo projekte praktino od poetka svoje zabeleene historije. Meutim,
priroda projekata i uslovi u kojima su se izvodili, menjali su se neprestano. Mnogi moderni
projekti ukljuuju veliku tehniku kompleksnost i zahtevaju razliite vetine. Menaderi
su suoeni sa problemom integrisanja i upravljanja velikim organizacijama pod uslovima
ogranienih resursa, ogranienih vremena realizacije i neizvesnostima u okruenju. Da bi
izali na kraj sa kompleksnim aktivnostima i velikom neizvesnou, razvijene su nove forme
projektne organizacije i nove prakse upravljanja projektima.
Dva su znaajna primera kompleksnih aktivnosti koje su zahtevale specifine projektne
organizacije i upravljake prakse: Projekat "Menheten" (razvoj prve atomske bombe) i
"Misija izvianja" (sputanje vozila na povrinu Meseca i njeovo funkcionisanje i vonja
po meseevoj povrini). U davnini, projektni zahtevi su bili mnogo fleksibilniji: ako je
faraon trebao vie radnika na gradnji piramide, samo je bilo potrebno dovesti vie robova
i naterati vie naroda da doe na rad; ako je ponestalo novaca za zidanje katedrale u
srednjem veku, radovi su obustavljeni dok se nisu nali novi finansijeri.
Projekti "Menheten" i "Misija izvianja" nisu bili tako fleksibilni. Prvo, oba projekta su imali
vremensko ogranienje: "Menheten" je morao urgentno da se zavri, pre slinog poduhvata
koji su preduzeli nacisti. "Misija izvianja" je imala rok realizacije krai od tri godine i budet
limitiran na 150 miliona dolara, to je za oba resursa predstavljalo smanjenje na polovinu od
prethodnog eksperimenta koji je NASA izvela za sputanje na Mars. Zbog tajnosti, projekat
"Menheten" je bio limitiran na ogranien broj ljudi ukljuenih u njegovu relaizaciju. Oba
projekta su zahtevala izuzetan istraivako-razvojni rad, otkrivanje novih oblasti nauke i
tehnologije.
Projekti tog tipa predstavljaju stalni izazov za tradicionalne upravljake pristupe planiranju,
organizaciji, monitoringu i kontroli. Kao posebna oblast menaderske prakse, upravljanje
projektima je jo uvek nova ideja, a njene metode jo uvek velika nepoznanica veini iskusnih
menadera. Samo pre 40-50 godina, korienje metoda upravljanja projektima bilo je
ogranieno na mali broj projekata odbrane, konstrukcije aviona, graditeljstva. Danas,
upravljanje projektima se primenjuje u nizu industrija, delatnosti, organizacija. Originalno
razvijene i primenjene u tzv. velikim projektima, kompleksnim tehnolokim projektima kao
to je Svemirski program Apolo, koji je odveo oveka na mesec, tehnike i metode upravljanja
projektima su primenjive na svaku aktivnost projektnog tipa, bez obzira na veliinu ili
tehnologiju. Moderno upravljanje projektima je korisno, kao to je nekad bilo egipatskim ili
renesansnim graditeljima, tako i dananjim graevincima, inenjerima, sistem specijalistima
i menaderima.
Linost, tim i sistem upravljanja projektom

Znaaj i uloga menader projekta u upravljanju projektima. Znaaj i uloga projektnog tima u
upravljanju projektima. Znaaj i uloga sistema upravljanja projektom.
Uvodne napomene
ta je projekat?, Pod-teme: Upravljanje projektima: Linost, Tim, Sistem
|LearningObject|15
Cilj
Cilj je da studenti shvate znaaj menadera projekta i projektnog tima za upravljanje
projektima, kao i znaaj i ulogu sistema upravljanja projektom.
Linost, tim i sistem upravljanja projektom
Tri su kljune karakteristike koje razlikuju upravljanje projektima od ranih, tradicionalnih formi
menadmenta:
Menader projekta (Rukovodilac projekta);
Projektni tim;
Sistem upravljanja projektom
Menader projekta (Rukovodilac projekta)
Najvaniji element upravljanja projektom je menader projekta, ovek ije pojedinane
najvanije dunosti su da planira, upravlja i integrie radne napore uesnika na projektu
da realizuju projektne ciljeve. U brzo promenljivom okruenju to postaje sve tee i
komplikovanije, s obzirom na nove tehnologije, proizvodne metode, trokove, trita,
kao i zbog brojnih kljunih problema i odluka koje moraju da se procesiraju, a to je
praktino nemogue efikasno obaviti u tradicionalnim organizacionim hijerarhijama. U veini
organizacija, aktivnosti se realizuju u funkcionalnim linijama i vreme odziva na promene je
izuzetno dugo, odnosno, reakcija na promene je vrlo spora. U ulozi rukovodioca projekta
organizacija postavlja jednog oveka odgovornog za projekat, koji je potpuno posveen za
ostvarivanje projektnih ciljeva. Menader projekta koordinira napore u razliitim funkcionalnim
oblastima i integrie planove i kontrolie trokove i realizaciju akitivnosti i zadataka
Projektni tim
Upravljanje projektom je i povezivanje pojedinaca i grupa u jedinstven, kohezivan tim
koji deluje na ralizaciji zajednikog cilja. Verovatno vie od bilo kog ovekovog delovanja,
rad na projektu je timski rad. Rad na projektu se izvodi od vie ljudi, najee razliitih
profesija, funkcionalnih oblasti i organizacija, koji participiraju na mestu i u vreme kada je to
neophodno. U zavisnosti od projektnih zahteva za resursima, veliina i kompozicija tima moe
biti promenljiva, a tim se rasputa po zavretku projekta.
Menader projekta i projektni tim moraju da imaju raspoloiv i da koriste sistem za upravljanje
projektom. Ovaj sistem ine:
Organizaciona struktura,
Procesiranje informacija,
Procedure i prakse integracije vertikalnih i horizontalnih elemenata projektne orgranizacije.
Vertikalni elementi obuhvataju sve zadatke na projektu, a horizontalni elementi ukljuuju
funkcionalne jedinice i odelenja ukljuena u realizaciju projekta.
Sistem za upravljanje projektom obezbeuje integrativno planiranje i kontrolu. Integrativno
planiranje i kontrola se odnose na povezivanje svih vanih elemenata informacija koje se
odnose na (1) proizvod ili rezultate projekta, (2) vreme i (3) trokove rada i ostalih kljunih
resursa. Te informacije moraju biti raspoloive u svakom trenutku i svakoj fazi projekta.
Konano, integrativno planiranje i kontrola zahtevaju kontinualnu reviziju novih planova,
poreenje stvarnih rezultata sa planiranim, i predvianje ukupnog vremena i trokova na
kraju realizacije projekta kroz meupovezane evaluacije svih elemenata ovih informacija.
Kako se projekat pomera iz jedne faze u drugu, tako se pomeraju i zahtevi za resursima (rad,
oprema, novac) i organizacione odgovornosti. Sistem za upravljanje projektom obezbeuje
sredstva za:
|LearningObject|16
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Identifikaciju zadataka,
Identifikaciju zahteva za resursima i trokovima,
Uspostavljanje prioriteta,
Planiranje i inoviranje rasporeda aktivnosti,
Monitoring i kontrolu zavrnog kvaliteta i performansi, i
Merenje performansi projekta.
Zadaci za vebu
1. Objasnite znaaj menadera projekta za uspeh u upravljanju projektima?
2. Objasnite znaaj i ulogu projektnog tima u upravljanju projektima?
3. Objasnite znaaj i ulogu sistema upravljanja projektom?
Klasifikacije sektora informacionih tehnologija

Klasifikacije sektora informacionih tehnologija.
Uvodne napomene
ta je projekat?, Pod-teme: Upravljanje IT projektima upravljanje projektima softverskog
inenjerstva
Cilj
Cilj je da studenti shvate specifinosti klasifikacija sektora informacionih tehnologija.
Informacione Tehnologije
Sektor informacionih tehnologija (IT) je u razliito definisan, to je posledica nemogunosti
postojeih standardnih stastistikih klasifikacija na nacionalnom i meunarodnom nivou
da prate brze promene karaktera IT proizvoda i usluga i IT firmi. Posebno, konvergencijom
raunarskih i telekomunikacionih tehnologija, ovi sektori se sve ee klasifikuju u jedan,
informaciono-komunikacioni (IKT) sektor. OECD pod IKT podrazumeva dve definicije:
1. Sektorski bazirana definicija IKT po ovoj definiciji, IKT je sektor koji obuhvata sledee
delatnosti Meunarodne Standardne Klasifikacije Industrija (ISIC International Standard
Industrial Classification, Revision 3):
Proizvodne delatnosti:
ISIC 3000 Proizvodnja kancelarijske, raunske i raunarske opreme,
ISIC 3130 Proizvodnja izolovanih ica i kablova,
ISIC 3210 Proizvodnja elektronskih cevi i drugih elektronskih komponenti,
ISIC 3220 Proizvodnja televizijskih i radio predajnika i ureaja za inu telefoniju i
telegrafiju,
ISIC 3330 Proizvodnja televizijskih i radio prijemnika, aparata za audio i video snimanje i
reprodukciju i pripadajuih proizvoda,
ISIC 3312 Proizvodnja instrumenata i ureaja za merenje, testiranje, navigaciju i druge
namene, izuzev opreme za kontrolu i upravljanje industrijskim procesima,
ISIC 3313Proizvodnja opreme za upravljanje industrijskim procesima;
Usluge koje se odnose na proizvode:
ISIC 5150 Prodaja na veliko ureaja, opreme i rezervnih delova,
ISIC 7123 Iznajmljivanje kancelarijskih ureaja i opreme (ukljuujui i raunare);
|LearningObject|17
Intelektualne usluge:
ISIC 6420 Telekomunikacije,
ISIC 7200 Raunarske i usluge u vezi sa raunarskim;
Definicija IKT bazirana na proizvodima ova definicija se bazira na CPC (Central Product
Classification) i harmonizovanom sistemu (HS Harmonised System), a razvija je Radna
grupa za indikatore informacionog drutva OECD-a (WPIIS Working Party on Indicators for
the Information Society).
Pored ovih, definiu se i klasifikacije oblasti istraivanja i razvoja u InformacionoKomunikacionim tehnologijama (vidi tabelu 1). Klasifikacija data u tabeli 1 izvedena je iz
projekta CISTRANA
Tabela 1: Klasifikacija istraivanja i razvoja u IKT

Saglasno potrebama studiranja na FIT-u, pod Informacionim Tehnologijama u ovom predmetu
podrazumevae se samo softversko inenjerstvo [3].
|LearningObject|18
IT projekti i upravljanje realizacijom softverskih projekata

Definicija i pojmovi u okviru IT projekata. Specifinosti upravljanja realizacijom softverskih
projekata.
Uvodne napomene
ta je projekat?, Pod-teme: Upravljanje IT projektima upravljanje projektima softverskog
inenjerstva
Cilj
Cilj je da studenti shvate specifinosti IT projekata i specifinosti upravljanja realizacijom
softverskih projekata.
IT projekti
Pod IT projektima, odnosno, projektima u oblasti Informacionih Tehnologija (IT) u ovom
predmetu, saglasno potrebama studiranja na FIT-u, podrazumevae se samo projekti
softverskog inenjerstva.
Da bi se izbegli eventualni pojmovni nesporazumi, daju se i sledee definicije koje e se
koristiti u okviru ovog predmeta [3]:
Sistemski inenjering u IT je razvoj i/ili izgradnja svih aspekata sistema zasnovanih na
raunarima, ukljuujui hardver, softver i inenjering procesa;
Softverski inenjering je deo sistemskog IT inenjeringa koji se odnosi na sve aspekte
proizvodnje softvera od specifikacije sistema do odravanja sistema kada on pree u fazu
korienja;
Softverski proces je skup aktivnosti iji je cilj razvoj novog i/ili nadgradnja postojeeg
softvera;
Model softverskog procesa je uproena, specifina forma prezenatacija softverskog
procesa;
Trokove softverskog inenjerstva ine, u gruboj proceni, 60% trokovi razvoja, a 40%
su trokovi testiranja, i to za softverske proizvode opte namene. Za softvere razvijene
za posebne namene / korisnike, trokovi nadgradnje / dodatnog razvoja esto nadmauju
trokove razvoja;
Atributi dobrog softvera su: funkcionalnost i performanse po zahtevu korisnika, da moe
da se odrava, da korisnik moe da se osloni na taj softver u radu i da je upotrebljiv;
Glavni izazovi sa kojima se suoava softversko inenjerstvo su: stalno poveavanje
diverziteta, skraivanje vremena za isporuku naruiocu i razvoj softvera kojem moe da se
"veruje".
Upravljanje realizacijom softverskih projekata
Upravljanje projektima razvoja softvera predstavlja posebnu disciplinu u okviru teorije i
prakse upravljanja projektima. Ova specifinost je posledica niza razloga vezanih za samu
delatnost softverskog inenjerstva, od kojih se izdvajaju sledea tri [3]:
Proizvod je "nevidljiv" (intangible). Rukovodilac projekta izgradnje neke zgrade ili aviona
moe, po zavretku projekta, da vidi rezultat svog rada: zgradu, avion. Svako kanjenje u
realizaciji tavkog projekta, opet je vidljivo zgrada nije zavrena, avion nije spreman za let.
Softver je potupno drugaiji proizvod ne moe se videti ni dodirnuti, pa ni progres u razvoju
|LearningObject|19
softvera ne moe da se vidi. Rukovodilac projekta razvoja softvera moe samo da se osloni na
odreenu dokumentaciju kojom se prati progres realizacije IT projekta;
Nema standardnih softverskih procesa. Inenjerske discipline sa dugom istorijom
deavanja, uglavnom imaju procese koji su oprobani, testirani, dokazani, i to je posebno
vano sa stanovita realizacije ali i edukacije novih ljudskih resursa u ovoj oblasti, dobro
su razumljive i strukturirane, tako da mogu da se prate, ue itd. Razvoj softvera, meutim,
razlikuje se od jedne do druge organizacije, od jednog do drugog tima. Pored svih pokuaja
da se identifikuju zajednike karakteristike pojedinih pristupa u razvoju softvera, jo uvek nije
mogue predvideti kada e odreeni softverski proces da izazove probleme u razvoju. Ovakve
situacije su posebno prisutne, kada je projekat razvoja softvera deo veeg inenjerskog
poduhvata;
Velik softverski projekti su, obino, "suvie jedinstveni poduhvati. Iako je
jedinstvenost jedna od generalnih osobina svakog projekta, uenje i iskustvo iz prolih
projekata u velikoj meri obezbeuje smanjenje rizika u realizaciji novih projekata u istoj
delatnosti (npr. izgradnja novog mosta). To, meutim, uglavnom, nije sluaj i sa softverskim
inenjerstvom, gde znaajno iskustvo rukovodioca projekta na realizaciji niza softverskih
projekata u prolosti, zbog velikih tehnolokih promena u informaciono-komunikacionim
tehnologijama, moe da predstavlja problem i prepreku za dobro voenje realizacije novih
softverskih projekata. Ukratko, nauene lekcije i iskustvo iz prethodnih softverskih projekata
esto ne mogu da se prenesu na nove softverske projekte, a esto mogu da navedu
menadera IT projekta i na pogrene odluke!
Sve ovo su razlozi da mnogi softverski projekti kasne u realizaciji, prevazilaze planirane
budete i odstupaju od planiranih rezultata. Softverski projekti su, obino, nove,
tehnoloke inovacije!
Konkretna posledica svega navedenog u ovom poglavlju razlog su da se za upravljanje
softverskim projektima formira poseban predmet i specifinosti softverskog inenjerstva
ugrade u ve formirano "telo" znanja upravljanja projektima [3], kao modifikacije i/ili
nadgradnja ve uspostavljenih procesa i aktinvosti upravljanja projektima.
Zadaci za vebu
Objasnite ta su projekti softverskog inenjerstva?
Navedite Vae miljenje s specifinostima projekata softverskog inenjeringa u odnosu na
projekte klasinih inenjerskih disciplina!
Uvod-ta je projekat Vebe

Uvod-ta je projekat Vebe.
Uvodne napomene
Ovo je Objekat Vebanja u okviru Oblasti znanja Operacionog Menadmenta: UP-Upravljanje
ta je projekat?
Cilj
Uz primere primeniti znanja steena na predavanju
Projekti Evrpopske agencije za rekonstrukciju koji su realizovani u Srbiji
1. Optina Aleksinac: Strateki plan za ekonomski razvoj optine Aleksinac
Cilj projekta: je podrka lokalnom ekonomskom razvoju optine Aleksinac kroz razvoj
Stratekog plana optine, ukljuujui dalji razvoj i reorganizaciju lokalne vlasti, poboljanje
|LearningObject|20
infrastrukture, ekonomije i razvoja saradnje sa predstavnicima graanskog drutva. U fazi

pripreme stratekog plana ekonomskog razvoja, optina Aleksinac planira da organizuje
intenzivne pregovore izmeu optinskih zvaninika, poslovnih ljudi i predstavnika nevladinih
organizacija, a uz posredovanje Inicijativa (lokalni partner u projektu) i eksperata iz optine
partnera iz EU. Deo sredstava e biti potroen i na nabavku kompjuterske i dodatne opreme.
Skuptina optine e dalje razviti i usvojiti niz lokalnih regulativa, koje e sadrati principe
moderne lokalne samouprave. Ove regulative e sadrati delove koji se odnose na promociju
razvoja malih i srednjih preduzea, poboljanje funkcionisanja lokalne vlasti, kao i na
poboljanje upravljanja na svim nivoima. Osnovna ciljna grupa projekta su optinski zvaninici
i zaposleni, dok e krajnji korisnici biti svi graani Aleksinca.
Rezultati: Optina Aleksinac planira da stvori uslove za bri lokalni ekonomski razvoj
kroz pripremu Stratekog plana razvoja optine, koji ukljuuje i preporuke za dalji razvoj
i reorganizaciju lokalne vlasti, poboljanje infrastrukture, ekonomije i razvoj saradnje sa
predstavnicima graanskog drutva. U izradu plana, u okviru fokus grupa bili su ukljueni
optinski zvaninici, poslovnih ljudi i predstavnici nevladinih organizacija, eksperati iz
partnerske EU optine, a plan je usvojila i Skuptina optine Aleksinac. Takoe, Skuptina
optine je razvila i usvojila niz lokalnih regulativa, koje sadrati principe moderne lokalne
samouprave, ukljuujui promociju razvoja malih i srednjih preduzea, poboljanje
funkcionisanja lokalne vlasti, kao i poboljanje upravljanja na svim nivoima. Tokom realizacije
projekta pri optini Aleksinac je otvorena i kancelarija za lokalni ekonomski razvoj. Optina
Aleksinac e nastaviti saradnju sa partnerom u oblasti lokalnog ekonomskog razvoja.
2. Optina Novi Beograd:
Projekat predvia rad na Lokalnom planu za pitanja omladine, kroz promovisanje najvanijih
vrednosti stabilnog drutva, kroz zajedniku akciju svih zainteresovanih lokalnih uesnika:
optine, lokalne NVO, medijia, kolski sistem, preduzea i gradske vlade. Ovaj projekat
e obuhvatiti est specifinih tematskih oblasti zdravstvo, obrazovanje, zapoljavanje,
mobilnost i ivotnu sredinu. Akcenat broure e biti na zloupotrebi droge i spreavanju
korienja droge u kolama. Da bi promovisala ovu ideju, optina Novi Beograd planira da u
tri kolska dvorita finansijski podri uvoenje digitalnog video nadzora. Optina e uz pomo
partnera iz EU pripremiti lokalni plan za pitanja omladine, koji e biti predstavljen i izloen
oceni javnog mnjenja, u organizaciji lokalnog partnera Inicijativa za demokratsku tranziciju
(DTI). Najvaniji planirani rezultat projekta bie otvaranje optinske kancelarije za omladinu,
jedinstvenu te vrste kod nas.
3. Otvorena kancelarija za mlade u optini Novi Beograd
U mesnoj zajednici 22, optine Novi Beograd otvorena je Kancelarija za mlade 14. jula
2006. Kancelariju su zajedno otvorili predsednik optine Novi Beograd, eljko Oegovi i
menader programa Exchange, Irina Slavkovi, uz prisustvo g. Radmile Bukumiri-Kati,
pomonika ministra za rad, zapoljavanje i socijalnu politiku, sektor za zapoljavanje, mladih
iz akih parlamenta, predstavnika institucija koje se bave problemima mladih, nevladinih
organizacija. Pored otvaranja specijalizovane kancelarije, projektomkoji je finansiran iz
programa Exchange predviena je i izrada Akcionog plana za rad sa mladima, poveanje
bezbednosti kroz uvoenje video nadzora u tri osnovne kole. Otvaranju kancelarije prethodilo
je ispitivanje potreba mladih Novog Beograda i serija rasprava i sastanaka u kojima su
uestvovali predstavnici akih parlamenata, nevladinih organizacija, republikih, gradskih i
optinskih institucija koje se bave mladima. Na tim sastancima bilo je obraeno vie oblasti
kao to su prevencija, obrazovanje, zapoljavanje, zatita ivotne sredine, a uesnici su dali
svoje predloge i idejna reenja za izradu nacrta kcionog plana ije se usvajanje oekuje posle
javne rasprave.
Rezultati: Tokom realizacije projekta pripremljen je Lokalni plan za pitanja omladine,
kroz promovisanje najvanijih vrednosti stabilnog drutva i kroz zajedniku akciju svih
zainteresovanih lokalnih uesnika: optine, lokalne NVO, medija, kolskog sistema, preduzea
i gradske vlade. Plan je usvojila Skuptina optine, a u skladu sa preporukama otvorena
|LearningObject|21
je i Kancelarija za mlade na ovaj nain stvoreni su organizacioni i tehniki preduslovi

za kontinuiran rad sa mladima. Za odrivost projekta i njegovu uspenu implementaciju
Optinsko vee je donelo odluku da je Kancelarija za mlade formalno-pravno u sastavu
Odeljenja za privredu i drutvene delatnosti Optinske uprave Gradske optine Novi Beograd.
U sklopu projekta optina Novi Beograd je u tri kolska dvorita uvela digitalni video nadzor.
Partneri planiraju da nastave saradnju u oblasti realizacije projekata.
Zakljuak: ta je projekat?
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj predmeta Upravljanje projektima - zakljuno razmatranje.
Zakljuak: ta je projekat?
ta je projekat?
Cilj ovog kursa je da shvatimo koje aktivnosti moemo da organizujemo kao projekat,
za iju realizaciju moemo i treba da iskoristimo znanja, tehnike i instrumente koje nudi
specijalizovana menadment disciplina "upravljanje projektom".
Lekcija 2 - Upravljanje projektom

definicija koncepti sistemski pristup
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Upravljanje projektom: definicija, koncepti, sistemski pristup............................... 3
Planiranje kao podproces menadmenta......................................................................... 3
Organizovanje kao podproces menadmenta.................................................................. 5
Voenje kao podproces menadmenta............................................................................ 8
Kontrola kao podproces menadzmenta............................................................................9
Odluivanje kao podproces menadmenta.................................................................... 10
Pregled definicija i kola menadmenta.........................................................................12
Pregled klasinih teorija menadmenta......................................................................... 13
Pregled bihejvioristikih teorija menadmenta.............................................................. 18
Pregled kvantitativnih teorija menadmenta................................................................. 20
Karakteristike projekta................................................................................................... 24
Karakteristike upravljanja projektom............................................................................. 25
TitlEvolucija upravljanja projektom................................................................................ 26
Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT projektom....................29
Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup Vebe........................... 30
Zakljuak: Upravljanje projektom: definicija, koncepti, sistemski pristup...................... 30
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Upravljanje projektom: definicija, koncepti, sistemski
pristup
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski
pristup.
Uvod: Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup
Sadraj teme Upravljanje projektom: definicija, koncepti, sistemski pristup su tri celine:
1. UP kao menadment disciplina - u okviru ove celine analiziraju se:
- osnovne funkcije menadmenta;
- osnovne kole menadmenta;
- mesto discipline UP u okviru menadmenta;
2. Projekat i UP - u okviru ove celine analiziraju se osnovne karakteristike discipline UP;
3. Evolucija UP i Evolucija upravljanja IT projektom - u okviru ove celine analiziraju se:
- nastanak i evolucija discipline UP;
- obuhvat oblasti i tema koje su predmet discipline UP;
- obuhvat oblasti i tema koje su predmet discipline upravljanja IT projektom.
Planiranje kao podproces menadmenta

Planiranje kao podproces menadmenta.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja OR - Organizacija projekta i Rukovoenje, Nastavne teme:
Upravljanje projektom: definicija, koncepti, sistemski pristup
Cilj
Cilj je da studenti shvate planiranje kao podproces menadmenta.
Planiranje kao podproces menadmenta
Podprocesi menadmenta
Menadment je proces upravljanja koji se sastoji iz etiri osnovna podprocesa:
1.Planiranje: Menaderi koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama;
2.Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili
ciljeve;
3.Voenje: Menaderi usmeravaju, motiviu i utiu na zaposlene da obave osnovne zadatke;
|LearningObject|4
4.Kontrola: Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima.

Odluivanje je podproces prisutan u sva etiri navedena podprocesa i zato se ne izdvaja
kao poseban, ali se izuava i posveuje mu se panja u istom nivou kao i planiranju,
organizovanju, voenju i kontroli!
Ovde e biti rei o organizovanju kao podprocesu menadmenta.
Planiranje
Planiranje je primarna faza menadment procesa. Planiranje je proces postavljanja ciljeva i
odreivanje adekvatnog toka akcije kako bi se oni postigli. Definie se i kao proces donoenja
upravljakih (planskih) odluka. Koje sve odluke menaderi donose? Pre svih to su ciljevi,
zatim politike, planove, strategije, programe, projekte, procedure i veliki broj drugih odluka.
Bitno je istai da sutina planiranja nije donoenje odluka. One su vode ka preuzimanju
akcija. Nedovoljni poznavaoci problematike planiranja i menadmenta obino konstatuju da
je planiranje donoenje planova!!! Plan je samo jedan od proizvoda procesa planiranja (nije ni
najvaniji).
Planiranje je formalizovana procedura koja rezultira integralnim sistemom odluka kako
bi se ostvarila eljena budunost. Pored toga to je planiranje jedna od funkcija procesa
menadmenta, ono je i nauna disciplina koja ima svoju metodologiju, koncepte i kategorijalni
sistem.
Menaderi definiu ta je potrebno da se uradi, kada, kako i ko to treba da uini. Menader
proizvodnje planira nain korienja kapaciteta, marketing menader planira nain
uvoenja novog proizvoda, kanale distribucije i cenu proizvoda, finansijski menader
izvore i alokaciju sredstava. Potreba za planiranjem postoji na svim nivoima organizacione
strukture, a izraenija je na viim nivoima zbog veeg uticaja na uspeh preduzea. Planovi
se mogu razlikovati po fokusu, formi, stepenu obuhvaenih detalja, vremenskom horizontu,
funkcionalnom podruju, pristupima. Slika 2. ilustruje hijerarhiju planova u preduzeu.
Planiranjem se dobija poeljna slika buduih okolnosti, uzimajui u obzir trenutno raspoloiva
sredstva, prola iskustva i brojne druge faktore.
Osnovne aktivnosti procesa planiranja su:
1.Definisanje ciljeva,
2.Opis sadanjeg stanja utvrivanje gapa izmeu sadanjeg stanja i ciljeva kako bi se
determinisali resursi i preduzele korektivne akcije,
3.Identifikovanje podsticaja i ogranienja identifikovanje faktora u internom i eksternom
okruenju koji utiu na ostvarivanje ciljeva,
4.Odreivanje akcija potrebno je alocirati vreme, ljude i novac na nain koji obezbeuje
ostvarenje razliitih ciljeva,
5.Faza ocene i kontrole.
Hirerarhija planova je sledea:
Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u odreenoj meri formalizovan napor
preduzea da uspostavi osnovnu svrhu poslovanja, ciljeve i strategije i razvije detaljne
planove za ostvarenje strategija.
Operativni planovi koji preciziraju detalje ostvarenja strategijskih planova.
Kod jednokratnih planova menader odluuje unapred koje e se akcije preduzeti u datoj
situaciji.
Program determinie glavne akcije da bi se ostvario cilj, ljude koji su za to odgovorni i
konkretan redosled faza.
|LearningObject|5
Projekat predstavlja sloen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ogranienim resursima u

odreenom periodu vremena.
Budet je finansijski plan koji obuhvata buduu alokaciju resursa na odreene programe i
aktivnosti u odreenom vremenskom periodu.
Permanentni planovi pomau menaderima da donesu odluke koje se ponavljaju.
Za usmeravanje akcija i parametara u okviru kojih se donose odluke slue poslovne politike.
Procedure pokazuju kako bi politike trebale da se sprovedu.
Pravila su unapred odreena uputstva za pravac delovanja.
Do '70-ih godina XX veka funkcionisalo je tradicionalno planiranje u kojem je osnovna
pretpostavka da su sve relevantne informacije dostupne na poetku procesa. Strategijski
pristup planiranju koristi nove informacije onda kad su one raspoloive.
Strategijsko planiranje je orijentisano na dui vremenski period (3-5 godina) i odnosi se na
preduzee u celini. U literaturi ne postoji opte prihvaena definicija strategijskog planiranja,
ali svakako postoje znaajne karakteristike koje ga diferenciraju od operativnog planiranja:
Odraava misiju preduzea,
Predstavlja okvir za svakodnevno operativno planiranje,
U osnovi je dugorono orijentisano,
Predstavlja osnovu za strategijsko razmiljanje i delovanje,
Uglavnom se vezuje za top menadment.
Znaaj planiranja se ogleda u sledeem:
Planiranje pomae anticipiranju rizika i neizvesnosti i omoguava adekvatno prilagoavanje.
Posebno je vano u kriznim situacijama, a pomae i u reavanju mnogih problema sa kojima
se preduzea suoavaju.
Omoguava sagledavanje zahteva trita i suoavanju sa konkurencijom,
Neophodno je radi koordiniranja aktivnosti.
Doprinosi poveavanju odgovornosti menadera.
Planiranje u najveoj meri od svih funkcija menadmenta doprinosi uspehu novog
preduzetnikog poduhvata. S obzirom da su resursi obino mali, planiranjem se spreavaju
vee greke. Takoe potrebno je da preduzetnik analizira eksterno okruenje, konkurenciju,
potencijalne kupce, kao i snage i slabosti novog posla. Planiranje novog poslovnog poduhvata
daje odgovore na sledea pitanja:
1.Koji e se proizvod proizvoditi?
2.Na kom tritu e se vriti plasman?
3.Kako e se posao pokrenuti?
4.Kako e se obaviti poslovanje?
5.Kako e se posao finansirati?
Preduzetnik potencijalnom investitoru prezentira poslovni plan.
Organizovanje kao podproces menadmenta

Organizovanje kao podproces menadmenta.
|LearningObject|6
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate organizovanje kao podproces menadmenta.
Organizovanje kao podproces menadmenta
1. Planiranje: Menaderi koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama;
2. Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi
ostvarili ciljeve;
3. Voenje: Menaderi usmeravaju, motiviu i utiu na zaposlene da obave osnovne zadatke;
4. Kontrola: Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima.
Organizovanje
Faza koja sledi nakon planiranja je organizovanje. Ovo je veoma heterogena funkcija, jer
menaderi treba da odrede resurse, definiu poslove i zadatke, izvre podelu rada, odrede
aktivnosti i ljudi potrebne za ostvarenje postavljenih ciljeva.
Procesom organizovanja menaderi oblikuju odnose unutar organizacije formirajui njenu
strukturu i na taj nain vode zaposlene u budunost organizacije.
Prvi korak u pravcu organizacije, koji je logian nastavak planiranja je proces stvaranja
dizajna organizacije. Rezultat je specifina shema odnosa koju menaderi kreiraju tokom
ovog procesa je organizaciona struktura. Ona je okvir koji menaderi izrauju za podelu i
koordinaciju aktivnosti lanova organizacije. Poto su strategije i uslovi okruenja razliiti za
svaku organizaciju, postoji veliki broj moguih organizacionih struktura. Potrebno je doneti
odluku o shemi organizacione strukture.
Osnovni koraci u procesu organizovanja su:
ispitivanje planova,
formiranje liste poslova koje treba uraditi,
podela poslova u grupe po izvriocima,
grupisanje povezanih poslova na logian i efikasan nain,
dodela radnih zadataka pojedincima,
delegiranje autoriteta i odgovornosti.
Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara

strategiji i okruenju u kojem e lanovi realizovati strategiju. Pojam dizajn organizacije je
evoluiraju tokom XX veka. Prvobitno je fokus bio na internom funkcionisanju organizacije.
Meutim, dizajn organizacije postavlja menadere u poloaj u kome moraju istovremeno da
prate ta se dogaa unutar organizacije, a ta izvan nje.
Organizacija je menaderski proces koji traje neprekidno. Bilo da preduzimaju korake na
formiranju nove organizacije, ili na preureenju postojee, ili da radikalno menjaju sheme
|LearningObject|7
odnosa unutar organizacije, menaderi prilikom donoenja odluka o organizaciji koriste etiri
mere:
1. Dele sveukupni proces rada na zadatke koje realno i bez preteranog napora mogu da
obave pojedinci ili grupe. Termin za ovo je podela posla. Zahtevi procesa rada i nivo
obuenosti zaposlenih odreuju stepen specijalizacije. Obuhvata analizu, raspodelu,
kontrolu i unapreenje poslova, kako bi se oni obavili efikasnije i sa veom produktivnou.
2. Na logian i efikasan nain kombinuju zadatke. Formiranje grupe radnika i zadataka naziva
se podela na sektore.
3. Preciziraju ko e kome unutar organizacije podnositi izvetaje. Povezivanje sektora naziva
se organizaciona hijerarhija.
4. Postavljaju se mehanizmi koji e integrisati aktivnosti pojedinih sektora u koherentnu
celinu i nadgledati efikasnost ove integracije. Ovaj proces se naziva koordinacija.
Struktura organizacije podrazumeva nain na koji se aktivnosti organizacije dele, grupiu i
koordiniraju na relaciji menader i radnici, menader i menader i radnik i radnik. Postoje tri
vida formalne strukture organizacije:
Funkcionalna organizacija je najloginiji i utemeljeni oblik za podelu na sektore.
Koriste je uglavnom male firme koje nude ogranien broj proizvoda poto se ovakvom
organizacijom efikasno koriste specijalizovani resursi. Olakava posao nadgledanja, jer je
svaki menader struan za mali raspon kvalifikacija.
Organizacija prema proizvod/trite esto se naziva i diviziona organizacija. Podela se
moe vriti prema proizvodu, tritu, kupcu. Prednost je to su sve aktivnosti, kvalifikacije
i strunost potrebne za proizvodnju i plasman odreenog proizvoda grupisane na jednom
mestu pod jedinstvenim rukovodstvom, celokupan posao se veoma lako koordinira i
odrava visok radni uinak. Nedostatak je to interesi divizije mogu da se postave iznad
interesa preduzea.
Matrina organizacija je hibrid kojim se kombinuju oba tipa shema, a pri tome
izbegavaju njihovi nedostaci. Istovremeno egzistiraju dve vrste struktura, radnici imaju
dva efa, dva lanca komandovanja, prvi vertikalni prema delatnosti ili podeli i horizontalni
kombinuje ljude iz razliitih divizija u projekte ili poslovne timove. Matrina struktura je
kompleksna, ali je efikasno sredstvo za reavanje problema koji zahtevaju strunjake
razliitih kvalifikacija. Problem je prilagoavanje ljudi ovom sistemu.
Zahvaljujui razvoju informacionih i komunikacionih tehnologija kao i promenama trinih
uslova i potreba potroaa dolo je do stvaranja novijih koncepata organizovanja preduzea.
Shvatanje rada ne vezuje se za odreeno vreme, detaljnu podelu rada niti za odreeno
mesto. Novi pojmovi kao to su: fleksibilnost, timski rad, agilne fabrike, mrene i virtuelne
organizacije ukazuju da je tehnoloki razvoj omoguio nove naine rada i organizovanja.
Procesom delegiranja definie se ko e biti odgovoran za pojedine poslove, koji se realizuju
u okviru formalne strukture organizacije. Menaderi prenose odreene poslove, prava i
nadlenosti na saradnike ili podreene da odluuju o alokaciji i korienju organizacionih
potencijala.
Odgovornost je vaan aspekt delegiranja autoriteta. Oblik delegiranja autoriteta zavisi od
stepena centralizacije ili decentralizacije organizacije i ostvarenog razvoja njene rukovodee
funkcije. Moemo razlikovati:
Komandni autoritet imaju menaderi koji se nalaze na liniji komandovanja celokupne
organizacije, a odgovorni su za realizaciju organizacionih ciljeva.
Savetodavni/kadrovski autoritet imaju grupe ili pojedinci zadueni da komandnim
menaderima pruaju savete ili usluge.
Funkcijski autoritet imaju lanovi odreenih specijalizovanih odeljenja (kadrovi) da
kontroliu aktivnosti drugih odeljenja u domenu odgovornosti vezanih za tu specijalnost.
Lice lan projektnog tima, zaposleni u organizaciji i sl.:
Razume nalog koji mu je dat,
|LearningObject|8
Razume organizacione ciljeve,

Lina ubeenja i prioriteti,
Sposobnost da komunicira i obavi zadatke.
Mo je sposobnost da se utie na druge ljude. Koncept moi moe se predstaviti u dve
faze. U prvoj fazi A deluje ime primorava B da uradi neto to inae ne bi , B radi na
osnovu prepoznavanja legitimiteta moi A. U drugoj fazi mone grupe su sposobne da
kroz neformalno ponaanje spree da neke opcije ili izbori uu u proces donoenja odluka.
Menadment znaenja daje elemente za treu fazu i postaje nain za korienje moi.
Voenje kao podproces menadmenta.

Voenje kao podproces menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate voenje kao podproces menadmenta.
Voenje kao podproces menadmenta
Planiranje: Menaderi koriste logiku i metode da bi promislili o ciljevima i akcijama;
Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili
ciljeve;
Voenje: Menaderi usmeravaju, motiviu i utiu na zaposlene da obave osnovne zadatke;
Kontrola: Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima.
Voenje
Menaderi daju zadatke i zahtevaju rezultate. Meutim, voenje podrazumeva vie od toga
- usmeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Napor
menadera da se usredsrede na ciljeve organizacije naziva se proces voenja.
Menader mora da razume ljudsko ponaanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da
motivie i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije
Radi shvatanja ponaanja pojedinaca, neophodno je ispitati bioloke, socijalne i organizacione
inioce koji utiu na njihovo ponaanje
Motivacija - usmeravanje radnika da se ponaaju tako da obezbede ostvarenje
organizacionih ciljeva i da istovremeno zadovolje svoje vlastite ciljeve.
Neki autori smatraju da motivacija u menadmentu ima najmanje tri vane svrhe:
Podsticanje potencijalno zaposlenih da se pridrue organizaciji.
|LearningObject|9
Stimulacija zaposlenih da rade vie, bolje i efikasnije.

Ohrabrivanje zaposlenih da ostanu u organizaciji.
Nove forme motivisanja idu u pravcu ukljuivanja zaposlenih i menadera u razliite eme za
deljenje profita ili programe za sticanje vlasnitva u preduzeima u kojima su zaposleni.
Za svrsishodno usmeravanje zaposlenih znaajno je uspostavljanje efikasnog sistema
komunikacije. Osnova komuniciranja je prenos znanja, emocija, iskustva, stavova, informacija,
misli i zapaanja da bi se postiglo zajedniko znaenje. Istraivanja su pokazala da menaderi
najvei deo svog radnog vremena provode obavljajui ovu aktivnost.
Proces komuniciranja je dvosmeran i u njemu svaka strana ima potrebu da neto saopti i
da saslua sagovornika. Neki autori sugeriu ta treba raditi da bi se poveala sposobnost
aktivnog sluanja:
Paljivo sluati ta druga osoba ima da nam kae, maker smatrali da je sasvim pogreno ili
nevano,
Pokuajte podjednako da razumete oseanja koje osoba izraava isto kao i intelektualni
sadraj prie,
Odvojte vreme za diskusiju bez prekida.
Ne razmiljajte o drugim stvarima dok sagovornik ne zavri misao.
Ne donosite prerano zakljuke, sasluajte sve relevantne informacije.
Kontrola kao podproces menadzmenta

Kontrola kao podproces menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kontrolu kao podproces menadmenta.
Kontrola kao podproces menadzmenta
2. Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi
ostvarili ciljeve;
5. Odluivanje je podproces prisutan u sva etiri navedena podprocesa i zato se ne izdvaja
Kontrola
|LearningObject|10
Proces kontrole se obino definie i uspostavlja kao specifian sistem koji neprekidno
funkcionie u toku celokupnog procesa upravljanja.
Menadment kontrola obuhvata ulaganja, rezultate i odnose ulaganja prema ostvarenim
rezultatima. Vii nivo menadmenta kontrolie ekonomske rezultate i stepen ostvarenja
stratekih ciljeva. Nii nivo kontrolie ulaganja, radne rezultate, tehnike performanse procesa
ili proizvoda i stepen ostvarenja operativnih ciljeva organizacije.
Dve osnovne metode kontrole su:
budetske metode kontrole (kontroliu se i mere finansijski aspekti uspenosti poslovanja)
nebudetske metode kontrole (koristi se za kontrolu rokova, kvaliteta, obima poslova).
Standardi se definiu za projekcije i za konane rezultate. Imaju dve bitne funkcije:
motivacionu i praga poreenja.
Menaderi treba da znaju ta zahteva panju i shodno tome ta je potrebno meriti. esto se
preduzea usredsreuju na merenje faktora koji se brzo i lako mogu izmeriti. Obino su to
inputi, resursi i efikasnost kao rezultati, a efektivnost se tee meri. Zadovoljenje potreba i
oekivanja kljunih stejkholdera je kritino za dugoroni prosperitet. Svi kvalitativni indikatori
utiu na dugorone finansijske rezultate.
Potrebno je traiti objanjenja kada su rezultati razoaravajui ili ispod eljenog nivoa. Panja
se brzo fokusira na neuspeh, to nije uvek sluaj sa uspehom. Nije neuobiajno da menaderi
smatraju uspeh kao rezultat svojih linih sposobnosti i brilijantnosti. U stvarnosti uspeh moe
da poiva na srei i na odsustvu jaeg konkurenta. Ove prednosti su kratkorone. Uspeh se
brzo moe pretvoriti u neuspeh.
Kontrola se sastoji u merenju i korekciji aktivnosti i postupaka s ciljem stvaranja uslova za
ispunjenje ciljeva preduzea i utvrenih planova
Za obavljanje uspene kontrole potrebno je:
Utvrditi kontrolne take

Utvrditi standarde
Obezbediti odgovarajui broj strunih ljudi sa analitikim sposobnostima
Dobra organizacija
Postavljen informacioni sistem
Odluivanje kao podproces menadmenta

Odluivanje kao podproces menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate odluivanje kao podproces menadmenta.
Odluivanje kao podproces menadmenta
|LearningObject|11
2. Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili

ciljeve;
5. Odluivanje je podproces prisutan u sva etiri navedena podprocesa i zato se ne izdvaja
Odluivanje
Donoenje odluka je znaajan deo procesa menadmenta. Obuhvata izbor najboljeg
toka akcija kako bi se postigao eljeni cilj. Odluivanje je proces donoenja odluka radi
reavanja identifikovanih problema. injenica je da svi donosimo odluke, ta je karakterino
za menadere? Menaderi poklanjaju posebnu panju odluivanju i prilaze problemu na
sistematian nain. Potrebno da skrenuti panju na tri momenta:
1. Za odluivanje je potrebna mogunost izbora izmeu vie varijanti.
2. Odluivanje je svestan proces na koji utiu: znanje, iskustvo, informacije, interesi, emocije,
intuicija i mnogi drugi faktori.
3. Odluke se usmerene ka ostvarivanju ciljeva.
Osnovne faze procesa odluivanja su:
1. Identifikovanje potrebe i definisanja problema/ prikupljanje injenica i razvoj alternativa;
2. Procena alternativa/ izbor najbolje alternative;
3. Realizovanje izabrane alternative/ procena sprovoenja alternative.
Problem predstavlja situaciju kad se stanje razlikuje od planiranog. Prema nekim autorima
proces otkrivanja problema je neformalan i intuitivan, pri emu postoje etiri situacije koje
upozoravaju menadera na pojavu problema: odstupanje od prethodnog iskustva, odstupanje
od zacrtanog plana, drugi ljudi (kupci, zaposleni...), konkurencija.
Ne moe se sa sigurnou tvrditi da li je situacija pred kojom se menader nalazi problem ili
prilika. Pod prilikom podrazumevamo splet okolnosti u kojima je javlja ansa da se planirani
ciljevi preduzea premae.
Pristupi donoenju odluka se grubo klasifikuju na:
1. Metode i tehnike zasnovane na korienju kvantitativnih tehnika (ekonometrijski modeli,
statistike metode, mreni modeli odluivanja, operaciona istraivanja i dr.).
2. Metode i tehnike zasnovane na intuiciji i subjektivnim procenama (brainstorming, Delfi
metod, metod scenarija).
U sutini postoje dva osnovna naina za objanjavanje donoenja odluka od strane
menadera:
Normativni koji je dominirao do polovine XX veka i prema kojem je postajao set pravila za
ponaanje menadera u datoj situaciji. Opisuju ta bi trebali da rade donosioci odluka.
Deskriptivni pristup opisuje situacije i ponaanja menadera u konkretnim sluajevima,
posebno prilikom reavanja nestrukturiranih problema.
Za svoj doprinos istraivanjima iz oblasti donoenja odluka Herbert Sajmon je 1977.godine
dobio Nobelovu nagradu iz ekonomije.
Odluivanje se moe posmatrati po hijerarhijskim nivoima, odnosno poslovnim podrujima
u preduzeu, na primer u odnosu na nivo strategije: strategija preduzea u celini, strategija
poslovnih jedinica i strategija poslovnih funkcija.
|LearningObject|12
Pregled definicija i kola menadmenta

Pregled definicija i kola menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate definicije i kole menadmenta i mesto upravljanja projektom u
okviru toga.
Pregled definicija i kola menadmenta
Definicije menadmenta
Prva definicija je ve data na uvodu ovog predavanja menadment je proces upravljanja
koji se sastoji iz etiri osnovna podprocesa: Planiranje, Organizovanje, Voenje, Kontrola i
Odluivanje, kao podproces prisutan u sva etiri navedena podprocesa i zato se ne izdvaja
organizovanju, voenju i kontroli.
Menadment je posebna grupa ljudi iji je posao da upravljaju izvravanjem poslova i
zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi efikasnijeg dostizanja predvienih zajednikih ciljeva.
Ta grupa ljudi ima ovlaenja da upravljaju realizacijom odreenih poslova.
Menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera, koja se bavi
istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima, poduhvatima i drutvenim
sistemima. Ova disciplina prouava menadment kao sloeni proces sa nizom podprocesa,
i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju procesima i sistemima, i prouava upravljake
probleme i fenomene vezane za efikasno izvravanje odreenih poslova i zadataka.
Definisanje menadmenta moe biti i ovako:
1.Proces upravljanja vs. Ekonomski resurs (Ekonomski aspekti)
2.Grupa ljudi vs. Sistem vlasti (Organizacioni aspekti)
3.Nauna disciplina vs. Sistem elite (Socioloki aspekti)
Podele oblasti menadmenta su:
1.Naune oblasti:
Strategijski menadment
Operativni menadment
2.Funkcionalne oblasti:
Istraivanje i Razvoj
Finansije
Ljudski resursi
Marketing
Proizvodnja
Kvalitet
|LearningObject|13
Znanje
PROJEKAT
Pregled kola menadmenta
kole menadmenta
Razvoj teorije menadmenta karakteriu sledee najvanije kole menadmenta:
1.Klasine teorije
2.Bihejvioristike teorije
3.Teorije sistemskog pristupa
4.Ostali pristupi
5.Kontigencijski pristup
Pojam potie od rei Organizacija (organon = grki orue, sredstvo):
kao ljudska tvorevina preduzee,
kao prouavanje i organizovanje ljudskog rada Menadment!
Istorijski, menadment je nastao iz potrebe za organizovanjem i voenjem. Najvaniji primeri
poduhvata koji su zahtevali menaderske sposobnosti:
Egipat Izgradnja piramida;
Kineski zid;
Mojsije Hijerarhija u odluivanju; Seoba naroda;
Platon Drava podela zanimanja (IV vek p.n.e.);
Leonardo da Vini Rastavljanje poslova na operacije, pokrete i sl. (XV vek);
D. Vat i M.Bulton 1800.g. Razvili sistem upravljanja livnicom (istraivali trite; planirali
lokaciju; planirali raspored maina; planirali proizvodnju; pravili statistiku proizvodnje;
obuavali zaposlene; usavravali metode rada; obezbedili socijalna davanja).
Pregled klasinih teorija menadmenta

Pregled klasinih teorija menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate klasine teorije menadmenta.
Pregled klasinih teorija menadmenta
Klasine teorije
IFrederik Taylor nauno upravljanje
(Frederick Winslow Taylor: Shop management, 1906; The Principles of Scientific
management, 1911). Roen i ceo ivot proveo u SAD. U elezari poeo kao nadniar,
vanredno studira tehniku i napreduje u poslu. Prouava rad maina i proraunava reim
|LearningObject|14
rada: U prvoj fazi, rad maina se deli na operacije a ove na zahvate. U drugoj fazi mainskog
procesa operacije izrade se spajaju u novi proizvodni postupak. Prouava i rad radnika,
koristei analogiju sa mainama ovekov rad razlae na najsitnije delove, da bi mogao
da ih meri i time odredi potrebno vreme za rad na osnovu potrebnih elementarnih radnji.
Izraunava brzinu, izdrljivost i kapacite maina i ljudii zakljuuje: Maini treba energija, a
oveku nagrada za rad time uvodi ekonomski motiv.
Za svaki posao postoji jedan najbolji put (one best way) do kojeg se dolazi preciznom
analizom tog posla. Ovu teoriju najbolje otslikavaju Principi ekonomije pokreta.
Njegovi najvaniji principi su:
Razvijanje i primena novih naunih metoda u prouavanju, planiranju i obavljanju radnih
aktivnosti, umesto iskustvenih metoda;
Insistiranje na primeni nauno dobijenih metoda realizacije odreenog posla, umesto
radnikovih iskustvenih naina rada;
Selekcija i obuavanje radnika za rad na odreenim poslovima;
Podela rada i specijalizacija u cilju poveanja efikasnosti; ...
Tvorac je funkcionalnog sistema organizacije preduzea stroga podela rada izmeu radnika i
rukovodioca, izmeu pripreme i izvrenja rada, ime odvaja upravljanje i izvrenje.
Tejlor se zalae da jedan radnik treba da ima vie poslovoa time definie funkcionalnu
organizacionu strukturu u kojoj postoje poslovoe za metode rada, za norme, za disciplinu,
za odravanje maina itd. Ovo nije zaivelo, jer je u to vreme hijerarhija i subordinacija bila
najefikasnija za iznuivanje vie rada od radnika.
Sledbenici Frederika Taylora:
Brani par Gilberth nastavili rad na analizi rada i studiji pokreta;
H.Gantt pored iskustvenih, u proizvodnju uvodi i naune metode; radi na sistemima
stimulativnog nagraivanja. Razvio je tabelarni sistem planiranja i praenja proizvodnje koji se
i danas koristi gantogram!
H.Ford uvodi pokretnu traku lanani sistem proizvodnje automobila;
Emerson, Barnes, Maynard, ...
Sutina ovog pristupa je to se od prouavanja manjih elemenata posla ide ka celini
organizacije preduzea.
IIHenry Fayol administrativno upravljanje
(Expose de principes generaux dorganization, 1908; Administration industrialle, 1916).
Roen u Aleksandriji, kao rudarski inenjer iveo i radio u rudnicima i rudarskim kompanijama
u Francuskoj.
Tejlor je u prouavanju organizacije polazio od rada i radnih operacija, a Fajol posmatra
organizaciju u celini, njene ciljeve, strukturu, njene delove i nain uspenog ostvarivanja
ciljeva: Ukoliko nam je poznat opti cilj neke organizacije, moemo da doemo do
pojedinanih zadataka da se taj cilj ostvari. Ti zadaci obuhvataju osnovne proizvodne
aktivnosti. Zato se zadaci grupiu u individualne poslove, ovi u administrativne jedinice, ove
jedinice se grupiu u vee i najzad se uspostavljanju sektori na vrhu organizacije. Grupisanja
se rade da bi se trokovi obavljanja svih aktivnosti sveli na najmanju moguu meru.
U procesu organizovanja svaki se deo posmatra kao skup zadataka za zaposlene u sektoru
formalizuje se kao matematiki zadatak da se za dati broj od N zaposlenih i M poslova i vektor
Aij kao vrednost i-tog zaposlenog na j-tom poslu, odredi raspored zaposlenih koji e dovesti do
maksimalne ukupne korisnosti).
Fajol je sve aktivnosti u organizaciji podelio na 6 osnovnih funkcija, odnosno, sektora:
|LearningObject|15
1.Tehnika funkcija obavlja osnovnu funkciju svake organizacije;

2.Komercijalna funkcija organizuje nabavku sirovina i prodaju gotovih proizvoda brine se o
ostvarivanju krajnje svrhe proizvodnje;
3.Finansijska funkcija brine se o prikupljanju i pravilnoj upotrebi potrebnih i raspoloivih
finansijskih sredstava za nesmetano funkcionisanje organizacije. Fajol istie potrebu
blagovremenog i pod povoljnim uslovima obezbeenja finansijskih sredstava, kao i potrebu
stalnog praenja finansijske situacije;
4.Funkcija bezbednosti imovine i osoblja obezbeuje imovinu od pojave kvara, trajkova i sl.;
5.Raunovodstvena funkcija u svakom trenutku prikazuje stanje imovine organizacije
podaci ove funkcije su osnova svih znaajnih upravljakih odluka;
6.Administrativna funkcija Upravljanje ima zadatak da obezbedi i uskladi rad prethodnih
pet funkcija. Nema striktno odreen delokrug rada, ali se njeno dejstvo protee svuda gde je
neophodna saradnja izmeu navedenih funkcija.
Fajol definie upravljanje kao predvianje, organizovanje, nareivanje, usklaivanje i
kontrolisanje:
1.Predvianje To je najosetljiviji instrument programa akcije raunovodstva. Program za
akciju se definie na osnovu prouavanja budunosti, buduih zbivanja;
2.Organizovanje to je snabdevanje organizacije onim to joj treba za uspeno
funkcionisanje, kao i obezbeivanje uslova za rad;
3.Nareivanje to je upravljanje zaposlenima princip jedinstva upravljanja i komandovanja
(to se kasnije razvilo u teoriju odluivanja);
4.Usklaivanje to je koordinacija razliitih aktivnosti u odreenoj podeli rada u organizaciji.
Za to je potrebno povremeno organizovati sastanke rukovodioca, danas sastanak
kolegijuma;
5.Kontrolisanje to je provera odvijanja aktivnosti u organizaciji i njihovog sklada sa
propisima. Predviene su sankcije za neizvrene aktivnosti i za neizvrene naredbe.
Pored ovoga, Fajol definie i generalni sekretarijat sa pravnim i kadrovskim poslovima.
Fajol definie 17 administrativnih principa, kao filozofiju administrativne teorije o
organizacijama Prvu grupu principa, koji imaju statiki karakter ine:
Jedinstvo direkcije Svaka akcija u preduzeu mora biti u skladu sa jedinstvenim programom
preduzea;
Jedinstvo komandovanja Jedan radnik moe imati samo jednog efa to je osnovna razlika
izmeu teorija Tejlora i Fajola;
Kontinuitet u komandovanju ef mora uvek da bude prisutan, ili odreen njegov zamenik;
Hijerarhija Red prema kome se reguliu odnosi u pogledu stareinstva. Ovim principom
se reguliu tokovi informacija izmeu pojedinih organizacionih delova ili nivoa rukovoenja.
Za brzo i efikasno komuniciranje Fajol dozvoljava i horizontalne veze komuniciranja na
pojedinim organizacionim nivoima. Ovo koristi Emerson, koji spaja Tejlorovu funkcionalnu i
Fajolovu hijerarhijsku strukturu komuniciranja u svoju hijerarhijsko-funkcionalnu organizacionu
strukturu;
Centralizacija Na svakom stepenu hijerarhije, kompetencije su oliene u efu, koji ima sva
prava i snosi svu odgovornost. Kao i podela rada, i ovo je dato po sebi, ali ipak dozvoljava
izvesnu autonomiju delova celine: kod pitanja centralizacije i decentralizacije, zalae se za
iznalaenje mere, odnosno, utvrivanje granice izmeu jednog i drugog u organizaciji;
Drugu grupa administrativnih principa, koji imaju dinamiki karakter ine:
|LearningObject|16
Inicijativa i odgovornost ef bi trebalo da bude inicijator svega to donosti bolje rezultate

poslovanja. Bez postojanja oseaja odgovornosti ne moe se biti ef;
Autoritet to je osnovno obeleje svakog rukovodioca i iz toga proizlazi pravo na
komandovanje. Fajol izjednaava autoritet poloaja u organizacionoj hijerarhiji sa stvarnim
autoritetom linih kvaliteta i sposobnosti rukovodioca. Time se povezuje autoritet sa
odgovornou;
Disciplina Insistira se na rigoroznoj disciplini kao uslovu za sprovoenje svake akcije u
organizaciji. Ona zavisi od autoriteta efa;
Jedinstvo osoblja Kolektiv koji deluje kao jedan ovek najvea je garancija uspenih
rezultata. Naglaavajui potrebu jedinstva zaposlenih, Fajol time zadire u probleme
meuljudskih odnosa.
Red U organizaciji je, pre sega, neophodan red. Fayol razlikuje materijalni, hijerarhijski i
socijalni red;
Tanost Svaki posao mora biti tano preciziran, a svaki ovek mora biti taan na svom
poslu;
Ekonominost Nekorisne izdatke, bilo koje vrste, trebalo bi svesti na objektivni minimum.
Pri izboru ljudi trebalo bi slediti pravilo da je dobar slubenik uvek jeftin, a slab uvek skup;
Budunost ef koji se ne optereuje detaljima vidi bolje od svog osoblja sve ono to
doprinosi uspehu;
Pravinost i predusredljivost Pravinost je osnova morala i znaajna je za svakog efa, jer
utie na disciplinu i jedinstvo osoblja. Predusretljivost je uslov za uspostavljanje pravih odnosa
izmeu rukovodioca i osoblja;
Stalnost osoblja Stabilnost je uslov za jedinstvo osoblja. este promene zaposlenih imaju
posledice na rad organizacije u celini, a obuka novih radnika uvek iziskuje materijalne izdatke;
Podreivanje pojedinca optim interesima Za uspean rad preduzea potrebno je da, pored
zalaganja, svaki pojedinac uskladi svoje interese s interesima celokupnog preduzea;
Brzina realizacije Nije dovoljno da se zadatak uradi dobro, ve bi trebalo da se uradi brzo,
odnosno, na vreme.
Fajol prouava i raspon kontrole ili raspon rukovoenja, odnosno, koliko potinjenih treba da
ima jedan rukovodilac po Fajolu, ne vie od etiri, ali neki sledbenici ove teorije tvrde da je
to est, pa i vie, ali ne vie od devet.
IIIMax Weber birokratski pristup
Sutinu birokratske teorije ine sledee postavke:
Organizacija mora biti racionalna;
Uloge lanova organizacije (opis poslova) moraju biti jasno definisane;
Funkcionisanje organizacije je odreeno hijerarhijom.
Logika racionalnosti je obezbeena tzv. mainskim modelom organizacije u kojem se
insistira na impersonalizaciji odnosa.
Termin birokratska organizacija je emocionalno i vrednosno neutralan! Za njega je to
organizacija koja je zasnovana na racionalnosti.
Osnova modela su hijerarhija i vostvo, a za Webera kao sociologa posebno su interesantni
izvori drutvene moi i vlasti u prolosti je, po njemu, preovladavala racionalna organizacija
drutva, a voe su bile harizmatine voe. Razvojem drutva i irenjem znanja, voe su sve
vie ljudi koji trae reenja za probleme.
Principi na kojima se zasniva Weberovo prouavanje organizacija:
|LearningObject|17
Specijalizacija rada to je uslov da pojedinac uspeno ovlada poslovima i zadacima koji su

mu dodeljeni na osnovu znanja i sposobnosti (a ne na osnovu socijalnog porekla, zasluga bilo
koje vrste, nasledstva i sl.);
Pravila ponaanja svima se propisuju uloge u organizaciji radi striktnog sprovoenja
propisanih pravila ponaanja, a ne zbog kreativnosti u ostvarenju zadataka;
Depersonalizacija odnosa posledica je prethodnih principa u birokratskoj organizaciji se
govori o radnim mestima i radnim zadacima, a ne o linostima, nosiocima uloga i njihovim
doprinosima u uspenosti organizacije;
Odnos politike i uprave politika ima pravo da odredi ciljeve, a uprava ima strunost i time
dobija pravo prvenstva u odnosu na politiku;
Autoritet vezan je za poloaj u hijerarhiji, a ne za pojedince zato je birokratska
organizacija impersonalna ili bezlina;
Struktura moi birokratska organizacija priznaje samo formalnu organizacionu strukturu.
Kritika Weberove birokratske teorije organizacija:
Odsustvo poremeaja iz okoline ova teorija podrazumeva stabilnost uslova rada, pa ako
se neto promeni, birokratska organizacija pada u velike tekoe zato tei da okameni
postojee stanje;
Vrh mudrosti u organizaciji hijerarhijski princip podrazumeva da vii nivo zauzimaju
pametniji, koji imaju vie privilegija, vea primanja, vii drutveni status. Otuda se izostanak
napredovanja po hijerarhijskoj lestvici smatra neuspehom;
Pretpostavka o odluivanju formalno odluke donose hijerarhijski rukovodioci, ali najee
strunjaci su ti koji oblikuju alternative odluka, pa i kriterijume za izbor tih alternativa. Otuda,
hijerarhiji ostaje samo da formalno donese odluku, pa je posledica birokratskog ponaanaj
odsutnost odgovornosti za donete odluke, koje zato mogu biti neracionalne;
Promena uloga strunjaci nastoje da se sa strune prebace na hijerarhijsku liniju jer
strunost nema ni drutveni status, ni mo, ni ugled koji zasluuje. Zbog toga od odlinog
majstora postaje najee lo poslovoa, a od dobrih inenjera loi direktori;
Napredovanje zavisi od subjektivne procene nadreenog a nije podvrgnuta objektiviziranim
kriterijumima, pa je borba za napredovanje nedolinim sredstvima karakteristika birokratske
organizacije. Psihozom neizvesnosti i nesigurnosti koja se namerno stvara, ljudi se dre u
pokornosti;
Sukobi nastaju kao posledica protivrenosti izmeu hijerarhije i strunosti, ali tu po
definiciji pobeuje hijerarhija;
Nemo u trinim uslovima birokratska organizacija pretpostavlja nepromenljivost uslova
privreivanja, a globalizacija i trina ekonomija su uinili to da je nepromenljiva samo
injenica da je sve stalno promenljivo !
IVSledbenici Weberovog birokratskog pristupa
Merton vostvo organizacije mora da kontrolie ponaanje lanova i trai pouzdano,
odgovorno i bezlino ponaanje, to obezbeuje samo jasno propisana pravila ponaanja i
nain kontrole;
Selznik ukazuje na posledice podele rada i delegiranja moi: zadaci cele organizacije se dele
na zadatke njenih delova, ime se ciljevi delova organizacije povezuju sa ciljevima pojedinaca
u tim delovima i time dolazi do konflikata izmeu delova organizacije;
Parkinson na popularan nain objanjava nastanak i rad birokratije kao olienja birokratske
organizacije ne daje reenja za prevazilaenje problema, samo daje objanjenja zakonitosti
ponaanja ljudi u birokratskim organizacijama.
Klasine teorije analiza ovog pristupa u razvoju teorije menadmenta:
|LearningObject|18
1.Obraanje posebne panje na upravljanje proizvodnjom i upravljanje preduzeem u celini,

poboljanje ukupne organizacije preduzea i organizacije proizvodnje, a zanemarivanje
pojedinaca, ljudi;
2.Pojedinci se tretiraju iskljuivo kao izvrioci radnih aktivnosti, od kojih se trai da to
efikasnije obavljaju postavljene zadatke;
3.Insistira se na autoritetu i vlasti, kao glavnim principima za efikasno rukovoenje;
4.Dobro definisani zadaci zahtevaju podelu rada i specijalizaciju, na kojima se bazira
rukovoenje jedinstvom naredbi;
5.Odvojeno je upravljanje i izvravanje;
6.Ignorie se sloenost ljudskih odnosa, potreba i ponaanja u procesu rada, jednostrano se
unificiraju svi ljudi, kao maine koje treba da obave svoj zadatak.
Zbog svega toga, klasina teorija se smatra mehanicistikom, a navedene kritike su postale
osnov za inicijativu i razvoj novih pravaca teorije menadmenta.
Pregled bihejvioristikih teorija menadmenta

Pregled bihejvioristikih teorija menadmenta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate bihejvioristike teorije menadmenta.
Pregled bihejvioristikih teorija menadmenta
Bihejvioristike teorije
I(Elton Mayo ljudski odnosi), Teorije o motivaciji za rad
IITeorije o strukturi i distribuciji moi u organizacijama
IIITeorije odluivanja
Bihejvioristike teorije
Bihejvioristiki pravac pravac koji izuava ponaanje ljudi u organizacijama, istrauje uticaj
ponaanja ljudi u procesu rada.
Bihejvioristika teorija prouava oveka i njegovo ponaanje u okviru ogranizacije, za razliku
od klasine teorije koja prouava organizaciju i upravljanje preduzeem zanemarujui oveka:
istroeni radnici su lako zamenjivani, a maine su bile skupe, pa su popravljane.
Ljudski odnosi, ljudsko ponaanje i razne socioloke i psiholoke potrebe imaju velikog uticaja
na efikasnost ljudskog rada.
Bihejvioristika teorija okuplja skup pravaca i pogleda koji u svojoj osnovi imaju istraivanje
oveka istraivanje njegovih potreba i unutranjih pobuda, odnosno, motivacije za rad,
istraivanje sloenog uticaja ljudskog ponaanja i ljudskih odnosa u poveanju efikasnosti
rada.
Hawthorne eksperiment Western Electric Company: istraivanje kako razliiti fiziki faktori
(prirodni, radni uslovi) utiu na varijacije u produktivnosti rada, ali je utvreno da psiholoki
|LearningObject|19
faktori najvie utiu na poveanje produktivnosti: psiholoka priprema radnika i njihovo

raspoloenje, odnosno, ljudski odnosi, su odluujui faktor poveanja produktivnosti. Utvreno
je i da radna grupa predstavlja drutvenu zajednicu, ije ponaanje utie na svakog pojedinog
radnika i moe znaajno da utie na poveanje ili smanjenje produktivnosti.
1924.g. U ikagu su imali 30.000 zaposlenih, sa socijalnom politikom naprednijom od drugih
kompanija. Prvi eksperiment pokrenut da se otkloni mrzovolja kod radnika: esta promena
smena, promena duine trajanja odmora, pojaano osvetlenje na radnim mestima i sl., ali bez
uspeha.
Drugi eksperiment ponavlja istraivanje zavisnosti uinka od osvetljenosti radnog mesta
formirane su dve grupe radnika: prva je bila kontrolna i radila je sve vreme eksperimenta pri
istom intenzitetu osvetljenja kao ranije; druga, eksperimentalna grupa je radila pri pojaanom
osvetljenju. Uinak druge grupe se poveao, ali i prve grupe takoe!
1927.g. Formirane nove dve grupe tako to su odabrane 2 radnice koje su odabrale jo po
4 saradnice za rad na montai elektromagnetnih releja za telefonske aparate eksperiment
traje 5 godina, sve vreme jedan posmatra je prisutan u radnoj prostoriji, komunicira sa
radnicama i belei sve to smatra relevantnim. Drugi posmatra je bio van prostorija i beleio
zapaanja na osnovu intervjua rezultati eksperimenta su sledei:
Uz normalne uslove rada, svaka radnica je proizvela nedeljno 2400 releja (radna nedelja je
trajala 48 sati, radilo se i subotom);
Zatim se prelazi na rad po akordu (plaanje prema broju uraenih releja) uinak je
porastao;
Za period od 5 nedelja uvedena su dva nova odmora od 5 minuta, jedan pre podne, drugi
posle podne uinak i dalje raste;
Zatim se produava odmor na 10 minuta, sledi novi skok uinka;
Uvedeno je 6 odmora u trajanju od 5 minuta svaki. Uinak je pao, a ene su izjavile da esti
odmori ometaju ritam rada;
Vraeno je stanje sa dva odmora od 10 minuta uz uvoenje toplog obroka za vreme prvog
odmora o troku kompanije raste uinak;
Zatim su radnice putene s posla pola sata ranije raste uinak;
Sledi skraenje radnog vremena za jedan sat uinak je ostao isti;
Na kraju su ukinute sve povlastice sve je bilo kao na poetku eksperimenta: rad subotom,
48 sati radna nedelja, bez odmora, bez plaanja na akord i bez besplatnog doruka - uinak je
bio vei nego ikada, u proseku 3000 releja nedeljno po radnici!
Na kraju eksperimenta se nije znalo ta se deava i zato!?
Elton Mayo je uestvovao u Hawthorne eksperimentu kao psiholog, profesor za industrijska
istraivanja na Harvardu. U poetku je traio objanjenja u fiziolokim pojavama i procesima
u organizmu radnika. Pratio je rad grupe od 14 radnika u radionici, a drugi psiholog nije smeo
da ulazi u radionicu ve je sprovodio intervjue i analizirao miljenja, raspoloenje, poreklo, ...
Vremenom, eksperimentalna grupa je postala homogena radna grupa: tim je imao svog
neformalnog vou (mlada ambiciozna radnica koja je zamenila enu koja je prethodno bila
u timu, ali je napustila kompaniju) i bio je indifirentan prema finansijskim mamcima. Grupa
je proizvodila 6000 jedinica dnevno, a ako bi pojedinci pokuali da urade vie, grupa bi ih
spreavala pojedincima su norme ponaanja grupe bile vanije od materijalne koristi. Norme
su bile sledee:
Ne treba raditi previe. Onaj koji ipak tako radi je razbija grupe;
Ne treba raditi premalo. Onaj koji ipak tako radi je zabuant;
Drug se ne sme nikada izneveriti;
|LearningObject|20
Ne smatraj sebe nikad boljim i ne pravi se vaan. Ako si postao inspektor, nemoj da to drugi
osete.
Mayo u knjizi The Social Problems of Industrial Civilization istie da je u eksperimentima
dolo do procesa u kojem je od nepovezanog skupa radnika dolo do stvaranja grupa sa
socijalnom sveu o zajednikoj odgovornosti!
S.Chase komentarie Hawthorne eksperiment i kae da je u poetku dolo do poveanja
uinka jer se promenio stav radnica prema radu i prema svojim drugaricama: Zbog toga
to su zamoljene za saradnju, pojavio se kod njih oseaj vanosti. One vie nisu bile tokii
mehanizma, nego grupa koja uestvuje, koja pomae svom preduzeu da rei jedan problem.
Stekle su sigurnost, oseaj pripadnosti imale su zadatak iji je cilj bio jasan. Zbog toga su
radile bre i bolje nego ikada u ivotu.
Glavni doprinos ovog eksperimenta je to se teite u izuavanju organizacija pomerilo na
izuavanje ljudi u njima!
Teorije o motivaciji za rad
A.Maslow je dao optu motivacionu teoriju, koja objanjava ovekove motive za odreena
ponaanja: ovek se ponaa na odreeni nain da bi zadovoljio svoje potrebe. Njegova skala
ovekovih potreba je sledea:
Fizioloke potrebe to su potrebe za hranom, vodom, snom i seksom;
Potrebe za sigurnou to su potrebe za zatitom od elementarnih nepogoda, fizikih
povreda i bolesti. Ovde spada i potreba za sigurnou od ekonomskih potekoa i potreba za
sigurnim poslom;
Socijalne (drutvene) potrebe to su potrebe za pripadnou socijalnim grupama. Ljudima je
vaan oseaj pripadnosti. U radnim situacijama, zadovoljavajua socijalna pripadnost nastaje
kada ovek opaa grupne napore i uspehe kao svoje;
Potrebe za cenjenjem ovo su potrebe za samopotovanjem i uvaavanjem od strane
drugih. Potrebe za cenjenjem ukljuuju lini oseaj da je uraeni posao vredan i da drugi
prepoznaju te vrednosti. Ovo su potrebe za ugledom, moi i poloajem;
Potreba za samoaktualizacijom ovde spadaju vie potrebe, potrebe za rastom kao to su
potrebe za znanjem i potrebe za razumevanjem. Ovo je potreba da ovek bude ono to jeste i
da postane ono to moe. Kasnije, Maslov ovde dodaje potrebe za uenjem, pomoi drugima i
potrebu za lepim.
Bihejvioristike teorije analiza ovog pristupa u razvoju teorije menadmenta:
Osnova ove teorije je istraivanje oveka i njegovog ponaanja u procesu rada;
Organizacija je u drugom planu, a raspoloenje oveka je kljuni faktor u poveanju
efikasnosti proizvodnje;
Ovim teorijama se predlau promene u rukovoenju, tehnologiji proizvodnje i organizacionoj
strukturi preduzea, u cilju ublaavanja autoritarnog rukovoenja iz klasine teorije i istakne
ovek kao linost, bez obzira na njegovo mesto u organizacionoj strukturi:
oCentralizacija krute organizacione strukture;
oUvoenje odluivanja na niim hijerarhijskim nivoima.
Pregled kvantitativnih teorija menadmenta.

Pregled kvantitativnih teorija menadmenta.
|LearningObject|21
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kvantitativne teorije menadmenta.
Pregled kvantitativnih teorija menadmenta
Teorije sistemskog pristupa ili Kvantitativne teorije
Teorije sistemskog pristupa ili Kvantitativne teorije ine:
1. Operaciona istraivanja
2. Kibernetika i teorija informacija
3. Teorija sistema
Teorija sistema
Sistem je skup objekata sa relacijama izmeu tih objekata i njihovih atributa. Objekti su
delovi ili komponente sistema. Atributi su osobine (svojstva) sistema. Relacije povezuju sistem
u celinu.
Kibernetski sistem je sistem sa upravljanjem. Svaki kibernetski sistem karakteriu svojstva
objekata koji ulaze u njegov sastav i veze sistema sa okolinom u kojoj se sistem nalazi.
Otvoreni sistem je sistem koji vri razmene materije, energije ili informacije sa okolinom, a
koje su od uticaja na postmarane karakteristike sistema. Primer: Privredni sistem je najee
otvoreni sistem.
Zatvoreni sistem je onaj koji ne vri razmenu materije, energije ili informacija sa okolinom
u obimu koji je od uticaja na karakteristike sistema. Primer: privreda zemlje u ekonomskoj
blokadi.
Teorija sistema je disciplina koja prua zajedniku osnovu i jedinstvene konceptualne
okvire za prouavanje sistema razliitih tipova i oblika. Pri tome je od interesa matematika
struktura sistema, a ne njegov fiziki oblik ili oblast primene.
Teorija sistema se bavi problemima objanjavanja zakona koji odreuju principe nastajanja,
ponaanja i razvoja opteg sistema. Moe da se posmatra i kao skup optih metoda i kao
skup specifinih tehnika i algoritama za analizi i sintezu sistema, identifikaciju, optimizaciju,
adaptaciju.
U teoriji sistema primenjuju se dva metoda istraivanja:
Empirijsko-intuitivni omoguava vezu sa realnim svetom i eksperimentalnu proveru
teorijskih postavki;
Logiko-deduktivni osnovna karakteristika je strogost razmatranja i zakljuaka.
Sistemski pristup je nain miljenja, jedan od naina reavanja upravljakog zadatka.
Osnovne karakteristike sistemskog pristupa su:
To je kreativan proces;
Kombinuje emipiriju sa maksimalnim korienjem teorije;
Pragmatian je;
Da bi se postigli korisni rezultati potrebno je aktivno uee ljudi koji su neposredno vezani
za funkcionisanje sistema koji se analizira.
Sistemska analiza je organizovani, kreativni, empirijski, teorijski i pragmatini prilaz

upravljanju sistemima. Pod analizom sistema podrazumeva se:
|LearningObject|22
Odreivanje karakteristika objekata iz kojih se sistem sastoji i njihovo opisivanje u

konzistentnom obliku;
Utvrivanje relacija izmeu pojedinih karakteristika objekata sistema i prikazivanje ovih
relacija u oblicima pogodnim za opte razmatranje meuzavisnosti objekata;
Odreivanje karakteristika okoline sistema, relevantnih za analizu sistema koja se izvodi i
analiza uticaja ovih karakteristika na ponaanje sistema.
Teorija sistema - Najvanija metodska orua u sistemskoj analizi su:
1. Analogija i simulacija. Zasniva se na Njutnovoj teoremi slinosti. Na osnovu
kvantitativnih analogija nekih karakteristika dva sistema, prenose se zakljuci o drugim
karakteristikama. Gradnja analognih modela realnih sistema i ispitivanje modela umesto
originala olakava analizu sistema u uslovima koje je teko ili ak nemogue organizovati
u realnim sistemima. Najmonije savremeno orue usaglaavanja modela i realnih
sistema je simulacija. Simulacija obuhvata fiziko modeliranje u kome se koriste analogije
izmeu mehanikih, elektrinih, toplotnih, zvunih i drugih pojava, kao i modeliranje na
raunarima, poreenjem pretpostavljenih algoritama ponaanja sistema i izlaza realnih
sistema;
2. Algoritmizacija procesa upravljanja to je opisivanje osobina i zakono-mernosti
procesa upravljanja pomou skupa algoritama. Algoritam predstavlja skup elementarnih
aktivnosti u obradi informacije izraen logikim simbolima, pa se procesi upravljanja
i ponaanja sistema mogu preneti na raunar, raunarske realizacije predstavljaju
automatizaciju funkcija upravljanja i analize sistema;
3. Metod crne kutije to je metoda istraivanja sistema u celini, ne ulazei u analizu
njegove strukture i unutranjih veza. Eksperimentom kroz delovanje odre-enih ulaznih
pobuda, prate se reakcije na izlazu crne kutije i tako se stiu predstave o funkcionisanju
sistema.
Cilj sistema je jedna od njegovih osnovnih karakteristika i predstavlja svrhu postojanja
sistema. Posmatran u vremenu, moe biti orijentisan na:
Prolost Cilj je opstanak. Primer: tehniki sistemi govori se o odravanju i opravkama;
Sadanjost Cilj je uspenost postojanja sistema. Primer: tehniki sistemi govori se o
uspenom funkcionisanju. Kod organizacije je to dobit ili profit;
Budunost Cilj je razvoj sistema.
Faze procesa analize i prouavanja modela sistema su:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Opis sistema;
Verbalni model;
Matematiki model;
Simulacija ponaanja modela;
Prouavanje elemenata sistema;
Prouavanje strukture sistema;
Prouavanje funkcionisanja sistema;
Prouavanje ponaanja sistema.
Sistemski pristup preduzee se posmatra kao dinamiki sistem koji se sastoji od

vie meupovezanih i meuzavisnih podsistema i elemenata, i koji se nalazi u tesnoj
meuzavisnosti sa okolinom u kojoj egzistira.
Prouavanje upravljanja preduzeem sistemskim pristupom omoguava istraivanja uz
upotrebu modernog matematikog instrumentarija.
Uz pomo raunara razvijaju se simulacioni modeli koji znaajno doprinose istraivanju
efikasnog upravljanja poslovnim sistemima.
Sistemskim pristupom je pojedinac ponovo potisnut u drugi plan, a prouava se organizacija
kao celina. Prati se opte kretanje i razvoj sistema u celini i njegovih podsistema, i pokuavaju
|LearningObject|23
predvideti budui dogaaji, kako bi se pronaao nain da se sistem prevede u budua

efikasnija stanja.
Sistemski koncept jo nije potpuno preao okvire teorijskog razmatranja i uao u znaajnije
mogunosti praktine primene
Kontigencijski pristup
Kontigencijski pristup smatra se da ne postoji jedna teorija ili jedan pristup koji moe
da garantuje efikasnost organizacije, ve se mora izabrati skup pristupa koji obuhvataju
unutranje faktore i spoljanje veze organizacije. Zato treba odabrati najprikladniju
organizacionu strukturu koja e odgovarati datom skupu sluajeva. Po ovom pristupu, valjano
odreivanje organizacione strukture zavisi od izbora najbolje kombinacije sledeih faktora:
Okoline
Tehnologije
Ljudskih vetina, i
Motivacija
Ovaj pristup su uveli Lawrence i Lorsch (1967.g.; Harward, US), istraivanjem diferencijacije
(specijalizacija zadataka i poslovna orijentacija preduzea) i integracije (oblik i nain
povezivanja i saradnje pojedinih delova preduzea) u preduzeu. Rezultat nema najboljeg
puta, a uspene firme razvijaju oblike diferencijacije i integracije koji im omoguavaju da se
to lake izbore sa uticajima i promenama iz okoline.
Burns i Stalker, UK: Prouavajui prolagoavanje firmi iz elektronske industrije promenama,
izdvojili dva karakteristina idealna tipa menadment sistema:
Mehanicistiki sistem pogodniji je za stabilne uslove poslovanja. Koristi principe i metode
klasine teorije organizacije: precizno definisanje uloga, hijerarhijska struktura, vertikalni
uticaj izmeu lanova hijerarhije;
Organski sistem - pogodniji za nestabilne uslove u kojima se dogaaju promene. U
zavisnosti od sluaja, uloge se mogu redefinisati, kontrola i autoritet su povezani, a
uzajamni uticaj je vie popreni nego vertikalni.
Ovaj pristup ukazuje na vezu izmeu organizacione strukture preduzea i njegovog
proizvodnog sistema, odnosno, tehnologije. Pri tome se proizvodnja klasifikuje u tri osnovne
vrste:
Pojedinana i maloserijska proizvodnja pogodnija organska struktura;
Velikoserijska i masovna proizvodnja pogodnija mehanicistika struktura;
Procesna proizvodnja.
Aston grupa, Brimingem, UK: Istraivali razliite aspekte organizacione sttrukture,
tehnologije i okoline. Istraivanjem su analizirali uticaj kontekstualnih varijabli na strukturne
varijable firme.
1. Kontekstualne varijable:
Veliina organizacije;
Tehnoloke osobine;
Lokacija;
Trite, i dr.
2. Specijalizacija;
Standardizacija;
Formalizacija;
Centralizacija;
Konfiguracija.
|LearningObject|24
Istraivanjima su zakljuili da je mogue predvideti pogodan strukturni profil jedne

organizacije na osnovu informacija dobijenih od kontekstualnih varijabli.
Zadaci za vebu
1. Navedite i objasnite kvantitativne teorije menadmenta!
Karakteristike projekta
Karakteristike projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate Karakteristike projekta.
Glavne karakteristike koje garantuju da je upravo to to radimo projekat, odnosno, po tim
karakteristikama moe se razlikovati projekat od ne-projektnih aktivnosti, odnose se na
namenu, kompleksnost, jedinstvenost, nepoznatost, rizik, privremenost i ivotni ciklus
aktivnosti:
1. Projekat zahteva definisanje jedinstvene namene, rezultata, koji se uobiajeno iskazuje u
pojmovima kao to su trokovi, raspored, performanse;
2. Svaki projekat je jedinstven, to podrazumeva da se uradi neto drugaije od onog to
je pre raeno. ak i u rutinskim poslovima, kao to je izgradnja kue, pojavljuju se
razlike u terenu, pristupu, tritu rada, javnim uslugama, lokalnim servisima i sl. Projekat je
aktivnost jedinstvena u vremenu, koja nikada ne moe da se ponovi na isti nain;
3. Projekti su privremene aktivnosti. To je ad hoc organizacija ljudi, materijala i opreme
okupljena da se realizuje cilj, uglavnom u okviru odreenog vremenskog perioda. Jednom
kada se cilj realizuje, organizacija se rasputa ili rekonfigurie da zapone rad na realizaciji
sledeeg cilja, na novom projektu.
4. Projekti briu organizacione barijere, jer zahtevaju vetine i talente iz razliitih
organizacionih delova i od vie profesija. Kompleksnost projekta esto potie od
kompleksnosti naprednih tehnologija, koje kreiraju meuzavisnosti zadataka i izazivanju
nove i jedinstvene probleme;
5. Poto se svaki projekat razlikuje od onih prethodno izvedenih, time se ukljuuje
nepoznatost. To obuhvata nove tehnologije, a organizaciju koja izvodi projekat uvodi u
znaajnu neizvesnost i rizik;
6. Organizacija koja izvodi projekat uvek stavlja neto na kocku, reskira, jer neke aktivnosti
mogu dovesti do neuspeha projekta, to moe da prouzrokuje propast organizacije ili nekih
njenih vrednosti;
7. Projekat je skup procesa koji ine aktivnosti na realizaciji ciljeva.Tokom tih procesa
projekat prolazi kroz faze koje se zovu ivotni ciklus projekta. Zadaci, ljudi, organizacija i
drugi resursi, sve se to menja prelaskom projekta iz jedne faze u drugu fazu. Organizaciona
struktura i troenje resursa rastu sa svakom novom fazom, dostiu svoj vrhunac i zatim
opadaju do kompletiranja i zavravanja projekta.
|LearningObject|25
Pojedinani projekti mogu imati svega nekoliko od navedenih sedam karakteristika,

najee prve tri ili etiri. Ujedno, navedene karakteristike su i razlog zato se mora zaposliti
posebna vrsta menadera koja e voditi brigu samo o projektu odatle i nastanak discipline
upravljanja projektom.
Karakteristike upravljanja projektom

Karakteristike upravljanja projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate karakteristike upravljanja projektom.
Primenjujui principe klasine i bihejvioristike kole i pristupa teorije sistema na specifine
zahteve projekata, definie se disciplina upravljanja projektima. Ova disciplina ukljuuje nove
menaderske uloge, tehnike i organizacione forme. Nju oslikavaju sledee karakteristike:
1. Jedna linost, menader projekta (rukovodilac projekta), vodi organizaciju projekta i radi
nezavisno od uobiajenog lanca upravljanja. Ova organizacija odslikava povezanost
funkcija, ciljno orijentisanu i privremenu prirodu projekta;
2. Menader projekta je fokalna taka koja ujedinjuje sve napore u ostvarivanju ciljeva
projekta;
3. Svaki projekat zahteva razliite vetine i resurse, stoga u realizaciji projekta uestvuju
ljudi razliitih profesija i iz razliitih funkcionalnih delova organizacije, kao i ljude izvan
organizacije;
4. Menader projekta je odgovoran za integrisanje ljudi iz razliitih funkcionalnih disciplina
koji rade zajedno na projektu;
5. Menader projekta pregovara direktno sa funkcionalnim menaderima u preduzeu za
podrku u realizaciji projekta. Funkcionalni menaderi su odgovorni za individualne radne
zadatke i zaposlene na projektu, a menader projekta je odgovoran za njihovo integrisanje
i nadgledanje poetka i zavretka svih aktivnosti;
6. Projekat se fokusira na isporuivanje proizvoda ili usluga u odreeno vreme i sa trokovima
koji zadovoljavaju tehnike zahteve. Nasuprot tome, funkcionalne jedinice moraju da
odravaju raspoloive resurse da realizuju ciljeve organizacije. Kao posledica toga mogu
nastati konflikti izmeu menadera projekta i funkcionalnih menadera u pogledu vremena
i resursa koji treba da se alociraju na realizaciju projekta;
7. Projekat moe imati dve linije rukovoenja: prva je vertikalna, odnosno, funkcionalna, a
druga horizontalna, odnosno, projektna. lanovi projektnog tima moraju da odgovaraju
na obe linije rukovoenja, i funkcionalnom i projektnom menaderu, to moe da izazove
dodatne probleme i konflikte u realizaciji projekta;
8. Odluivanje, odgovornost, rezultati i nagrade dele se izmeu lanova projektnog tima i
podravajuih funkcionalnih jedinica;
9. Projektna organizacija je privremena, nastala iz funkcionalnih jedinica i podugovornih
organizacija. Kada se projekat zavri, rasputa se projektna organizacija i ljudi se vraaju u
svoje matine organizacije ili se rasporeuju na nove projekte;
|LearningObject|26
10.Projekti se mogu organizovati na razliitim mestima u preduzeu ili izvan matine

organizacije. Razvoj proizvoda i projekti koji se odnose na njih uglavnom potiu iz
marketinke funkcije, dok tehnoloke aplikacije potiu iz istraivako-razvojne funkcije
preduzea, itd.;
11.Upravljanje projektima se integrie sa nizom drugih podravajuih funkcija u preduzeu,
kao to su: evaluacija zaposlenih, raunovodstvo, nabavka i informacioni sistem itd.
Menaderi projekta esto zavise od ljudi koji nisu na viem hijerarhijskom nivou, ali koji su
zadueni za njih iz drugih delova organizacije. Zato je zadatak menadera projekta jo vie
komplikovan i razliit od zadataka drugih menadera. Menader projekta mora da se slui
diplomatijom, ueem zaposlenih i reavanjem konflikata da bi bio efikasan menader, i
mora da funkcionie bez pogodnosti koje imaju zaposleni koji mu odgovaraju za ispunjavanje
obaveza.
TitlEvolucija upravljanja projektom

Evolucija upravljanja projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate evoluciju upravljanja projektom.
Evolucija upravljanja projektom
Evolucija upravljanja projektom
Istorijat razvoja discipline upravljanja projektom
Nema pojedinanog poduhvata ili delatnosti kojoj moe da se pripie nastanak ideje
upravljanja projektom. esto se to povezuje sa svemirskim programom iz 1960-tih, ali
koreni idu znatno ranije. Tehnike upravljanja projektom potiu iz doba izgradnje piramida u
Egiptu, rimskih akvadukta, Velikog kineskog zida i sl. Kasnije se vezuje za graevinarstvo i
brodogradnju. Tokom I svetskog rata razvijeni su Gant-ovi dijagrami, 30-tak godina kasnije
dijagrami tokova su razvijeni. Obe tehnike se i dan danas koriste. Ipak, moe se evolucija
upravljanja projektom klasifikovati na sledei nain:
50-te godine XX veka Fokus UP je razvoj metoda i tehnika kao to su CPM i PERT;
60-te godine XX veka Metode i tehnike UP izuzetno popularne i primenjuju se u
graevinarstvu, vojnoj i avio industriji;
70-te godine XX veka Fokus se pomera u okviru metoda i tehnika UP na:
Timski rad
Sistemske koncepte,
WBS
Organizaciju projekta,
Rizik,
Procese zavravanja projekta,
|LearningObject|27
Spoljne uticaje na projekt,

Poetak rada na standardima UP;
Razvoj standarda UP,
Primene u novim oblastima IT, usluge!
XXI vek Fokus jo uvek ne moe da se definie, a to moe proistei iz istraivanja trendova:
Razvoj oblasti UP,
Oblasti primene UP.
Oblasti u okviru discipline upravljanja projektom
Oblasti u okviru discipline upravljanja projektima, sa posebno naglaenim temama od znaaja
za ovu disciplinu po pojedinim oblastima, su sledee:
Upravljanje trokovima;
Upravljanje sa vie organizacionih jedinica:
Estimacija,
Upravljanje integracijom,
Kontekst projekta / Okruenje,
ivotni ciklus projekta / Faze;
Zavravanje projekta:
Kraj projekta / Finalizacija,
Testiranje, Uobliavanje, Predaja i Prijem;
Ljudski resursi:
Upravljanje konfliktima,
Liderstvo,
Pregovaranje,
Reavanje problema,
Timski rad;
Pravna pitanja:
Pravna pitanja,
Bezbednost, Zdravstveni aspekti i Okruenje;
Marketing;
Funkcionalnost proizvoda:
Upravljanje konfiguracijom,
Upravljanje dizajnom,
Upravljanje zahtevima,
Upravljanje tehnologijom,
Upravljanje vrednostima;
Upravljanje programom;
Evaluacija i Poboljavanje projekta:
|LearningObject|28
Organizaciono uenje,
Upravljanje performansama,
Evaluacija projekata;
Upravljanje i kontrola projekta:
Upravljanje promenama,
Monitoring i kontrola projekta,
Planiranje projekta;
Pokretanje projekta:
Ciljevi, Rezultati, Strategije,
Iniciranje i Pokretanje projekta,
Uspenost (Kriterijumi i Faktori);
Upravljanje kvalitetom;
Upravljanje odnosima:
Upravljanje koristima,
Upravljanje dokumentima,
Upravljanje Informacijama i Komunikacijom,
Izvetavanje,
Stvaranje i Razvoj Tima;
Upravljanje resursima:
Upravljanje ljudskim resursima,
Upravljanje nabavkama,
Organizacija projekta,
Upravljanje resursima;
Upravljanje rizikom;
Upravljanje obuhvatom;
Strateko pozicioniranje:
Poslovne veze,
Upravljanje finansijama,
Evaluacija i Izbor projekata,
Strategijski menadment;
Upravljanje vremenom.
Konstantno znaajne oblasti u okviru discipline upravljanja projektima su:
Upravljanje odnosima,
Upravljanje resursima,
Upravljanje vremenom,
Upravljanje trokovima,
Upravljanje rizikom.
Poveani je interes u oblastima u okviru discipline upravljanja projektima:
|LearningObject|29
Evaluacija i Poboljavanje projekta,

Strateko pozicioniranje,
Uoava se stagnacija znaaja u oblastima:
Upravljanje kvalitetom,
Upravljanje ljudskim resursima.
Takoe, uoava se smanjenje interesa u oblastima:
Zavravanje projekta,
Upravljanje obuhvatom,
Marketing.
Glavne oblasti primene discipline upravljanja projektima su:
Graevinarstvo,
Ostale inenjerske struke,
Vojne primene,
Informaciono-Komunikacione tehnologije posebno Softverska industrija (stalni porast),
Projekti reinenjeringa.
Ostale oblasti primene su:
Projekti visokog rizika,
Naunoistraivaki projekti,
Projekti velikih investicija,
Projekti posebne namene / specifinog nadzora.
Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT

projektom
Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT
projektom.
Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT projektom
Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT projektom
Specifinosti upravljanja IT projektima opredeljuju i poseban interes teoretiara i praktiara
u oblasti menadmenta. "Nevidljivost" rezultata rada tima angaovanih "softveraa", kao
i nestandardnost softverskih procesa i primenjenih / izabranih pristupa u razvoju softvera,
uz minimiziranje znaaja "uenja" na iskustvu iz ve realizovanih projekata softverskog
inenjerstva, upuuje na veu panju u izboru linosti rukovodioca i/ili lidera IT projekta,
|LearningObject|30
aktivnosti koje direktno proizlaze iz linog angaovanja menadera projekta, kao i na

aktivnosti koje utiu na nivo rizika i obezbeenje kvaliteta na IT projektu.
Otuda, oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT projektima, odnosno,
upravljanja projektima softverskog inenjerstva, su sledee:
Ljudski resursi IT projekta, sa fokusom na izbor linosti za rukovodioca IT projekta;
Planiranje projekta;
Rasporeivanje aktivnosti na projektu;
Upravljanje rizikom;
Upravljanje kvalitetom.
Kljuni faktori u uspehu IT, odnosno, projekta softverskog inenjerstva, jesu izbor adekvatnog
menadera IT projekta i efikasno i efektivno upravljanje kvalitetom najvanijih performansi
IT projekta. Sledee teme u okviru ovog kursa posebno e istai specifinosti i kljune
karakteristike navedenih oblasti, od kojih u najveoj meri zavisi uspeno, pravovremeno,
kvalitetno i u okviru zadatog budeta realizovanje projekta softverskog inenjerstva.
Zadaci za vebu
Koji su uoeni trendovi korienja discipline upravljanja IT projektom?
Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup

Vebe
Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup Vebe

Example section one body
Zakljuak: Upravljanje projektom: definicija, koncepti,

sistemski pristup
Zakljuak: Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup
Primenjujui principe klasine i bihejvioristike kole i pristupa teorije sistema na specifine
zahteve projekata, definie se disciplina upravljanja projektima. Ova disciplina ukljuuje
nove menaderske uloge, tehnike i organizacione forme. Menaderi projekta esto zavise od
ljudi koji nisu na viem hijerarhijskom nivou, ali koji su zadueni za njih iz drugih delova
organizacije. Zato je zadatak menadera projekta jo vie komplikovan i razliit od zadataka
drugih menadera. Menader projekta mora da se slui diplomatijom, ueem zaposlenih i
reavanjem konflikata da bi bio efikasan menader, i mora da funkcionie bez pogodnosti koje
imaju zaposleni koji mu odgovaraju za ispunjavanje obaveza.
Lekcija 3 - Ciklus razvoja sistema UP

Rane faze Identifikacija problema
Iniciranje projekta Ugovaranje projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Upravljane rizikom u realizaciji projekta................................................................ 3
Iniciranje projekta.............................................................................................................3
Faza izvodljivosti projekta................................................................................................ 5
Zahtev za ponudu projekta..............................................................................................6
Studija izvodljivosti projekta.......................................................................................... 11
Ponuda Za Projekat........................................................................................................ 14
Ugovaranje projekta....................................................................................................... 18
Predlog i ugovaranje IT projekta.................................................................................... 21
ivotni ciklusi projekta................................................................................................... 23
Ciklus razvoja sistema UP Rane faze: Identifikacija problema,Iniciranje projekta,
Ugovaranje projekta Vebe..................................................................................... 29
Zakljuak: Upravljane rizikom u realizaciji projekta....................................................... 31
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Upravljane rizikom u realizaciji projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Upravljane rizikom u realizaciji projekta.
Uvod: Upravljane rizikom u realizaciji projekta
Svaki projekat je rizian, to znai da uvek postoji ansa da se stvari ne odvijaju onako
kako je planirano. Ishode projekata odreuju mnoge stvari, od kojih su neke nepredvidive,
pa ih menader projekta teko moe kontrolisati. Stepen rizika je povezan sa stepenom
sigurnosti tehnikih, rasporednih i trokovnih ishoda; nesigurni ishodi imaju visok stepen
rizika. Sigurnost se gradi uz pomo znanja i iskustva steenim na prethodnim projektima,
kao i iz sposobnosti menadmenta da kontrolie projektne ishode i odgovara na probleme
koji se pojavljuju. Ovo predavanje govori o tome kako se identifikuju izvori rizika, kako se
procenjuju ili mere u terminima verovatnoe, uticaja i posledica, i o odgovarajuim nainima
za postupanje sa rizicima
Sadraj teme Upravljane rizikom u realizaciji projekta:
1. Koncepti rizika - u okviru ove celine analizira se znaaj rizika za uspenost realizacije
projekta;
2. Identifikacija rizika i Odgovor na rizik - u okviru ove celine analizira se funkcionisanje
projekta u uslovima neizvesnosti;
3. Metode analize rizika - u okviru ove celine analiziraju se tehnike za analizu veliine rizika i
njegovog uticaja na uspenost realizacije projekta.
Iniciranje projekta
Iniciranje projekta.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Ciklus razvoja sistema UP
Rane faze: Identifikacija problema,Iniciranje projekta, Ugovaranje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate proces iniciranja projekta.
Iniciranje projekta
Faza koncipiranja nominalno se sastoji od dva odvojena dela. Prvi deo, iniciranje projekta,
utvruje da potreba postoji, i da je vredna istraivanja. Drugi deo, izvodljivost projekta,
ukljuuje detaljno ispitivanje i odabir reenja.
Iniciranje projekta
|LearningObject|4
Proces razvoja sistema poinje sa korisnikovim uoavanjem problema, potrebe ili

mogunosti. Recimo jednostavno da korisnik ima ideju. Ideje mogu da nastanu bilo gde
u korporativnom planiranju, marketingu, inenjeringu, manufakturi, ili istraivanju i razvoju.
Korisnik moe biti u razliitoj ili u istoj organizaciji kao i grupa razvoja sistema ili izvoa.
Grupa razvoja sistema moe biti svoj sopstveni korisnik.
Iniciranje je taka u kojoj je roena ideja za sistem. Mnogi problemi su se ve pojavili, jer
dosadanji nain moe biti zastareo, neefikasan ili na bilo nain nezadovoljavajui. Pri
iniciranju korisnik uoava potrebu, koja je prepoznavanje i problema i potencijalnih reenja.
On moda vidi i korist koju e imati u sluaju nalaenja boljih puteva. Kada potreba izraste iz
kompetitivnih faktora okruenja, odluka o ideji mora biti doneta brzo.
Primer 1: Izjava o viziji u Majkrosoftu
Projekti razvoja novog proizvoda se esto iniciraju interno, poinjui sa dokumentom o viziji
predloenog proizvoda. Na primer, u Majkrosoftu, svaki projekat razvoja novog proizvoda
poinje sa izjavom o viziji koja daje vrlo svedenu definiciju proizvoda i ciljeva. U novijim
verzijama Exel-a, dugaka je samo pet strana.
Svrha izjave o viziji je da predstavi koncept i zahteve proizvoda razvojnom timu, drugim
proizvodnim grupama i menadmentu. U Majkrosoftu ovo ukljuuje izvrni saetak sa ciljem
u jednoj reenici, listu koja specifikuje ta e proizvod raditi a ta ne, i definisanje klijenata
i kompetitora. Izjava moe da opisuje osobine proizvoda i prioritete, onoliko detaljno koliko
je potrebno za poetak pravljenja rasporeda za razvoj, testiranje, edukaciju korisnika i
pripremanje engleskih i stranih verzija proizvoda. Takoe, moe da sadri listu zahteva za
operativne sisteme, minimum memorije, prostora na disku, brzine procesora, grafiku, te
zavisnost od drajvera printera i komponenti, mada se obino takvi detalji dodaju kasnije.
Generalno, izjava obavetava svakoga ta e raditi ili nee, i daje mu opti pregled.
Osim registrovanja potrebe, iniciranje projekta zahteva i dokazivanje da je ona znaajna i da
ima teinu,
a da se moe zadovoljiti o praktinom troku. Lako je identifikovati problem i meditirati o
reenjima, ali je prilina veina ideja efemerna ili od male koristi. Ako korisnici odlue da
svakako preuzmu ideju, mogu da je implementiraju uz brzi i prljavi ili, alternativno, uz
dugotrajniji, sistematian i sveobuhvatan pristup. Ovaj drugi je pristup sistemskog razvoja.
U razvoju sistema, priliku da se razvijaju dobijaju samo ideje sa procenjenim visokim nivoom
izvesnosti na uspeh ili vraanje uloenog. Da bi izdvojilo nekoliko dobrih ideja, organizacija
korisnik preduzima kratka, inicijalna ispitivanja.
Mnogi korisnici znaju da problem postoji, ali ne znaju ta je ili kako da ga objasne.
Tokom poetnog ispitivanja, korisnik pokuava da pojasni problem i evaluira vrednost
reenja. Istraivanje poinje utvrivanjem injenica intervjuima sa viim i funkcionalnim
menaderima, pozadinskim istraivanjima, i pregledom postojee dokumentacije. Jasna
definicija problema je formulisana, ciljevi reenja definisani, a lista alternativnih i potencijalnih
reenja sastavljena. U razmatranju potencijalnih alternativa, naglasak se stavlja na razvijanje
nekoliko reenja, ne bavei se jo uvek detaljima pojedinih od njih. Naglasak je na irini, ne na
dubini. Istraivanje se fokusira na elemente problema, ukljuujui:
Okruenje.
Potrebe, simptome, definiciju problema, i ciljeve.
Preliminarna alternativna reenja i procenjene trokove, koristi, snage i slabosti svakog.
Procenjene budete, gde je to mogue.
Pojedince i organizacije na koje e se uticati.
Korisnik mora da odlui da li e nastaviti ili ne. Mnoge ideje nikada ne stignu dalje od ove
take; seme ideja istrune pre nego to proklija. Oito je zato je to tako: mada postoji
obilje ideja o potrebama i potencijalnim reenjima, resursi su ogranieni, pa se organizacija
|LearningObject|5
opredeljuje za ona reenja koja e doneti najvie i koja naizgled imaju najvie ansi za uspeh;
samo ona koja su najbolje utemeljena.
Da bi nastavio dalje istraivanje, korisnik mora biti uveren da:
Potencijalna reenja su konzistentna sa ciljevima i resursima organizacije.
Prava potreba postoji, a sredstva su dovoljna da to podre.
Ideja ima dovoljan prioritet u odnosu na ostale, sada ili u budunosti.
Ideja ima posebnu vrednost u terminima, na primer, primene novih tehnologija, poboljavanja
reputacije, poveanja udela na tritu, ili poveanja profita.
Inicijalna istraivanja obino vodi korisnik i ona su kratka, uglavnom od nekoliko dana
do nekoliko nedelja. Ako se pokae da ideja zadovoljava zadate kriterijume, ona postaje
potencijalni projekat i odobrava se za sledeu fazu fazu izvodljivosti projekta.
Faza izvodljivosti projekta

Faza izvodljivosti projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate faza izvodljivosti projekta.
Faza koncipiranja nominalno se sastoji od dva odvojena dela. Prvi deo, iniciranje projekta,
utvruje da potreba postoji, i da je vredna istraivanja. Drugi deo, izvodljivost projekta,
ukljuuje detaljno ispitivanje i odabir reenja.
Faza izvodljivosti je proces istraivanja problema i razvijanja reenja, dovoljno detaljna da
utvrde da li je ono ekonomski odrivo i vredno razvijanja.
Postoji nekoliko moguih pogleda na fazu izvodljivosti ta podrazumeva, kada se radi, koje
strane su u nju ukljuene. Inicijalno istraivanje koje provodi korisnik je stvarno preliminarna
izvodljivost. Ako korisnici odlue da dalje sprovode ideju, oni e zahtevati alternative za
reenja od jednog ili vie izvoaa. Svaki od njih izvodi svoju studiju izvodljivosti, da bi
zadovoljio zahtev i ispitao svoje sposobnosti za podnoenje predloga koji dobija, i obezbedio
profitabilan ugovor sa korisnikom.
Tabela. Razliiti putevi u fazi izvodljivosti projekta
|LearningObject|6
SLIKA1
Svrha korisnikovog zahteva (nazvanog zahtev za ponudu ili poziv za ponude) moe biti i
nalaenje izvoaa koji e uraditi studiju izvodljivosti. U takvom sluaju, faza izvodljivosti
poinje posle izbora izvoaa. Alternativno, proces koji sledi izvoa, odgovarajui na zahtev
za ponudu, moe se smatrati studijom izvodljivosti. Tada, kada je korisnik procenio ponude
i odluio koga od izvoaa da odabere, faza izvodljivosti je zavrena. Izbor izvoaa takoe
oznaava odluku da se pree u fazu B, definisanje.
Ove razliite interpretacije faze izvodljivosti ilustrovane su na slici 3. Diskusija e se fokusirati
samo na temu A, u kojoj je studija izvodljivosti preduzeta u toku procesa odgovaranja na
korisnikov zahtev. Generalno, slian proces se prati i pod temom B.
Poto svaki projekat zahteva rasporeivanje resursa i mora se koordinirati sa drugim tekuim
projektima u korisnikovoj i izvoaevoj organizaciji, mora prvo biti odobren od strane top
menadmenta i jedne i druge organizacije. To je svrha faze izvodljivosti da odredi koje
reenje i koji izvoa su najbolji. Rezultati studije izvodljivosti postaju osnova za odreivanje
da li e ili ne sistem napredovati u fazu B.
Specifinosti faze izvodljivosti ukljuuju korisnikovo traenje predloga za reenja, studije
izvodljivosti izvoaa i njihove ponude, korisnikovu evaluaciju predloga, te pregovore
korisnika i izvoaa o projektnom ugovoru. Ovaj proces korienja spoljnih usluga kroz zahtev
i evaluaciju predloga i uspostavljanja ugovornog dogovora, je deo procesa poznatog kao
menadment nabavkama (procurement management), to kasnije ukljuuje monitoring
usklaenosti rada na projektu sa ugovorom, i zatvaranje ugovora.
Zahtev za ponudu projekta

Zahtev za ponudu projekta.
Uvodne napomene
|LearningObject|7
Cilj
Cilj je da studenti shvate zahtev za ponudu projekta.
Zahtev za ponudu projekta
Poto je studija izvodljivosti napor koji obino zahteva vreme i posebnu ekspertizu,
korisnik uglavnom bira da ukljui izvoaa. (Ponekad se izvoa ukljuuje ve i u inicijalno
istraivanje). Korisnik odreuje jednog ili vie izvoaa, internih ili eksternih, alje im
dokument nazvan ZZP - zahtev za ponudu (ili zahtev za licitiranje, poziv na nadmetanje,
itd). Dvojna svrha ZZP-a su da istaknu korisnikove ideje (problem, potrebu, itd.), i da se
trae sugestije (predlozi) za reenja obino sa namerom sklapanja ugovora sa najboljim
ponuaem. ZZP se alje kompanijama sa korisnikove liste ponuaa. Izvoai koji nisu na
listi, za poslove saznaju iz njuzletera ili biltena. Mnogi manji izvoai pretraivanjem Interneta
dolaze do informacijama o poslovima za koje bi mogli da se nadmeu.
Korisnik u ZZP opisuje svoj problem, ciljeve, i zahteve raznih vrsta. Izvoai alju ponude,
a korisnik procenjuje i odabira jednog od njih za izvoenje posla. Slika 1. pokazuje sadraj
tipinog ZZP.
Korisnik dobija ono to je traio, a greke ga vode u dobijanje loe ponude. ZZP mora da bude
jasan, koncizan i potpun; kad jeste, korisnik moe da oekuje iste takve ponude. U krajnjoj
liniji, sposobnost izvoaa da razvije dobra reenja koja e tano odgovarati korisnikovim
potrebama zavise delom i od njegovog razumevanja korisnikovih zahteva (specifikovanih u
ZZP). Slino, sposobnost korisnika da odabere pravog izvoaa zavisie od informacija koje
izvoa obezbedi.
Slika 1. Sadraj Zahteva za ponudu

Sledi ZZP za FIT-UP sistem koji je FIT-Kompanija poslala izvoaima, za koje je procenila da su
najsposobnije da ispune zahteve primer 2. (Pokazani su parcijalni podaci za svaku sekciju).
Uvod
Nakon etvoromesenog ispitivanja, odabrani ste kao kompanija koja je u stanju da zadovolji
nae zahteve za novi sistem. Pozivamo vas da prezentujete ponudu za obezbeivanje
hardvera, softvera i podravajuih usluga za sistem opisan u zahtevu za ponudu (ZZP).
Sadraj ZZP
Sekcija 1. (Bekgraund) Razlozi za zahtev
Sekcija 2. Izjava o radu
Sekcija 3. Sadraj i format predloga
|LearningObject|8
Sekcija 4. Dostavljanje predloga

Sekcija 5. Datum i kriterijumi selekcije
Sekcija 6. Tehnike informacije
Sekcija 1. Razlozi za zahtev Background (pozadina zahteva)
FIT-Kompanija (FIT-K) trai izvoaa za dizajn, izradu, instalaciju, testiranje i kontrolu
transporta, smetanja i sistem baze podataka za automatsko postavljanje, smetaj i pristup
standardizovanim transportnim kontejnerima. Sistem, nazvan logistiki onlajn sistem,
ubudue FIT-UP, instalirae se u glavnom distribucionom objektu FIT-K u Beogradu.
(Dodatna objanjenja tekueg okruenja distribucionog objekta, projektovane budue
potrebe, svrha i ciljevi novog FIT-UP sistema).
Sekcija 2. Izjava o radu
Izvoaeva odgovornost bie obezbeivanje ekspertize, koliine rada, materijala, alata,
supervizije i usluga za kompletan dizajn, razvoj, instaliranje, proveru i pripadajue usluge za
punu operacionu sposobnost FIT-UP sistema. Sva neophodna testiranja sistema i podsistema
koje dizajnira i instalira izvoa, kao i postojeih kapaciteta, da bi se osigurala kompatibilnost
sa novim sistemom i lokalnim i drugim zahtevima, izvodie izvoa.
FIT-UP sistem mora da zadovolji minimalne zahteve performansi, da bude kompatibilan
sa postojeim strukturnim i kapacitetnim limitima, saglasan sa ambalanim i logistikim
standardima i kodovima, specifikovanih u Sekciji 6: Tehnike informacije ...
(Dodatna objanjenja usluga, opreme i materijala koje obezbeuje izvoa, i listu specifinih
zavrnih proizvoda).
Izuzeci
Demontiranje postojee opreme za skladitenje, smetaj i pristup izvee se pod posebnim
ugovorom i odgovornou FIT-K. Tekua operacija je uglavnom manuelna, i demontiranje e se
obaviti na vreme za instalaciju novog sistema ... (Dodatna objanjenja o uslugama, opremi i
materijalu koji obezbeuje FIT-K ili drugi izvoai, i za koja izvoa NIJE odgovoran).
Dogovoreni datum isporuke
FIT-UP sistem postaje potpuno operativan 30. aprila 2006. ili ranije. Sav potreban hardver,
softver i servisi potrebni za punu operativnost e biti obezbeeni i/ili zavreni do 30. aprila
2006.
Instalacija sajta bie zapoeta ne kasnije od 30. novembra 2005.
Podizvoai
Izvoa e sa ponudom podneti i listu podizvoaa sa poslovima dodeljenim svakom od njih.
Podizvoai moraju biti odobreni od strane FIT-K pre primene ugovora.
Trokovi i ugovor
Trokovi ugovora nee prei 1,5 milion dolara.
Ugovor e imati fiksnu novanu vrednost, sa trokovima penala od 1000 dolara dnevno
ukoliko se ne ispotuje planirano zavravanje radova 30. aprila 2006.
Sekcija 3. Sadraj i format ponude
Ponuda ukljuuje sledee sekcije i ravna se prema sledeim instrukcijama:
Sadraj ponude:
Korice
Izvrni rezime (saetak)
Izjava o radu
|LearningObject|9
Izjava o razlozima za zahtev

Tehniki pristup, posebna obeleja
Plan projekta i raspored
Budet
Organizacija projekta i menadment plan
Prethodno iskustvo i kljuno osoblje
Dodaci
Potpisana izjava o poverljivosti
Poverljive informacije koje obezbeuje FIT-K
Pismo o obavezivanju za rad ugovoren sa treim stranama.
Posebne instrukcije
(Detalji o cilju, specifinom sadraju, specifinom formatu i procenjenoj duini za svaku od
navedenih sekcija.)
Sekcija 4. Podnoenje ponude
Podnoenje
Izvoa e podneti dve (2) kopije kompletirane ponude zajedno sa FIT-K poverljivom
informacijom za:
DD
Administrativni asistent (FIT-UP)
FIT-K
11000 Beograd
Srbija
+381 (0)11 2777-777
Krajnji rok
Ponuda mora biti primljena u FIT-K do 17 asova 15. avgusta 2004.
Sekcija 5. Datum i kriterijumi selekcije
Datum selekcije i proglaenja
5. septembar 2004.
Kriterijumi selekcije
Tehnika osposobljenost:
Sposobnost sistema da zadovolji zahteve performansi, sa ogranienjima postojeih
postrojenja, standarda i kodova,
Laka koristljivost (user-friendliness) sistema u pogledu operacija, pouzdanosti i odravanja,
Korienje tehnologije koja e osigurati da sistem ostane u toku u sledeoj dekadi,
Servisi odravanja sistema u toku ugovornog perioda, i njihova dostupnost kasnije.
Izvoaeva ponuena cena.
Iskustvo i kvalifikacije izvoaa.
Upravljanje projektom i plan projekta.
|LearningObject|10
Sekcija 6. Tehnike informacije

Poverljivost
Priloeni tehniki podaci i svi dodatni crtei, specifikacije, zahtevi i dodaci tretiraju se kao
poverljivi, i vlasnitvo su FIT-K. Informacije iz ZZP ili traene od FIT-K nee biti umnoavani,
osim za potrebe pripreme predloga. Original i svi duplikati bie vraeni sa predlogom. (Videti
Formu VII, Aneks A).
Podaci tehnike podrke
Tehniki podaci dodati Aneksu C ovog ZZP;
Tehnike performanse zahteva i standarda za FIT-UP sistem
Korisnike i strukturne specifikacije postrojenja
Osnovni plan kapaciteta
Za pojanjenja i dodatne i informacije, kontakt:
ms Lj D
direktor projekta, postrojenja
FIT-K
11000 Beograd
Srbija
+381 (0)11 2777-777
(Ponudi dodati Anekse A, B i C koji sadre forme, sporazume i podatke tehnike podrke, i
zahteve performansi za pripremu i podnoenje predloga.)
Svaki uesnik izvoa mora da utvrdi da li je sposoban da pripremi pobedniku ponudu i da,
ako pobedi, izvede predloeni rad. Suma koju izvoa potroi na pripremu ponuda i procenat
ugovora koje uspe da dobije znaajno utie na njegove opte trokove, jer se i trokovi
izgubljenih nadmetanja moraju u njih uraunati. U vrlo retkim sluajevima, kao na primer
u velikim ugovorima za pitanja odbrane, izvoaima pobednicima se nadoknauju trokovi
ponude. Mogunosti pobede i zakljuivanja ugovora zavise od brojnih faktora, ukljuujui:
Da li kompetitori obezbede poetnu prednost.
Da li izvoa ima dovoljno novca, kapaciteta i resursa da investira u projekat.
Da li performanse projekta imaju izgleda da poboljaju (ili pokvare) izvoaevu reputaciju.
Druge kriterijume, sline onima koje je dao korisnik u inicijalnoj fazi.
Ponekad se izvoai jave na ZZP znajui da verovatno ne mogu dobiti projekat, da bi odrali
vezu sa predlagaem, ostali na njegovoj listi ponuaa, ili zadrali kompetitivnost u oblasti;
uestvuju da bi jednostavno sakupili ideje. Oigledno, to je situacija u kojoj izvoa treba da
bude oprezan.
Ponekad se ponude podnose potencijalnim korisnicima bez ZZP. Kada projektna grupa veruje
da ima sistem ili reenje koje zadovoljava potrebu ili reava problem, menader projekta
sa svojom slubom marketinga radi na identifikovanju moguih klijenata i obavetava ih o
nelicitiranoj ponudi. U drugom sluaju, menader projekta identifikuje pratei rad povezan sa
tekuim projektom i podnosi nelicitiranu ponudu trenutnom klijentu.
Zadaci za vebu
1. Koja je uloga ZZP? Opiite sadraj jednog zahteva!
|LearningObject|11
Studija izvodljivosti projekta

Studija izvodljivosti projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate Studija izvodljivosti projekta.
Studija izvodljivosti projekta
Izjava o problemu definisana u fazi iniciranja je esto nekompletna, neodreena ili ak
netana. Ako je Zahtev Za Ponudu (ZZP) poslat, on e sadrati ovakvu izjavu kao deo izjave
o radu. Stoga je obino jedan od prvih koraka izvoaa, u odgovaranju na ZZP, razvijanje
konciznijeg i tanijeg opisa problema. Ovo je nain da se bolje i potpuno razume korisnikova
problemska situacija.
Primarni izvor informacija o problemu su intervjui sa korisnikom, i dokumentovane informacije
koje on daje. Stoga je vano da izvoa identifikuje ko korisnik stvarno jeste. Iznenauje,
ali to nekad stvarno nije jasno. Stvarnog korisnika sistema esto zbunjuju osobe od ranga
i pozicije, koje ga samo reprezentuju. Ako je korisnik organizacija, izvoa mora da utvrdi
potrebe kog njenog dela on treba da podmiri. Izvoa e tesno saraivati sa korisnikom
kroz studiju izvodljivosti, te je vano da se nau korisnici kojima je blizak i problem i rad
organizacije. Ponekad, ipak, izvoae korisnik dri na distanci, da bi nadmetanje ostalo fer,
ali im se i tada obino dozvoljava da istrauju i trae dodatne informacije od korisnikove
osobe za kontakt.
Jedan od naina da se osigura da je ideja, problem ili reenje - proglaeno od korisnika koncizno i tano, je da se krene sa listom korisnikovih potreba. Problem potie iz potreba
(definicija: problem je nezadovoljena potreba), a takoe i reenja (definicija: reenje je nain
zadovoljavanja potrebe), te je smisao upravljanja projektima da reenje usvojeno za projekat
odgovara pravim potrebama. Jedan od prvih koraka u pripremanju ponude ili voenju studije
izvodljivosti treba da bude definisanje korisnikovih potreba. Verovatno jedan od najboljih
autora u definisanju potreba u kontekstu projekata i tekoama oko toga je J. Davidson Frame.
Za definisanje jasnih, konciznih i tanih korisnikovih potreba, on sugerie sledee procese [1]:
Traite od korisnika da definie potrebe to jasnije mogue. Izjava o potrebama moda ve
postoji, ako je ZZP pripremljen, mada, ako korisnik nije sasvim siguran u potrebe, moe biti
nejasna ili ak netana.
Postavite korisniku kompletan set pitanja da biste potrebe dalje utvrdili. To su pitanja koja bi
kompetentan izvoa znao da pita. To ukljuuje:
Jesu li to prave potrebe, ili postoje druge, fundamentalnije?
Jesu li dovoljno vane da bi se nastavilo?
Jesmo li sposobni da zadovoljimo te potrebe, ili bi neko drugi vie odgovarao?
Kada se potrebe zadovolje, da li e uticati na javljanje drugih?
Da li zadovoljavanje ovih potreba zadovoljava i druge, ili, da li bi zadovoljenje drugih potreba
zadovoljilo i ove?
Kakav e efekat na organizaciju i korisnika imati neispunjavanje potreba?
Koje su druge strane dotaknute ovim potrebama i kako e one reagovati na nae napore?
|LearningObject|12
Izvedite istraivanje da biste bolje razumeli potrebe. Pod istraivanjem se podrazumeva

pokuaj da se stigne do najboljeg mogueg razumevanja. To ukljuuje sakupljanje informacija
neophodnih za razumevanje potreba, definisanje problema, i predlaganje reenja. Izvori
ukljuuju intervjue, organizacione izvetaje i podsetnike, posmatranja, modelovanje, i analizu
tehnikih podataka i rezultata empirijskih testova.
Prema informacijama iz koraka 2 i 3, redefiniite i dokumentujte potrebe.
Pokaite korisniku redefinisane potrebe. Ako se korisnik ne slae sa redefinisanim potrebama,
ponovite prethodne korake onoliko puta koliko je potrebno da se postigne sporazum. Proces
se zakljuuje izjavom o potrebama sa kojom se korisnik saglasio, i koja najbolje reprezentuje
korisnikov interes (pre nego interes izvoaa ili drugih strana).
Poto je svaki projekat napor da bi se zadovoljila potreba, nejasna, pogreno formulisana ili
netana izjava o potrebama proizvee lutajui ili, jo gore, irelevantan projekat. Dolaenje
do dobrog definisanja potreba nije lako. Frejm opisuje sledee problematine aspekte:
Neke potrebe se stalno menjaju. One predstavljaju pokretnu metu. Stoga, za svaku potrebu
mora se postaviti pitanje Da li e se to promeniti?. Ako je odgovor da, reenja i planovi
vezani za ovu potrebu moraju da budu fleksibilni i promenljivi.
Neke potrebe se ne opaaju dovoljno jasno. injenica je da se veina potreba ne opaa jasno,
bar na poetku, i korisniku je potrebna asistencija u njihovom identifikovanju i razjanjavanju.
Deo uloge izvoaa je da pomogne korisniku da maglovito oseanje potreba pretvori u
definitivnu izjavu.
Reenja se meaju sa potrebama. Pokuavajui da formuliu potrebu, korisnik ili izvoa
umesto toga formuliu reenje. Na primer, Potrebna nam je nova zgrada nije izjava o
potrebi. Moda e stvarno trebati nova zgrada, ali to je samo jedan od naina zadovoljavanja
potrebe da se, npr., prevazie manjak prostora (drugi naini su iznajmljivanje dodatnog
prostora, ili uklanjanjem razloga nedostatka prostora). Meajui reenja sa potrebama,
reenje se bira prerano, a druga, moda bolja, se ne razmatraju.
Potrebe su identifikovane za pogrenog korisnika. Ko je korisnik? Da li je to strana koja
stvarno osea potrebu i najvie je njome dotaknuta, ili strana koja plaa reenje? To mogu
biti razliite strane. Izjava o potrebama treba da odraava miljenje strane prema kojoj je
reenje usmereno. Nemojte se zadovoljiti onim to jedna strana definie kao potrebe druge.
Razgovarajte i sa drugom stranom!
Postoji vie korisnika, a njihove se potrebe razlikuju. Kada korisnik podrazumeva vie strana,
sve sa validnim potrebama, postavljaju se pitanja kao to su Da li su dotaknute sve njihove
potrebe? i Da li su njihove potrebe u konfliktu?. Kada postoje viestruke potrebe i sve
su validne, mora se uiniti napor da se one razjasne i klasifikuju, kao u hijerarhiji potreba
koje predlae Frejm. Na primer, pretpostavimo da je vie prostora zajednika potreba
tri odeljenja. Jedno odeljenje je u fazi rapidnog rasta zaposlenosti i trai vie prostora za
zaposlene, druga zamenjuje staru kompjutersku opremu novom i potreban joj je novi
prostor za tehnologiju, a treoj ponestaje skladinog prostora i zahteva vie prostora za
zalihe. Ove potrebe mogu se podmiriti izgradnjom nove zgrade; ipak, u sluaju ogranienosti
resursa moda e morati da se odrede prioriteti, redefinisanje i sporazum sa svakom stranom
posebno. Na primer, ako je zahtev vie prostora za zalihe redefinisan u smanjenje zaliha
i, ako je ta potreba zadovoljena, otvoren je put za vie prostora za zaposlene. Slino,
redefinisanje potrebe vie prostora za tehnologiju u poboljavanje kapaciteta menja
kontekst i problema i reenja.
Korisnikove potrebe su iskrivljene od strane eksperata. Sluajno ili namerno, izvoa moe
odvesti korisnika u pogrenu izjavu o potrebama. Ovo se deava u bar tri sluaja.
Izvoa sugerie da je lista potreba mnogo ira nego to je korisnik mislio. Ovo poveava
opseg problema i, naravno, koliinu rada koju korisnik treba da plati izvoau.
|LearningObject|13
Izvoa preureuje korisnikove potrebe u smeru onoga zata je najsposobniji. To poveava

verovatnou da e ga korisnik angaovati (potreba i izvoa se savreno uklapaju), a izvoa
e biti u stanju da lako ispuni istaknutu potrebu.
Izvoa ne pita, nego radije kae korisniku ta mu je potrebno (uostalom, izvoa je ekspert).
Rezultat svakog od ovih sluajeva je zamagljena ili netana izjava o potrebama. Ponekad su
korisnici rezistentni na ideju pojanjavanja potreba i oekuju od izvoaa da to uradi. Izvoa
bi morao da insistira na ukljuivanju korisnika i radi sa njim dok se ne postigne sporazum oko
zavrne izjave o korisnikovim potrebama. Ovo pomae obema stranama da bolje razumeju
situaciju (potrebe i probleme), osigurava da reenja budu odgovarajua, dozvoljavaju bolje
planiranje projekta, i prouzrokuje korisnikovu posveenost reenju i projektu.
Konceptualno, potreba se raa zbog neadekvatnosti sadanjeg sistema, i jaza izmeu
sadanjeg i eljenog izlaza sistema. Stoga, drugi korak u fazi izvodljivosti je dokumentovanje
postojeeg sistema. Ono je vano jer prikladnost predloenog sistemskog reenja zavisi
od toga koliko je dobro predlaga razumeo sadanji (problem) sistem. Dokumentacija
treba da identifikuje kljune elemente sistema (ulaze, izlaze, funkcije, tokove, podsisteme,
komponente, relacije, i osobine), koristei eme i prikaze. emu u Slici 1, na primer, razvio je
konsultant u studiji bolnice, da bi pronaao naine da pobolja efikasnost i smanji nabavne i
operativne trokove hirurke opreme i zaliha. Ona pokazuje komponente i tokove sadanjeg
(problema) sistema, i bila je korisna da se identifikuju podruja trokovnih i proceduralnih
neefikasnosti.
Dobra definicija potreba i kompletna dokumentacija tekueg sistema pomae u razvijanju
jasne formulacije problema. Takoe pomae da izvoa i korisnik odrede sistemske ciljeve
i utvrde korisnikove zahteve. Sistemski ciljevi i korisnikovi zahtevi ograniavaju obim rada
samo na oblasti kljune za reavanje problema.
Svaki ugovara razvija pristup da bi postigao ciljeve, uzimajui u obzir ta sistem mora da radi
(operativni zahtevi za zadovoljavanje korisnikovih potreba), kako se to moe uraditi (tehnika
razmatranja), i vrednost svega toga (ekonomska razmatranja). Alternativna reenja mogu
da ukljue novi sistem razvijen od podataka i modifikacija prevazienih sistema i postojee
tehnologije. Kao i u fazi iniciranja, treba traiti opseg reenja, pa voe projekta moraju da
stvore atmosferu koja e ohrabriti kreativnost i stimulisati slobodan tok ideja.
Izvoa sada ima jasnu formulaciju problema, ciljeva i zahteva, kao i alternativnih reenja za
razmatranje, to su neophodni elementi za sistemsku analizu iz prethodnog predavanja. U
analizi se procenjuju reenja i biraju najbolja, u skladu sa njihovom sposobnosti da dostignu
ciljeve i zahteve utvrenih resursa izvoaa (kapital, tehnika ekspertiza, kapaciteti) i
ogranienja koja je postavio klijent. Zahtevi specifikuju ta krajnji rezultat ili reenje mora da
uradi da razrei problem i zadovolje klijenta.. Slino potrebama, izjava o zahtevima mora da
bude jasna i kompletna. U predlogu, ciljevi su zahtevi visokog nivoa za predloeno reenje.
Ako izvoa dobije projekat, moda e biti neophodno da se dublje definiu zahtevi, sa
vie tehnikih detalja, pre nego to rad zapone. Proces definisanja zahteva se obrauje u
narednom predavanju.
Zavrni dokument studije izvodljivosti ukljuuje pregled sakupljenih podataka, opis postojeeg
sistema, izjavu o problemu, kriterijume i metode koriene u evaluaciji alternativa, predloeno
reenje (reenja) i razloge za takav izbor. Analitika procedura moe takoe da se ukljui da bi
se klijentu pokazali elementi i koraci koji vode ka reenju. Studija izvodljivosti se kombinuje sa
planom projekta, cenom u nadmetanju, i izvoaevim kvalifikacijama za predlaganje projekta.
|LearningObject|14
OM-UP-SIP. Sistemska ema: Tok materijala do operacione sale.
Ponuda Za Projekat
Ponuda za projekat.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate ponudu za projekat.
Ponuda za projekat
Priprema ponude
Poto izvoa moe da potroi znaajnu koliinu vremena i novca za pripremu ponude, nju
najpre mora da odobri top menadment. Predloeni napor je takoe projekat sa trokovnim
ogranienjima, krajnjim rokom za podnoenje, i zahtevima za performanse i tako ga i treba
voditi. Po odobrenju procesa predlaganja, tehniki kompetentna osoba se identifikuje kao
menader projekta. On ili ona moe da radi sam(a), ili sa menaderom ponude koji ima
|LearningObject|15
iskustva u aktivnostima vezanim za istu. Projektni tim, ili jedan njegov deo, bira menader
projekta, da bi pomogli u voenju aktivnosti vezanih za ponudu. Obino se ostatak tima ne
odreuje dok se ne zavre aktivnosti oko ponude.
Menader projekta razmatra Zahteve Za Ponudu (ZZP) i priprema detaljan pregled, saetak
projekta. Ovaj pregled vodi sve dalje delatnosti, i spreava da se fokus pomeri na nevana
tehnika ili menaderska razmatranja.
U pripremi projekta, projektni tim odreuje rad koji treba da se obavi za reenje odabrano
u studiji izvodljivosti. Ovo se odnosi na ponudu kao izjavu o poslu (IOP). Slina izjava moe
da postoji u ZZP koji identifikuje korisnikove zahteve za tehniki sadraj ponude (pogledaj
sliku 4). IOP u ponudi moe biti ona ista iz ZZP, mada e verovatnije (zasnovana na novim
informacijama iz studije izvodljivosti) biti neto proirena i preciznija. U sluajevima kada
izvoa veruje da je IOP u ZZP neprecizna ili netana, ili kad je potreban drugaiji pristup
od onog koji je predloio korisnik, IOP se moe sutinski razlikovati u ponudi i ZZP. Korisnik
pregleda da li je IOP jasna i tana. Kao dodatak IOP, tim obezbeuje specifikacije (merljive,
proverljive kriterijume) za rad. Ponekad se daju aproksimativne specifikacije, a paljivije i
preciznije se urade kasnije.
Ponuda ukljuuje i studiju izvodljivosti i plan voenja projekta razvoja sistema. Projektni
tim izvodi ekonomsku evaluaciju da bi uporedio razvojne i operativne trokove predloenog
reenja sa anticipiranom koristi. Ova evaluacija postaje glavni kriterijum za menadment
korisnika u odreivanju izvodljivosti projekta i njegovog prioriteta u odnosu na ostale
projekte.
U toku pripreme ponude, projektni tim mora da promisli o itavom projektu i pripremi plan
projekta. Plan projekta barata dimenzijama vremena, trokova i performansi. Struktura
rada / struktura poslova (WBS work breakdown structure) koristi se za utvrivanje rada
neophodnog za dostizanje specifikacije performansi i odgovarajuih radnih rasporeda i
predvienih trokova. WBS, rasporedi i struktura trokova pokazuju kako je cena izvedena i
ukljuena u predlog. (Ove tehnike opisuju se u kasnijim predavanjima).
Ponuda je i prodajno sredstvo i forma ugovora: to je detaljniji, lake je da se izvedu cene,
rasporedi i drugi detalji, i da se ubedi korisnik da izvoa odgovara poslu; to je od velike
pomoi kada se o ugovoru pregovara.
U kompleksnim tehnikim projektima, WBS je delatnost sistem inenjeringa; on pretvara
zahteve sistema u funkcionalne blok i ematske dijagrame, koji pokazuju komponente,
interfejse, i kvantitativne specifikacije dizajna za ulaze, izlaze i procese. Delatnost se izvodi
onoliko detaljno koliko zadovoljava zahteve ponude; ako se ugovor dobije, ide se do detalja
potrebnih za obavljanje posla.
Funkcionalna odeljenja korisnika koja e biti ukljuena u projekat, ako se dobije, pozivaju
se da daju informacije za ponudu. Ovo ne poveava samo tanost procena u ponudi, nego i
animira one koji e obaviti posao.
U toku pripreme ponude, izvoa treba da uspostavi dijalog sa korisnikom, da odredi koji su
zahtevi dominantni u pogledu vremena, trokova i performansi, i koja su reenja korisniku
najblia. ak i kada je ZZP jasan, postoji potreba da se rasprave sa korisnikom detalji
rasporeda, trokova, specifikacija, izvetavanja, itd. Dijalog je najbolji nain da su odredbe
ponude jasne i zadovoljavaju korisnikove zahteve. Ponekad je priprema ponude iterativna:
prihvatanje jedne ponude vodi razvoju druge, detaljnije. Ovo je ilustrovano u Primeru 3.
Zavravanje studije izvodljivosti i priprema ponude moe potrajati nekoliko nedelja ili
meseci. Treba ipak paziti da to ne postane preterano troenje vremena i pravljenja trokova.
Nemojte da uradite ceo projekat dok pripremate ponudu!
U pripremi ponude, menader projekta osigurava da se svi delovi slau, i da se delatnosti ne
dupliraju. Da bi se osigurali da se nita nije previdelo, menaderi projekta obino ukljuuju
ek-liste koje, godinama, rastu akumulirajui glavne elemente ponuda; one ukljuuju,
|LearningObject|16
na primer, kljuna razmatranja dizajna, sklapanja, prevoza, dokumentacije, kapaciteta,

podizvoaa, zaliha, putovanja, dnevnica, treninga i plaanja.
Top menadment izvoaa se obavetava o obimu ponude i odreuju se resursi za projekat.
Pre podnoenja korisniku, zavrena ponuda se alje top menadmentu na odobravanje.
Predlozi mogu biti duine od nekoliko saoptenja do nekoliko poglavlja. Sadraj varira u
zavisnosti od svrhe, formata koji je odabrao korisnik, veze izmeu korisnika i izvoaa,
tehnike kompleksnosti posla, traene ili netraene ponude, i sl. Slika 1 pokazuje glavne
elemente tipine ponude. Ako se on priprema kao odgovor na ZZP, sadraj i format ponude
mora tano da odgovara zahtevima iz ZZP.
Primer 1: Pisanje ponude za projekat nekretnina u FIT-NK
Klijenti su doli u odeljenje za nekretnine FIT-NK kompanije, da bi dobili pomo pri
istraivanju i odabiru alternativa za investiranje u nekretnine. Zakazan je sastanak da bi se
utvrdila jasna definicija problema investiranja i klijentovih ciljeva. Klijent i nekoliko FITNK zaposlenih rade brejnstorming da stignu do najistije i najtanije definicije problema.
Projektni direktor resursa priprema predlog koji ukljuuje definiciju problema, strukturu
cena, i korake koje treba uiniti da bi se stiglo do reenja. U predlozima koji zahtevaju
otvaranje gradilita ili dizajniranje i izgradnju graevina, studija izvodljivosti se ukljuuje u
predlog. Za projekte koji ukljuuju samo evaluaciju, poboljavanje, ili utvrivanje vrednosti
gradilita, nema potrebe za studijom izvodljivosti. Ako se klijentu ponuda dopada, direktor
resursa priprema drugu, specifikujui detaljnije korake u analizi. Druga ponuda ukljuuje
WBS i modifikovanu mreu kritinog puta - CPM (vidi naredna predavanja). Ukoliko to klijent
odobri, druga ponuda postaje plan projekta. On specifikuje aktivnosti koje treba da se urade,
datume zavretaka, i predstavlja bazu za dodeljivanje osoblja projektu. Obino se druga
ponuda poziva na studiju izvodljivosti, demografsku studiju ili analizu finansiranja, poreza,
raunovodstva, ili drugih alternativa.
Slika 1. Sadraj predloga
Informacija koju generie studija ili analiza se dalje podnosi klijentu u treoj ponudi, koja
mu preporuuje kakvu akciju da preduzme u odnosu na ispitivane alternative. Mada se
kompanija ne bavi ugovaranjem i izvoenjem konstrukcionih radova, ako studija preporuuje
izgradnju, odeljenje za nekretnine e dati preporuke za konsultante, izvoae i graevinske
firme.
Odabir ponude
Korisnik procenjuje ponude na slian nain kao to izvoa odluuje na koji e se ZZP javiti.
Svaka ponuda se evaluira prema kriterijumima vezanim za performanse sistema, cene i
raspored. Generalno, prioritet i selekcija projekata se bazira na razmatranju:
mogunosti reenja da zadovolji utvrene potrebe

povraaju investicija
plana projekta i menadmenta
reputacije izvoaa
verovatnoe za uspeh ili neuspeh (rizici)
podesnosti izvoaevih resursa i tehnoloka podobnost.
Poto mnogi korisnici veruju da e kompetentan izvoa, sa dobrim planom, uraditi dobar
posao, izbor najboljeg ponude se ponekad bazira vie na planu projekta, projektnom
menadmentu, i kvalifikacijama i reputaciji izvoaa, nego na predloenom reenju ili
tehnikom pristupu. Stoga, rasporedni odeljak predloga treba da ukljui grubi plan, koji jasno
pokazuje kljune aktivnosti, poetne i zavrne datume, i ishode ili zavrne proizvode za
svaku. Metodi za pripremu plana obrauju se u narednim predavanjima.
Za izbor najbolje ponude koriste se raznolike metode. Jedan je skrining sistem koji odbija
ponude koji ne zadovoljavaju minimum zahteva, kao kada je procenjena stopa vraanja
|LearningObject|17
predloenog reenja manja od 15 procenata, kada izvoa nema iskustva sa slinim

projektima, ili kada lanovi projektnog tima u proseku imaju manje od 5 godina iskustva u
datoj oblasti.
Drugi metod koristi eklistu za procenu ponuda, prema listi kriterijuma za evaluaciju.
Pobeuje ponuda koja ostvari najbolji ukupan rezultat. Specifino, svaka ponuda se
pregleda i daje joj se ocena sj za svaki kriterijum j. Ukupan rezultat je suma rezultata za sve
kriterijume,
S = Sj, gde j = 1, 2, ..., n
Ovaj sistem se naziva prosto rangiranje. Ogranienje ovog metoda je to se svi evaluacioni
kriterijumi tretiraju kao jednako vani. Kada su neki kriterijumi jasno vaniji od drugih,
koristi se drugi metod nazvan rangiranje po znaajnosti. U ovom metodu, relativan znaaj
kriterijuma j se pokazuje dodeljenom znaajnosti wj. Poto se vrednost dodeli kriterijumu, on
se umnoava njegovom znaajnou, sj wj. Ukupan rezultat za ponudu je suma sj wj za
sve kriterijume.
S = SjWj, gde j = 1, 2, ..., n
Wj = 1, i 0 Wj 1.0
Procedure za ove metode su ilustrovane u Primeru 4.
Primer 4: Evaluacija ponuda u kompaniji FIT-K
Kao odgovor na ZZP, poslat nekolicini izvoaa (Primer 2), FIT-K je primio ponude od tri
kompanije: SW1; SW2; i SW3. Ponude su pregledane i rangirane od strane grupe izvrnih
menadera, i operativnih eksperata iz FIT-K-ovih kancelarija u Beogradu i Novom Sadu.
Ponude su rangirane po pet kriterijuma, uz korienje petostepene skale:
Prosto rangiranje
Rezultati grupnog ocenjivanja za tri ponude bili su:
Rangiranje po znaajnosti
Ponuda SW2 bila je jasno najloija, ali su Iron SW1 i SW3 bili suvie blizu da bi se donela
objektivna odluka. Grupa za rangiranje je odluila da poblie proveri kriterijume i dodeli im
znaajnost:
Znaajnost odraava miljenje menadmenta o relativnoj vanosti svakog od kriterijuma.
Ukljuenjem znaajnosti u raunanje, ponude su bile rangirane ovako:
Uz korienje rezultata rangiranja po znaajnosti, ispostavilo se da SW1 ima najbolju
ponudu.
Procena ponuda moe da ukljui i evaluaciju projektnih rizika, posebno kada se ponuena
reenja i pridrueni stepeni rizika znatno razlikuju u ponudama. Metode za identifikovanje i
procenu rizika obraeni su u kasnijim predavanjima.
Ponuai finalisti se obavetavaju kad je korisnik utvrdio da je bar jedna ponuda prihvatljiva.
Od kompetitora se tada moe zahtevati da obezbede dodatne informacije ili da naprave
prezentacije. Kada je izvoa izabran, podnosi se preporuka korisnikovom top menadmentu
za odobrenje. Ako menadment prihvati preporuku, ugovor se sklapa sa pobednikom.
Ako se nekoliko izvoaa procene kao podjednako znaajni, ili su neki uslovi u ponudi
nespecifikovani ili neosporni, zavrni uslovi i izvoa utvruju se pregovorima. Ako ni jedna
od ponuda nije prihvatljiva, ili studija izvodljivosti pokae da e proces razvoja sistema biti
suvie skup, rizian, predugaak, ili ne obezbeuje dovoljan povraaj, projekat se zatvara.
|LearningObject|18
Ugovaranje projekta
Ugovaranje projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate Ugovaranje projekta.
Ugovaranje projekta
Ugovorno okruenje i ugovorni proces
Ugovaranje je sveprisutno u upravljanju projektima. Smisao ovog odeljka je da da opti
pregled vanih oblasti ugovaranja u upravljanju projektima. Nije nam namera da dajemo
pravne savete o ugovorima; za to vam je potreban pravnik ili ugovorni specijalista. Sav
posao na projektu radi se u skladu sa formalnim ili neformalnim ugovorima. ak i u internim
projektima, gde korisnik i izvoa pripadaju istoj organizaciji, ciljevi, zahtevi, i saoptenja o
poslu se dokumentuju, da bi se jasno znala korisnikova oekivanja i da bi im ugovoreni rad
odgovarao. Veina projekata, ipak, ukljuuje neki stepen eksternog, pravnog ugovaranja, jer
zahtevaju od korisnika da formalno angauje eksternu organizaciju za obavljanje posla. Kao
to pokazuje Slika 1, eksterna organizacija moe da bude sastavljena od vie organizacija,
povezanih brojnim ugovornim sporazumima. Prvo, korisnik ugovara sa osnovnom stranom
(prvi ugovara ili ORS) da bude odgovorna za celokupan projekat; dalje, ova strana moe da
ugovara sa sekundarnim stranama podizvoaima, trgovcima, snabdevaima i ugovornom
radnom snagom o preuzimanju odgovornosti za delove projekta; ove sekundarne strane dalje
mogu ugovarati sa treim stranama.
OM-UP-UP. Ugovorne strane u projektu

Ugovaranje u projektu, osim ovih, ukljuuje jo neka razmatranja. Osim pitanja ta i kako
treba da se uradi, mora se postaviti i pitanje ko. ZZP/proces ponuda bavi se tim pitanjem, ne
|LearningObject|19
samo za ranije opisanog korisnika, nego i za bilo koju stranu koja angauje drugog da uradi
posao. Bilo da je to korisnik, primarni izvoa, sekundarni izvoa ili bilo ko sa spiska, prati
se proces identian ili analogan ZZP procesu, da bi se dokumentovale potrebe, traile ideje i
odabralo izmeu potencijalnih izvoaa.
Ugovaranjem posla, korisnik se ne odrie kontrole nad projektom. Zapravo, korisnik treba da
zadri dobar deo kontrole. U skladu sa tim, izvoa mora jasno specifikovati klijentovu ulogu
u praenju progresa i donoenju odluka, i identifikuje one oblasti projekta u kojima je klijent
autorizovan da odluuje i supervizira izvoaa.
Od trenutka kada se ugovorni sporazum postigne, pa do vremena kada se projekat zavrava
ili zatvara, sporazum se mora primenjivati. To ukljuuje uveravanje da je izvedeni rad u
saglasnosti sa ugovorom, da je ugovor usaglaen sa tekuim promenama u projektu i
klijentovim potrebama, kao i sa mogunostima izvoaa. Ovaj proces, nazvan ugovorno
administriranje, obrauje se u sledeem predavanju.
Podugovaranje
Svaka strana u Slici 1 mora da odlui da li e posao uraditi sam, ili e nekoga angaovati. Neki
izvoai rade sav posao; drugima je potrebna spoljna asistencija; tu dolazi do podugovaranja.
Graevina je primer: korisnik je angaovao glavnog ili primarnog izvoaa da zavri
graevinski projekat, i moda da izradi i postavi strukturu zgrade. Za specijalizovane radove
tipa elektro i vodoinstalacija, ventilacije i enterijera, ipak, izvoa e angaovati druge
organizacije.
ak i kada je izvoa u stanju da uradi sav posao, on moe da odabere podizvoae ako je
limitiran kapacitetima, ili veruje da podizvoa moe jeftinije ili kvalitetnije da uradi posao. Za
razvojne projekte velikih sistema, primarni izvoa e dizajnirati sistem, glavne podsisteme (i
verovatno konstrukcije i komponente), i onda odluiti koje e elemente sistema uraditi sam,
a koje sa podizvoaima. Kada podizvoai treba da obave znaajne delove projektnog rada,
korisnik e traiti da bude obaveten i da saglasnost o podizvoaima.
Obino, obligacije (obaveze) iz podugovora postoje samo izmeu izvoaa i podizvoaa.
To znai, na primer, da je izvoa (a ne korisnik) odgovoran da podizvoai rade u skladu sa
zahtevima, i da se izvoa (ne korisnik) obavezuje da plati za rad podizvoaa. Slino, ukoliko
korisnik eli da izmeni zahteve, komunikacija o izmenama se usmerava podizvoau preko
izvoaa. Svakako, ako ste podizvoa kome se nije platilo, moda ete eleti da se obratite
direktno korisniku i nadati se da e on pritisnuti izvoaa.
Posebna vrsta ugovornog sporazuma, pogodnog za podugovaranje, zavisi od sporazuma
izmeu korisnika i primarnog izvoaa. Ako je dogovorena (primarnim ugovorom) fiksna cena,
takvi moraju biti i podugovori; u suprotnom, primarni izvoa rizikuje da podizvoae mora da
plati vie nego to dobija od korisnika. Za primarne ugovore koji nemaju fiksnu cenu, izvoa
ima vie slobode u korienju razliitih vrsta podugovaranja.
Pregovaranje o Ugovoru
Cilj pregovaranja je da se raiste tehniki i drugi uslovi u ugovoru, i da se postigne sporazum
o vremenskim, rasporednim i obavezama u vezi performansi. Pregovaranje nije neophodno
kod standardizovanih artikala, za koje su uslovi jednostavni i trokovi poznati, ali je uobiajeno
kod kompleksnih sistema koje zahtevaju razvojni rad i ukljuuju znaajnu nesigurnost i rizik.
Razliiti ugovorni aranmani nude prednosti korisniku i izvoau, u zavisnosti od prirode
projekta. Ovo se obrauje u Aneksu B; ukratko, to su:
Fiksna cena Cena koju plaa klijent je fiksna, bez obzira na trokove izvoaa. Klijent zna
koliko e projekat kotati.
Troak-plus Cena koju klijent plaa bazira se na trokovima nastalim na projektu, plus zarada
izvoaa. Izvoa se osigurava da e trokovi biti pokriveni.
Stimulativni Suma koju plaa klijent zavisi od izvoaevog uinka: van poetne definisane
cene, izvoa dobija bonus za ispunjavanje zahteva, ili plaa penale ukoliko ih ne ispuni.
|LearningObject|20
Ovakav dogovor prua izvoau mogunost da postigne vei profit, i smanji klijentov rizik da
izvoa nee ispuniti zahteve.
Mada su zavrni pregovori poslednja aktivnost pre nego to se postigne ugovorni sporazum,
proces pregovaranja zapravo poinje mnogo ranije u toku pripreme ponude jer
ponuda mora biti u skladu sa vrstom ugovora prihvatljivom i korisniku i izvoau. U toku
pregovaranja, uslovi povezani sa specifikacijama, rasporedima i cenama pretvaraju se u
pravne, ugovorne sporazume. Tekua pregovaranja poboljavaju komunikaciju i pomau
da korisnik i izvoa stignu do meusobnog razumevanja i oekivanja od posla. Zavrno
pregovaranje je poslednja prilika da se isprave nerazumevanja koja su moda promakla u toku
ZZP/procesa predlaganja.
Performanse, rasporedi i trokovi su isprepleteni, i mora da se postigne takav paket
sporazum da sva tri parametra budu prihvatljiva za obe strane. U visoko kompetitivnim
situacijama, korisnik e pokuati da suprotstavi jednog izvoaa drugom, da bi podigao
specifikacije performansi i smanjio vreme i trokove. Podizanje zahteva performansi, ipak,
moe da podigne pripadajue trokove do stepena neprihvatljivog za izvoaa. U tom sluaju,
svaki menader projekta igra ulogu trgovca, poboljavajui njihove ponude. U toku pregovora,
njegova uloga je da obezbedi sporazum koji je najbolji za kompaniju. U pariranju primedbama
na ponudu, najbolja odbrana menadera projekta je dobro osmiljeni plan projekta, koji
jasno pokazuje ta moe ili mora da se uradi da se dostignu eljeni parametri. Detaljan plan
projekta se esto koristi da bi se definisali relativno fiksirani delovi projekta rad i raspored;
o detaljima i konanoj ceni se pregovara.
Da bi bio u najboljoj poziciji, to se tie znanja i konkurencije, menader projekta mora da
naui to vie mogue o korisniku i konkurentima. On mora da utvrdi, na primer, da li je
korisnik pod pritiskom da donese odreenu odluku, da li mu je sistem potreban to je pre
mogue, ili se suoava sa fiskalnim rokovima. Menader projekta treba da utvrdi da li je
korisnik u prolosti pokazivao sklonost ka nekom posebnom pristupu ili izvoau. Trebalo
bi i da pokua i da upozna konkurenciju njihov verovatan pristup problemu i trokovima,
komparativnim prednostima i nedostacima. Do informacija se moe doi iz prolih projekata,
objavljenih materijala, ili bivih zaposlenih. (Oslanjanje na ove poslednje moe da bude etiki
pod znakom pitanja i, naravno, okree se protiv izvoaa kad njegovi zaposleni odu kod
konkurenta.)
Da bi bio sposoban da pregovara o tradeoffs, menader projekta mora biti potpuno blizak sa
tehnikim detaljima dizajna sistema, izrade i pripadajuih trokova. Ponekad ugovor ukljuuje
klauzule za stimulaciju ili penale, kao podsticaj da se projekat zavri pre ugovorenog roka, ili
sa manjim trokovima. Da bi kompetentno pregovarao o takvim stvarima, menader projekta
mora biti blizak sa rasporedom projekta i time-cost tradeoffs.
Potpisani ugovor postaje okvirni sporazum o projektu. Svake dalje promene moraju da slede
formalne mehanizme promena, ukljuujui obavetavanja, preglede, klijentova odobrenja,
i ponekad ponovljeno pregovaranje o ugovoru teme obraene u kasnijim predavanjima.
Promene sa pravnim implikacijama treba da budu predviene, a procedure za pravljenje
izmena navedene u pravnom odeljku ponude.
Ugovorna izjava o poslu i dodeljivanje posla
Ugovor sadri izjavu o poslu koja je slina izjavi o poslu u izvornom ZZP ili pobednikoj ponudi,
ili je preformulisana u skladu sa dogovorenim saglasnostima. Ova takozvana ugovorna izjava
o poslu (UIOP) pravno definie oekivane performanse projekta u terminima obima rada,
zahteva, krajnjih rezultata, rasporeda, trokova i sl. UIOP mora jasno da specifikuje uslove
pod kojima e ishodi i krajnji rezultati biti prihvaeni od strane klijenta ili korisnika. Promaaj u
utvrivanju ovih uslova moe dovesti do kasnijih rasprava i odloiti zavravanje projekta.
|LearningObject|21
OM-UP-UP. Iniciranje projekta, priprema ponude, i proces odobravanja projekta

Kada se i korisnik i izvoa sloe oko UIOP, projekat se smatra odobrenim i moe da pone.
Pre nego to projektni rad stvarno zapone, ipak, on se mora podeliti izmeu razliitih
odeljenja i organizacija. Zahtevi specifikovani u UIOP se sabiraju i prevode u termine i izraze
razumljive osoblju ORS i podizvoaima. Ovi prevodi, izjave o poslu namenjene stranama koje
izvode posao, moraju se zasnivati na zahtevima o obimu rada navedenih u UIOP.
Dokumenti koji sadre personalizovana UIOP za svaku radnu grupu nazivaju se zahtev za
rad ili radni nalog. Ovaj dokument ima dve namene: (1) da obavesti svaku stranu u projektu,
jezikom koji je razumljiv, o radu koji se oekuje; i (2) da odobri poetak rada. Ova tema se
obrauje u kasnijim predavanjima.
Potpisivanje ugovora obeleava zavretak Faze A i odobrenje da se ue u Fazu B. Projektu se
zatim odreuje prioritet u odnosu na prethodno odobrene projekte, u skladu sa dostupnou
kapitala i resursa potrebnih za zapoinjanje projekta. Koraci u Fazi A sabrani su u Slici 2.
Predlog i ugovaranje IT projekta

Predlog i ugovaranje IT projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate predlog i ugovaranje IT projekta.
|LearningObject|22
Predlog i ugovaranje IT projekta

Kreiranje predloga IT projekta
U prethodnim poglavljima opisano je iniciranje, koncipiranje, pregovaranje i, konano, u
sluaju povoljno reenog pregovaranja i procesa selekcije podnetih predloga, ugovaranje
projekta. Opisane procedure su, praktino, u potpunosti primenljive i u sluaju projekata
softverskog inenjerstva: predlog projekta opisuje ciljeve i nain na koji e ti ciljevi biti
dostignuti [5]. Takoe, predlog sadri i procene trokova i raspored aktivnosti, kao i
obrazloenje zato taj projekat treba da se ugovori upravo sa organizacijom i timom koji
podnosi predlog (ovo obrazloenje se, uglavnom, bazira na referencama primerima uspeno
uraenih IT projekata organizacije i tima).
Glavni razlog koji kreiranje predloga projekta svrstava u kritinu fazu ivotnog ciklusa
organizacije lei u injenici da je konkurencija izmeu softverskih firmi i timova izuzetno
izraena i to globalno, bez obzira da li je re o razvijenim ili ekonomijama u razvoju: u
razvijenim ekonomijama ovo je sektor sa rastuim brojem firmi i "softveraa", sa prepoznatim
znaajem IT sektora za ukupan ekonomski i socijalni razvoj, a u ekonomijama u razvoju, u
kojima IT sektor, i pored identifikovanog znaaja za tehnoloki i ekonomski razvoj, karakterie
mali broj firmi i "softveraa", pa se i tako mali broj sofverskih inenjera suoava sa malom
tranjom njihovih usluga. Zbog toga se i u razvijenim i ekonomijama u razvoju, odvija
beskompromisna borba za svaki javno oglaeni poziv za podnoenje ponuda IT projekata.
Kreiranje predloga IT projekata i borba za dobijanje poslova softverskog inenjerstva je
aktivnost koja u najveoj meri izjednaava IT projekte sa drugim projektima: uspenost
u kreiranju predloga projekta bazira se na, uglavnom, na iskustvu i vetini koja se stie u
prethodnim pokuajima. Analiza (ne)uspeha u prethodnim predlozima najbolji je izvor znanja
za novi poduhvat; uspeno realizovan IT projekat najbolja je preporuka za menadera koji
pristupa novoj ponudi.
Selekcija ponuda predloga IT projekta
Procedura selekcije ponuda IT projekata u potpunosti je identina ve opisanoj proceduri
selekcije predloga projekata u drugim delatnostima. Primenom neke od metoda
viekriterijumskog ocenjivanja i rangiranja, naruilac IT projekta moe da analizira i ocenjuje
razliite aspekte ponuenih reenja, uz preferisanje (pomou sistema teinskih koeficijenata /
pondera, koji se dodeljuju atributima ponude) onih atributa ponude koje smatra znaajnijim
za poduhvat koji tek treba da se realizuje [3]. U ovoj fazi se posebno istie uloga eksperata
koji imaju zadatak da ocene predloge projekata, jer je, najee, znaajan broj kriterijuma
po kojima se predlozi ocenjuju kvalitativnog karaktera, odnosno, ocene se donose na osnovu
iskustva i znanja eksperta o kvalitetu ponuenih reenja (peer review). Zato je vano iskustvo
kreatora ponude, koji treba na adekvatan nain da uoblie upravo one delove ponude koji se
ocenjuju iskustvenim procenama eksperata (npr. specifinosti / kvaliteti ponuenih reenja) i
time dobiju najbolje mogue ocene. Delovi ponude koji se ocenjuju na osnovu kvantitativnih
pokazatelja (trokovi, vreme realizacije, angaovani resursi i slino), uglavnom se sastavljaju
na osnovu identifikovanih zahteva korisnika i ve ustanovljene "dobre" prakse, odnosno,
standarda softverskog inenjerstva, tako da su, najee, razlike izmeu ponuda po ovim
kriterijumima manje znaajnog obima, pa time i uticaja na konanu odluku o selekciji izmeu
ponuda IT projekata.
Pregovaranje i ugovaranje IT projekta
Konano, faze pregovaranja i ugovaranja IT projekata jo su jedna od konstanti "project
management"-a: uspenost u ovim fazama u direktnoj je korelaciji sa kvalitetima menadera
koji u njima uestvuju, a priroda IT projekata ima malo znaaja na tu uspenost kao i
specifinosti bilo kog drugog projekta. Vetina pregovaranja, zastupanja i nametanja uslova
i ugovornih obaveza, odlike su koje razlikuju uspenog od neuspenog menadera. Kada
se u narednim predavanjima bude obraivala problematika projektnog tima, kao i osobine
menadera projekta, tada e se i naglasiti specifinosti organizacija i timova koji realizuju IT
|LearningObject|23
projekte, posebno u domaim uslovima (u Srbiji). Ovde se istie jedan od najeih problema
sa kojima se suoavaju firme i timovi u IT sektoru u Srbiji: analize broja i obrazovne strukture
zaposlenih u firmama u ovom sektoru kod nas, ukazuju na izraen visoki nivo obrazovanja,
znaajno vii nego u ostatku ekonomije, ali, istovremeno, i na nedostatak zaposlenih sa
znanjima i vetinama menadmenta i marketinga. Otuda, esto se deava da timovi dobrih
softverskih inenjera ugovaraju projekte nerealno niske cene, prihvataju nerealno kratke
rokove i nisu sposobni da istaknu svoja IT znanja i vetine na nain koji bi im obezbedio bolje
ugovorne pozicije.
Ovde su opisane procedure koje treba da obave menaderi bilo koje firme, u bilo kojoj
delatnosti, pa time i menaderi IT projekata. Od znanja i vetina u ovoj oblasti, vrlo esto,
zavisi dalja sudbina i IT projekata: ni tim softverskih inenjera izuzetnih znanja i vetina i
motivisanosti, ne moe da realizuje ugovor sa nerealnim rokovima i cenom. Koncentrisanje na
problem koji treba da se rei softverskim znanjima i vetinama, a ignorisanje menaderskih
znanja i vetina pregovaranja i ugovaranja, direktno vodi u neuspeh. Zato se i u sluaju IT
projekata kao i svakom drugom projektu istie vetina ugovaranja kao kljuna i za dobijanje i
za realizaciju ugovorenog projekta.
ivotni ciklusi projekta

ivotni ciklusi projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate koncept ivotnog ciklusa projekta.
ivotni ciklusi projekta
Vaan aspekt sistemskog pristupa menadmentu je koncept ivotnog ciklusa osnovni
obrazac promene koji se javlja u ivotu sistema. U sistemskom pristupu, ivotni ciklusi
prepoznaju se na dva naina: jedan koji ih vidi kao prirodne procese koji se javljaju u svim
dinamikim sistemima raanje, ivot i smrt; i drugi, koji to prepoznavanje inkorporira u
planiranje i upravljanje sistemima.
Praksa upravljanja projektima pojavljuje se upravo u kontekstu takvog prirodnog procesa. Za
svaki sistem koji je napravio ovek, proces razvoja, implementacije i upravljanje sistemima
ukljuuje loginu sekvencu aktivnosti, nazvanu ciklus razvoja sistema; u tom ciklusu nastaju
projekti. Svaki put, projekat sledi nominalnu progresiju aktivnosti od poetka do zavretka,
koji se naziva ivotni ciklus projekta. Ovo i sledee predavanje opisuju osobenosti ivotnog
ciklusa projekta i njegovu relaciju sa razvojem sistema. U ovom predavanju fokusiraemo se
na rane faze ciklusa razvoja sistema i ulogu upravljanja projektima. Sledee predavanje e
razmatrati sredinje i kasnije faze ciklusa razvoja sistema.
Sistemi su dinamini menjaju se kroz vreme. U sistemskoj terminologiji, mi kaemo da
je stanje sistema u neprekidnom kretanju. Kretanje u osobenostima sistema definitivno
nije proizvoljno; ono sledi poseban nain koji se neprestano ponavlja. Ranije smo pomenuli
ivotni ciklus ivih organizama raanje, odrastanje, zrelost, slabljenje i umiranje, i njegovu
slinost sa proizvodima i organizacijama koje je stvorio ovek. Takvo razumevanje je vano,
jer nam omoguava da stvaramo sisteme, anticipiramo i vodimo njegove akcije, i pravimo
odgovarajue planove za njih.
ivotni ciklus projekta
|LearningObject|24
Projekti se preduzimaju u cilju razvoja sistema bilo za stvaranje novih ili poboljanje
postojeih. Prirodni ivotni ciklus sistema preslikava se na slian ivotni ciklus u projektu,
koji nazivamo ivotni ciklus projekta. Svaki projekat ima poetnu taku i napreduje ka ranije
utvrenom zavretku, a tokom tog kretanja menja se njegova organizacija. Poinjui sa
koncipiranjem, projekte karakterie izgradnja aktivnosti koja stie do pika, i onda opada
do zavretka projekta Slika 1. Ova aktivnost u projektu moe se meriti na razliite naine,
npr. koliinom novca potroenom na projektu, brojem ljudi koji na njemu rade, koliinom
utroenog materijala, procentom uloenog organizacionog rada, ili sumom konflikata nastalih
izmeu projekta i funkcionalnih jedinica.
Osim promena u stepenu, priroda i znaaj aktivnosti takoe variraju. Na primer, razmotrimo
raznolikost projektnog osoblja: u ranim fazama projekta, korisnici i planeri dominiraju; u
srednjim fazama, dizajneri, graditelji i implementatori vode glavnu re; u kasnijim fazama,
preuzimaju ga korisnici i operateri.
Uprkos promenama u stepenu i raznolikosti aktivnosti, primenjuju se tri merila u toku punog
trajanja projekta: vreme, trokovi i performanse. Vreme se odnosi na progres aktivnosti i
opseg u kojem se susreu rasporedi i rokovi. Trokovi se odnose na nivo trokova resursa
i nain njegovog uklapanja u budetska ogranienja projekta. Performanse se odnose na
specifikacije i zahteve postavljene za rezultate projekta (na primer, brzina i klasa aviona,
zahtev potroaa za novim proizvodom). Sposobnost da se zadovolje zahtevi je mera kvaliteta
rezultata projekta. Projektne organizacije pokuavaju da dostignu vremenske, trokovne i
zahteve performansi kroz sukcesivni napredak u toku ivota projekta.
Upravljanje ivotnim ciklusom projekta
Upravljanje ivotnim ciklusom projekta zahteva poseban pristup. Generalno, upravljanje
mora biti adaptibilno, u odnosu na promene indukovane ivotnim ciklusom bilo pojedinanih
projekata, bilo ciklusima veeg broja istovremeno realizovanih projekata. Za razliku od
neprojektnih ponavljajuih operacija u kojima aktivnosti imaju tendenciju stabilnosti, projektni
ivotni ciklus stavlja resurse, trokove i raspored u stanje konstantne promene. Zbog toga,
upravljanje mora biti fleksibilno. Vrlo malo toga u projektu je rutinsko ili se ponavlja. Radni
rasporedi, budeti i aktivnosti moraju biti skrojene tako da se uklapaju u faze ivotnog ciklusa
projekta.
OM-UP-ZCP. Stepen aktivnosti u toku ivotnog ciklusa projekta

Svi ivotni ciklusi sadre elemente neizvesnosti. Nepredviene potekoe, koje su gotovo
neizbene, mogu da prouzrokuju prekoraenje krajnjih rokova, premaene trokove, i slabe
performanse sistema. Upravljanje mora da anticipira probleme i nesigurnosti, da replanira
aktivnosti i ekonomie sa resursima.
|LearningObject|25
Mnoge organizacije realizuju vie projekata istovremeno, i u zadatom vremenu svaki od njih
moe biti u razliitoj fazi ivotnog ciklusa. Dok su neki tek zapoeti, drugi su dostigli zrelost
ili se zavravaju. Upravljanje mora biti u stanju da kontinuirano balansira resursima, i to tako
da se zadovolje posebni zahtevi svakog projekta, a da njihova suma ne premai raspoloive
kapacitete matine organizacije, realizatora projekta.
Ciklus razvoja sistema
ivotni ciklus sistema kojeg je stvorio ovek moe se podeliti u logine serije faza ili koraka,
gde svaka predstavlja tipine zadatke ili aktivnosti koje se vode u toku nekog perioda u ivotu
sistema. Slika 2 pokazuje jedan nain deljenja ivotnog ciklusa u etiri faze [1]:
1. Faza koncipiranja (Faza A)
2. Faza definisanja (Faza B)
3. Faza egzekucije (Faza C)
4. Operativna faza (Faza D)
Ova normativna etvorofazna sekvenca, nazvana ciklus razvoja sistema, obuhvata celokupni
razvojni ivotni ciklus sistema. Faze se preklapaju i utiu jedna na drugu, ali se mogu jasno
razlikovati. One reflektuju prirodni poredak misli i akcije u sistemu stvorenom od oveka,
bilo da su u pitanju proizvodi iroke potronje, svemirske letelice, kompjuterski informacioni
sistemi, preseljenja kompanija, produkcije filmova, ak i politike kampanje. U nekim
sistemima razvojni ciklusi proteu se identino kao i ivotni ciklus projekta. U drugima, samo
se delovi razvoja sistema poklapaju sa ivotnim ciklusom projekta, npr. poetak sa fazom
definisanja, ili zavravanje sa fazom egzekucije.
Projekat tipino pokriva faze ciklusa od A do C, koncipiranje, definisanje i egzekuciju. U tom
kontekstu, o projektu se moe razmiljati kao o organizaciji koja postoji da bi razvila sistem,
a o ivotnom ciklusu projekta kao o prve tri faze ciklusa razvoja sistema. Kada se faza C
zavri implementacijom sistema, zavrava se i projekat. U tom trenutku sistem, od zavrnog
rezultata projekta, prelazi u operativni entitet.
U stvarnosti, svi projekti napreduju kroz faze A, B i C, mada ne obavezno i kroz sve aktivnosti
pokazane na slici 2. Stvarni koraci u ivotnom ciklusu projekta zavise od sistema ili razvoja
zavrnog proizvoda; neki koraci mogu doiveti promene ili biti potpuno preskoeni. Ipak,
skoro svaki projekat stvarno ukljuuje veinu aktivnosti sa slike, makar i neformalno. Mnogi
projekti ne ukljuuju formalnu pripremu predloga, ali svaki poinje kao neiji predlog. Slino
tome, ne zahteva svaki projekat dizajn i produkciju kao u manufakturi ili graevini, ali svaki
zahteva dizajniranje i uklapanje elemenata da bi se stiglo do zavrnog rezultata. ak i u
konsaltingu, na primer, istraivanje stanja klijenta mora biti konceptualizovano i izvedeno
(dizajn), rezultati istraivanja sabrani i ureeni da bi se izveo zavrni izvetaj (produkcija), a
izvetaj prezentovan klijentu (implementacija).
Svaka faza ciklusa nosi poseban sadraj i upravljaki pristup. Izmeu faza su take na kojima
se donose odluke u odnosu na prethodnu fazu, i da li se e u sledeu fazu prei ili projekat
prekinuti. Mada je broj faza i detalja stvar prosuivanja i razlikuje se od projekta do projekta,
sekvenca je slina za skoro sve projekte.
Projekat se moe prekinuti na prelazu izmeu faza, to zbog ranijih ugovornih aranmana,
to zbog odluke menadmenta da nije vredan nastavljanja. U velikim poduhvatima kao to su
urbane rekonstrukcije, razvoj proizvoda, svemirskih i oruanih sistema u kojima se razvojni
ciklus protee na mnogo godina, sam ciklus se tretira kao program, a faze unutar njega kao
posebni projekti ponekad svaki voen od razliite ugovorne organizacije. Na primer, faza A
se tretira kao projekat i vodi je jedna organizacija, faza B, kao drugi projekat koji vodi druga
organizacija, i slino. Vezivno tkivo koje sve projekte i organizacije dri u toku je menader
programa.
|LearningObject|26
Slika 2. etvorofazni model ciklusa razvoja sistema

U okviru ciklusa razvoja sistema nalazi se nekoliko glavnih aktera (zainteresovane strane):
1. Korisnici sistema, takoe zvani klijenti ili muterije. To ukljuuje
Korisnikov top menadment
Korisnikove operativce
2. Organizacija razvoja sistema (ORS), nazvana i izvoa / ugovara, razvojna
organizacija, promoter ili konsultant, a ukljuuje
Top menadment izvoaa (korporativni i funkcionalni menaderi)
Menadment projekta (menader projekta / rukovodilac projekta i osoblje)
Izvrioci profesionalci, trgovci, i drugi radnici.
Korisnici su osobe ili grupe za koje se projekat preduzima i koje e stei i/ili upravljati
sistemom kada se zavri. Korisnikov top menadment plaa i donosi odluke o projektu, a
korisnikovi operativci e koristiti ili biti direktni primaoci zavrnog proizvoda ili rezultata
projekta. Organizacija razvoja sistema ili izvoa / ugovara je grupa koja radi projekat,
to predstavlja analiziranje, dizajniranje i razvoj sistema. Ona je obino izvan korisnike
organizacije, mada, naravno, izvoaka grupa moe biti u istoj organizaciji kao i korisnik, to
bi bio sluaj sa internom grupom za konsalting i podrku. Poto u veini sluajeva korisnik
plaa ORS ili izvoaa za izvoenje projekta, o korisniku se moe razmiljati i kao o kupcu,
a o izvoau kao o prodavcu. Korienje ovih termina dobija vie smisla kada se razmilja o
projektu u kontekstu postojanja ugovora izmeu dve strane, gde jedna pristaje da obezbedi
servis drugoj, uz plaanje. Menader projekta obino radi za izvoaa, mada i korisnici mogu
imati menadere projekta koji e reprezentovati njihove interese.
Osim nabrojanih pojedinaca ili grupa, ciklus obino ukljuuje i druge kljune aktere. To su
drugi pojedinci, grupe ili organizacije koje (imaju) steena prava i/ili uticaj na voenje projekta
i njegovih ciljeva. To su stejkholderi projekta, delovi podsistema okruenja ili globalnog
sistema. Svako na koga projekat utie ili ko potencijalno moe da promeni njegov ishod, je
stejkholder / akcionar.
|LearningObject|27
FAZA A: Koncipiranje
Svaki sistem, napravljen od oveka, je pokuaj da se rei problem. Prvi korak u reavanju
problema je prepoznavanje i prihvatanje da problem postoji. Osoba ili grupa suoena sa
problemom korisnici (nazvani tako jer su oni ti koji koriste ponueno reenje) trae
nekoga ko moe da im pomogne. Ugovara je onaj koji odgovara na poziv (konsultant,
razvojna organizacija, ORS), koji veruje da moe da razvije sistem i problem rei. (ORS
obuhvata sve one koji e raditi na projektu top menadment, lidere projekta, i druge.
U velike projekte ukljueni su i primarni i pridrueni izvoai i podizvoai). Tamo gde
viestruki korisnici (klijenti, muterije) zahtevaju usluge izvoaa, njegov top menadment
mora da utvrdi kome e se odazvati. Top menadment izvoaa pravi preliminarni kontakt
sa korisnikom i bira menadera projekta, koji selektuje i organizuje tim radnika koji e
projekat izvesti. Pre nego to se projekat preduzme, poinje odmeravanje. Ugovara (1)
ispituje korisnikovo okruenje i ciljeve; (2) identifikuje alternativna reenja, odreuje resurse,
organizacije, i strategije; i (3) utvruje tehniku, ekonomsku i ekoloku izvodljivost pokretanja
projekta. Poto je to uraeno, ugovara korisniku prezentuje pismo o zainteresovanosti
ili formalnu ponudu koja opisuje koncept sistema predloeno reenje i izvoaevu
sposobnost da ga ostvari. Korisnik ispituje da li su reenje i izvoa odgovarajui. Na kraju,
ako je vie izvoaa ponudilo reenja, korisnik vri odabir. Svi potencijalni sistemi prate ovaj
ritual iniciranja, ali se za relativno mali broj projekata proceni da su praktini, izvodljivi i
dovoljno zdravi da bi preli u fazu B. Veina sistema umire u fazi A.
FAZA B: Definisanje
Poto je korisnik odluio da prihvati jedan od predloga podnetih u fazi A, obavezuje se
izvoa, i koncept sistema se sada detaljnije ispituje i definie. Izvoa definie i sagledava
elemente i podsisteme predloenog koncepta. Projektni tim se iri, odreuju se neophodni
resursi i zahtevi za performansama, glavni podsistemi, komponente, sistemi za podrku,
sistemski interfejsi, kao i trokovi projekta i rasporedi. Menadment projekta sastavlja sloen
plan koji pokazuje aktivnosti, rasporede, budete i resurse neophodne za dizajn, gradnju i
implementaciju sistema. Poto izvoaev top menadment oceni da je plan prihvatljiv, on se
prosleuje korisniku, koji ga takoe procenjuje i odluuje da li da nastavi, revidira ili odloi
projekat.
FAZA C: Egzekucija
U fazi egzekucije realizuje se rad, specifikovan planom projekta. Samim tim, tu se troi najvie
napora. U ovoj fazi esto se govori i o dizajnu, produkciji ili implementaciji, a sve to se
odnosi na progresiju sistema od ideje do zavrenog, fizikog krajnjeg proizvoda.
Svi sistemi imaju obrazac, konfiguraciju, ili strukturu, a dizajn je taj koji odslikava obrazac
potreban da bi se ispunili zahtevi sistema. Da bi se to osiguralo, procenjuju se razne
alternative dizajna kroz upotrebu modela ili makete. Kada se prihvatljivo razraen dizajn
odabere, sistem ulazi u produkciju. Produkcija ukljuuje i fabrikovanje jedininog proizvoda,
kao i masovnu proizvodnju. Koliina posla prelazi u ruke dizajna, razvoja, produkcije i
manufakture. Menadment projekta kontrolie resurse, motivie radnike i korisnika izvetava
o progresu. Top menadment se redovno izvetava o performansama i progresu projekta.
Pri kraju ove faze, sistem se implementira; drugim reima, pomera se iz domena izvoaa u
domen korisnika. On je instaliran i postaje deo korisnikovog okruenja. Korisnik se, kroz obuku
i tehniku podrku, priprema za rukovanje sistemom.
FAZA D: Operativna faza
Na kraju, operativna faza sistema je postavljena. Korisnik preuzima vostvo, rukuje sistemom
i evaluira njegove performanse i sposobnost da razrei problem zbog kojeg je dizajniran.
Izvoa moe ostati ukljuen, zbog obezbeivanja podrke za odravanje i usluga evaluacije.
Neki sistemi su one-shot i jednostavno uspeju ili propadnu. U takvim sistemima nema
odravanja, ali evaluacija njihovih ishoda moe da bude korisna za razvoj sledeih slinih
sistema. Politika kampanja, rok koncert, ili lansiranje satelita na Mars su takvi primeri. Za
|LearningObject|28
takve projekte, faza D moe biti veoma kratka (kampanja se zavrava danom izbora, koncert
traje samo nekoliko sati, a Marsov satelit nekoliko meseci).
Ipak, operativni sistemi kao to su proizvodi, oprema i sistemi na koje se ljudi svakodnevno
oslanjaju, mogu da traju godinama i decenijama. U tom sluaju, vane aktivnosti u fazi D
ukljuuju ne samo odravanje sistema, nego i njegovu evaluaciju i poboljavanje.
Svi sistemi ponekad doive svoj cilj ili se jednostavno pohabaju. Evaluacija sistema
identifikuje kada se ovo desi i predlae kurs akcije. Jedan kurs je izlazak iz ili zanemarivanje
sistema. Drugi je zadravanje sistema uz rekonfiguraciju, ili poboljanje tako da ostane
upotrebljiv. U ovom drugom sluaju, poboljanje sistema postaje novi koncept sistema i
poetak novog ciklusa njegovog razvoja.
Prednost ciklusa razvoja sistema je da on omoguava da se projekti izvode u koracima
(nazvan fazno projektno planiranje). Odluke se donose nivo po nivo, a ciljevi i ishodi se
ponovo evaluiraju izmeu faza, sve detaljnije. Veina resursnih zaduenja se nikad ne prave
bez dubokog uvida menadmenta, te nema potrebe da se ide na sve ili nita u ranim
fazama projekta.
Faze ovakvih ciklusa se ne izvode uvek u izolovanom nizu, ponekad se i preklapaju, tj.
ponekad upadnu u praksu nazvanu fast-treking. Pre nego to se zavri faza B, kreu
elementi faze C, a pre njenog zavretka, poinju delovi faze D. Fast-treking moe da sabije
vreme za razvoj i implementaciju sistema; ipak, ukoliko se ne izvodi oprezno, ona predstavlja
rizik od previanja, loeg definisanja aktivnosti i nezadovoljavanja zahteva korisnika.
Takoe, faze ciklusa i koraci unutar faze se ne izvode obavezno u striktnom nizu. esto,
postoji obostrana razmena izmeu nivoa i faza, sa iteracijama u okviru opte sekvence. Ovaj
iterativni pristup, posebno uobiajen u projektima razvoja softvera, opisuje se u sledeem
predavanju.
Ciklus razvoja sistema, sistem inenjering i upravljanje projektima
Moda ste primetili slinosti izmeu ciklusa razvoja sistema i procesa sistem inenjeringa.
Razlika meu njima je uglavnom u obimu. Sistem inenjering fokusira se na naune i tehnike
aspekte sistema, da bi osigurao da podsistemi, komponente, podravajui podsistemi, te
podsistemi okruenja koreliraju i spajaju se da bi zadovoljili funkcionalne zahteve. Mada
pokriva itav ciklus razvoja sistema, sistem inenjering je uglavnom zabavljen fazama
koncipiranja i definicije formulisanjem funkcionalnih zahteva, izvoenjem sistemskih
tradeoff studija, i dizajniranjem sistema.
Nasuprot tome, ciklus razvoja sistema je iri po obuhvatu i obuhvata skoro sva razmatranja
razvoja sistema, ne samo kofigurisanje i integraciju, nego i planiranje, raspored, budetiranje,
kontrolu, organizaciju, komunikaciju, pregovaranje, dokumentaciju, obezbeivanje i dodelu
resursa elemente upravljanja projektima.
Ogranienja u razvoju sistema
Organizaciona ogranienja znatno utiu na kurs ciklusa razvoja sistema. Menader projekta je
uglavnom svestan ovih ogranienja jer on, bez obzira na njih, mora da vodi projekat i osigura
da razvoj sistema bude uspean. Glavna ogranienja na projektu su radna snaga, prostor i
oprema za rad, kapital, rasporedi, znanje i tehnologija. Ona utiu na ciklus na sledee naine:
Dovoljna radna snaga (analitiari, dizajneri, menaderi, proizvodni i drugi radnici) mora
biti dostupni u pravo vreme - u suprotnom, posao ne moe biti uraen. Neodgovarajua ili
nedovoljna radna snaga usporava proces razvoja, spreava dostignue sistemskih ciljeva, ili
dovodi do otkazivanja projekta.
ak i sa dovoljno radne snage, moraju postojati prostor i oprema za rad da bi ona mogla da
uradi posao analize, dizajna, razvoja, testiranja i izrade. Radnici moraju imati opremu, alate
i mesto za rad. Kada novi kapaciteti moraju da se izgrade, izgradnja mora poeti mnogo pre
nego to zatrebaju u ciklusu razvoja sistema.
|LearningObject|29
Slino tome, dovoljan kapital mora biti dostupan da bi se obezbedili kapaciteti, materijal i
oprema, i podrala radna snaga. Nedovoljan kapital potpuno isto utie na razvoj sistema kao i
nedovoljna radna snaga ili kapaciteti: ciklus se usporava, performanse sistema degradiraju, ili
se projekat otkazuje.
Vreme je uvek ogranienje. Korisnik ili menadment mogu postaviti tesan raspored u nadi da
e ubrzati razvojni ciklus, ali dok nije obezbeena dovoljna radna snaga, kapaciteti i kapital,
projektni ciljevi i performanse sistema bie samo kompromisni.
Ako ciklus razvoja sistema zanemaruje znanje, nesigurnost raste i nameu se ranija
ogranienja. Zahtevi naprednih sistema ukljuuju ponavljajue eksperimentisanje koje ima
tendenciju da usporava razvojni proces i rastegnu projektni raspored. Razvojni problemi
mogu da postanu toliko teki da se pravi kompromis sa sistemskim zahtevima ili projekat
zanemaruje.
ak i sa dovoljno znanja, izvoa mora da poseduje tehnologiju da znanje i upotrebi.
Zastarela i neodgovarajua tehnologija ima isti uticaj na cikluse razvoja sistema kao i
neodgovarajua radna snaga, kapaciteti, kapital ili znanje.
Jasno je da se sva ova ogranienja odnose na tri dimenzije vremena, trokova i performansi
sistema, a da one nisu samo projektni ciljevi, nego i ogranienja koja utiu na pravac ciklusa
razvoja sistema. Kroz ciklus, menader projekta mora da balansira uticajem ovih ogranienja,
i pregovara sa menadmentom o obezbeenju radne snage, kapaciteta, kapitala i vremena
dovoljnog za dostizanje sistemskih ciljeva. Ponekad, menader projekta pregovara i sa
korisnikom o prilagoavanju vremena, trokova i performansi, da bi smanjio uticaj resursnih
ogranienja.
Ciklus razvoja sistema UP Rane faze: Identifikacija

problema,Iniciranje projekta, Ugovaranje projekta Vebe
Ciklus razvoja sistema UP Rane faze: Identifikacija problema,Iniciranje projekta, Ugovaranje
projekta Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
PRIMER: Koncipiranje projekta: Sluaj 1: Medicinski centar Metropoliten

univerziteta
(Ovo je istinita pria.) Medicinski centar Metropoliten univerziteta (pseudonim) je velika
univerzitetska nastavna i istraivaka bolnica, sa nacionalnom reputacijom u odlinoj
zdravstvenoj praksi, edukaciji i istraivanjima. Uvek u nastojanju da tu reputaciju odri,
vii izvrni menadment Medicinskog centra (MC) odluio je da instalira sloeni medicinski
dijagnostiki sistem. Sistem bi bio povezan sa serverima MC, i bio bi dostupan lekarima
kroz kompjutersku mreu. Poto svaka ordinacija ima PC, doktori i osoblje mogu da pristupe
sistemu i iz ordinacija, svojih kua ili privatne prakse. Jednostavnim klikom na ikonicu
medicinske oblasti, upisivanjem odgovora u upitnike o pacijentovim simptomima, medicinskoj
istoriji i sl., lekar dobija listu dijagnoza koja odgovara navedenim podacima.
Vii menadment poslao je menaderima u svakom odeljenju upitnik o potrebama u njihovom
podruju, i o tome da li bi, po njihovom miljenju, sistem mogao da pobolja lekarske
|LearningObject|30
performanse. Veina menadera je odgovorila da bi to lekarima utedelo vreme i poboljalo

njihov rad. Bolniki kompjuterski informacioni sistem (KIS) dobio je zadatak da ispita trokove
i izvodljivost implementiranja sistema. Osoblje KIS-a intervjuisalo je menadere medicinskih
ustanova i trgovce softverima specijalizovanih za dijagnostike sisteme. Studija je pokazala
visoki entuzijazam ispitanika, kao i dugaku listu potencijalnih koristi. Na osnovu studije,
menadment je odobrio sistem.
Menaderi KIS-a kontaktirali su tri velike poznate kosultantske firme, specijalizovane
za sisteme medicinske dijagnostike, i pozvali svaku da odri prezentaciju. Na osnovu
prezentacija, odabrali su jednu firmu da asistira KIS-u u identifikovanju, selektovanju i
integrisanju nekoliko softverskih paketa u jedan kompletan dijagnostiki sistem.
Godinu dana i nekoliko miliona dolara kasnije, projekat je zavren. Meutim, ve u sledeoj
godini bilo je jasno da sistem predstavlja promaaj. Mada je bio u stanju da uradi sve to su
konsultanti i trgovci softverom obeali, nekoliko doktora koji su stvarno u njega uli alili su se
da su mnoge koristi sistema bile irelevantne, a da su izostale neke mogunosti koje su oni
prieljkivali.
PITANJA ZA GRUPNI / INDIVIDUALNI RAD:
1. Zato sistem nije uspeo?
2. ta je verovatni razlog njegove nekorisnosti?
3. Koji su proceduralni koraci izostali, ili bili loe voeni u fazi koncipiranja projekta?
Sluaj 2: X-philes Data Management Corporation
X-philes Data Management Corporation (XDM) zahteva asistenciju na dva velika projekta
koji se preduzimaju: Agentfoks i Mulder. Mada su projekti slini u pogledu veliine, tehnikih
zahteva i vremena procenjenog za zavravanje, oni su nezavisni i imae posebne menadere i
timove. Rad za oba projekta ugovarae se sa spoljnim konsultantima.
Dva menadera u XDM, angaovani jedan za jedan, drugi za drugi projekat, pripremili su
zahteve za ponudu, i poslali ih nekolicini izvoaa. ZZP za Agentfoks ukljuio je saoptenje
o poslu koje je specifikovalo zahteve performansi i kvaliteta, eljen rok zavretka, i uslove
ugovora. Kao podstrek, izvoa e dobiti bonus za ispunjavanje minimalnih mera kvaliteta
i ranije zavravanje projekta, a bie kanjen penalima za lo kvalitet i kasno zavravanje.
Projekt e se pratiti preciznim merenjem kvaliteta, a izvoa mora da podnosi detaljne
mesene izvetaje. ZZP za Mulder ukljuivao je samo saoptenje o radu koji treba da se obavi,
oekivane budetske limite, i eljeni datum zavretka.
Na osnovu primljenih ponuda, menaderi odgovorni za Mulder i Agentfoks odabrali su
izvoaa. Ne znajui, odabrali su istog Yrisket Systems. Yrisket je odabran za Mulder, zbog
cene koja je bila nia od budetskog limita, a firma je imala i dobru reputaciju u poslu. Za
Agentfoks, Yrisket je odabrana iz istih razloga. Odgovarajui na ZZP Agentfoksa, menaderi
Yrisketa pomuili su se da cenu snize do specifikovane sume, mislei da e kvalitetom ipak
doi do bonusa i profita.
Par meseci po zapoinjanju projekata, neki od kljunih zaposlenih u Yrisketu napustili
su posao. Da bi ispunili zahteve oba projekta, radnici su morali da rade prekovremeno i
vikendima. Postaje jasno, meutim, da ni ovi dopunski napori nee biti dovoljni, posebno zbog
toga to je Yrisket ugovorio jo jedan projekat, koji mora da zapone u bliskoj budunosti.
PITANJE ZA GRUPNI / INDIVIDUALNI RAD:
1. ta mislite da e se desiti?
2. Kako mislite da e se kriza u Yrisketu odraziti na projekat Mulder? Kako na Agentfoks?
|LearningObject|31
Aktivnosti na izradi MOG PROJEKTA

Projekat se definie tokom prve dve nedelje nastave, zakljuno u 3. nedelji!
U nastavku aktivnosti od prve nedelje, nastavite sa radom na svom projektu:
1. Odgovorite na pitanja 1-13, u odnosu na va projekat. Takoe odgovorite na sledee
pitanje: Kako se pregovara o ugovorima i ko je ukljuen u pregovore?
Zakljuak: Upravljane rizikom u realizaciji projekta

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Upravljane rizikom u realizaciji projekta - zakljuna
razmatranja.
Zakljuak: Upravljane rizikom u realizaciji projekta
Upravljanje projektnim rizikom maksimizira podruja projekta u kojima interni stejkholderi
kontroliu ishode, a minimizira ona koja ne kontroliu uopte. To ukljuuje identifikovanje
rizika, njihovo procenjivanje i planiranje odgovarajuih odgovora.
Identifikovanje projektnih rizika poinje rano, u fazi koncipiranja projekta. Oblasti visokog
rizika predmet su vanih razmatranja pri proceni i odobravanju projekta. Svaki faktor
nesigurnosti, koji moe znaajnije da utie na projektne ishode, predstavlja hazard sa koji se
treba pozabaviti. Rizici u projektu potiu iz internih i eksternih izvora. Interni rizici ukljuuju
neuspeh u definisanju i zadovoljavanju potreba klijenta ili zahteva trita, ili tehniki problemi
koji se pojavljuju u toku rada. Eksterni rizici ukljuuju probleme sa meterolokom situacijom,
radnom snagom i dobavljaima, akcijama konkurencije ili promenama uzrokovanim sa spoljne
strane. Hazardi rizika identifikuju se iskustvima iz prolih projekata i paljivim nadziranjem
tekuih.
Projekti nose bezbrojne rizike, ali se panja obraa samo na one vane. Vanost zavisi od
verovatnoe, uticaja i optih posledica rizika. Verovatnoa je mogunost za nastajanje
rizika, koju procenjuju struni i iskusni ljudi. Uticaj rizika je njegov efekat, ozbiljnost ili
potencijalno delovanje na projektni raspored, trokove ili performanse ishoda. Posledica
rizika je kombinacija verovatnoe i uticaja, nain za izraavanje dva koncepta kao jednog.
Mere posledica rizika koriste se za odluke na koje rizike treba obratiti panju, a koji se mogu
ignorisati. Kao sigurnosna mera, svaki rizik sa ozbiljnim uticajem treba da se paljivo razmotri,
ak i kada je verovatnoa pojavljivanja veoma mala.
Planiranje odgovora na rizik podrazumeva nain bavljenja identifikovanim rizicima. Neki se
rizici mogu prebaciti drugim stranama ili rasporediti na vie stejkholdera ili podizvoaa.
Neki se mogu izbei, i to treba uraditi. S druge strane, vii rizik moe biti povezan sa velikim
dobitima, pa njegovo eliminisanje moe da smanji isplativost. Stoga, umesto pokuavanja da
se rizici izbegnu, treba nastojati da se oni smanje na upravljiv nivo. Rizici mogu biti smanjeni
angaovanjem iskusnog tima, minimiziranjem kom-pleksnosti projekta, primenom paljivog
planiranja i rasporeivanja uz korienje potvrenih metoda i tehnologije, te paljivim
monitoringom kritinog puta i visokorizinih aktivnosti. U oblastima visokog rizika, moraju se
razvijati planovi kontingencije, sa alternativama za suoavanje sa novim problemima.
Dobro upravljanje rizikom prilagoava i ublaava rizike, i smanjuje trokove neuspeha. Principi
upravljanja rizikom ukljuuju plan upravljanja rizikom, koji specifikuje rizike, njihove simptome
i rezervne planove, oficira rizika odgovornog za identifikovanje i praenje rizika, te budetsku
i rasporednu rezervu. Plan mora da specifikuje naine na koji e se vriti monitoring rizika i
nain komunikacije sa menaderom kada problemi nastanu. Dobra projektna dokumentacija
obezbeuje osiguranje od opasnih situacija u budunosti, jer se mogu uzeti u obzir lekcije
nauene u prolim projektima. Nikakva priprema ne moe anticipirati sve rizike, pa menaderi
|LearningObject|32
projekta moraju oekivati neoekivano i biti spremni da nalaze naine za suoavanje sa

rizicima, onda kada se pojave.
Lekcija 4 - Osnove planiranja

i logiki okvir projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Osnove planiranja i logiki okvir projekta..............................................................3
Koraci u planiranju projekta............................................................................................. 3
Master plan projekta........................................................................................................ 4
Kada se razradjuje i koristi logicki okvir.......................................................................... 7
Kako funkcionie logiki okvir.......................................................................................... 9
Plan IT projekta.............................................................................................................. 12
Title of Learning Content............................................................................................... 14
Zakljuak: Kontrola realizacije projekta..........................................................................14
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Osnove planiranja i logiki okvir projekta
Sadraj teme Osnove planiranja i logiki okvir projekta:
1. Osnove planiranja projekta - u okviru ove celine analiziraju se znaaj planiranja projekta i
procedure planiranja projekta;
2. Logiki okvir projekta i Analiza projekta u celini - u okviru ove celine analiziraju se
procedure kontrole planiranja projekta i kontrolni mehanizmi plana projekta;
3. Planiranje IT projekta - u okviru ove celine analiziraju se procedure planiranja IT projekta.
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Osnove planiranja i logiki okvir projekta.
Koraci u planiranju projekta

Koraci u planiranju projekta.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Osnove planiranja i logiki
okvir projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate korake u planiranju projekta.
Koraci u planiranju projekta
Ono to meusobno razlikuje projekte je injenica da se oni kroje prema jedinstvenoj zavrnoj
stavci ili rezultatu. Ova jedinstvenost implicira da se svaki projekat mora definisati iznova, i
to sa nacrtom iz kojeg svako ko je ukljuen zna ta treba da radi. Odluivanje i specifikovanje
onoga ta treba uraditi je funkcija planiranja projekta. Kontrola projekta osigurava da je to
uraeno kako treba.
Tri se stvari pojavljuju u procesima planiranja i kontrole:
1. U fazama koncipiranja i definisanja (pre nego to rad na projektu zapravo pone), plan se
priprema specifikovanjem projektnih zahteva, radnih zadataka, odgovornosti, rasporeda i
budeta;
2. U toku faze egzekucije, plan se uporeuje sa aktuelnim performansama projekta,
vremenom i trokovima;
3. Ako postoje neslaganja, preduzimaju se korektivne akcije, a zahtevi, rasporedi i budeti
usklauju. Planiranje i kontrola su sutinski delovi upravljanja projektima omoguavaju
da ljudi razumeju ta je potrebno da bi se ostvarili projektni ciljevi i smanjila neizvesnost
ishoda. Planiranje i kontrola se obrauju u narednim predavanjima. Ovo predavanje daje
pregled procesa planiranja i inicijalnih koraka u pripremi projektnih planova.
|LearningObject|4
Koraci u planiranju
Top menadment daje dozvolu za poetak planiranja ubrzo poto se primi poslovna potreba,
ugovorni zahtev ili ZZP. Odobrenje oslobaa sredstva za pripremu planova, rasporeda i
budeta. Ovi planovi se onda koriste da se osiguraju dodatna sredstva i odobri rad za ostatak
projekta.
Identifikuje se, ako ve nije naznaen i ukljuen, menader projekta, koji nadgleda planiranje.
Pravi se projektna povelja (project charter), koja ukratko daje izjavu o radu, oekivane
zavrne stavke ili rezultate, i potrebne resurse. Ako se rad obavlja pod ugovorom, ugovor
slui kao povelja. Svrha povelje je da omogui da se menader projekta, stariji menadment i
funkcionalni menaderi sporazumeju oko obima projekta i resursa koji e se angaovati.
Poto je svaki projekat drugaiji, ne postoji aprioran, utvren nain specifikovanja kako svaki
od njih treba da se uradi. Novi projekti donose nova pitanja. Za one koji poinju, projektni
tim mora da odgovori na pitanja ta treba da se uradi, kako e se to raditi, ko e raditi, kojim
redom, za koliko i kada. Formalizovan nain da se odgovori na ova pitanja je kroz proces
planiranja, kroz sledee korake:
1. Utvruju se projektni ciljevi, zahtevi i obim rada. Ovi ishodni elementi specifikuju zavrne
proizvode, eljene rezultate i vremenske, trokovne i performansne ciljeve. (ta, za koliko
i do kada?) Obim rada ukljuuje posebno prihvatanje zahteva koje korisnik koristi da bi
utvrdio prihvatljivost rezultata ili zavrnih proizvoda. Sve to se specifikuje ovim zahtevima
mora biti kompletirano u toku projekta u cilju zadovoljavanja korisnika.
2. Specifine radne aktivnosti, zadaci ili poslovi za postizanje ciljeva su razloeni, definisani i
popisani. (ta?)
3. Pravi se organizacija projekta, koja specifikuje odeljenja, podizvoae i menadere
odgovorne za radne aktivnosti. (Ko?)
4. Pravi se raspored sa tajmingom radnih aktivnosti, krajnjih rokova i majlstonova. (Kada,
kojim redom?)
5. Pravi se budet i plan resursa, koji pokazuje sumu i tajming resursa i rashode za radne
aktivnosti i sline stavke. (Koliko i kada?)
6. Priprema se proraun vremenskih, trokovnih i performansnih projekcija za kompletiranje
projekta. (Koliko treba vremena, koliko e kotati, i kada e projekat biti zavren?)
Ovi koraci moraju da se prate svaki put, jer je svaki projekat po neemu jedinstven, zahteva
razliite resurse i mora da bude zavren u specifinom vremenu, troku i performansnim
standardima koji zadovoljavaju zahteve korisnika. Kadgod su projekti slini, veliki deo
planiranja zasniva se na prolom iskustvu i starim dosijeima; ako je projekat prvi od svoje
vrste, vei deo planiranja kree od samog poetka.
Funkcionalni delovi organizacije dodeljeni projektu treba da budu ukljueni u proces
planiranja. Mada svaki deo pravi svoj plan, svi planovi se izvode iz i postaju delovi jednog,
sveobuhvatnog plana projekta. Ovaj sveobuhvatni plan naziva se master plan projekta, ili
sumarni plan projekta.
Master plan projekta

Master plan projekta.
Uvodne napomene
okvir projekta
|LearningObject|5
Cilj
Cilj je da studenti shvate master plan projekta.
Funkcionalni delovi organizacije dodeljeni projektu treba da budu ukljueni u proces
planiranja. Mada svaki deo pravi svoj plan, svi planovi se izvode iz i postaju delovi jednog,
sveobuhvatnog plana projekta. Ovaj sveobuhvatni plan naziva se master plan projekta, ili
sumarni plan projekta.
Projekat se inicira pripremanjem formalnog, pisanog master plana. Njegova svrha je da vodi
menadera projekta i tim kroz ivotni ciklus projekta; da znaju koji su resursi potrebni, kada
i koliko e kotati; kasnije, da mogu da mere progres, da utvrde kada zaostaju i kako to da
prebrode.
Uobiajeni izvori neuspeha projekta, kao to su rasporedna i trokovna prekoraenja, esto
se mogu izbei ako se obrati vie panje na planiranje. Proces pripreme i planiranja treba
da bude korenit i zapone rano, ak i pre nego to se projekat odobri. U veini sluajeva, to
znai da planiranje projekta poinje u toku formulisanja ponude, kada se organizuje osnovni
projektni tim i donosi veina odluka o odreivanju resursa. Tim priprema sumarni plan
projekta da bi ga ukljuio u ponudu, koristei (skraene) procedure koje e kasnije posluiti za
razvijanje razraenijeg i detaljnijeg master plana. Razlika izmeu sumarnog plana u ponudi i
master plana je u tome to je prvi namenjen klijentu, a drugi projektnom timu. Sumarni plan
sadri samo onoliko detalja koliko je potrebno da klijentu da pregled; master plan mora biti
dovoljno detaljan da vodi projektni tim u egzekuciji projekta. Kada menadment odobri plan,
daje ga menaderu projekta tacitni autoritet da vodi projekat u skladu sa planom.
Sadraj master plana
Sadraj master plana varira u zavisnosti od veliine, kompleksnosti i prirode projekta. Tipino,
plan sadri tri glavna dela (sekcije) [1]:
I: Upravljaki saetak. Pregledni opis projekta namenjen viem menadmentu. Ukljuuje
kratak opis projekta, ciljeve, opte zahteve, ogranienja, problematine oblasti (i kako e se
prevazii) i master raspored sa glavnim dogaanjima i majlstonovima.
II: Sekcija upravljanja i organizacije (Management and Organization Section). Pregled
organizacijskih i personalnih zahteva projekta. Ukljuuje:
Upravljanje projektom i organizacija: pokazuje kako e se upravljati projektom i identifikuju
kljuni personal i nivoi odluivanja (authority relationships).
Radnu snagu: procenjuje zahteve za ljudskom radnom snagom u terminima vetina,
ekspertize i strategija za lociranje i regrutovanje kvalifikovanih ljudi.
Trening i razvoj: Saetak izvrnog razvoja i personalnog treninga neophodnog za podrku
projektu.
III: Tehnika sekcija. Pregled glavnih projektnih aktivnosti, tajminga i trokova. Ukljuuje:
Izjavu o radu i obimu rada: generalizovani opis glavnih projektnih aktivnosti i zadataka, i
rezultata i zavrnih proizvoda.
Strukturu rada: listu radnih paketa i opis svakog.
Dodelu odgovornosti: listu osoba i odgovornosti za radne pakete i druga podruja projekta.
Projektne rasporede: generalizovane projektne i radne zadatke, uz glavne dogaaje,
majlstonove i take kritinih akcija ili odluka. Moe da ukljui gantograme, projektne mree
i PERT/CPM dijagrame.
Budet i finansijsku podrku: predvianje i tajming kapitala i razvojnih trokova za radnu
snagu, materijal i kapacitete.
|LearningObject|6
Testiranje: spisak stavki za testiranje, ukljuujui procedure, tajming i odgovorne osobe.

Plan kontrola promena: procedure za pregled i odluivanje o zahtevima za promene u bilo
kojem aspektu plana projekta.
Plan kvaliteta: mere za monitoring kvaliteta i prihvatanje rezultata za individualne radne
zadatke, komponente i sastavljanje zavrnih proizvoda.
Plan pregleda rada (moe biti ukljuen u plan kvaliteta): procedure za periodini pregled
rada, oznaavanje onoga to treba da bude pregledano, od strane koga, kada i prema
kojim standardima.
Dokumentacija: lista dokumenata koji treba da se prave i kako e se organizovati i
odravati.
Implementacija: rasprava i smernice koje pokazuju kako e klijent preuzimati rezultate
projekta.
Ekonomsko potvrivanje: saetak alternativa u dostizanju projektnih ciljeva, koji pokazuje
tradeoffs (razmenu) izmeu trokova i rasporeda.
Podruja nesigurnosti i rizika: vanredni planovi za podruja najvee neizvesnosti u
terminima potencijalnih radnih neuspeha ili promaivanja majlstonova. (Ova sekcija se
obino iskljuuje, jer plai korisnike i menadment.)
U zavisnosti od klijenta ili tipa projektnog ugovora, neki planovi zahtevaju dodatne, specijalne
stavke. U malim i jeftinim projektima, mogue je izbrisati odreene sekcije, uz oprez da se ne
previde one sutinske. Obino dobra praksa je da se sistematino pregleda svaka stavka u
sve tri sekcije, makar samo toliko da se utvrdi da ni jedna od njih nije N/A (neprimenljiva).
Moe se primetiti slinost izmeu sekcija plana i sadraja ponude. Mada se format neznatno
razlikuje, postoji i znaajna slinost. U mnogim sluajevima ponuda, revidirana i aurirana
tekuim sporazumima i ugovornim specifikacijama, postaje master plan projekta. U drugim
sluajevima, kada saetak projekta mora da se proiri i detaljnije definie, ponuda slui kao
skica. Poto je primarna publika finalnog master plana projektni tim, a ne korisnik, tehnika
sekcija je obino ira i detaljnija nego u ponudi projekta.
Kao to sledei primer pokazuje, razvijanje master plana projekta je evolucioni,
multidisciplinarni proces.
Primer: Razvijanje projektnog plana u FIT-K
FIT-K, inenjerska firma srednje veliine, pozvana je od strane FIT kompanije da razviju
kontrolnu jedinicu za praenje procesa proizvodnje dve multifazne, visokoefikasne tamparske
prese. FIT-ovo inenjersko odeljenje projekat je iniciralo slanjem FIT-K-u liste zahteva za
napajanje, instalacije, performanse i mogua budua proirenja za kontrolnu jedinicu. FIT-K je
oznaio menadera projekta koji e nadgledati dizajn i razvoj i pripremiti ponudu.
Inenjerska grupa FIT-K zamislila je inicijalni, teorijski dizajn koji bi pokrivao sve specifikacije
i osujetio svaku greku. U toku procesa, u saradnji sa inenjerima iz FIT-a, dizajn je menjan
i ponovo raen nekoliko puta. Konani dizajn sastojao se od nacrta (blueprints), knjiice
operacionih specifikacija i rauna za materijal i delove.
Uz ovaj dizajn, marketinko odeljenje FIT-K-a izvelo je detaljnu analizu cene delova i trokova
radne snage. Menader odeljenja proizvodnje ispitao je dizajn i, zajedno sa menaderom
projekta, pripremio strukturu rada i priblini plan projekta sa glavnim radnim zadacima.
Odran je sastanak sa predstavnicima menadmenta projekta, marketinga, inenjerima i
proizvodnjom da bi se pregledao plan projekta, trokovi i izvodljivost. Odeljenje proizvodnje
podnelo je informaciju o vrsti potrebne strune radne snage, dostupnosti delova i
predvienim vremenom za proizvodnju. Marketing je informisao o trokovima radne snage,
delova, materijala i celog projekta. Imajui ovu informaciju, menader projekta mogao je da
razvije plan projekta, odredi cenu za nadmetanje i sve to uklopi u ponudu. Obratite panju, u
terminima procesa razvoja sistema, faze iniciranja, izvodljivosti, definisanja i vei deo dizajna
bile su kompletirane pre nego to je poslata ponuda FIT-u.
|LearningObject|7
U pregovorima koje su usledili, menader projekta i menader proizvodnje razvili su finalni,

detaljni master plan, koji je sadrao iste informacije kao i ponuda, ali je bio auriran i proiren
planom nabavki materijala i delova, planom distribucije radne snage po radnim zadacima,
matricu odgovornosti za upravljanje i aktivnosti, i detaljan master raspored.
Planiranje projekta se retko uradi u jednom odreenom trenutku u vremenu. Kao to
ovaj primer pokazuje, plan se razvija postepeno, iri se i modifikuje kako se informacije
akumuliraju, pregleda i doteruje do trenutka dok ne bude prihvaen od strane uesnika
projekta.
Uenje iz prolih projekata
Tokom razvijanja plana, treba se podsetiti i ranijih, slinih projekata (ukljuujui planove,
procedure, uspehe i neuspehe), u vezi sa bilo ime to moe izgledati vano. To i jeste jedna
od svrha postkompletiranja saetaka projekta, tamo gde on postoje da omogue planerima
da izbegnu izmiljanje toka i ponavljanje starih greaka. esto se projektima pristupa kao
suvie jedinstvenim i ignoriu se lekcije iz prolosti dileme, greke i reenja. Jednostavno,
ovo znai da je u pripremanju svakog projekta vano da se razmotri ta su drugi ranije radili.
Ovo je nekako uobiajen pristup za istraivae i akademce, ali ne tako est meu onima koji
sebe vide kao ljude od akcije.
Alati projektnog planiranja
Vei deo tehnikog sadraja plana projekta izvodi se iz osnovnih alata opisanih u ovom
predavanju. Oni ukljuuju:
1. Radnu strukturu i radne pakete koriste se da se projektni rad definie i razloi u
specifine zadatke;
2. Matrica odgovornosti definie projektnu organizaciju, kljune osobe i njihove
odgovornosti,
3. Dogaaje i majlstonove identifikuju se kritine take i glavni dogaaji u rasporedu
projekta;
4. Gantogrami koriste se za prikaz master rasporeda projekta i preciznih rasporeda
aktivnosti.
Dodatni alati planiranja, kao to su mree, analize kritinog puta, PERT/CPM, predvianje
trokova, budetiranje, i procena se obrauju u sledeim predavanjima. U okviru ovog
predavanja, obradie se logiki okvir kao jedna od jednostavnih, ali veoma efikasnih
procedura provere konzistentnosti uraenog plana.
Zadaci za vebu
1. Koja je svrha master plana projekta? U kojoj fazi projekta se ovaj plan priprema?
2. Moe li se projekat preduzeti bez master plana? Koje su mogue posledice?
3. Koje stavke mogu da se eliminiu iz master plana za projekte sa malim budetima? Koje
mogu da se eliminiu za projekte kratkog trajanja (nekoliko nedelja ili meseci), koji imaju
relativno malo aktivnosti?
4. Podsekcija Podruja rizika i neizvesnosti se esto izostavlja iz master plana. Koje su
potencijalne zamke ovakvog postupka?
Kada se razradjuje i koristi logicki okvir

Kada se razrauje i koristi logiki okvir.
|LearningObject|8
Uvodne napomene
okvir projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate kada se razrauje i koristi logiki okvir.
Kada se razradjuje i koristi logicki okvir
Logiki okvir je metod prezentacije sutine projekta na sistematski i logiki nain pomou
kojeg predstavljamo ciljeve projekta.
Ovo se ogleda u neformalnom odnosu izmeu razliitih nivoa ciljeva da bi se pokazalo kako
treba proveriti da li su ovi ciljevi postignuti i da se ustanovi koje pretpostavke izvan kontrole
projekta bi mogle da utiu na njegov uspeh.
Sadraji logikog okvira i ukupne prijave projekta tesno su povezani, pa zato kada se
priprema predlog projekta, moraju da se provere sve korelacije izmeu ova dva dokumenta.
Kada se razrauje i koristi logiki okvir?
Logiki okvir se razrauje u toku pripremne faze projekta, a koristi se i ima znaajnu ulogu
u toku svih faza projekta (ukljuujui sprovoenje i ocenjivanje projekta). U toku pripremnog
perioda logiki okvir je saetiji (ne dui od jedne strane). U toku faze sprovoenja logiki okvir
se postepeno razvija i njegovi elementi postaju detaljniji (npr. aktivnosti, pokazatelji).
Logiki okvir je, takoe, i dinamiki instrument kojeg je potrebno u skladu sa razvojem
projekta i promenom okolnosti u toku samog sprovoenja, ponovo procenjivati i preraivati
Logiki okvir je i polazna taka za razvoj drugih instrumenata:
detaljnog budeta;
podele odgovornosti;
plana sprovoenja;
plana nadgledanja.
Logiki okvir je predstavljen kao matrica/tabela sa etiri kolone i etiri reda koja sadri glavne
elemente projekta i njihove meusobne odnose (vidi sliku 1).
Definicije osnovnih pojmova koji se koriste u logikom okviru su:
Opti ciljevi
Objanjavaju zato je projekat znaajan u smislu dugorone koristi za krajnje korisnike i
ire koristi za druge grupe.
Specifini / konkretni cilj (svrha projekta)
To je cilj koji treba ostvariti sprovoenjem projekta, a koji e najverovatnije da opie
projekat. Cilj treba da razmatra sutinski problem i da bude definisan u smislu odrivih
koristi za ciljnu grupu(e). On definie ta elimo da postignemo imajui u vidu potrebe i
ogranienja ciljnih grupa. Za svaki projekat treba da postoji samo jedna svrha projekta.
Rezultati
To su proizvodi" preduzetih aktivnosti, a njihovom kombinacijom postii e se svrha
(specifian cilj) projekta.
Napomena: Opti ciljevi, svrha projekta i rezultati projekta uopteno se smatraju
Ciljevima Projekta.
Aktivnosti
To su radnje (i sredstva) koje treba preduzeti da bi se dolo do rezultata. Njima je
obuhvaeno ono to e biti preduzeto projektom.
Sredstva
|LearningObject|9
To je fiziko i nefiziko ulaganje sredstava (izvori) potrebnih za sprovoenje planiranih

aktivnosti.
Trokovi
To je prevoenje svih identifikovanih izvora (sredstava) na finansijski izraz.
Pokazatelji dostignua koji se mogu objektivno verifikovati
To je operativni opis optih ciljeva, svrhe projekta i rezultata.
Izvori i sredstva verifikacije
Oni ukazuju gde i u kakvom obliku moe da se nae informacija o postignutim optim
ciljevima, svrsi projekta i rezultatima.
Pretpostavke
To su oni spoljni faktori na koje projekat ne utie, ali oni mogu da utiu na njegovo
sprovoenje i odrivost na dui period. Ovi uslovi treba da se ispune kako bi projekat bio
uspean.
Preduslovi
To su uslovi koji treba da budu ispunjeni pre poetka projekta
Slika 1: Osnovni sadraj logikog okvira [Izvor: "EXCHANGE Programme" Guidelines for
grant applicants responding to the call for proposals for 2005/6, European Agency for
Reconstruction, 2005]
Kako funkcionie logiki okvir

Kako funkcionie logiki okvir.
Uvodne napomene
okvir projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate kako funkcionie logiki okvir.
Kako funkcionie logiki okvir
Elementi u tabeli se uporeuju u dva logika pravca:
1. Vertikalnom logikom (odnos izmeu kolona I i IV):
utvruje se ta se projektom namerava postii/ciljevi projekta (kol.I )
|LearningObject|10
objanjavaju se neformalni odnosi izmeu razliitih nivoa ciljeva/logika projektne

intervencije (kol.I)
specifikuju se znaajne pretpostavke i neizvesnosti koje su izvan kontrole rukovodioca
projekta (kol. IV);
2. Horizontalnom logikom, koja se odnosi na merenje efekata projekta i izvora korienih u
projektu kroz:
specifikaciju kljunih pokazatelja, (kol. II)
i izvora gde e isti biti verifikovani (kol. III) .
U tabeli 1 navedena su pitanja koja instrumentalizuju logiku po kojoj funkcionie korienje
logikog okvira.
Tabela 1: Pitanja za praktino korienje logikog okvira.
Vertikalna logika:
Kolona I (Logika intervencije): Postavlja strategiju projekta - nivo ciljeva (ta se projektom
eli postii), njihov odnos i hijerarhiju:
Ova intervencija prati logiku: korienjem fizikih i drugih sredstava mogu se preduzeti
aktivnosti kojima e se postii rezultati. Kombinacijom ovih rezultata treba da se ostvari svrha
projekta, to e doprineti ostvarenju opteg cilja (optih ciljeva).
Praenje ove logike prilikom pripremanja i proveravanja matrice omoguie Vam da
ustanovite bilo kakav propust ili greku u planiranju projekta.
OM-UP-KF -Ilustracija funkcionisanja logikog okvira
Na slici 2 ilustrovana logika korelacija izmeu kolona I i IV.
Kolona IV (Pretpostavke i Preduslovi): Spoljni faktori znaajno utiu na uspeh i treba ih
identifikovati i uzeti u obzir:
Na svakom nivou tabele, u odgovarajuem redu, bie ukljuene one pretpostavke koje
predstavljaju neizvesnost, uslove ili rizike vezane za ostvarivanje cilja. U sluaju da postoji
velika verovatnoa da e uslovi biti ispunjeni ili je rizik umanjen to nee biti ukljueno u
logiki okvir, budui da nee ugroziti sprovoenje projekta.
U sluaju da je mala verovatnoa da se ispune uslovi ili je rizik veliki, ni to nee biti ukljueno
u logiki okvir, meutim, moda e biti potrebno ponovo planirati projekat ili odustati od
njega.
Dakle, matricom e biti obuhvaene samo pretpostavke sa razumnom verovatnoom da e se
desiti:
ako su preduslovi ispunjeni, projektne aktivnosti mogu da ponu;
ako su aktivnosti preduzete i ispunjene pretpostavke u redu 4, kolona IV, rezultati projekta
mogu biti ostvareni;
ako su rezultati ostvareni i ispunjene pretpostavke u redu 3, kolona IV, svrha projekta moe
biti ostvarena;
ako je svrha projekta ostvarena i ispunjene pretpostavke u redu 2, kolona IV, projekat moe
da doprinese ostvarivanju opteg cilja(eva).
OM-UP-KF- Logika korelacija izmeu kolona I i IV
Horizontalna logika:
Kolona II: Pokazatelji dostignua koji se mogu objektivno verifikovati.
|LearningObject|11
Pokazateljima je omogueno da se verifikuje i izmeri u kojoj meri je bio, ili e biti, postignut
odgovarajui nivo logike intervencije. Dakle, u koloni II:
prvi red e sadrati pokazatelje opteg uticaja;
drugi red e sadrati pokazatelje specifinog uticaja;
trei red e sadrati pokazatelje ishoda/rezultata.
Kriterijumi za odabir pokazatelja:
Opravdani: Da li pokazatelj direktno predstavlja cilj koji meri?

Objektivni: Da li je precizna i nedvosmislena definicija o tome ta se meri?
Pouzdani: Da li su podaci konzistentni ili uporedivi tokom vremena?
Dostupni: Da li se podaci mogu prikupiti lako, pravovremeno, uz razumne trokove?
Korisni: Da li e podaci biti korisni za donoenje odluka i prouavanje?
Priznati: Da li se partneri i interesne grupe slau da ovaj pokazatelj ima znaaja i za njihovo
korienje?
Primeri pokazatelja:
Broj ( ili %... ) osposobljenih ljudi;

Broj (ili %... ) zaposlenih ljudi;
Broj identifikovanih novih poslova;
Stopa nezaposlenosti;
Stopa zaposlenosti; itd
Kako bi se pokazatelji mogli verifikovati i meriti, oni moraju da budu PAMETNI" (SMART):
Specifini u smislu kvaliteta, kvantiteta i kanjenja (Specific);

Merljivi uz prihvatljive trokove (Measurable);
Raspoloivi iz postojeih izvora (Available);
Relevantni za ono to treba da mere i u odnosu na nivo ciljeva logike intervencije
(Relevant);
Pravovremeni - izraeni pravovremeno da bi bili korisni za menadment projekta (Timely).
Primer PAMETNIH" pokazatelja:
50 stolara iz preduzea A prekvalifikovano za novi posao do kraja projekta;
broj nezaposlenih ena u GRADU, starijih od 45 godina, za godinu dana smanjen za 15%;
25% nezaposlenih dobilo pomo u okviru projekta, zaposleni u toku perioda sprovoenja
projekta; itd.
Za svaki nivo ciljeva moemo da imamo jedan ili vie pokazatelja kojima e u potpunosti biti
definisan odgovarajui cilj. Meutim, previe pokazatelja moe da stvori zbrku.
Logian odnos izmeu kolona I i II: za svaki nivo ciljeva u koloni I morae da budu obezbeeni
odgovarajui, merljivi i kvantifikovani pokazatelji u koloni II.
U donjem redu druge kolone morae da se smeste fizika i druga sredstva (inputi) potrebna
da se obave planirane aktivnosti (ne postoje pokazatelji za aktivnosti). U ovom delu treba
naznaiti priblinu prezentaciju izvora.
Pokazatelji za aktivnosti se obino definiu u toku pripremanja rasporeda aktivnosti (pre faze
sprovoenja projekta), tako da se aktivnosti detaljnije odrede.
Kolona III: Izvori i sredstva verifikacije
Ovde treba odrediti gde, u kakvom obliku i koliko esto se mogu nai ili dobiti informacije o
dostignuu (izraene pokazateljima koji se mogu objektivno verifikovati).
Izvori mogu biti ili unutranji (pripremljeni unutar projekta) ili spoljni.
|LearningObject|12
to se tie unutranjih izvora, posao i trokovi njihove pripreme treba da budu predstavljeni u
aktivnostima i trokovima projekta.
Spoljne trokove (izvore) treba proceniti u pogledu pristupanosti, pouzdanosti i relevantnosti,
a trokove prikupljanja informacija treba takoe ukljuiti u projekat.
U donjem redu tree kolone treba smestiti trokove i izvore finansiranja.
Logiki odnos izmeu kolona II i III: za svaki pokazatelj u koloni II morae da budu obezbeeni
izvori i sredstva verifikacije.
Finalna provera kvaliteta logikog okvira
Kada je logiki okvir zavren treba ga jo jednom pregledati da bi se proverilo, da li:
je vertikalna logika kompletna i tana;

su pokazatelji i izvori verifikacije pristupani i pouzdani;
su preduslovi realni;
su pretpostavke realne i kompletne;
su rizici prihvatljivi;
je verovatnoa uspeha razumno velika;
korist opravdava trokove.
Kada je predlog projekta zavren, jo jednom proverite da li informacije iz logikog okvira

odgovaraju informacijama iz prijavu projekta koju ste sainili!
Plan IT projekta
Plan IT projekta.
Uvodne napomene
okvir projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate plan IT projekta.
Plan IT projekta
Planiranje projekta softverskog inenjerstva je, istovremeno, veoma vano ali i teko izvedivo,
ako se ima stalno na umu specifina nepredvidljivost IT projekata. Pseudo-kod koji se daje
na slici 1, pokuaj je ilustracije kompleksnosti i iterativnosti tog procesa proces planiranja
projekta sofverskog inenjerstva je iterativni proces koji se ponavlja sve dok se ne zavri i
sam projekat [4]:
Moe se primetiti da i planiranje projekata u drugim delatnostima podlee slinim
procedurama konstatnog monitoringa odvijanja projektnih aktivnosti i, eventualno,
replaniranja usled identifikovanih odstupanja od planiranih i ugovorenih obaveza i rezultata.
Specifinost procesa planiranja projekata softverskog inenjerstva ogleda se u "nevidljivosti"
ne samo finalnog, ve i parcijalnih rezultata, odnosno, rezultata koji se dobijaju u pojedinim
meufazama realizacije projekta, kao i u stalnim pokuajima da se primene neki novi postupci
u razvoju softvera. Time se unosi faktor neodreenosti, to sa sveprisutnim rizikom, koji je
glavna karakteristika softverskog inenjerstva, znaajno komplikuje proces planiranja.
Plan IT projekta
|LearningObject|13
Vodei rauna o navedenim napomenama o samom procesu planiranja projekta softverskog

inenjeringa, kao i o injenici da konkretan plan projekta zavisi i od specifinosti same
organizacije i tima koji su realizatori projekta, generalno, plan IT projekta treba da sadri
minimalno sledee elemente [4]:
Uvod. Ovaj deo plana predstavlja opis ciljeva projekta i ogranienja sa kojima su suoeni
realizatori (budet, vreme, resursi i sl.) i o emu treba da vodi rauna menader IT projekta;
Organizacija projekta. Sadri opis naina na koji e razvojni tim biti organizovan, koji e ljudi
biti ukljueni i sa kojim ulogama u timu;
Analiza rizika. Sadri opis moguih rizika na projektu, procenu verovatnoe da se ti rizici
pojave, kao i strategije za izbegavanje / smanjenje rizika;
Zahtevi za hardverskim i softverskim resursima. Sadri specifikaciju hardvera i softverske
podrke za planirani razvoj. Ukoliko je neophodno kupiti hardver, u ovaj deo plana treba
ukljuiti i trokove i raspored isporuke;
Podela poslova. Sadri opis poslova i aktivnosti na projektu i identifikaciju kritinih trenutaka
majlstonova, kao i rezultata koji treba da se ostvare obavljanjem pojedinanih aktivnosti;
Raspored aktivnosti na projektu. Sadri opis meuzavisnosti izmeu aktivnosti, procenjeno
vreme za izvravanje svake aktivnosti i alokaciju ljudskih resursa po aktivnostima;
Mehanizmi monitoringa i izvetavanja. Propisuje se sadraj izvetaja menadera projekta,
vreme kada treba ti izvetaji da se podnesu, kao i mehanizmi praenja progresa realizacije
projekta.
Majlstonovi i Rezultati
Poto su rezultati softverskog inenjerstva nevidljivi, jedino sa ime menaderi IT projekata
raspolau su izvetaji i dokumenta koja opisuju stanje razvoja softvera. Bez tih informacija,
menaderi IT projekata ne mogu ocene progres realizacije projekta, niti mogu da auriraju
procene trokova i rasporede aktivnosti.
U procesu planiranja neophodno je definisati niz majlstonova kljunih dogaaja koji
predstavljaju krajnju taku logini zavretak pojedinih aktivnosti u razvoju softvera. Kod
svakog majlstona neophodno je definisati neki formalni rezultat, npr. izvetaj o realizaciji koji
se podnosi menadmentu projekta, a koji moe da se proveri. Pri tome, za majlston ne sme da
se definie neko nedefinisano stanje, odnosno, stanje za koje formalni rezultat nije nemogue
proveriti, kao to su izjave tipa npr. "zavreno je 60% programiranja".
Slika 2 ilustruje majlstonove u procesu specificiranja zahteva, kada se prototip koristi
za ocenu realizovanih zahteva. Ovde majlstonovi predstavljaju zavretak kompletiranja
rezultata svake od aktivnosti. Rezultati projekta koji se isporuuju naruiocu u tom primeru su
definisani zahtevi sa detaljnim specifikacijama.
Planiranje aktivnosti IT projekta
Planiranje aktivnosti IT projekta
Planiranje aktivnosti spada u najtee aktivnosti menadera IT projekta, jer je potrebno da
procenjuju vreme trajanja i resurse, neophodne za realizaciju aktivnosti i da organizuju
aktivnosti u konzsistentnu sekvencu. To, dalje, oteava priroda projekata softverskog
inenjerstva, jer projekti koji su pre uraeni ne mogu mnogo da pomognu menaderu, jer
projekat koji upravo planiraju moe da se radi drugim metodama dizajniranja i programskim
tehnikama i jezicima. Na slici 3 ilustrovana je sekvenca procesa planiranja aktivnosti IT
projekta.
|LearningObject|14
Planiranje rizika u realizaciji IT projekta

Planiranje rizika u relizaciji IT projekta predstavlja analizu verovatnoe pojavljivanja
identifikovanih rizika i naina implementacije strategije u upravljanju odnosnim rizikom.
Mogue strategije upravljanja rizikom u realizaciji IT projekta klasifikuju se u tri kategorije:
Strategija izbegavanja. Slediti ovu strategiju znai da se u planu IT projekta verovatnoa
pojavljivanja rizika smanjuje.
Strategija minimiziranja. Slediti ovu strategiju znai se u planu IT projekta uticaj rizika moe
smanjiti.
Plan kontingencije. Slediti ovu strategiju znai da se u planu IT projekta priprema na najgore
situacije i postoji strategija ta da se radi za svaku od tih situacija.
Saglasno izabranoj strategiji, kreira se adekvatan deo plana IT projekta posveenog
upravljanju rizikom. Detaljnije o upravljanju rizikom govorie se u posebnom predavanju,
posveenom upravljanju rizikom kao delu menadment aktivnosti na upravljanju projektima.
Ostale aktivnosti procesa planiranja IT projekta
Sve aktivnosti procesa planiranja IT projekta, kao to su izrada master plana i logikog okvira
projekata, u potpunosti se mogu uraditi prema proceduri opisanoj u prvom delu teksta ovog
predavanja. Ovo poglavlje, posveeno specifinostima planiranja IT projekata, ima za cilj
da ukae na neke postupke i procedure primerenije IT projektima, odnosno, da se naglasi
njihova vanost upravo za projekte softverskog inenjerstva (kao to je, npr. problematika
rizika, koja e se dalje elaborirati u predavanju posveenom problematici upravljanja rizikom u
upravljanju projektima).
Od izuzetnog je znaaja da se za plan IT projekta saini logiki okvir, jer je to istovremeno
i najjednostavniji nain prezentacije projekta i logika provera planiranih aktivnosti na
realizaciji definisanih ciljeva projekta.
Zadaci za vebu
ta treba da sadri plan IT projekta?
Kako se planira rizik kod IT projekata?
Title of Learning Content

Osnove planiranja i logiki okvir projekta Vebe.
Uvodne napomene
okvir projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate korake u planiranju projekta.
Osnove planiranja i logiki okvir projekta Vebe.
Zakljuak: Kontrola realizacije projekta
|LearningObject|15
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Kontrola realizacije projekta - zakljuna razmatranja.
Namera projektne kontrole je da vodi rad prema projektnim ciljevima, da osigura efektivno
korienje resursa, i reava probleme. Ona procenjuje aktuelna u odnosu na planirana
postignua, potvruje produenu potrebu za projektom, i aurira oekivanja u odnosu na
ishode i zahteve. Kontrola projekta zahteva efikasan sistem za sakupljanje i distribuciju
informacija.
Projektna kontrola koristi informacije o varijansama trokova, rasporeda i radnog progresa.Uz
korienje koncepta steene vrednosti i BCWP, progres projekta procenjuje se po progresu
svih radnih paketa u odreenom vremenu.
Fokusna taka kontrole je radni paket i trokovni raun. Sve aktivnosti odobravanje,
sakupljanje podataka, evaluacija radno progresa, procena problema i korektivna akcija
nastaju unutar radnih paketa ili trokovnih rauna. Poto se trokovni rauni vieg nivoa grade
kroz WBS i organizacionu hijerarhiju, varijanse projektnih trokova i rasporeda mogu se pratiti
kroz strukturu trokovnih rauna, da bi se dolo do izvora problema.
Proces kontrole poinje sa odobrenjima, odreivanjem vremenskih, trokovnih i tehnikih
specifikacija, u odnosu na koje e rad biti evaluiran. Kada posao jednom pone, projekat
se prati u kontinuitetu u odnosu na plan, da bi se uklopio u zahteve obima rada i kvaliteta,
rasporede i budete. Podaci se sakupljaju period-po-period za svaki radni paket. Svi projekti
imaju tendenciju da se ire, pa je odravanje rada u originalnoj izjavi o obimu jedan od naina
ograniavanja trokovnih i rasporednih prekoraenja. Kvalitet rada se posmatra u odnosu na
zahteve radnih zadataka i zavrnih stavki. Da bi se procenio progres u odnosu na ispunjavanje
projektnih ciljeva, prate se odreene kljune tehnike mere.
Kao deo ireg procesa poboljanja kvaliteta, timovi za poboljanja identifikuju izvore greaka
i defekata, i primenjuju mere za spreavanje njihovog ponavljanja. Podaci o radnom progresu
i trokovima se sakupljaju i porede sa rasporedima i budetima. Pregledaju se trenutne
performanse i revidiraju procene troka projekta i datuma zavretka.
Varijanse u trokovima i rasporedima porede se sa ranije uspostavljenim limitima. Kad god
se one pomere iznad prihvatljivih limita, ili kada se pojave nove mogunosti i teko reivi
problemi, rad se mora preplanirati i prerasporediti. Promene su neizbene, ali se ini sve
da se smanji njihov uticaj na trokovna i rasporedna prekoraenja. Formalni sistem kontrole
promena minimizira uestalost i obim promena, a upravljanje konfiguracijama osigurava da se
sve promene odobre, dokumentuju i iskomuniciraju.
Formalni PCAS ili, optije, informacioni sistem upravljanja projektima (PCAS) je potreban da
bi se akumulirale, uskladitile, integrisale, procesuirale i delile projektne informacije. Sledee
predavanje opisuje uobiajene zahteve i osobine PMIS i pregleda neke softverske sisteme za
kompjuterizovanje zadataka upravljanja projektima.
Lekcija 5 - Osnove planiranja projekta

i osnove tehnike mrenog planiranja
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Informacioni sistem za UP..................................................................................... 3
Definisanje obima rada.................................................................................................... 3
Struktura rada.................................................................................................................. 4
WBS u procesima planiranja i kontrole............................................................................ 9
Radni paketi................................................................................................................... 10
Struktura projektne organizacije i odgovornosti............................................................ 12
Sistem upravljanja projektom........................................................................................ 13
Rasporeivanje radnih elemenata u planiranju projekta................................................14
Dijagrami planova i rasporeda - Gantogrami.................................................................15
Razvoj tehnike mreznog planiranja................................................................................ 20
Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja......................................................21
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama.................................................................. 22
Analiza strukture............................................................................................................ 27
Analiza vremena.............................................................................................................30
Osnove planiranja projekta i osnove tehnike mrenog planiranja Vebe..................... 30
Zakljuak: Informacioni sistem za UP............................................................................ 31
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Informacioni sistem za UP
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Informacioni sistem za UP.
Formalni metodi za planiranje, budetiranje i kontrolu, mogu izgledati suvie sofisticirani,
komplikovani ili veliki potroai vremena, da bi bili praktini. Da li je to istina ili ne, zavisi
od toga kako se implementiraju. Generalno, formalne metode za planiranje i kontrolu ne
zahtevaju nita vie ulaznih podataka ili informacija od onih koje su, ili bi trebalo da budu,
dostupne u svakom projektu. Ono to zahtevaju je, meutim, okvir i metodologija, sistem za
sakupljanje, organizovanje, skladitenje, procesiranje i irenje tih informacija. Ovde govorimo
o okviru i metodologiji kao to je informacioni sistem upravljanja projektima (PMIS) [1].
Termin PMIS moe se odnositi na manuelni ili kompjuterski sistem, ali vie na ovo poslednje.
Uz rast vanosti kompjutera u menadmentu i umnoavanjem kompjuterski baziranih PMIS,
vano je da se menader projekta razume u vrste dostupnih softverskih i hardverskih sistema,
kao i u selektovanje i implementaciju ovih sistema.
Sadraj teme Informacioni sistem za UP:
1. Funkcije PMIS i Kompjuterski alati - u okviru ove celine analizira se znaaja informacionih
sistema za UP;
2. Kompjuterski PMI sistemi i WEB-bazirano upravljanje projektima - u okviru ove celine
analiziraju se mogunosti i karakteristika razliitih kompjuterskih PMI sistema;
3. Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima i CASE alati za realizaciju IT
projekata - u okviru ove celine analiziraju se funkcionisanje kompjuterskih sistema u procesu
upravljanja projektom isoftverski alati koji se koriste za realizaciju IT projekata.
Definisanje obima rada

Definisanje obima rada.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Osnove planiranja projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate kako se definie obim rada.
Definisanje obima rada
Definisanje obima rada je proces specifikovanja kriterijuma za utvrivanje kompletiranja
vanih faza rada. Ono se pojavljuje u dokumentu nazvanom izjava o obimu rada, koja
specifikuje korisnikove zahteve za prihvatanje, projektne ciljeve ili specifikacije visokog
|LearningObject|4
nivoa za glavni zavrni proizvod i nusproizvode. Dokument naglaava glavna podruja rada
koji treba da se izvede i nameravanih ishoda i zavrnih proizvoda. Ako je faza definisanja
potpuno zavrena, veina neophodnih informacija za planiranje obima rada trebalo bi da je
napisano i dostupno; ostaje da se to sakupi u fiziki dokument. Da bi se osigurala jasnoa
predvienih ishoda, izjava o obimu rada moe da specifikuje ta nee biti ukljueno u projekat
(npr. izuzetke). Izjava o obimu rada obezbeuje referentni izvor za svakoga u projektu, da
pregleda i sloi se sa potrebama, zahtevima, ciljevima i ishodima ili zavrnim stavkama, kao i
o oekivanim individualnim doprinosima. Ona takoe obezbeuje osnovu za donoenje odluka
o resursima potrebnim za kompletiranje projekta i o potrebnim ili zahtevanim promenama
radnih zadataka i ishoda, koje e uticati na obim rada projekta.
Primer 1: Izjava o obimu rada FIT-UP projekta
ZZP za projekat FIT-UP, izjava o radu: Izvoaeva odgovornost e biti obezbeivanje
ekspertize, radne snage, materijala, alata, supervizije i usluga za kompletan dizajn, razvoj,
instaliranje, proveru i pripadajue usluge za punu operativnu sposobnost FIT-UP sistema.
ZZP takoe specifikuje izuzetke iz oekivanog rada (npr. Uklanjanje postojeih kapaciteta ,
smetaj i oprema bie predmet posebnog ugovora ...), kao i tehnike performansne
zahteve. FIT-K, koja je dobila taj ugovor, utvrdila je da e korisnikovim zahtevima najvie
odgovarati onaj koji koristi robotizovane transportere za smetaj i pristup standardnim
transportnim kontejnerima, po nalozima koje daje kompjuterizovana baza podataka. Kljune
stavke, nabrojane u FIT-UP-ovoj izjavi o radu (referentni zahtevi su kriterijumi provere i
prihvatljivosti, navedeni u dokumentima koji se dodaju izjavi o obimu rada):
Osnovni dizajn celog sistema. Referentni zahtevi A i B.Detaljni dizajn rekova i skladinog
sistema (Hardver A). Skladini sistem je Model IBS05, modifikovan prema zahtevima C.1 do
E.14
Detaljni dizajn robotizovanog transportera i sistema ina (Hardver B). Robotizovani
transporter je Model IBR04 je modifikovan prema zahtevima F.1 do G.13.
Razvoj softverskih specifikacija za bazu podataka i sistema robotske kontrole. Referentni
zahtevi H.1 do H.9 i K.3.
Obezbeivanje softvera, sastava i komponenti za Hardver A i Hardver B. Referentni zahtevi od
K.1 do L.9.
Zavrna izrada Hardvera A i Hardvera B u FIT-K-u. Referentni zahtev M.
Instalacija i provera celog sistema u MPD. Referentni zahtev Y.
Sedam stavki predstavljaju sedam isporuka (deliverables) u razliitim fazama projekta. Kao
to se vidi, za svaku isporuku vezani su posebni zahtevi. Na primer, detaljni dizajni naznaeni
u takama 2 i 3 moraju biti iscrpni da bi podizvoai bili u stanju da proizvedu sve neophodne
komponente i sastave za Hardver A i Hardver B. Zahtevi za ove dizajne (naznaeni kao
referentni zahtevi C.1 do E.14 i F.1 i G.13) specifikuju nivo detalja potrebnih za to. Izjava o
obimu rada e takoe sadrati izuzetke zabeleene u ZZP ili naknadno dogovorene.
Kada su projektni ciljevi i zahtevi navedeni u izjavi o obimu rada utvreni, moraju se prevesti
u specifine, dobro definisane elemente rada. Lista je potrebna da bi tim znao koje zadatke,
poslove i aktivnosti treba da uradi da bi se uradio projekat. Lako se deava da se aktivnosti
previde ili dupliraju, posebno u velikim, novim projektima. Da se to ne bi deavalo i da veze
izmeu aktivnosti budu potpuno jasne, koristi se sistematski, formalni pristup u definisanju
radnih elemenata. On se naziva struktura rada. (work breakdown structure)
Struktura rada
Struktura rada.
|LearningObject|5
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate strukturu rada.
Struktura rada
Kompleksni projekti sastoje se od brojnih manjih i meusobno povezanih radnih elemenata.
Cilj ili zavrna stavka projekta je sistem koji se moe razloiti u podsisteme, koji se razlau
dalje itd. Procedura deljenja celog projekta na podelemente se naziva struktura rada ili
WBS. Svrha WBS-a je da podeli projekat na manje delove, ponekad zvane radni paketi. Tim
deljenjem omoguava se priprema projektnih rasporeda, predvianje trokova i dodeljivanje
odgovornosti za upravljanje i zadatke.
Prvi korak u kreiranju WBS je podela na glavne radne kategorije. One se onda dele na
podkategorije, itd. Ova stepenasta struktura se nastavlja, pa se obim rada i kompleksnost
radnih elemenata smanjuju sa svakom podelom. Rezultujua WBS je analogna dijagramu
strukture proizvoda. (product structure diagram)
Cilj analize je da svede projekat na tako jasno izvuene elemente da oni pojedinano mogu
potpuno i tano da se definiu, budetiraju, rasporeuju i kontroliu. WBS pristup obezbeuje
da se svi elementi, pa i oni najmanji, obraunaju.
Tipina WBS moe da sadri sledeih pet nivoa (u realnosti njihov broj varira; imena
elemenata su proizvoljna) [1]:
Nivo
Opis elementa
Projekat
Kategorija
Podkategorija
Pod-podkategorija
Radni paket
Nivo 1 predstavlja celokupan projekat. Na nivou 2, projekat se deli u nekoliko (obino

izmeu 4 i 10) glavnih kategorija rada. Ove kategorije rada odgovaraju podrujima rada
specifikovanih u izjavi o obimu rada. Sabrano angaovanje (effort) u svim kategorijama
ini ukupno projektno angaovanje. Svaka kategorija deli se u podkategorije, a njihov zbir
odgovara angaovanju kategorije. Na najniem nivou, koji god broj to bio, je radni paket. Slika
1 pokazuje tipinu hijerarhijsku strukturu WBS-a.
Nivo
|LearningObject|6
1
2
3
4
5
OM-UP-SR-Slika 1 Elementi strukture rada (WBS)

Slika 2 ilustruje WBS za izgradnju kue. Na vrhu slike vidi se cilj projekta (nivo 1) i glavne
kategorije stavki (nivo 2) neophodnih za zavravanje. Obratite panju da su, za veinu
delova, stavke strukture hardverski ili proizvodno orijentisane. Ovo olakava dodeljivanje
specifinih odgovornosti i prorauna za specifine jedinice rada (units of work) sa oekivanim
performansnim, trokovnim i rasporednim zahtevima. Kao to e se videti kasnije, upotreba
temeljne, proizvodno-orijentisane WBS omoguava rasporeivanje i budetiranje.
WBS u srednjem delu slike 2 je manje poeljna, jer je funkcionalno orijentisana. Stoga,
zajedno sa svakom funkcijom (npr. stolarija) su brojni proizvodi (kao kabineti, zidovi, podovi,
stepenice i prozori), od kojih svaki zahteva rad koji e se rasporeivati u razliitim vremenima,
pa e planiranje projekta zahtevati razlaganje i ovih funkcija u proizvode.
Postoje, ipak, neki sluajevi u kojima je struktura orijentisana na zadatak moe biti potrebna
ili poeljna. To je sluaj npr. za dizajn, inenjering ili upravljanje (management), koji
su zajedniki za vie od jednog elementa u WBS, ili ukljuuju integrisanje elemenata WBS u
celokupan sistem.
Nastavljui primer u slici 2, stavke nivoa 2 e se dalje elaborirati u radnu strukturu nivoa 3
(na dnu slike 2), a svaka stavka se dalje razlae na nivou 4, itd. Istovremeno sa razvojem
WBS, tee i proces definisanja rada (work definition). Svaki element se identifikuje i razlae,
projektni rad se dalje elaborira i jasnije specifikuje. Do zavravanja WBS, sav rad na projektu
se potpuno definie.
U toku WBS procesa, pitanja ta je jo potrebno? i ta je sledee? se stalno postavljaju.
WBS se pregleda ponovo, da bi se osiguralo da je sve tu. Dodatne ili izostavljene stavke se
identifikuju i dodaju strukturi na odgovarajuem nivou. Na primer, nigde u WBS u slici 6-2
nema naznaenih nacrta (blueprints), budeta i rasporeda rada, bez obzira to gradnje bez
njih toga ne moe da pone. Ove stavke se dodaju u fazi planiranja, koja se mora zavriti pre
gradnje.
One se takoe mogu ukljuiti u WBS proirivanjem nivoa 2 i ubacivanjem kategorija za
dizajn, administracija i upravljanje, ili stavljanjem arhitektonskih i inenjerskih nacrta u
nivo 3 pod dizajnom, te budetskim i radnim rasporedima na nivou 3 pod administracija
i upravljanje. Moda e takoe biti neophodno proirenje nivoa 2 ukljuivanjem ostalih
razmatranja kao to su lokacija gradilita i odravanje zgrade.
Hardverski ili proizvodno orijentisana WBS

Nivo
1
|LearningObject|7
2
Funkcionalno orijentisana WBS
Nivo
1
2
Elaboracija hardverski ili proizvodno
orijentisane WBS
Nivo
1
2
3
4
OM-UP-SR- Slika 2 Primer WBS za gradnju kue
Razliiti uesnici projekta proveravaju WBS da bi se osigurali da nita nije izostavljeno. U
sluaju izgradnje kue, gde je rad uglavnom standardizovan, verovatnoa da se neto previdi
nije velika. Ipak, to je projekat vei i manje standardizovan, lake e se neto prevideti i
WBS postaje dragocenija. Nita ne sme da se previdi. Trening, dokumentacija i aktivnosti
upravljanja projektom moraju biti ukljueni.
Primer 2: Proces razvijanja WBS za FIT-UP projekat
Menader i osoblje projekta sastaju se u brejnstorming sesiji, da bi napravili WBS za FIT-UP.
Na poetku, oni grubo uspostavljaju glavne kategorije rada prema izjavi o radu (Primer 1)
i identifikuju odgovorne funkcionalne oblasti. To je struktura nivoa 2. Menader projekta se
zatim sastaje sa menaderima funkcionalnih oblasti, odreenih za odobravanje strukture
nivoa 2. Funkcionalni menaderi rade sa planerima i supervizorima u svojim oblastima u
pripremi strukture nivoa 3. Supervizori zatim pripremaju strukturu nivoa 4.
Nivo 2 deli projekat na glavne radne elemente osnovnog dizajna, hardverski deo A, izradu i sl.
Na nivou 3, hardverski deo A se deli na dizajn i crtee. Oni postaju deo strukture. Rezultujuu
WBS pregledaju za zavrno odobravanje menader projekta, funkcionalni menaderi i
supervizori.
Da bi se pomoglo u praenju projektnih aktivnosti, svaka kategorija, zadatak i sl. treba
da bude kodirana jedinstvenim brojem. Obino se broj svakog nivoa bazira na sledeem
viem nivou. Na primer u slici 1, est kategorija Projekta 01 bili su obeleeni od 01-01 do
01-06. Tada, na primer, u poslednjoj kategoriji, 01-06, sedam zadataka bilo je obeleeno od
01-06-100 do 01-06-700, itd. emu kodiranja uspostavljaju menaderi u toku razvoja WBS, a
uslov da je svi prihvate je da ni za koga ne bude ni suvie uoptena ni suvie detaljna. Vrsta
sistema numerisanja zavisi od kontrolne eme koja se koristi. Treba naglasiti, ipak, da je tano
|LearningObject|8
deljenje WBS elemenata od kljune vanosti, a ne ema numerisanja. Jo jedan primer je

pokazan na slici 3.
Kao to smo rekli, WBS ne treba da bude funkcionalno orijentisana, ve prema proizvodu,
hardveru ili zadatku. Ovo znai da bi elementi WBS-a treba da korespondiraju sa
subsistemima ili komponentama (hardverom ili softverom) sistema zavrne stavke, ili sa
radnim zadacima (sastavljanje, testiranje, isporuka i sl.), a ne sa funkcionalnim odeljenjima
kao to su kadrovska sluba, finansije, inenjering itd. Generalno ima malo korespondencije
izmeu odeljenja i nivoa u WBS i funkcionalnoj hijerarhiji organizacije.
Koliko daleko treba da se deli struktura rada? Onoliko koliko je potrebno da se potpuno
definie radni zadatak. Ponekad e i struktura nivoa 2 biti adekvatna, mada je obino
neophodna struktura nivoa 3 ili via. Da bi zadatak bio dobro definisan, potrebno je:
Jasna, razumljiva izjava o poslu: zadatak je dovoljno dobro definisan ako strane koje uestvuju
tano znaju ta treba da se uradi.
Resursni zahtevi: identifikovani su radna snaga, vetine, oprema, kapaciteti i materijali za
zadatak.
Vreme: utvreno je neophodno vreme za izvoenje zadatka.
Troak: utvreni su trokovi za zahtevane resurse, menadment i zadatke.
Odgovornost: identifikovane su strane, pojedinci ili uloge odgovorne za izvoenje zadatka.
Ishodi: identifikovane su isporuke (deliverables), zavrne stavke, rezultati, pridrueni zahtevi i
specifikacije za zadatak.
Inputi: identifikovani su preduslovi ili predaktivnosti neophodni za zapoinjanje zadatka.
Osiguranje kvaliteta: identifikovani su ulazni, procesni i izlazni uslovi prema kojima zadatak
mora da se ravna; oni su specifikovani u planu kvaliteta (videti kasnija predavanja).
Drugo: specifikuju se dodatne informacije po potrebi.
Ako neka od navedenih stavki ne moe da se utvrdi, zadatak je suvie uopten i mora se dalje
razloiti. U veini sluajeva, sve stavke mogu se odrediti razbijanjem zadataka na dovoljno
male delove. Dobro definisani deo, koji po definiciji sadri navedene odlike, ini radni paket.
Odlike su sabrane u slici 3.
S druge strane, razlaganje ne sme da ide tako daleko da bespotrebno ometa sistem. Suvie
razlaganja e poveati koliinu vremena potrebnog za rad na projektu. Upravljanje velikim
brojem individualnih zadataka zahteva vie vremena i trokova. Svaki radni paket je sredinja
taka planiranja i kontrole i, kao takva, zahteva monitoring dokumenata, vremena i trokova.
Obratite panju da razliite grane WBS-a nemaju obavezno isti broj nivoa, zato to se svaka
grana razvija posebno.
Inputi
Zadatak
Ishodi
Prethodne aktivnosti
Izjava o radu
Isporuke
Preduslovi
Vreme
Rezultati
Resursi
Troak
Zahtevi/
Odgovornost
specifikacije
Osiguranje kvaliteta
Slika 3. Definisanje radnog paketa
|LearningObject|9
Specijalizovane kompanije koje rutinski obavljaju poslove i izvode sline projekte, imae
priblinu strukturu nivoa 2 ili nivoa 3 za svaki projekat. U takvim sluajevima, oni mogu da
naprave kalup (template), sa standardizovanom WBS. Ovaj kalup se stvara iskustvom
steenim na mnogo projekata, sa slinim podrujima rada. Kalup pojednostavljuje proces
radnog strukturisanja i slui kao eklista za vana podruja rada. Bez obzira na sve, na nekom
nivou svaki projekat postaje jedinstven, i WBS za novi ne moe nikad biti verna kopija one
iz kalupa. Bez obzira koliko slino projekti izgledali, mora se ukljuiti adekvatna briga u
pripremanje svake WBS i identifikovati vane razlike. ak i uz kalup, jedinstveno definisanje
radnih paketa na nivoima 3, 4 itd. bie neophodno. Da bi se izbegli previdi, treba pripremiti
dve ili vie WBS nezavisno, pa ih kombinovati.
Zadaci za vebu
Koja je svrha izjave o obimu rada projekta? Koje se informacije koriste za njeno pravljenje?
Kako se obim rada odraava na WBS?
Razmislite o malo komplikovanijem zadatku koji vam je poznat i razvijte njegovu strukturu
rada (WBS). (Npr. venanje, proslava mature, istraivanje preko upitnika, igrani film ili
pozorina predstava ...). Sada sve to uradite za sloen posao koji vam nije ba blizak. U
kojoj taki strukturiranja rada vam je potrebna asistencija funkcionalnih menadera ili
specijalista?
U WBS, kako znate da ste stigli do nivoa koji ne treba dalje deliti?
Da li razliiti pristupi WBS-u zavravaju sa slinim rezultatima?
Na koje naine je WBS vana za menadere projekta?
Koja je uloga funkcionalnih menadera u razvijanju WBS?
Kakav je uticaj menjanja WBS u toku trajanja projekta?
WBS u procesima planiranja i kontrole

WBS u procesima planiranja i kontrole.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate WBS u procesima planiranja i kontrole.
WBS u procesima planiranja i kontrole
WBS postaje centralna odlika procesa planiranja i kontrole projekta. Koristi se na tri naina:
U toku analize WBS, identifikuju se i ukljuuju funkcionalni menaderi, podizvoai i drugi
koji e raditi posao. Njihovo prihvatanje WBS pomae da se osigura tanost i kompletnost
definisanja posla, i obezbedi njihovo posveivanje projektu.
WBS i radni paketi postaju osnova za budetiranje i rasporede. Predvianje trokova i
vremena za svaki radni paket pokazuje ta se oekuje za njegovo zavravanje. Zbir budeta
radnih paketa, optih i indirektnih trokova postaje ciljni troak celog projekta. Ovi budeti i
rasporedi postaju ciljni planovi (baselines) sa kojima e se kasnije uporeivati aktuelne cifre,
da bi se procenile performanse projekta.
|LearningObject|10
WBS i radni paketi postaju osnova za kontrolu projekta. Dok je projekat u toku, aktuelni
zavreni rad za svaki paket se uporeuje sa planiranim. Rezultat je procena vremenske i
rasporedne varijanse (variance). Slino tome, uporeivanje aktuelnog troka sa planiranim za
konkretan rad daje procenu trokovne varijanse. Rasporedne i trokovne varijanse u projektu
kao celini utvrdjuju se sumiranjem svih rasporednih i trokovnih podataka kroz WBS. Ove
procedure opisuju se u kasnijim predavanjima.
Takoe, WBS treba da bude fleksibilna i dozvoli revizije u sluajevima promena projektnih
ciljeva ili obima rada. Poto ona slui kao osnova za rasporede, budete i kontrolne
mehanizme, ak i male promene WBS mogu da budu teke i skupe, i stvore probleme u
nabavljanju, osoblju ili toku novca (cash flow). Kad god su promene potrebne, neophodna je
sistematska procedura kontrola promena i komunikacija, tako da se sve promene odobre i
iskomuniciraju izmeu ukljuenih strana.
Zadaci za vebu
1. Koja je uloga funkcionalnih menadera u razvijanju WBS?
2. Kakav je uticaj menjanja WBS u toku trajanja projekta?
Radni paketi
Radni paketi.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate radne pakete.
Radni paketi
U okviru WBS, radni paketi predstavljaju poslove priblinog obima angaovanja i, u poreenju
sa celim projektom, relativno malog troka i kratkog trajanja. Ponekad, da bi se spreilo
prerastanje radnih paketa u velike pakete, nekoliko povezanih aktivnosti ili manjih radnih
paketa su spojeni u radne pakete na bazi trokova i vremena. Na primer, DOD/NASA uputstva
specifikuju da radni paketi moraju da traju 3 meseca i da troak ne prelazi 100.000 $. Ova
uputstva, ipak, nisu striktni limiti. Veliina sume i trajanje radnih paketa zavisi od mnogih
faktora, ukljuujui kontrolnu praksu u industriji, faza projekta (obino dizajnerski radni paketi
traju due, a radni paketi izrade imaju vei troak), veliinu projekta (manji projekti imaju
manje radne pakete), i detaljnost i oblik WBS.
Svaki radni paket predstavlja ili radno podizvoenje koje treba da uradi neko od spolja
(outsiders) ili interni ugovor za predvieni rad sa internom funkcionalnom jedinicom.
Mada nekoliko funkcionalnih ili podizvoakih jedinica mogu da dele odgovornost za jedan
radni paket, idealno je da svaki bude odgovornost samo jednog podizvoaa ili funkcionalne
jedinice. Ovo pojednostavljuje planiranje i kontrolu rada.
Primer 3: Definisanje radnog paketa za FIT-UP projekat
FIT-UP projekat bio je podeljen na 19 radnih paketa (H do Z). Sledi radni paket X (testiranje
robotizovane transportne jedinice), primer tipinog opisa radnog paketa.
Izjava o radu: operativni test i provera etiri Betmen robotizovane transportne jedinice,
model IBR04.
|LearningObject|11
Zahtevi za resurse:
Radna snaga (3 nedelje, puno radno vreme) test menader, dva test inenjera, tri test
tehniara.
Obezbeeni materijal: ina za maketu; svi ostali materijali pri ruci.
Kapaciteti: FIT-K soba za testiranje broj 2 na 3 nedelje.
Vreme: tri nedelje; (kritino vreme) poetak 2. decembar; zavretak 23 decembar.
Trokovi (trokovni raun RX0522):
Odgovornost:
Pregled testova, B.J., menader sastavljanja robota.
Potvrivanje rezultata testova B.O.B., menader Odeljenja izrade.
Beleenje statusa i rezultata testova: J.M., projektni inenjer, F.W.N., radne operacije.
Izlaz: etiri (4) testirane i odobrene Betmen robotizovane transportne jedinice, model IBR04.
Prema specifikacijama (broj 9).
Inputi:
Prethodi: sastavljanje Betmen robotizovane transportne jedinice (radni paket V).
Preduslovi: soba za testiranje 2, standardna postavka za robotizovane transportere.
Osiguranje kvaliteta: prema ulaznim, procesnim i izlaznim uslovima za radni paket X u FIT-UP
planu kvaliteta.
Specifikacije: za test, prema test dokumentu 2307 i FIT-UP ugovornim specifikacijama, strane
28, 36 i 41; robotske specif. prema ugovornim zahtevima G.9 do G.14.
Radna nareenja: nema, oekuju se.
Podugovori i nalozi za nabavke: nema podugovora; nalog za nabavku 8967-987 za materijal
za testiranje ina.
Tabela 1 daje parcijalni opis vremenskih, trokovnih i radnih zahteva za sve radne pakete u
FIT-UP projektu.
Specifini poetni i zavrni dogaaji moraju da se identifikuju za radne pakete gde je izlaz
opipljiv rezultat ili fiziki proizvod. Zadaci direktno povezani sa projektom koji nemaju
konkretan krajnji rezultat opti trokovi i menadment, na primer moraju biti naglaeni
u zasebnom delu WBS. Ostali zadaci koji nemaju krajnji proizvod, kao to su inspekcija i
odravanje, takoe moraju biti identifikovani kao odvojen radni paket. Trokovne i vremenske
brojke za ove aktivnosti utvruju se procentualno u odnosu na druge radne elemente.
Koncept radnih paketa je centralni u upravljanju projektima. Sve glavne funkcije upravljanja
planiranje, organizovanje, motivisanje, usmeravanje i kontrola obavljaju se u odnosu na
individualne radne pakete.
Projekti se planiraju deljenjem u radne pakete, a zatim sakupljanjem planova radnih paketa.
|LearningObject|12
Projekti se organizuju organizovanjem radnih paketa. Ovo ukljuuje sakupljanje resursa i

delegiranjem odgovornosti osobama koje e upravljati radnim paketima.
Projektno angaovanje se motivie motivacijom ljudi koji rade individualne radne pakete.
Projekti se usmeravaju usmeravanjem usmeravanjem aktivnosti unutar radnih paketa.
Projekti se kontroliu kontrolisanjem radnih paketa. Ovo ukljuuje monitoring svakog radnog
paketa, uz potovanje ciljnih trokova, performansnih zahteva i datuma zavravanja.
Tabela 1: Zahtevi za aktivnosti, vreme, troak i radnu snagu (rezultat analize strukture rada)
Zadaci za vebu
ta bi dobro definisani radni paket trebalo da sadri?
Struktura projektne organizacije i odgovornosti

Struktura projektne organizacije i odgovornosti.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate strukturu projektne organizacije i odgovornosti.
Struktura projektne organizacije i odgovornosti
Integrisanje WBS i projektne organizacije
U toku svog razvoja, WBS se povezuje sa projektnom organizacijom identifikovanjem delova
organizacije koji e imati funkcionalnu i budetsku odgovornost za svaki radni paket. Mada
veze WBS i projektne organizacije postoje na svim nivoima, za efikasno planiranje i kontrolu,
|LearningObject|13
rauni moraju da se uspostave na najniim nivoima WBS nivoima radnih paketa ili nie.
Kada je jednom odgovornost za radni paket dodeljenja odeljenju, mogu se praviti detaljnije
podele u okviru radnog paketa dodeljivanjem odgovornosti nie do nieg menadmenta i
tehnikih nivoa.
Ukrtanje WBS i organizacione strukture predstavlja se dijagramom (chart) nazvanim matrica
odgovornosti (responsibility matrix) ili dijagram odgovornosti. U slici 1, pokazana je matrica
odgovornosti za jednu funkcionalnu poziciju i jedan radni paket. Pozicija projektnog inenjera
ima odgovornost odobravanja za radni paket osnovnog dizajna. Svaki radni paket
identifikovan u WBS mora da se pojavi u matrici odgovornosti.
Prednost matrice je u tome da osoblje projekta lako moe da vidi svoje odgovornosti prema
radnim paketima i drugim osobama na projektu. Kada je neophodno dalje dodeljivanje,
oni koji su popisani u matrici mogu da izdele svoj zadatak i dodele odgovornosti dodatnim
osobama.
ovde fali tabela
OM-UP-SP- Struktura matrice odgovornosti
Vrsta odgovornosti definisana za svako organizaciono ukrtanje pozicije i radnog paketa
mora biti utvrena obostranim sporazumom oznaenih radnika i njihovih menadera, i
drugih ukljuenih strana. Ovo obezbeuje konsenzus o prirodi odgovornosti i omoguuje da
se razjasni ta ljudi misle o tome ta se od njih oekuje, i ta oni oekuju od drugih. Da bi
se izbegla konfuzija ili konflikt, matrica se moe popunjavati u sesijama izgradnje tima, uz
korienje analize uloga i slinih, kasnije opisanih, tehnika.
Poto matrica odgovornosti prepisuje kako organizacione jedinice treba da rade, realizacija
odgovornosti koristi monitoringu i proceni. Ona omoguava menaderima i drugima da
znaju gde je njihova odgovornost i izbegavanje preputanja lopte. Ipak, ona odraava
samo formalne relacije, a obino ne i kako ljudi zapravo sarauju, ili kakvi su drugi aspekti
neformalne organizacije. Bez obzira na to, ona je korisno sredstvo za planiranje i pomae da
se smanje nerazumevanje i kasniji konflikti.

Sistem upravljanja projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate sistem upravljanja projektom.
Sistem u kojem se strukturiu i konsoliduju upravljake funkcije planiranja, organizovanja,
komunikacija i kontrole se naziva sistem upravljanja projektom SUP (project management
system PMS). Ukratko, elementi strukture i aktivnosti koje zajedno ine SUP ukljuuju:
Strukturu rada i radne pakete koji definiu rad koji treba izvesti.
Organizacionu strukturu koja integrie ljude i funcionalne oblasti u WBS i dodeljene
odgovornosti.
|LearningObject|14
Projektne rasporede koji obezbeuju osnovu za dodelu resursa radnim paketima i tajming
rada.
Trokovne raune koji obezbeuju osnovu za sabiranje trokova projekta i kontrolu.
Budete koji definiu oekivane trokove za svaki trokovni raun i radni paket.
Aktivnosti SUP-a koje koriste ove strukture ukljuuju:
Sredstva za sakupljanje i uvanje informacija o upravljanju projektom (project management
information) i izvoenje evaluacije.
Sredstva za izvetavanje o informacijama.
Sredstva za usmeravanje upravljanja (management direction), odluke i korektivne akcije.
Ove SUP strukture i aktivnosti bie obraene u kasnijim predavanjima; pominju se u ovom
predavanju da bi se naglasila vanost sveobuhvatne i tane WBS sa radnim paketima i
drugim radnim elementima povezanih sa projektnom organizacijom. WBS, radni paketi i
projektna organizacija postaju kljuna taka oko koje se okreu SUP aktivnosti. U predavanju
o informacionim sistemima upravljanja projektima (project management information
systems PMIS); ovo su primarna sredstva za konsolidovanje svih SUP struktura (take 1-5) i
kompletiranja SUP aktivnosti (take 6-8).
Zadaci za vebu
ta ini sistem upravljanja projektom?
Rasporeivanje radnih elemenata u planiranju projekta

Rasporeivanje radnih elemenata u planiranju projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate rasporeivanje radnih elemenata u planiranju projekta.
Prema WBS analizama, rasporeivanje radnih elemenata je najvaniji korak u planiranju,
jer predstavlja osnovu za dodeljivanje resursa, predvianje trokova i praenje performansi
projekta. Rasporedi pokazuju tajming radnih elemenata i oznaavaju specifine dogaaje
(events) i majlstonove. Dogaaji i kljuni dogaaji rokovi (Iventi i majlstonovi)
Planovi projekata lie na auto-karte: oni pokazuju ne samo kako da doete do eljenog mesta,
ve i koliko ste napredovali u toku puta. Radni paketi su neto to morate uraditi; sakupljeni
zajedno, oni su put do projektnih ciljeva. Du puta su znakovi nazvani dogaaji i majlstonovi,
koji pokazuju koliko ste napredovali. Kada proe poslednji dogaaj, projekat je zavren.
Dogaaji i majlstonovi ne treba da se meaju sa radnim paketima, aktivnostima i drugim
vrstama zadataka. Zadatak je planiran (ili obavljen) stvarni rad i predstavlja proces obavljanja
neega (kao to je vonja kola da bi se negde stiglo); on troi resurse i vreme. Suprotno
od toga, dogaaj oznaava trenutak u vremenu, obino onaj u kojem je neto poelo ili se
zavrilo (poetak putovanja ili stizanje na odredite). U nekim rasporedima projekta, zadatak
je oznaen kao linija (put) koji spaja dve take i predstavlja dogaaje poetka i kompletiranja
zadatka. Postoje dve vrste dogaaja u planu projekta: povezujui dogaaji (interface events)
i majlstonovi. Povezujui dogaaj oznaava promene u odgovornosti ili zavravanju jednog
zadatka i simultani poetak jednog ili vie narednih dogaaja. Sa povezujuim dogaajima,
zadaci se zavravaju, a rezultati i upravljake odgovornosti (ili i jedno i drugo) prenose se tako
|LearningObject|15
da naredni zadaci mogu da zaponu. Vane upravljake odluke i odobrenja, te dostupnost

kapaciteta i neophodne opreme za zapoinjanje zadatka su takoe povezujui dogaaji.
Majlston oznaava glavne dogaaje tipa zavravanja nekoliko kritinih ili tekih zadataka,
glavno odobrenje, ili dostupnost kljunih resursa. Majlstonovi naglaavaju napredak i vani
su pokazatelji performansi projekta. Zavrno odobrenje dizajna ili uspeno zavravanje
testova se obino oznaavaju kao majlstonovi, jer pokazuju da je projekat spreman da pree
u narednu fazu ciklusa razvoja sistema. Proputanje majlstonova obino oznaava da budete
i rasporede treba revidirati. Vrste rasporeda Koriste se najmanje dve vrste rasporedi
projekta i rasporedi zadataka. U veim projektima koriste se i drugi, ali ovo su obino
detaljnije verzije projektnih rasporeda. Jedna vrsta rasporeda je projektni master raspored.
Koriste ga menader projekta i vii menadment za planiranje i pregled celog projekta. On
pokazuje glavne projektne aktivnosti bez suvinih detalja. Projektni master raspored se razvija
u toku iniciranja projekta i doteruje u kontinuitetu. Menaderi projekta za razvijanje koriste
metod od gore prema dole, da bi funkcionalni menaderi, pravljenjem detaljnijih rasporeda
zadataka, doterivali raspored od dole prema gore. Rasporedi zadataka pokazuju specifine
aktivnosti koje su neophodne za kompletiranje zadataka. Oni omoguuju menaderima
nieg nivoa i supervizorima da se fokusiraju na zadatke bez meanja sa podrujima sa
kojima nemaju veze. Rasporede zadataka pripremaju funkcionalni menaderi i inkorporiraju
povezujue zadatke i majlstonove onako kako je pokazano u master rasporedu. Rasporedi
imaju mnogo formi ukljuujui gantograme, dijagrame majlstonova i mree bazirane na
vremenu. Sve one su povezane sa WBS-om i meusobnim relacijama pojedinanih radnih
elemenata.
Zadaci za vebu
1. ta je rasporeivanje u planiranju projekta?
Dijagrami planova i rasporeda - Gantogrami

Dijagrami planova i rasporeda - Gantogrami.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate dijagrame planova i rasporeda - Gantograme.
Dijagrami planova i rasporeda - Gantogrami
Gantogrami
Najjednostavnija i najee koriena tehnika rasporeivanja je Gantov dijagram (gantogram),
nazvan po uvenom konsultantu Henriju L. Gantu (1861-1919). U toku I svetskog rata, Gant
je sa amerikom armijom radio na metodu vizuelnog predstavljanja statusa programa vojnog
materijala. On je shvatio da je vreme zajedniki imenilac veine elemenata plana programa i
da se progres lako moe procenjivati gledanjem statusa svakog elementa u odnosu na vreme.
Njegov pristup koristio je standardizovanu postavku i procesna vremena i prikazivao vezu
izmeu planiranih i zavrenih poslova. Gantogram je iroko usvojen u industriji, ima mnogo
verzija i koristi se na razliite naine.
Dijagram se sastoji od horizontalne skale podeljene na vremenske jedinice dane, nedelje
ili mesece i vertikalne skale koja pokazuje radne elemente projekta zadatke, aktivnosti,
radne pakete itd.
|LearningObject|16
Pripremanje gantograma dolazi posle analize WBS; radni paketi i drugi zadaci su radni
elementi koje treba rasporediti. U toku WBS analize, funkcionalni menaderi, planeri projekta i
drugi odgovorni za posao (kako je pokazano u matrici odgovornosti) daju vremenske procene
za svaki radni element. Radni elementi se postavljaju u vremensku sekvencu, imajui u obzir
one koji moraju da se zavre pre nego to neki drugi ponu. Svaki radni paket ili zadatak iz
WBS treba da se pojavi kao rasporeena aktivnost na Gantovom dijagramu.
Kao primer, razmotrimo kako je rasporeeno prvih devet elemenata (od H do P). U svakom
projektu postoje prioritetne veze izmeu poslova (neki moraju da se zavre pre nego to
drugi mogu da ponu), i te veze moraju biti utvrene pre pravljenja rasporeda. Ovo su inputi
aktivnosti prethodnika (predecessors), pomenutih ranije u diskusiji o definisanju radnih
paketa. Pretpostavimo da je u toku WBS analize za FIT-UP utvreno da pre nego to elementi
I i J mogu da ponu, element H mora biti zavren; i da pre nego to ponu elementi K, L, O i P,
mora biti zavren element I.
Mora da se zavri
Pre nego to pone
I,J
K,L,M
N,O,P
Velika prednost Gantovog dijagrama je u tome to daje jasan slikovni model projekta. Jedan
od razloga njegove iroke upotrebe je i njegova jednostavnost i za planera i za korisnika.
Gantogram je lak za pravljenje i, za svakog drugog u projektu, lak za razumevanje.
Kada projekat krene, gantogram postaje sredstvo za procenu statusa individualnih radnih
elemenata i projekta u celini. Ovim metodom se posebno dobro vidi koji elementi prednjae, a
koji zaostaju u odnosu na plan.
Ponekad se smatra da vreme kanjenja projekta grubo odgovara vremenu aktivnosti koja
kasni najvie.
Kada se Gantov dijagram koristi za monitoring progresa rada, njena tanost zavisi od
pouzdanosti tekuih informacija. Stoga, on se mora aurirati na dnevnoj i nedeljnoj bazi.
Korienje dijagrama za naglaavanje progresa je jedan od naina da se odri timska
motivacija i projekat zadri u rokovima.
Dijagrami trokova
Gantogram moe da se koristi za planiranje radne snage, dodeljivanje resursa i budetiranje.
Na osnovu informacija iz njega, mogu da se prave grafikoni, tabele i dijagrami koji pokazuju
periodne i kumulativne pokazatelje npr. trokova, radne snage ili resursnih zahteva. Npr. u
tabeli 1 kolona aktivnosti u toku nedelje (kolona 2) izvedena je iz gantograma. Sabiranjem
podataka iz aktivnosti te nedelje dobijaju se nedeljni zahtevi za radnom snagom (kolona 3),
nedeljni direktni trokovi, i ukupan troak (kolona 5).
Informacije iz poslednje dve kolone mogu biti grafiki iskazani. Ovakvi grafikoni jasno
pokazuju kapitalne fondove, radnu snagu i ostale zahteve i korisni su za planiranje dodele
resursa i monitoring progresa rada. Mali projekti su pogodniji za prerasporeivanje resursa,
tako da zahtevi za resursima odgovaraju njihovoj dostupnosti.
Hijerarhija dijagrama
Kako raste veliina projekta, postaje tee da se u jednom dijagramu predstavi dovoljno
informacija o svim njegovim elementima. Problem se reava korienjem hijerarhije
dijagrama.
|LearningObject|17
Na srednjem nivou, dijagram se iri iz detalja gornjeg nivoa. Predstavljene aktivnosti su

veliine trokovnih rauna, radnih ili pod-radnih paketa. Ovaj nivo rasporeivanja je dovoljno
detaljan da omogui projektnim i funkcionalnim menaderima planiranje radne snage i
resursa. U malim projektima, vii i srednji raspored su u jednom istom dokumentu.
Detaljniji, donji raspored je neophodan za mnoge projekte. On se izvodi iz srednjeg na ve
opisan nain. Koriste ga supervizori radnih paketa i tehniki specijalisti za planiranje i kontrolu
aktivnosti na dnevnoj i nedeljnoj bazi.
Nedostaci Gantovog dijagrama
Jedan od nedostataka je to Gantov dijagram ne pokazuje eksplicitno meusobne veze
radnih elemenata, to znai da ne pokazuje kako element koji kasni utie na druge elemente.
U veini projekata, neki radni elementi moraju da se zavre u odreeno vreme, da bi se
osiguralo da se projekat zavri u roku; ipak, drugi mogu da kasne bez odlaganja projekta.
Gantov dijagram ne obezbeuje nain za razlikovanje elemenata koji mogu da kasne od onih
koji ne smeju.
Gantovi dijagrami se uglavnom odravaju manuelno. To je lak zadatak i prednost u manjim
projektima, ali je optereenje i nedostatak u veim; ono uzrokuje apatiju i dijagrami se ne
auriraju. Kompjuterizovani projektni sistemi eliminiu ovaj problem sve dotle dok ulazni
podaci esto i periodino auriraju.
Nedelja
Aktivnosti u
toku nedelje
Nedeljni
zahtevi za
radnom
snagom
Nedeljni
trokovi ($K)
Kumulativni
trokovi ($K)
10
10
10
20
10
30
10
40
10
50
10
60
10
70
10
80
10
90
10
100
I,J
12
24
124
I,J
12
24
148
I,J
12
24
172
I,J
12
24
196
|LearningObject|18
Nedelja
Aktivnosti u
toku nedelje
Nedeljni
zahtevi za
radnom
snagom
Nedeljni
trokovi ($K)
Kumulativni
trokovi ($K)
I,J
12
24
220
I,J
12
24
244
I,K,L,M
15
51
295
I,K,L,M
15
51
346
K,M,N,O,P,Q
20
83
429
K,M,N,O,P,Q
20
83
512
N,O,P,Q
15
58
570
N,O,P,Q
15
58
628
O,P,Q
13
38
666
666
666
U,V
23
30
696
V,W
20
28
724
V,W
20
28
752
14
16
768
14
16
784
12
796
12
808
12
820
14
13
833
14
13
846
14
13
859
14
13
872
14
13
885
|LearningObject|19
Nedelja
Aktivnosti u
toku nedelje
Nedeljni
zahtevi za
radnom
snagom
Nedeljni
trokovi ($K)
Kumulativni
trokovi ($K)
14
13
898
14
13
911
14
13
924
11
935
11
946
11
957
11
968
11
979
11
990
Tabela 1. Nedeljni zahtevi za radnom snagom i trokovima FIT-UP projekta

Saetak
Svrha projektnog planiranja je da utvrdi nain na koji e se postii projektni ciljevi ta treba
da se uradi, od strane koga, kada i za koliko. Planiranje tei da minimalizuje neizvesnost, da
se izbegnu trokovna i rasporedna prekoraenja i odre zahtevi performansi projekta.
Ovo predavanje bavi se pitanjima ta, ko i kada. Izjava o projektnom obimu rada i radna
struktura (WBS) su naini na koji menaderi i specijalisti odgovaraju na pitanje ta treba
da se uradi? Izjava o obimu rada istie glavna podruja predvienog rada, isporuke
(deliverables) i zavrne stavke (end-items). Rezultat procesa WBS su radni paketi ili drugi
radni elementi, dovoljno mali da bi se mogli dobro razumeti, planirati i kontrolisati.
Sve funkcije menadmenta i sistema upravljanja projektima rasporeivanje, budetiranje,
rasporeivanje resursa, praenje i evaluacija slede iz WBS i radnih paketa.
Matrica odgovornosti integrie projektnu organizaciju i WBS. Ona propisuje koje jedinice i
individue, interne ili podizvoake, imaju projektnu odgovornost i koja je to vrsta odgovornosti
za svakog od njih. Vano je obezbediti konsenzus i smanjiti konflikte meu uesnicima
projekta.
Projektni rasporedi pokazuju tajming rada i osnova su za dodeljivanje resursa, predvianje
trokova i praenje performansi. U zavisnosti od detaljnosti koja se zahteva, koriste se razliiti
tipovi rasporeda. Rasporedi projektnog nivoa pokazuju klastere zadataka i radne pakete
koji ine projekat. Rasporedi na nivou zadataka pokazuju poslove potrebne za zavravanje
individualnih radnih paketa ili manjih radnih elemenata.
Najee sredstvo za predstavljanje rasporeda je Gantov dijagram (gantogram). Kao vizuelno
sredstvo planiranja, efektivno je u pokazivanju kada posao treba da se uradi i koji radni
elementi kasne ili prednjae u odnosu na plan.
|LearningObject|20
Razvoj tehnike mreznog planiranja

Razvoj tehnike mrenog planiranja.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate razvoj tehnike mrenog planiranja.
Razvoj tehnike mrenog planiranja
Poslednjih nekoliko decenija, sa pojavom i razvojem kako raunskih maina tako i tehnologije
obrade informacija, pojavio se i veliki broj tehnika i metoda u oblasti upravljanja. Meu njima
istureno mesto zauzimaju: operaciona istraivanja, mreno planiranje, linearno i nelinearno
programiranje, heuristiko programiranje i druge. Sve te tehnike su deo primenjene
matematike i kao takve su kako konceptualno, tako i raunski veoma sloene. Meu svim
tim tehnikama i metodama sa stanovita primenenajjednostavnija je tehnika
mrenog planiranja i zato se ona vrlo brzo razvila. Ona je ustvari jedna metoda koja
nam slui da upravljamo procesima u toku realizacije planskih zadataka.
Pronalaskom metoda mrenog planiranja omogueno je da se kompleksno obuhvate sve
aktivnosti na nivou projekta, i to poev od prvih pristupa poslu, pa do zavravanja i isporuke
gotovih proizvoda.
Tehnika mrenog planiranja nastala je krajem pedesetih godina, povodom dva razliita
istraivaka zadatka. Jedan je bio vezan za realizaciju i unapreenje upravljanja projekta
razvoja raketnog sistema Polaris, za potrebe amerike mornarice. Radni naslov projekta bio
je Program Evaluation and Review Technique (PERT). Rezultati koji su postignuti na ovom
projektu dali su podstreka da se ovaj metod (PERT) pone primenjivati i u drugim oblastima i
to za potrebe industrije i privrede uopte.
Godinu dana ranije razvijena je metoda CPM (Critical Parth Method) u firmi du Point
Company, s namerom da se izvri planiranje, odravanje i izgradnja fabrike hemijskih
proizvoda. Prvi put je primenom ove metode ostvareno planiranje vremena i utvrena
supstitabilnost izmeu vremena trajanja projekta i ukupnih trokova.
Posle pojavljivanja ovih metoda dolo je do njihove ire primene i to pre svega zbog
rezultata kojima su one doprinele.
Metoda CPM je naroito pogodna za planiranje projekata kod kojih se potrebno vreme za
trajanje pojedinih aktivnosti moe precizno odrediti. Na osnovu trajanja vremena pojedinih
aktivnosti vri se izraunavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta.
Najduevremerealizacijeprojektapredstavljakritianputprojekta.
Metoda PERT je znaajna za planiranje istraivakih radova, gde vreme trajanja pojedinih
aktivnosti nije poznato, zato to ova vremena imaju vie karakter sluajnih nego normiranih
veliina. Kod ove metode se iz tih razloga vri procena tri vremena: optimistiko, normalno i
pesimistiko i na osnovu njih se vri proraun ukupnog vremena realizacije projekta.
Kasnije su razvijene druge metode mrenog planiranja. Neke znaajnije su:
GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
PDM (Precendence Diagramming Method).
|LearningObject|21
Sveseonekoristezareavanjerazliitihproblemaupravljanjaprojektom.
Zajednikoimjetodasemoguprimenitiusvimosnovnimfazamaupravljanjaprojektom (planiranje,
organizovanjeikontrola).
Metode mrenog planiranja se zasnivaju na grafikom prikazivanju redosleda aktivnosti u
okviru jednog projekta i njihovih meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. Na taj
nain je omoguena detaljna analiza vremena realizacije kako pojedinanih aktivnosti tako i
projekta u celini.
TMP potpuno otkriva meusobnu tehnoloku povezanost, ime je obezbeeno predstavljanje
grafikim putem sloenih dinamikih procesa, koji se pojavljuju u toku realizacije odreenog
projekta.
Smatra se da je ovom tehnikom dato najvee otkrie zato to je odvojena analiza vremena
od analize strukture. Ustvari razdvajanjem analize strukture od analize vremena izvreno je
odvajanje intuitivnog ljudskog rada od rutinskog. Poznato je da ljudsku umenost u analize
strukture ne moe nikakva maina da zameni, meutim, rutinski radovi koji se izvode u
analizi vremena mogu se mehanizovati, a to je znaajno kada se radi o sloenim projektima,
gde je potrebno izvriti mnogo prorauna. Nasuprot tome, greke kod mainske obrade
skoro su iskljuene.
Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja

Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja.
Osnovne karakteristike metoda mrenog planiranja
Naune osnove na kojima su zasnovane metode mrenog planiranja, poev od dve osnovne
metode: CPM i PERT, pa do najnovijih koje su razvijene, su moderna algebra, teorija grafova i
matematika statistika.
Definisanjem u teoriji grafova ta je taka, strelica, put, kruni put, petlja itd. stvoreni
su uslovi da nastane jedan specifini model. Zbog svog izgleda nazvan je mreni model.
Razvojem primenjene matematike omogueno je otkrivanje zakonitosti izmeu aleatornih
(verovatnih) promenjivih. Krupan doprinos nastanku tehnike mrenog planiranja su, takoe,
dali raniji grafiki oblici prikazivanja planova i praenje procesa meu kojima istaknuto mesto
zauzimaju Gantovi dijagrami.
Sa pojavom kibernetike kao nauke nastala je potreba za novim nainom miljenja u smislu
posmatranja svih pojava u procesu veza i odnosa. One su unapredile proces planiranja i
praenja realizacije odreenog projekta.
Metode mrenog planiranja omoguavaju grafiko prikazivanje strukture projekta, i to
uz primenu mrenih dijagrama orijentisanim aktivnostima. U sluaju mree orijentisane
aktivnostima, aktivnost se grafiki predstavlja strelicom a dogaaj kruicem. U literaturi se za
mree orijentisane aktivnostima koristi termin strelini dijagram.
|LearningObject|22
Korienjem mrenog planiranja postie se visok stepen racionalnosti, kako u pogledu

ekonomskih efekata, tako i zbog jednostavnosti obuke kadrova da se sa ovom tehnikom slue.
Glavna prednost ovih metoda je to omoguavaju i vre razdvajanje analize strukture od
analize vremena. Analiza strukture obuhvata podelu projekta na niz nezavisnih aktivnosti, kao
i uspostavljanje njihovog redosleda i meuzavisnosti. Analiza vremena obuhvata odreivanje
optimalnog trajanja aktivnosti u mrei. Zahvaljujui ovom razdvajanju analize strukture
od analize vremena, omoguena je primena raunara kod prorauna vremena poetka i
zavretka pojedinih aktivnosti, vremenskih rezervi, verovatnoe i kritinog puta realizacije
odreenog projekta.
Tehnika mrenog planiranja se primenjuje u mnogim oblastima i to:
pri planiranju nauno-istraivakih i razvojnih projekata,
osvajanju novih proizvoda,
planiranju i realizaciji sloenih razvojnih programa,
projektovanju investicione opreme, graevinskih radova i integracionih procesa,
upravljanju izgradnjom proizvodnjih i neproizvodnih objekata,
upravljanju reakonstrukcijom proizvodnih kapaciteta.
Zahvaljujui primeni tehnike mrenog planiranja poboljano je planiranje procesa realizacije
sloenih projekata i poveana efikasnost upravljanja tim procesima.
Metode mrenog planiranja utiu na olakavanje upravljanja procesom realizacije i na
blagovremeno uoavanje problema koji e se pojaviti pri izvoenju projekta. One omoguuju
da se na vreme sagledaju kritine aktivnosti i da se pravovremenim reagovanjem optimizira
izvrenje zadataka.
Metode mrenog planiranja imaju mogunost precizne procene trokova i utvrivanja kritinih
aktivnosti i kritinog puta, te se u skladu sa tim donose takve upravljacke odluke koje imaju
za krajnji rezultat - skraenje rokova i smanjenje trokova realizacije. One omoguavaju i
sagledavanje veze izmeu pomeranja vremena trajanja pojedinih aktivnosti i trokova koji su
time prouzrokovani.
Primena metoda mrenog planiranja donosi niz prednosti kao to su:
da bi se napravio mreni dijagram potrebno je sainiti prethodnu detaljnu situaciju projekta,
ona doprinosi utedama na projektu i to kako vremenskim tako i materijalnim,
omoguena je kontrola projekta ime se utie na blagovremeno reagovanje prilikom pojave
odreenih problema,
omogueno je utvrivanje kritinih aktivnosti i kritinog puta na projektu, a neophodni
kadrovi i oprema se mogu rasporediti na najbolji nain.
Primena tehnike mrenog planiranja zahteva timski rad i aktivno uestvovanje rukovodeeg
kadra. To znai da rukovodioci moraju njome rutinski da vladaju.
ira primena tehnike mrenog planiranja postaje nunost, odnosno po reima amerikog
strunjaka za TMP dr. R. L. Martino: "Nije vie pitanje u tome da li emo koristiti ove nove
tehnike ve kada? To kada je - sada!"
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama

Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama.
|LearningObject|23
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate pravila za konstruisanje mrenih dijagrama.
Pravila za konstruisanje mrenih dijagrama
Svaki projekat se sastoji od skupa aktivnosti i dogaaja. Aktivnosti su pojedinani delovi
projekta koji imaju svoj poetak i kraj, i za ije je izvrenje potrebno odreeno vreme
i odreena sredstva. Postoje stvarne i fiktivne aktivnosti. Stvarne aktivnosti zahtevaju
odreena sredstva i odreeno vreme, dok kod fiktivnih aktivnosti to nije potrebno i one
reprezentuju samo povezanost pojedinih aktivnosti u projektu.
Dogaaj je poetna ili zavrna taka jedne aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Poetni
dogaaj oznaava stanje u kome neka aktivnost pocinje, a zavrni dogaaj stanje u kome se
zavrava.
Aktivnosti se grafiki predstavljaju strelicom, a dogaaji krugom. Realizacija odreenog
projekta se graficki predstavlja pomou mrenog dijagrama, koji se konstruie uz pomoc
aktivnosti (strelica) i dogaaja (kruia).
Postoje dva oblika grafikog prikazivanja mree i to:
mree orijentisane aktivnostima,
mree orijentisane dogaajima.
Kod mrenih dijagrama orijentisanih aktivnostima, aktivnost se prikazuje pomou strelice
u pravcu vremenskog odvijanja posla. Kod mrenih dijagrama orijentisanih dogaajima, u
projektu se umesto aktivnosti definiu odreeni dogaaji, koji su povezani strelicama, poto
se kretanje od jednog kruia do drugog moe javiti tek poto se zavri prethodni korak.
Da bi mreni dijagram odreenog projekta zaista reprezentovao stvarnost, potrebno je
pridravati se odreenih pravila (konvencija) pri konstrukciji mrenih dijagrama [2].
Pravilo br. 1.
Svaka aktivnost mora otpoeti u jednom dogaaju i zavriti se u jednom narednom dogaaju.
Na slici br. M.1 su nepravilno predstavljene aktivnosti A, B i C, dok je na slici M.2. data njihova
pravilna mogunost.
OM-UP-PZ-Slika M.1.Grafiki prikaz pravila 1. (nepravilno)
|LearningObject|24
OM-UP-PZ-Slika M.2. Grafiki prikaz pravila 1. (pravilno)

Pravilo br. 2.
Ako neka aktivnost ne moe zapoeti pre zavretka prethodne aktivnosti, onda se one
postavljaju u red tako da je zavrni dogaaj prethodne aktivnosti identian poetnom
dogaaju date aktivnosti (slika br. M.3.). Ili: Ako neka od aktivnosti mora biti zavrena pre
nego to moe poeti sledea, onda se te dve aktivnosti moraju prikazati kao redosledni
niz aktivnosti. Zavrni dogaaj prve aktivnosti je identian sa poetnim dogaajem druge
aktivnosti.
OM-UP-PZ-Slika M.3. Grafiki prikaz - pravilo 2.

Pravilo br. 3.
Ako se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego to moe da pone sledea aktivnost, onda se
sve te aktivnosti moraju zavriti u poetnom dogaaju naredne aktivnosti (slika M.4)
OM-UP-PZ-Slika M.4. Grafiki prikaz pravila 3

Pravilo br. 4
Ako vie aktivnosti moe otpoeti poto je prethodna aktivnost zavrena, onda sve te
aktivnosti poinju u zavrnom dogaaju prethodne aktivnosti (Slika M.5.).
|LearningObject|25
OM-UP-PZ-Slika M.5. Grafiki prikaz - pravilo broj 4

Pravilo br. 5.
Ako dve ili vie aktivnosti imaju zajedniki zavrni i poetni, tada je radi njihove identifikacije,
neophodno uvoenje prividnih (fiktivnih) aktivnosti ili na poetnom ili na zavrnom dogaaju.
Na slici M.6 dat je pogrean nain predstavljanja pomenute mogunosti. Na slici M.7 dat je
grafiki prikaz pravilnog predstavljanja pomenute mogunosti.
OM-UP-PZ-Slika M.6. Grafiki prikaz-pravilo broj 5 (nepravilno)
OM-UP-PZ-Slika M.7. Grafiki prikaz - pravilo broj 5 (pravilno)

Pravilo br. 6
Ako se u jednom dogaaju zavrava i iz njega poinje vie aktivnosti koje nisu sve meusobno
zavisne, onda se prava zavisnost prikazuje pomou fiktivnih aktivnosti. (Slika M.8)
|LearningObject|26

Iz date eme se moe uoiti da aktivnost D moe otpoeti tek nakon zavretka aktivnosti B, a
aktivnost C tek nakon zavretka aktivnosti A i B.
Pravilo br. 7
U redosled aktivnosti moe se ukljuiti proizvoljan broj prividnih aktivnosti (Slika M.9)

Pravilo br. 8
Ukoliko neka aktivnost moe poeti pre potpunog zavretka prethodne aktivnosti, onda se ova
prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti. Primer za pravilno predstavljanje ovog
pravila dat je na slici M.10, a za nepravilno na slici M.11.
OM-UP-PZ-Slika M.10. Grafiki prikaz - pravilo broj 8 (nepravilno)
|LearningObject|27
OM-UP-PZ-Slika M.11. Grafiki prikaz - pravilo broj 8 (pravilno)

Pravilo br. 9
Bilo koja aktivnost u mrenom dijagramu moe se samo jedanput odigrati, to znai da se
u mrenom dijagramu ne smeju pojaviti zatvorene petlje. Na slici M.12. prikazan je mreni
dijagram sa petljama (nepravilan prikaz ovog pravila).
OM-UP-PZ-Slika M.12. Nepravilan grafiki prikaz - pravilo br. 9

Kod sastavljanja mrenog dijagrama treba nastojati da detaljizacija pojedinih dogaaja
bude istog reda. Ukoliko je potrebno raditi mreni dijagram za razliite nivoe, moe se ii na
smanjenje broja dogaaja, ali pri tome se ne smeju uvoditi ovi dogaaji koji ve ne postoje u
detaljnom mrenom dijagramu.
Prilikom primene tehnike mrenog planiranja u cilju planiranja i praenja realizacije projekta
najpre se vri analiza strukture, a zatim analiza vremena i analiza trokova.
Zadaci za vebu
Navedite i objasnite pravila za konstruisanje mrenih dijagrama!
Analiza strukture
Analiza strukture.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate analizu strukture.
|LearningObject|28
Analiza strukture
Analiza strukture je odraz tehnologije rada na projektu i ona obuhvata utvrivanje redosleda i
meusobnih odnosa pojedinih aktivnosti. Ona je ista i za CPM i PERT metodu.
Analiza strukture podrazumeva ispitivanje redosleda i uzajamnih odnosa svih aktivnosti. Da bi
se to moglo obaviti potrebno je:
svaki projekat ralaniti na sastavne elemente koji se mogu predstaviti aktivnostima, a zatim
utvrditi meusobne odnose izmeu aktivnosti, odnosno njihove zavisnosti;
grafiki predstaviti putem odreenih pravila sve te aktivnosti i njihove meusobne zavisnosti.
U analizi strukture se sreu tri termina: projekat, aktivnosti i dogaaj. Projekat je, kao to
je ve reeno, svaki poduhvat koji ima odreeni cilj, a za iju je realizaciju potrebno izvriti
odreene radnje, utroiti vreme i sredstva. Aktivnost je ustvari tano definisan element
radnog procesa u okviru projekta. Razlaganje projekta na sastavne elemente - poslove za
ije izvrenje je potrebno i vremena i sredstava naziva se aktivnost. Dogaaj je vremenski
trenutak kojim se oglaava poetak ili zavretak neke aktivnosti, odnosno projekta. Poto
dogaaj nije proces nego stanje, on ne zahteva ni rad ni radnu snagu, ni vreme. Dogaaj kao
i aktivnost mora biti jednoznano obeleen. Poetni dogaaj projekta obeleava se a "0" ili sa
"1", a zavrni sa "n".
Grafiki se dogaaj predstavlja krugom, pravougaonikom, kvadratom i slino.
OM-UP-AS-Slika 2
Najee se sree grafiko prikazivanje dogaaja pomou kruga. Kada se iskljuivo definiu
elementi strukture, tada se krug ne deli, ve se unutar kruga upisuje broj dogaaja. Meutim,
kada se na mrenom dijagramu izvode analize vremena i trokova, tada se krug deli na tri,
odnosno etiri dela.
Analiza strukture obuhvata sledee etape:
Sastavljanje liste aktivnosti;
Izradu eme meuzavisnosti aktivnosti;
Crtanje mrenog dijagrama projekta;
Numerisanje mrenog dijagrama;
Kontrolu da li mreni dijagram projekta ispunjava osnovna pravila.
|LearningObject|29
OM-UP-AS-Slika 1 Grafiko prikazivanje dogaaja

1. Sastavljanje liste aktivnosti projekta se vri tako da se uzmu u obzir sve karakteristike
projekta. Ona sadri sve radove koje treba izvesti u toku realizacije projekta. Broj aktivnosti
koji e sadravati lista aktivnosti projekta zavisi od nivoa raclanjavanja koji elimo da
ostvarimo. Kod globalnih mrenih dijagrama, aktivnosti e biti ukrupnjene, dok e detaljni
mreni dijagrami sadrati vei broj aktivnosti u listama aktivnosti. Prilikom sastavljanja
liste aktivnosti mogu se pojaviti tekoe u smislu da se neke prividno nevane aktivnosti
zanemaruju. Lista aktivnosti sadri podatke o konkretnim aktivnostima prema redosledu
njihovog odvijanja.
2. emameuzavisnosti sadri meusobne odnose aktivnosti i utvruje koje se aktivnosti
moraju zavriti, da bi posmatrana aktivnost mogla otpoeti. ema meuzavisnosti se radi kod
manjih projekata, a nepraktina je zbog svoje glomaznosti za vee projekte koji imaju velik
broj aktivnosti. Ona se predstavlja jednom posebnom tablicom.
3. Konstruisanjemrenogdijagrama projekta se vri posle izrade liste aktivnosti i eme
meuzavisnosti aktivnosti. Ovako konstruisan mreni dijagram je osnova za dalju analizu
vremena i trokova. Od njegove realnosti zavise sve dalje analize koje e se vriti. Kod veih
i sloenijih projekata se vri istovremeno sastavljanje liste aktivnosti i konstruisanje mrenog
dijagrama, jer je teko unapred sastaviti dobru listu aktivnosti.
4. Numerisanjemrenogdijagrama, odnosno obeleavanje svih dogaaja projekta se moe
vriti na dva naina i to su:
proizvoljno i
rastue numerisanje.
Kod proizvoljnog numerisanja svakom dogaaju se dodeljuje jedan od proizvoljnih celih
brojeva, pri emu svaki dogaaj ima razliitu numeraciju. Ovakav nain numerisanja ima
mnogo nedostataka, te se zato koristi rastue numerisanje za obeleavanje dogaaja
projekta. Kod ovog naina numerisanja svakom se dogaaju dodeljuje jedan ceo broj iz
intervala 1, n, koji se unosi u odgovarajui krui, pri emu se poetni dogaaj obeleava sa 1
a zavrni sa n.
5. Kontrolaizraenogmrenogdijagrama treba da utvrdi da li je mreni dijagram konstruisan
i numerisan u skladu sa pravilima tehnike mrenog planiranja. Ona se vri u cilju otklanjanja
svih greki koje prilikom dalje realizacije projekta mogu dovesti do jo veih i teih posledica.
|LearningObject|30
Analiza vremena
Analiza vremena.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate analizu vremena.
Analiza vremena
Analiza vremena obuhvata odreivanje vremenskih parametara kao to su vreme trajanja
aktivnosti, grupe aktivnosti i projekta, vremenske rezerve i sl. Kao to je ve receno, analiza
strukture je preduslov za analizu vremena. "Ako dezintegraciju projekta na aktivnosti i
odreivanje redosleda njihovog izvoenja shvatimo kao analizu strukture projekta, onda je
odreivanje vremena trajanja projekta sinteza strukture".
Sutina analize vremena je da se iz tehnoloki uslovljenog niza aktivnosti pronade vreme koje
zahteva najdue trajanje da bi se projekat kompletno mogao zavriti. To vreme mora biti na
jednom od puteva /nizova aktivnosti/ kroz projekat i taj put naziva se kritian put, a aktivnosti
na tom putu nazivaju se kriticne aktivnosti.
Precizno odredivanje vremena trajanja aktivnosti treba da obavljaju iskusni strunjaci koji
poznaju predvieni postupak za njeno izvrenje. Na osnovu iskustva se kod mnogih projekata
moe proceniti vreme trajanja pojedinih aktivnosti.
Analiza vremena se razlikuje kod CPM i PERT metode. CPM metoda polazi od pretpostavke
da planirano vreme trajanja predstavlja pouzdanu veliinu. Ona, dakle, polazi samo od jedne
procene vremena za bilo koju aktivnost projekta.
Kod PERT metoda se operie sa elementima verovatnoe, uvoenjem triju procena vremena
trajanja aktivnosti i to optimistiko, pesimistiko i najverovatnije vreme trajanja aktivnosti.
PERT metodom se zapravo procenjuje interval u kome ce se aktivnost realizovati s odreenom
verovatnoom.
I u metodi CPM vreme trajanja svake aktivnosti izraava se kao kod PERT-a u istim
vremenskim jedinicama: asovi, dani, nedelje, dekade pa ak i godine kod projekata koji due
traju. Od toga koliko je verodostojna procena trajanja pojedinih aktivnosti zavisi upotrebljivost
tehnike mrenog planiranja.
Osnove planiranja projekta i osnove tehnike mrenog

planiranja Vebe
Osnove planiranja projekta i osnove tehnike mrenog planiranja Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
|LearningObject|31
Osnove planiranja projekta i osnove tehnike mrenog planiranja Vebe

Zakljuak: Informacioni sistem za UP

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Informacioni sistem za UP - zakljuna razmatranja.
Zakljuak: Informacioni sistem za UP
Moderne metode projektnog planiranja i kontrole zahtevaju sistem, manuelni ili
kompjuterizovani, za efikasno baratanje informacijama. Neka vrsta sistema je neophodna
za integrisanje multifunkcijskih zadataka i usklaivanje rasporednih, trokovnih i radnih
performansi. Ovakav sistem naziva se informacioni sistem upravljanja projektima ili PMIS.
Za veinu projekata, glavne projektne funkcije kao to su rasporeivanje, budetiranje i
kontrola izvode se uz korienje kompjuterskih PMI sistema. Za upravljanje srednjim i veim
projektima, kompjuteri postaju neophodni. U skorijim godinama, personalni raunari i jeftini,
visokokvalitetni softver uinili su da su kompjuterski PMIS postali uobiajena stvar.
Veina PMIS softvera nudi takve osobine kao to su mreno planiranje, menadment resursa,
budetiranje i, do manje granice, kontrolu trokova i analize performansi. Mogunosti PMIS
softvera veoma variraju, mada svi mogu da se koriste za projektno planiranje, ali ne i za
kontrolu projekta. Sofisticirani PMIS treba da bude sposoban da asistira u brojnim zadacima
planiranja i kontrole u toku itavog ivotnog ciklusa projekta, od koncipiranja do zavravanja.
Softveri koji proiruju i upotrebu Interneta odlaze jo dalje. Meu komercijalno dostupnim
PMIS, postoje znatne varijacije u tehnikim mogunostima, fleksibilnosti, lakoi korienja
i mogunostima meusklopa (interface) i integracije. Kao rezultat, znatno varira i njihova
korisnost.
Mnogi manji kompjuterski PMIS, kao ovi opisani u predavanju, asistiraju u rasporeivanju,
budetiranju, dodeljivanju resursa i, do manje granice, kontroli projekta. Mnogi vei PMIS
obezbeuju integrisane funkcije planiranja, rasporeivanja, trokova, kontrole i izvetavanja.
Ovi sistemi koriste praktino sve tehnike planiranja i kontrole opisane u ovoj knjizi.
Ovo predavanje ukljuuje i priu o projektnom planiranju i kontroli. U sledeem poglavlju
govorie se o temama evaluacije i izvetavanja, kao i poslednjoj fazi projekta, zavravanju.
Lekcija 6 - Mreno planiranje i PDM
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Mreno planiranje i PDM........................................................................................ 3
Logiki dijagrami i mree.................................................................................................3
Dijagrami aktivnosti na vorovima (Activity-on-Node Diagrams)..................................... 4
Aktivnosti na strelicama (Activity-on-arrow diagrams).....................................................6
Lana aktivnost................................................................................................................ 9
Suvine aktivnosti.......................................................................................................... 12
AON protiv AOA..............................................................................................................13
Mree orijentisane na dogaaj i pravljenje mree......................................................... 14
Kriticni put......................................................................................................................15
Viestruki kritini putevi i rana i kasna vremena...........................................................17
Ukupna vremenska rezerva............................................................................................19
Slobodna vremenska rezerva......................................................................................... 21
Promene ciljnog datuma zavretka projekta i korienje AON dijagrama.......................23
Kalendarsko rasporeivanje i mree bazirane na vremenu........................................... 25
PDM mree..................................................................................................................... 26
Kritika mreznih metoda..................................................................................................32
Mreno planiranje i PDM Vebe...................................................................................33
Zakljuak: Mreno planiranje i PDM............................................................................... 33
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Mreno planiranje i PDM
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Mreno planiranje i PDM
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Mreno planiranje i PDM.
Uvod: Mreno planiranje i PDM
Sadraj teme Mreno planiranje i PDM:
1. Logiki dijagrami i mree - u okviru ove celine analiziraju se procedure kreiranja dijagrama
aktivnosti i procedure upravljanja vremenom pomou mrenog planiranja.;
2. Kritini put - u okviru ove celine analiziraju se osnove za korienje metode dijagrama
prvenstva;
3. Kalendarsko rasporeivanje i mree bazirane na vremenu - u okviru ove celine analiziraju
se procedure upravljanja vremenom pomou metode dijagrama prvenstva.
Logiki dijagrami i mree

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate logike dijagrame i mree.
Logiki dijagrami i mree
Najjednostavnija vrsta mree, nazvana logiki dijagram, pokazuje glavne elemente grupa
zadataka i njihove logine veze. On jasno pokazuje zadatke koji moraju da se zavre pre nego
to neki drugi ponu; ovo se naziva prvenstvo (precedence) [1].
|LearningObject|4
OM-UP-LDM- Logiki dijagram jutarnjeg ustajanja i oblaenja

Slika 1 je logiki dijagram jutarnjeg ustajanja i oblaenja (mukog). Pravougaonici
predstavljaju zadatke (ili aktivnosti), a strelice koje ih povezuju pokazuju kojim redom bi
trebalo da se oni pojavljuju (npr. obuci koulju pre kravate, pantalone i arape pre cipela itd.).
Dve uobiajene metode za konstruisanje mrenih dijagrama nazivaju se aktivnosti na
vorovima (activity-on-node) (AON) i aktivnosti na strelicama (activity-on-arrow)
(AOA). Razvijene su nezavisno kasnih 50-ih AON kao deo metoda CPM, a AOA u metodu
PERT.
Zadaci za vebu
1. ta je logiki dijagram?
Dijagrami aktivnosti na vorovima (Activity-on-Node

Diagrams)
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate dijagrame aktivnosti na vorovima (Activity-on-Node Diagrams).
Dijagrami aktivnosti na vorovima (Activity-on-Node Diagrams)
Mreni dijagram opisuje projekat u terminima sekvenci aktivnosti i dogaaja. Aktivnost je
radni zadatak neto to treba uraditi. To moe biti jedinica rada na bilo kom nivou WBS
radni paket, klaster radnih paketa ili individualni posao manji od radnog paketa. Aktivnost
je neto to zahteva vreme i angauje resurse. Nasuprot tome, dogaaj predstavlja taku u
vremenu. Njime se oglaava da se neto desilo ili e se desiti, a obino oznaava poetak ili
kraj aktivnosti. Znaajan dogaaj je majlston.
|LearningObject|5
OM-UP-DA-Logiki dijagram jutarnjeg ustajanja i oblaenja

Slika 2 pokazuje kako je predstavljena aktivnost uz korienje AON metoda. vor (krug)
predstavlja aktivnost i njoj pridruene dogaaje; u ovom sluaju aktivnost je tuiranje, a
dogaaji su vremena kada se tuiranje zapoelo i zavrilo.
Slika 1 je AON dijagram za grupu aktivnosti. Da bi se napravila ovakva AON projektna mrea,
zaponite crtanjem prve aktivnosti u projektu (buenje) kao poetnog vora. Od ovog
vora, nacrtajte liniju do aktivnosti koja se deava sledea. Kao na slici 1, aktivnosti se dodaju
jedna za drugom, u sekvenci ili paralelno, sve do poslednje.
OM-UP-DA- AON prezentovanje aktivnosti, poetnog i zavrnog dogaaja

Pre nego to aktivnosti mogu da se ukljue u mreu, njihove meusobne relacije moraju biti
poznate - generalno, to za svaku aktivnost znai:
Koje joj aktivnosti prethode?
Koje dolaze posle nje?
Koje aktivnosti mogu da se odvijaju u isto vreme?
Svaka aktivnost, osim prve, ima prethodnice (predecessors), koje se moraju zavriti pre nje.
U slici 1, na primer, oblaenje koulje je prethodnica stavljanju kravate. Slino tome,
sve aktivnosti osim poslednje imaju naslednice (successors), aktivnosti koje ne mogu da
ponu dok se tekua ne zavri. Stavljanje kravate je naslednica oblaenja koulje, koja je
naslednica oblaenja vea, itd.
Ipak, da bi se napravila mrea, jedino neophodno je identifikovati neposredne prethodnice
(immediate predecessors) aktivnosti one aktivnosti koje se odvijaju neposredno pre nje. Na
primer, mada i buenje i svlaenje prethode tuiranju, samo je svlaenje neposredna
prethodnica i treba tako da se identifikuje. Sa informacijama iz tabele 1, lako je napraviti
|LearningObject|6
mreu iz slike 1, zapoinjui prvom aktivnou (koja nema neposredne prethodnice), i

povezujui jednu po jednu aktivnost sa njihovim neposrednim prethodnicama.
Kada ste jednom napravili mreu, lako moete da vidite koje su aktivnosti sekvencijalne, a
koje paralelne. Dve aktivnosti sa vezom prethodnica-naslednica su sekvencijalne jedna prati
drugu. Na primer, tuiranje, oblaenje donjeg vea i oblaenje koulje su sekvencijalne
aktivnosti jer se pojavljuju tim redom, jedna posle druge. Dve ili vie nezavisnih aktivnosti
koje mogu da se izvode u isto vreme su paralelne aktivnosti. Na primer, oblaenje koulje,
oblaenje pantalona, suenje i eljanje kose i oblaenje arapa su paralelne, jer mogu
da se izvre bilo kojim redom ili (ipak teko zamislivo u ovom sluaju) sve u isto vreme.
Neposredni prethodnik zadatka treba da se odredi u toku WBS analize. Kada se projektna
mrea napravi, proverava se kompletnost i logina konzistencija veza.
Tabela 1. Aktivnosti i neposredne prethodnice

Drugi primer je dat u tabeli 2. Mreni dijagram ovog projekta poinje aktivnou A. Poto
je A neposredna prethodnica aktivnostima B i C, obe su povezane direktno sa njom. Zatim,
poto D ima dve neposredne prethodnice, B i C, povezana je sa obema; isto je i sa aktivnou
E. Rezultat je pokazan u slici 3. Svaki vor je oznaen da bi identifikovao aktivnost i njeno
trajanje. Ukljueni su i vorovi oznaeni sa poetak i zavretak, a uvek postoji po jedno
mesto za poinjanje i zavravanje projekta. U slici 3, na primer, drugaije bi bilo teko utvrditi
da li se projekat zavrava aktivnou D ili E. vor zavretak pokazuje da i D i E moraju da
budu kompletirane da bi se projekat zavrio.
Zadaci za vebu
1. Objasnite ta je i kako se konstruie AON dijagram!
Aktivnosti na strelicama (Activity-on-arrow diagrams)
|LearningObject|7
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate dijagrame aktivnosti na strelicama (Activity-on-arrow diagrams).
Aktivnosti na strelicama (Activity-on-arrow diagrams)
Pored AON, drugi uobiajeni metod za pravljenje mrenih dijagrama je aktivnosti na
strelicama, ili AOA tehnika (zbog razloga o kojima emo priati, ponekad se zove on-line ili
AOL metod). Najvea razlika u odnosu na AON je u nainu na koji se obeleavaju aktivnosti i
dogaaji. Slika 1 pokazuje AOA prezentaciju za jednu aktivnost i njene dogaaje.
U AOA metodu, aktivnost se predstavlja kao direktna linija (nazvana strelica ili kapija) izmeu
dva vora (ili kruga). Kao to se vidi u slici 1, vorovi predstavljaju poetak i kraj dogaaja za
aktivnost izmeu njih. (Brojevi u vorovima ovde nemaju nikakvu vanost. Generalno, ipak,
oni se koriste da bi se identifikovao svaki dogaaj. Brojevi ne moraju da budu u odreenoj
sekvenci, ali svaki dogaaj mora da ima jedinstven broj.)
Smer strelice oznaava tok vremena u izvoenju aktivnosti. Ponekad se glava strelice ne
stavlja i u tom sluaju tok vremena se kree sa leva na desno. Duina linije nema znaaja
(kao u Gantovom dijagramu gde je proporcionalna zahtevanom vremenu). Broj iznad linije
predstavlja trajanje aktivnosti.
Tabela 2. Aktivnosti i neposredne prethodnice za FIT-UP projekat
|LearningObject|8
OM-UP-ANS-Slika 1. AOA prezentacija za aktivnost i njene poetne i zavrne dogaaje
OM-UP-ANS-Slika 2. Mreni dijagram za FIT-UP projekat

Aktivnosti se mogu definisati na dva naina, imenom ili vorovima na krajevima. Na primer,
aktivnost u slici 1 moe se navoditi kao Aktivnost Y: Zavrna instalacija ili kao Aktivnost
14-15.
Kao i u AON metodu, mrea za projekat se razvija crtanjem strelica i krugova u sekvenci u
kojoj se pojavljuju. AOA mrea se pravi crtanjem prvog vora koji oznaava izvorni dogaaj;
ovo predstavlja poetak prve aktivnost na projektu. Strelica se crta od ovog dogaaja do
|LearningObject|9
sledeeg vora koji predstavlja zavretak prve aktivnosti. Aktivnosti koje se izvode sledee
dodaju se onda u sekvencu, ili paralelno sa poslednjim vorom. Krajnji ili zavrni vor mree
predstavlja zavretak projekta. Svaka mrea mora da napreduje prema svom desnom kraju i
ne moe biti dupliranja ili petlji (loops).
Kao i u AON metodu, aktivnosti moraju da slede red prvenstva koji je definisan njihovim
neposrednim prethodnicama. Kao primer, razmotrite projekat iz tabele 1. Dijagram za
projekat, delimino pokazan u slici 2, poinje strelicom i dva vora za aktivnost A. Poto i B
i C imaju aktivnost A kao zajedniku neposrednu prethodnicu, obe su povezane sa zavrnim
dogaajem A, kao u slici 2. Dogaaj 2 predstavlja zavretak A i, uporedo, poetak B i C.
OM-UP-ANS-Slika 3 Dve aktivnosti za zajednikom neposrednom prethodnicom

Zadaci za vebu
1. Objasnite ta je i kako se konstruie AOA dijagram!
Lana aktivnost
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate lanu aktivnost.
|LearningObject|10
Lana aktivnost
Kada aktivnost ima vie od jedne neposredne prethodnice, mrea mora da pokae da ona ne
moe da bude zapoeta dok sve njene prethodnice ne budu kompletirane. U tu svrhu slui
posebna vrsta aktivnosti nazvana lana aktivnost.
Lana aktivnost se koristi za predstavljanje prvenstva u AOA mreama. Ipak, ona slui samo
kao konektor i ne predstavlja ni vreme ni rad. Slika 2 pokazuje nain pravljenja dijagrama
projekta iz slike 1, uz korienje lane aktivnosti predstavljene crticom. Ona pokazuje da i B
i C moraju da prethode D, a da D i E moraju da prethode F. Obratite panju da je svrha lane
aktivnosti da povee aktivnosti D i F sa njihovim prethodnicama.
Da bi se lake razumelo zato su lane aktivnosti neophodne, pogledajte aktivnosti B i C:
zato one ne bi bile direktno povezane sa D, bez lanih aktivnosti? Zbog pravila koje sledi AOA
metod, koje kae da strelica koja povezuje dva dogaaja moe da predstavlja samo jednu
aktivnost to znai da ako se dve ili vie aktivnosti odvijaju paralelno, moraju se predstaviti
odvojenim strelicama. Stoga, aktivnosti A i B moraju imati svaka svoju strelicu u slici 7 (kao i
aktivnosti D i E). Sledei dalje pravilo, to znai da je korienje lane aktivnosti jedini nain da
zajednika naslednica moe biti povezana sa obe.
OM-UP-LA. Mreni dijagram za FIT-UP projekat
|LearningObject|11
Drugo pitanje je zato ne moemo dve paralelne aktivnosti da predstavimo kao dve strelice
izmeu dva vora, pravei neto slino slici 3?
Odgovor je da je korienje nekoliko strelica izmeu dva vora zbunjujue i moe da odvede
do netanih zakljuaka. Na primer, mrea u slici 3 zbunjuje jer izostavlja informaciju. Ona
pokazuje da dogaaj 3 predstavlja dve stvari: kraj aktivnosti B i C, kao i poetak D i E. Iako B
i C imaju isto trajanje, zavrie se u razliita vremena; poto vor 3 predstavlja jedan dogaaj
koji je po definiciji jedna taka u vremenu, zakljuuje se da se B i C zavravaju u isto
vreme, to nije tano.

Mrea u slici 3 takoe zavarava. Ona implicira da su i B i C neposredne prethodnice i za D i
za E, to prema tabeli 1 nije istina. Ona takoe govori da D i E poinju i zavravaju se u isto
vreme, to takoe nije tano.
U praksi, lane aktivnosti treba upotrebljavati tedljivo, da bi mrea bila to jednostavnija.
Odgovarajui nain da se napravi dijagram projekta iz slike 2 prikazan je na slici 4. Obratite
panju na to da nijedna informacija nije izostavljena, mada je stavljena samo jedna lana
aktivnost. Mrea i dalje jasno pokazuje da B i C moraju da prethode aktivnosti D, a da pre F
moraju da dou E i D.
OM-UP-LA Slika 2. Mrea sa lanim aktivnostima
|LearningObject|12
OM-UP-LA -Slika 3. Mrea bez lanih aktivnosti (netana)
Slika 4. Mrea sa minimalnom upotrebnom lanih aktivnosti (tana)

U runom pravljenju mrea lane aktivnosti treba stavljati svuda gde izgledaju neophodne,
a zatim ih odstranjivati sa mesta gde nisu sutinski potrebne. Preovlaujue pravilo je da se
lane aktivnosti ne mogu skloniti tamo gde se dve ili vie aktivnosti nalaze izmeu dva ista
poetna i zavrna vora. (Primer je u slici 3, gde aktivnosti B i C imaju iste poetne i zavrne
vorove, kao i aktivnosti D i E. Ovo ugroava pravilo.) Dokle god rezultat nije ugroavanje
pravila, vae sledee sugestije za eliminisanje lanih aktivnosti:
1. Ako je lana aktivnost jedina koja izlazi iz svog inicijalnog vora, moe biti eliminisana (npr.
lane aktivnosti 4-5, 8 i 6-8 u slici 2).
2. Ako je lana aktivnost jedina koja ulazi u zavrni vor, moe biti eliminisana).
3. Ako dve ili vie aktivnosti imaju istu prethodnicu, obe mogu da izlaze iz istog vora,
povezanog sa njenim prethodnicama.
4. Ako dva ili vie poslova imaju iste naslednice, mogu biti spojeni na svom zavrnom voru i
povezani lanom aktivnou sa naslednicama.
Zadaci za vebu
1. Objasnite ta je i kako se konstruie lana aktivnost!
Suvine aktivnosti
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate suvine aktivnosti.
|LearningObject|13
Suvine aktivnosti
Sve aktivnosti u projektu, osim prve, imaju prethodnice. Mada je potrebno znati samo
neposredne prethodnice da bi se napravila mrea, lako se desi da se sluajno utvrdi vie
prethodnica nego to je neophodno. Tabela 1 pokazuje listu projektnih aktivnosti i njihovih
prethodnica. Na njoj aktivnost D ima prethodnice A, B i C, mada je ubrajanje A suvino,
jer je ona prethodnik B i C. Slino tome, navoenje A, B i C kao prethodnica aktivnosti E je
suvino, jer su one sve prethodnice D. Kao to se vidi u poslednjoj koloni, samo neposredne
prethodnice treba da budu nabrojane, a sve suvino moe da se eliminie bez uticaja na
logiku mree.
Tabela 1. Suvine i neposredne prethodnice

Zadaci za vebu
Objasnite ta su suvine aktivnosti!
AON protiv AOA

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate razliku AON i AOA.
AON protiv AOA
Razliitim nainima na koje se predstavljaju mree u AOA i AON dobijaju se dve vrste mrea.
Poto se AON mree prave bez korienja lanih aktivnosti, one su jednostavnije i lake za
pravljenje. Bez obzira na to, AOA metod je iroko rasprostranjen, verovatno zato to je prvi
razvijen i bolje odgovara PERT procedurama. PERT model, opisan u sledeem predavanju,
naglasak stavlja na projektne dogaaje, a u AOA metodu dogaaji su oznaeni vorovima.
Takoe, poto AOA dijagrami koriste linijske segmente (strelice) za predstavljanje toka rada
i vremena, lako je napraviti raspored slian onom u Gantovom dijagramu, ali obogaen
prednostima mrea. Veina softverskih paketa pravi AOA mree koje izgledaju slino kao
gantogrami. Ipak, AON tehnika je veoma popularna u odreenim industrijama, posebno u
graevinarstvu. Mnogi softverski paketi za planiranje projekata prave i AOA i AON mree.
U projektu je najbolje odabrati jednu tehniku, AOA ili AON, i drati se nje. Mnogi primeri u
ovim predavanjima su u AOA formatu.
Zadaci za vebu
1. Koju vrstu mree, AOA ili AON, biste radije odabrali? Objasnite zato!
|LearningObject|14
Mree orijentisane na dogaaj i pravljenje mree

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate mree orijentisane na dogaaj i postupak pravljenja mree.
Mree orijentisane na dogaaj i pravljenje mree
I AON i AOA formati proizvode mree orijentisane na aktivnosti one prikazuju projekte
u terminima zadataka ili poslova, to ih ini posebno korisnim u planiranju aktivnosti na
projektu. Ipak, za menadere koji vie brinu o zavravanju aktivnosti, mree orijentisane
na aktivnosti su korisnije. Slika 1 pokazuje deo takve mree. Ona je slina AOA mrei,
osim to su izbrisana imena aktivnosti na strelicama, a vorovi su dovoljno veliki da sadre
opise dogaaja (u prolom vremenu). Ova vrsta mree je korisna za naglaavanje zavretka
aktivnosti.
OM-UP-MO- Mrea orijentisana na dogaaj

Pravljenje mree
Pravljenje mree zapoinje se listom aktivnosti (na primer, radnih paketa iz WBS) i njihovih
neposrednih prethodnica. Ako se radi runo, proces je muan i nepouzdan, i mrea se esto
mora vie puta crtati. Mree od 50 do 100 aktivnosti mogu se lako napraviti ako se pre toga
naprave jasne podmree, koje se zatim spoje.
Za male projekte, softverski paketi olakavaju postupak; za velike, oni su neophodni. U
velikim projektima, ipak, pre nego to se podaci ubace u raunar, bilo bi dobro da menader
prvo runo skicira mreu sa glavnim klasterima aktivnosti. To mu obezbeuje bolji intuitivni
oseaj projekta. Kadgod se koristi raunar, rezultujua mrea se mora pregledati i utvrditi
da li je tana i da li je bilo propusta i greaka u unoenju podataka.
|LearningObject|15
Zadaci za vebu
1. Objasnite za ta su mree orijentisane na dogaaj posebno korisne?
2. Objasnite postupak pravljenja mree!
Kriticni put
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate ta je kritini put.
Kriticni put
Kako se mree koriste u projektnom planiranju? Njihova glavna korist je u planiranju u
odreivanju koliko e projekat trajati (oekivano trajanje projekta) i kada e biti rasporeene
sve aktivnosti.
Oekivano trajanje projekta, Te, utvruje se nalaenjem najdueg puta u mrei. Put je
trasa koja se sastoji od jedne ili vie strelica (aktivnosti), spojenih u sekvencu. Najdui put od
izvornog do zavrnog vora naziva se kritini put; on daje oekivano trajanje projekta.
Ovi koncepti ilustrovani su sledeim primerom. Firma FIT a.d. radi na FIT-PM projektu. Tabela
1 sadri projektne aktivnosti, a slika 1 pokazuje mreu. Prva faza projekta je dizajn sistema
(aktivnost J). Posle toga, simultano (a) nabavlja se, sastavlja i instalira hardver (M-V-Y), i
(b) specificira se i nabavlja softver (L-Q). Poslednja faza projekta je sistemsko i korisniko
testiranje hardvera i softvera (W-X).
Tabela 1. Aktivnosti za FIT-PM projekat

Prva aktivnost J (dizajn sistema) traje 6 nedelja. Obratite panju da u slici 1, poto se J zavri,
i hardverske aktivnosti i softverske aktivnosti mogu da ponu. Trajae 4 + 6 + 8 = 18
nedelja da se urade hardverske aktivnosti (put M-V-Y), i 2 + 8 = 10 nedelja za softverske
(put L-Q). Poto aktivnost J traje 6 nedelja, hardver e biti spreman za aktivnost W (testiranje
sistema) za 6 + 18 = 24 nedelje, a softver e biti spreman za 6 + 10 = 16 nedelja. Ipak,
poto aktivnosti i hardvera i softvera moraju da se zavre pre nego to aktivnost W moe da
pone, W najranije moe da pone za 24 nedelje. Dve nedelje kasnije, poto se i aktivnost
W i aktivnost X (korisniko testiranje) zavre, FIT-PM projekat e biti zavren. Stoga, trajanje
projekta je Te = 24 + 1 + 1 = 26 nedelja.
|LearningObject|16
Obratite panju na to da postoje dva puta od izvornog do zavrnog vora. Krai put J-L-Q-WX traje 18 nedelja; dui put J-M-V-Y-W-X traje 26 nedelja. Generalno, najdui put daje trajanje
projekta. Ovo se
naziva kritini put, a aktivnosti koje ga ine su kritine aktivnosti. Ovaj put je kritian
u smislu da, ukoliko bude potrebno da se smanji vreme trajanja projekta, to e se uraditi
skraivanjem aktivnosti na kritinom putu. Skraivanje bilo koje aktivnosti na kritinom putu
za jednu nedelju skratie i projekat za to vreme.
OM-UP-KP. Mrea FIT-PM projekta

Nasuprot tome, skraivanje aktivnosti koje nisu na kritinom putu, L ili Q, nee uticati na
trajanje projekta. Ako se jedna od njih skrati za 1 nedelju, softverske aktivnosti e se zavriti u
15. umesto 16. nedelji. Ipak, ovo nee promeniti trajanje projekta, jer aktivnost W i dalje eka
na zavretak hardverskih aktivnosti, to se nee desiti pre 24. nedelje.
Kritian put je vaan iz jo jednog razloga: kanjenje bilo koje aktivnosti na kritinom putu
uzrokovae pomeranje zavretka projekta. Ukoliko se bilo koja kritina aktivnost pomeri za
jednu nedelju, itav projekat kasnie toliko vremena. Ipak, obratite panju da se nekritine
aktivnosti L i Q mogu pomeriti bez pomeranja projekta. Zapravo, one zajedno mogu da se
pomere za 8 nedelja. To je zato to one mogu da se zavre u 16. nedelji, to je 8 nedelja pre
hardvera. Stoga, mada softver moe biti spreman na kraju 16. nedelje, u redu je i ako ne bude
spreman pre 24. nedelje.
Kao sledei primer, pogledajte mreu u slici 2. Ova mrea ima etiri puta od poetka do
zavretka:
H-J-P-Y-Z
H-J-K-V-X-Y-Z
H-J-M-R-V-X-Y-Z
H-J-L-Q-T-Z
Duine etiri puta su: 35, 42, 47 i 32; kritini put je c, najdui, a Teje 47.
|LearningObject|17
OM-UP-KP. Primer mree koja pokazuje kritini put

Zadaci za vebu
1. Objasnite ta je i kako se odredjuje kritini put?
Viestruki kritini putevi i rana i kasna vremena

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate ta su viestruki kritini putevi i rana i kasna vremena.
Viestruki kritini putevi i rana i kasna vremena
Moe li projekat imati vie od jednog kritinog puta? Zato ne? Pretpostavimo da aktivnost
L u slici 1 traje 10 nedelja umesto 2; onda e projekat imati dva kritina puta, J-M-V-Y-W-X i
J-L-Q-W-X, oba po 26 nedelja. U tom sluaju, kanjenje na bilo kom putu uzrokovae irenje
projekta preko 26 nedelja. Pretpostavimo da ste eleli da smanjite trajanje projekta na manje
od 26 nedelja; u tom sluaju morate skratiti oba puta. Ovo znai da morate skratiti vreme za
aktivnosti J, W ili X, ili, ako skratite M, V ili Y, takoe morate skratiti ili L ili Q za isto vreme.
Rana vremena ES i EF (ostavljeno u originalu early start i early finish, rani poetak i rani
zavretak)
Rasporeivanje aktivnosti poinje odreivanjem kada, najranije mogue, one mogu da se
izvedu. One su na mrei predstavljene sa po dva rana vremena: (1) rano poetno vreme
(ES), i (2) rano zavrno vreme (EF). To su najranija poetna i zavrna vremena kada aktivnosti
mogu da ponu ili se zavre.
ES aktivnosti zavisi od vremena zavravanja neposrednih prethodnica. Ono se izraunava
sabiranjem trajanja svake aktivnosti prethodnice; kada vie od jednog puta vodi do aktivnosti,
ES odraava vreme najdueg puta. Ovo je pokazano u slici 2. Pretpostavimo da je ES za prvu
aktivnost (H) 0 (to znai da projekat poinje u vreme 0). Rani zavretak (EF) H po tome mora
biti 10 nedelja. U tom sluaju, aktivnost J e imati ES 10 nedelja, a EF 16 nedelja. Slino, ES
za aktivnosti P, K, M i L bie 16 nedelja. Pre nego to aktivnost V moe da pone, sve njene
|LearningObject|18
neposredne prethodnice moraju da se zavre. Duina puta kroz aktivnost K je 16 + 4 = 20;

ovo je EF za aktivnost K. Duina puta kroz aktivnosti M i R je 16 + 4 + 5 = 25; ovo je EF za
aktivnost R. Stoga, ES za aktivnost V je 25 nedelja jer je to dui put koji do nje vodi i, samim
tim, najranije vreme u koje e se obe njene prethodnice, K i R, zavriti.
Isto se deava sa aktivnou Y: ES = 33 nedelje, to je najdui put do nje, kroz aktivnost X. ES

= 33 predstavlja najranije vreme u kome e neposredne prethodnice aktivnosti Y biti zavrene
i, samim tim, najranije vreme za njen poetak. I na kraju, za aktivnost Z, ES = 41 nedelja, a EF
= 47 nedelja. Obratite panju da je 47 nedelja i vreme oekivanog trajanja projekta, Te.
Rani poeci i zavreci se raunaju prolazom unapred kroz mreu. Kada aktivnost ima
samo jednu neposrednu prethodnicu, njen ES je EF prethodnice. Kada aktivnost ima nekoliko
neposrednih prethodnica, njen ES je najkasniji EF svih neposrednih prethodnica; ovo je
najkasnije vreme kada e sve prethodnice biti zavrene i, samim tim, najranije vreme kada
sledea aktivnost moe da pone.
Kasna vremena LS i LF
Aktivnost koja nije na kritinom putu moe da se odloi bez odlaganja projekta. Ipak, za koliko
ona moe da se pomeri? Da bismo na to odgovorili, moramo utvrditi kasna vremena, tj.
najkasnija dozvoljena vremena u kojima aktivnost moe da pone ili se zavri bez odlaganja
zavretka projekta. Kao to smo videli kod ES i EF, svaka aktivnost ima vreme kasnog starta,
LS, i vreme kasnog zavretka, LF. Prema slici 3, pokazaemo da je metod za izraunavanje LF i
LS jednostavno obrnut postupak raunanja ES i EF.
|LearningObject|19
Poinje se sa oznaavanjem ciljnog datuma zavretka, Ts, na zavrnom voru. (Obino se bira
da Ts bude ista kao oekivano trajanje projekta, Te; ipak, moe se uzeti vea vrednost ako
projekat ne mora da se zavri do najranijeg vremena.) U slici 18, poinjemo sa aktivnou Y i
pravimo prolaz unazad kroz mreu. Ako je Ts 47 nedelja (LF na zavrnom voru je 47), onda
je LS za aktivnost Z 47 - 6 = 41. nedelja. Idui dalje unazad, za aktivnost Y, LF mora biti 41
nedelju, a EF mora da bude 41 8 = 33. nedelja. Nastavite da idete unazad, kroz svaki put,
raunajui LF i LS za svaku aktivnost.
Kada se do aktivnosti vraa vie puteva (npr. ima vie neposrednih naslednica), najdui
povratni put postaje osnova za njen LF. To je isto kao da se kae da je povratni put sa
najmanjim LS, osnova za LF aktivnosti. Na primer, etiri puta vode nazad do aktivnosti J:
za aktivnost P, LS je 47 6 8 - 5 = 28; za aktivnost K LS je 47 6 8 - 3 5 4 = 21; za
aktivnost M, LS je 47 6 8 3 5 5 4 = 16; za aktivnost L LS je 47 6 3 5 - 2 = 31.
Obratite panju da najdui povratni put daje najmanje LS vreme, koje je 16 nedelja. Stoga,
LF za aktivnost J je 16 nedelja; to je najkasnije kada J moe da bude zavrena, a da bude
dovoljno vremena za zavravanje najdue sekvence preostalih aktivnosti M-R-V-X-Y-Z, do
ciljnog datuma od 47 nedelja.
Kao saetak, raunanje LF i LS poinje od zavrnog vora projekta i radi se unazad. Kada
aktivnost ima vie od jednog povratnog puta, najmanja vrednost LS od svih neposrednih
naslednica postaje njen LF.
Kada se urade oba prolaza kroz mreu, dobijamo najranija mogua i najkasnija dozvoljena
rasporedna vremena za svaku aktivnost u mrei. Primer korien u slici 2 i 3 je deo FIT-UP
mree.
Zadaci za vebu
1. Objasnite ta su i kako se odredjuju rana i kasna vremena?
Ukupna vremenska rezerva

Uvodne napomene
|LearningObject|20
Cilj
Cilj je da studenti shvate ta je ukupna vremenska rezerva.
Ukupna vremenska rezerva
Na slici 1, obratite panju da ES i LS za aktivnost esto nisu iste. Razlika izmeu LS i ES (ili
LF i EF) naziva se ukupna vremenska rezerva (total slack, slack, float) aktivnosti. To je suma
moguih varijacija izmeu vremena kada aktivnost mora najkasnije da se desi, i vremena
kada najranije moe:
Ukupna vremenska rezerva = LS ES (= LF EF)
U slici 1, ukupna vremenska rezerva za aktivnost H je 0 0 = 0 nedelja; za aktivnost I, ukupna
vremenska rezerva je 15 10 = 5 nedelja. ; za aktivnost J ona je 10 10 = 0, itd. Ukupna
vremenska rezerva aktivnosti na kritinom putu (kritine aktivnosti) je nula; samim tim,
odlaganjem bilo koje od ovakvih aktivnosti, odlae se projekat.
Aktivnosti koje nisu na kritinom putu (nekritine aktivnosti) mogu da se odloe u okvirima
njihove vremenske rezerve, a da ne utiu na njegov zavretak. Kada su aktivnosti u sekvenci
na pod-putu (subpath), odlaganje ranijih aktivnosti e odloiti i one kasnije, to smanjuje
vremensku rezervu preostalih aktivnosti. U slici 1, na primer, aktivnosti L, Q i T su na podputu i sve imaju slobodnu vremensku rezervu od 15 nedelja. Ali ako aktivnost L, prva u
sekvenci, kasni 5 nedelja, kasnie za toliko i aktivnosti Q i T, pa e im ostati samo 10 nedelja
slobodne vremenske rezerve. Ako aktivnost Q kasni 10 nedelja, aktivnost T nee vie imati
nikakvu rezervu i morae da zapone odmah po zavretku aktivnosti Q.
Ukupna vremenska rezerva je maksimalno dozvoljeno kanjenje za nekritine aktivnosti. Kada
se ona jednom iskoristi, nekritine aktivnosti postaju kritine i sva dalja kanjenja pomerie
datum zavretka projekta.
Legenda za sliku 1:
H Osnovni dizajn
I Dizajn hardvera A
J Dizajn hardvera B
L Specifikacije softvera
N Nabavka delova
O Crtei
P Instalacioni crtei
K Crtei
M Nabavka delova
S Isporuka
R Isporuka
Q Nabavka
U Sastavljanje
V Sastavljanje
W Testiranje
X Testiranje
T Isporuka
Y Zavrna instalacija
|LearningObject|21
Z Zavrni test
OM-UP-UVR Mreni dijagram FIT-UP projekta

Zadaci za vebu
1. Objasnite kako se odredjuje ukupna vremenska rezerva?
Slobodna vremenska rezerva

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate ta je slobodna vremenska rezerva.
Slobodna vremenska rezerva
Termin slobodna vremenska rezerva odnosi se na koliinu vremena za koju aktivnost moe
da se pomeri bez uticaja na poetna vremena aktivnosti naslednica. Slobodna vremenska
rezerva je razlika izmeu EF aktivnosti, i ES njene najranije naslednice:
|LearningObject|22
Slobodna vremenska rezerva = ES (najranije naslednice) EF

Na primer, u slici 1, aktivnost I ima ukupnu vremensku rezervu 5 nedelja, ali slobodnu
vremensku rezervu 18 18 = 0 (18 je i EF aktivnosti I i ES njene aktivnosti naslednice, P).
Njena slobodna rezerva je nula, jer e svako kanjenje izazvati pomeranje aktivnosti N i O (a
ako N, onda i S). Aktivnost O, s druge strane, ima slobodnu rezervu od 25 23 = 2 nedelje (23
je njen EF, 25 je ES njene naslednice, U). Ona moe da se pomeri 2 nedelje, a da ne utie na
rani start bilo koje od naslednica.
Za menadera je vano da zna slobodnu vremensku rezervu, jer moe brzo da identifikuje
aktivnosti ije se klizanje odraava na druge. Kada aktivnost nema slobodnu vremensku
rezervu, bilo kakvo klizanje e izazvati pomeranje bar jedne od aktivnosti. Ako se, na
primer, pomeri aktivnost L, takoe e i Q i T, i njihovi radni timovi moraju biti obaveteni.
(Specifikacije o tome ko treba da bude obaveten nalaze se u matrici odgovornosti.)
Kao i ukupna vremenska rezerva, izraunata slobodna rezerva aktivnosti pretpostavlja da e
aktivnost poeti u ES vremenu. Stoga, slobodna rezerva za aktivnost O je 2 nedelje, ukoliko se
njena prethodnica I zavri u svom EF vremenu. Ako I potroi neto od rezerve, za tu sumu e
se smanjiti slobodna rezerva aktivnosti O.
Tabela 1 sabira ove koncepte, pokazujui ES, LS, EF i LF, i ukupnu i slobodnu vremensku
rezervu za FIT-UP projekat iz slike 1. Obratite panju na to da su na kritinom putu i ukupna i
slobodna rezerva nula.
Tabela 1. Vremenska analiza FIT-UP projekta (iz slike 1)
|LearningObject|23
OM-UP-SVR - Mreni dijagram FIT-UP projekta

Zadaci za vebu
1. Objasnite kako se odredjuje slobodna vremenska rezerva?
Promene ciljnog datuma zavretka projekta i korienje AON

dijagrama
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kako se vri promena ciljnog datuma zavretka projekta.
Promene ciljnog datuma zavretka projekta
U prii o ukupnoj vremenskoj rezervi, pretpostavili smo da je ciljni datum zavretka, Ts, isti
kao najraniji oekivani datum zavretka, Te. U stvarnosti ciljni datum zavretka moe da se
|LearningObject|24
menja - da bude kasniji, da bi se poveala ukupna rezerva, ili raniji, da bi se ispotovala elja
klijenta.
Tabela 1. Vremenska analiza FIT-UP projekta (iz slike 1)

Pomeranje ciljnog datuma za kasnije od najranijeg datuma zavretka ima efekat poveanja
ukupne vremenske rezerve za sve aktivnosti za sumu Ts Te. Sve aktivnosti imae ovu sumu
slobodne rezerve uz ono to su imale kada su Ts i Te bile iste. Aktivnosti na kritinom putu
e sada, umesto nule, imati dodatnu slobodnu rezervu. Mada slobodna rezerva na kritinom
putu vie nije nula, jo uvek je to najmanja slobodna rezerva u mrei. Na primer, ako se ciljni
datum zavretka Ts za projekat u slici 19 povea na 50 nedelja, onda e slobodna rezerva u
slici 7 biti 3 nedelje za sve kritine aktivnosti, a 3 nedelje vie za nekritine.
Ako se Ts stavi ranije od Te, ukupne slobodne rezerve u mrei smanjie se za sumu Ts Te, a
aktivnosti na kritinom putu imae negativnu vremensku rezervu. Negativna rezerva ukazuje
da se vreme negde na putu mora skraivati da bi se ispotovao eljeni ciljni datum.
Sve ovo ne utie na vremena slobodnih vremenskih rezervi, jer ona zavise od ranih poetnih i
zavrnih vremena, i na njih istom sumom utie promena Ts.
Korienje AON dijagrama
Kako se ovi koncepti primenjuju u AON dijagramima? Slika 2 je AON dijagram za FIT-UP
projekat; on odgovara AOA dijagramu u slici 1. Raunanja ranih i kasnih vremena i za AOA i
za AON dijagrame koriste iste procedure. Kao to moete da vidite, rezultujua rasporedna
vremena za oba dijagrama su identina.
|LearningObject|25
OM-UP-PCD - Slika 2. AON dijagram za FIT-UP projekat sa ranim i kasnim vremenima

Zadaci za vebu
1. Objasnite kako se vri promena ciljnog datuma zavretka projekta!
Kalendarsko rasporeivanje i mree bazirane na vremenu

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kalendarsko rasporeivanje i mree bazirane na vremenu.
Kalendarsko rasporeivanje i mree bazirane na vremenu
Poto je zavrena projektna mrea, rezultujua rasporedna vremena moraju se pretvoriti u
kalendarski raspored (calendar schedule plan) plan koji odraava raspored u terminima
aktuelnih kalendarskih datuma (dan, mesec, godina). Moraju se uzeti u obzir resursna
ogranienja kao to su dostupnost sredstava i osoblja, kao i kalendarske restrikcije tipa
vikenda, praznika i godinjih odmora. Neki od resursa moraju da se pomeraju, jer su
ogranieni ili je promenjen stepen angaovanja (or workloads need to be leveled out); ovo
zahteva pomeranje i preraspodelu posla o emu e se vie govoriti u narednom predavanju.
Da bi se zavrio kalendarski raspored, mrea se pretvara u vremenski-baziranu mreu. Svi
kompjuterizovani paketi za planiranje projekata koriste kalendarsko rasporeivanje i generiu
mree bazirane na vremenu.
Mree bazirane na vremenu imaju prednost nad gantogramima i mreama, jer pokazuju
kalendarski raspored, kao i veze izmeu aktivnosti. Kao i sa Gantovim dijagramima, kada
projekat jednom krene, mrea se mora pregledati i aurirati.
|LearningObject|26
Upravljaka rasporedna rezerva (management schedule reserve)

Te koji se prvi rauna iz mree obino ne odgovara vremenu zavravanja specifikovanog
ugovorom. Upravljaka rasporedna rezerva se odreuje postavljanjem zahtevanog ciljnog
vremena Ts na malo veu vrednost od zavrno rasporeenog dogaaja Te. Generalno, to je
vea neizvesnost u projektu, vea je i rasporedna rezerva. Rasporedna rezerva i upravljaka
budetska rezerva, opisane kasnije, ine sigurnosni pojas, koji koristi menader projekta da
bi prevaziao probleme ili kanjenja koja prete performansama projekta.
Zadaci za vebu
1. Objasnite kako se vri kalendarsko rasporeivanje!
PDM mree
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate PDM mree.
PDM mree
Procedure mrenog planiranja o kojima smo govorili do sada podrazumevale su striktne
sekvencijalne relacije po kojima se poetak jedne aktivnosti zasniva na zavravanju njenih
neposrednih prethodnica. Ovakav sluaj ilustrovan je u AON dijagramu u slici 1. Ova striktna
startuj-tek-onda-kada-se-prethodnice-zavre veza naziva se fini-start (FS). Ogranienje FS
mrene prezentacije je u tome to onemoguava onu vrstu zadataka koja moe da pone
ranije, dok su jo njihove prethodnice parcijalno (ali ne sasvim) zavrene. Na primer, kada
se preseljava kompanija, aktivnost useljavanje zaposlenih moe da pone im se deo
kancelarijskog nametaja useli. Mada je moda neophodno da se useljavanje nametaja
zavri da bi se zavrilo i useljavanje osoblja, poenta je u tome da useljavanje zaposlenih
moe da pone pre kraja aktivnosti prethodnice. Metod dijagrama prvenstva (PDM) dozvoljava
ove i druge situacije. Osim uobiajenih FS veza, PDM dozvoljava i veze start-start, fini-fini
i start-fini, kao i vremenska odlaganja, razmake (lags) u ovim vezama, kao to je razmak
izmeu dva poetka, dva kraja, ili poetka i kraja.
Ove posebne veze u PDM se opisuju sledee, uz korienje AON mrea.
Start-start, SS
U SS vezi izmeu aktivnosti A i B, poetak B najranije moe da se desi n dana, posle poetka
njene neposredne prethodnice, A. To se vidi na dijagramu u slici 2.
Uz primer sa slike 1, pretpostavimo da useljavanje zaposlenih moe da pone ne ranije
nego 5 dana posle poetka useljavanja nametaja, a mreni dijagram i odgovarajui Gantov
dijagram za dve aktivnosti izgledae kao na slici 3.
Fini-fini, FF
U vezi FF izmeu aktivnosti A i B, B e se zavriti n dana, najkasnije, posle zavretka A. To je
ilustrovano u slici 4, gde farbanje parkirnih linija (B) mora da se zavri u toku 5 dana posle
zavretka postavljanja asfalta (A).
|LearningObject|27
Start-fini, SF
U SF vezi, kraj aktivnosti B mora da se desi najkasnije n dana, posle poetka aktivnosti A.
Na primer, iskljuivanje starog sistema (B) ne moe da se zavri 25 dana poto testiranje
novog sistema pone. Ovo je pokazano na slici 5.
Fini-start, FS
U FS vezi, poetak aktivnosti B moe da se desi n dana, najranije, posle zavretka aktivnosti
A. Na primer, skidanje skela (B) ne moe da pone ranije nego 5 dana posle zavretka
gipsanja zidova. Ovo je pokazano u slici 6. Obratite panju da kada je n = 0, FS veza je
ista kao ona u tradicionalnim AOA i AON mrenim rasporedima, u kojoj poetak naslednice
koincidira sa zavretkom njene poslednje prethodnice, bez razmaka izmeu njih.
OM-UP-PDM-Slika 1. Primer FS veze
OM-UP-PDM-Slika 2. PDM prezentacija SS veze
OM-UP-PDM-Slika 3. Primer SS veze
|LearningObject|28
OM-UP-PDM-Slika 4. Primer FF veze
OM-UP-PDM-Slika 5. Primer SF veze
OM-UP-PDM-Slika 6. PDM prezentacija FS veze

Viestruke PDM mree
Dve PDM veze mogu biti koriene u kombinaciji, a esto su to SS i FF. Primer je ilustrovan
slikom 7. Obratite panju na to da, poto B mora da se zavri ne kasnije nego 10 dana poto
se zavri A, a poetak B mora da bude dan 10. Pretpostavimo da je B prekidiva (interruptable)
aktivnost (npr. rad u B ne mora da se izvodi u kontinuitetu). U tom sluaju, B bi mogla da
pone 5 dana posle starta A, a da se zavri 10 dana posle njenog kraja. Ovo je predstavljeno
u slici 8. Pretpostavka je da e se 15 dana zahtevanog rada za B izvesti unutar dozvoljenih 20
za B, izmeu 5. i 25.
Obratite panju da 20 rasporeenih dana daju dve mogue vrednosti rezerve za aktivnost B,
LS ES = 5 ili LF EF = 0. U PDM, obino se gleda najmanja vrednost rezerve, u ovom sluaju
0.
|LearningObject|29
OM-UP-PDM-Slika 7. Raspored za neprekidivu aktivnost B
OM-UP-PDM-Slika 8. Raspored za prekidivu aktivnost B

Za primer e se uzeti FIT-PM projekat.
Primer: PDM u projektu FIT-PM
Slika 9 pokazuje AON dijagram za FIT-PM projekat, a slika 10 odgovarajuu vremenski
baziranu mreu.
Mrea e sada biti promenjena da bi dozvolila sledee posebne veze:
1.Aktivnost L moe da pone 3 dana po poetku aktivnosti G, ali ne moe da se zavri dok se
ne zavri i G.
2.Aktivnost Y moe da pone 2 dana poto pone aktivnost V, ali ne moe da se zavri
najmanje 6 dana posle zavretka V.
3.Aktivnost W moe da pone 5 dana po poetku aktivnosti Y, ali ne moe da se zavri dok se
ne zavri i Y.
4.Aktivnost X ne moe da pone najmanje 1 dan poto se zavri aktivnost W.
PDM mree u slici 11 pokazuje ove veze. Slika 12 pokazuje vremenski baziranu mreu sa
procenom najranijih poetnih datuma, uz dozvoljavanje prekida u aktivnostima.
|LearningObject|30
OM-UP-PDM-Slika 9. AON dijagram za FIT-PM projekat
OM-UP-PDM-Slika 10. Vremenski bazirana mrea za FIT-PM projekat
|LearningObject|31
OM-UP-PDM-Slika 11. PDM mrea za FIT-PM projekat
OM-UP-PDM-Slika 12. Vremenski bazirana mrea za FIT-PM, revidirana za PDM

Mada tradicionalna AON ili AOA mrea moe da izae na kraj sa vezama gde je FS>0
stvaranjem vetakih aktivnosti, ona ne poznaje nain za inkorporiranje SS, FF, ili SF.
Oigledna prednost PDM je njen veliki stepen fleksibilnosti. The trade-off je u tome to su
PDM mree kompleksnije i zahtevaju veu panju i u pravljenju i u interpretaciji. Poto ne
slede sve aktivnosti start-fini sekvencu, pronalaenje kritinog puta i rezervnih vremena nije
tako jednostavno. Sloene veze prvenstva takoe uzrokuju neoekivane rezultate. Na primer,
u jednostavnoj CPM mrei, nain da se skrati vreme zavravanja projekta je skraivanje
vremena aktivnosti na kritinom putu; ipak, takav postupak nee imati iste rezultate u PDM
mrei. U prethodnom primeru, kritini put je put G-M-V-Y-W-X. Pretpostavimo da odluimo da
skratimo vreme aktivnosti Y. Poto je prethodniki zahtev da Y ne moe da se zavri ranije od
6 dana pre zavretka V, datum zavravanja Y ne moe da se menja. Stoga, svako skraivanje
trajanja Y slui da se njen poetak pomeri unazad. Zbog prethodnikog zahteva, pomeranje
poetnog datuma Y unazad uzrokuje pomeranje unazad poetnog datuma W i, kao posledicu,
poetni datum X. Drugim reima, skraivanje kritine aktivnosti Y zapravo izaziva produenje
trajanja projekta.
Generalno, interpretiranje PDM mree zahteva vie panje nego obina AON/AOA mrea.
Ipak, ove i druge tekoe manji su teret od kada je PDM ukljuen u jedan broj softvera za
upravljanje projektima.
Kritika mrenih metoda
Mrene metode kritikovane su od samog svog poetka, jer ukljuuju pretpostavke i ponekad
nerealistine i problematine dobijene rezultate.
Mrene metode pretpostavljaju da se projekat moe potpuno definisati kao sekvenca
odredivih, nezavisnih aktivnosti, sa poznatim vezama prvenstva. Ipak, na mnogo projekata,
rad se ne moe uvek predvideti, niti mogu sve aktivnost biti jasno definisane. Projekti se
razvijaju u toku svog napredovanja.
Takoe, teko je razgraniiti jednu aktivnost od sledee, i taka razdvajanja je manje-vie
arbitrarna. Ponekad naslednice mogu da startuju pre nego to se prethodnice zavre, tako da
se dve aktivnosti preklapaju u sekvenci. Mada preklapanje aktivnosti skrauje predvieno
|LearningObject|32
trajanje projekta, arbitrarnost u razdvajanju aktivnosti poveavaju varijacije. PDM pomae u

prevazilaenju ovog problema.
Meutim, veze prvenstva nisu uvek fiksirane i poetak jedne aktivnosti moe biti neizvestan
zbog ishoda prethodne, koja e moda morati da se ponovi. Rezultati testiranja, na primer,
mogu da zahtevaju ponovljenu analizu i dizajn, to u mrei znai vraanje aktivnostima koje
prethode testu. GERT metoda, o kojoj se govori u sledeem predavanju, bavi se nekim od ovih
nedostataka.
Neke od ovih primedaba su problemi bilo koje eme planiranja, ne samo mrenih metoda.
Moe se raspravljati, a nebrojeni menaderi e potvrditi da mrene metode, ak i nesavrene,
ipak pomau u dobijanju najboljih moguih rasporednih predvianja. Uzimajui u obzir
neizvesnost ishoda, metodi mogu da se primene u nekoliko alternativnih mrea, da bi odrazili
razliite mogue projektne ishode.
Zadaci za vebu
1. Objasnite kako se vri odreuje upravljaka rasporedna rezerva!
Kritika mreznih metoda

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kritiku mrenih metoda.
Kritika mreznih metoda
Mrene metode kritikovane su od samog svog poetka, jer ukljuuju pretpostavke i ponekad
nerealistine i problematine dobijene rezultate.
Mrene metode pretpostavljaju da se projekat moe potpuno definisati kao sekvenca
odredivih, nezavisnih aktivnosti, sa poznatim vezama prvenstva. Ipak, na mnogo projekata,
rad se ne moe uvek predvideti, niti mogu sve aktivnost biti jasno definisane. Projekti se
razvijaju u toku svog napredovanja.
Takoe, teko je razgraniiti jednu aktivnost od sledee, i taka razdvajanja je manje-vie
arbitrarna. Ponekad naslednice mogu da startuju pre nego to se prethodnice zavre, tako da
se dve aktivnosti preklapaju u sekvenci. Mada preklapanje aktivnosti skrauje predvieno
trajanje projekta, arbitrarnost u razdvajanju aktivnosti poveavaju varijacije. PDM pomae u
prevazilaenju ovog problema.
Meutim, veze prvenstva nisu uvek fiksirane i poetak jedne aktivnosti moe biti neizvestan
zbog ishoda prethodne, koja e moda morati da se ponovi. Rezultati testiranja, na primer,
mogu da zahtevaju ponovljenu analizu i dizajn, to u mrei znai vraanje aktivnostima koje
prethode testu. GERT metoda, o kojoj se govori u sledeem predavanju, bavi se nekim od ovih
nedostataka.
Neke od ovih primedaba su problemi bilo koje eme planiranja, ne samo mrenih metoda.
Moe se raspravljati, a nebrojeni menaderi e potvrditi da mrene metode, ak i nesavrene,
ipak pomau u dobijanju najboljih moguih rasporednih predvianja. Uzimajui u obzir
neizvesnost ishoda, metodi mogu da se primene u nekoliko alternativnih mrea, da bi odrazili
razliite mogue projektne ishode.
|LearningObject|33
Sazetak mreznih metoda

Prednost mrea je u tome to jasno pokazuju meusobnu povezanost projektnih aktivnosti
i kako one, u rasporeivanju, utiu jedna na drugu. To omoguava planerima da odrede
kritine aktivnosti i rezerve vremena, osnovne varijable u projektnom planiranju. PDM metod
dozvoljava razliito povezivanje projektnih aktivnosti, i bolje od AOA i AON odraava realnosti
u projektnom radu.
Sledee predavanje opisuje PERT i CPM, dve druge poznate metode mrenog planiranja. Ono
takoe ukljuuje koncept rasporeivanja u sluaju ogranienih resursa, napredno modeliranje
projekta i metod planiranja nazvan GERT.
Zbirni popis simbola
Te Oekivano trajanje (duina) projekta
Ts Ciljni datum zavretka projekta: ugovoreni ili odreeni (commited) datum za zavravanje
projekta.
ES Rani poetak aktivnosti: najranije izvodljivo vreme za zapoinjanje aktivnosti
EF Rani zavretak aktivnosti: najranije izvodljivo vreme kada aktivnost moe da se zavri.
LS Kasni poetak aktivnosti: najkasnije dozvoljeno vreme da aktivnost pone, a da se projekat
zavri u roku.
LF Kasni zavretak: najkasnije dozvoljeno vreme kada aktivnost moe da se zavri, a da se
projekat zavri u roku.
t Vreme aktivnosti: najverovatnije, ili pretpostavljeno vreme za zavravanje aktivnosti.
FS = n Fini-start: aktivnost ne moe da pone ranije od n dana poto se njena neposredna
prethodnica zavrila.
SS = n Start-start: aktivnost ne moe da pone ranije od n dana posle poetka njene
neposredne prethodnice.
SF = n Start-fini: aktivnost ne moe da se zavri kasnije od n dana posle poetka njene
neposredne prethodnice.
FF = n Fini-fini: aktivnost ne moe da se zavri kasnije od n dana poto se njena neposredna
prethodnica zavrila.
Mreno planiranje i PDM Vebe

Uvodne napomene
Cilj
Mreno planiranje i PDM Vebe.

Zakljuak: Mreno planiranje i PDM
|LearningObject|34
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Mreno planiranje i PDM - zakljuna razmatranja.
Zakljuak: Mreno planiranje i PDM
U ovom predavanju govorilo se o mrenim metodama i PDM za rasporeivanje projektnih
aktivnosti. Prednost mrea je u tome to jasno pokazuju meusobnu povezanost projektnih
aktivnosti i kako one, u rasporeivanju, utiu jedna na drugu. To omoguava planerima da
odrede kritine aktivnosti i rezerve vremena, osnovne varijable u projektnom planiranju. PDM
metod dozvoljava razliito povezivanje projektnih aktivnosti, i bolje od AOA i AON odraava
realnosti u projektnom radu.
Lekcija 7 - PERT CPM

Alokacija resursa GERT
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT...................................................................... 3
Tehnika Evaluacije i Pregleda Programa - PERT................................................................3
Metoda Kritinog Puta - CPM......................................................................................... 11
Rasporeivanje uz resursna ogranienja........................................................................18
GERT............................................................................................................................... 26
Diskusija i saetak mrenih metoda.............................................................................. 28
Zakljuak: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT............................................................. 30
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: PERT, CPM, Alokacija
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT.
Uvod: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT
Sadraj teme PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT:
1. PERT i CPM - u okviru ove celine analiziraju se razliite tehnike za upravljanje vremenom i
trokovima na projektu;
2. Rasporeivanje uz resursna ogranienja - u okviru ove celine analiziraju se razliite tehnike
za upravljanje vremenom i trokovima na projektu;
3. GERT - u okviru ove celine analiziraju se tehnike za re-alokaciju resursa na projektu.
Tehnika Evaluacije i Pregleda Programa - PERT.

Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate tehniku evaluacije i pregleda programa - PERT.
Tehnika Evaluacije i Pregleda Programa - PERT.
Uz mrene metode, dve esto koriene metode za projektno planiranje i rasporeivanje
su tehnika evaluacije i pregleda programa (PERT) i metoda kritinog puta (CPM). Druge
mrene tehnike kao PERT/troak, GERT i Decision CPM su proirenja ili modifikacije ove
dve. I PERT i CPM su metode kritinog puta, jer ga obe koriste da bi proraunale oekivano
trajanje projekta, rana i kasna vremena i rezervu. Za obe se esto i koristi jedan termin
PERT/CPM. Uprkos njihovoj slinosti, PERT i CPM su se razvijale odvojeno, u razliitim
problemskim okruenjima i industrijama. PERT e biti predmet ovog odeljka, a o CPM priae
se u sledeem.
PERT je razvijen za primenu u projektima gde je neizvesnost povezana sa prirodom i trajanjem
aktivnosti. Potie iz kasnih 50-ih, u toku U.S. Navy's Polaris Missile System programa. U
ovakvim kompleksnim istraivakim i razvojnim projektima, postavljaju se pitanja o vrsti
istraivanja koje treba da se izvede, koliko dugo e ono trajati, koji su neophodni stepeni
|LearningObject|4
razvoja i koliko brzo mogu da se zavre uglavnom zbog nesigurnosti u tanu prirodu
zavrnih ishoda. Ovakvi projekti se ugovaraju kao razvojni (new developments unfold), i to
pre nego to se identifikuju i razree problemi u tehnologiji, materijalima i procesima. Stoga,
trajanje projekta je neizvesno i postoji opravdani rizik da e projekat prevazii ciljno vreme
zavretka [1].
Da bi se Polaris program ubrzao, 1958. je formiran istraivaki tim za specijalne operacije,
sastavljen od predstavnika Mornarike kancelarije za specijalne projekte, konsultantske firme
Booz, Allen and Hamilton, i glavnog izvoaa Lockheed Missile Systems. Kao nain izlaenja
na kraj sa neizvesnostima u procenjenim vremenima aktivnosti, tim je razvio PERT.
Tri vremenske procene
AOA, AON i PDM metode raunaju kritini put i rezervna vremena korienjem najboljih
procena za trajanja aktivnosti. PERT se, meutim, neizvesnostima u trajanju bavi korienjem
tri procenjena vremena optimistikog, najverovatnijeg i pesimistikog. Ove se procene
onda koriste za izraunavanje oekivanog vremena aktivnosti. Razmak izmeu procena
obezbeuje merenje varijabilnosti, to dozvoljava statistike zakljuke o verovatnoi da se
projektni dogaaji dese u odreeno vreme.
Kao to se vidi u slici 1, optimistiko vreme, a, je minimum vremena potrebnog za aktivnost
u situaciji gde sve ide dobro; tu je i malo nade da e se zavriti ranije. Podrazumeva se
normalan stepen angaovanja, bez dodatnih smena ili osoblja. Najverovatnije vreme, m,
je normalno vreme za zavravanje posla. To je vreme koje bi se najee pojavljivalo ako
bi se aktivnost ponavljala. I na kraju, pesimistiko vreme, b, je maksimalno vreme koje bi
aktivnost mogla da potroi uz lou sreu na svakom koraku. Pesimistiko vreme ukljuuje
verovatne interne probleme u razvoju ili izradi, ali ne i prepreke iz okruenja kao to su
trajkovi, nestanci struje, bankrot, poar ili prirodne nepogode. Tri procene se dobijaju od
ljudi koji najbolje poznaju verovatne tekoe koje mogu da se jave, i mogue varijabilnosti u
vremenima od eksperata za procene ili ljudi koji e izvoditi ili upravljati aktivnostima.
Tri procene su povezane u formu Beta distribucije verovatnoe sa parametrima a i b kao

krajnjim takama, i m kao prosenom, ili najeom vrednosti (slika 1). Kreatori PERT-a
|LearningObject|5
odabrali su Beta distribuciju jer je jednomodalna (unimodal), ima konane zavrne take, i nije
obavezno simetrina osobine koje izgledaju poeljno za distribuciju vremena aktivnosti.
OM-UP-TE-Slika 1- Procenjeno vreme trajanja aktivnosti
Na osnovu ove distribucije, srednje ili oekivano vreme, te, i varijansa , V, za svaku aktivnost
se raunaju sa tri vremenske procene uz korienje sledeih formula:
Oekivano vreme te predstavlja taku distribucije u slici 1 gde je 50-50 procenata ansi da e
se aktivnost zavriti pre ili kasnije od oekivanog.
Varijansa, V, je mera varijabilnosti vremena zavravanja aktivnosti:
to je vee V i manje pouzdano te, vea je verovatnoa da e se aktivnost zavriti mnogo

ranije ili mnogo kasnije od te. Ovo jednostavno odraava da to su udaljeniji a i b, distribucija
e biti disperzivnija, i vea je ansa da e se aktuelno vreme znaajno razlikovati od
oekivanog, te. U procenama standarnog posla, a i b su blizu jedno drugom, V je malo, a te
je pouzdanije.
Verovatnoa zavravanja do ciljnog datuma zavretka
Oekivano vreme, te, koristi se na isti nain kao to smo u mreama koristili vreme
procenjenog trajanja aktivnosti. Poto je statistiki oekivano vreme sekvence nezavisnih
aktivnosti suma njihovih pojedinanih vremena, oekivano trajanje projekta Te je suma
oekivanih vremena aktivnosti u toku kritinog puta:
gde te predstavlja oekivana vremena aktivnosti na kritinom putu.

U PERT-u, trajanje projekta se ne procenjuje iz jedne take, ve je predmet procena povezanih
sa neizvesnostima vremena aktivnosti na kritinom putu. Poto se trajanje projekta Te
rauna sabiranjem prosenih vremena aktivnosti na kritinom putu, sledi da je ono jedno
proseno vreme. Stoga, o trajanju projekta moe se razmiljati kao o distribuciji verovatnoe
sa prosekom Te, pa je verovatnoa za zavravanje projekta pre ili posle Te 50%.
Varijacije distribucije trajanja projekta se rauna kao suma varijansi u trajanju aktivnosti na
kritinom putu:
gde V predstavlja varijanse aktivnosti na kritinom putu.

Ovi koncepti predstavljeni su na mrei u slici 2.
|LearningObject|6
Pod distribucijom trajanja projekta pretpostavlja se pravilna, normalna distribucije. Uz

ovu pretpostavku, mogue je da se odredi verovatnoa da se ostvari bilo koji ciljni datum
zavretka Ts koji se ne poklapa sa oekivanim datumom Te.
Kao primer, razmotrite dva pitanja o projektu sa slike 2:
Koja je verovatnoa da se projekat zavri za 27 dana?
Koji je najkasniji verovatni datum do kojeg e projekat biti zavren?
Na oba pitanja moe se odgovoriti utvrivanjem broja standardnih devijacija koje odvajaju Ts
od Te. Formula za raunanje je:
Za odgovor na prvo pitanje, koristiemo Ts = 27, jer pitanje ispituje verovatnou zavravanja
u okviru ciljnih 27 dana. Iz mree, izraunato oekivano trajanje projekta, Te, je 29 dana.
Stoga
Verovatnoa da se projekat zavri za 27 dana nalazi se u podruju pod normalnom krivom

levo od z = -0.82. Prema tabeli 1, uz interpolaciju, verovatnoa je 0.207, ili oko 21 procenat.
Za odgovor na drugo pitanje, moemo ga preformulisati: sa kojim datumom e se projekat
zavriti sa 95 procenata verovatnoe? Ponovo, uz korienje tabele i interpolaciju,
verovatnoa od 0.95 vidi se sa vrednou z od otprilike 1.645. Kao i ranije, raunamo
Drugim reima, vrlo je verovatno (95%) da e se projekat zavriti za 33 dana.
|LearningObject|7
OM-UP-TE-Slika 2- PERT mrea sa oekivanim vremenima i varijansama aktivnosti

Do-kritini putevi (Near-Critical Paths)
PERT statistike procedure kritikovane su zbog previe optimistinih rezultata. Kritike su
opravdane. Prvo, obratite panju da u primeru iz slike 2 postoje dva puta do kritinog.
Varijansa ovih puteva je dovoljno velika da, ukoliko stvari pou loe, svaki moe lako postati
kritian produavanjem 29 dana izvornog kritinog puta. Ako to proverite koristei opisane
procedure, videete da postoji 33 i 28 procenata verovatnoe da se put A i put E nee zavriti
za 29 dana. anse da ovi putevi postanu kritini nisu ba male. Stavljanje suvie naglaska
na kritini put moe da odvede menadere u ignorisanje do-kritinih ili puteva sa velikim
varijansama, koji lako mogu da postanu kritini i ugroze projekat.
Dalje, 50 procenata verovatnoe za zavravanje projekta za 29 dana, to je pretpostavka uz
normalnu distribuciju, je previe optimistika. Poto sve aktivnosti u mrei moraju da budu
zavrene kada se zavri i projekat, verovatnoa zavretka projekta je ista kao verovatnoa
zavravanja svih puteva u 29 dana. Mada je verovatnoa zavravanja puteva B i D za 29 dana
blizu 100 procenata, za A i E je 67 i 72 procenta, a za C, na kritinom putu, samo 50. Znai,
|LearningObject|8
ansa za zavravanje svih puteva za 29 dana je proizvod verovatnoa (1.0 x 1.0 x 0.67 x 0.72
x 0.5), to ini manje od 25 procenata.
Tabela 1. Z-vrednosti za normalnu distribuciju

Dostizanje ciljnog datuma
Kada postoji negativna vremenska rezerva na kritinom putu, ili kada postoji mala
verovatnoa da se projekat zavri na odreeni ciljni datum, planeri moraju da razmotre
pomeranje ciljnog datuma i/ili skraivanju kritinih i do-kritinih puteva na projektnoj mrei.
Kada su poetna vremena aktivnosti dobro razmotrena i procenjena, ona ne moraju da se
skrauju samo da bi se postigao ciljni datum. Mogue akcije koje mogu da skrate projekat
ukljuuju:
Potraite aktivnosti koje se mogu skloniti sa kritinog puta i postaviti paralelno sa njim.
Dodajte vie resursa, ili resurse sa aktivnosti sa veom slobodnom rezervom premestite u
kritine i do-kritine.
Kada je vreme od najvee vanosti, zamenite aktivnosti drugima koje troe manje vremena, ili
izbriite one koje nisu apsolutno neophodne.
Pregledom projekta utvruje se da li su neki od ovih postupaka izvodljivi.
|LearningObject|9
Paralelnim postavljanjem aktivnosti, koje se inae nalaze u sekvenci, moe biti rizino,
posebno ako neuspeh jedne moe da ugrozi vrednost ili namenu druge. Na primer,
promovisanje novog proizvoda dok se on jo razvija moe da izazove oekivanja potroaa,
uprkos mogunosti da se razvojno angaovanje zavri neuspeno.
Dodavanje vie resursa da bi se ubrzale aktivnosti, ili njihov transfer izmeu aktivnosti,
obino poveava trokove. Uz plaanje prekovremenog rada i dodatnih smena, tu je i troak
promena plana i rasporeda. Takoe, menaderi se obino opiru privremenim postavkama
resursa jer, osim direktnih trokova, postavlja se i pitanje ta raditi sa resursima - radnom
snagom i kapacitetima poto se rad zavri. Idealno, menaderi ele radni raspored koji
zadrava uniformno korienje resursa, i opiru se promenama koje izazivaju preoptereenje ili
nedovoljno iskorienje. (O ovom pristupu nivelisanju resursa govoriemo kasnije).
Poslednja alternativa, zamena ili eliminacija aktivnosti, moe da ugrozi performanse projekta.
Ona podrazumeva rezove sa moguom posledicom degradiranja performansi zavrne
stavke, neuspehom u ispunjavanju zahteva ili loim kvalitetom rada.
Simulacija PERT mree
Kompjuterska simulacija Monte Karlo je procedura koja uraunava efekte prelaska do-kritinih
puteva u kritine. Vremena za projektne aktivnosti su proizvoljno odabrana iz distribucije
verovatnoe i kritini put se izraunava iz ovih vremena. Procedura se ponavlja hiljade puta
da bi se generisala distribucija trajanja projekta. Procedura daje proseno trajanje projekta
i standardnu devijaciju koja je realistinija od obine PERT analize verovatnoe. Ona takoe
daje verovatnoe za ostale puteve koji mogu postati kritini.
Simulacija dozvoljava upotrebu razliitih distribucija verovatnoe, ne samo Beta, ukljuujui
distribuciju zasnovanu na arhivskim podacima. Ovako generisana trajanja projekta pokazuju
verovatniji opseg oekivanog vremena. Metoda takoe izbegava neka ogranienja PERT
pretpostavki, kao to su nezavisnost aktivnosti i normalnost distribucije trajanja projekta.
Simulativna procedura opisana je u sledeem primeru druga, nazvana GERT bie opisana
kasnije.
Primer: Simulacija za utvrivanje projektnih zavrnih vremena
Primer iz firme NN ilustruje upotrebu tri vremenske procene u simulaciji, da bi se procenila
verovatnoa vremena zavretka projekta. Projektne aktivnosti i vremenska predvianja su u
tabeli 2, a projektna mrea u slici 3.
Kritini put je B-F-G-H-I K-M-N-O-P-Q; sabiranje te i V na ovom putu daje trajanje projekta od
147,5 dana sa varijansom od 56,63 dana.
|LearningObject|10
Tabela 2. Predvianja aktivnosti i vremena
OM-UP-TE- Slika 3 Projektna mrea

Pretpostavimo da bi klijent eleo da se projekat zavri za 140 dana. Uz korienje ranije
opisanih metoda, verovatnoa za to je izraunata
|LearningObject|11
Prema tabeli 1, verovatnoa je oko 0.159, ili 15.9 procenata. Ovo predvianje pretpostavlja
da vremena aktivnosti imaju Beta distribuciju, da vreme zavretka projekta ima normalnu
distribuciju i da nekritini putevi imaju dovoljno malu varijansu da ne postanu kritini.
Kritike PERT-a
PERT metoda je kritikovana, jer se bazira na pretpostavkama koje ponekad daju
problematine rezultate.
PERT pretpostavlja da su vremena aktivnosti nezavisna i da se mogu tano predvideti.
Dobijanje tri predvianja umesto jednog poveava koliinu ukljuenog rada i, osim ako ne
postoje dobri arhivski podaci, to su jo uvek tri nagaanja, to i nije veliko poboljanje u
odnosu na jedno, najbolje. Vremenska predvianja su obino subjektivna i odraavaju
predubeenja onoga ko ih je pravio. Problem se uslonjava ako ljudi koji planiraju i prave
procene nisu oni koji projekat implementiraju to nije karakteristino samo za PERT. Idealno,
predvianja prave osobe koje se razumeju u zadatke i koje su najbolje kvalifikovane za to
obino iskusni eksperti ili sami radnici. Sa PERT-om, pesimistiko predvianje otklanja teret
pravljenja samo jedne procene, koje ne uzima u obzir mogue zastoje.
Ako se od slinih aktivnosti iz prethodnih projekata moe napraviti arhiva (history),
predvianje trajanja moe biti poboljano. Zapravo, zahtev za dobrim arhivskim podacima na
kojima e se zasnivati procene, ini PERT primenljivijim za ponavljajue projekte, nego za
istraivake i premijerne, zbog kojih je bio stvoren. Iz ovog razloga se tri predvianja koriste
primarno u graevini i standardizovanim inenjerskim projektima, a retko u drugim oblastima.
Ugovorni aranmani takoe utiu na vremenske procene. Ugovori sa fiksnom cenom mogu
da odvedu u preterivanje sa vremenima; ugovori troak-plus u potcenjivanje. Ipak, za ove
probleme ne moe se kriviti PERT.
Pretpostavka o vremenskoj nezavisnosti aktivnosti takoe moe biti kritikovana. Trajanje
aktivnosti moe zavisiti od toga da li su za nju planirani resursi premeteni na neku drugu
aktivnost. Drugim reima, aktivnosti nisu nezavisne, jer je dobitak za jednu gubitak za drugu.
Ovaj problem, konflikt potrebnih resursa, moe da se minimizira ako se njime pozabavi
dovoljno rano, u fazi planiranja i rasporeivanja.
Jo dve kritike PERT-a su da on daje previe optimistike rezultate i da Beta distribucija
pravi velike greke u predvianju Te. Kao to je pomenuto, gledanje samo kritinog puta
u odreivanju oekivanog trajanja projekta moe da zavara, i moraju se uzeti u obzir i dokritini putevi. O Beta distribuciji: sugerirane su druge formule da bi se smanjila statistika
greka, ali sa relativno malim uticajem. Razlog je u tome to u praksi veina greaka Te dolazi
iz pogrenih vremenskih procena, ne iz Beta distribucije.
PERT je najpoznatiji pristup za inkorporiranje vremenske neizvesnosti u rasporeivanje
projekta
Metoda Kritinog Puta - CPM

Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate tehniku Metoda Kritinog Puta - CPM.
|LearningObject|12
Metoda Kritinog Puta - CPM

Metoda kritinog puta (CPM) potie iz 1957. godine, angaovanjem Dupont Company i
Remington Rand and Mauchy Associates. CPM se razvio u industrijskom okruenju (izgradnja
Diponove fabrike), i vie je orijentisan na projektne trokove. Tu se razlikuje od PERT-a, koji se
razvijao u istraivanju i razvoju i naglasak stavlja na neizvesnost, a ne na trokove.
Mada i CPM i PERT koriste mree i koncept kritinog puta, metode se razlikuju po dva osnova:
(1) CPM predstavlja deterministiki pristup: koristi se samo jedna vremenska procena za
svaku aktivnost, a neizvesnost se statistiki ne tretira. Varijacije u vremenima aktivnosti mogu
da se ukljue kao planirane, dok se u PERT-u pretpostavljaju kao sluajne. (2) CPM ukljuuje
matematiku proceduru za predvianje meusobnog uticaja (trade-off) izmeu trajanja i
trokova projekta. CPM se bavi analizama premetanja resursa sa jednog posla na drugi da bi,
zbog najmanjih trokova, najvie redukovao trajanje projekta.
Povezanost vremena i trokova
Metoda kritinog puta pretpostavlja da se predvieno vreme za zavravanje projekta moe
skratiti ukljuivanjem dodatnih resursa radne snage, opreme, kapitala odreenim kljunim
aktivnostima. Ona pretpostavlja i da je vreme za izvoenje svake projektne aktivnosti
varijabilno, u zavisnosti od koliine angaovanja ili ukljuenih resursa.
Dok se ne utvrdi drugaije, pretpostavka je da e se svaka aktivnost odvijati normalnim
(uobiajenim) hodom (pace). Ovo je normalna taka, predstavljena na slici 4. Uz ovaj hod
ide i normalno vreme, Tn koliko e aktivnost trajati u normalnim radnim uslovima, a takoe i
normalan troak, Cn, cena obavljanja aktivnosti u normalnom vremenu. (Obino se normalan
hod smatra najefikasnijim i sa najmanje trokova. Proirivanjem aktivnosti izvan normalnog
hoda nee proizvesti dodatne utede i moe poveati troak.)
Da bi se smanjilo vreme za zavravanje aktivnosti, uvodi se dodatno osoblje i prekovremeni
rad. to se vie resursa dodaje, trajanje se smanjuje, ali trokovi rastu. Kada se maksimum
angaovanja uloi da bi se aktivnost zavrila za najkrae mogue vreme, kae se da je
aktivnost ubrzana (crashed). Stanje ubrzanja ne predstavlja samo najkrae trajanje aktivnosti,
nego i najvei troak. Taka ubrzanja predstavljena je na slici 1.
|LearningObject|13
OM-UP-MK-Slika 1 -Veza vremena i trokova u aktivnosti

Kao to se vidi na slici, vreme i troak za zavravanje aktivnosti pod normalnim i ubrzanim
uslovima teorijski stvaraju dve ekstremne take. Linija koja ih povezuje, nazvana nagib
(kosina, slope) trokova, predstavlja odnos izmeu vremena i trokova, ili njihovu graninu
meuzavisnost u aktivnosti. Svaka aktivnost nosi jedinstvenu vezu vremena i trokova. Ona
moe biti linearna, predstavljena krivom (konkavna ili konveksna), ili step funkcijom. Poto
oblik odnosa vreme-troak obino nije poznat, pretpostavlja se obina linearna veza. Uz ovu
pretpostavku, formula za kosinu trokova je:
gde su Cc i Cn ubrzani i normalni trokovi, a Tc i Tn ubrzana i normalna vremena za istu

aktivnost. Kosina trokova pokazuje za koliko se troak posla menja ako se aktivnost ubrza ili
uspori. Generalno, strmost kosine trokova poveava se ubrzavanjem aktivnosti.
Po formuli, kosina trokova za aktivnost u slici 4 je 3000 $ nedeljno. Stoga, za svaku nedelju
za koju se trajanje aktivnosti skrati (ubrza) u odnosu na normalno vreme od 8 nedelja,
dodatni troak bie 3000 $ Zavravanjem aktivnosti nedelju dana ranije (za 7 nedelja),
trokovi se poveavaju od normalnog (9000 $) do ubrzanog troka (9000 + 3000 = 12000$);
zavravanjem za jo jednu nedelju ranije (za 6 nedelja), trokovi e porasti na 12000 + 3000
= 15000; pomeranje jo jedne nedelje ranije (za 5 nedelja) poveae troak na 18000 $.
Prema slici 4, ovaj poslednji korak stavlja aktivnost na taku ubrzanja, najkrae mogue
vreme zavravanja aktivnosti.
Redukovanje trajanja projekta
Koncept kosine trokova moe se koristiti za utvrivanje najefikasnijeg naina za skraivanje
projekta. Slika 5 to ilustruje jednostavnim primerom. Poinje sa preliminarnim projektnim
rasporedom, uz pretpostavljanje normalnog hoda svih aktivnosti: stoga, projekat moe biti
zavren za 22 nedelje i uz troak od 55000$. Pretpostavimo da elimo da skratimo trajanje
projekta. Podsetimo se da je trajanje projekta duina kritinog puta. Poto je kritini put A-DG najdui (22 nedelje), nain da se projekat skrati je da se skrati bilo koja kritina aktivnost
A, D ili G. Skraenje aktivnosti poveava njene trokove ali, poto ono moe da se uradi bilo
gde na kritinom putu, poveanje trokova se smanjuje odabirom aktivnosti sa najmanjom
kosinom trokova. Iz tog razloga, bie odabrana aktivnost A. Skraivanje A za jednu nedelju
smanjuje duinu trajanja projekta na 21 nedelju i dodaje 2000$ (kosina troka A) na troak
projekta, podiui ga na 55000 + 2000 = 57000 $. Ovaj korak ne menja kritini put, pa se,
ukoliko je potrebno, moe i ponoviti, i smanjiti trajanje projekta na 20 nedelja, uz troak od
57000 + 2000 = 59000 $.
Ovim drugim korakom menja se priroda problema. Kao to gornji deo mree u slici 6 pokazuje,
iskoriena je celokupna vremenska rezerva na putu B-E, pa mrea sada ima dva kritina
puta: A-D-G i B-E-G. Svaka dalja redukcija trajanja projekta mora podrazumevati skraivanje
oba puta, jer skraivanje jednog nee smanjiti trajanje od 20 nedelja. Nain da se projekat
skrati na 19 nedelja sa najmanje trokova je skraivanje i A i E za po jednu nedelju, kao to
se vidi u donjem delu mree u slici 6. Dodatni troak je 2000$ za A i 2000$ za E, to e podii
troak projekta na 59000 + 2000 + 2000 = 63000 $. Ovaj poslednji korak skrauje A na 6
nedelja, njeno ubrzano vreme, i ono se za A vie ne moe smanjivati.
Ako se eli dodatno skraivanje projekta, uz najmanje trokove, to se moe uraditi
skraivanjem G. Zapravo, poto je vremenska rezerva nekritinog puta C-F tri nedelje, i
poto je ubrzano vreme za G dve nedelje (to znai da se, ako se eli, od G moe uzeti 3
nedelje), projekat moe da se skrati na 16 nedelja skraivanjem G za 3 nedelje. Ovo dodaje
5000 nedeljno, ili 3 x 5000 = 15000 $ na trokove projekta. Ovim poslednjim korakom, sve
|LearningObject|14
vremenske rezerve su potroene na putu C-F, a svi putevi kroz mreu (A-C-F, A-D-G i B-E-G)
postaju kritini.
Sve dalje redukcije moraju kratiti sva tri kritina puta (A-C-F, A-D-G i B-E-G). Kao to ete
moda eleti da proverite, najekonominiji nain za skraivanje projekta na 15 nedelja je
oduzimanje jedne nedelje od E, D i C, uz podizanje trokova na 86000$. Ovim korakom C se
skrauje do svog ubrzanog vremena, to spreava dalje skraivanje projekta. Ovaj sled koraka
sabran je u tabeli 3.
OM-UP-MK-Slika 2-Meuzavisnost (trade-off) vremena i trokova u mrei

Najkrae trajanje projekta
Procedura vreme-troak dalje utvruje, korak po korak, koje aktivnosti treba ubrzati da bi
se smanjilo vreme zavravanja projekta. Ova postupna redukcija trajanja konano dovodi
do najkraeg mogueg trajanja i odgovarajuih trokova. Ipak, ako elimo da do najkraeg
mogueg trajanja projekta doemo direktno i izbegnemo meukorake, najjednostavnija
|LearningObject|15
procedura je simultano ubrzanje svih aktivnosti odjednom. Kao to pokazuje slika 7, ovim
dobijamo isto trajanje projekta 15 nedelja. Ipak, troak ubrzanja svih aktivnosti, 104000 $
(tabela u slici 2) je vetaki velika suma jer, kao to e se videti, nije neophodno ubrzati svaku
aktivnost da bi se projekat zavrio u najkraem vremenu.
OM-UP-MK-Slika 6- Redukovanje vremena zavravanja projekta
|LearningObject|16
Tabela 3: Redukovanje trajanja i odgovarajui rast trokova

Vreme zavravanja projekta od 15 nedelja je vreme kritinog puta. Poto je to najdui put,
drugi (nekritini) putevi traju krae i, u skladu s tim, ne utiu na trajanje projekta. Stoga je
mogue rastegnuti svaku nekritinu aktivnost za odreenu vrednost, bez produavanja
projekta. Zapravo, nekritine aktivnosti mogu da se produuju dok se ne iskoristi celokupna
vremenska rezerva.
Kao to redukovanje normalnog trajanja aktivnosti poveava trokove, udaljavanje od
ubrzanog vremena ih smanjuje. Kao rezultat, trokovi ubrzanja projekta od 104000 $ mogu da
se smanje rastezanjem nekritinih poslova. Da bi se to uradilo, poinje se sa onim nekritinim
aktivnostima koje e doneti najvee utede one sa najveom kosinom trokova. Obratite
panju na to da, poto put B-E-G ima vremensku rezervu od 5 nedelja, aktivnosti na njemu
mogu da se rastegnu do tog vremena bez produavanja projekta. Tri nedelje mogu da se
dodaju aktivnosti B (dovodei je do normalnog vremena od 8 nedelja), 2 nedelje aktivnosti E
i jedna nedelja D, sa istim rezultatom. Zavrni troak projekta rauna se oduzimanjem uteda
- dobijenih rastezanjem aktivnosti B za 3, E za 2 i D za jednu nedelju od poetnog troka
ubrzanja.
$104k 3($3k) 2($2k) 1($5k) = $86k
Generalno, poinje se sa ubrzavanjem svih aktivnosti, onda se rastegnu nekritine sa
najveom kosinom trokova, da bi se iskoristila slobodna rezerva i obezbedile najvee utede.
Aktivnosti mogu da se rastegnu do njihovog normalnog vremena, za koje se pretpostavlja da
najmanje kota. (Slika 7)
OM-UP-MK-Slika 7 - Primer mree sa ubrzanim vremenima
|LearningObject|17
Ukupni troak projekta

Prethodna analiza bavila se samo direktnim trokovima pridruenim individualnim
aktivnostima, koji rastu direktno kako se aktivnosti izvravaju. Meutim, trokovi voenja
projekta ne obuhvataju samo direktne trokove aktivnosti, ve i one indirektne, kao to su
administrativni i opti. (O razlici izmeu direktnih i indirektnih trokova govori se u sledeem
predavanju.) Obino su indirektni trokovi funkcija trajanja projekta, i rastu proporcionalno
sa njim. Drugim reima, indirektni trokovi, za razliku od direktnih, opadaju kako se smanjuje
trajanje projekta.
Matematika funkcija za indirektne trokove moe se izvesti procenom ili formulom
postavljenom u stimulativnoj vrsti ugovora. Kao ilustraciju, pretpostavimo da se indirektni
trokovi u prethodnom primeru izraunavaju formulom
Indirektni troak = 10000 $ + 3000 $ (Te)
gde je Te oekivano trajanje projekta, u. Takoe moe da se izraunava i ukupni nedeljni
troak projekta, kao zbir indirektnih i direktnih trokova. Kombinovanjem indirektnih i
direktnih trokova mogue je odrediti trajanje projekta koje daje najmanji ukupni projektni
troak. U naem primeru, sa stanovita troka, 20 nedelja najoptimalnije trajanje projekta.
Uz direktne i indirektne trokove, jo jedan troak utie na ukupni troak projekta (i samim
tim na optimum Te) bilo kakav ugovorni podsticaj kao to su penali ili bonus. Penali su troak
koji plaa izvoa ukoliko na vreme ne zavri objekat ili proizvod. Bonus je nagrada novana
|LearningObject|18
za ranije zavravanje projekta. Termini penal i bonus specifikovani su u stimulativnoj vrsti

ugovora.
Pretpostavimo da je, u prethodnom primeru, ugovoreno da se projekat zavri do 18. nedelje.
Ugovor obezbeuje bonus od 2000$ po svakoj nedelji ranijeg zavretka projekta, a 1000$
penala za svaku nedelju kanjenja. Uoava se da je optimalno vreme zavravanja (za
izvoaa), ak i sa stimulacijama, 19 ili 20 nedelja, a ne ugovorenih 18. Ovaj primer otkriva
da formalni stimulativni dogovor nekada nije dovoljan da utie na performanse. Da bi
stimulacija motivisala izvoaa, mora imati zube; drugim reima, mora biti dovoljno velika
u odnosu na ostale trokove projekta da bi uticala na performanse izvoaa. Da se vrednost
penala podigla sa jedne na dve hiljade dolara nedeljno za zavravanje posle 18. nedelje,
izvoaevo optimalno vreme bilo bi 18 nedelja.
Rasporeivanje uz resursna ogranienja

Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate tehniku rasporeivanja uz resursna ogranienja.
Rasporeivanje uz resursna ogranienja
Analize o radnim rasporedima uglavnom implicitno pretpostavljaju da su potrebni resursi
uvek dostupni. Jedino rasporedno ogranienje bilo je da aktivnosti prethodnice moraju da se
zavre prve. Sada emo razmotriti jedno dodatno, drugaije ogranienje ograniene resurse.
Resursi su radni kapital ili posebna vrsta radne snage, opreme ili materijala potrebnog
za izvoenje projektnih aktivnosti. Mada su mnogi resursi dostupni u dovoljnom broju da
ne predstavljaju probleme u rasporedu (kao to je vazduh, sve dok se projekat ne vodi
pod vodom ili u svemiru, gde je on ogranien), svi su iscrpljivi, a neki su i retki. U mnogo
sluajeva, ograniena dostupnost strunih radnika, maina, opreme i radnog kapitala diktira
rasporeivanje aktivnosti u vremena koja se razlikuju od ranih, pa ak i kasnih poetnih.
Ovo se posebno deava kada se vie aktivnosti, koje imaju potrebu za istim resursima,
rasporede u isto vreme. Kada resursa nema dovoljno da zadovolje sve zahteve, mora doi do
prerasporeivanja.
Slian problem nastaje u multiprojektnim organizacijama kao to su matrine (matrix),
koje zavise od resursa iz zajednike baze. Da bi rasporedili aktivnosti jednog projekta,
menaderi moraju da uzmu u obzir resursne zahteve drugih tekuih projekata. Zbog toga se
projektni rasporedi esto odreuju po tome kada su resursi osloboeni sa drugih, prioritetnijih
projekata.
U sledeim sekcijama, razmotriemo dva problema vezana za resurse. Prvi se tie
rasporeivanja aktivnosti u kojima se na neki nain balansira iskorienou resursa u toku
projekta. Cilj je da se smanje ekstremno visoki i niski resursni zahtevi, tipini u ivotnom
ciklusu projekta. Drugi nain obrauje rasporeivanje aktivnosti tako da se ne ugroze stroga
ogranienja dostupnosti resursa.
Popunjenost i nivelisanje resursa (Resource Loading and Leveling)
|LearningObject|19
Popunjenost resursa je suma resursa neophodnih za voenje projekta. Poto ta suma zavisi
od zahteva pojedinih aktivnosti, popunjenost se menja u toku projekta, sa svakim poetkom
i zavretkom aktivnosti. Ovo rezultuje razliitom popunjenou odreenog resursa kroz
vreme. Uobiajeni obrazac popunjenosti resursa je stabilni rast, pa vrhunac - pik (peak), pa
postepeno opadanje. Mnogi projekti zahtevaju relativno malo resursa u toku ranih i kasnih
faza, u poreenju sa srednjom fazom, gde su resursne potrebe velike. Ovo predstavlja
problem funkcionalnim menaderima, koji moraju da podravaju stabilne, uniformne baze
radnika i opreme, bez obzira na projektne zahteve.
Proces rasporeivanja aktivnosti u kome se suma zahtevanih resursa na neki nain balansira
ili izglauje u toku projekta, naziva se nivelisanje resursa. Cilj nivelisanja resursa je da se
menjanje rasporeda za pojedinane aktivnosti uradi tako da se resursni zahtevi celokupnog
projekta odre na priblino konstantnom nivou.
Razmotrimo, na primer, vaan resurs radne snage. Slika 8 pokazuje radnu snagu ili
popunjenost radnika (worker loading) za FIT-UP projekat. Ovaj dijagram je napravljen sa
projektnim rasporedom i nedeljnim zahtevima za radnom snagom pokazanim na tabeli 4, uz
korienje procedure slinoj onoj za pravljenje rasporeda trokova. Na primer, aktivnost H je
jedina rasporeena aktivnost u prvih 10 nedelja, tako da popunjenost ostaje na 5 radnika. U
sledeih 6 nedelja, rasporeene su aktivnosti I i J, pa je popunjenost 4 + 8 = 12, itd.
Popunjenost FIT-UP projekta predstavlja potencijalni problem, jer varira od maksimuma
od 23 u 26. nedelji do minimuma od 0 radnika u nedeljama 24 i 25. Pitanje sa kojim se
suoava menader FIT-UP-a je - ta da radi sa vikom radnika u praznim periodima, kao i
gde da nabavi dodatne radnike za one pune. Da bi se izbegli problemi brzih zapoljavanja i
otputanja, bilo bi dobro pokuati da se izbalansira radno angaovanje i dobije podjednaka
popunjenost u toku celog trajanja projekta.
Problem moe da se umanji ongliranjem aktivnostima. Ovo se radi uz pomo korienja
prednosti vremenske rezerve i odlaganjem nekritinih aktivnosti, tako da se pomeranjem
resursa izravnaju pikovi i popune udubljenja u njihovom angaovanju. Glatkija radna
popunjenost, dobijena odlaganjem aktivnosti P i Q za po 2 nedelje, i U i W za po 5 nedelja,
pokazana je u slici 9. Naravno, jasno je da projekti u realnosti retko mogu biti idealno
iznivelisani.
Tabela 4: Nedeljni zahtevi za radnom snagom FIT-UP projekta

U prethodnom primeru, ukoliko bi bilo mogue aktivnosti podeliti, a njihove delove rasporediti
u razliita vremena, mogla bi se dobiti jo ravnomernija popunjenost. Da li je ovo izvodljivo,
zavisi od toga da li se zapoeti posao moe prekinuti i kasnije nastaviti. Kao to smo
videli, odreivanje radnih paketa se vri u procesu pravljenja WBS, a krajnja podela se
koristi za uspostavljanje rasporeda, trokovnih rauna itd. Kad se jednom aktivnost oznai
kao aktivnost u WBS, kasnije je teko podeliti, jer to moda izaziva promenu strukture
trokovnog rauna, budeta, rasporeda i drugih kontrolnih mehanizama. U skladu s tim,
uobiajena pretpostavka u mrenom planiranju je da, kada jednom pone, aktivnost mora da
|LearningObject|20
se iznese bez prekidanja. Ipak, mnogi projektni softverski paketi i PDM dozvoljavaju deljenje
aktivnosti.
Nivelisanje se lako moe primeniti na svaki pojedinani resurs, ali postaje teko kada vie
resursa treba izbalansirati simultano. Poto radni paketi esto zahtevaju resurse iz vie
funkcionalnih jedinica ili podizvoaa, raspored koji obezbeuje glatku popunjenost jednoj
organizacionoj jedinici moe biti problem za ostale. Na primer, po nedeljnim zahtevima za
opremu FIT-UP projekta (tabela 4), raspored sa slike 9 (koja pokazuje stepen popunjenosti
radnika) donosi neravnomernu popunjenost opremom (slika 10).
|LearningObject|21
OM-UP-RU-Slika 8 Raspored i odgovarajua popunjenost radnika za FIT-UP projekat
|LearningObject|22
OM-UP-RU-Slika 9 Izglaena popunjenost radnika za FIT-UP projekat
|LearningObject|23
Svaki pokuaj da se izgladi popunjenost opremom prilagoavanjem ili odlaganjem rasporeda

rezultuje remeenjem popunjenosti radnika i drugih resursa. (Kao to moete proveriti
raspored u slici 8, koji je proizveo neravnomernu popunjenost radnika, donosi relativno
izbalansiranu popunjenost opremom).
OM-UP-RU-Slika 10- Popunjenost opremom za FIT-UP projekat

Nemogue je iznivelisati zahteve za sve resurse. Najbolji rezultati dobijaju se primenom
rasporednog ekvivalenta Pareto optimuma; drugim reima, rasporedi aktivnosti u najboljem
interesu projekta, ali pokuaj da minimizuje broj konflikata i problema meu organizacionim
jedinicama koji zbog tog rasporeda nastanu. Kada se simultano razmatra vei broj resursa,
u rasporedima se pokuava da se obezbedi nivelisano, glatko popunjavanje za prioritetne
resurse, gde bi loe popunjavanje izazvalo najvee trokove ili demoralisalo radnike. Visoki
finansijski i drutveni trokovi vezani za zapoljavanje, prekovremeni rad i otputanja esto
diktiraju da ljudski resursi radnici imaju najvii prioritet. Neki projektni softverski paketi
izvode rasporedne analize uz simultano nivelisanje viestrukih resursa.
Odlaganje aktivnosti je jedna od metoda nivelisanja korienja resursa. Tri druge metode su:
Eliminisanje nekih radnih segmenata ili aktivnosti.
Zamenjivanje aktivnosti onima koje troe manje resursa.
Zamena resursa.
Ove metode eliminiu ili zamenjuju radne segmente ili zadatke, da bi troili manje ili drugaije
resurse. Na primer, kada najkvalitetniji radnici nisu dostupni, radovi koji zahtevaju njihovu
struku mogu da se izbace iz plana, ili se mogu pozvati oni manje kvalifikovani. Ove opcije
predstavljaju kompromise koji smanjuju obim rada ili kvalitet posla. Kada se te alternative
ukljue, ukljuuje se i rizik nedostizanja performansi projektnih zahteva.
|LearningObject|24
Ogranieni resursi
ta se deava kada jedan broj osoblja, delova opreme ili dostupnog radnog kapitala
ograniava mogunosti rasporeivanja? Nastaje problem ogranienih resursa: aktivnosti
moraju biti rasporeene tako da dodeljivanje odreenog resursa aktivnosti ne pree
odreeni maksimum. Postupak se razlikuje od nivelisanja resursa u tome to se manje panje
posveuje promenama u korienju resursa, a vie njihovoj maksimalnoj dostupnosti. Poto
svaka aktivnost treba da se rasporedi, njeni resursni zahtevi moraju se sabrati sa zahtevima
ve rasporeenih aktivnosti, a onda uporediti sa sumom koja je dostupna. Ovaj problem
prevazilazi samo nivelisanje resursa; postaje neophodno prerasporeivanje poslova i njihovo
odlaganje za vreme kada resursi postanu dostupni.
Pretpostavimo da je u FIT-UP projektu, na primer, dostupno samo 14 radnika nedeljno.
Nivelisani raspored u slici 9 rezultuje maksimalnom popunjenou od 15 radnika, koju
nije mogue smanjiti, a da se projekat ipak zavri za 47 nedelja. Da bi popunjenost bila
maksimalno 14, nekim aktivnostima se moraju odloiti datumi kasnih poetaka, a time se
odlae i zavretak projekta. U ovakvim problemima neega se mora odrei: nemogue je
ispotovati resursna ogranienja, a zavriti projekat u najranijem vremenu. U FIT-UP projektu,
na primer, moe se napraviti raspored koji zadovoljava resursno ogranienje od 14 radnika
(ovaj raspored se pravi putem pokuaja i pogreaka, uz osiguravanje da se ne ugroze ni
prethodni zahtevi ni ogranienje popunjenosti od 14 radnika). Meutim, u ovom sluaju je
za zavravanje projekta sada potrebno 50 nedelja, poto aktivnost X mora da se pomeri 3
nedelje od svog kasnog datuma poetka.
Korienje resursa od strane vie aktivnosti moe da nametne vreme zavravanja projekta
i prekorai vreme kritinog puta. Razmotrimo jo jedan primer iz FIT-UP projekta. Tehniki
inspektor primarnog izvoaa, T.I. je veoma vaan projektni resurs. Znanje i iskustvo koje
ima ine je idealnom za inspekciju i odobravanje razliitih projektnih aktivnosti. Ipak, njen
posao je veoma zahtevan, i ona ne moe da radi odjednom na vie aktivnosti. Pretpostavimo
da e raditi na aktivnostima H, J, P, K, L, V i X. Poto osoba koja na njima radi moe da se
u jednom trenutku bavi samo jednom aktivnou, one moraju da se izvode sekvencijalno.
Sabiranjem trajanja ovih aktivnosti, dobija se vreme koje je inspektorki potrebno da zavri
posao, 36 nedelja. Kada se dodaju i trajanja poslednje dve aktivnosti, Y i Z, to je ukupno 50
nedelja. Stoga, trajanje projekta bie 50, a ne 47 nedelja, kako je odreeno kritinim putem.
Drugi autori razlikuju put koji povezuje aktivnosti koje zahtevaju iste ograniene resurse
(u ovom sluaju, H-J-P-K-L-V-X) od kritinog (H-J-M-R-V-X) i nazivaju ga kritini lanac (critical
chain). Kao to je ilustrovano, vanost kritinog lanca je u tome to kada aktivnosti, zbog
resursnih ogranienja, moraju da se odloe i izvode sekvencijalno, i kada je suma trajanja ovih
aktivnosti prekorauje kritini put, tada te aktivnosti kritini lanac, a ne kritini put, odreuju
trajanje projekta.
Rasporeivanje sa ogranienim resursima ukljuuje odluke o tome koja e se aktivnost
rasporediti odmah i dobiti resurse, a koju treba odloiti dok resursi ne postanu dostupni.
Mnogi softveri za planiranje koriste heuristiku za donoenje odluka. Heuristika je procedura
zasnovana na jednostavnom pravilu. Rasporeivanje aktivnosti, sa ciljem da se ispuni
projektni zahtev, uz ograniene resurse moe biti teko ak i u manjim projektima. Mada
heuristika ne obezbeuje uvek optimalna rasporedna reenja, ona ipak mogu da budu dobra.
Ona poinje sa ranim i kasnim vremenima, utvrena tradicionalnim mrenim metodama,
zatim analizira raspored sa stanovita zahtevanih resursa (popunjenosti resursa). Ako resursni
zahtevi prekorauju ogranienja, heuristika utvruje koje aktivnosti imaju vii prioritet i
moraju da dobiju resurse, a koja imaju nii prioritet i treba da se prerasporede za kasnije
vreme. Meu razliitim heuristikim pravilima za uvrivanje rasporednih prioriteta su:
a) to ranije mogue: aktivnostima koje mogu da ponu ranije daje se prioritet (bie
planirane pre) nad onima koje moraju da ponu kasnije.
b) to kasnije mogue: aktivnostima koje mogu da se zavre kasnije daje se manji prioritet
od onih koje moraju da se zavre ranije.
|LearningObject|25
c) Vie resursa: aktivnosti koje zahtevaju vie resursa imaju prioritet nad onima koje
zahtevaju manje.
d) Najkrae trajanje zadatka: aktivnosti koje traju krae imaju prioritet nad onima koje
traju due.
e) Najmanja rezerva: aktivnosti sa manjom vremenskom rezervom imaju prioritet nad
onima sa veom (stoga kritine aktivnosti imaju najvei prioritet).
Sva ova pravila se pokoravaju prethodnikim zahtevima i, bez obzira na pravilo, rezultujui
raspored nee ugroziti neophodnu vezu prethodnica-naslednica.
Veina softvera za upravljanje projektima koriste neku kombinaciju ovih pravila (npr.
korienje najkraeg trajanja zadatka, zatim to pre mogue za raskidanje veze) ili nudi
izbor pravila. Cilj je uvek da se projekat zavri do rasporednog ciljnog datuma zavretka;
ponekad, ipak, to nije mogue uprkos pravilu prioriteta - u tom sluaju zavretak projekta se
mora pomeriti.
Generalno, ni jedno zasebno heuristiko pravilo ne funkcionie bolje od drugih, i najboljni
nain za utvrivanje rasporeda sa ogranienim resursima je upotreba razliitih metoda u
kombinaciji, i odabir one koja donese najbolji raspored. Ipak, ova opcija obino nije dostupna,
jer popularni komercijalni softver koristi samo jednu ili nekoliko metoda. (U jednom ispitivanju
ovih softverskih paketa, rezultujui rasporedi davali su od 5-9% due vreme zavravanja
projekta od poznatog, optimalnog rasporeda).
Uz korienje heuristike, drugi naini ukljuivanja resursnih ogranienja u raspored projekta
su:
Smanjenje broja resursa po aktivnosti. Ova tehnika pretpostavlja da se rad moe
izvriti sa manje resursa nego to je specifikovano, mada se zbog toga obino produi
trajanje aktivnosti. Na primer, aktivnost koja zahteva 10 radnika na dvonedeljni period,
moe se smatrati izvodljivom i sa 5 radnika dnevno, samo e verovatno trajati dvostruko
due (4 nedelje). Meuzavisnost radnika i vremena slina je meuzavisnosti troka i
vremena u CPM metodi.
Deljenje aktivnosti. Uz ograniene resurse, aktivnosti kraeg trajanja se lake
rasporeuju od onih duih. Stoga, kad god je to izvodljivo, aktivnosti se dele na manje; ove
podaktivnosti se rasporeuju u vreme kada su resursi dostupni (zadravajui prethodnike
veze).
Zamena mree. Resursi esto prekorae ogranienja, jer se vie aktivnosti planira
paralelno, a rezervna vremena nisu dovoljna za njihovo odlaganje. Mogua alternativa je
poinjanje aktivnosti ranije, to je mogue svuda gde veza FS moe da se promeni u SS.
Generalno, rasporeivanje ogranienih resursa je lake sa PDM i deljenjem aktivnosti nego
sa obinim FS mreama i bez deljenja aktivnosti.
Planiranje vie projekata
Sa temom dodeljivanja resursa povezano je i planiranje i rasporeivanje vie paralelnih
projekata. Tipian je scenario u kome projekti imaju zajedniku bazu resursa. Organizacije
koje izvode graevinske, konsalting i projekte razvoja i odravanja sistema obino se oslanjaju
na deljene baze opreme i strunih radnika, iz koje svi projekti vuku resurse. U matrinim
organizacijama svi projekti dele resurse iz istog funkcionalnog odeljenja.
Kada vie projekata deli resurse, oni se moraju planirati i rasporeivati tako da ne
zadovoljavaju samo svoje ciljeve i zahteve, nego i da svi zajedno ne premauju broj dostupnih
resursa u bazi. Mada projekti mogu na druge naine biti potpuno nezavisni, injenica da dele
resurse znai da se ne mogu voditi i planirati odvojeno.
Kao to moda oekujete, problem rasporeivanja vie paralelnih projekata je unekoliko
analogno rasporeivanju vie paralelnih aktivnosti u okviru jednog projekta, ali sa
modifikacijama za ekonomska, tehnika i organizaciona pitanja koja se pojavljuju kada se radi
sa vie projekata.
|LearningObject|26
Prvo, svaki projekat ima svoj ciljni datum zavretka, pa se mora planirati tako da dostigne
taj cilj ili kanjenja svede na minimum. Odloeni zavretak moe da rezultuje odloenim
plaanjima, trokovima penala ili izgubljenim prodajama i prihodima. Dalje, kada su projekti
zavisni na primer, zavretak projekta telekomunikacija zavisi od uspenog zavretka
projekta razvoja i lansiranja satelita kanjenje jednog projekta odlae i naredne. U svakom
sluaju, rasporeivanje vie projekata zahteva prvo odreivanje prioriteta, da bi se mogle
donositi odluke o rasporeivanju retkih resursa meu projektima.
Takoe, poto veina organizacije tei da zadri minimalan i podjednak nivo osoblja i drugih
resursa, idealno je kada raspored za vie projekata uspe da podjednako iskoristi ove resurse.
Drugim reima, popunjenost resursa u vie projekata trebalo bi da bude podjednaka. U teoriji,
planira se tako da im se resursi sa jednog projekta oslobode, dodeljuju se drugom. Ovo
minimizira trokove zapoljavanja, otputanja i neiskorienih resursa i kapaciteta, i osigurava
i efikasnu upotrebu resursa i radniku sigurnost posla.
GERT
GERT.
Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate tehniku GERT.
GERT
Sve do sada opisane metode mrenog planiranja, ukljuujui PDM, PERT i CPM, imaju
ogranieni kapacitet za realistino predstavljanje projekta. Meu njihovim ogranienjima su:
Sve neposredne prethodnice jedne aktivnosti moraju da se zavre pre nego to ona moe da
pone.
Nijedna aktivnost ne moe da se ponovi i nije dozvoljena povratna petlja (looping back) sa
prethodnicama.
Vreme trajanja aktivnosti je ogranieno Beta distribucijom za PERT i jednom procenom
(deterministikom) za CPM.
Kritini put se uvek smatra kao najdui, ak i kada varijanse ukljuuju verovatnou da su drugi
putevi dui.
Postoji samo jedan zavrni dogaaj i jedini nain da se on dostigne je zavravanje svih
aktivnosti u projektu.
Mada su za neke projekte ovo minorna ogranienja, za druge su velika konica. Razmotrite
situaciju, na primer, projekta razvoja proizvoda koji ukljuuje faze istraivanja, dizajna,
sastavljanja i testiranja. U jednom trenutku, razliite istraivake grupe tee da naprave
proboj proizvoda, a uspeh bilo koje od njih ubrzae ostatak projekta. Mada se vie
istraivakih aktivnosti odvija u isto vreme, nijedna od njih ne mora da se zavri da bi
zapoele aktivnosti naslednice. (Ogranienje 1)
U nekim situacijama, ponavljanje aktivnosti je neophodno. Testiranje proizvoda moe da
otkrije neadekvatnost performansi i diktira promene u dizajnu ili izradi. Posebno u razvojnoorijentisanim projektima, testovi obino otkriju mesta koja se moraju poboljati ili prilagoditi,
pa se projekat mora vratiti (loop back) i ponoviti faze dizajna ili sastavljanja. (Ogranienje 2)
|LearningObject|27
U zavisnosti od prirode aktivnosti, njeno trajanje moe da sledi i druge distribucije osim Beta.
(Ogranienje 3)
Zbog varijansi u trajanju puteva, velika je verovatnoa da do-kritini putevi postanu kritini
i produe trajanje projekta. ak i u relativno jednostavnim projektima, teko je tano proceniti
uticaj varijabilnosti puteva na zavrna vremena projekta. (Ogranienje 4)
Kao to pojedinane aktivnosti, kao to su testovi, mogu imati razliite ishode, tako moe i
projekat. U razvojnim i istraivakim projektima, rezultat moe biti neuspeh, delimian uspeh
koji vodi daljem razvoju proizvoda, ili potpuni uspeh koji vodi izradi i distribuciji brojnih i
razliitih proizvoda. Razliiti ishodi aktivnosti vode razliitim putevima naslednica i, konano,
razliitim ishodima projekta. (Ogranienje 5)
GERT tehnika (tehnika grafike evaluacije i pregleda graphical evaluation and review
technique)
prevazilazi ova ogranienja. Ona umnogome lii na PERT, osim to dozvoljava alternativne
distribucije vremena (uz Betu) i vraanje unazad, na ponavljanje prethodnih aktivnosti.
Najvea razlika GERT-a je, ipak, u korienju kompleksnih vorova. U PERT-u vor je dogaaj
koji predstavlja poetak ili zavretak aktivnosti. vor ne moe da bude realizovan dok se ne
realizuju sve neposredne prethodnice. (npr. poetni dogaaj ne moe da se desi dok se ne
dostigne zavrni dogaaj svih neposrednih prethodnica). U PERT-u, takoe, kada je vor
jednom dostignut, moraju da se realizuju svi vorovi naslednica (npr. dostizanje zavrnog
dogaaja aktivnosti signal je za poetni dogaaj aktivnosti naslednice).
GERT koristi probabilistike i granajue vorove koji specifikuju i broj aktivnosti koje do njih
vode, a moraju biti realizovane, kao i potencijalne razliite puteve grananja koji mogu iz
njih da nastanu. Na primer, slika 1 pokazuje da e vor biti dostignut ako bilo koje m od
njegovih p neposrednih prethodnica bude zavreno. vor moe biti dostignut vie od jedanput
(kroz petlju looping), ali sledeih puta zahtevae se da bilo koje n njegovih neposrednih
prethodnica bude zavreno. Kada se A ubaci u vor, sve prethodnice (m ili n) moraju da se
zavre da bi se do njega stiglo (kao u konvencionalnom PERT-u).
vor u slici 2 predstavlja probabilistiki ishod u kome je mogu bilo koji q ishod ili grananje.
Svako grananje ima dodeljenu verovatnou; suma verovatnoa svih grananja je 1.0. Kada nisu
date verovatnoe za grananje, uzima se da je verovatnoa 1.0 za svaku (kao u tradicionalnim
mreama, gde se mora uzeti svako grananje).
Simboli se mogu kombinovati da bi predstavili razliite varijante situacija, kao dve
predstavljene na slici 3. Prva predstavlja vor koji se prvi put moe dostii kompletiranjem dve
od ulaznih aktivnosti a, b i c; dalje, samo jedan od moguih ulaza treba da bude zavren. Ovaj
vor takoe pokazuje da i d i e mogu da ponu kad ga se dostigne. Drugi vor pokazuje da i a
i b moraju da se zavre pre nego to se stigne do vora. Beskonanost znai da se to ne moe
desiti iz drugog puta; drugim reima, nisu dozvoljene povratne petlje do njega. Ovo takoe
pokazuje da e, poto je vor dostignut, aktivnosti c, d ili e poeti sa verovatnoama 0.3, 0.4
i 0.3. Ovo objanjenje pokriva samo nekoliko moguih vornih prezentacija. U GERT-u postoji
jo nekoliko opcija o njima se raspravlja u zavrnim napomenama.
|LearningObject|28
Uz datu mreu i distribucije, kompjuterska simulacija Monte Carlo moe da se pripremi da

izvede statistiku projekta. Na primer, projekat se moe simulirati 1000 puta da bi se dobila
statistika srednje vrednosti, varijanse i distribucije vremena za uspeno sastavljanje hardvera,
administriranje testa sistema i zavravanje projekta. Sline informacije se mogu dobiti i
evidentirati za druge vorove u mrei. Takoe je mogue sakupljanje informacija o distribuciji
vremena neuspeha (vremena kada e se neuspesi verovatno deavati) informaciji
vanoj za predvianje krajnjeg troka projekta. Dok mrea postoji, postoji mogunost iako
mala,beskonanih povratnih petlji, bez dostizanja kraja projekta.
Diskusija i saetak mrenih metoda

Diskusija i saetak mrenih metoda.
Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
Cilj je da studenti shvate diskusiju i saetak mrenih metoda.
Diskusija i saetak mrenih metoda
PERT metod je statistika procedura za planiranje zasnovana na mrei, razvijena da pomogne
menaderima projekta da ukljue neizvesnosti u voenje projektnih aktivnosti. CPM je metoda
bazirana na mrei, razvijena da bi menaderima pomogla u analizi efekta trajanja projekta
na trokove. Projektni troak je samo jedno ogranienje koje obavezuje projektne rasporede;
retki resursi kao to su radna snaga, oprema, materijali i potreban kapital takoe se moraju
uzimati u obzir u toku trajanja projekta. Popunjenost resursa i tehnike nivelisanja pomau
razreavanju konflikata izmeu vremenskih rasporeda i retkih resursa, kao i za balansiranje
resursima da bi se smanjile neujednaenosti. Kada aktivnosti zahtevaju vie resursa nego
to je dostupno, neke aktivnosti moraju da se odloe do trenutka dok resursi ne postanu
dostupni.
Uprkos prednostima CPM, PERT i odgovarajuih aplikacija opisanih u ovom predavanju,
ovi metodi su sporadino prihvaeni izvan graevine i avioindustrije. Nasuprot tome,
jednostavnije tehnike kao to su Gantovi dijagrami su u irokoj upotrebi. Razlog za ovo
verovatno lei u injenici da mrene metode zahtevaju znatno vie podataka i raunanja od
gantograma. Na velikim projektima, suma vremena koja se potroi na planiranje i upravljanje
|LearningObject|29
samom mreom moe biti prilino velika. Kada su razvijene PERT/CPM metode, doekane
su uz veliku pompu i dobile brojne branioce. Mnoge organizacije pokuavale su da primene
tehnike, esto bez razmatranja adekvatnosti aplikacije ili najboljeg naina za njeno korienje.
Posle nekog vremena, PERT se zahtevao od svih izvoaa vlade U.S. Tehnika je bila esto loe
shvaena i pogreno primenjena, i dola je u nemilost menadera.
Bez obzira na sve, zasluge PERT/CPM metoda stoje. Mnoge od raunskih tekoa vie ne
predstavljaju problem, uz iroku dostupnost user-friendly softverskih sistema za upravljanje
projektima. Dostupno je na desetine softverskih paketa, primenljivih za projekte raspona od
sto do desetina hiljada aktivnosti.
Mora se razumeti u koju svrhu slue PERT/CPM metode: to su alati za planiranje koji se bave
problemima ureivanja i rasporeivanja rada. One nisu zamena za druge tehnike planiranja i
kontrole - Gantovi dijagrami, WBS, matrice odgovornosti i drugi alati su jo uvek neophodni.
Kao i sa drugim metodama upravljanja, menaderi prvo moraju da razumeju logiku metode
i njene trokove i ogranienja, pre nego to odlue kada i gde da primene PERT/CPM i sline
metode. PERT/CPM metode se usvajaju tamo gde potencijalna korist njihove upotrebe
prevazilaze vreme i trokove njihovog korienja, a verovatno je da e ih iroka dostupnost
softvera koji je lak za upotrebu, jeftin i kvalitetan, potisnuti.
Sledee predavanje zaokruuje na pregled tehnika za planiranje. Ono se fokusira na
raunovoinu perspektivu projektnog planiranja na predvianje trokova i budetiranje.
Zbirna lista simbola
te Oekivano vreme aktivnosti: u PERT-u, proseno vreme zavravanja aktivnosti, zasnovano
na optimistikom (a), najverovatnijem (m) i pesimistikom (b) predvianju trajanja aktivnosti.
V Varijansa aktivnosti: varijabilnost u vremenu zavravanja aktivnosti.
Vp Varijansa projektnog trajanja: varijabilnost oekivanog vremena zavretka projekta.
Cn Normalan troak aktivnosti: direktni troak zavravanja aktivnosti normalnim radnim
angaovanjem; obino, najmanji troak za zavravanje aktivnosti.
Cc Troak ubrzane aktivnosti: direktan troak zavravanja aktivnosti pod ubrzanim radnim
angaovanjem; obino, najvii troak zavravanja aktivnosti.
Tn Normalno trajanje aktivnosti: Oekivano vreme za zavravanje aktivnosti normalnim
radnim angaovanjem; obino, pretpostavljeno najdue vreme trajanja projekta.
Tc Ubrzano trajanje aktivnosti: oekivano vreme za zavravanje aktivnosti pod ubrzanim
radnim angaovanjem; najkrae mogue vreme u kojem se aktivnost moe zavriti.

PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT Vebe.
Uvodne napomene
resursa, GERT
Cilj
|LearningObject|30
PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT Vebe

Section 2
Example section body
Zakljuak: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT - zakljuna
razmatranja.
dostupni.
Lekcija 8 - Predvianje trokova

i budetiranje projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Predvianje trokova i budetiranje projekta.........................................................3
Predvianje trokova........................................................................................................ 3
Procenjivanje trokova i ciklus razvoja sistema............................................................... 7
Proraunavanje projektnih trokova i upravljaki informacioni sistemi.......................... 18
Vremenski budeti i budetiranje i korienje trokovnih rauna.................................. 20
Zbirni trokovi i rasporedi i prognoze trokova..............................................................21
Zakljuak: Predvianje trokova i budetiranje projekta................................................25
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Predvianje trokova i budetiranje projekta
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Predvianje trokova i
budetiranje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Predvianje trokova i budetiranje projekta.
Uvod: Predvianje trokova i budetiranje projekta
Sadraj teme Predvianje trokova i budetiranje projekta:
1. Predvianje trokova - u okviru ove celine analiziraju se elementi koji ine troak projekta;
2. Procenjivanje trokova i ciklus razvoja sistema - u okviru ove celine analiziraju se postupci
procene trokova projekta i postupci formiranja budeta projekata;
3. Proraunavanje projektnih trokova i upravljaki informacioni sistemi - u okviru ove celine
analiziraju se postupci izraunavanja svih trokova projekta.
Predvianje trokova
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate predvianje trokova.
Predvianje trokova
Poetno predvianje trokova moe da zapeati finansijsku sudbinu projekta. Kada se
projektni trokovi precene (nerealno visoki), dobre su anse da e ugovor dobiti bolji ponua.
Isto tako tetno je i potcenjivanje trokova. Ponuda od 50.000$ moda e dobiti ugovor, ali e
projekat izgubiti novac ako njegov krajnji troak bude 80000$. Potcenjivanja su esto sluajna
i rezultat prevelikog optimizma; ipak, mogu da budu i namerna, ukoliko se suvie eli pobeda
nad konkurencijom. U praksi nazvanoj buy in, izvoa pravi realistinu procenu, a onda je
smanjuje za onoliko koliko je potrebno da se ugovor dobije, nadajui se rezanju trokova ili
ponovnim pregovorima u toku projekta. Ova praksa je rizina i neetina, ali je naalost i opte
mesto.
Vrlo niska ponuda pokazuje vie od elje da se ugovor dobije. Ona moe da implicira da
izvoa suava okvire, izostavlja stvari ili je jednostavno trapav. Posledice i za klijenta i za
izvoaa mogu biti katastrofalne, od poslovanja sa gubitkom pa do bankrota.
|LearningObject|4
Procene trokova se koriste za razvijanje budeta i postaju ciljni plan (baseline) po kome se
evaluiraju performanse projekta. Nivo aktuelnih trokova se poredi sa procenjenim nivoom
(iskazanim u budetu), i to je vano merilo radnih performansi projekta; stoga se to radi
kontinuirano u toku trajanja projekta. Bez dobrih procena, nemogue je evaluirati efektivnost
rada ili utvrditi koliko e projekat kotati.
Eskaliranje trokova
Tano procenjivanje trokova ponekad predstavlja teak zadatak, najvie zbog toga to ono
poinje u toku koncipiranja projekta - mnogo pre nego to neophodne, zavrne informacije
o projektu postanu dostupne. to je projekat manje definisan, to ima manje informacija,
vee su anse da e se procenjeni trokovi drastino razlikovati od stvarnih. Kao po pravilu,
obino se radi o prekoraenju. Suma za koju aktuelni trokovi prekorauju planirane naziva se
eskalacija troka. (cost escalation)
Neke eskalacije mogu da se oekuju; relativno je uobiajeno da budu do 20%. to je projekat
vei i kompleksniji, vei je i potencijal za eskaliranje. Trokovi cutting edge, projekata visoke
tehnologije ili istraivanja i razvoja esto eskaliraju i po nekoliko stotina procenata. Konkordov
supersonini avion kota pet puta vie od poetnih procena, nuklearne elektrane obino
kotaju dva do tri puta vie od procenjenog, a Nasina svemirska letelica esto prekorai
procene za etiri ili pet puta. Kako se ovo deava? Nabrojaemo razloge, od kojih neki mogu
da se izbegnu, a neki ne [1]:
Neizvesnost i odsustvo tanih informacija

Promene u dizajnu ili zahtevima
Ekonomske i socijalne varijable okruenja
Neefikasnost rada, loa komunikacija, nedostatak kontrole
Vrsta projektnog ugovora.
Neizvesnost i odsustvo tanih informacija

Veina informacija potrebnih za tano procenjivanje jednostavno nije dostupno kada se izvode
rani trokovi. U NASI, na primer, nedovoljno dobro definisani dizajn spejskrafta i nejasna
definicija eksperimenata osnovni su razlozi prekoraenja trokova. Tek kasnije, kada se zavri
dizajn, a radne aktivnosti dobro definiu (obino u toku faze definisanja ili kasnije), mogu da
se utvrde materijalni i radni trokovi. U veini istraivakih i razvojnih projekata aktivnosti su
nepredvidive, neizvesnog trajanja ili se moraju ponavljati.
Da bi se minimizirala eskalacija usled neizvesnosti, menadment mora da stremi najboljem
definisanju obima rada i najjasnim, najspecifikovanijim projektnim ciljevima. to su jasniji
ciljevi, obim i definisanost rada, bolje se definiu i zahtevi i lake je napraviti tane procene
trokova.
Kad god je potrebno da se uine velike promene dizajna proizvoda ili projektnih rasporeda,
usled, na primer, promena u stanju razvoja ili konceptu proizvoda, razvojnih barijera,
trajkova, pravnih komplikacija ili porasta plata i materijalnih trokova moraju da se
auriraju prvobitne procene trokova. Ove nove procene postaju novi ciljni plan (baseline) za
kontrolu projektnih trokova.
U velikim projektima koji ukljuuju sutinske tehnike neizvesnosti, rad se moe podeliti u
sukcesivne faze od kojih se svaka procenjuje i budetira, a njihove performanse evaluiraju.
Po zavretku svake faze, donosi se odluka da li da se nastavi ili da se projekat prekine. Ovaj
proces se naziva fazno projektno planiranje. Ponekad se pravi nadmetanje, i pregovara o
novim ugovorima za svaku fazu.
Da bi se ublaile neizvesnosti, prvobitnoj proceni dodaje se suma koja se naziva fond
kontingencije (contingency fund) ili budetska rezerva. Ovo je budetski ekvivalent
rasporednoj rezervi ili buffer-u, pomenutim ranije. Suma kontingencije moe da se doda
pojedinanim radnim paketima ili aktivnostima, ili projektu u celini. Suma je proporcionalna
neizvesnosti posla, tako da se poslu sa veom neizvesnou dodeljuje vie. Kada je to
|LearningObject|5
mogue, procentualna kontingencija se izvodi iz arhivskih podataka o slinim zadacima i

projektima.
Fondovi kontingencije slue za neutralisanje malih varijacija nastalih usled greaka u proceni,
omaki, manjih promena dizajna, manjih klizanja u rasporedu itd. Svaki put kada se aurira
procena trokova, aurira se i fond kontingencije. Fond nije fond za brljotine (slush fund).
Kada vie nije neophodan, on se skida sa projektnih trokova, da bi bio upotrebljen negde
drugde; u suprotnom, javlja se tendencija porasta trokova, da bi se potroilo ono to je ostalo
u fondu. O kontingencijama se govori kasnije, kao o jednom aspektu procesa predvianja
trokova.
Promene u zahtevima ili dizajnu
Drugi veliki izvor eskalacije trokova su samovoljne i nesutinske promene sistemskih zahteva
i planova. Ove promene dolaze od promena u razmiljanju, ali ne zbog previanja, greaka ili
promena u okruenju, to bi ih inilo obaveznim. Rutinska tendencija korisnika i izvoaa je da
ele da u kontinuitetu modifikuju sisteme i procedure da poboljavaju originalne planove
u toku ivotnog ciklusa projekta. Ove vrste promena su posebno uobiajene u nedostatku
iscrpnog planiranja ili strogih kontrolnih procedura.
Mnogi ugovori ukljuuju i klauzulu o promenama, koja klijentu dozvoljava odreene izmene
ugovornih zahteva ponekad uz dodatno plaanje, ponekad ne. Ova klauzula klijentu daje
fleksibilnost da ukljuuje i zahteve koji nisu bili predvieni u vreme zakljuivanja ugovora. Ona
se moe aktivirati bilo kada, a izvoa je obavezan da je ispuni. Svaka promena, meutim,
ma koliko bila mala, prouzrokuje eskaliranje. Implementiranje promene zahteva kombinovanje
redizajniranja i reorganizacije rada, nove ili razliite resurse, menjanje prethodnih planova i
odustajanje ili ponitavanje ranijeg rada. to je vie uraeno na projektu, menjanje je sve tee
i skuplje.
Kada se akumuliraju, ak i male promene sutinski utiu na rasporede, trokove i
performanse. U mnogim projektima koriste se formalni mehanizmi kao to su sistem kontrole
promena i procedure upravljanja konfiguracijama (configuration management procedures), da
bi se smanjio broj proizvoljnih ili imperativnih promena i izbegao njihov uticaj na eskaliranje.
O ovim temama govori se u narednim predavanjima.
Ekonomski i drutveni faktori
ak i sa dobrim poetnim procenama i uz malo promena, eskaliranje trokova javlja se zbog
drutvenih i ekonomskih faktora koji su van izvoaevih ili korisnikovih uticaja. Varijable
kao to su radniki trajkovi, pravno akcije potroaa i javnih interesnih grupa, trgovinska
embarga i oskudice materijala ne mogu se ni tano predvideti ni ukljuiti u planove i budete,
ali sve one gue progres i poveavaju trokove. Uvek kad se rad na projektu obustavi ili bude
prekinut, administrativni i opti trokovi nastavljaju da rastu, kamate i trokovi lizinga dodaju
se na pozajmljeni kapital i opremu, a datum povraaja sredstava i ostvarivanja profita se
udaljava. Ovakvi problemi se retko mogu predvideti i ukljuiti u fond kontingencije.
Inflacija je ekonomski faktor koji ima znaajan uticaj na eskaliranje trokova i profitabilnost
projekta. Izvoa moe da pokua da ublai tete od inflacije podizanjem cene projekta,
ali esto akcije konkurencije ili federalne restrikcije cena to spreavaju. Neka zatita
od inflacije moe biti ukljuivanje ugovornih klauzula koje dozvoljavaju porast plata i
materijalnih trokova (dodatno na ugovornu cenu), ali je ta zatita ograniena. Inflacija
nije jednodimenzionalna; ona varira kod radne snage, materijala i opreme, geografskog
regiona i drave. Podizvoai, snabdevai i klijenti koriste razliite vrste ugovora, sa razliitim
klauzulama zatite od inflacije, a koje mogu biti prednost ili teret drugim stranama u projektu.
Inflacija takoe izaziva tekoe u tokovima novca. ak i kada ugovor ukljuuje i inflacionu
klauzulu, plaanje inflacijom izazvanih trokova vezano je za javno objavljivanje njenih
indeksa, koje obino kasni. Mada izvoai odmah plaaju efekte inflacije, to im se
nadoknauje tek kasnije.
|LearningObject|6
Analize inflatornog trenda u industriji i ekonomiji mogu da poboljaju tanost trokovnih

predvianja. Posebno u dugotrajnim projektima, visina plata se mora projektovati tako
da odraavaju onu vrednost koju e imati kada budu isplaivane. Ovo se radi sa najboljim
procenama radnih sati i plata u tekuoj valuti, pa se dodaju inflatorni indeksi za periode
projekta.
Poetne procene trokova zasnivaju se na cenama u trenutku procenjivanja. Posle toga, kad
god se aktuelni trokovi uporeuju sa poetnim procenama, moraju se ukljuiti i inflaciona
prilagoavanja, a onda identifikovati varijanse i preduzimati korektivne akcije. Ili e se
procene morati korigovati navie, ili e se smanjivati aktuelni trokovi.
Neefikasnost, loa komunikacija i nedostatak kontrole
Jo jedan uzrok eskaliranja trokova je neefikasnost rada, rezultat loeg upravljanja,
nedostatka supervizije i slabog planiranja i kontrole. Posebno u velikim projektima, loa
koordinacija i komunikacija i trapava kontrola vode u konflikte, nerazumevanja, dupliranje
angaovanja i greke. To je jedan od izvora eskaliranja trokova, na koji menadment moe
puno da utie. Precizno planiranje rada, praenje i monitoring aktivnosti, izgradnja timova i
dobra kontrola pomau da se pobolja efikasnost i (bar to se tie ovog uzroka) eskaliranje
trokova svede na minimum.
Ukljuivanje ega procenitelja
Do eskaliranja trokova esto dolazi i zbog naina na koji ljudi prave procene. Mnogi ljudi
su previe optimistini i po navici potcene koliinu vremena i trokova potrebnih za posao,
posebno u oblastima u kojima imaju malo iskustva. Da li ste ikad procenjivali koliko bi vama
vremena trebalo da okreite sobu, stavite ploice ili zamenite toak? Koliko to stvarno traje?
Mnogi ljudi procenu doivljavaju kao optimistiko predvianje. Oni procene brkaju sa
ciljevima, i doivljavaju ih kao lini utisak, ne kao potenu pretpostavku o trajanju i ceni. to
je vie ukljuivanje ega procenitelja, procena je nepouzdanija.
Problem moe da se umanji ukljuivanjem profesionalnih procenitelja, ili ljudi razliitih od
onih koji e stvarno obaviti posao. Seate li se ranijeg zakljuka o neophodnosti ukljuivanja
uesnika projekta u planiranje projekta? Najiskusniji radnici su mnogo bolji u procenjivanju
zadataka, materijala i rasporeda nego u procenjivanju trokova. Mada izvrioci (oni koji
rade posao) treba da definiu posao - WBS, radne pakete, zadatke i rasporede i obezbede
inicijalne procene vremena i trokova, profesionalni procenitelji treba da pregledaju da li su
procene tane, provere to sa izvriocima i onda pripreme zavrne procene trokova.
Procena trokova ne treba da bude neto emu se stremi; to mora biti racionalno predvianje
onoga to e se desiti. Procenitelji organizaciono moraju biti u poziciji na kojoj nee biti
prisiljavani da ispunjavaju neije elje.
Projektni ugovor
Razmotrite, na primer, razliku izmeu dve osnovne vrste ugovora: ugovora sa fiksnom cenom
i ugovora troak-plus. Sporazum sa fiksnom cenom podstie izvoaa da kontrolie trokove
jer, ta god se desilo, suma plaena za projekat ostaje ista. Nasuprot tome, u striktnom
troak-plus ugovoru postoji samo mali podstrek za kontrolu trokova. Zapravo, u sluajevima
u kojima se profit rauna kao procenat od trokova, sporazum troak-plus stimulie izvoaa
da dozvoli eskalaciju trokova. Druge forme pravnih sporazuma, kao to su podsticajni
ugovori opisani, dozvoljavaju rast trokova, ali u isto vreme ohrabruju njihovu kontrolu i
motiviu smanjenje eskaliranja.
Zadaci za vebu
1. Definiite eskaliranje trokova. Koji su njegovi glavni uzroci?
|LearningObject|7
Procenjivanje trokova i ciklus razvoja sistema

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate procenjivanje trokova i ciklus razvoja sistema.
Procenjivanje trokova i ciklus razvoja sistema
Razvijanje procena trokova tesno je povezano sa prve tri faze ciklusa razvoja sistema:
A. Koncipiranje: iniciranje / izvodljivost
B. Definisanje: detaljno planiranje / analize
C. Egzekucija: dizajn / izrada / implementacija
Prva procena trokova vri se u toku koncipiranja projekta. Tada jo nije dostupno puno
vrstih informacija, pa je procena najmanje pouzdana. Nesigurnosti u vezi sa trokovima i
trajanjem projekta mogu biti velike, to je ilustrovano najveim podrujem vremenskih i
trokovnih neizvesnosti u slici 1. Koliko e projekat stvarno kotati i koliko e stvarno trajati,
pod znakom je pitanja. On se uporeuje sa drugim, slinim projektima, uz prilagoavanje
razliitosti. Procene se obino zasnivaju na postojeim standardima za radnu snagu,
materijale i opremu za obavljanje odreenog posla. Ovaj pristup je manje koristan kada je
ukljueno vie razvojnog rada, jer se malo aktivnosti mogu klasifikovati kao standardne,
a nema slinih projekata. U velikim razvojnim projektima inicijalne procene su uglavnom
pogaake i mogu da se uopte ne podudaraju sa stvarnim trokovima.
Kad projekat nije rutinski i dobro definisan, nesigurnosti u procenama diktiraju potrebu da
ugovori u fazi koncipiranja treba da budu u troak-plus formi. Tek poto se zavri faza
definisanja, materijalni trokovi postaju poznati i mogu da se izvedu pouzdane procene
zahteva za radnom snagom i tarifama (rates). Tada je mogue dobiti solidne procene trokova
za izradu i instalaciju. Ovo je ilustrovano sve manjim regijama vremenske i trokovne
neizvesnosti na slici 1.
Do vremena kada se rad na dizajnu zavri do polovine, procene trokova mogu biti dovoljno
pouzdane da se prelazi na stimulativne ili (u dobro definisanim situacijama) ugovore sa
fiksnom cenom. Zapravo, predvianje trokova moe biti jo sigurnije. Ono zahteva od
izvoaa puno posla, a bez garancije da e stvarno dobiti projekat. Kada se od izvoaa
zahteva da uestvuju u nadmetanju pre nego to se stigne do faze dizajniranja, oni obino
ukljuuju nepredvienosti da bi opravdali nesigurnost svojih procena.
Kako se projekat kree prema srednjim i zavrnim fazama, sa zavravanjem radova i
pranjenjem fondova, procene trokova postaju sigurnije. esto, da bi se kontrolisalo
korienje fonda kontingencije, suma u fondu se smanjuje kako projekat napreduje. Na
primer, projekat poinje sa kontingencijom od 15 procenata od osnovne procene, da bi se na
polovini kontingencija smanjila na 8 procenata, pa na 3 procenta na tri etvrtine i, na kraju,
na 1 procenat za pokrivanje malih korekcija u toku finalnih faza instalacije i kompletiranja.
Ovo je ilustrovano na slici 1.
Kad se jednom izvedu i odobre procene trokova, one se koriste za uspostavljanje budetom
i postaju ciljni plan (baseline) prema kojem se evaluiraju progres i performanse. Stoga,
esto menjanje procena u toku ivotnog ciklusa projekta predstavlja lou praksu, jer ono
|LearningObject|8
obesmiljava postojanje ciljnog plana. Ipak, ponekad faktori eskalacije uine inijalne procene
zastarelima, pa se one povremeno moraju aurirati.
OM-UP-PTC- Slika 1: Dijagram vreme-troak koji pokazuje kumulativni projektni troak i oblasti
vremenske i trokovne nesigurnosti
Proces predvianja trokova
Klasifikovanje radnih zadataka i trokova
Proces procenjivanja trokova poinje razlaganjem projekta u radne faze kao to su
dizajn, inenjering, razvoj, izrada itd., ili u radne pakete iz WBS. Projektni tim se sastaje sa
predstavnicima ukljuenih funkcionalnih oblasti i izvoaa, da bi se utvrdile faze ili paketi, i
podelili zadaci.
Tim pokuava da utvrdi da li neki projektni zadaci imaju slinosti za postojeim dizajnima ili
standardnom praksom, koja bi lako mogla biti usvojena. Rad se klasifikuje ili kao razvojni, ili
kao adaptacija postojeih dizajna, tehnika ili procedura. Poto razvojni rad zahteva znaajno
angaovanje u dizajnu, testiranju i izradi, a usled velike nesigurnosti u pogledu toga ta treba
da se uradi, procenjivanje trokova predstavlja tekou. Kod razvojnog rada, prekoraenja
su uobiajena, posebno zbog tekoa u predvianju potrebnih radnih sati. Predvianja za
standardni rad su preciznija, jer se zasnivaju na dosijeima materijalnih i radnih trokova
slinih sistema ili zadataka. Korisno je pokuati da se iskoriste postojei dizajni i tehnologije
u to je vie mogue radnih paketa; ovo pomae da se smanje greke u procenama i ostvare
mogue utede.
Procenjeni trokovi se dele na ponavljajue (recurring) i neponavljajue (nonrecurring).
Ponavljajui trokovi su oni koji se pojavljuju vie od jednom; povezani su sa zadacima koji se
periodino ponavljaju i ukljuuju trokove radne snage, materijala, alata, osiguranja kvaliteta
|LearningObject|9
i testiranja. Neponavljajui trokovi pojavljuju se jednom i vezani su za jedinstvene zadatke ili

obezbeivanje posebnih stavki; one ukljuuju razvoj, izradu i testiranje jedinstvenih (one-of-akind) stavki.
U istoj projektnoj formi organizacije, menader projekta dodeljuje odgovornost za
procenjivanje, upravlja tim angaovanjem, a menadmentu prezentuje rezultate procena. U
matrinoj organizaciji, procene predstavljaju zajedniku odgovornost projektnih i funkcionalnih
menadera, mada je menader projekta taj koji koordinira angaovanje i sumira rezultate.
Bliska koordinacija i komunikacija u toku procenjivanja je kljuna za smanjivanje suvinosti i
omaki posebno kod procena grupa koje zajedno rade na formiranju radnih paketa.
Mada ovo tipizira proces procenjivanja trokova, metod koji e se koristiti zavisie od
zahtevane tanosti i dostupnih informacija. Procenjene brojke trokova utvruju se
korienjem etiri osnovne tehnike: eksperskog miljenja, analogije, parametrike i troakinenjeringa (cost-engineering).
Ekspertsko miljenje
Ekspertsko miljenje je procena koju daje ekspert verovatno neko ko je sposoban, irinom
svog iskustva i strunosti, da obezbedi racionalnu, pouzdanu procenu. To je procena koja
se koristi kada nedostatak informacija ne dozvoljava detaljniju i dublju analizu trokova.
Ekspertsko miljenje se obino ograniava na predvianje trokova u fazi koncipiranja, ili
na siromano definisane ili jedinstvene projekte za koje se ne moe napraviti poreenje sa
drugim, slinim.
Procenjivanje po analogiji
Procenjivanje po analogiji razvilo se pregledanjem trokova prethodnih, slinih projekata.
Metod analogije moe se primeniti na bilo kom nivou: ukupni trokovi projekta mogu se
predvideti preko trokova jednog analognog projekta; troak radnih paketa preko drugih,
analognih radnih paketa; trokovi zadataka preko analognih zadataka, itd. Trokovi slinih
projekata ili radnih paketa se analiziraju, prilagoavaju i uporeuju sa predloenim. U
prilagoavanju se uzimaju u obzir faktori kao to su datumi, veliina projekta, lokacija,
kompleksnost, kurs novca itd. Ako je, na primer, analogni projekat izvoen pre 2 godine, a
predloeni treba da pone za godinu dana, trokovi analognog projekta moraju se prilagoditi
inflaciji i kretanju cena u trogodinjem periodu. Ako se analogni projekat izvodio u Kaliforniji,
a predloeni e se voditi u Njujorku, trokovi se moraju prilagoditi oblasti i regionalnim
razlikama. Ako je veliina (obim rada, kapacitet ili performanse) predloenog zadatka
dvostruko vea od analognog, troak ovog drugog mora da se podigne. Ipak, dvostruka
veliina ne znai i dvostruki troak, i veza veliina-troak mora da se odredi empirijski iz
nekoliko analogija, ili iz formula baziranih na fizikim principima.
Primer 1: Predvianje projektnih trokova poveavanjem analognog projekta
Takozvane procesne industrije kao to su petrohemija, pivarska i farmaceutska industrija
koriste sledeu formulu za procenu trokova predloenih projekata:
Troak (predloeni) = Troak (analogni) [Kapacitet (predloeni) / Kapacitet (analogni)]
gde se predloeni odnosi na nove, a analogni na analogne kapacitete. U praksi,
eksponent varira od 0.35 do 0.9, u zavisnosti od vrste procesa i koriene opreme.
Pretpostavimo da predloena fabrika treba da ima kapacitet od 3,5 miliona kubnih metara. Uz
korienje analognog projekta fabrike od 2,5 miliona kubnih metara i trokom od 15 miliona
dolara, trokovna formula daje procenjeni troak za predloenu fabriku
2/3
15 miliona dolara [3.5/2.5]
= 15 miliona dolara [1.2515] = 18.7725 miliona dolara
Poto metod analogije ukljuuje uporeivanje sa prethodnim, slinim projektima, on zahteva

i postojanje baze podataka iz prethodnih projekata. Kompanije koje ozbiljno koriste metod
analogije zahtevaju dobru dokumentaciju projektnih trokova i bazu podataka koja klasifikuje
trokovne informacije prema tipu projekta, radnog paketa, zadatka itd. Kada se predloi novi
|LearningObject|10
projekat, pretrauju se baze podataka slinih projekata ili radnih paketa i obezbeuju detalji
trokova.
Parametrika procena
Parametrika procena se izvodi iz empirijskih ili matematikih relacija. Parametrika metoda
moe da se koristi sa analognim projektima (sluaj u primeru 1), za pomeranje trokova na
gore ili na dole, ili moe da se primeni direktno bez analognog projekta kada su trokovi
funkcija sistema ili projektnih parametara. Parametri mogu biti fizike discipline kao to
su oblast, veliina, teina ili kapacitet, ili odlike performansi kao to su brzina, raspon izlaza,
sila ili snaga. Parametrika procena trokova je posebno korisna kada se prvo postave
preliminarne karakteristike dizajna, a procena trokova je potrebna brzo. Primer 2 je primena
parametrike procene trokova.
Primer 2: Parametrika procena materijalnih trokova
D.D., predsednik FIT a.d., izvoaa skladinih kapaciteta, eleo je na brz nain da proceni
materijalne trokove kapaciteta. Inenjeri kompanije istrauju vezu izmeu nekoliko
graevinskih parametara i materijalnih trokova za osam skoranjih projekata, uporedivih
u terminima opte arhitekture, postavke i konstrukcionog materijala. Korienjem metode
najmanjih kvadrata (least squares), (van obuhvata ove knjige, ali objanjen u knjigama
matematike statistike), oni razvijaju sledeu formulu viestruki regresioni model koji
povezuje materijalne trokove (y) sa povrinom poda (x1, u terminima od 10.000 kvadratnih
stopa) i brojem dokova za prijem i isporuku u zgradi:
y = 201.978 + (41.490) x1 + (17.230) x2
Metod najmanjih kvadrata takoe pokazuje da je standardna greka u proceni mala, to
sugerira da model obezbeuje procenu prilino blisku aktuelnim trokovima osam projekata.
Pretpostavimo da se priprema ponuda za konstrukciju novih 300000 kvadratnih stopa, sa dva
doka. Procenjeni materijalni trokovi, uz korienje modela, su:
y = 201.978 + (41.490) (30) + (17.230)(2) = 1.481.138. dolara
Troak inenjering (Cost engineering)
Troak inenjering odnosi se na detaljnu trokovnu analizu pojedinanih trokovnih kategorija
radnih paketa ili nivoa zadatka. Ona od svih metoda obezbeuje najtanije procene, ali je i
najvei potroa vremena, zahteva znaajnu detaljnost definisanja rada i informacija o dizajnu
to e moda biti dostupno tek kasnije u projektu. Metoda poinje razlaganjem projekta na
aktivnosti ili radne pakete, zatim njihovim deljenjem u trokovne kategorije kao to su radna
snaga, materijal i oprema. U malim projektima, pristup je jednostavan i direktan, kao to se
vidi u primeru 3.
Primer 3: Troak-inenjering procena za mali projekat
Lj.D., FIT d.o.o., menader DBM projekta, priprema procenu projektnih trokova. Poinje
deljenjem projekta u osam radnih paketa i pripremanjem preliminarnih rasporeda. Za svaki
od radnih paketa, on pretpostavlja nedeljni broj radnih sati za svaku od tri vrste radne snage
(labor grades) dodeljenih projektu. Nedeljni sati za sve tri vrste radne snage pokazani su na
slici 2.
Za svaki radni paket on procenjuje i troak materijala, opreme i nabavki, podugovaranja i
drugih ne-radnih rashoda kao to su prevozni trokovi i putovanja. U tabeli 1 sabrani su radni
sati i ne-radni trokovi.
Tabela 1: Radni sati i ne-radni trokovi
|LearningObject|11
OM-UP-PTC -Slika 2: Raspored sa satima dodeljenim radnim paketima po vrsti radne snage
Ukupni ne-radni trokovi (materijal, oprema itd.) su 26.500 dolara. Za vrste radne snage 1, 2 i
3 pretpostavljene satnice su 10 dolara, 12 dolara i 15 dolara, a stope optih trokova su 90%,
|LearningObject|12
100% i 120% (stopa optih trokova se dodaje na trokove rada; o stopama optih trokova
govoriemo kasnije). Stoga, trokovi radne snage su:
Vrsta 1: 305(10 dolara) (100% + 90%) = 5.795 dolara
Vrsta 2: 350(12 dolara) (100% +100%) = 8.400
Vrsta 3: 100(15 dolara) (100% + 120%) = 3.300
17.495 dolara
Preliminarna procena za radnu snagu i ne-radne trokove je 17.495 dolara + 26.500 dolara
= 43.995. dolaraPretpostavimo da FIT d.o.o. rutinski dodaje 10 procenata svim projektima
za pokrivanje optih i administrativnih trokova, to podie troak na 43.995 dolara (1.1) =
48.395 dolara. Na ovo, Lj.D. dodaje jo 10 procenata kao projektnu kontingenciju, izvodei
zavrnu procenu trokova za DMB projekat - 48.395 dolara (1.1) = 53.235 dolara.
Na nivou zadatka, detaljne procene se ponekad izvode uz pomo knjiga standarda (standards
manuals). Knjige standarda sadre vremenske i trokovne informacije o radnoj snazi i
materijalima za izvoenje odreenih zadataka. U graevinarstvu, na primer, broj radnih
sati za instaliranje elektrine razvodne kutije, ili postavljanje etvrtastog podnoja za
zidne kalupe, ima standardne vremenske vrednosti. Za odreivanje troka radne snage za
instaliranje razvodnih kutija u zgradu, procenjiva prvo odreuje broj zahtevanih kutija, koji
mnoi sa standardima rada po kutiji, pa sa satnicom radne snage.
Za vee projekte, sa veim radnim paketima, procedura grubo odgovara onoj iz primera 3,
mada se ire ukljuena. Prvo, menader svakog radnog paketa deli svoj paket na osnovne
oblasti rada. Na primer, radni paket moe biti podeljen na dve osnovne oblasti, inenjerski
posao i posao izrade. Menader radnog paketa zatim trai od svog supervizora da proceni
sate i materijale potrebne da se uradi posao, u svakoj osnovnoj oblasti. Supervizor koji
nadgleda inenjering moe dalje podeliti posao na zadatke strukturne analize, kompjuterske
analize, layout drawings, instalacionih crtea, uputstava i reprodukcije, pa onda proceniti
trajanja zadataka, vrstu radne snage ili potreban nivo strunosti. U slinom maniru, supervizor
izrade moe podeliti posao prema materijalima (elik, cevi, instalacije), hardveru, mainama,
opremi, osiguranju, itd., pa onda proceniti koliko (kvantitet, veliina, duina, teina itd.)
je potrebno od svega toga. Supervizorove procene vremena i materijala odreuju se u
odnosu na prethodni slian posao, knjigu standarda, referentna dokumenta i pravila, and
rules of thumb (one hour of each line of code). to je zadatak vie razvojnia a manje
standardizovan, ukljueno je vie pogaanja; ak i u onim rutinskim, dobro procenjivanje je
umetnost. Supervizori podnose svoje procene menaderima radnih paketa koji ih proveravaju,
revidiraju i prosleuju menaderu projekta.
|LearningObject|13
OM-UP-PTC -Slika 3: Proces procenjivanja

Menader projekta i nezavisni procenjivai ili eksperti za cene u projektnoj kancelariji treba
da pregledaju vremenske i materijalne procene, da bi se osigurali da nema previenih ili
dupliranih trokova, da su procenjivai razumeli ta procenjuju, da su koriene korektne
procedure, i da postoji dodatak za rizik i nesigurnosti. Procene se onda sakupljaju, kao to se
vidi u slici 3, i pretvaraju u dolare mnoenjem sa standardnim stopama plata i materijalnih
trokova (tekuih ili projektovanih). Konano, menader projekta dodaje opte trokove
projekta (menadment i administrativni trokovi) i opte trokova kompanije i izlazi sa
procenom trokom celog projekta.
Suma kontingencije
U toku procesa procenjivanja, suma kontingencije moe da se doda procenama zbog
ublaavanja neizvesnosti. To dodavanje smanjuje verovatnou prekoraenja procenjenih
trokova. Generalno, to je situacija kompleksnija ili manje definisana, suma kontingencije je
vea.
Suma kontingencije moe da se doda pojedinanim aktivnostima, radnim paketima ili projektu
u celini. Kontingencija aktivnosti je suma koju procenitelj dodaje inicijalnim procenama
aktivnosti ili radnih paketa za poznate nepoznanice (known unknowns), koje, iskustvo
pokazuje, uzrokuju mogui ili verovatni rast trokova; one obuhvataju kart i propuste,
promene dizajna, poveanje obima rada, veliine ili funkcije zavrne stavke, i odlaganja
zbog vremenskih uslova. Ukupni troak projekta, sa kontingencijama aktivnosti, naziva se
bazna procena. Osnovnoj proceni menader projekta moe da doda jo jednu sumu, nazvanu
kontingencija projekta, da bi se obezbedio od nepoznatih nepoznanica (unknown unknowns)
spoljnih faktora koji utiu na projektne trokove, ali ne mogu se tano odrediti ni proceniti.
Primeri ukljuuju promene u valutnom kursu, nedostatke resursa i promene na tritu ili
konkurentskom okruenju. Kontingencija projekta koja se dodaje na bazne procene daje
zavrnu procenu trokova, koja predstavlja najverovatniji troak. Verovatnoa da e projekat
ii ispod ili iznad zavrne procene trokova je 50/50. Menader projekta ima direktnu kontrolu
korienja kontingencije projekta. Izraunavanje sume projektne kontingencije obrauje se u
narednim predavanjima.
Osim kontingencije aktivnosti i projekta, korporacija moe da odredi i dodatak za prekoraenje
trokova. Ova suma, dodatak za prekoraenje, dodaje se najverovatnijem troku da bi
se dobila suma za koju je verovatnoa prekoraenja manja od 10 procenata. Dodatak za
prekoraenje kontroliu korporativni menaderi i obino menaderu projekta nije dostupan
bez odobrenja.
|LearningObject|14
Ujednaavanje procena (Reconciling estimates)

Zavrna procena trokova i projektni raspored se predaju menadmentu kompanije. Menader
projekta moe da ukljui i prognoze koje pokazuju vremenske i trokovne efekte na verovatne
ili potencijalne faktore eskaliranja kao to su inflacija, projektni rizici itd. Menadment zatim
odluuje da procenu prihvati ili revidira.
Ova akumulacija procena radnih paketa na gore, da bi se izvela procena projekta, naziva
se dole-gore pristup. Rezultujua ukupna procena uporeuje se sa gore-dole ili bruto
procenom (gross estimate) menadmenta. Ako je bruto procena osetno vea, menader
projekta pregleda da li je procena nekog radnog paketa neto previdela ili je previe
optimistika (ukljuenje ega procenitelja). Ako je bruto procena dosta manja, proverava se
da li su procene radnih paketa zasnovane na pogrenim pretpostavkama ili neopravdano
poveane.
Generalno, predvianje trokova i primenjivanje ranije pomenutih tehnika za procenjivanje
odvijaju se na dva naina: gore-dole i dole-gore. Gore-dole odnosi se na procenu
trokova uz sagledavanje projekta u celini, i obino se bazira na ekspertskom miljenju
ili analogiji sa drugim, slinim projektima. Dole-gore izvodi se svoenjem projekta na
elemente pojedinane radne pakete i komponente zavrnih stavki. Trokovi svakog radnog
paketa ili elemenata zavrne stavke se procenjuju, pa se procene sakupljaju da bi se izveo
ukupni troak projekta. Primer 3 ilustruje pristup dole-gore, a primer 2 pristup gore-dole.
Ova dva pristupa mogu se i kombinovati, u zavisnosti od dostupnih podataka. Na primer,
dobro definisani delovi projekta mogu se razloiti u radne pakete i proceniti dole-gore; manje
definisani delovi mogu se procenjivati gore-dole. Dalje, troak svakog radnog paketa moe
da se proceni razlaganjem u manje elemente i procenjivanjem troka svakog (dole-gore), ili
bruto procenom uz analogiju ili ekspertsko miljenje (gore-dole). Metod dole-gore obezbeuje
taniju procenu od metoda gore-dole, ali zahteva vie podataka i dobro definisani projekat.
Da bi se pomirile razlike u procenama, top menadment ponekad vri sveobuhvatne rezove
svih procena. Ovo je loa praksa, jer proputa mogue greke u prosuivanju ili preterane
zahteve moda samo nekoliko jedinica, a nezaslueno kanjava menadere jedinica koji su
pokuali da naprave korektne procene i bili dovoljno poteni da ih ne preuveliavaju. Ovi
nasumini a sveobuhvatni rezovi izazivaju da svi, zbog line zatite, poveaju svoje procene.
Greke u procenama idu u oba smera. Menader projekta treba da odobri procene dole-gore
za radne pakete, ali funkcionalne jedinice treba da odobre procene gore-dole, za rad koji se od
njih oekuje. Sa zavrnim procenama moraju se sloiti i projektni i funkcionalni menaderi.
Redukovanje trokova
ta se deava ako konkurencija ili nedostatak sredstava primoraju vii menadment da
redukuje trokove? Menaderi ele da zadre svoj udeo u projektu, i niko ne eli da vidi
redukovan budet i smanjeno osoblje. Nemenaderski profesionalci kao to su inenjeri,
naunici ili sistem analitiari, ako nisu aktivno ukljueni u proces budetiranja, obino
nisu svesni budetskih ogranienja i opiru se rezovima. Ovde je neophodna efektivna
komunikacija, pregovaranje i diplomatija izmeu projektnog i funkcionalnog menadmenta
i osoblja, da bi lanovi tima prihvatili deo redukcija budeta. Ako ovo ne uspe, menader
projekta mora da menja plan rada i smanji zahteve za radnom snagom. Poslednja opcija je
obraanje top menadmentu.
Granica do koje je izvoa voljan da smanjuje trokove zavisi delom od postojeih i
projektovanih radnih optereenja. Kompanija sa tekuim ili oekivanim prekoraenjem
kapaciteta je obino voljnija da preuzima projekte sa manjim ili nikakvim profitom samo da bi
apsorbovala njihove fiksne opte trokove.
Pretpostavimo da ste menader projekta i da je jasno da menadment eli da dobije projekat
sa budetom koji je manji od potrebnog za izvoenje posla. Postoji samo dve izlaza: ili
preuzeti projekat i pokuavati da se uklopi u projekat po svaku cenu, ili ga prepustiti drugim
menaderima. Ako se odluite za ono prvo, trebalo bi da dokumentujete svoje neslaganje
sa budetom i izvestite o tome top menadment; kasnije, klijent bi mogao da se sloi sa
|LearningObject|15
promenama koje bi omoguile da se ostane u budetu. Ako je ugovor troak-plus, rizik je

mali jer e dodatni trokovi biti nadoknaeni. Ako je, meutim, ugovor sa fiksnom cenom, a
budet toliko manji da rezultira suenim okvirom ili projektom koji se ne moe zavriti, treba
da pokuate otkazivanje projekta ili odlazak sa mesta menadera projekta. To nije samo dobra
poslovna praksa, ve jedina etina alternativa.
Elementi budeta i procena
Slinosti izmeu budeta i procene je u tome to i jedno i drugo oznaava trokove potrebne
da bi se neto uradilo. Razlika je u tome to se procene rade prve i predstavljaju osnovu
za budet. Procena se moe revidirati mnogo puta, ali kada se jednom odobri, ona postaje
budet. Organizacije i radne jedinice se onda angauju da urade posao prema budetu:
dogovorena ugovorna suma je ono koliko bi projekat trebalo da kota, i osnovna linija sa
kojom e se porediti trokovi u toku praenja i kontrole. Projektni budeti slini su fiskalnim
operativnim budetima, s tom razlikom to prvi pokrivaju ivot projekta, a drugi samo po
jednu godinu.
Procene i budeti imaju sledee zajednike elemente:
Direktni troak radne snage

Direktan ne-radni troak
Opti trokovi (overhead expense)
Doprinosi i administrativni trokovi (general and administrative)
Profit
Ukupni raun (Total billing)
Direktni troak radne snage

Direktni troak radne snage je cena radne snage za projekat. Za svaki zadatak u projektnom
rasporedu, procenjuje se koliko e ljudi biti potrebno od svake vrste radne snage, i za koliko
asova ili dana rada. Ovo daje distribuciju radnih sati ili dana za svaku vrstu radne snage.
Radni sati za razliite vrste mnoe se sa odgovarajuim tarifama (wage rates).
Ako se oekuje promena tarifa u toku rada, uzimaju se prosene tarife (weighted average
wage rate).
Direktni ne-radni troak
Direktni ne-radni troak je ukupna suma ne-radnih trokova vezanih direktno za zadatak.
To ukljuuje podizvoae, konsultante, putovanja, telefone, kompjutersko vreme (computer
time), materijalne trokove, nabavljene delove i prevoz. Materijalni trokovi ukljuuju dodatke
za propuste i kvarove (spoilage) i treba da odraavaju predvieni rast trokova. Materijalni i
trokovi prevoza se ponekad pojavljuju kao odvojene linije nazvane direktni materijalni (direct
materials) i opti trokovi materijala; kompjutersko vreme i konsultanti mogu se pojaviti kao
podrka.
Direktni ne-radni trokovi takoe ukljuuju stavke neophodne za instalaciju i operacije kao
to su uputstva za odravanje, inenjerska i programerska dokumentacija, uputstva sa
instrukcijama, crtei i rezervni delovi. Primetite da su ovo trokovi koji se pojavljuju samo
u specifinim projektima ili radnim paketima. Nisu ukljueni doprinosi i opti trokovi posla
(general or overhead), osim ako ovi trokovi nisu vezani za specifian projekat.
U manjim projektima, svi direktni ne-radni trokovi se pojedinano procenjuju za svaki radni
paket. U veim, primenjuje se prosta procentna stopa za pokrivanje trokova putovanja
i prevoza. Na primer, 5% direktnih trokova radne snage moe da se ukljui kao troak
putovanja, a 5% materijalnih trokova kao prevoz. Ovi procenti se odreuju istim manirom
kao i opti trokovi iz sledeeg dela.
Opti trokovi, doprinosi i administrativni trokovi
Direktni trokovi radne snage i materijala za poseban radni paket obraunavaju se lako.
Mnogi drugi trokovi ne mogu se lako dodeliti ni posebnim radnim paketima, ni projektu. Ovi
|LearningObject|16
trokovi, nazvani opti ili nedirektni trokovi, su trokovi obavljanja posla. Oni ukljuuju sve
to je neophodno za smetaj i podrku radne snage, ukljuujui zakupe zgrade, kapacitete,
administraciju, osiguranje i opremu. Opti trokovi se obino raunaju kao procenat direktnih
radnih trokova. esto, stopa je oko 100 procenata, ali varira od samo 25% za kompanije koje
rade veinu svojih poslova na terenu, do preko 250% za firme sa laboratorijama i skupom
opremom.
Aktuelna stopa optih trokova rauna se procenom godinjih poslovnih optih trokova, i
deljenjem projektovanih direktnih trokova radne snage za godinu dana. Pretpostavimo da
projekcije pokazuju da e ukupni opti trokovi za sledeu godinu biti 180.000 dolara. Ako
e ukupni predvieni direktni trokovi radne snage biti 150.000 dolara, onda je stopa optih
trokova koja se primenjuje 180.000/150.000 = 1.20. Stoga, za svaki dolar koji se obraunava
direktno za radnu snagu, rauna se 1.20dolara za opte trokove.
Mada je ovo tradicionalni raunovodstveni metod za izvoenje stope optih trokova, za
menadment projekta to rezultuje unekoliko arbitrarnim dodeljivanjem trokova. Ovo je
kontraproduktivno za kontrolu projekta, jer su izvori mnogih optih trokova nezavisni od
performansi projekta. Opti trokovi projekta se zbog toga moraju razliito tretirati, i podeliti u
dve kategorije: direktni opti trokovi, koji se mogu dodeliti na logian nain, i indirektni opti
trokovi, koji to ne mogu. Direktni opti trokovi mogu biti upueni na podrku odreenog
projekta ili radnog paketa, pa se oni dodeljuju samo specifinim aktivnostima. Ako odeljenje
radi na etiri projekta, onda se njihov opti troak raspodeljuje na ta etiri projekta, na osnovu
procentnog udela vremena radne snage svakog od njih. Opti trokovi odeljenja ne mogu biti
dodeljeni projektima u kojima ono nije ukljueno.
Indirektni opti trokovi ukljuuju opte trokove korporacije. Poznati kao doprinosi i
administrativni trokovi (porezi i doprinosti PD; G and A), oni ukljuuju poreze, finansijske,
kaznene (penalty) i garantne trokove, raunovodstvenu i pravnu podrku, trokove
ponuda nedobijenih ugovora, marketinga i promocije, plata i trokova top menadmenta
i paketa beneficija za zaposlene. Ovi trokovi nisu vezani za neki specifian projekat ili
radni paket, i razmeteni su kroz sve projekte, odreene projekte, ili delove projekata. Na
primer, korporativni ili trokovi kompanije podeljeni su na sve projekte, trokovi projektnog
menadmenta se dodeljuju na projektnoj bazi, a opti trokovi odeljenja dodeljuju se
specifinim projektnim segmentima u kojima je ono uestvovalo. Opti trokovi dodeljuju se
na vremenskoj bazi, pa kad se trajanje projekta produi, produuje se i period uraunavanja
PD.
Stvarni nain na koji se raspodeljuju indirektni trokovi u praksi variraju. Primer FIT a.d.
kompanije u tabeli 2 pokazuje tri metode za distribuciju indirektnih trokova izmeu dva
projekta, FIT1 i FIT2. Primetite da se, mada trokovi kompanije ostaju isti, troak svakog
projekta razlikuje u zavisnosti od metoda dodeljivanja indirektnih trokova.
Klijent eli da zna koju je metodu dodeljivanja koristio izvoa, a izvoa bi trebalo da zna
koje su metode koristili podizvoai. Na primer, Metoda I je dobra za klijenta kada je projekat
radno intenzivan (DL ili DR), ali loa kada je direktno ne-radno (DNL ili DNR) intenzivan.
Metoda III je suprotna i daje nii troak kada je projekat relativno ne-radno intenzivan (npr.
kada su trokovi radne snage niski, a materijala i delova visoki). Ovo moe da se vidi u tabeli
2 uporeivanjem FIT1 (ne-radno intenzivnijeg) i FIT2 (radno intenzivnijeg).
Profit i ukupni raun
Profit je suma koja je ostala izvoau poto su od ugovorene cene oduzeti trokovi. To je
ugovoreni honorar ili procenat ukupnih trokova. Ukupni raun je suma ukupnih trokova i
profita. Profit i ukupni raun se ukljuuju za procenu projekta u celini, za vee grupe radnih
paketa i za podizvoaki rad. Oni se obino ne pojavljuju na budetima radnih elemenata
nieg nivoa.
|LearningObject|17
Tabela 2: Primeri rasporeivanja indirektnih trokova

Zadaci za vebu
1. Zato su tane procene trokova tako vane, a tako teke, u planiranju projekta? Koje su
implikacije i mogue posledice precenjenih trokova? Koje potcenjenih?
2. U emu je svrha fondova kontingencije (upravljake rezerve)? Kako se fond kontingencije
koristi i kontrolie?
3. Objasnite ta znai termin fazno projektno planiranje?
4. Kako promene u zahtevima izazivaju eskalaciju trokova?
5. Na koji nain vrsta ugovornog sporazuma utie na mogue eskaliranje trokova?
6. Kakva je relacija izmeu ivotnog ciklusa projekta i eskaliranja trokova?
7. Za svaku od sledeih metoda procenjivanja, ukratko opiite metodu i objasnite kada se
koristi i koju verovatnou tanosti obezbeuje:
a. ekspertsko miljenje
b. analogija
c. parametrika
d. inenjering troka
|LearningObject|18
8. Opiite proces korienja WBS za razvijanje trokovnih procena. Kako se ove procene
sabiraju u ukupne procene projektnih trokova?
9. Kakva je uloga pojedinanih funkcionalnih i podizvoakih jedinica u procenjivanju
trokova?
10. Opiite razliite vrste suma kontingencije i ciljeve kojima slue!
Proraunavanje projektnih trokova i upravljaki informacioni

sistemi
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate proraunavanje projektnih trokova i upravljake informacione
sisteme.
Proraunavanje projektnih trokova i upravljaki informacioni sistemi
Projekat predstavlja kompleksni sistem radnika, materijala i kapaciteta, za koje se trokovi
moraju proceniti, budetirati i kontrolisati. Stotine i hiljade stavki mogu biti ukljuene.
Da bi se smanjila konfuzija, poboljala tanost i ubrzale procedure, potreban je sistem
koji e raunati procene, drati i procesuirati budete, i pratiti trokove. Izraz sistem
proraunavanja projektnih trokova (project cost accounting system PCAS) odnosi se na
strukturu i metodologiju, runu ili kompjuterizovanu, koja omoguuje sistematsko planiranje,
praenje i kontrolu projektnih trokova. PCAS uspostavljaju menader projekta, raunovoa
projekta i ukljueni funkcionalni menaderi. Mada PCAS naglaava projektne trokove
njihovim povezivanjem sa rasporedima i radnim performansama, on takoe dozvoljava
praenje i kontrolu rasporeda i progresa rada. Kada se kombinuje sa drugim funkcijama
projektnog planiranja, kontrole i izvetavanja, onda se to vie odnosi na projektne upravljake
informacione sisteme (project management information systems PMIS).
U toku planiranja projekta, procene trokova radnih paketa se akumuliraju kroz PCAS da bi
proizveli ukupnu projektnu procenu. Ove procene postaju osnova na kojoj se prave ukupni
budeti projekta i radnih paketa.
Kada rad na projektu pone, PCAS omoguava da se ukupni trokovi projekta i podaktivnosti
sakupe, priznaju (credit) i prezentiraju (report). Prave se vremenski budeti (time-phased
budgets) da bi olakali menaderima monitoring trokova, da bi se osiguralo da su dodeljeni
odgovarajuem radu, i potvrdilo da je rad zavren i uraunat. Sistem takoe obezbeuje
reviziju budeta.
Funkcije PCAS predstavljene su u slici 4.
Plan zahteva za radnom snagom zatim se daje revizoru za uspostavljanje budeta. Revizor
koristi PMIS da dodeli jednu ili dve satne tarife svakoj aktivnosti u planu. Prva je prosena
satna tarifa svih zaposlenih koji bi mogli da rade na aktivnosti, a druga je prosena tarifa
udruena sa svim satima raunatim za ovu vrstu aktivnosti u poslednjih 90 dana. Druga tarifa
se koristi ee jer odraava aktuelni miks osoblja trenutno angaovanih na slinom radu.
Revizor onda primenjuje faktore za raunanje beneficija zaposlenih i optih trokova rada.
Rezultat je budet za direktni troak radne snage.
Primer 4: Korienje PMIS za procenu zahteva za radnom snagom i trokovima
|LearningObject|19
FIT-SW je umereno velika arhitektonska/inenjerska firma sa osobljem od preko 100

arhitekata, inenjera i tehnikih crtaa, uz 40 ljudi iz informacionog sistema i kancelarijskog
osoblja. Firma je razvila svoj sopstveni PMIS koji, uz planerske i rasporedne funkcije, uva
informacije o svim FIT-SW projektima od 1978.
Menader projekta poinje planiranje projekta pravljenjem WBS, da bi se identifikovale glavne
radne aktivnosti (npr. arhitektonsko ematske, dizajn administriranje, procenjivanje trokova
izgradnje). Uz korienje menija u PMIS, on zatim pregleda arhivu slinih radnih aktivnosti
u prethodnim projektima i vrstu i koliinu radne snage koja je potrebna da se one urade. Uz
unoenje faktora povezanih sa relativnom veliinom projekta, relativnim trokovima izgradnje
i tipu klijenta, menader projekta moe da predvidi zahteve radne snage za svaku aktivnost u
projektu.
PMIS kombinuje ove zahteve radne snage sa zahtevima tekuih projekata i pravi
jednogodinju prognozu popunjenosti radnom snagom. Prognoza omoguuje menaderu
projekta da odredi da li je dovoljno radne snage dostupno ili ne. Ako nije, sistem pomae
menaderu u pregledanju opcija, ukljuujui modifikovanje originalnog rasporeda, uvoenja
prekovremenog rada itd., uz korienje procedura popunjavanja resursa o kojima se govorilo u
prethodnom predavanju.
OM-UP-PP-Elementi sistema prorauna projektnih trokova PCAS

Sa informacijom iz glavne knjige kompanije, revizor izraunava stopu optih trokova u
terminima sume optih trokova za radni dolar (per labor dollar). Projekat se onda puni
ovom stopom za svoj udeo u celokupnim trokovima kompanije. Ne-radni trokovi vezani
za projekat, koji nee biti nadoknaeni od strane klijenta (npr. putovanja, umnoavanje
(reproduction), komunikacije) se predviaju i, kroz PMIS, ukljuuju u ukupni budet.
Kada se prognozirani ukupni budet zavri, revizor analizira profitabilnost plana projekta.
Ako plan pokazuje razuman profit, projekat se prihvata. Ako ne, trai se profitabilniji plan koji
zadrava standarde istog kvaliteta. Kada se i revizor i menader projekta sloe sa planom,
projekat se prihvata.
Zadaci za vebu
1. Opiite sistem prorauna projeknih trokova (PCAS). U emu je njegova svrha i kako se
koristi u projektnom planiranju!
|LearningObject|20
Vremenski budeti i budetiranje i korienje trokovnih

rauna
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate vremenske budete i budetiranje i korienje trokovnih rauna.
Vremenski budeti
Vremenski budeti (Time-Phased Budgets)
U veini projekata teko je simultano kontrolisati radne rasporede i potronju. Menader
projekta mora nai neki nain da sazna kako projekat napreduje, kada se javljaju trokovi i
kada se razvijaju problemi.
Dva primarna alata za kontrolisanje projekata, projektni raspored i projektni budet, mogu se
konsolidovati korienjem trokovnog ekvivalenta projektnog rasporeda, nazvanog vremenski
budet. Ova ema grubo pokazuje kako se kroz vreme distribuiraju budetirani trokovi, u
skladu sa projektnim rasporedom. U toku trajanja projekta, PCAS e generisati vremenske
izvetaje za svaki radni paket. To omoguuje menaderima da pregledaju planiranu potronju
na mesenom nivou i uporede je sa aktuelnom. Izvetaji se takoe koriste za izvoenje
analize varijansi trokova, da se osigura da je rad kompletiran i tano popunjen i, po potrebi,
da se revidiraju procene i budet.
Budetiranje i korienje trokovnih rauna
U malim projektima, planiranje i monitoring performansi se radi uz korienje jednog prostog
budeta za projekat u celini.
U veim projektima, meutim, jedinstveni budet je suvie neosetljiv; kada projekat jednom
krene, ako aktuelni trokovi prekorae budetirane, moe biti teko da se brzo locira izvor
prekoraenja. Da bi se ovakvi problemi prevazili, celokupan budet se deli na manje budete
nazvane trokovni rauni, za koje se monitoring vri odvojeno. Na vrlo malim projektima
postoji samo jedan trokovni raun budet za projekat u celini. Vei projekat imaju desetine
trokovnih rauna; vrlo veliki stotine.
Trokovni raun je osnovna jedinica PCAS za praenje i kontrolu. Sistem trokovnih rauna
uspostavlja se u hijerarhiji, slinoj ili identinoj WBS. Mada najnii nivo rauna obino
odgovara radnim paketima, trokovni rauni mogu se formirati i na bazi nekoliko radnih
paketa, posebno kada je broj radnih paketa u projektu izrazito veliki. Viestepena numerika
ema kodiranja koristi se za organizaciju, komunikaciju i kontrolu rauna. Na primer,
|LearningObject|21
Trokovni rauni i radni paketi su analogni. Svaki trokovni raun ukljuuje:
Opis posla.
Vremenski raspored.
Ko je odgovoran.
Zahtevani materijal, radna snaga i oprema.
Vremenski budet.
Primetite da, kad se izuzme vremenski budet, sve se ove take utvruju WBS analizom.
Vremenski budet se izvodi iz radnog rasporeda i pokazuje distribuciju trokova u toku
perioda rada. U praksi, i raspored i vremenski budet treba da se razvijaju simultano, da bi se
uzeli u obzir ogranienja resursa i toka novca.
Trokovni rauni se takoe uspostavljaju i za nedirektne projektne trokove, koji se ne mogu
lako pripisati ni jednom radnom paketu ili posebnom zadatku. Na primer, monies dodeljeni
projektu za stavke opte svrhe, materijale ili opremu koje moe da koristi svako na bilo kom
zadatku, ili za poslove nespecifine za aktivnosti kao to su administracija, supervizija ili
inspekcija koje se provlae kroz projekat, budetirane su u posebne trokovne raune ili,
gde je prikladno, u posebne radne pakete za opte projektne stavke. Ovi rauni se obino
uspostavljaju za vreme trajanja projekta i dodaju se, period po period, dok su potrebni ili dok
se fondovi izdvajaju.
Sa PCAS i strukturom trokovnih rauna, moe se vriti monitoring performansi trokova za
radne pakete, grupe radnih paketa i projekta u celini.
Zadaci za vebu
1. ta je vremenski budet? U emu je razlika izmeu budeta i procene trokova?
2. Napravite razliku izmeu ponavljajuih i neponavljajuih trokova!
Zbirni trokovi i rasporedi i prognoze trokova

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate zbirne trokove i rasporede i prognoze trokova.
Zbirni trokovi (cost summaries)
Struktura trokovnih rauna moe biti matrina. Ako se eli, zbirni rauni vieg nivoa mogu se
razviti konsolidovanjem trokovnih rauna kroz WBS i organizacione hijerarhije. Rauni zbirnih
trokova se obezbeuju kompjuterizovanim PCAS, a u manjim projektima mogu se uraditi i
runo.
Konsolidovanje osnovnih informacija o trokovnim raunima je korisno za monitoring
performansi pojedinanih odeljenja i segmenata projekta. Trokovni rauni mogu se
konsolidovati i vertikalno kroz WBS. Ova informacija je korisna za praenje i kontrolu
pojedinanih radnih paketa, klastera radnih paketa, ili projekta u celini.
Trokovni rauni najvieg nivoa su oni za projekat i za kompaniju. Kroz PCAS i strukturu
trokovnih rauna, bilo kakvo odstupanje od budeta na projektnom nivou moe lako da se
prati do radnih paketa i odgovornih odeljenja.
|LearningObject|22
Veina PCAS mogu da se koriste za stvaranje razliitih zbirnih trokova, u zavisnosti od cilja.
Rasporedi i prognoze trokova
U toku planiranja i budetiranja, postavljaju se pitanja kolika e biti stopa projektne potronje,
koji e periodi imati najtee novane zahteve, i kakav e biti odnos potronje i prihoda
(income). Da bi mogao da odgovori na ova i druga pitanja, menader projekta analizira
obrazac potronje (pattern of expenditures), uz korienje procena trokova radnih paketa i
prognoza trokova izvedenih iz projektnog rasporeda. Sledi nekoliko primera.
Analiza trokova sa ranim i kasnim poetnim vremenima
Pojednostavljujua pretpostavka koja se koristi za prognozu trokova je da se trokovi svakog
radnog paketa pojavljuju uniformno. Na primer, pretpostavlja se da dvonedeljni radni paket od
22.000 dolara ima nedeljni troak od 11.000 dolara. Uz ovu pretpostavku, trokovni raspored
projekta moe se lako napraviti dodavanjem trokova, period po period, za radne pakete
svakog perioda.
Uz korienje rasporeda radnih poetaka, ukupni nedeljni projektni troak moe se izraunati
sabiranjem nedeljnih trokova za sve aktivnosti na bazi nedelja-po-nedelja. Procedura je ista
kao ona opisana u predavanju za utvrivanje resursne popunjenosti.
Efekat kasnih poetnih vremena na vrednost projektne mree
Vremenska vrednost novca uzrokuje da rad koji e se uraditi u budunosti ima manju istu
trenutnu vrednost od istog rada uraenog ranije. Odlaganje svih aktivnosti u dugakom
projektu moe obezbediti priline utede, zbog razlika u sadanjoj vrednosti projekta. Na
primer, pretpostavimo da FIT-UP projekat traje dugo, recimo 47 meseci umesto 47 nedelja.
Ako se koristi godinja kamatna stopa od 24%, sabirajui meseno po 2%, trenutna vrednost
projekta bila bi 649.276 dolara. Ovo se izraunava korienjem mesenih trokova (stavljajui
mesece umesto nedelja), i svoenjem na vrednost u poetku projekta. Sada, kada se koriste
kasna poetna vremena, trenutna vrednost je samo 605.915 dolara uteda je 43.361 dolara.
Da li ovo znai da aktivnosti uvek treba odlagati do njihovog kasnog datuma poetka?
Ne obavezno. Setimo se, odlaganje aktivnosti troi rezervno vreme i ne ostavlja nita
za neoekivane probleme. Ako se oni pojave, rezerva je neophodna da bi apsorbovala
kanjenje i zadrala projekat u rasporedu. Stoga, da li aktivnost treba odlagati ili ne, zavisi od
sigurnosti posla. Aktivnosti koje su poznate i u kojima verovatno nee biti problema, mogu
biti zapoete kasnije, da bi se iskoristile prednosti vremenske vrednosti novca. Ipak, svesno
eliminisanje vremenske rezerve rasporeda nesigurnih aktivnosti je rizino. Aktivnosti koje su
manje poznate, kao to su istraivaki i razvojni rad, treba zapoeti ranije da bi se zadrala
dragocena vremenska rezerva, koja e pokriti nepredviena kanjenja.
Takoe, bez obzira na to da li e se odlagati ili ne, aktivnosti e zavisiti od rasporeda
klijentovih plaanja. Ako se ono vee za zavravanje faza projekta, onda se aktivnosti kljune
za njegovo zavravanje ne mogu odlagati.
Materijalni trokovi i tok novca (cash flow)
Trokovni rasporedi i prognoze se takoe koriste za predvianje novanih zahteva za plaanje
materijala, delova i opreme. Postoji nekoliko naina za pripremu takvih trokovnih prognoza,
u zavisnosti od svrhe. Prognoza, na primer, moe predstavljati troak materijala po potrebi;
to znai, trokovi materijala se vezuju za datum kada oni moraju biti na raspolaganju za
upotrebu. Alternativno, prognoza moe predstavljati datum kada se materijali moraju platiti.
Ova se prognoza razlikuje od prognoze po potrebi, jer esto delovi isplata moraju da isprate
naredbu drugim reima, troak prethodi potrebi za materijalom. Neka plaanja mogu da
se odloe dok se ne primi naredba - troak prati potrebu za materijalom. Trokovi iskazani
u vremenskom budetu obino reflektuju trokove materijala onda kada je potreban, a ne
kada se vre plaanja. Zbog toga to vremena kada se aktuelni trokovi pojavljuju retko
|LearningObject|23
korespondiraju sa vremenima iz vremenskog budeta, treba napraviti prognoze da bi se

otkrila vea neslaganja. Slika 5 to ilustruje.
Odravanje pozitivnog toka novca je problem sa koji se esto suoava menader projekta.
U toku projekta, idealno bi bilo da su razlike izmeu ulaza i izlaza novca (cash in, cash
out) male. Menader projekta mora da balansira, da bi usaglasio priliv novca od klijenta sa
trokovima radne snage, podizvoaa, materijala i opreme. Da bi se tok novca odrao u
balansu, menadment moe, na primer, iskoristiti prednost vremenske razlike izmeu potrebe
za materijalom i njegovog plaanja.
OM-UP-ZT- Materijalni trokovi sa budetiranim i aktuelnim trokovima

Slika 6 pokazuje primer prognoziranog toka novca. Svi izvori prihoda u toku ivota projekta,
zasnovani na ugovornom sporazumu, uporeuju se sa svim doglednim trokovima, direktnim
ili indirektnim, kao i trokovima penala ukoliko se projekat odloi ili prekine. Deficit izmeu
prognoziranih priliva i predvienih trokova predstavlja sumu uloenog ili radnog kapitala
potrebnog za ispunjavanje zahteva plaanja. Kada se jednom takva prognoza toka novca
zavri, mora se napraviti finansijski plan (funding plan), da bi se osiguralo da e dovoljno
radnog kapitala biti dostupno.
|LearningObject|24
OM-UP-ZT- Balansiranje projektnim prilivom i trokovima

Saetak
Predvianje trokova i budetiranje predstavljaju delove procesa planiranja projekta. Procene
trokova logiki slede strukturu rada i prethode budetiranju projekta. Tane trokovne
procene neophodne su da bi se uspostavili realni budeti i obezbedili standardi prema kojima
e se meriti performanse; one su stoga preduslov za praenje i kontrolu projekta, i sutinski
vane za finansijski uspeh projekta.
Trokovi projekta imaju tendenciju da rastu iznad poetnih procena. Tanost procena moe
da se pobolja, a eskaliranje trokova minimizira uz dobro upravljanje, angaovanje strunih
procenitelja i anticipiranje efekata faktora eskaliranja, kao to je inflacija.
Tanost procena je delom funkcija etape ciklusa razvoja sistema, u toku koje se procene
pripremaju; dalje u toku ciklusa, tane procene se prave lake. Ipak, dobre procene potrebne
su rano. Jasno definisanje obima rada i ciljeva projekta to je pre mogue, podela na
aktivnosti i radne pakete, i upoljavanje standardne tehnologije i procedura to su naini
za poboljavanje tanosti. Generalno, to je manji radni element koji se procenjuje i to je
rad vie standardizovan, vea je preciznost i pouzdanost procena. Zbir procena trokova za
sve podelemente projekta i optih trokova, postaje procena trokova za celokupan projekat.
Odobrene procene postaju budeti.
Projektni budet se deli na manje budete, nazvane trokovni rauni. Trokovni rauni izvode
se iz WBS i organizacionih hijerarhija projekta, i predstavljaju finansijske ekvivalente radnih
paketa. U veim projektima, sistematska metodologija ili sistem proraunavanja projektnih
trokova (PCAS) je korisna za sabiranje procena i odravanje sistema trokovnih rauna za
budetiranje i kontrolu.
Trokovni rasporedi pokazuju nain potronje u toku projekta. Oni se koriste za identifikovanje
zahteva za keom i radnim kapitalom za radnu snagu, materijale i opremu.
|LearningObject|25
Poslednja etiri predavanja opisivala su korake u procesu planiranja projekta stvari koje
treba da se urade mnogo pre nego to projekat pone. Planiranje prethodi akciji, ali samo u
najprostijem smislu. to je vea neizvesnost u projektu, to e vie akcije diktirati promene
plana. Ovo je oekivano, jer planeri nemaju potpunu informaciju. Ipak, oni rade sa namerom
da naprave najbolji mogui plan. to je bolji plan, uesnici se lake upoznaju sa ciljevima,
bolje pripremaju za nepredviene okolnosti i imaju vee anse da uspeno zavre projekat.
Zadaci za vebu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Kojih je est trokovnih elemenata zajedniko za veinu procena i budeta?

Kako se utvruju direktni trokovi radne snage?
Koji se trokovi podrazumevaju pod direktnim ne-radnim?
Kako se utvruje stopa optih trokova?
ta je trokovni raun i koje vrste informacija on sadri? Kako se trokovni raun uklapa u
strukturu PCAS?
Kako se, horizontalno i vertikalno, sabiraju trokovni rauni? Zato se tako radi?
Kako se vremenske prognoze prave i koriste?
Koji su razlozi za ispitivanje uticaja rasporeda na projektne trokove? ta je regija
izvodljivog budeta?
ta moe da se desi ako top menadment podnese prijavu za projekat bez konsultovanja
sa menadmentom oblasti koje bi u projekat bile ukljuene?

Predvianje trokova i budetiranje projekta Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
Predvianje trokova i budetiranje projekta Vebe

Section 2
Zakljuak: Predvianje trokova i budetiranje projekta

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Predvianje trokova i budetiranje projekta zakljuna razmatranja.
|LearningObject|26

Lekcija 9 - Upravljanje
rizikom u realizaciji projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Upravljanje rizikom u realizaciji projekta............................................................... 3
Koncepti rizika.................................................................................................................. 3
Identifikacija rizika............................................................................................................4
Planiranje odgovora na rizik.......................................................................................... 13
Metode analize rizika - Oekivana vrednost.................................................................. 20
Metode analize rizika - Stabla odluivanja.....................................................................22
Metode analize rizika - Neizvesnosti i tabele dobiti....................................................... 24
Metode analize rizika - Simulacija..................................................................................26
Zakljuak: Upravljanje rizikom u realizaciji projekta...................................................... 27
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Upravljanje rizikom u realizaciji projekta
za postupanje sa rizicima
Sadraj teme Upravljane rizikom u realizaciji projekta:
1. Koncepti rizika - u okviru ove celine analizira se znaaj rizika za uspenost realizacije
projekta;
2. Identifikacija rizika i Odgovor na rizik - u okviru ove celine analizira se funkcionisanje
projekta u uslovima neizvesnosti;
3. Metode analize rizika - u okviru ove celine analiziraju se tehnike za analizu veliine rizika i
njegovog uticaja na uspenost realizacije projekta.
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Upravljanje rizikom u realizaciji projekta.
Koncepti rizika
Koncepti rizika.
Uvodne napomene
Upravljane rizikom u realizaciji projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate koncepte rizika.
Koncepti rizika
|LearningObject|4

za postupanje sa rizicima.
Koncepti rizika
Generalno, rizik je funkcija jedinstvenosti projekta i iskustva projektnog tima. Kada su
aktivnosti rutinske ili izvoene vie puta, menaderi mogu da anticipiraju opseg potencijalnih
ishoda, i manipuliu aspektima dizajna sistema i plana projekta, da bi dostigli eljene ciljeve.
Kada je projekat jedinstven ili tim neiskusan, potencijalni ishodi su manje sigurni, pa postaje
teko da se utvrdi ta je polo kako ne treba i kako da se izbegnu problemi. ak i u rutinskim
projektima postoji rizik, jer na ishode mogu da utiu faktori koji su novi, iznenadni i van bilo
ije kontrole.
Pojam projektnog rizika ukljuuje dva koncepta [1]:
1. Verovatnoa da e iskrsnuti neki problematian dogaaj.
2. Uticaj tog dogaaja, ako iskrsne.
Rizik je zajednika funkcija ovih koncepata; pa je,
Rizik = f (verovatnoa, uticaj)
Ako se sloimo da rizik obuhvata i verovatnou i uticaj, projekat se obino smatra rizinim
kad god je bar jedan od ovih faktora verovatnoa ili uticaj veliki. Na primer, smatrae se
rizinim tamo gde potencijalni uticaj mogu biti ljudske rtve, ili ogromni finansijski gubitak,
bez obzira to je verovatnoa za to mala.
Mada se rizik ne moe eliminisati iz projekata, on se moe umanjiti. Za to slui upravljanje
rizicima. Postoje tri glavna aspekta upravljanja rizicima:
1. Identifikacija rizika,
2. Procena rizika i
3. Planiranje odgovora na rizik.
Identifikacija rizika
Identifikacija rizika.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti budu sposobni da identifikuju rizik.
Pre nego to moete neim da upravljate, morate znati ta je to. Stoga, upravljanje poinje
identifikovanjem rizika i predvianjem njegovih posledica. Ako su rizik i njegove posledice
znaajni, moraju se nai naini da se on izbegne ili svede na prihvatljiv nivo. ta se smatra
prihvatljivim, zavisi od tolerancije rizika projektnih stejkholdera i menadera. Iskusniji
stejkohlderi i menaderi su esto oprezniji (i protive se riziku), jer razumeju rizik i njegove
posledice, dok manje iskusni rizikuju vie (tolerantniji su prema riziku), jer ga nisu svesni, ili
ne znaju za posledice.
Pod rizikom u projektu ponekad se podrazumeva rizik od neuspeha, to implicira da e
projekat znatno odstupiti od rasporeda, budeta i tehnikih ciljeva. Postoji takoe i rizik
|LearningObject|5
od mogunosti, to su dogaaji koji mogu da vode nagradama, utedama ili koristi. Glavni
naglasak u identifikaciji rizika stavlja se obino na utvrivanju rizika od neuspeha.
Postoje mnogi naini za utvrivanje projektnih rizika. Jedan metod se protee u skladu sa
hronologijom projekta; po njemu se pojedinano identifikuju rizici povezani sa fazama i
dogaajima u toku ivotnog ciklusa projekta, kao to su izvodljivost projekta, pregovaranje
o ugovoru, inenjerski koncept ili definicija sistema, dizajn i razvoj. Svaka faza nosi svoje
prepreke i probleme, koji mogu odmah ruinirati projekat, ili ga odvesti u kasniji neuspeh.
Na primer, u projektima razvoja proizvoda, broj prepreka i rizik od neuspeha je visok u toku
ranih faza preliminarnog dizajna i testiranja, ali se smanjuje kako projekat napreduje. Mnogi
preostali rizici mogu dovesti do neuspeha projekta u bilo koje vreme; dva primera su gubitak
sredstava i podrke menadmenta.
Rizik se moe klasifikovati i u odnosu na tip rada ili tehniku funkciju, kao to su inenjerski
rizici povezani sa pouzdanou i mogunou odravanja proizvoda, ili proizvodni rizici vezani
za sposobnost izrade proizvoda, dostupnost sirovina i pouzdanosti opreme za proizvodnju.
Identifikovanje projektnih rizika treba da zapone ve u fazi koncipiranja. Tada se naglasak
stavlja na identifikaciju visokih rizika faktora koji mogu projekat da uine tekim za
izvoenje ili ga vode ka neuspehu. Visoki rizici u projektu tipino se pojavljuju kod
korienja neuobiajenog pristupa
pokuaja unapreenja tehnologije
obuavanja za nove zadatke ili primenjivanja novih vetina
razvijanja i testiranja nove opreme, sistema ili procedura.
Podruja ili izvori visokih rizika moraju se istraiti i dobro razumeti pre odluke o odobrenju
projekta i dodeljivanju sredstava. Mada su esto rizici, identifikovani u fazi koncipiranja, iroko
definisani i subjektivno procenjeni, oni mogu biti i predmet detaljne kvantitativne analize, po
metodama o kojima emo govoriti kasnije. Kada se razmatra vie projekata, mora se izvesti
komparativna procena. Rezultat moe da pomogne menaderima da odlue koji bi od njih, u
odnosu na meusobni odnos relativnih rizika, dobiti i dostupnih sredstava, trebalo da bude
odobren.
Izvori rizika
Svaki faktor sa neizvesnom verovatnoom pojavljivanja, a koji moe da utie na ishod
projekta, smatra se izvorom rizika ili hazardom rizika. Identifikovanje hazarda ukljuuje to
detaljnije saznanje o stvarima koje bi mogle da utiu na projekat ili krenu naopako, i ta
bi bio ishod svakog od tih sluajeva. Svrha ovakvog promiljanja je u identifikovanju svih
izvora znaajnog rizika, ukljuujui i one jo nepoznate. (Najtei deo identifikovanja rizika je
otkrivanje stvari koje jo ne znate.)
Rizici u projektu mogu biti interni i eksterni.
Interni rizici. Interni rizici nastaju unutar projekta. Projektni menaderi i stejkolderi obino
imaju deo kontrole nad njima. Dve osnovne kategorije internih rizika su trini rizici i tehniki
rizici.
Trini rizik je rizik neispunjavanja potreba trita ili zahteva odreenog klijenta. Izvori
trinog rizika ukljuuju:
Nekompletno ili neadekvatno definisano trite ili potrebe i zahteva klijenta;
Neuspeh u identifikovanju promenljivih potreba i zahteva;
Neuspeh u identifikovanju novih proizvoda konkurencije.
Trini rizik moe da se smanji potpunim i tanim definisanjem potreba i zahteva na poetku
projekta, i kontinuiranim monitoringom i, po potrebi, auriranjem zahteva u toku projekta.
|LearningObject|6
Tehniki rizik je rizik neispunjavanja vremenskih, trokovnih ili zahteva performansi, usled
tehnikih problema sa zavrnom stavkom ili projektnim aktivnostima. Tehniki rizik ima
tendenciju da bude visok u projektima koje ukljuuju aktivnosti koje nisu poznate ili zahtevaju
nove naine integracije. Posebno je visok u projektima koji ukljuuju nove i neprobane
tehnike aplikacije. Tehniki rizik je nizak u projektima sa uglavnom poznatim aktivnostima,
koje se rade na uobiajen nain.
Jedan pristup izraavanja tehnikog rizika je procena rizika projektne zavrne stavke ili
primarnog procesa kao visokog, srednjeg ili niskog, u skladu sa sledeim osobinama:
Zrelost. Koliko je zavrna stavka ili proces spreman za proizvodnju ili korienje? Zavrna
stavka ili proces koji je ve postojei, instaliran i operativan, ili zasnovan na iskustvu i
postojeem znanju, nosi manje rizika nego zavrna stavka ili proces koji su u ranim fazama
razvoja, nov i cutting edge, ili trend-setting.
Kompleksnost. Koliko koraka, elemenata ili komponenti ima u proizvodu ili procesu, i kako
su oni povezani? Zavrna stavka ili proces sa brojnim meusobno povezanim koracima ili
komponenti, riziniji je od onog sa malo koraka ili komponenti, koje imaju malo, jednostavnih
veza.
Kvalitet. Koliko je izvodljiva, pouzdana i proverljiva zavrna stavka ili proces? Generalno,
zavrna stavka ili proces za koji se zna da je potpuno izvodljiva, pouzdana ili proverljiva,
manje je rizina od one koja jo nije napravljena, ili ima manju pozdanost ili proverljivost.
Istovremenost, ili zavisnost. Do koje granice e se viestruke, zavisne aktivnosti u projektu
preklapati? Generalno, to se vie aktivnosti preklapa, rizik raste: sekvencijalne, zavisne
aktivnosti bez preklapanja manje su rizine od onih sa vie preklapanja.
Eksterni rizici. Drugu glavnu kategoriju rizika predstavljaju eksterni rizici, koji ukljuuju
samo one rizike koji potiu od faktora izvan projekta. Menaderi projekta i stejkholderi obino
imaju malu ili nikakvu kontrolu nad njima. Hazardi eksternog rizika ukljuuju promene u:
SLIKA1
Mada sve ovo moe da utie na uspeh projekta, ostaje pitanje: u kojoj meri? Projekat u kome
uspeh jako zavisi od spoljnih faktora, kao to su trini uslovi ili kapaciteti kontrolisani od
strane klijenta ili trgovca, nosi vie eksternog rizika od onog koji malo zavisi od spoljnih
faktora.
Tehnike identifikacije
Projektni rizici se identifikuju analizom brojnih dokumenata, pregledanih ili pripremljenih u
toku
koncipiranja i definisanja projekta. Ova dokumenta ukljuuju izvetaje iz prolih projekata,
liste korisnikovih potreba i zahteva, WBS-a, definicije radnih paketa, procene trokova,
rasporede i eme i modele zavrne stavke. Meu tehnikama za odreivanje rizika su
analogija, ek liste, analize WBS, procesni blok-dijagrami i brejnstorming.
Tehnika analogije ukljuuje pregledanje arhiva, zavrne saetke, primedbe lanova projektnog
tima i seanja sa prolih, slinih projekata, da bi se prepoznao rizik u novim projektima.
to je bolja dokumentacija (kompletnija, tanija i dobro sabrana) i to se bolje ljudi seaju,
te su informacije korisnije za identifikovanje potencijalnih problema i hazarda u buduim
slinim projektima. Naravno, tehnika zahteva arhive projekata koji su, na poseban nain, slini
projektima za koje se rizici procenjuju.
Dokumentacija iz prethodnih projekata takoe se koristi za pravljenje ek-lista lista faktora
koji mogu da utiu na rizik u projektu. ek liste rizika mogu da se prave za celokupan
projekat, ili za posebne faze, radne pakete ili zadatke. One mogu da specifikuju i nivoe rizika,
u odnosu na njihove izvore. Te specifikacije zasnivaju se na linom sudu i procenjivanjem
prolih projekata.
|LearningObject|7
Kao ilustracija, ek-lista u tabeli 1 pokazuje tri kategorije izvora rizika: (1) status plana
implementacije, (2) broj modulnih interfejsa, (3) procenat komponenti koje zahtevaju
testiranje, i stepen rizika povezanih sa svakom. Pretpostavimo, na primer, da e budui
projekat koristiti standardni zavreni plan, imati osam modula i testirati 15% komponenti
sistema. Prema ek-listi, projekat e se rangirati kao niskorizini, visokorizini i srednjerizini,
za svaki od tri izvora rizika.
to je vee relevantno iskustvo iz prolih projekata, sveobuhvatnija je ek-lista, i validniji
procenjeni nivoi rizika. Kako raste iskustvo tokom projekta, ek-liste rizika se ire i auriraju.
Dobra ek-lista se nikada ne smatra zavrenom: njeni sastavljai znaju da nikada nije poznat
sav rizik, i da e se jo neki otkriti tokom vremena. Mada korienje ek-liste ne moe da
garantuje da e svi znaajni izvori rizika u projektu biti identifikovani, one osiguravaju da se
ne previde vana podruja rizika.
Tabela 1: ek-lista rizika
Jo jedan nain za identifikovanje izvora rizika je analiza WBS. Pregleda se svaki radni paket,
zbog potencijalnih problema sa menadmentom, klijentima, snabdevaima, opremom,
dostupnou resursa i tehnikim problemima. U okviru svakog radnog paketa, vri se procena
internih rizika procesa i zavrnih stavki, u smislu ranije opisanih osobina kompleksnosti,
zrelosti, kvaliteta i istovremenosti ili zavisnosti. Svaki radni paket se procenjuje i za eksterne
rizike: na primer, zadaci radnog paketa koje izvodi podizvoa, uz malu kontrolu izvoaa.
Projektni rizici mogu biti identifikovani i procesnim blok-dijagramima (flow-charts). Blokdijagram ilustruje korake, procedure i tokove izmeu zadataka i aktivnosti u procesu.
Funkcionalni procesni dizajn u slikama 5-3 i 5-4 je primer. Ispitivanje blok-dijagrama moe
da istakne potencijalne problematine take i podruja rizika. Slino, pregled prethodnikih
veza i istovremenog ili sekvencijalnog rasporeda aktivnosti u projektnoj mrei moe da otkrije
potencijalne probleme i rizike.
Uz ove tehnike, rizici se mogu identifikovati iz kolektivnog iskustva lanova projektnog
tima. lanovi tima sastaju se u brejnstorming sesiji, da bi razmenili miljenja i dobili ideje o
moguim problemima ili hazardima u projektu. Brejnstorming i dijagram uzroka i efekata se
koriste na dva naina: (1) uz identifikovan potencijalni ishod (efekat), oni mogu da identifikuju
potencijalne uzroke (hazarde); (2) uz hazard rizika (uzrok), mogu da identifikuju potencijalne
ishode (efekte). Slika 1 ilustruje prvi nain: za ishod kanjenje u zavravanju, vidi se
potencijalni hazard koji vodi u zakanjenje.
Dijagram u slici 1 podeljen je na rodne kategorije (hazarde) rizika za probleme softvera,
hardvera itd. (Druge rodne kategorije koje nisu pokazane su loe vremenske i trokovne
procene, greke ili omake u dizajnu, promene u zahtevima i nedostupnost ili neadekvatnost
resursa.) Svaki rodni hazard rizika moe da se dalje deli na fundamentalnije izvore rizika (npr.
faktore koje vode ka rizicima). U slici 1, na primer, hazard nedostatak osoblja je uzrokovan
nemogunou zapoljavanja i obuke dodatnih radnika.
Kada se identifikuju izvori i ishodi svakog rizika, vide se i simptomi i znaci upozorenja.
Postoje vidljivi indikatori da se rizik materijalizovao. Oni slue kao okidai za iniciranje
protivakcije i mera za nepredviene situacije. Na primer, znak upozorenja za rizik neuspeha
u zadovoljavanju tehnikih zahteva moe da bude neuspeh testa komponente X, to e
moda pritisnuti okida za akciju modifikovanje dizajna sistema ili njegovih zahteva. Jo
jedan primer, znak upozorenja za rizik kanjenja instalacije moe da bude neuspeh u
zavravanju pripreme terena do 1. juna, to je okida za zapoeti prekovremeni rad.
Procene rizika
Rizici predstavljaju opte mesto, ali samo oni znaajni zahtevaju panju. ta se smatra
znaajnim, zavisi od tri stvari: verovatnoe, uticaja i posledica rizika.
|LearningObject|8
Dijagram uzroka i efekata

Verovatnoa rizika
Verovatnoa rizika je verovatnoa da e se hazard ili faktor rizika stvarno materijalizovati.
Ona se moe izraziti brojanom vrednou izmeu 1.0 (sigurno e se desiti) i 0 (nemogue), ili
kvalitativnim rangiranjem kao to je visoka, srednja ili mala. Brojane vrednosti i kvalitativna
rangiranja se ponekad koriste u kombinaciji. Tabela 2 pokazuje primer kvalitativnih
rangiranja i pridruenih brojanih procentnih vrednosti za svako. Kada, na primer, neko
kae verovatnoa ovog ili onog rizika je mala, procenjena verovatnoa da se to desi je 20
procenata ili manja. Alternativno, ako neko osea da je verovatnoa rizika izmeu 20 i 50
procenata, rizik se ekvivalentno moe izraziti kao srednji.
Tabela 2 je samo za ilustraciju. Spajanje kvalitativnih rangiranja i odreenih vrednosti je
subjektivno i zavisi od iskustva projektnog tima i tolerancije na rizik stejkholdera. Na primer,
Tabela 2 moda predstavlja projekat sa visokim ekonomskim zahtevima; stoga, verovatnoa
rizika vea od 50 procenata odgovara visokom riziku, dok u drugim projektima (sa niim
ekonomskim statusom), visoki rizik je tek od 75% pa nadalje. Ljudi se obino teko sloe
o odgovarajuem kvalitativnom rangiranju za datu vrednost verovatnoe, ak i kada dele
zajednike informacije i iskustvo.
Tabela 2: Verovatnoa rizika: kvalitativno rangiranje za kvantitativne vrednosti
Tabela 3 je ek-lista sa numerikom verovatnoom za pet potencijalnih izvora neuspeha
u projektima kompjuterskih sistema. Interpretira se na sledei nain: gledajui kolonu
|LearningObject|9
MS, mala je verovatnoa neuspeha za postojei softver, ali visoka kada je softver u stanju
razvoja (state-of-the-art). Ponovo, brojane vrednosti su ilustrativne i mogu da se kroje za
svaki projekat, u zavisnosti od iskustava prethodnih projekata ili miljenja stejkholdera. U
dodeljivanju vrednosti verovatnoa ili rangiranja faktora rizika, najbolje je koristiti kolektivni
sud, ukljuujui znanja i iskustva to je vie mogue. Procena verovatnoe, zasnovana na
nekoliko pojedinanih miljenja (uz pretpostavku da iza svih stoji relevantno iskustvo), obino
je validnija od procene zasnovane na miljenju jedne ili malo osoba.
Kada projekat ima vie nezavisnih izvora rizika, oni se mogu kombinovati i izraziti kao jedan
sloeni faktor verovatnoe, ili CLF (composite likelihood factor). Na primer, uz korienje
resursa iz tabele 3, CLF se moe izraunati kao prosek,
CLF = (W1)MH + (W2)CH + (W3)MS + (W4)CS + (W5)D (1)
gde W1, W2, W3, W4 i W5 imaju vrednosti od 0 do 1.0, i ukupan zbir 1.0.
Tabela 3: Izvor neuspeha i verovatnoa
Primer 1: Izraunavanje CLF
FIT-SW projekat ukljuuje razvoj hardvera i softvera sa sledeim karakteristikama: hardver je
postojei i manje kompleksnosti; osrednje kompleksni softver ukljuuje manji redizajn tekueg
softvera; performanse celog sistema zavise od toga kako se moe integrisati u drugi, vei
sistem. Stoga, iz tabele 3, MH=0.1, CH=0.3, MS=0.5, CS=0.3 i D=0.5. Pod pretpostavkom da
su svi izvori rangirani podjednako sa 0.2, onda
CLF = (0.2)0.1 + (0.2)0.3 + (0.2)0.5 + (0.2)0.5 = 0.34
Primena ovog CLF se obrauje kasnije.
Primetite da izraunavanje jednaine (1) pretpostavlja da su izvori rizika nezavisni. Oni esto
nisu nezavisni; na primer, kada verovatnoa neuspeha zbog kompleksnosti softvera zavisi od
verovatnoe
neuspeha u kompleksnosti hardvera, pojedinana verovatnoa za svakog ne moe da se
rauna. U takvoj situaciji, izvori e se subjektivno kombinovati u jedan izvor (neuspeh zbog
kombinacije softverske i hardverske kompleksnosti), i moe se dodeliti pojedinana vrednost
verovatnoe.
Faktori rizika u projektu mogu biti meusobno povezani, a jedan od naina da se to pokae
je dijagram uticaja kao u slici 2. Da bi se napravio dijagram, ponite se sa listom prethodno
identifikovanih rizika i njihovim razmicanjem kao to se vidi na slici 2. Onda pogledajte svaki
rizik i zapitajte se da li je pod uticajem, ili utie na bilo koji drugi rizik. Ako je odgovor da,
nacrtajte linije izmeu povezanih rizika. Strelice pokazuju pravac uticaja (na primer, S.1 utie
na S.2 i I.2). Da bi se minimizovala konfuzija, zadrite broj rizika na dijagramu na 15 ili manje.
|LearningObject|10
Dijagram uticaja.
Uticaj rizika
ta bi se desilo da se hazard rizika materijalizuje? Rezultat bi se zvao uticaj rizika. Loe
obeleena raskrsnica puteva je hazard rizika; postoji rizik sudara, sa posledicama povreda
i smrti. Uticaj rizika u projektima je specifikovan u terminima vremenskih, trokovnih i
performansnih merila. Na primer, nedovoljan broj strunih radnika za rad na projektu utie
na probijanje rasporeda ili spreavanje da projekat ispuni korisnikove zahteve. Tana suma za
koju e raspored ili zahtevi biti pogoeni bazira se na stavovima menadera projekta i osoblja.
Uticaj rizika moe biti izraen i kvalitativnim rangiranjem visoki, srednji ili nizak. Rangiranje
je subjektivno i zavisi od stavova menadera o vanosti rizika. Na primer, rizik koji vodi
kanjenju u rasporedu za 1 mesec ili manje, moe se smatrati za niski uticaj, dok se
kanjenje od 3 ili vie meseci definie kao visoki uticaj.
Uticaj rizika moe se izraziti i brojkama od 0 do 1.0, gde je 0 nije ozbiljno, a 1.0
katastrofalno. Opet, rangiranje je subjektivno i zavisi od stavova. Tabela 4 je primer
tehnikih, trokovnih i rasporednih uticaja i sugeriranih pridruenih kvalitativnih i brojanih
rangiranja. Rangiranja predstavljaju uticaj neuspeha dostizanja tehnikih ciljeva na tehnike
performanse, trokove i raspored.
Kao to se verovatnoa viestrukih rizika moe kombinovati, tako se moe raditi i sa
viestrukim izvorima rizika. Sloeni faktor uticaja (CIF) izraunava se korienjem
jednostavnog proseka,
CIF = (W1)TI + (W2)CI + (W3)SI (2)
|LearningObject|11
gde su W1, W2 i W3 veliine od 0 do 1.0, a njihov zbir do 1.0. CIF e imati vrednosti od 0.0 do
1.0, gde 0 znai nema uticaja, a 1.0 znai najozbiljniji uticaj. Jednaina (2) pretpostavlja
da su uticaji rizika nezavisni. Ako nisu, onda se moraju tretirati zajedno kao, na primer, uticaj
je i 20% poveanja trokova i tromeseno klizanje rasporeda.
Tabela 4: Vrednosti uticaja za razliite tehnike, trokovne i vremenske situacije
Primer 2: Izraunavanje CIF
Oekuje se da neuspeh FIT-SW projekta u dostizanju odreenih tehnikih ciljeva ima
minimalan uticaj na tehnike performanse, a da bude korigovan u roku od 2 meseca uz
dodatni troak od 20%. Stoga, iz tabele 4
TI = 0.1, CI = 0.5, SI = 0.5
Pretpostavimo da su tehnike performanse najvaniji kriterijum, zatim raspored, pa troak, pa
su im
dodeljene vrednosti 0.5, 0.3 i 0.2. Stoga, iz jednaine (2)
CIF = (0.5)(0.1) + (0.3)(0.5) + (0.2)(0.5) = 0.22
O primeni CIF govorie se kasnije.
Jo jedan nain za izraavanje uticaja rizika je u terminima ta bi trebalo da se popravi, ili
nadoknadi, zbog rezultujue tete ili neeljenih ishoda. Na primer, pretpostavimo da postoji
rizik da se ne zadovolje zahtevi performansi sistema uz korienje propisane tehnologije.
Projekat e primeniti propisanu tehnologiju, ali ako testovi pokau neadekvatne performanse,
tehnologija e biti odbaena i umesto nje e se koristiti alternativni, oprobani pristup.Uticaj
rizika je troak prelaska na drugu tehnologiju, koja e, na primer, pomeriti projekat za 4
meseca i poveati troak za $300.000.
Uticaj rizika treba da se proceni za ceo projekat i izrazi uz pretpostavku da se nee preduzeti
nikakav odgovor ni preventivne mere. U prethodnom sluaju, $300.000 je anticipiran troak,
pod pretpostavkom da se nita nee uraditi da se izbegne ili sprei neuspeh propisane
tehnologije. Ovaj procenjeni uticaj bie korien kao merilo evaluacije efektivnosti moguih
naina za smanjenje ili spreavanje hazarda rizika. O ovome se govori kasnije u odeljku o
metodama analize rizika.
Posledice rizika
Pojam rizika je definisan ranije u ovom predavanju kao funkcija verovatnoe i uticaja rizika.
Sada emo govoriti o posledicama rizika.
Postoje dva naina za izraavanje posledica rizika. Prvo, ona se moe izraziti jednostavnim
brojanim rangiranjem sa vrednostima izmeu 0 i 1.0. U tom sluaju, rangiranje posledica
rizika, RCR, je
RCR = CLF + CIF CLF(CIF) (3)
gde su CLF i CIF prethodno definisani u jednainama (1) i (2). Posledice rizika izvedene iz ove
jednaine mere koliko je rizik ozbiljan po projektne performanse. Male vrednosti predstavljaju
nevane rizike koji se mogu ignorisati, a velike vrednosti predstavljaju vane rizike na koje
treba obratiti panju.
Primer 3: Subjektivno rangirane posledice rizika
Za FIT-SW projekat, procenjeni CLF bio je 0.34 (primer 1), a CIF 0.22 (primer 2). Stoga,
rangiranje posledica rizika je
RCR = 0.34 + 0.22 (0.34)(0.22) = 0.48
Vrednost rangiranja posledica je interpretirana subjektivno. Generalno, vrednost iznad 0.7
se obino smatra visoko-rizinom, a vrednost ispod 0.2 nisko-rizinom. Vrednost od 0.48 u
veini sluajeva smatra se osrednjim rizikom i, stoga, dovoljno vanom da pobudi panju.
|LearningObject|12
Menadment e stoga preduzeti mere za smanjenje rizika, ili pripremati plan za vanredne
okolnosti. O drugim moguim odgovorima na rizik govoriemo kasnije.
Jo jedan nain za izraavanje posledica rizika je oekivana vrednost. Ona se moe
interpretirati kao proseni ishod kada bi se projekat ponavljao veliki broj, na primer, 100 puta.
Oekivana vrednost posledica rizika se rauna kao
Posledica rizika = (Uticaj) X (Verovatnoa) (4)
Primer 4: Posledica rizika uz korienje oekivane vrednosti
Pretpostavimo da je verovatnoa pridruena riziku 0.40. Takoe, ako se ovaj rizik
materijalizuje, vratie projekat za 4 meseca i poveati troak za procenjenih $300.000.
Oekivane posledice rizika za vreme i troak stoga su
Vreme posledica rizika (RT) = (4 meseca)(0.40) = 1,5 mesec = 6.4 nedelja
Troak posledica rizika (RC) = ($300.000) (0.40) = $12.000
O oekivanoj vrednosti se govori kasnije u dodatnom odeljku o metodama analize rizika.
PERT
PERT metoda, o kojoj se govorilo u ranijim predavanjima, bila je namenjena raunanju rizika
u projektnim rasporedima. To je nain da se menaderi upozore na potrebu kompenzovanja
uticaja rizika na trajanje projekta.
PERT metoda ukljuuje rizik u projektne rasporede uz korienje tri procene za svaku
projektnu aktivnost: a, m i b (optimistiko, najverovatnije i pesimistiko vreme). Vei rizik u
aktivnosti odraava se veim razmakom izmeu a i b, a posebno izmeu m i b. Za aktivnost
bez primeenog rizika, a, b i m bie identine. Ako se, ipak, hazardi identifikuju, nain za
njihovo raunanje je podizanje vrednosti b i m. Generalno, to je vea opaena posledica
hazarda rizika na vreme, b je dalje od m.
Sa PERT-om, podsetimo se, proseno vreme, a ne m, predstavlja osnovu za rasporedna
vremena, gde je proseno vreme prosek Beta distribucije, to je
SLIKA
Stoga, za odreenu aktivnost sa datim optimistikim i najverovatnijim vremenima (a i m),
korienje vee vrednosti b za raunanje veeg rizika, rezultirae veom vrednosti te, to
e logino dozvoliti vie vremena za zavravanje aktivnosti i kompenzaciju stvari koje mogu
da pou naopako (hazardi rizika). Uz to, ipak, vea vrednost b takoe rezultuje veom
vremenskom varijansom aktivnosti, jer je varijansa
SLIKA
Ovo vee V e rezultirati veom varijansom za vreme zavravanja projekta, to e podstai
opreznog menadera projekta da doda vremensku rezervu u projektni raspored.
Razmotrimo jednostavan primer, projekat koji se sastoji od samo jedne aktivnosti i ima ciljno
vreme zavretka 8 meseci. Pretpostavimo da aktivnost ima mali rizik i da su vrednosti a, m i b
procenjene kao 5, 6 i 7 meseci. Iz formula, vrednosti te i V su stoga 6 meseci i 0.111 meseci.
Uz korienje normalne aproksimacije i metode obraene u ranijim predavanjima, moemo
izraunati verovatnou zavravanja projekta za 7 meseci:
SLIKA
a po tabeli 8-1, vrednost z donosi verovatnou od preko 99%. Pod pretpostavkom da
menadment veruje vremenskim procenama, on e verovatno nastaviti projekat bez
zabrinutosti.
Sada, uzmimo isti projekat sa jednom aktivnou i pretpostavimo da je identifikovan najvei
rizik, koji bi procenu pesimistike vrednosti podigao sa 7 na 12 meseci. U tom sluaju, te i V
bili bi 6.83 mesec i 1.362 meseca, a z bi bilo
|LearningObject|13
SLIKA
Po tabeli 8-1, ova vrednost z donosi verovatnou od oko 84 procenta. Uz manju verovatnou
dostizanja osmomesenog ciljnog vremena, menadment moe da doda vremenski amortizer
(buffer) rasporedu (produenje ciljnog vremena), ili da preduzme akciju za smanjenje
rizika (koja e dozvoliti niu vrednost za b). Ukratko, uz pretpostavku da su procene a, m
i b verodostojne, PERT metoda obezbeuje nain za merenje posledica rizika na vreme
zavravanja projekta.
Prioritet rizika
Projekti su meta brojnih rizika, ali su samo neki od njih dovoljno vani da bi privukli panju.
Kada se posledice rizika za projekat jednom izraunaju, odreene su rangiranjem one sa
osrednjim i visokim rizikom pregledaju se ponovo. To ine lanovi projektnog tima, menaderi,
podizvoai i klijenti, da bi mogli da planiraju odgovarajue odgovore na rizik. Da bi se bolje
procenio rizik, ponekad se aktivnosti ili radni paketi moraju razloiti dalje. Na primer, pre nego
to se razumeju pune posledice i obuhvat rizika od nedostatka osoblja, rizik se mora jasno
definisati u odnosu na pogoena specifina podruja vetina i sumu nedostatka.
Da bi odluio na koji rizik da se fokusira, menadment moe specifikovati nivo oekivanih
vrednosti posledica rizika, i pozabaviti se rizikom samo tog ili vieg nivoa. Na primer, u tabeli
5, ako se panja posveti samo rizicima dvodnevnog ili dueg zakanjenja, onda e biti aktuelni
samo rizici S1, F1, T1, T3, I1, I2 i I3.
Nedostatak specifikovanja prioriteta rizika uz korienje oekivane vrednosti je u tome to
se ponekad ignoriu rizici sa veoma malom verovatnoom, ak i onda kada bi potencijalno
mogli imati ozbiljan, ak katastrofalan, uticaj. Pretpostavimo, na primer, da neuspeh projekta
nosi 1000 rtava. Ako je verovatnoa rizika beskrajno mala, onda e i posledica oekivane
vrednosti (vrlo mala verovatnoa za mnogo rtava) biti veoma mala i, stoga, riziku se
dodeljuje mali prioritet.
U kompleksnom sistemu sa velikim brojem relacija, gde zajedniki neuspesi u njih nekoliko
mogu da vode u krah sistema, obino se ignoriu zajedniki neuspesi u nadi da se nee desiti,
ili e biti sa beznaajnim posledicama. Obino je verovatnoa zajednikog neuspeha veoma
mala. Veoma malo, ipak, nije isto to i nemogue, pa neuspeh sa stranim posledicama
nikad ne treba ignorisati, bez obzira koliko je mala oekivana vrednost. Na primer, nesrea
u hemijskoj fabrici u Bopalu, Indija, desila se zbog 30 razliitih razloga, a njihova zajednika
verovatnoa je bila tako mala da se nije ni razmatrala. Ali to se sve ipak desilo i izazvalo
nesreu koja je uzrokovala izmeu 1.800 i 10.000 rtava, i izmeu 100.000 i 200.000
povreenih. Slino, topljenje nuklearnog jezgra u ernobilu bilo je rezultat est pogrenih
ljudskih postupaka, a bez bilo kojeg od njih, do katastrofe ne bi dolo. Uprkos minimalnoj
verovatnoi da se svih est dese, oni se jesu desili i izazvali nesreu koja je imala nekoliko
desetina rtava, nekoliko stotina povreenih i 135.000 evakuisanih. Dugotrajni uticaj
uznemirava jo vie: procenjeno je da e biti jo izmeu 5.000 i 24.000 dodatnih smrti od
raka u bivem Sovjetskom Savezu, i vie irom Evrope i Azije. Lekcija: svaki rizik sa ozbiljnim
uticajem treba paljivo razmotriti, bez obzira koliko mala bila njegova verovatnoa.
Tabela 5: Verovatnoa rizika, uticaj rizika i oekivana vrednost posledice
Planiranje odgovora na rizik

Planiranje odgovora na rizik.
Uvodne napomene
|LearningObject|14
Cilj
Cilj je da studenti budu sposobni da planiraju odgovor na rizik.
Planiranje odgovora na rizik objanjava kako se postupa sa rizikom. Generalno, dva naina
postupanja sa identifikovanim rizikom ukljuuju transfer rizika, promenu planova ili procedura
da bi se rizik izbegao ili smanjio, pripremu vanrednih planova, ili prihvatanje rizika.
Transfer rizika
Rizik se moe delimino ili potpuno prebaciti sa klijenta na izvoaa, ili obrnuto, uz korienje
ugovornih stimulacija, garancija ili penala vezanih za performanse projekta, trokovnih ili
rasporednih mera. Izvoa i klijent mogu da odlue da rizik podele, kroz ugovorni sporazum u
kojem se svako bavi rizikom sa kojim najbolje moe da izae na kraj. U ugovorima sa fiksnom
cenom, izvoa preuzima skoro sve rizike trokovnih prekoraenja; u ugovorima sa fiksnom
cenom, ali sa podsticajnom tarifom, izvoa prihvata grubo 60%, a klijent 40% rizika; u
ugovorima troak-plus sa stimulacijama, izvoa prihvata 40%, klijent 60%, a u ugovorima
troak plus fiksni honorar (cost plus fixed fee (CPFF)), klijent prihvata skoro sav rizik.
Naravno da je nemogue napraviti potpuni transfer rizika sa jedne strane na drugu. ak
i u ugovorima sa fiksnom cenom, gde prividno izvoa preuzima sav rizik, klijent takoe
trpi tetu ili tekoe ako se prekorai ciljni raspored ili izvoa objavi bankrot. Projekat se
ipak mora zavriti, i neko za to mora da plati. Zajedno sa transferom rizika obino ide i
transfer autoriteta, pa e se klijent koji je pristao na CPFF ugovor takoe traiti i veu meru
upravljake kontrole nad projektom.
Transfer jedne vrste rizika esto podrazumeva sticanje rizika druge vrste. Na primer, da bi
se minimalizovao finansijski rizik povezan sa kapitalnim trokom nabavke alata i opreme za
proizvodnju kompleksnog sistema velikih razmera, fabrikanti bi mogli da zakljue podugovore
za proizvodnju veih delova sistema sa snabdevaima, koji onda moraju da prihvate
finansijski rizik alata i opreme. Ipak, primarni fabrikant sada zavisi od mnogo dobavljaa,
poveavajui rizik povezan sa upravljanjem kvalitetom kontrole i proizvodnim rasporedima.
Ipak, ukoliko se fabrikant osea vie sposobnim za baratanjem upravljakim nego finansijskim
rizicima, ipak, razmena (trade-off) e biti prihvaena.
Izbegavanje rizika
Rizik moe biti izbegnut zamenom originalnog koncepta projekta (npr. eliminisanjem rizinih
aktivnosti, minimiziranjem kompleksnosti sistema i ublaavanjem zahteva kvaliteta zavrne
stavke), promenom izvoaa, ukljuivanjem sigurnosnih procedura, itd. Mnogi se faktori rizika
mogu izbei, ali ne svi, pogotovo u velikim, kompleksnim i leading edge projektima. Napori za
eliminisanje rizika sa sobom obino nose bezbrojne upravljake kontrole i sisteme monitoringa
koji uslonjavaju sistem i uvode nove izvore rizika. Takoe, izbegavanje rizika moe da smanji
anse za dobit (payoff opportunities). Istraivaki i inovativni projekti razvoja novih proizvoda
su obavezno rizini, ali oni nude potencijal za veliku kasniju dobit. Poto je mogua korist
takvog projekta proporcionalna veliini rizika, bolje je smanjiti rizik na prihvatljiv nivo nego ga
potpuno izbei.
Smanjivanje rizika
Meu mnogo naina za smanjivanje rizika vezanih za tehnike performanse spadaju
angaovanje najboljeg tehnikog tima.
zasnivanje odluka na modelima i simulacijama kljunih tehnikih parametara.
korienje zrelih, kompjuterski pomognutih alata sistem inenjeringa.
korienje paralelnih razvoja visoko rizinih zadataka.
|LearningObject|15
obezbeivanje tehnikom timu adekvatnih stimulacija za uspenost.

angaovanje spoljnih specijalista za kritike preglede i procene rada.
izvoenje ekstenzivnih testova i evaluacija.
minimiziranje kompleksnosti sistema.
korienje margina dizajna.
Poslednje dve take zahtevaju dodatna objanjenja. Generalno, sistemski rizik i
nepredvidivosti rastu sa kompleksnou sistema. Stoga, minimiziranje kompleksnosti kroz
reorganizovanje i modifikovanje projektnih zadataka i dizajna zavrne stavke, moe da umanji
rizik u projektu. Razdvajanjem aktivnosti i podsistema, to ih ini nezavisnim jednih od drugih,
neuspeh jedne aktivnosti ili podsistema je ogranien i ne utie na ostale.
Ukljuivanjem margina za ciljeve dizajna, moe se smanjiti rizik nezadovoljavanja tehnikih
zahteva. Margina dizajna je kvantifikovana vrednost koja slui kao sigurnosti amortizer koji
se uva u rezervi i koju rasporeuje menadment. Generalno, ciljna vrednost dizajna je
rigoroznija od njegovih zahteva. Preciznije,
Ciljna vrednost = Zahtevi Margina dizajna
U pogaanju ciljne vrednosti, bilo koja dizajnerska greka moe da promai za sumu margine
dizajna, a da ipak zadovolji zahteve. Stremljenjem ka zadovoljavanju ciljnih vrednosti koje su
manje od zahteva, smanjuje se rizik od neispunjavanja zahteva.
Primer 5: Primena margine dizajna
Pretpostavimo da su zahtevi za teinu avionskog navigacionog sistema 900 funti (teinska
mera). Uz prihvatanje teine zadovoljavanja zahteva (i rizika nezadovoljavanja), margina
dizajna je postavljena na 10 procenata, ili 90 funti. Stoga, ciljna teina navigacionog sistema
postaje 810 funti.
Margina dizajna moe se takoe primeniti na svaki podsistem ili komponentu sistema. Ako
je navigacioni sistem u potpunosti komponovan od tri glavna podsistema, A, B i C, onda oni
zajedno moraju biti teki 810 funti. Pretpostavimo da je C teko 10 funti, to je fiksirano i
ne moe da se modifikuje. Dalje, pretpostavimo da je cilj dizajna A teina od 500 funti, a za
B 300 funti. Ako se na oba podsistema stavi margina od 12%, onda su ciljne teine za A i B
500(1.0 0.12) = 440 funti, i 300(1.0-0.12) = 264 funte.
Fleksibilnost margine dizajna za menadere i inenje u susretanju sa problemima u razvoju
dizajna: Ukoliko se ciljna vrednost za jedan podsistem pokae nemoguom, mogu joj
se dodeliti delovi vrednosti margina ostalih podsistema ili celokupnog sistema. Ukoliko
podsistem B ne moe da zadovolji ciljne 264 funte, ali podsistem A moe da dostigne svoju
ciljnu vrednost, onda se ciljna vrednost B moe poveati za 36 funti (vrednost njene margine)
do 300 funti; ako se ne moe dostii ni ta vrednost, cilj se moe poveati za dodatnih 60
funti (vrednost margine prvobitno dodeljene podsistemu A) do 360 funti; ako ni ta vrednost
ne moe biti dostignuta, cilj se moe podii za jo 90 funti (vrednosti margine celog sistema)
do 450 funti. ak i sa ovako velikim poveavanjem poetnih ciljnih vrednosti B, celokupan
sistem e ipak biti u stanju da zadovolji zahtev teine od 900 funti.
Margine dizajna ne pomau samo smanjenju rizika u zadovoljavanju zahteva, ve i ohrabruju
dizaj-nere da prevaziu zahteve i dizajniraju sistem koji ima manju teinu od zahtevane.
Naravno, margine dizajna moraju se paljivo odrediti, da smanjenje rizika ne bi uzrokovalo
poveanje trokova dizajna.
Meu nainima za smanjenje rizika povezanih sa potovanjem rasporeda su
napraviti projektni master raspored i teiti da se on odri.
rasporediti najrizinije zadatke to ranije mogue, da bi se ostavilo vreme za oporavak od
neuspeha.
odrati strogi fokus na kritine i do-kritine aktivnosti.
|LearningObject|16
staviti najbolje radnike na vremenski kritine zadatke.

obezbediti stimulacije za prekovremeni rad.
povui visokorizine aktivnosti u projektnoj mrei od serijskih u paralelne.
rano organizovati projekat i paljivo ga snabdeti osobljem.
Da bi se smanjio rizik u zadovoljavanju projektnih ciljnih trokova
identifikovati i posmatrati kljune drajvere trokova.
pregledati i proceniti manje skupe alternative dizajna.
verifikovati dizajn i performanse sistema kroz modelovanje i procene.
maksimizirati korienje oprobane tehnologije i komercijalne gotove opreme.
pripremiti rane bredbordove, prototipove i testiranje rizinih komponente i module.
Poslednji nain, korienje bredbordova i prototipova koji predstavljaju test modele
za verifikovanje dizajna, posebno je efikasan u smanjenju rizika. On omoguava da se
ideje testiraju putem pokuaja i pogreaka, pa se dizajni mogu korigovati veoma rano u
projektu, to znaajno smanjuje verovatnou neophodnosti kasnijih promena, povezanih sa
rasporednim kanjenjima i rastom budeta. Bredbordovi i prototipi su obraeni u Aneksu A.
Primer 6: Upravljanje rasporednim i trokovnim rizicima u projektu proirenja aerodroma
Vankuver
Proirenje kapaciteta vankuverskog meunarodnog aerodroma ukljuuje izgradnju nove
zgrade meunarodnog terminala (ITB) i paralelne piste. Budet projekta od $355 miliona
odobren je u januaru 1993; projektni raspored predvideo je punu operativnost ITB do 1. juna
1996., a piste do 2. novembra 1996. Projektni tim identifikovao je sledea glavna podruja
rizika u zadovoljavanju budetskih i rasporednih ogranienja:
Rizik u isporuci i postavljanju eline konstrukcije. elik predstavlja jedan od najkritinijih
aspekata velikih graevinskih projekata u Kanadi. Dugotrajno obezbeivanje i tekoe
u planiranju dizajna, izrade i postavljanja, ine projekte sa puno elika problematinim.
Uzimajui sve to u obzir, projektni tim rano je dodelio ugovor za elinu konstrukciju, da
bi bilo dovoljno vremena za dizajniranje, nabavku, izradu i ugradnju 10.000 tona elika
potrebnih za ITB. Kao rezultat, ITB je zavren na vreme.
Rizik rukovanja materijalom. Iskopavanje, prenos zemlje i rukovanje materijalom inile
su sledeu kritinu oblast. Milioni kubnih metara zemlje moralo je da se prenese, a bilo je
potrebno preko 4 miliona kubnih metara peska za betoniranje piste i puteva, i sl. Projektni tim
razvio je napredni plan da bi obezbedio koordinirano prenoenje zemlje sa jedne lokacije na
drugu, a koristili su pesak iz okruenja kao komponentu za beton. Ovim su ostvarene znaajne
utede vremena i novca, pa je pista zavrena godinu dana pre rasporednog roka.
Rizik za okruenje. Iskopavanje zemlje i transport barama pretilo je ekologiji rukavca reke
Frejzer. Rizici za okruenje ublaeni su naprednim planiranjem i konstantnim identifikovanjem
i reavanjem problema u hodu u toku kooperativnih napora svih stejkholdera.
Funkcionalni rizik. Poto nova tehnologija predstavlja rizik, projektni tim usvojio je politiku
korienja samo potvrenih komponenti ili tehnologija. Kad god je nova tehnologija bila u
dilemi, evaluralo se njeno korienje i uspeh drugih postojeih projekata. Konsekventno, svi
ITB sistemi bili su instalirani i operacionalizovani po rasporedu, uz malo problema.
Dodatni nain za smanjenje rizika od nedostizanja budetskih, rasporednih i tehnikih
performansi je zadravanje fokusa na ispunjavanju minimuma zahteva, to znai uraditi
sve to je neophodno za ispunjavanje zahteva, i nita vie. Projektni tim moe biti svestan
mnogo stvari koje bi se mogle uraditi iznad utvrenih zahteva, ali bi one zahtevale dodatne
resurse, vreme i novac. Osim ako klijent dozvoljava dodatno vreme i novac, ovakve stvari
bi trebalo izbegavati. Izbegavanje onoga to nije esencijalno smanjuje rizik od neuspeha u
obezbeivanju esencijalnog.
|LearningObject|17
Planiranje kontingencije
U planiranju kontingencije, identifikuju se rizici, pretpostavlja se ta bi moglo da se desi i
priprema detaljan plan eventualne akcije. Prati se inicijalni plan projekta i rizici se paljivo
posmatraju u toku cele egzekucije. Ukoliko neeljeni ishod ili simptom rizika izazovu problem,
usvaja se kontingentivni kurs akcije. Kontigentivna akcija moe biti post-hoc dodatna akcija
za kompenzovanje uticaja rizika, paralelna sa originalnim planom, ili preventivna akcija
inicirana preliminarnim simptomima rizika, koja e uticaje rizika ublaiti. Viestruki planovi
kontingencije mogu se razvijati na osnovu ta-ako analiza moguih ishoda viestrukih rizika.
Prihvatanje rizika (ne raditi nita)
Nisu svi uticaji ozbiljni ili fatalni, pa ako trokovi izbegavanja, smanjivanja ili transfera rizika
premauju korist, savetuje se ne raditi nita. Naravno, ovakav odgovor nee biti izabran u
sluajevima gde uticaji ili posledice mogu biti ozbiljne.
Upravljanje projektima je upravljanje rizikom
Upravljanje rizikom dopunjuje i deo je drugih alata i primene upravljanja projektima, kao to
su zahtevi i definicija zadatka, rasporeivanje, budetiranje, upravljanje konfiguracijama,
kontrola promena i praenje i kontrola promena. Sa ovim alatima, menaderi znaju i
procenjuju rizike, da bi mogli proaktivno da ih smanje ili prave planove za identifikovane
posledice. Ako, na primer, projekat mora da se zavri za 9 meseci, a kompetentni ljudi
procene da bi projekat mogao da traje skoro 12, moe se preduzeti mnotvo akcija kojima bi
se poveala verovatnoa zavravanja za 9 meseci.
Ne zahtevaju svi projekti opirne analize rizika i upravljanje njime. U malim projektima, male,
dobro plaene i motivisane ekipe mogu prevazii tekoe povezane sa rizicima, a ako ne,
posledice su svejedno male. U veim projektima, gde su ulozi i rizici vei, ipak, upravljanje
rizikom je posebno vano. Ovi projekti zahtevaju svesnost i respekt za sve znaajnije rizike
sigurnosne, pravne, socijalne i politike, kao i za tehnike i finansijske. Primena principa
upravljanja rizicima moe da napravi razliku izmeu projektnog uspeha i neuspeha.
Principi upravljanja rizikom
Osnovni principi za upravljanje rizikom su:
Pravljenje plana upravljanja rizicima, koji specifikuje naine za identifikovanje svih veih
projektnih rizika, i pravljenje profil rizika za svaki identifikovani rizika. Plan treba da
specifikuje osobu odgovornu za upravljanje rizicima, kao i metode za odreivanje vremena
i sredstava iz rezerve rizika.
Profil rizika za svaki rizik treba da ukljui verovatnou, troak i uticaj na raspored, i
mogue nepredviene situacije. On takoe treba da specifikuje najranije vidljive simptome
(dogaaji okidai), koji pokazuju da se rizik materijalizuje. Generalno, podruja visokog
rizika treba da budu vidljiva i paljivo praena. Planovi kontingencije treba da se auriraju i
odraavaju progres projekta i iskrsavajue rizike.
Treba odrediti osobu ija je osnovna odgovornost upravljanje rizikom. To je oficir rizika
(risk officer). Oficir rizika ne treba da bude menader projekta, jer ta uloga ukljuuje stvari
psihologije i politike. To ne treba da bude praktiar (can-do person), ve, do odreene
granice, avolji advokat koji identifikuje, procenjuje i prati sve razloge zato neto moda
nee funkcionisati, ak i kada svi drugi na projektu veruju u suprotno.
Budet i raspored treba da ukljue i izraunatu rezervu rizika, koja je amortizer novanih,
vremenskih i drugih resursa za saniranje rizika kada se pojave. Rezervu rizika koristi
menader projekta da pokrije rizike koji nisu posebno opisani u profilu rizika. Rezerva
moe biti RT ili RC vrednosti (opisane kasnije), ili druge sume. Ona obino nije povezana sa
planom kontingencije, a njeno korienje moe biti ogranieno odreenim aplikacijama ili
podrujima rizika. Veliinu rezerve rizika treba paljivo proceniti, jer prevelika rezerva moe
produiti vreme i poveati trokove projekta. (Postoji tendencija troenja svih dostupnih
vremenskih i trokovnih resursa, ak i kada su u formi rezerve).
|LearningObject|18
Rizici se moraju kontinuirano pratiti, a plan upravljanja rizicima aurirati nastajuim ili
potencijalnim rizicima. Menader projekta mora biti spreman za probleme koji mogu nastati
iz nepoznatih hazarda. ak i sa poznatim rizicima, moe proi dosta vremena dok ne
ponu da stvaraju probleme, pa ih se mora paljivo pratiti. Ponekad je odgovor ne raditi
nita; ipak, to je svestan izbor (ne previd), praen paljivim praenjem razvoja eventualnih
buduih problema.
Uspostaviti komunikacione kanale (moda anonimne) i otvorenost u projektnom timu, da bi
se obezbedilo da loe vesti brzo stignu do menadera projekta.
Specifikovati procedure da bi se osigurala tana, sveobuhvatna projektna dokumentacija.
Ona ukljuuje ponude, detaljne planove projekta, zahteve za promenama, zbirne izvetaje
i zavrne rezimee. Generalno, to je bolja dokumentacija iz prolih projekata, vie je
dostupnih informacija za budue planiranje, sline projekte, procene neophodnog vremena
i resursa, i identifikovanje moguih rizika i pridruenih ishoda.
Oekivanje neoekivanog
Upravljanje rizikom ukljuuje identifikovanje i analizu mnotvo hazarda rizika i mogue
posledice, i esto odgovara svim vrstama kontrole i osiguravanja projektnog plana. Kada se to
uradi, deava se da svi poveruju da je sve, to bi moglo da poe loe, anticipirano i pokriveno.
Kada neto ipak poe naopako, zatekne ih potpuno nespremne. Mada je tano da se veina
rizika moe pokriti u planiranju, teko da se mogu pokriti svi. Stoga, planiranje rizika moe
biti ublaeno neplaniranjem, ili Napoleonovim pristupom, u kojem se oekuje da e sigurno
neto krenuti loe, i da e biti neophodno da se nae nain da se time pozabavi onda kada
sedesi. Oekivanje neoekivanog je esto bolja priprema za borbu za rizikom od pripremanja
ekstenzivnih planova i verovanja da je neoekivano eliminisano.
Primer 7: Uspeno upravljanje rizicima kada nastanu Razvoj F117 Stelt Fajtera
Dobar primer za upravljanje rizicima u R and D je program F117 Stelt Fajter, namenjen
razvoju revolucionarnog novog oruanog sistema, poznatog kao prvi operacioni
neprimetni (slabo primetan za radar) borbeni avion, sposoban za visoko precizne napade
na neprijateljske mete. Uspeh ovog programa dao je SAD minimum 15-20 godina prednost
nad ostalim nacijama u nevidljivim borbenim tehnologijama. F117 je ukljuivao veliki rizik,
jer su se mnoge lekcije morale nauiti u toku programa, od kojih je jedna pruila znaajne
izazove. Ipak, u programu F117, izazovi su se oekivali u svim fazama projekta, od dizajna i
testiranja, kroz evaluaciju i razvijanje. Da bi se izborilo sa rizicima, donoene su mnoge odluke
od strane menadera programa iz Lokheda (izvoa) i Vazduhoplovstva (klijent). Program
je bio prilagoen brzom razvijanju resursa za reavanje problema im nastanu. Menaderi
klijenta i izvoaa bili su potpuno ukljueni, da bi se izbegla birokratska kanjenja. Rasporedi
su bili optimistiki i zasnovani na pretpostavkama da e sve funkcionisati, ali je svako u
upravljakom lancu znao rizike i znaajne prepreke koje je trebalo prevazii, pa problemi i
kanjenja nisu dolazili kao iznenaenja i pretnje. Ovo je dobar primer upravljanja rizikom,
suprotan od izbegavanja, koji ilustruje kako se stie do agresivnog, revolucionarnog napretka
kada postoje tehnike mogunosti.
Izuzeci kod upravljanja rizikom (Risk management caveats)
Pored svega dobrog to moe da obezbedi, upravljanje rizikom moe i da stvori rizik. Skoro
svaka filozofija, procedura ili propis imaju svoje izuzetke, to je sluaj i sa upravljanjem
rizicima. Nerazumevanje ili loa primena koncepata povezanih sa upravljanjem rizicima moe
dovesti projekat u nezgodnu poziciju, obmanjivanjem ljudi da nema nikakvog razloga za brigu,
ostavljajui ih loe pripremljene za eventualne probleme.
Poto se napravi plan upravljanja rizikom, menaderi projekta i saradnici mogu biti
ohrabreni da preuzmu rizike koje inae ne bi. Dobar deo inputa analiza rizika je subjektivan;
verovatnoa je samo to to jeste ona ne pokazuje ta e se desiti, ve ta bi moglo da se
desi. Analize podataka i planiranje daju ljudima oseaj da imaju kontrolu nad dogaajima,
ak i kada su sluajni. Potcenjivanje verovatnoe ili uticaja rizika moe da uini da posledice
izgledaju beznaajne, uvlaei ljude u opasne vode koje bi zdrav razum odbacio. Na primer,
|LearningObject|19
sigurnost sigurnosnih pojaseva i erbegova ohrabruju neke vozae da npr. voze suvie blizu
drugih automobila, ili da ubrzavaju na uto svetlo. Rezultat toga je porast udesa (mada se
smanjio broj ozbiljnih povreda).
Ponovljeno iskustvo i dobra dokumentacija predstavljaju vane naine za identifikovanje
rizika, ali ne mogu da garantuju da neki rizici nee ostati prikriveni. Isti ili slini ishodi
koji su se ponavljali u prethodnim projektima mogu nekad onemogue ljude da zamisle
da se moe desiti ita drugo. Kao rezultat, neki rizici postaju nezamislivi i nikad se ne
razmatraju. ak i sofisticirani kompjuteri postaju bezvredni kada nezamislivi rizik pone
da se materijalizuje, jer ne mogu da analiziraju dogaaje koji se nikad nisu desili, ili su van
domaaja ljudske imaginacije. Modeli analize rizika zasnovani su na frekvenciji pojavljivanja
prolih dogaaja, u ogranienom broju sluajeva. Istorija obezbeuje uzorak, a ne mnotvo
beskrajnih mogunosti.
Upravljanje rizikom ne znai njegovo eliminisanje, mada u nekim projektima izgleda
kao da je to bio cilj. Primarni simptom pokuaja eliminisanja rizika moe da bude
upravljako preterivanje ili mikromenadment: preterana kontrola, nerealistini zahtevi za
dokumentacijom, i trivijalni zahtevi za autorizacijom svega i svaega. Po definiciji, projekti
sobom nose nesigurnost i rizik. Mikromenadment nikada nije odgovarajui i moe izazvati
propast projekta, posebno za razvoj proizvoda i R and D. Kada menadment pokuava
da eliminie rizik, on gui inovacije i, kako kau Aronstein i Piccirillo, tera kompaniju u
iscrpljujui, nasilni pristup tehnologiji, koji na due moe vie da kota od rizinijeg pristupa u
kojem neki programi propadaju, ali drugi ostvaruju znaajne skokove unapred. Odgovarajui
pristup upravljanju rizicima, posebno u razvojnim projektima, nije u pokuaju da se i izbegne i
eliminie rizik, ve u prilagoavanju i ublaavanju rizicima smanjivanjem trokova neuspeha.
Saetak
tekuih.
|LearningObject|20
Poslednjih nekoliko predavanja fokusirala su se primarno na aspekte projektnog planiranja
definisanje rada, rasporeivanje i budetiranje. Ovo predavanje objanjava kako se rizikom
bavi u toku planiranja i egzekucije projekta. Nekoliko sledeih projekata vie ulaze u oblast
egzekucije projekta, a posebno u metode za praenje i kontrolu performansi projekta,
stvaranje i deljenje informacija i dovoenje projekta do uspenog zavretka. Sledei odeljak
govori o uobiajenim analitikim metodama za procenu projektnih rizika i opredeljivanje za
alternativne odgovore na rizik. To je dodatak analitikim metoda o kojima se govorilo ranije.
Zadaci za vebu
Objasnite ukratko svaki od sledeih naina za izlaenje na kraj sa rizicima: transfer rizika,
izbegavanje rizika, smanjivanje rizika, pravljenje planova kontingencije i prihvatanje rizika.
Razmislite o projektu koji vam je poznat, i problemima sa kojima se susretao. Nabrojte neke
naine na koji se rizik mogao smanjiti i objasnite svaki od njih.
ta je margina dizajna? Kako njena primena smanjuje rizik?
Jedan od zahteva za sistem obezbeivanja energije sadri obavezu izlaza od minimum
500 kwh. Sistem ima tri podsistema obezbeivanja energije, X, Y i Z. Ogranienja fizike
veliine pokazuju da e se izlazni kapacitet celokupnog sistema deliti izmeu tri podsistema u
odgovarajuoj razmeri 5:3:2. Pretpostavimo da je na sistem i podsisteme primenjena margina
dizajna od 3%. Poto je energetski zahtev utvren na minimumu izlaza, margina dizajna
odreuje da je ciljni izlaz 3% vii od zahteva.
a. Koji je ciljni izlaz zahteva za celokupan sistem?
b. Koji su ciljni izlazi zahteva za svaki od podsistema? (Setite se, margine podsistema se
dodaju margini sistema)
c. Pretpostavimo da se, u najboljem sluaju, subsistem X moe dizajnirati tako da nosi 47%
zahteva energetskog izlaza. Uz pretpostavku da se podsistemi Y i Z mogu dizajnirati da
zadovolje svoje ciljne vrednosti, hoe li se ispuniti zahtevi celokupnog sistema?
Nabrojte i objasnite principe upravljanja rizikom.
Kako planiranje rizika utie na poveanje rizinog ponaanja?
Upravljanje rizikom ukljuuje pripremanje za neoekivano. Objasnite.
Moe li se rizik eliminisati iz projekata? Treba li menadment da pokua da ga eliminie?
Kako i gde se razmatranja rizinog vremena i rizinog troka koriste u projektnom planiranju?
Gde se kriterijumi kao to su minimaks, maksimin i minimaks aljenja koriste u toku ivotnog
ciklusa projekta, u upravljanju projektnim rizikom?
Metode analize rizika - Oekivana vrednost

Metode analize rizika - Oekivana vrednost.
|LearningObject|21
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti budu sposobni da analiziraju rizik.
Metode analize rizika - Oekivana vrednost
Metode analize rizika - etiri uobiajene metode za analizu rizika su oekivana vrednost,
stabla odluivanja, tabele isplate i simulacije.
Oekivana vrednost
Odabir odgovarajueg odgovora na rizik se ponekad zasniva na analizama posledica rizika u
terminima oekivanih vrednosti projektnih trokova i rasporeda.
Generalno, oekivana vrednost je prosean ishod brojnih ponovljenih okolnosti. Za procenu
rizika, oekivana vrednost predstavlja proseni ishod projekta kada bi se puno puta ponavljao,
uz uzimanje u obzir mogueg nastajanja rizika. Matematiki, to je prosek svih moguih ishoda,
gde respektivne verovatnoe moguih ishoda predstavljaju znaajnosti,
Oekivana vrednost = [ (Ishodi) X (Verovatnoe)]
Da bi se proraunao rizik, rizino projektno vreme i trokovne posledice utvruju se uz
korienje oekivane vrednosti. Posledica rizika po trajanje projekta naziva se vreme rizika
(RT). To su oekivane vrednosti procenjenog vremena za korekciju rizika, izraunate kao
RT = (Korektivno vreme) X (Verovatnoa) (6)
Posledica rizika po projektne trokove naziva se troak rizika, RC. To je oekivana vrednost
procenjenih trokova za korigovanje rizika, izraunate kao
RC = (Korektivni troak) X (Verovatnoa) (7)
Na primer, pretpostavimo da je osnovna vremenska procena (baseline time estimate BTE) za zavravanje projekta 26 nedelja, a osnovna procena trokova (BCE) $71.000. Uz
pretpostavku da je verovatnoa rizika za projekat u celini 0.3, a, ukoliko se rizik materijalizuje,
odloie projekat za 5 nedelja i poveati troak za $10.000. Takoe, zbog verovatnoe
materijalizovanja rizika od 0.3, verovatnoa nematerijalizovanja je 0.7. Ako se rizik ne
materijalizuje, nee biti neophodne korektivne mere, i troak e biti nula. Stoga
RT = (5) (0.3) + (0) (0.7) = 1,5 nedelja, i
RC = ($10.000) (0.3) + (0) (0.7) = $3.000
Ove brojke, RT i RC, bie ukljuene kao rezerve ili amortizeri u projektni raspored i budet,
za sluaj rizika. RC i RT predstavljaju rasporednu rezervu i kontingenciju projekta (budetska
rezerva), kao to je pomenuto u ranijim predavanjima.
Uz uraunato vreme rizika, oekivano vreme zavretka projekta, ET, je
ET = BTE + RT = 26 + 1.5 = 27,5 nedelja
a uraunavanjem trokova rizika, oekivani troak zavretka projekta, je
EC = BCE + RC = 71.000 + 3.000 = 74.000
Kada se korektivno vreme i troak ne mogu proceniti, ET i EC raunaju se kao
ET = BTE (1 + verovatnoa) = 26 (1.3) = 33.8 nedelja (8)
EC = BCE (1 + verovatnoa) = $71.000 (1.3) = $92.300 (9)
|LearningObject|22
Ovi primeri uraunavaju faktore rizika koji utiu na projekat u celini. Drugi nain za
utvrivanje posledica rizika je razlaganje projekta na radne pakete ili faze, a onda
procenjivanje verovatnoe rizika i korektivnog vremena i troka za svaki element. Ove
individualne korektivne procene se zatim sakupljaju, da bi se utvrdio ET i EC za ceo projekat.
Ovaj pristup daje kredibilnije RT i RC procene nego raunanja od (6) do (9), jer se rizici
vezani za pojedinane zadatke ili faze mogu tanije proceniti. Takoe, lake se identifikuju
neophodne korektivne akcije i procenjuju vreme i trokak povezan sa odreenim zadatkom.
Na primer, projekat ima osam radnih paketa, i za svaki je ureena osnovna procena (BCE),
verovatnoa rizika i korektivni troak. U sledeoj tabeli nabrojane su informacije za svaki radni
paket i daje EC, gde se EC rauna kao
EC = BCE + [(korektivni troak) X (verovatnoa)]
SLIKA 1:
Stoga, EC projekta je $75.150. Poto je to samo 5.8 % iznad BCE projekta od $71.000, ukupna
trokovna posledica projektnih rizika je mala.
Sada, za istih 8 radnih paketa projekta, pretpostavimo da su procenjeni osnovno vreme (BTE),
verovatnoa rizika i korektivno vreme za svaki radni paket. Ove brojke se nalaze u tabeli
zajedno sa ET, raunate kao
ET = BTE + [(Korektivno vreme) X (Verovatnoa)]
Slika 2:
Za utvrivanje ET za celokupan projekat koristi se projektna mrea. Pretpostavimo da mrea
izgleda slino slici 3. Bez razmatranja vremena rizika, kritini put bie J-M-V-Y-W-X, to daje
projektni BTE od 24 nedelje. Uraunavanjem posledica rizika, kritini put se ne menja, ali se
trajanje produuje na 27,9 nedelja. To je ET projekta.
Mada se paljivo moraju pratiti aktivnosti na kritinim i do-kritinim putevima, generalno,
mora se vriti monitoring svake aktivnosti koja nosi visokorizine posledice (visoku
verovatnou i/ili veliki uticaj), ak i ako se ne nalazi na kritinom putu.
Proirivanje projektnog rasporeda i budeta uraunavanjem oekivanih vremena i trokova
rizika, ne garantuje adekvatnu zatitu od njega. Oekivana vrednost je ekvivalentna
dugotrajnom proseku, koji je rezultat viestrukog ponavljanja neega. Projektne aktivnosti
nikada nisu identine i ne ponavljaju se neprestano, ali ak i da je tako, to ne bi iskljuilo lo
ishod u odreenom sluaju. Naglasak: ni jedan pokuaj pripremanja za rizik uz korienje
kriterijuma oekivane vrednosti ne daje nikakvu garanciju takva je priroda rizika.
Metode analize rizika - Stabla odluivanja

Uvodne napomene
Cilj
Metode analize rizika - Stabla odluivanja
|LearningObject|23
Stablo odluivanja
Stablo odluivanja je dijagram u kojem grane predstavljaju razliite proizvoljne dogaaje ili
strategije odluivanja. Stabla odluivanja mogu da se koriste za procenu koja e alternativa
odgovora na rizik dati najbolju oekivanu posledicu.
OM-UP-MAST-Stablo odlucivanja
Jedna od primena stabla odluivanja je u odmeravanju troka potencijalnog neuspeha
projekta, nasuprot dobiti projektnog uspeha. Pretpostavimo da projekat ima BCE OD
$200.000 i verovatnou neuspeha od 0.25. Ako projekat bude uspean, donee neto profit od
$1.000.000.
Koncept oekivane vrednosti moe da se koristi za raunanje prosene vrednosti projekta, uz
pretpostavku da se moe ponavljati veliki broj puta. Kada bi se ponavljao, projekat bi gubio
$200.000 (BCE) 25% vremena, a generisao 1 milion dolara profita ostalih 75% vremena.
Proseni ishod ili oekivana vrednost bila bi
Oekivani ishod = (-$200.000) (0.25) + ($1.000.000) (0.75) = $700.000
Ovo sugerie da, mada postoji potencijal da se stigne do maksimalnih 1 milion dolara,
razumnije je da se $700.000 stavi za BCE. To takoe ukazuje da sve akcije preduzete za
smanjenje ili eliminisanje rizika neuspeha ne sme da pree $700.000.
|LearningObject|24
Jo jedna primena stabla odluivanja je u odluivanju izmeu alternativnih odgovora na rizik.

Pretpostavimo da projekat ima BCE od $10 miliona, verovatnou rizika neuspeha od 0.6, a
uticaj rizika $5 miliona. Razmotriemo dve strategije za smanjenje verovatnoe rizika (ali ne i
uticaj rizika):
Strategija 1 e kotati $2 miliona i smanjie verovatnou neuspeha na 0.1.
Strategija 2 e kotati $1 milion i smanjie verovatnou neuspeha na 0.4.
Stablo odluivanja i rezultujui oekivani projektni trokovi pokazani su na slici 1. Analiza
preporuuje strategiju 1, jer ima manji oekivani troak.
Metode analize rizika - Neizvesnosti i tabele dobiti

Uvodne napomene
Cilj
Metode analize rizika - Neizvesnosti i tabele dobiti
Neizvesnosti i tabele dobiti (payoff tables)
Kada nema prethodnog iskustva ili arhivskih podataka prema kojima bi se procenjivala
verovatnoa, ne moe se proceniti oekivana vrednost posledica rizika; stoga, moraju
se koristiti drugi kriterijumi za procenu kursa akcija za rizik. Ovakva situacija naziva se
neizvesnou, i sugerie da nema informacija o onome to bi se moglo desiti. Za odreivanje
najbolje strategije pod uslovima neizvesnosti, poinje se identifikovanjem moguih
alternativnih puteva kojima bi projekat mogao da krene, kao odgovor na faktore nad kojima
menadment nema kontrolu. Ovi razliiti putevi nazivaju se prirodna stanja (states of nature).
Razmotrimo razliite mogue strategije ili akcije, i ukaimo na verovatne ishode za svako
prirodno stanje. Ishodi razliitih kombinacija strategija i prirodnih stanja predstavljeni su u
matrici nazvanoj tabela dobiti (payoff table).
|LearningObject|25
Stablo odluivanja
OM-UP-MAN-
Na primer, pretpostavimo da uspeh projekta razvoja novog proizvoda, proizvoda X, zavisi

od zahteva trita, to je poznata funkcija odreenih odlika performansi proizvoda. Razvojno
angaovanje moe biti usmereno u bilo kojem moguem pravcu, prema strategijama
A, B i C, od kojih e svaka rezultovati proizvodom sa razliitim odlikama performansi.
Takoe, pretpostavimo da druga firma razvija konkurentan proizvod, ije e performanse
biti sline onima iz strategije A. Jedno od tri budua prirodna stanja postojae kada se zavri
angaovanje za razvoj proizvoda; N1 predstavlja nekompetitivne proizvode na tritu za
najmanje 6 meseci; N2 predstavlja proizvod konkurentan proizvodu X, uveden izmeu 0 i 6
meseci kasnije; N3 predstavlja proizvod konkurentan proizvodu X, uveden prvi. Tabela dobiti
(payoff table) daje verovatne profite u milionima dolara za razliite kombinacije strategija i
prirodnih stanja.
Pitanje je: koju strategiju da slede sponzori projekta? Odgovor je: zavisi! Ako su sponzori
optimistini, odabrae strategiju koja maksimizuje potencijalnu dobit. Najvea potencijalna
dobit, pokazana u tabeli, je 90 miliona, koja se javlja kod strategije C i prirodnog stanja N1.
Ako su sponzori projekta optimistini, usvojie znai strategiju C. Izbor strategije koja ima
potencijal za donoenje najvee dobiti naziva se maksimaks kriterijum odluivanja (maximax
decision criteria).
Sada, ako su sponzori projekta pesimistini, oni e vie biti zainteresovani za minimiziranje
potencijalnih gubitaka; koristie maksimin kriterijum odluivanja (maximin), usvajanjem
|LearningObject|26
strategije koja daje najbolje ishode pod najgorim moguim uslovima. Za tri strategije, A, B i C,
scenarija dobiti za najgore sluajeve su - $20, $50 i $40 miliona. Najbolje (najmanje loe) od
ova tri je $50 miliona, ili strategija B. Pesimistini sponzori e stoga usvojiti strategiju B.
Izbor svake druge strategije osim one najbolje, onome ko je doneo odluku, donee iskustvo
izgubljene prilike, nazvano aljenje. Ako se, na primer, usvoji strategija A, a ispostavi se da
prirodno stanje bude N2, sponzor e aliti to nije odabrao strategiju C, koja je najbolja za to
prirodno stanje. Meru aljenja odreivae razlika izmeu nerealizovane dobiti strategije C i
realizovane dobiti strategije A, ili $70 - $30 = $40 miliona. Ovakvo razmiljanje sugerie jo
jedan nain odabira strategije, kriterijum odluivanja minimaks aljenja, u kome se bira ona
strategija koja minimizuje aljenje to se nije napravio bolji izbor.
aljenje zbog datog prirodnog stanja je razlika u ishodima izmeu najbolje i bilo koje druge
strategije. Ovo je ilustrovano u tabeli aljenja, pokazanoj u tabeli 1. Na primer, uz date dobiti
iz tabele 1, za prirodno stanje (N1), najvia dobit je $90 miliona. Uz optimalnu, strategiju C,
aljenja nee biti, ali, ako se odaberu strategije A ili B, aljenje e biti po $30 miliona svako
(razlika izmeu njihovih dobiti, $60 miliona, i optimuma, $90 miliona). Sume aljenja za
prirodna stanja N2 i N3 mogu se odrediti na slian nain.
Tabela 1: Tabela dobiti
Tabela 2: Tabela aljenja
Da bi se razumelo kako da se minimizuje aljenje, treba prvo pogledati tabelu sa najveim
aljenjem za svaku strategiju. Najvea aljenja su $80, $30 i $20 miliona za strategije A, B
i C. Sledee, uzima se najmanje od njih, $20 miliona, koje se javlja kod strategije C. Stoga,
strategija C je izbor za najmanje aljenje.
Jo jedan kriterijum za odabir strategije je pretpostavka da svako prirodno stanje ima istu
verovatnou pojavljivanja, uz korienje kriterijuma maksimalne oekivane dobiti. Prema
tabeli dobiti, 1, gde je pretpostavljena verovatnoa svakog prirodnog stanja jedna treina,
oekivana dobit datih ishoda strategije A je
1/3(60) + 1/3(30) + 1/3 (-20) = 23,33, ili $ 23,33 miliona
Oekivane dobiti, slino raunate za strategije B i C, su $56,66 i $66,66 miliona. Stoga, bie
odabrana strategija C, jer daje maksimalnu oekivanu dobit. Primetite da u prethodnom
primeru tri od etiri kriterijuma selekcije ukazuju na strategiju C. To moe da dalje ubedi one
koji donose odluke u ispravnost njenog odabira
Metode analize rizika - Simulacija

Metode analize rizika - Simulacija.
Uvodne napomene
Cilj
Metode analize rizika - Simulacija
Simulacija
|LearningObject|27
Primena simulacije u upravljanju projektima ilustrovana je u ranijem predavanju. Generalno,

simulacija daje distribuciju verovatnoe ishoda, koja se moe koristiti za utvrivanje
mogunosti (ili verovatnoe) odreenih ishoda kao to su vreme zavravanja ili troak.
Simulacija vremena zavravanja, na primer, moe se iskoristiti za odreivanje odgovarajueg
ciljnog datuma zavretka, ili za pripremu plana kontingencije. Ako simulacija pokae da e
se, na primer, projekat zavriti za 147 dana, a simulirana distribucija vremena zavravanja
pokae da e projekat, po proseku, trajati 155 dana, otuda, najranije, ciljno zavravanje treba
da se podesi na 155 dana, mada e verovatnoa nedostizanja cilja ostati 50%. Uz korienje
distribucije verovatnoe, ciljni datum zavetka moe da se odredi tako da pripadajua
verovatnoa neuspeha (npr. nepostizanja ciljnog datuma) bude na prihvatljivom nivou.
Alternativno, uz ranije odreeni datum do kojeg projekat mora biti zavren, menadment
moe iskoristiti simulaciju za procenu verovatnoe neuspeha i, stoga, odluiti da li e
pripremati planove kontingencije ili menjati zahteve, aktivnosti ili mreu.

Upravljane rizikom u realizaciji projekta Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
Upravljane rizikom u realizaciji projekta Vebe.

Section 2
Zakljuak: Upravljanje rizikom u realizaciji projekta

Zakljuak: Upravljanje rizikom u realizaciji projekta
tekuih.
|LearningObject|28

Lekcija 10 - Kontrola
realizacije projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Kontrola realizacije projekta.................................................................................. 3
Proces kontrole................................................................................................................. 3
Usmerenost kontrole projekta........................................................................................ 10
Analize performansi u okviru kontrole projekta............................................................. 15
Monitoring indeksa performansi.....................................................................................22
Zakljuak: Kontrola realizacije projekta..........................................................................30
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Kontrola realizacije projekta
Uvod: Kontrola realizacije projekta
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Kontrola realizacije projekta.
U nastajanju novog projekta, nemogue je predvideti sve probleme ili anticipirati sve izmene
koje e mu moda biti potrebne. Ipak, veliki napor se u toku projekta ulae da bi se regulisao
rad, minimizirale promene plana i projekat doveo do ranije odreenih performansi, trokova
i rasporednih ciljeva. Proces zadravanja projekta na putu ka ciljevima, to je mogue blie
planu, predmet je kontrole projekta.
Ovo predavanje govori o ukupnom procesu, specifinim koracima i analitikim metodama
kontrole projekta. Ono se bavi sledeim pitanjima:
ta je kontrola projekta i u emu se ona razlikuje od tradicionalne kontrole trokova?

Ko kontrolie projekat?
Koji su koraci i podruja znaajni za kontrolu projekta?
Kako se performanse projekta prate i analiziraju?
Koje promene nastaju u projektu i kako se one kontroliu?
Sadraj teme Kontrola realizacije projekta:

1. Proces kontrole i Usmerenost kontrole projekta - u okviru ove celine analizira se proces
kontrole u okviru UP i znaaj kontrole trokova, rasporeda i progresa rada na projektu za
uspenu realizaciju projekta;
2. Analize performansi - u okviru ove celine analizira se procesa monitoringa realizacije
projekta;
3. Monitoring - u okviru ove celine analizira se proces kontrole promena u toku realizacije
projekta.
Proces kontrole
Proces kontrole.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja OR - Organizacija projekta i Rukovoenje, Nastavne teme: Kontrola
Cilj
Cilj je da studenti shvate proces kontrole u okviru upravljanja projektom.
Proces kontrole
U nastajanju novog projekta, nemogue je predvideti sve probleme ili anticipirati sve izmene
koje e mu moda biti potrebne. Ipak, veliki napor se u toku projekta ulae da bi se regulisao
rad, minimizirale promene plana i projekat doveo do ranije odreenih performansi, trokova
|LearningObject|4
i rasporednih ciljeva. Proces zadravanja projekta na putu ka ciljevima, to je mogue blie

planu, predmet je kontrole projekta.
Ovo predavanje govori o ukupnom procesu, specifinim koracima i analitikim metodama
kontrole projekta. Ono se bavi sledeim pitanjima:
ta je kontrola projekta i u emu se ona razlikuje od tradicionalne kontrole trokova?
Ko kontrolie projekat?
Koji su koraci i podruja znaajni za kontrolu projekta?
Kako se performanse projekta prate i analiziraju?
Koje promene nastaju u projektu i kako se one kontroliu?
Proces kontrole
Kao to tvrdi autor Daniel Roman, proces kontrole
bavi se procenom aktuelnog u odnosu na planirano tehniko zavravanje, pregled i
verifikovanje validnosti tehnikih ciljeva, potvruje kontinualnu opravdanost projekta,
tajminguje ga da bi se sloio sa operacionim zahtevima, nadgleda troenje resursa i
uporeuje anticipirane vrednosti sa napravljenim trokovima.
Generalno, proces se odvija u tri faze: (1) uspostavljanje standarda performansi, (2)
poreenje ovih standarda sa aktuelnim performansama, i (3) preduzimanje neophodnih
korektivnih akcija [1].
U prvoj fazi, definiu se standardi performansi, izraeni u terminima tehnikih specifikacija,
budetiranih trokova, rasporeda i zahteva za resursima. Standardi performansi izvode se iz
korisnikih zahteva, plana projekta i izjave o poslu. Ovi standardi precizno definiu troak,
raspored i tehnike faktore koje treba regulisati, i granice u kojima se moraju odrati.
U drugoj fazi, standardi se porede sa tekuim performansama projekta. Rasporedi, budeti
i specifikacije performansi uporeuju se sa trenutnom potronjom i zavrenim poslom.
Preostalo vreme i trokovi rada se procenjuju i koriste za prognoziranje anticipiranog datuma i
troka zavrenog projekta.
Na kraju, kad god se aktuelne performanse znaajno razlikuju od standarda, preduzimaju
se korektivne akcije rad se zamenjuje ili ubrzava, ili se revidiraju planovi i standardi. Kada
su radne performanse u deficitu, resursi se dodaju, pomeraju ili menjaju. Kada se originalne
procene ili oekivanja pokau nerealistinim, projektni ciljevi se menjaju, a standardi
performansi revidiraju. Sistem kontrole projekta i sama projektna organizacija moda e
morati da bude restrukturisana.
Da bi se projekat drao plana, plan prvo mora da postoji. Stoga je planiranje projekta inicijalni
korak kontrole projekta, mada su, u izvesnom smislu, ove dve stvari meusobno povezane
i ponekad je teko razdvojiti gde se planiranje zavrava, a kontrola poinje. U uporeivanju
planiranja i kontrole, Roman primeuje da planiranje anticipira akciju, a kontrola je inicira. Obe
stvari vode ka slinom kraju:
Planiranje se koncentrie na postavljanje ciljeva i pravaca; kontrola vodi posao ka ovim
ciljevima.
Planiranje dodeljuje resurse; kontrola u hodu obezbeuje efektivno korienje ovih resursa.
Planiranje anticipira probleme; kontrola koriguje probleme.
Planiranje motivie uesnike za postizanje ciljeva; kontrola nagrauje postizanje.
Monitoring informacija
Za obezbeivanje pravovremene i efektivne kontrole projekta, on se mora sistematino pratiti
i posmatrati. Ovo zahteva uspostavljanje funkcije monitoringa projekta. Funkcija monitoringa
sastavljena je od dve aktivnosti: sakupljanja podataka i izvetavanje o informacijama.
|LearningObject|5
Sistem sakupljanja podataka i izvetavanja o informacijama uspostavlja se u toku prve faze

procesa kontrole kada se postavljaju standardi performansi. Podaci za monitoring projekta
moraju da budu direktno povezani sa projektom njegovi planovi, izlazi, rasporedi, budeti i
standardi. Tipini izvori podataka ukljuuju fakture za nabavku materijala, vremenske kartice
radnika, beleke o promenama, rezultate testova i ekspertsko miljenje. Mora se uspostaviti
balans izmeu prikupljanja suvie mnogo ili suvie malo podataka. Sakupljanje i procesuiranje
prevelikog broja podataka je skupo, i bie ignorisano; suvie malo podataka nee obuhvatiti
projekat i dozvolie da se problem provuku.
Funkcija monitoringa mora da osigura da menadment dobija dovoljno detaljne i dovoljno
este izvetaje, da bi mogao da identifikuje i koriguje probleme dok su jo mali. Monitoring
mora da garantuje da nee doi do znaajnih odstupanja od plana, nazvanih varijanse.
Tajming merenja i izvetavanja dnevni, nedeljni ili meseni je takoe vaan. Podaci se
mogu sakupljati periodino ili po temama, a izvetava se periodino ili po potrebi. Razlika
je kljuna za efektivnost funkcije monitoringa. Minimalno, izvetaji treba da koincidiraju sa
znaajnim majlstonovima projekta, i da budu dostupni dovoljno rano da se problemi uoe dok
su jo mali.
Interna i eksterna kontrola projekta
I interni i eksterni sistemi kontrole koriste se za monitoring i regulisanje projektnih
aktivnosti. Interna kontrola odnosi se na izvoaeve sisteme i procedure za monitoring rada i
preduzimanje korektivnih akcija. Eksternu kontrolu ine dodatne procedure i standardi koje je
postavio klijent, ukljuujui preuzimanje koordinacije i administrativnih funkcija. Vojni i vladini
ugovori, na primer, uspostavljaju eksternu kontrolu ugovaranjem sledeih stavki:
esti izvetaji o ukupnim performansama projekta.
Izvetaji o rasporedima, trokovima i tehnikim performansama.
Inspekcije rada od strane vladinih menadera programa.
Inspekcija programa i arhiva izvoaa.
Striktni uslovi dozvoljenih projektnih trokova, politike cena itd.
Poto je eksterna kontrola iznad interne, ona moe biti izvor uznemirenja izvoaa, pravei
mete kod menadmenta i poveavajui trokove projekta. Bez obzira na to, da bi se zatitio
interes klijenta, ona je ponekad neophodna. Da bi se pomoglo minimiziranje konflikata
i smanjivanja trokova, izvoai i klijenti trebalo bi da rade na uspostavljanju zajedniki
usaglaenih planova, kompatibilnih specifikacija i zajednikih metoda monitoringa rada.
Tradicionalna kontrola trokova
U tradicionalnoj kontroli trokova, metod za merenje performansi naziva se analiza varijansi.
Ona ukljuuje poreenje aktuelnih trokova sa planiranim, da bi se videlo da li je potroena
suma vea ili manja od budetirane. U upravljanju projektima, analiza varijansi trokova je,
sama po sebi, neadekvatna, jer ne pokazuje ni koliko je posla zavreno, ni koliki su verovatni
budui trokovi.
Pogledajmo sledei izvetaj nedeljnog statusa za radni paket razvoja softvera:
Budetirani troak za period = $12.000Aktuelni troak za period = $14.000Varijansa za period
= $2.000
Trenutni kumulativni budet = $25.000Trenutni kumulativni aktuelni trokovi =
$29.000Kumulativna varijansa = $4.000
Izvetaj pokazuje vidljiva ogranienja za oba perioda i kumulativne trokove, sa trenutnim
prekora-enjem kumulativnih trokova od $4.000 (16%) preko budeta. Ipak, poto ne znamo
koliko je rada zavreno za $29.000, nemogue je iz ovih podataka utvrditi da li projekat
stvarno ide preko budeta.
|LearningObject|6
Pretpostavimo da je iskazanih $25.000 bila suma budetirana za zavravanje 50% rada

na razvoju softvera. To znai da je, u nedelji ovog izvetaja, 50% radnog paketa trebalo
da bude zavreno. Stoga, u nedelji izvetaja, da je samo 30% posla zavreno, projekat bi
prekoraio budet i bio iza rasporeda, a mogla bi se oekivati dodatna trokovna prekoraenja
za nadoknaivanje. Da je zavreno 50% posla (kao to se nameravalo), projekat bi se drao
rasporeda, ali bi i dalje prekoraivao budet. Neto bi moralo da se uradi da se smanji
budua potronja i eliminie $4.000 prekoraenja. Da je, meutim, u nedelji izvetaja
uraeno 70% posla 20% preko onoga to je u rasporedu projekat bi zapravo bio ispred
rasporeda; budua potronja bila bi verovatno manja od budetirane, uz mogue smanjenje
ili eliminisanje varijanse od $4.000, na zavretku projekta. Drugim reima, u poslednjem
sluaju projekat verovatno nije prekoraio budet, jer je znatno vie posla uraeno nego to je
planirano za ovaj datum.
Ovaj primer pokazuje da su informacije samo o trokovnim varijansama neadekvatne;
neophodno je takoe imati informaciju o progresu rada procentu zavrenog posla,
dostignutim majlstonovima itd. da bi se mogao proceniti status projekta i sugerisati kurs
akcije. U upravljanju projektima, progres rada u datom vremenu izraava se korienjem
koncepta procenta zavrenosti (percent complete) i steenom vrednou (earned value). O
ovim konceptima govorie se kasnije.
Postoji vreme kada ak ni informacije o progresu rada nisu dovoljne. Kada se jave veliki
razvojni problemi, kanjenja u rasporedu ili promene obima rada, originalni planovi, rasporedi
i budeti postaju nevaei. Postaje neophodno modifikovati planove i aurirati budete
i rasporede. Efektivna kontrola projekta stoga zahteva uporeivanje ne samo aktuelnih
trokova i zavrenog posla sa budetima i radnim planovima, ve i budeta i radnih planova
sa revidiranim procenama trokova i poslova, neophodnih da bi se projekat zavrio.
Sistemi raunanja trokova za kontrolu projekta
Sistemi PERT/troak
Prethodni odeljak pokazao je da su samo tradicionalne analize trokovnih varijansi
nedovoljne; potrebne su takoe i informacije o progresu rada. Rani napori za korigovanje
ovoga uz korienje PERT/CPM ili su u drugi ekstrem, ignoriui trokove i fokusirajui se u
potpunosi na progres rada. Kada su PERT/CPM korisnici eleli da integriu kontrolu trokova za
metodama mrenog planiranja, morali su da razviju svoj sopstveni sistem.
Vlada SAD je 1962. razvila na PERT-u zasnovan sistem, koji je kombinovao raunovodstvo sa
rasporeivanjem. Nazvan PERT/troak, sistem je postao obavezan za sve vojne i R/D ugovore
sa Ministarstvom odbrane i Nasom (DOD/NASA). Svaki izvoa koji je eleo da konkurie,
morao je da demonstrira sposobnost za korienje sistema i pravljenje potrebnih izvetaja.
Mada je ova obaveza poveala upotrebu PERT/troka, izazvala je ozlojeenost. Mnoge firme
su smatrale da projektno orijentisani PERT/troak sistem predstavlja skupo dupliranje, ili da
je nekompatibilan sa postojeim, funkcionalno orijentisanim raunovodstvenim sistemima.
Interesantno, mnoge od firmi koje nisu uestvovale u nadmetanjima kod DOD/NASA,
dobrovoljno su usvojile PERT/troak i imale vrlo malo primedbi.
PERT/troak bio je najvee poboljanje u odnosu na tradicionalne raunovodstvene tehnike,
jer je kombinovao trokove sa radnim rasporedima. Isto tako znaajno, podstakao je razvoj
drugih, sofisticiranijih tehnika za praenje i izvetavanje o radnom progresu i trokovima
projekta, od onih na fiskalnoj/funkcionalnoj bazi. PERT/troak je bio originalni, mreno-bazirani
PCAS. Otuda e se termin PCAS koristiti za sve mreno bazirane raunovodstvene sisteme koji
inkorporiraju PERT/troak.
Veina PCAS-a integriu radne pakete, trokovne raune i projektne rasporede u unifikovani
paket za kontrolu projekta. One omoguavaju idetifikovanje trokovnih i rasporednih
prekoraenja i brzo i tano odreivanje uzroka u mnotvu radnih paketa i trokovnih rauna.
Brza identifikacija i reavanje problema su najvea prednost modernih PCAS. Dva zajednika
elementa za veinu ovih sistema su korienje radnih paketa i trokovnih paketa kao osnovne
jedinice sakupljanja podataka, i koncept steene vrednosti za merenje projektnih performansi.
|LearningObject|7
Radni paketi i kontrola trokovnih rauna

Ranija predavanja opisivala su vanost radnih paketa i trokovnih rauna kao alata za
planiranje. Nije koincidencija injenica da su oni takoe glavni elementi kontrole projekta.
Svaki radni paket se smatra ugovorom za odreeni posao, sa menaderom ili supervizorom
odgovornim za nadgledanje trokova i radnih performansi. Trokovni raun sastoji se od
jednog ili vie radnih paketa. Oboje ukljuuju informacije kao to su opisi rada, vremenski
budeti, radni planovi i rasporedi, odgovorne osobe, zahteve za resursima, itd. U toku
projekta, radni paketi i troovni rauni su fokusna taka sakupljanja podataka, evaluaciju
radnog progresa, procenu problema i korektivne akcije.
Rani PERT/troak sistemi bili su neadekvatni iz dva razloga. Prvi problem je predstavljalo
izlaenje na kraj sa optim trokovima. Tipino, radni paketi se identifikuju na dva naina: (1)
kao zavrni proizvodi kada je njihov rezultat fiziki proizvod i kada imaju rasporeene poetne
i zavrne datume, ili (2) kao stepen angaovanja, kada nemaju fiziki zavrni proizvod i
tekui su kao to je testiranje ili odravanje. Uz injenicu da obino nema direktne veze
izmeu optih trokova kompanije i ove vrste radnih paketa, postoji problem u njihovom
arbitrarnom dodeljivanju radnim paketima. Svako arbitrarno dodeljivanje trokova ometa
kontrolu potronje i iskrivljuje vidljive performanse radnih paketa. Menaderi radnih paketa
imaju mali uticaj na opte trokove, pa su ovakvi trokovi est izvor prekoraenja.
U tekuim PCAS problem se reava na dva naina. Prvo, trokovi kao to su supervizija
i upravljaki opti trokovi koji se mogu pratiti do odreenih radnih paketa dodeljeni su
direktno njima. Drugo, svaki opti troak koji se ne moe pratiti do odreenog radnog paketa
razdvojen je korienjem radnog paketa optih trokova celog projekta (koji traje koliko i
projekat), ili serijom kratkih radnih paketa optih trokova. Radni paketi optih trokova
ostavljaju se otvorenim tokom trajanja projekta, i po potrebi se proiruju u sluaju njegovog
kanjenja.
Jo jedan problem nekih ranih PERT/troak sistema bila je u tome to su utvrivali i
izvetavali samo o informacijama na nivou projekta, inei tekim lociranje izvora trokovnih
i rasporednih prekoraenja meu stotinama radnih paketa. Drugi sistemi izvetavali su o
informacijama samo sa nivoa radnih paketa, to je bilo zgodno za kontrolu projekta, ali u
konfliktu sa funkcionalno organizovanim sistemima trokova i budeta kakve koriste mnoge
organizacije. U modernom upravljanju projektima, individualni radni paketi ostaju centralni
element kontrole, ali danas PCAS-i omoguavaju utvrivanje i izvetavanje o informacijama
za bilo koji nivo projekta, od nivoa individualnih trokovnih rauna ili radnih paketa do
nivoa samog projekta. Dodatno, veina dozvoljava utvrivanje i izvetavanje i projektnim
informacijama uz korienje funkcionalne analize (functional breakdown).
Na primer, kada se uspostave trokovni rauni za radne pakete, PCAS ih moe sakupiti
vertikalno, kroz WBS, ili horizontalno kroz projektno-funkcionalnu organizaciju. Poto se rauni
vieg nivoa u strukturi trokovnih rauna grade kroz WBS i organizacionu hijerarhiju, varijanse
u trokovima i rasporedima, na bilo kom nivou projekta, mogu da se prate kroz strukturu,
da bi se identifikovalo koji radni paketi izazivaju varijanse. Slino, trokovne ili rasporedne
varijanse, posmatrane na nivou projekta, mogu da se prate unazad kroz strukturu rauna, da
bi se otkrilo koje je funkcionalno odeljenje odgovorno za varijansu.
Koncept steene vrednosti
Trokovi se budetiraju period-po-period za svaki radni paket ili trokovni raun (vremensko
budetiranje). Kada projekat pone, progres rada i aktuelni trokovi se prate za svaki
period i uporeuju sa ovim budetiranim trokovima. Menaderi mere i prate progres rada
korienjem koncepta steene vrednosti. Grubo, steena vrednost predstavlja procenu
procenta zavrenog rada. (Varijabla BCWP, objanjena kasnije, predstavlja identian
koncept).
Primer 1: Steena vrednost
Steena vrednost zavrenog rada na projektu odreuje se kombinovanim statusom svih
radnih paketa u datom vremenu. Ona se dobija izraunavanjem (1) zbira budetiranih
|LearningObject|8
trokova svih radnih paketa do sada zavrenih, plus (2) zbirom steene vrednosti (trokovi ili
subjektivne procene) svih otvorenih (zapoetih ali nezavrenih) radnih paketa. Ako su, na
primer, do 30. juna, zavreni radni paketi A, B i C, ako su njihovi budetirani trokovi $20K,
$10K i $12K i ako je, dodatno, radni paket D, zavren samo 75%, budetiran da kota $20K,
onda e steena vrednost za projekat na dan 30. jun biti:
$20K + $10K + $12K + (0.75) $20K = $57K
Kao trokovni podatak, steena vrednost projekta, individualnih radnih paketa ili nivoa
izmeu, moe se sabrati i izvestiti kroz PCAS. Primena steene vrednosti u analizama
performansi projekta bie objanjena kasnije.
Proces kontrole projekta
Pod kontrolom projekta podrazumeva se odravanje projekta u okvirima projektnog plana.
Ovaj odeljak fokusira se na tri glavna aspekta procesa kontrole projekta: odobrenje za
rad; sakupljanje podataka o trokovima, rasporedu i progresu rada; i kontrola obima rada,
kvaliteta, rasporeda i trokova.
Radno ovlaivanje (work authorization)
Ovlaivanje za rad zapoinje sa viim menadmentom, ide prema dole kroz srednji
menadment i zavrava se sa radnim timovima. Pre nego to prihvati odgovornost, svaki nivo
treba da pregleda zadatke za ije izvoenje je ovlaen prema specifikovanoj izjavi o radu,
rasporedu i budetu.
Ovlaivanje formalno nastaje kada top menadment prihvati plan projekta. Time se ovlauju
menader projekta, funkcionalni menaderi i supervizori za poetak troenja sredstava
projekta za radnu snagu i materijale. Slino ovlaivanje se proiruje na podizvoae i
snabdevae.
Na velikim projektima, ovlaivanje se deli na nivoe odobrenja (release) ugovora, odobrenja
projekta i odobrenje radnih nareenja ili rekviziciju. Poto je ugovor dobijen, ugovorni
administrator priprema dokument o odobrenju ugovora, koji specifikuje ugovorne zahteve i
daje menadmentu projekta znak za poetak. Revizor ili raunovoa projekta zatim priprema
dokument o odobrenju projekta, koji odobrava projektne fondove.
Stvarni rad poinje kada odeljenje ili radna jedinica primi radni nalog ili rekviziciju, koja
moe biti inenjerski nalog, nalog za kupovinu, nalog za testiranje ili slian dokument,
u zavisnosti od vrste posla. Svaki radni nalog je mali, ali krucijalni deo kontrole projekta;
on specifikuje nain ispunjavanja zahteva, troenje doputenih resursa i vremenski period
potrebnog prostiranja rada. Radni nalozi ukljuuju:
Izjavu o poslu.
Vremenske budete direktnih radnih sati, materijala i drugih direktnih trokova.
Rasporede, majlstonove i relacije sa drugim radnim paketima.
Poziciju zadatka u WBS.
Specifikacije i zahteve
Broj trokovnog rauna i poziciju u strukturi trokovnih rauna.
Potpise osoba koji ovlauju i osoba koje prihvataju odgovornost.
Pre nego to zadatak moe da pone, zahteva se rekvizicija radnih ili drugih naloga. Kada se
priblii startni datum za odreeni zadatak, kancelarija projekta daje ovlaenje za poetak
rada, uz korienje dokumenata radnih naloga. Svaki radni nalog se dodeljuje trokovnom
raunu i aurira po pristizanju novih informacija ili zahteva. Drugi dokumenti ovlaivanja kao
to su nalozi za nabavku, zahtevi za testove i nabavljanje alata, odobravaju se po potrebi.
Sakupljanje podataka o trokovima, rasporedu i progresu rada
|LearningObject|9
Radni nalozi i njihovi trokovni rauni su osnovni elementi kontrole projekta. Za svako radno
nareenje, podaci o aktuelnim trokovima i progresu rada se periodino sakupljaju i unose
u PCAS. PCAS evidentira i sabira informacije kroz WBS i projektnu organizacionu strukturu
u procesu slinom pravljenju saetaka budeta, opisanog u poslednjem predavanju. Uz
korienje informacija o radnim nalozima, PCAS generie izvetaje o performansama periodpo-period za svaki radni paket, celokupan projekat, svako odeljenje ili sekciju, i to za razliite
nivoe WBS.
Procenjivanje uticaja progresa rada na radne rasporede je odgovornost funkcionalnog
menadera ili supervizora tima zaduenog za radne naloge. Svake nedelje supervizor
evidentira radne sate za svaki zadatak, onako kako je to u radnim karticama. On belei
zavrene zadatke i one koji su jo uvek otvoreni, i procenjuje potrebno vreme za njihovo
zavravanje. Progres se belei na gantogramu koji pokazuje zavrene i otvorene zadatke.
Kako se meri progres rada? Trokovi i proteklo vreme se mere lako, ali ni jedno od ta dva ne
govore mnogo o aktuelnom progresu prema zavretku projekta. Postoji nekoliko instanci u
projektnom radu gde se performanse mogu meriti precizno ili pouzdano. Poto je za mnoge
zadatke nalaenje kvantitativne mere progresa teko ili nemogue, menaderi se obino
oslanjaju na subjektivne procene ljudi ukljuenih u zadatak. Mada rezultujue mere nisu
tane, njihova priblinost je dovoljna da bi doprinela angaovanju na kontroli projekta.
U istraivanju konvencionalnih naina za merenje tekuih projektnih performansi, Tompson
identifikuje sledee [1]:
1.Supervizija. Menaderi i supervizori procenjuju progres direktnim posmatranjem,
postavljanjem pitanja i pregledanjem pisanih izvetaja i projektne dokumentacije.
2.Majlstonovi. Majlstonovi se lako mere takama zavretaka zadataka ili takama
povezivanja zadataka. Majlstonovi, koji se obino smatraju kritinim u projektu, predstavljaju
dostignua eljenog nivoa performansi, ukljuujui, na primer, zavravanje crtea, izvetaja,
dokumentacije dizajna ili reenja specifinih tehnikih problema.
3.Testovi i demonstracije. Njihov raspon se protee od jednostavnog testiranja elemenata
sistema i komponenti, do testiranja celog sistema i prihvatljivosti za korisnika. Oni
predstavljaju dobar nain za obezbeivanje periodinih, objektivnih merila progresa tehnikog
sistema u srednjim fazama projekta.
4.Pregledi dizajna. To su pregledni sastanci sa menaderima i tehnikim osobljem (inenjeri,
sistem analitiari, dizajneri itd.), na kojima se proverava stanje progresa dizajna ili sistema u
odnosu na plan.
5.Spoljni eksperti. Menader projekta ili drugi stejkholder poziva osobu ili ekspertski
panel sa iskustvom, da bi se proverio status projekta. Ovakvi eksperti status procenjuju
posmatranjem, razgovorom sa projektnim osobljem i pregledom dokumentacije.
6.Status dokumentacije dizajna. Iskusni menaderi projekta mogu da utvrde kada je dizajn
skoro zavren, po kompletnosti dokumentacije kao to su crtei, eme, funkcionalni
dijagrami, uputstva i procedure testiranja.
7.Iskorienost resursa. Zahtev za promenom resursa moe da odrazi progres; na primer,
zadaci kojima se blii zavravanje esto zahtevaju specijalno testiranje ili implementacione
kapacitete, osoblje i opremu.
8.Nagovetavajui zadaci. Odreeni zadaci kao to su koncept dizajna, zahtevi i definicije
specifikacija, analize izvodljivosti i ponovljena testiranja mogu da se zavre rano ili sredinom
projekta; oni mogu da oznae nedostatak progresa kada se pojavljuju kasnije u projektu.
9.Benmarking ili analogija. Odreeni zadaci, ili celokupan projekat, mogu da se porede sa
slinim zadacima ili projektima, kao prost nain merenja relativnog progresa.
10.Promene, defekti i ponovljeni rad. Stepen promena plana (dizajna, rasporeda, budeta),
broj defekata sistema i suma ponovljenog rada merila su progresa. Broj promena, defekata
|LearningObject|10
i sl. trebalo bi da se smanjuje prema kraju projekta, a njihov konstantno veliki broj moe da
ukae na nedostatak progresa.
Supervizor radnih paketa dokumentuje sve promene u procenama ili rasporedima preostalog
rada, i to podnosi menaderu projekta na odobrenje. Uz korienje mrenih metoda, ponovo
se procenjuje uticaj tekueg rada na preostali posao.
Svake nedelje supervizori radnih paketa evidentiraju i tekue trokove. Radni sati na
vremenskim karticama konvertuju se u direktni troak radne snage. Supervizori direktnu
radnu snagu, materijal i trokove nivoa angaovanja za zavrene i otvorene zadatke dodaju
troku rada zavrenog u prethodnom periodu, pa primenjuju stopu procenta optih trokova
na primenljive direktne trokove. Kasni i vanredni trokovi (est izvor trokovnih prekoraenja)
su takoe ukljueni.
Po zavretku svakog zadatka, njegov trokovni raun se zatvara, da bi se spreilo dodatno,
neautorizovano obraunavanje. Svake nedelje priprema se revidirani izvetaj koji pokazuje
trokove svog zavrenog rada u prethodnom periodu plus zavreni rad u tekuem periodu.
Ovo se pregleda, verifikuje i potpisuje od strane supervizora pre prosleivanja menaderu
projekta. Kada menader oceni informaciju, ona se unosi u PCAS, pa se trenutni trokovi
akumuliraju kroz sve radne pakete i pripremljene sumarne izvetaje. Menader projekta ih
periodino pregleda, da bi se ponovo procenio projekat i pripremile procene jo potrebnog
rada i trokova da bi se projekat zavrio. Ove procene plus dosije o projektnim trokovima
i progresu aktuelnog rada obezbeuju prognozu datuma zavretka i krajnjih trokova. Ova
prognoza trokova rada i potrebnog vremena za zavravanje projekta bie objanjena kasnije.
Usmerenost kontrole projekta

Usmerenost kontrole projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Usmerenost kontrole projekta
Usmerenost kontrole projekta (project control emphasis)
U kontroli projekta, naglasak se stavlja na obim rada, kvalitet, raspored i trokove.
Kontrola promene obima rada
Promene u obimu rada prekrajaju originalnu i dogovorenu izjavu o obimu rada, definisanu
u planu projekta i specifikovanu u WBS. Projekti imaju prirodnu tendenciju da vremenom
rastu, zbog promena i dodataka obimu rada, to je fenomen nazvan puzei obim rada.
Promene ili dodaci podrazumevaju promene u zahtevima i definiciji rada koje obino rezultuju
porastom vremena i trokova. Svrha kontrole promena obima rada je da identifikuje gde
se promene pojavljuju, da se osigura da su one neophodne i/ili korisne, da ih se zaustavi ili
ogranii, i da se upravlja implementacijom promena. Poto promene u obimu rada direktno
utiu na rasporede i trokove, kontrola promena obima rada predstavlja vaan aspekt u
njihovom kontrolisanju. Ona se implementira kroz sistem kontrole promena i upravljanje
konfiguracijama, koje se opisuju kasnije.
Kontrola kvaliteta
|LearningObject|11
Kvalitet je sposobnost da se odgovori zahtevima zavrne stavke i procesa i procedura rada.

Kontrola kvaliteta upravlja poslom da bi se stiglo do eljenih zahteva i specifikacija, uz
preduzimanje preventivnih mera za spreavanje greaka u radnom procesu i utvrivanje i
eliminisanje izvora greaka, ukoliko se pojave.
Deo kontrole kvaliteta projekta je plan upravljanja kvalitetom, pominjan u ranijim
predavanjima. Plan kvaliteta opisuje neophodne uslove kvaliteta za svaki radni paket; to
su preduslovi i dogovori o onome ta mora da postoji pre, u toku i posle radnog paketa, da bi
se osigurao kvalitet. Plan kvaliteta treba da specifikuje mere i procedure (testove, inspekcije,
preglede itd., o emu se govorilo ranije) za procenu uslova i progresa ka zadovoljavanju
zahteva.
Jo jedan deo kontrole kvaliteta je praenje performansi projekta uz potovanje tehnikih
zahteva i, ako je potrebno, modifikovanje rada ili zahteva. Metodologija koja se za ovo koristi
naziva se merenje tehnikih performansi (technical performance measurement), TPM i bie
objanjena kasnije.
Mnotvo metoda se koriste za testiranje i inspekciju kod eliminisanja defekata i osiguranje
zadovoljavanja zahteva zavrne stavke. Testovi i inspekcije treba da se rade stalno, da bi se
problemi i defekti identifikovali to je ranije mogue. Generalno, to se ranije nau problemi u
razvojnom ciklusu, manje kota njihovo saniranje. Ono to sledi ilustruje odgovarajui pristup
za korienje dizajn inenjeringa u projektima razvoja softvera.
Primer 2: Proces timske inspekcije
Cilj procesa timske inspekcije je poboljanje kvaliteta, skraivanje vremena razvoja i
smanjenje trokova izbegavanjem defekata. Na sastanku tima, etvoro ili petoro ljudi
pregleda dokumentaciju zahteva i dizajna i koda softvera. Uloge lanova tima su:
Moderator: osoba koja nadgleda inspekciju i belei defekte primeene u dokumentaciji ili
kodu.
ita: osoba koja ita dokumentaciju ili kod, red po red, u toku sastanka inspekcije.
Inspektor(i): osoba koja ima najvie znanja i informacija, najsposobnija za detektovanje
greaka u dokumentaciji ili kodu.
Autor: inenjer ili programer koji je napravio dokumentaciju ili kod.
Proces tee ovako:
Po kompletiranju dokumentacije zahteva, dizajna ili koda, autor zakazuje sastanak inspekcije.
Na sastanku, svaki lan inspekcijskog tima mora imati kopiju materijala koji se pregleda i sve
pratee dokumentacije, najmanje 2 dana unapred.
Svaki sastanak inspekcije traje oko 2 sata. U toku tog vremena, tim obino moe da pregleda
10-15 strana teksta ili 400 redova koda. Defekti se dokumentuju i, na kraju, tim odluuje da
li treba da se sastaje i posle ispravljanja defekata. Kada inspektor zavri sa dokumentacijom i
kodom, inspekcija se smatra zavrenom, a materijal odobrenim.
Kao deo kontinuiranih angaovanja na poboljanju (objanjeno sledee), identifikovani defekti
ili greke mogu da se unesu u bazu podataka. Pregledanje ove baze moe da umanji anse za
ponavljanje slinih greaka u drugim projektima.
Pomaui menaderu projekta u zadovoljavanju zahteva i eliminisanju defekata, kontrola
kvaliteta identifikuje zato zahtevi ili uslovi nisu zadovoljeni i ukazuje na izvore defekata,
greaka ili problema, kao i na naine eliminisanja tih izvora, da se problemi ne bi ponovo
pojavljivali. Mada su projekti jedinstveni entiteti, oni se obino sastoje od ponavljajuih
zadataka ili procesa koji mogu da inkubiraju izvore greaka ili defekata. U bavljenju
problemima kvaliteta koji su i jedinstveni i ponavljajui, menader projekta moe da sastavi
tim za poboljanje kvaliteta, koji predstavlja malu grupu ljudi zaduenih za identifikovanje i
eliminisanje izvor problema kvaliteta. U malim projektima, jedan meufunkcionalni tim moe
tome da poslui; na velikim projektima, moe biti potrebno nekoliko specijalizovanih timova
|LearningObject|12
za bavljenje odreenim problemima u pojedinim fazama ili tehnikim oblastima projekta. Da

bi se eliminisali izvori problema i poboljali procesi u sledeim projektima, izvoa ili klijent
mogu da inkorporiraju nalaze timova za poboljanje kvaliteta u ire i stalno angaovanje za
poboljavanje.
Kontrola rasporeda
Kontrola rasporeda namenjena je odranju projekta u rasporedu i minimiziranju rasporednih
prekoraenja. Jedan od uzorka prekoraenja je loe planiranje i, posebno, loe definisanje
i procenjivanje vremena. Ipak, ak i kada se projekti paljivo planiraju i procenjuju, mogu
kasniti u rasporedu iz razloga koji su van bilo ije kontrole, ukljuujui, na primer, promene
obima rada, vremenskih prilika i prekinutih isporuka materijala. U druge uzroke, koji su
podloniji kontroli, spadaju:
1. Viestruki zadaci (Multitasking). Rad na mnogo zadataka ili projekata rasipa fokusiranu
energiju, izazivajui kanjenje zadataka. Na primer, izvoa ima tri nezavisna projekta, X,
Y i Z, od koji je svaki zahteva 10 nedelja za zavravanje; dalje, pretpostavimo da izvoa
uri da ih zavri sve, to je ranije mogue. Umesto davanja prioriteta nekom projektu,
izvoa deli svaki na male delove, da bi se na sva tri moglo raditi u isto vreme. Da se
projekat rasporedi sekvencijalno, bez prekidanja, i da X ima vrhunski prioritet, Y sekundarnu
vanost, sa Z na poslednjem mestu, tada bi, kao na slici 3, raspored (a), projekat X mogao
da se zavri u nedelji 10, Y u 20, a Z u 30. Ipak, kada se projekat podeli u male delove,
recimo na petonedeljni period, pa se radi alternativno izmeu projekata, onda proteklo
vreme za svaki projekat iznosi 20 nedelja. Ovo je ilustrovano slikom 3, raspored (b). Mreni
rezultat je kanjenje dva projekta: projekat X se zavrava u nedelji 20, a projekat Y u nedelji
25. Generalno, to se vie zadataka ili projekata deli da bi se radili istovremeno, vee je
neophodno proteklo vreme za zavravanje svakoga od njih.
2. Odugovlaenje. Uz izbor dva rasporedna vremena, rano i kasnog, ljudska tendencija je
ekanje poetka kasnog vremena. Ovo, naravno, eliminie sve vremenske rezerve zadatka,
stavlja ga na kritini put i poveava verovatnou kanjenja projekta.
3. Varijabilnost zadatka. Vreme zavravanja zadatka je varijabilno: neki e se zavriti ranije od
oekivanog, drugi kasnije. U projektima, ipak, efekat ranih i kasnih zadataka na projektu nije
u njihovom proseku samo su kasni zadaci oni koji se raunaju. Na primer, zadatak zahteva 8
dana za zavravanje. Ako se zapravo zavri za 10, dvodnevno kanjenje prenosi se na zadatke
koji slede. Ako se, na primer, zadatak zavri za 6 dana, uteda od 2 dana se nee preneti na
sledee, jer oni nisu rasporeeni da ponu do 8. dana. U najveem broju sluajeva, odgovorni
za zapoinjanje kasnijih zadataka ili nee znati da su mogli da ponu ranije, ili, ako su o tome
obaveteni, nee imati resurse da to urade.
Sa paralelnim aktivnostima efekat je isti, ak i kada se neki zadaci zavre rano, a neki kasno.
Slika 2 pokazuje zadatak D sa tri prethodnice. Pretpostavimo da se zadaci A i B zavre 10
dana ranije od svojih kasnih datuma zavretka, a da se zadatak C zavrava 10 dana posle
svog kasnog datuma zavretka. U proseku, tri zadatka se zavravaju (10-10-10) = -3,33, to
znai 3,33 dana ranije. Ipak, samo se rauna zadatak C i, kao rezultat, zadatak D kasni 10
dana.
Slede uputstva za kontrolisanje rasporednih varijabilnosti i odravanja projekta u rasporedu.
1. Boriti se protiv viestrukih zadataka. Ne prekidati rad na odreenim zadacima ili projektima
rasipanjem rada na druge zadatke ili projekte. Odrediti prioritete, a onda raditi kontinuirano
na jednom zadatku ili projektu do vremena zavretka. To ne samo da smanjuje ukupno
proteklo vreme za zavravanje zadatka (raspored (a), slika 1), ve i ukazuje radnicima na ta
da se koncentriu.
Fali slika!
|LearningObject|13
2. Ukljuiti vremenske amortizere u rasporede. Vremenski amortizer je rasporedna rezerva,

koliina vremena ukljuena u oekivano trajanje, zbog uraunavanja varijabilnosti u
vremenima zavravanja. Za implementaciju vremenskog amortizera, zapoinje se sa kasnim
datumom zavretka i pomeranjem (na gore) za sumu amortizera. Ako je kasni zavrni datum
31. jul, a eljena vrednost amortizera 4 nedelje, kasni zavrni datum u rasporedu pomera se
za 4 nedelje ranije. Goldrat sugerie da bi, generalno, vremenski amortizeri trebalo da budu
locirani na dva mesta; (1) na kraju svakog pod-puta koji u projektnoj mrei vodi do kritinog, i
(2) na kraju kritinog puta celog projekta. Ovo je ilustrovano u primeru 3. Veliina vremenskog
amortizera zavisi od opaene varijabilnosti ili nesigurnosti u projektnom zadatku. Ona se
kree od malog procenta ukupne vremenske procene, pa do dobro preko 50%.
Zbog tendencije ljudi da odugovlae ili poputaju kada uoe vanredno dostupno vreme,
menader projekta ne obznanjuje vremenske amortizere, nego insistira na daljem rasporedu.
Naravno, menader moe jo poveati verovatnou zavravanja na vreme davanjem samo
jednog seta datuma ranih poetnih i zavrnih vremena za dalji raspored.
Primer 3: Poklanjanje rezervi u projektu Marsovog tragaa
Cilj projekta Traga bio je sputanje na Mars samohodajueg vozila veliine skejborda, sa
est tokova, koji e se kretati po terenu i slati fotografije i naune podatke. Projekat ima
budetsku rezervu, ili kontingenciju, od $40 miliona, koja predstavlja 30% ukupnog budeta
(veliki procenat, uobiajen za rizine tehnoloke projekte), i rasporednu rezervu od 20 nedelja,
ukljuenu u raspored u trajanju od 37 meseci, za dizajn sistema, izgradnju i testiranje.
Kada je projekat ve krenuo, iskrslo je pitanje: kako e se rezerve koristiti? Suvie slobodno
ili prerano korienje nee ostaviti nita za kasnije, kada e potrebe moda biti kritine.
Preterana krtost gui progres, poveava rizik i zavrava se sa nepotroenom rezervom, koja
se moda mogla bolje iskoristiti.
Direktiva za dodeljivanje rezervi vodila je ka uspostavljanju tvrdih limita za odobravanje,
za svaki period projekta. Na primer, nita od rasporednih rezervi nije moglo da se koristi do
poetka sastavljanja i testiranja sistema, koje je bilo planirano na polovini projekta. (Vreme je
bilo deo stratekog razmatranja, jer je datum lansiranja trebalo da se uskladi sa odreenom
relativnom pozicijom Zemlje i Marsa.) Meutim, kada su se pojavili problemi, neto je moralo
da omogui spreavanje propasti projekta; stoga je doneta odluka da se iskoristi koliko god
trebalo iz budetske rezerve, da bi se projekat zadrao u rasporedu.
Projekat je bio uspean. Traga se prizemljio 4. jula 1997., a vozilo je poslalo hiljade
fotografija. Projekat je uspostavio nove standarde u istraivanju svemira, svojim korienjem
|LearningObject|14
nove tehnologije za dizajn, gradnju i sputanje spejskrafta, za polovinu vremena i jednom

dvadesetinom trokova prethodnih Marsovih misija.
3.esto izvetavati o oekivanim vremenima zavravanja. Za adekvatnu pripremu najranijeg
mogueg poetka aktivnosti, informacije o progresu njenih prethodnica su neophodne.
Posebno u vremenski ekstremno osetljivim projektima, izvetaji o svakoj aktivnosti moraju
se isporuivati na dnevnoj bazi i pokazivati oekivani broj preostalih dana za zavravanje,
i najranijeg oekivanog datuma do kojeg e poeti sledee aktivnosti. U prioritetnim
projektima, oekuje se da, im se neposredna prethodnica zavri, sledea radna grupa ostavi
sve to je radila i pone rad na projektnim aktivnostima. Kontinualno izvetavanje o progresu
daje radnim grupama vremena da obezbede dodatne resurse koji su im moda potrebni, i da
brzo zavravaju sve ostalo to rade.
4. Obelodaniti posledice kanjenja u rasporedu. Svi lanovi projektnog tima, podizvoai
i snabdevai treba da budu informisani o posledicama prekoraenja rasporeda i moguim
benefitima pobeivanja rasporeda. Menader projekta esto nije svestan posledica, i on i
drugi stejkholderi nisu posebno zabrinuti zbog rasporednih prekoraenja. Projektni ugovor
moe da ukljuuje stimulativna plaanja izvoau za zavravanje projekta ranije ili na vreme,
mada, bez obzira na tip ugovora, menader projekta mora biti u mogunosti da u budet doda
novac za bonus isplate radnicima, kao stimulacije za isporuke na vreme.
Da bi se projekat zadrao u rasporedu, moe se koristiti mnotvo mera, kao to ilustruje
sledei primer.
Primer 4: Postizanje krajnjih rokova plasiranja u Majkrosoftu
Majkrosoft postie datume plasiranja proizvoda korienjem vizuelnog zamrzavanja, internih
ciljnih datuma isporuke i vremenskih amortizera u rasporedima. Vizuelno zamrzavanje je
prekid rada na aspektima proizvoda koji utiu na njegov vizuelni izgled. Datum zamrzavanja
obino se javlja na otprilike 40% proteklog rasporeda. Kada se stigne do tog datuma,
projektanti (developers) zaokruuju sve glavne osobine proizvoda. Posle toga, dozvoljeno
je vrlo malo ili nimalo promena glavnih osobina interfejsa (u menijima, dijalog boksovima
i prozorima dokumenata). O svakom zahtevu za promenama koji se pojavi, mora se
pregovarati sa menaderom programa, glavnim projektantom i menaderom proizvoda.
Zamrzavanje obezbeuje da korisnikova edukaciona grupa pripremi obuku i sistemsku
dokumentaciju, paralelno sa zavrnim testiranjem i otklanjanjem neispravnosti proizvoda,
tako da dokumentacija bude spremna u vreme putanja proizvoda. Uprkos jasnim koristima
ove taktike, menaderi priznaju da je pridravanje datuma zamrzavanja teko, da se kasne
promene i dalje deavaju, i da esto puno sati bude potroeno na ponovno usklaivanje
dokumentacije sa njima.
Majkrosoft takoe postavlja interne ciljne datume, koje pokuava da fiksira. Interni ciljni
datumi pritiskaju projektante da odlue koje osobine proizvoda apsolutno moraju biti
ukljuene, a koje mogu da izostave. Bez fiksiranih datuma isporuke, projektanti imaju
tendenciju da dodaju nove osobine i ignoriu rasporede. Ako su datumi odreeni, oni moraju
da unapred utvrde koje e osobine biti ukljuene, pa se proizvod na vreme moe pustiti na
trite.
Da bi se uraunali previeni ili loe shvaeni zadaci, teke neispravnosti i nepredviene
promene u projektu, Majkrosoft u rasporede ukljuuje i vremenske amortizere. Oni se
iskljuivo koriste za neizvesnosti, ne za rutinske ili planirane zadatke. Amortizeri imaju raspon
od 20% ukupnog rasporednog vremena za aplikativne projekte, do 50% kod potpuno novih.
Rasporedi za projektne timove ne ukljuuju vremenske amortizere, oni samo pokazuju interne
datume isporuke javno objavljene datume plasiranja minus vremenski amortizer.
Kontrola trokova
Kontrola trokova prati potronju u odnosu na budet, da bi otkrila varijanse. Ona tei da
eliminie neautorizovanu ili neadekvatnu potronju i da minimizuje ili zaustavi promene u
trokovima, identifikuje zato varijanse nastaju, gde su neophodne promene trokovnih ciljnih
planova, i koje se promene u trokovima reflektuju na budete i ciljne planove.
|LearningObject|15
Kontrola trokova zavrava se i na nivou radnih paketa i na projektnom nivou, uz korienje

strukture trokovnih rauna i PCAS. Kroz PCAS, aktuelna potronja se evidentira, vrednuje,
akumulira i poredi sa budetiranim trokovima. Menader projekta periodino pregleda
aktuelne i budetirane trokove, poredi ih sa procenama zavrenog rada, te priprema procene
trokova po zavravanju i zavrnog datuma projekta.
Zadaci za vebu
1.
2.
3.
4.
Objasnite
Objasnite
Objasnite
Objasnite
kontrolu
kontrolu
kontrolu
kontrolu
obima rada na projektu!

kvalitet rada na projektu!
raspored rada na projektu!
trokova rada na projektu!
Analize performansi u okviru kontrole projekta

Analize performansi u okviru kontrole projekta.
Uvodne napomene
Cilj
Analize performansi u okviru kontrole projekta
Analize performansi
Podaci, sakupljeni kroz PCAS, koriste se za procenu performansi rada, rasporeda i trokova.
Analitike metode za procenu performansi objanjenje su u nastavku.
Trokovna i rasporedna analiza sa budetiranim trokovima ili izvedenim radom
Status projekta ili bilo kojeg njegovog dela moe se proceniti sa tri varijable: BCWS, ACWP I
BCWP.
BCWS je budetirani troak rasporeenog rada zbir trokova celog rada plus rasporeeno
angaovanje, rasporeenog da bi se zavrilo u datom vremenskom periodu, i kao to je
specifikovano u izvornom budetu. To je isto kao u vremenskom budetu, objanjenom ranije.
Na primer, tabela 5 u predavanju 8 pokazuje kumulativni i nedeljni BCWS za FIT-UP projekat. U
nedelji 20, na primer, preseni BCWS je $512.000, a nedeljni $83.000.
ACWP je aktuelni troak izvedenog rada aktuelna potronja nastala u datom vremenskom
periodu. To je zbir trokova za sve zavrene radne pakete plus svi otvoreni radni paketi i
opti trokovi.
Kao jedno od merila projektnih performansi, ACWP moe da se uporedi sa BCWS.
Pretpostavimo da je u FIT-UP primeru ACWP u nedelji 20 $530.000. Ovo je $18.000 vie od
budetiranih $512.000 (predavanje 8, tabela 5). Setimo se - da li to predstavlja trokovno
prekoraenje ili ne, zavisi od toga koliko je rada zavreno. Dodatnih $18.000 moe biti
rezultat zadataka koji su zavreni pre vremena, to znai da se ne radi o prekoraenju, ve o
prednjaenju u odnosu na raspored. Kao to je ranije reeno, progres projektnog rada mora
biti poznat pre suda o performansama projekta. Tu se javlja sledea varijabla.
BCWP je budetirani troak izvedenog rada. Ova varijabla je ista kao koncept steene
vrednosti, pominjan ranije. Utvruje se posmatranjem izvoenih zadataka (zavrenih i
|LearningObject|16
otvorenih radnih paketa, plus opti trokovi), kao i njihovih korespondirajuih budeta, da bi
se videlo koliko je trebalo da kotaju. Onda,
BCWP zavrenog zadatka je isti kao i njegov BCWS.
BCWP parcijalno zavrenog radnog paketa se procenjuje vie subjektivno, uz korienje
formula, ili aktuelne evidencije do sada zavrenog rada. On se ponekad rauna uzimanjem
50% BCWS kada radni paket pone, a ostalih 50% kada se zavri.
Sledei jednostavan primer ilustruje izraunavanje BCWP.
Primer 5: BCWP versus BCWS u FIT-P a.d.
2
FIT-P a.d. ima ugovor sa fiksnom cenom od $200.000, da napravi 1000 m novog parkinga.
Po ugovoru, treba skloniti stari parking i zameniti ga novim. Troak je $200 po kvadratnom
metru.
FIT-P a.d. je procenila da se moe postaviti 25 m dnevno. Na osnovu ovoga, budetirani
troak rasporeenog rada (BCWS), za bilo koji dati dan u projektu odreuje se jednostavnim
mnoenjem broja zavrenih radnih dana, sa trokom postavljenih 25 metara ($200 puta 25).
Na primer, za dan 18,
BCWS = 18 dana X (25 metara) X ($200) = $90.000
Jo jedan nain da se ovo kae je da $90.000 predstavlja kako je projekat bio budetiran, ili
koliki troak je bio predvien za 18. dan. Primetite da se kumulativni BCWS uvek vezuje za
odreeni datum u rasporedu. Po stopi od 25 metara na dan i uz troak od $200 za metar,
projektu treba 40 radnih dana za zavravanje, uz zavrni BCWS od $200.000.
Nasuprot tome, budetirani troak izvedenog rada (BCWP), ili steena vrednost, za svaki dan
u projektu pokazuje koliko je rada stvarno obavljeno, u terminima budetiranih trokova.
U ovom projektu, to je broj stvarno postavljenih metara do datog vremena, po $200 svaki.
Pretpostavimo, na primer, da je osamnaestog radnog dana postavljeno 400 metara, stoga,
BCWP = (400 metara) X ($200) = $80.000
Drugim reima, sa osamnaestim radnim danom, izveden je rad vredan $80.000. Sada,
uz pretpostavku da je trebalo da se obavi posao za $90.000, posao kasni za rasporedom
za $10.000 vrednosti posla. Primetite da $10.000 ne predstavlja trokovnu utedu, nego
kanjenje u rasporedu. $10.000 predstavlja 50 parkirnih metara, ili 2 dana vrednosti posla,
to znai da osamnaestog dana projekat kasni za 2 dana. (2 dana se odnose na vremensku
varijansu, ili TV.) Stoga koncept BCWP omoguuje da se projektni trokovi prevedu u projektni
radni progres. U danu 18, ovaj projekat je ostvario samo 16 dana radnog progresa.
Kao to je utvreno ranije, osim kompletiranih zadataka, BCWP mora takoe da reflektuje
zadatke koji su poeli ali se nisu zavrili (otvorene zadatke). Na primer, pretpostavimo da je,
na kraju osamnaestog dana, postavlja parkinga imao vremena samo da ukloni stari parking,
ali ne i da postavi novi. Stoga, rad na tom zadatku je zavren 50%. Ako je to bio 401. metar,
BCWR e biti puni troak za prvih 400 metara, plus 50% trokova za etiri stotine prvi:
BCWP = $80.000 + (0.50)($200) = $80.100
Stoga, u 18. danu BCWP e biti $80.100, to je malo vie od 16 dana zavrenog rada. (To
stvarno predstavlja $80.100/(25 X $200) = 16.02 dana rada, to postavlja projekat 1,98 dana
iza rasporeda, ali ovakva preciznost se obino ne trai.
Kada se uzmu zajedno, varijable BCWS, ACWP i BCWP mogu da se koriste za izraunavanje
varijansi koje otkrivaju razliite aspekte statusa projekta. Na primer, pretpostavimo da je za
FIT-UP projekat, u nedelji 20:
BCWS = $512.000
ACWP = $530.000
BCWP = $429.000
|LearningObject|17
Sa ovim brojkama mogu se utvrditi etiri vrste varijansi: raunovodstvene, rasporedne,

vremenske i trokovne.
AV = BCWS ACWP (raunovodstvena varijansa) = - $18.000
SV = BCWP BCWS (rasporedna varijansa) = - $83.000
TV = SD BCSP (vremenska varijansa) = [SD je statusni datum (nedelja 20) i BCSP je
datum gde je BCWS = BCWP (ovde, oko nedelje 19)] = oko 1 nedelja
CV = BCWP ACWP (trokovna varijansa) = - $101.000
Raunovodstvena varijansa (AV) od -$18.000 predstavlja razliku izmeu trenutnog budeta i
trenutne aktuelne potronje. U nedelji 20, aktuelna potronja je bila $530.000, mada je samo
$512.000 budetirano.
Rasporedna varijansa (SV) pokazuje da je ukupni zavreni rad u nedelji 20 -83.000 manje od
planiranog, sugeriui da projekat kasni za rasporedom.
Vremenska varijansa (TV) pokazuje aproksimativno koliko projekat kasni za rasporedom, oko
nedelju dana, zbog toga to je samo $429.000 vrednosti rada (BCWP), to je gruba suma rada
rasporeenog da se zavri nedelju dana ranije.
Trokovna varijansa (CV) od - $101.000 takoe uzima u obzir status posla, ponovo pokazujui
da FIT-UP kasni za rasporedom. Poto on poredi aktuelni zavreni rad sa aktuelnim
trokovima, ona je validnija mera trokovnih performansi od SV.
Ipak, ako se koristi sam, ak i CV moe da predstavlja stranputicu. Ponekad se pojavljuje
negativni CV (prekoraenje) zbog faktora koji su van projektne kontrole, kao to su stope
optih trokova. Ponekad se javlja pozitivni CV (overrun), poto rauni jo nisu plaeni (ili se
ne plaaju u periodima u kojima trokovi nastaju). Na kraju, treba pregledati pojedinane
izvore trokova.
Analiza radnih paketa i indeksi performansi (performance indices)
Da bi menader projekta znao status projekta, potrebna mu je informacija o performansama
za sve radne pakete i uestvujue funkcionalne oblasti. Sa informacijom iz PCAS, grafikon
slian slikama 2 i 8 moe da se napravi za svaki radni paket i trokovni raun.
Razmotrimo status FIT-UP projekta u nedelji 20. Aktivnosti H, I i J kompletirane su i njihovi
rauni zatvoreni, a aktivnosti od K do Q su otvorene i u toku. Gantov dijagram daje
generalni pregled statusa radnih paketa i projekta, ali, da bi se utvrdilo poreklo problema u
projektu, neophodno je da se detaljnije proceni svaka radna aktivnost. Za ovo se koriste dve
vrste indeksa performansi, kojima se procenjuju rasporedne i trokovne performanse radnih
paketa i relativna veliina podruja problema:
SPI = BCWP/BCWS (indeks rasporednih performansi), i
CPI = BCWP/ACWP (indeks trokovnih performansi).
Vrednosti SPI i CPI vee od 1.0 ukazuju na to da rad prednjai u odnosu na raspored i budet;
vrednosti manje od 1.0 predstavljaju suprotno.
Tabela 1 pokazuje trokovne i varijansne informacije za sve FIT-UP aktivnosti u nedelji 20.
Indeksi performansi CPI i SPI pokazuju problematine take i njhov relativni obuhvat. Primetite
da L, M I Q najvie kasne u odnosu na raspored (imaju najmanje SPI), a L i M imaju najvea
trokovna prekoraenja u odnosu na svoju veliinu (imaju najmanje CPI). Celokupan projekat
neto kasni za rasporedom i prekorauje trokove (SPI = 0.84; CPI = 0.81).
FALI TABELA !!!
Tabela 1: Izvetaj o FIT-UP performansama, nedelja 20, kumulativni do datuma
Fokusiranje samo na nivo projekta ili nivo radnih paketa da bi se utvrdio status projekta,
moe biti stranputica, pa menader projekta mora da ispita oba, unatrag i unapred. Ako
|LearningObject|18
menader gleda samo nivo projekta, dobre performanse nekih aktivnosti e zaseniti i sakriti
loe performanse drugih. Ako se fokusira samo na pojedinane radne pakete, moe se
prevideti kumulativni efekat malo slabijih performansi na veem broju aktivnosti. ak i mala
prekoraenja na mnogo pojedinanih radnih paketa moe doprineti velikim prekoraenjima u
projektu.
Od brojnih faktora koji utiu na progres projekta i trokove, neki su jednostavno van kontrole
menadera projekta. Stoga, za utvrivanje izvora varijansi i mesta gde se moe ili mora
reagovati, zahteva precizan pregled trokova i performansi na nivou radnih paketa. Analiza na
nivou projekta je jednostavno neadekvatna.
Auriranje vremenskih procena
Pregledi i izvetaji o progresu rada moraju biti esti. Generalno, vreme proteklo izmeu
pregleda mora biti manje od prosene duine radnih paketa. Dobro pravilo je da se pregledi
vre svake, ili svake druge nedelje. U malim projektima, nedeljni pregled e osigurati da se
ak i mali radni paketi u trajanju od 2 do 3 nedelje pregledaju bar dva puta. U velikim
projektima sa dugakim radnim paketima od po nekoliko meseci, adekvatan e biti pregled
svake 2 do 3 nedelje. Cilj je da se rad pregleda dovoljno esto da bi se rano mogli uoiti
problemi, tano merio progres i predvideli ishodi, mada je to ponekad teko i troi dosta
vremena.
Uz praenje svakog pregleda progresa, moe biti neophodno auriranje rasporeenih datuma
zavretaka za svaki zadatak ili radni paket, bazirano na procenama tekueg progresa.
Generalno, prognozirani datum zavretka za zadatak je startni datum plus preostalo vreme.
Preostalo vreme odreuje se na dva naina. Jedan nain je da se ono rauna kao funkcija
tekueg progresa i odraenih dana, to je:
FALI FORMULA TABELA!!!
Drugi nain je da se jednostavno dobije procena od iskusnog, uvaenog izvora (bie
potrebno jo 5 dana za zavravanje posla). Ovo esto donosi taniju procnu od prehodnog,
jer rauna na mogue skorije promene stope radnog progresa.
Primer 6: Revidiranje datuma zavretka zadatka
Zadatak je planiran da pone 3. jula, i zahteva 12 dana posla. Uz pretpostavku rada
vikendom, poslednji dan rada bie 14. jul.
Pretpostavimo da je stvarni dan poetka zadatka 10. jul. Posle 5 radnih dana (na kraju 14.
jula), voa posla pregleda posao, procenjujui da je zadatak zavren 20%. Ako stopa progresa
ostane ista, koji je prognozirani datum zavretka zadatka?
Posle 5 dana rada, procenjena zavrenost zadatka je 20%, pa je radni progres/5 = 4 procenta
na dan. Stoga, za zavravanje preostalih 80% bie potrebno 0.80/0.04, ili 20 radnih dana,
a revidirani rasporedni datum zavretka bie 3. avgust. Sada pretpostavimo da voa posla
veruje da e ostali deo zadatka ii mnogo bre od 4% na dan, zbog ubrzanog radnog ritma, i
da e biti potrebno najvie 10 radnih dana za zavravanje. Ako se vie poveruje proceni voe
tima nego proraunu, revidirani datum zavretka bie 24. jul.
I jedan i drugi metod rezultuje odloenim datumom zavretka. Ako je zadatak na kritinom
putu, ili ako on postaje kritian zbog kanjenja, mora se revidirati i datum zavretka projekta.
Merenje tehnikih performansi
Osim trokova i rasporeda, performanse projekta zavise i od toga koliko projekat odgovara
tehnikim zahtevima zavrne stavke. Merenje tehnikih performansi (technical performace
measurement TPM) je metodologija za praenje istorije seta tehnikih ciljeva ili zahteva
kroz vreme. Ona obezbeuje menadmentu informaciju o tome kako napreduje proces
razvoja sistema, uz potovanje pojedinih sistemskih ciljeva ili zahteva. Namera TPM je
|LearningObject|19
monitoring progresa u merama performansi, i njihovom vezom sa ciljevima, uz obezbeenje

(1) najbolje procene tekuih tehnikih performansi ili progresa do sada, i (2) procene
tehnikih performansi po zavretku projekta. Obe vrste procena baziraju se na rezultatima
modelovanja, simulacija, ili testova i demonstracija.
Za izvoenje TPM, neophodno je specifikovanje odreenih merila tehnikih performansi,
koje su kljuni indikatori uspeha programa. Ove mere moraju biti povezane sa korisnikovim
potrebama i predstavljati glavne drajvere performansi. Program iroke skale moe ukljuiti
desetine merila vieg nivoa, a u tom sluaju neophodno je definisati odreene parametre
dizajna na kojima se mere zasnivaju, i dati im odgovarajue vrednosti. Primeri merila
performansi ukljuuju:
FALI TABELA!!!
Periodino u toku projekta, trenutne (aktuelne) procene performansi raunaju se ili mere,
i porede sa ciljevima. Inicijalno, ove procene se baziraju na rezultatima modeliranja i
simuliranja aktivnosti, a kasnije na testovima i rezultatima demonstracija, uz korienje
aktuelnog hardvera i softvera. Tekue procene i tehniki ciljevi se unose u vremenski TPM
dijagram, koji pojednostavljuje utvrivanje stepena napravljenog progresa prema dostizanju
ciljeva. Ako aktuelne performanse za jedan deo sistema prevazilaze ciljeve za neku marginu,
onda ta margina moe biti nadomestak za neke druge delove sistema, gde performanse
nedostaju ili su pod rizikom.
Prognoze za zavravanje i po zavretku
Kako projekat napreduje, menader projekta ne pregleda samo ono to se do sada zavrilo,
nego i ono to je preostalo da se uradi. Kroz projekat, oekivani zavrni troak i datum
zavretka moda moda moraju stalno da se revidiraju, u zavisnosti od njegovog tekueg
statusa i pravaca. Znaajna rana rasporedna i trokovna prekoraenja ukazuju na to da se
planirani datum zavretka i procene zavrnih trokova moraju revidirati. U FIT-UP primeru,
velika trokovna i rasporedna prekoraenja u dvadesetoj nedelji verovatno e naterati
menadera projekta da se zapita kada e projekat zapravo biti gotov, i sa kojim trokovima.
Procena po zavretku
Svakog meseca, menader projekta treba da pripremi prognozu za zavravanje. Ovo je
prognoza preostalog vremena i trokova za zavravanje projekta. Ta prognoza plus trenutni
aktuelni statu projekta obezbeuju revidiranu procenu datuma i troka projekta po zavretku.
Za procenjivanje preostalog troka za kompletiranje projekta koriste se sledee formule
(troak za zavravanje), i procenjenog zavrnog troka projekta (troak po zavretku):
ETC (prognozirani troak za zavravanje projekta) = (BCAC BCWP) / CPI
gde je BCAC budetirani troak po zavretku projekta. Ovo je isto i za BCWS i za ciljni datum
zavretka.
EAC (prognozirani troak po zavretku) = ACWP + ETC
Uticaj neizvesnosti
EAC se bazira na jednoj vrednosti procene progresa, steenoj vrednosti ili BCWP na statusnom
datumu. Ova procena BCWP se esto zasniva na utiscima o procentu zavrenosti, to znai
da predstavlja subjekat neizvesnosti, pa je to i EAC. Nain da se urauna ova neizvesnost je
razmatranje raspona EAC. Raspon bi obuhvatao optimistike, pesimistike i najverovatnije
vrednosti EAC, i interpretirao bi se probabilistiki. Ovo se ilustruje u sledeem primeru.
Primer 7: Neizvesnosti u prognoziranju EAC i datuma zavretka
U primeru FIT-UP projekta, ukupni BCWP u nedelji 20 je $429.000. Sa budetom od $990.000,
BCWP u nedelji 20 govori da je zavreno 43.3% projekta. Pretpostavimo da ekspert
pogleda projekat i zakljui da je zapravo zavreno neto izmeu 35 i 48%. Ovo predstavlja
pesimistika i optimistika scenarija. Korespondirajua BCWP su:
|LearningObject|20
Pesimistiko 0.35 ($990.000) = $346.500

Najverovatnije (dato) $429.000
Optimistiko 0.48 ($990.000) = $475.200
Uz to da je u nedelji 20 ACWP = $530.000 i BCWS = $512.000, raspon moguih CPI, SPI, EAC i
prognoziranih datuma zavretka su:
FALI TEBELA!!!
Procenjena vremena zavretka ne odraavaju koje su tekue kasnee aktivnosti, ako ih ima,
na kritinom putu, i za koliko kasne. Procene odraavaju samo tekui raspon u kojem se rad
obavlja, i ne razlikuju kritine od nekritinih aktivnosti. Pretpostavka je da je radni ritam
uniforman tokom celog projekta, na kritinim i nekritinim aktivnostima podjednako.
Tri mere (optimistika, najverovatnija, pesimistika) za troak i vreme mogu se prognozirati u
periodinim intervalima u toku projekta. Procedura za dobijanje prognoza u nedelji 20 moe
biti ponovljena da bi se dobile prognoze za kasnije datume; na primer, u nedeljama 30, 40,
50, itd. Konvergencija pesimistikih i optimistikih prognoza, kako projekat napreduje ka
svom kraju, pokazuje smanjenje neizvesnosti u odnosu na EAC, i sugerie da se EAC kree ka
najverovatnijoj vrednosti od $1.150.000.
Zadaci za vebu
Objasnite BCWS, ACWP i BCWP, i kako se oni koriste za utvrivanje varijansi AV, SV CV i TV.
Objasnite znaenje ovih varijansi.
Na ta ukazuje kada su cifre trokovnih ili rasporednih indeksa manje od 1.00?
Objasnite TPM, njegovu svrhu i kako se vodi.
Objasnite ta se misli pod prognozom za zavravanje, i kako je ova prognoza povezana sa
prognozom po zavretku.
Objasnite razloge zbog kojih se menaderi projekta obino opiru promenama.
ta bi trebalo da garantuje sistem kontrole promena? Opiite procedure za minimizovanje
nepotrebnih promena.
Koji aspekti kontrole projekta spadaju pod ugovornu administraciju?
Koje se tekoe sreu pri uspostavljanju kontrole projekta?
Koristite informacije na mreama u slici 1, da biste utvrdili ES, LS, EF i LF za sve aktivnosti,
uz korienje vremenskih amortizera (brojevi na aktivnostima su trajanja u danima). Za deo
(a) uzmite tronedeljni vremenski amortizer, jednonedeljni amortizer za svaki drugi put koji
vodi do kritinog, a projektno ciljno vreme zavravanja je 29 nedelja. Za deo (b) koristite 4nedeljni vremenski amortizer na kritinom putu, dvonedeljni amortizer za svaki put koji vodi
do kritinog, i ciljno zavravanje za 45 nedelja.
Za odreeni radni paket, budetirani troak na dan 30. april je $18.000. Pretpostavimo da je
tog datuma supervizor utvrdio da je uraeno samo 80% rasporeenog rada zavreno, a da je
aktuelni troak $19.000. Kolika je BCWP? Izraunajte AV, SV, CV, SPI i CPI za radni paket.
Za sledee probleme, pretpostavite da se rad nastavlja i tokom vikenda.
Zadatak je planiran da zapone 30. aprila i potrebno mu je 20 dana za zavravanje. Aktuelni
datum poetka je 3. maj. Posle 4 dana rada, supervizor procenjuje da je zadatak zavren 25%.
Ako stopa rada ostaje ista, koji je prognozirani datum zavretka?
Zadatak C ima dve neposredne prethodnice, zadatke A i B. Za zavravanje zadatka A je
planirano 5 dana, za zadatak B 10. Vreme ranog starta za oba zadatka je 1. avgust. Aktuelni
startni datumi za zadatke A i B su 2.08. i 1.08. Na kraju 4. avgusta, procenjeno je da je
|LearningObject|21
zadatak A zavren 20%, a zadatak B 30%. Koje je oekivano vreme ranog starta za zadatak
C?
Vratimo se problemu 20. Pretpostavimo da je $590.000 u nedelji 22 najverovatniji BCWP.
Uz BCAC od $990.000, ovo predstavlja 59.6% zavrenosti projekta. Pretpostavimo i da
je ekspertski zakljuak, uz korienje razliitih mera, da je projekat zavren izmeu 50 i
65%. Neka ovo predstavlja pesimistiki i optimistiki scenario. Izraunajte pesimistiki,
najverovatniji i optimiki scenario, pesimistiki, najverovatniji i optimistiki CPI, SPI, EAC, i
prognozirane datume zavretka projekta.
Vratimo se mreama u slici 1:
Za mreu (a), pretpostavimo da su, posle 7 nedelja, aktivnosti A, B i E zavrene, D je zavrena
50%, a C 80%. Koji je revidirani datum zavretka projekta?
Za mreu (b), pretpostavimo da su, posle 25 nedelja, aktivnosti A, B, C, F, E, G i I zavrene, a
D i H su spremne da ponu u nedelji 26. Koji je revidirani rani datum zavretka projekta?
|LearningObject|22
Monitoring indeksa performansi

Monitoring indeksa performansi.
Uvodne napomene
|LearningObject|23
Cilj
Cilj je da studenti shvate proces kontrole u okviru upravljanja projektom i monitoring
indeksa performansi.
Mada bi menaderi projekta trebalo da analiziraju pojedinane radne pakete da bi potvrdili
projektne prognoze, u velikim projektima oni esto moraju da se oslone na analize na
projektnom nivou. Ovo je zbog toga to, sasvim jednostavno, postoji toliko mnogo radnih
paketa koje je nemogue esto pregledati.
Prognoze na projektnom nivou mogu biti unekoliko netane, ali obezbeuju menaderu bar
brze i pribline periodine procene projektnih performansi. Bolje je imati i poneto netane
informacije na vreme, nego potpuno tane, ali kasno.
Jedan od naina da menader projekta prati status projekta i trendove performansi je
praenje nacrta SPI u odnosu na CPI, koji pokazuje da performanse za FIT-UP projekat poinju
malo slabo, oporavljaju se, pa opet zabrinjavajue slabe i ostaju na loem nivou. U ovakvom
sluaju, menader projekt mora da se osloni na procenu funkcionalnih menadera, da bi
identifikovao uzroke problema na nivou radnih paketa. Nacrti za pojedinane radne pakete i
trokovne raune se takoe mogu odravati, da bi projektna kancelarija mogla da prepozna
uzroke problema.
Limiti varijansi
Aktuelne i planirane mere performansi su retko u skladu i, kao rezultat, ne-nulte varijanse su
ee pravilo nego izuzetak. Ovo vodi do pitanja: koja je suma varijansi prihvatljiva, pre nego
to se mora preduzeti akcija? Tu dolazimo do limita varijansi.
Na svakom nivou organizacije projekta nivou radnih paketa, nivou odeljenja i projekta
uspostavljaju se prihvatljive kritine vrednosti. Kada varijansa odlazi izvan prihvatljivog
opsega, neophodno je preduzimanje mera korektivne akcije. Neki limiti varijansi, slini onima
iz tabele 2, postavljaju se na poetku projekta i ostaju konstantni za sve vreme njegovog
trajanja. Za poslove kod kojih postoji znaajna neizvesnost, kao u istraivakim projektima,
limiti varijansi se variraju da bi se dozvolio vei prihvatljivi opseg u toku ranijih, rizinijih faza,
i manji prihvatljivi opseg u toku kasnijih i manje rizinih faza.
Radni paket AVarijanse vee od $2.000
Radni paket BVarijanse vee od $18.000
Odeljenje CVarijanse vee od $6.000
Odeljenje DVarijanse vee od $38.000
ProjekatVarijanse vee od $55.000
OVDE IDE TABELA
Primetite da se mogu koristiti i gornji i donji limiti varijansi. Ovo je oekivano, jer treba da
postoje i maksimalni i minimalni prihvatljivi standardi. Gornji limiti su neophodni kod tehnikih
parametara ne da bi se ograniile performanse, nego da bi se minimizovali trokovi razvoja
koji nije neophodan. Gornji i donji limiti su vani i za kontrolu trokova i rasporeda. Projekat
koji daleko prednjai ispred rasporeda i koji je ispod budeta vrlo poeljna situacija mora
biti pregledan da bi se otkrili eventualni previdi, seenja uglova i lo rad. Limiti varijansi
pomau da se istaknu mesta gde bi trokovni i rasporedni podbaaji mogli da ugroze kvalitet
rada.
Kontrolisanje promena
|LearningObject|24
Nijedan projekat ne ide potpuno po planu. Promene inicijalnog plana i, esto, zavrnog
sistema su neizbene, zbog previda u planiranju, novih mogunosti, ili dogaaja ili problema
koje niko nije mogao da predvidi. Promene plana ukljuuju modifikovanje rada, reorganizaciju
ili proirenje personala, i pravljenja vremenskih, trokovnih i performansnih kombinacija i
ustupaka (trade-offs). Menjanje sistema esto ukljuuje menjanje specifikacija i rtvovanje
tehnikih performansi, da bi se ispotovale vremenske i trokovne restrikcije.
Kad god menader projekta treba da revidira plan projekta ili menja raspored rada, dva
uobiajena ogranienja su:
Projekat mora da se zavri do odreenog datuma.
Resursi su strogo limitirani.
Sa prvim ogranienjem, verovatno je da e se morati angaovati dodatni resursi, da bi
se dostigao krajnji rok. Uz drugo ogranienje, meutim, projekat e morati da kasni, ili
e se promeniti obim rada. U oba sluaja, resursi predstavljaju centralno pitanje i mora
se pozabaviti problemima vezanim za prerasporeivanje ogranienih resursa, opisanih u
predavanju 7.
Uticaj promena
injenica je da se svaki plan projekta mora menjati pre nego to se projekat zavri; generalno,
to je projekat vei i kompleksniji, vei je i broj promena i devijacija aktuelnog troka i
rasporeda u odnosu na izvorne ciljeve. Ipak, postoji i obratna kauzalnost: ne samo da
nastajui problemi zahtevaju promene plana, ve i promene plana uzrokuju probleme.
Zapravo, one su i glavni uzrok trokovnih i rasporednih prekoraenja, nieg morala radnika i
loih relacija izmeu projekta i funkcionalnih menadera i klijenata.
Generalno, to vie projekat napreduje, efekat promena je tetniji. to je vie posla uraeno,
vie toga se mora ukinuti. Poto promene u dizajnu jednog sistema ili komponenti zahtevaju
redizajn drugih povezanih sistema i komponenti, promene u dizajnu napravljene posle faze
dizajniranja utiu na znatno poveanje obima rada i trokova projekta, i odlaganje njegovog
zavretka.
Promene uinjene jo kasnije, u toku kontrukcije ili instalacije, su jo tetnije. Rad je
poremeen, stvari se moraju raditi ponovo, materijali su potroeni itd. Sve to utie i na radni
moral. Ljudi vide da je njihov rad odbaen, i da se obino na brzinu radi ponovo, da bi se
smanjila prekoraenja.
Razlozi za promene
Harrison nabraja tipine vrste promena zahtevanih u toku projekta. To ukljuuje [1]:
1.Promene u obimu rada i specifikacijama u toku ranih raza razvoja. to je vea neizvesnost u
poslu, verovatnije je da e se obim rada i specifikacije morati da menjaju u toku razvoja. Ove
promene moraju se paljivo evaluirati, jer je njihova implementacija posle prihvatanja plana
skupa.
2.Promene u dizajnu, neophodne ili eljene, usled greaka, omaki, naknadnih razmiljanja
ili revidiranih potreba. Greke, defekti i omake mogu da se koriguju, ali eljene promene,
zahtevane od klijenta, treba preispitati, posebno ako one menjaju originalni, dogovoreni
obim rada na projektu. Predstavnici klijenta ponekad pokuavaju da provuku (za istu cenu) i
promene koje prevazilaze originalne specifikacije.
3.Promene nametnute odredbama vlade (zdravstvene, sigurnosne, sindikalne ili iz okruenja),
ugovorima sa radnom snagom, dobavljaima, optinom ili drugim stranama iz okruenja.
Obino, osim promene plana i inkorporiranja svega ovoga u plan, ne postoji drugo reenje.
4.Promene za koje se veruje da proiruju opseg povrata u projektu. Ovakve promene se esto
ne mogu potvrditi, zbog potekoa u proceni opsega. Odluke ovakve prirode mora donositi
vii menadment.
|LearningObject|25
5.Promene opaene kao poboljanje u odnosu na originalne zahteve. Ljudi imaju tendenciju
da ele da poboljavaju svoj rad. Jasno eljene, ovo promene mogu da vode projekat
izvan originalno nameravanog obima rada i zahteva. Menader projekta mora da razlikuje
neophodne od lepih promena, i sprei ove poslednje.
Primeri promena projekta ukljuuju: (Tip 1) Poto je razvoj poeo, poveanje korisne nosivosti
svemirske sonde da bi se uzeo u obzir neophodni dodatni hardver; (Tip 2) poto je posao
ve odmakao, modifikovanje kompjuterskog softverskog paketa, ili plana izgradnje da bi se
korisniku omoguio prostor za proirenje; (Tip 3) prekidanje rada zbog problema sa radnom
snagom ili ugroavanja optinskih propisa; neoekivana velika poveanja trokova materijala;
(Tip 4) poveanje kapaciteta rafinerije u izgradnji, da bi se ubrzalo vraanje novca; (Tip 5)
neprestano doterivanje ve prihvatljivog dizajna proizvoda.
Sistem kontrole promena i upravljanje konfiguracijama
Zbog negativnog uticaja na projektne trokove i rasporedne ciljeve, menaderi projekta se
obino opiru promenama. Kao rezultat, neslaganja oko neophodnosti promena i njihovog
uticaja na obim rada, trokove i rasporede predstavljaju est izvor konflikata sa funkcionalnim
menaderima i klijentima. esto ova neslaganja mora da razreava vii menadment, a
zahtevaju i ponovno pregovaranje o ugovoru.
Jedan od naina za smanjivanje broja promena i njihovog negativnog uticaja na performanse
projekta je usvajanje formalnog sistema za pregled i kontrolu promena. Razlog za to je
to promene, kao i drugi aspekti projektnog rada, moraju biti definisane, rasporeene i
budetirane, a proces skiciranja i implementiranja promena slian je originalnom procesu
planiranja. Da bi se promene, koje moe da generie veliki projekat, brzo procesuirale i
komunicirale, koristi se formalni sistem kontrole promena. Svrha ovog sistema je da pregleda
i odobri promene dizajna i rada, odstrani sve osim neophodnog, i osigura da se i pripradajui
rad takoe revidira i odobri. Prema Harisonu, ovakav sistem treba da:
1.U kontinuitetu identifikuje promene im se pojave.
2.Utvrdi njihove posledice u terminima uticaja na projektne trokove, trajanje i druge zadatke.
3.Dozvoli menadersku analizu, istraivanje alternativnih kurseva akcije, i prihvatanje ili
odbijanje.
4.Komunicira promene sa svim ukljuenim stranama.
5.Specifikuje politiku minimiziranja konflikata i reava neslaganja.
6.Osigura da se promene implementiraju.
7.Meseno izvetava o svim promenama do odreenog datuma i o njihovom uticaju na
projekat.
Rano u projektu, uspostavljaju se preliminarne specifikacije ciljnog plana, kao sredstva za
identifikovanje promena i merenje njihovih posledica. U projektima sa veom neizvesnou,
inicijalne procene za tehnike specifikacije se baziraju na grubim aproksimacijama, pa se po
pristizanju informacija revidiraju i poboljavaju. Kroz projekat, sistem kontrole promena treba
da omogui menaderima da prate izvore razlika izmeu procena do specifinih promena,
ili da procene uticaj predloenih promena na tekue procene i projektne planove. U nekim
industrijama, formalni proces sistematine kontrole promena i koordinacije integrisane u
ciklus razvoja sistema, naziva se upravljanje konfiguracijama.
Frekvencija i neophodnost promena moe se kontrolisati i minimizirati kroz pristup upravljanja
konfiguracijama, koji naglaava tako stroge procedure kao to su:
Osiguravanje da se originalni obim rada i radna nareenja sa specifinim rasporedima,
budetima, i izjavama o radu tano utvrde i sa njima saglase odgovorne osobe.
Blisko nadgledanje (monitoring) rada, da bi se osiguralo da on odgovara (ne proiruje se)
specifikacijama.
|LearningObject|26
Paljivo proveravanje zadataka u odnosu na trokovna ili rasporedna prekoraenja (koja

mogu da znae rast obima rada) i brza akcija za korigovanje problema.
Zahtevanje da se sve samovoljne promene budu subjekat prespecifikovanih zahteva i
procesa odobravanja.
Zahtevanje slinih kontrolnih procedura od svih podizvoaa i za sve naloge za nabavku,
zahteve za testove i sl.
U fazi predefinisanja, zamrzavanje projekta u odnosu na sve promene koje nisu esencijalne.
Zamrzavanje zabranjuje promene i omoguuje da se dizajn zavri i da sledea faza (nabavka,
izrada, konstrukcija, ili kodiranje i testiranje) moe da pone. Sa takom smrzavanja mora se
sloiti menadment; to ranije se plan zamrzne, manje su anse da e promene loe uticati na
rasporede i trokove.
Sve inenjerske i radne promene treba da budu (1) dokumentovane u pogledu svog efekta
na radna nareenja, budete, rasporede i ugovorene cene; (2) formalno pregledane, i (3)
procenjene i prihvaene ili odbaene. Ovaj proces je sabran u slici 3. Esencijalni deo procesa
je dokument zahteva za promenom (slika 4), koja obezbeuje podatke i obrazloenje za
predloenu promenu.
esto, proces vodi komitet nazvan bord kontrole promena (change control board). U veim
projektima, bord je sastavljen od menadera projekta i menadera iz inenjerskog dela,
izrade, nabavki, ugovorne administracije i drugih oblasti, i sastaje se nedeljno da bi pregledao
zahteve za promene. Pre sastanka, procenjuju se efekti predloenih promena, da bi se bordu
pomoglo u odluivanju koje e se prihvatiti, a koje odbaciti.
Svaka predloena ili doneena promena koja utie na vreme, trokove ili prirodu posla
pojedinog zadatka ili drugih povezanih zadataka, mora biti dokumentovana. Poto svi
ukljueni u projekat imaju potencijal da prepoznaju ili izazovu promene, svako mora motriti na
njih i biti spreman za njihovo obelodanjivanje odgovarajuim stejkholderima.
OM-UP-MI: Proces zahtevanja promena
|LearningObject|27
OM-UP-MI: Primer dokumenta zahteva za promenom

Ugovorna administracija
Kontrola projekta ukljuuje i aspekte ugovorne administracije, sa tekuim poreenjem
projektnih aktivnosti, promena i ispunjavanja zahteva naznaenih u ugovoru, kao i
fakturisanje klijentima i plaanje rauna. Sistem kontrole projekta treba da proceni zahteve
za promenama u odnosu na uslove u projektnom ugovoru, i specifikuje gde su modifikacije
ugovora neophodne pre nastavljanja. On treba da osigura da postoje sva neophodna
odobrenja pre nego to se ugovor modifikuje i promene implementiraju.
Kada ugovor definie klijentove zahteve za monitoring projekta i izvetavanje, sistem
kontrole treba da inkorporira specifikovane mere u okviru uobiajenog sistema za praenje
performansi i izvetavanja o progresu. Sistem kontrole takoe treba da osigura plaanje
eksternih podizvoaa i snabdevaa, kao i fakturisanje eksternim klijentima za usluge
i materijale na nain specifikovan ugovorom. Svakako, plaanje rauna i prijem uplata
na vreme, jesu aspekti ugovorne administracije od posebnog znaaja za izvoaa. U
jednostavnom projektu, praenje uplata i isplata se radi kroz izvoaev raunski platni sistem.
Veliki i kompleksni projekti esto imaju svoje sopstvene sisteme za naplaivanje.
Problemi kontrole
|LearningObject|28
Bez obzira koliko je menader projekta temeljan i svestan vanosti kontrole, i koliko bili
sofisticirani kontrolni sistemi, problemi kontrole ipak nastaju. Roman primeuje sledee
uobiajene vrste problema kontrole projekta.
1.Naglaava se samo jedan faktor, kao to je troak; rasporedi i tehnike performanse se
ignoriu. Ovo se deava kada se kontrolne procedure obavljaju od strane jedne funkcionalne
oblasti, kao to su raunovodstvo ili finansije, a ostali delovi su izostavljeni. Posveivanje
samo jednoj strani, npr. troku, iskrivljava proces kontrole i obino rezultuje ekscesima ili
klizanjima u drugim podrujima, kao to su kanjenja rasporeda ili loa izrada.
2.Kontrolnim procedurama se opire ili im se ne posveuje. Pojedinci koji ne razumeju korist ili
neophodnost korienja formalne kontrole opiru se pokuajima evaluacije i kontrole njihovog
rada. Menadment ohrabruje nepotovanje kontrolnih procedura, ako propusti da primeni
sankcije protiv osoba koje prkose procedurama.
3.Informacija je netana ili parcijalno preneta. Ljudi koji prvi postanu svesni problema moda
ne razumeju situaciju ili, ako i razumeju, moda oklevaju da je obelodane. Prenete informacije
mogu biti fragmentirane i teko se mogu sabrati.
4.Samoprocenjujue vrste sistema kontrole primoravaju ljude da se ponaaju odbrambeno i
onemoguuju ih u obezbeivanju nepristrasne informacije. Predrasude su jedna od najveih
prepreka u ostvarivanju precizne kontrole.
5.Menaderi se snebivaju oko kontroverznih pitanja, verujui da e se problemi reiti
vremenom. Ovo nekim radnicima daje utisak da menadment ne brine o procesu kontrole, to
je stav koji se e se verovatno tokom projekta proiriti i na ostale.
6.Menaderi odgovorni za vie projekata ponekad neutralizuju slabe performanse jednog
projekta dobrim performansama drugog. Ovo ne samo da iskrivljuje ukupni proces kontrole,
on je i neetian, jer su klijenti pogreno nagraeni za rad.
7.Mehanizmi za izvetavanje i obraunavanje obmanjuju. Na primer, subjektivne mere kao
to je steena vrednost otvorenog radnog paketa moe da sugerie da je obavljeno vie posla
nego to stvarno jeste. Slino, zamenom raunovodstvenih procedura, loa situacija moe
izgledati povoljno.
Da bi se minimizovali ovi problemi, vie menadment, funkcionalni menaderi i menaderi
projekata moraju aktivno podravati proces kontrole, i svim uesnicima na projektu pokazati
njegovu vanost, i kako je on od koristi i njima i projektu. Da bi imale efekta, kontrolne
procedure moraju biti depersonalizovane, objektivne i uniformno primenjene na sve ljude,
zadatke i funkcionalne oblasti.
Saetak
informacija.
|LearningObject|29
Saetak varijabli
BCWS budetirani troak rasporeenog rada
ACWP aktuelni troak izvedenog rada
BCWP budetirani troak izvedenog rada (steena vrednost)
AV raunovodstvena varijansa = BCWS ACWP
SV rasporedna varijansa = BCWP BCWS
CV trokovna varijansa = BCWP ACWP
BCAC ukupan budetirani troak projekta
SPI indeks rasporednih performansi = BCWP/BCWS
CPI indeks performansi trokova = BCWP/ACWP
ETC prognozirani troak za zavravanje projekta = (BCAC BCWP) / CPI gde je BCAC
budetirani troak po zavretku
EAC prognozirani troak projekta po zavretku = ACWP + ETC

Kontrola realizacije projekta Vebe.
Uvodne napomene
Cilj
|LearningObject|30
Kontrola realizacije projekta Vebe.

Section 2

informacija.
Lekcija 11 - Informacioni sistem za UP
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Informacioni sistem za UP..................................................................................... 3
Funkcije PMIS....................................................................................................................3
Kompjuterski alati za PMIS...............................................................................................4
Kompjuterski PMI sistemi................................................................................................. 5
WEB-bazirano upravljanje projektima............................................................................ 10
Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima.................................................13
CASE alati za realizaciju IT projekata.............................................................................17
Zakljuak: PERT, CPM, Alokacija resursa, GERT............................................................. 19
|LearningObject|3
LearningObject
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Informacioni sistem za UP.
Sadraj teme Informacioni sistem za UP:
1. Funkcije PMIS i Kompjuterski alati - u okviru ove celine analizira se znaaja informacionih
sistema za UP;
2. Kompjuterski PMI sistemi i WEB-bazirano upravljanje projektima - u okviru ove celine
analiziraju se mogunosti i karakteristika razliitih kompjuterskih PMI sistema;
3. Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima i CASE alati za realizaciju IT
projekata - u okviru ove celine analiziraju se funkcionisanje kompjuterskih sistema u procesu
upravljanja projektom isoftverski alati koji se koriste za realizaciju IT projekata.
Funkcije PMIS
Funkcije PMIS.
Uvodne napomene
Informacioni sistem za UP
Cilj
Cilj je da studenti shvate funkcije PMIS.
Funkcije PMIS
|LearningObject|4

Funkcije PMIS
Gotovo je nemogue da jedan savremeni menader obavlja svoj posao adekvatno, bez
korienja neke vrste manuelnog ili kompjuterskog upravljakog informacionog sistema
(MIS). Praktino svi menaderi koriste informacione sisteme za funkcije kao to su platni
spiskovi, naplaivanje, nareenja, raunovodstvo i kontrolu inventara. To takoe koriste
i menaderi projekata. Osnovna razlika izmeu ovih i PMIS sistema je u tome to su ovi
poslednji posveeni samo funkciji upravljanja projektima. Koriste ih menaderi projekata i
osoblje, da bi se ispunili jedinstveni zahtevi upravljanja projektima.
PMIS poseduju mogunost da asistiraju menaderima projekata u planiranju, budetiranju
i dodeljivanju resursa. Mnogi PMIS dodatno izvode sortirane analize kao to su varijanse,
performanse i prognoziranje za sve nivoe WBS i projektne organizacije. Dobar PMIS
omoguava lako kontrolu promena konfiguracije sistema, kao i projektnih planova. Ovi PMIS
omoguavaju brze preglede i laka periodina auriranja; oni filtriraju i reduciraju podatke da bi
obezbedili informacije na sumarnoj, ekscesnoj ili ta ako bazi. Sa efikasnim PMIS, menader
projekta ne mora da eka danima ili kopa po gomili podataka da bi identifikovao probleme i
utvrdio status projekta.
Kompjuterski alati za PMIS

Kompjuterski alati za PMIS.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate kompjuterske alate za PMIS.
Kompjuterski alati za PMIS
Kompjuterski alati
Ako razmiljate o tome, metode kao to su analiza steene vrednosti, prognoze, kontrola
promena i upravljanje konfiguracijama u velikim projektima, mogu da ukljue procesiranje i
integrisanje velikih koliina informacija. Ove metode dovlae informacije o radnim paketima
do projektnog nivoa (ili poinju sa nivoa projekta, pa idu prema nivou radnih paketa), pa se
problem moe pratiti do njegovog izvora. Ipak, one takoe pretpostavljaju sposobnost za
procesiranje puno informacija za kratko vreme. Poto su kompjuteri u tome dobri, postali su
osnovni alat ne samo za planiranje, ve i za kontrolu. Zapravo, bez kompjutera bi bilo teko
uraditi veliki broj analiza neophodnih za kontrolu velikih projekata.
Prednosti kompjuterskih PMIS
Prednosti kompjuterskih PMIS nad manuelnim sistemima su brzina, kapacitet, efikasnost,
ekonominost, tanost i sposobnost da se izae na kraj sa kompleksnou.
|LearningObject|5
Glavna prednost je brzina. Kada se jednom podaci sakupe i unesu, bilo koja manipulacija
se moe bre uraditi kompjuterom. Da se naprave i procene tampani planovi, rasporedi i
budeti, potrebni su dani i nedelje manuelnim sistemom, ali sekunde i minuti kompjuterom.
Ovo posebno vai za Internet i intranet sisteme upravljanja projektom. Kompjuterski PMIS
skladite velike koliine informacija kojima se lako pristupa, odreuje prioritet i koje se
saimaju.
Manuelni sistemi u velikim projektima su monotoni za odravanje, teko im se pristupa, i
izazivaju ljude da ih zaobilaze i izbegavaju. Oni zahtevaju angaovanje brojnog pomonog
osoblja, koji odravaju i koriste njihove izlaze za analizu. Nasuprot tome, kompjuterizovani
PMIS mogu da izvedu vie analiza, smanje zahteve za administracijom, i oslobode menadere
i pomono osoblje od proraunavanja. Oni im pomau da rezultate analiza koriste za
donoenje odluka.
Brzina, kapacitet i efikasnost kompjutera imaju jo jednu prednost: ekonominost. U najveem
broju sluajeva, kompjuteri imaju znaajnu prednost u trokovima skladitenja i procesiranja
informacija, u odnosu na manuelne sisteme. Uz pretpostavku da su ulazni podaci ispravni,
kompjuteri prave manje raunskih greaka i smanjuju troak njihovog ispravljanja.
Na kraju, kompjuterski PMIS su mnogo bolji u baratanju i integrisanju kompleksnih veza meu
podacima. Veliki projekti sa hiljadama radnih zadataka, stotinama organizacija i desetinama
hiljada radnika ne mogu se voditi efikasno bez kompjutera. Za upravljanje velikim projektima,
kompjuterski PMIS je stvarna potreba, ali ak i u malim projektima on jednostavno olakava
upravljanje radom.
Menaderi projekata mogu da biraju izmeu desetina vrsta projektnih softverskih paketa.
Paketi se znatno razlikuju u pogledu mogunosti i fleksibilnosti; generalno, uz veliinu i
kapacitet, raste im i cena. Nivo tehnike podrke koja ide uz softver takoe varira, to znai
da je ponekad teko dobiti potrebnu pomo ili asistenciju od projektanta softvera. Kao da
izbor pravog softvera nije dovoljan problem, menader projekta takoe mora da utvrdi pravu
kombinaciju kompjutera i perifernih sredstava procesora, monitora, tampaa, plotera,
modema, i servera web i baze podataka.
Generalno, izlazi kompjuterskih sistema su dobri samo koliko su i njihovi ulazi. Da bi radio
dobro, kompjuterskom sistemu mora se dati adekvatan i taan input, uskladiteni podaci
se moraju periodino aurirati, a izlazne informacije moraju se distribuirati ljudima kojima
su potrebne. Ukratko, svakom kompjuterskom sistemu potreban je dobar manuelni sistem
podrke.
Poto zadovoljstvo zavisi od toga koliko mogunosti sistema odgovaraju korisnikovim
oekivanjima, vano je na startu imati prava oekivanja. Jednostavniji PMIS imaju
ograniene mogunosti, ali su oni obino dobri za ono to mogu da urade, to moe biti od
izvanredne koristi. Takoe, kad se jednom savlada, lako ga je nadograditi u sofisticiraniji
sistem.
Kompjuterske aplikacije u upravljanju projektima
U upravljanju projektima postoji mnotvo hardverskih i softverskih konfiguracija sa razliitim
aplikacijama. Da bi menader projekta mogao da proceni koliko je zadovoljavajua data
aplikacija, on prvo mora da zna kakvi su projektni zahtevi za informacijama, i koje su
mogunosti aplikacije. esto, da bi se zadovoljili svi zahtevi za informacijama podaci, tekst i
grafike neophodno je koristiti vie od jedne vrste softvera.
U sledeoj sekciji govoriemo o ovim aplikacijama i zahtevima.
Kompjuterski PMI sistemi

Kompjuterski PMI sistemi.
|LearningObject|6
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate Kompjuterske PMI sisteme.
Kompjuterski PMIS treba da budu u stanju da
stvaraju i auriraju projektne datoteke koje sadre informacije neophodne za planiranje,
kontrolu i zakljuna dokumenta.
omoguuju da se podaci iz drugih datoteka prebacuju u projektnu bazu podataka.
integriu informacije o radu, troku, radnoj snazi i rasporedu u planiranje, kontrolu i sumarne
izvetaje za projektne, funkcionalne i vie menadere.
Meu mnogim dostupnim PMIS, nemaju svi ove mogunosti. Neki ak nemaju ni osnovne
funkcije upravljanja projektima. Sledea sekcija opisuje vrste osobina i opcija dostupnih u
kompjuterskim PMIS, i njihovoj prilagoenosti funkcijama planiranja i kontrole.
Osobine PMIS
Ovo je lista vrsta analikih mogunosti, izlaza i drugih osobina koje nude razliiti PMI sistemi.
Rasporeivanje i mreno planiranje. Praktino svi projektni softverski sistemi
rasporeivanje rade uz korienje mrenih procedura. Ovi sistemi raunaju rana i kasna
rasporedna vremena, vremenske rezerve i kritini put. Meu mogunostima, koje korisnik
mora da proceni, su tip procedure (PERT, CPM, PDM ili vie tipova) i korienje verovatnoa.
Mogunosti takoe variraju u odnosu na maksimalni broj dozvoljenih aktivnosti, nain na koji
su aktivnosti i dogaaji kodirani (neke koriste WBS eme), kvalitet i jasnou izlaznog formata
(npr. mrea, gantogram, tabularni izvetaj ili vie tipova), kao i da li se samo jedan ili vie
projekata mogu planirati i pratiti. Vrsta kalendara takoe varira: veina sistema dozvoljava
unoenje neradnih perioda kao to su vikendi, odmori i praznici, pa prema tome prave
rasporede, ali se detalji ulaza i izlaza znatno razlikuju.
Upravljanje resursima. Veina projektnih sistema takoe izvodi punjenje resursima,
nivelisanje, dodeljivanje ili viestruke funkcije, mada se analitika sofisticiranost i kvalitet
izvetaja razlikuju izmeu sistema. Najvanija razmatranja su maksimalni broj dozvoljenih
resursa po aktivnosti ili projektu; vrsta punjenja resursima/rasporednih tehnika koje se koriste
(ogranieni resursi, ogranieno vreme, ili oba); podeljeno rasporeivanje (zaustavljanje
aktivnosti, pa nastavljanje kasnije); zamensko korienje razliitih resursa; i korienje resursa
koji su potroeni.
Budetiranje. U mnogim projektnim sistemima mogue je povezati trokovne informacije
sa svakom aktivnou, obino tretiranjem trokova kao resursa. Ipak, softverski sistemi
veoma variraju u nainu na koji rukuju fiksnim, varijabilnim i optim trokovima, i u svojoj
sposobnosti da generiu budet i zbirne trokovne izvetaje. U mnogim sistemima informacije
o potronji se ne tretiraju eksplicitno; u drugima, raunanje trokova predstavlja kljunu
osobinu. Mogunost sistema da se izbori sa trokovnim informacijama i generie budet
predstavlja znaajnu varijablu u primenljivosti sistema kod planiranja i kontrole.
Kontrola trokova i analize performansi. Ovde se mogunosti projektnog sistema najvie
razlikuju. Da bi obavio kontrolnu funkciju, sistem mora biti sposoban da uporedi aktuelne
performanse (aktuelni troak i zavreni rad) sa planiranim i budetiranim. Meu osobinama
koje treba razmotriti je i sposobnost sistema za izraunavanje i izvetavanje o trokovnim i
|LearningObject|7
rasporednim varijansama, steenim vrednostima (BCWP), i razliitim indeksima performansi,

kao i pravljenje prognoza ekstrapoliranjem prolih performansi. Najsofisticiraniji PMIS softver
izvlai rezultate i omoguava agregaciju, analizu i izvetavanje na svim nivoima WBS. On
takoe dozvoljava modifikacije i auriranje postojeih planova kroz unos aktuelnih poetnih i
zavrnih datuma i trokova.
Najsloeniji PMIS integriu mrene, budetske i resursne informacije i omoguavaju
menaderu projekta da postavi ta ako pitanja pod razliitim scenarijima, dok je projekat u
toku. Korisnik sistema moe da pristupi, ukrta i izvetava o informacijama sa vie strana ili
baza podataka povezanih Internetom ili intranetom.
Izvetavanje, grafike i komunikacija. Projektni softverski sistemi takoe vrlo variraju u
broju, vrsti i kvalitetu izvetaja koje prave. To je vana taka u razmatranju, jer utie i na
brzinu kojom se ishodi PMIS, i na tanost njihove interpretacije. Mnogi sistemi obezbeuju
samo tabelarne izvetaje ili grube rasporede; drugi generiu mree i histograme resursa; trei
nude mnotvo grafikona, ukljuujui pite (pie charts) i linijske dijagrame. Glavne osobine za
razmatranje su broj, kvalitet i tip dostupnih izvetaja i grafikona. Mnogi sistemi generiu samo
nekoliko standardizovanih tipova izvetaja; drugi imaju iri opseg, ukljuujui i promenljive
dijagrame, napravljene tako da mogu da zadovolje bilo koji zahtev formata ili informacije,
sa mogunou stavljanja pozadinskih podataka i logoa kompanije. Kvalitet esto zavisi od
mogunosti sistema da koristi razliita izlazna sredstva. Svi sistemi proizvode izvetaje za
standardne tampae i pokazuju ih na monitorima; najkvalitetniji izvetaji i grafikoni prave se
na ploteru.
Sa trendom decentralizovanih timova i viestrukih projekata, sada vie projekata imaju
lanove tima koji su geografski razbacani, to predstavlja problem za praenje i kontrolu
projekta. Nain zaobilaenja ovog problema je korienje Interneta (World Wide Web) za
sakupljanje i distribuciju projektnih informacija. Web omoguava lanovima tima da od bilo
gde mogu lako da pristupe informacijama, i da ih skladite i vade na zajednikom mestu.
Softver omoguava lanovima tima komunikaciju e-mailom, i zadravanje e-maila u projektnoj
bazi podataka. O ovome emo govoriti kasnije.
Interfejs, fleksibilnost i laka upotreba. Neki sistemi su kompatibilni, ili mogu da se uklope
sa postojeim bazama podataka kao to su platni spiskovi, nabavke, inventar, MRP, ERP,
raunovodstvo i druge PMIS. Neki se mogu koristiti sa popularnim DBMS i spredit sisteme.
Oni se mogu koristiti i za obezbeivanje ulaznih podataka za sisteme koji rade modelovanje i
analize rizika.
Mnogi vei PMIS omoguavaju da se vuku podaci iz razliitih projekata, pa se moe
izvoditi multiprojektna analiza. Ova osobina omoguava administraciju projekata na nivou
organizacije, i kombinovanje informacija iz nekoliko simultanih projekata, da bi se stvorila
slika ukupnog stanja organizacije. Neki softveri omoguavaju korisniku da klikne na
odreeni projekat da bi video detaljnije, specifine projektne informacije. Menaderi e znati
da naprave razliku radnih funkcija ili projekta koji ide po oekivanjima, od onog koji prolazi
kroz probleme ili prekoraenja.
Mogunost meusklopa (interface) PMIS sa drugim softverima kod kojih su napravljene
datoteke postojeih podataka, vaan je kriterijum selekcije. Mnoge firme su morale da potroe
prilino vremena i novca razvijajui interfejse da bi se povezale sa komercijalnim PM paketima
sa postojeim podacima i drugim PMI sistemima. Veina malih, jeftinih sistema su samostalni i
imaju limitirane mogunosti za meusklop.
Sistemi variraju i u fleksibilnosti. Mnogi sistemi su limitirani i izvode siromani set
funkcija, koje se ne mogu modifikovati. Drugi dozvoljavaju korisniku da razvije nove
aplikacije ili zameni postojee, u zavisnosti od potreba. Meu potencijalnim dodatnim
aplikacijama i izvetajima koji se ponekad mogu nai su kontrola promena, menadment
konfiguracija, matrice odgovornosti, izvetaji o trokovima, izvetaji o trokovnim i tehnikim
performansama, i rezimei tehnikih performansi. Mnogi softverski sistemi koriste Internet
tehnologiju i protokole koji omoguavaju laki pristup kroz pretraiva raznolikim upravljakim
aplikacijama i bazama podataka.
|LearningObject|8
Na kraju, razmatra se i prilagoenost korisniku (user friendliness): koliko lako se moe nauiti
i upravljati sistemom? Sistemi se veoma razlikuju po dokumentaciji, dubini i jasnoi tutorijala,
lakoi unoenja informacija, jasnoi ekranske prezentacije i formata izvetaja, korisnosti
poruka o grekama, i obuci i operativnoj podrci koju je ponudio projektant.
Funkcije PMIS
Poto je svrha PMIS da podrava odluivanje u upravljanju projektima i obezbedi neophodne
informacije za voenje projekta, i njegove funkcije su paralelne funkcijama PM. U veini
projekata, one su:
Planiranje i rasporeivanje.
Budetiranje.
Odobravanje i kontrola rada.
Kontrola promena.
Komuniciranje svih ovih funkcija.
Vano je primetiti da su trenutno mnogi kompjuterizovani PMIS softverski sistemi sposobni da
podre samo prvu taku i, do odreene granice, poslednju. Kao to Levin primeuje, razlog je
u tome to softveri koji mogu da obavljaju kontrolnu funkciju zahtevaju nekoliko odlika vie od
onih za planiranje; ovo ukljuuje mogunost da:
Sauvaju stare verzije ciljnih planova za uporeenje sa trenutnim statusom i aktuelnim
trokovima.
Prihvate aktuelne poetne i zavrne datume, i revidiraju trajanja zadatka, a da ne prekorae
planirani datumi.
Prihvate nastajanje aktuelnih trokova, radi uporeenja sa budetom
Prate aktuelno korienje resursa.
Popularni softveri za upravljanje projektima kojima ovo nedostaje, mogu biti korisni u ranim
projektnim fazama planiranja i definicije, ali kada jednom projekat pone, oni su od vrlo male
pomoi u oblasti gde je moda i najpotrebniji projektnoj kontroli. Ovo nije ba najsrenije, jer
je projektna kontrola je oblast u kojoj kompjuteri nude izvanredne prednosti nad manuelnim
sistemima. Za procedure koje zahtevaju mogunost za integrisanje vremenskih, trokovnih i
performansnih informacija, provlaenje tih informacija kroz WBS brzo i efikasno, kompjuteri
su jedina praktina sredstva.
Reprezentativni kompjuterski PMIS
Veina PMIS softvera dizajnirana je za korienje na desktopima kompjutera, individualnim
i klijent-server sistemima, centralizovanim bazama podataka, i Internet/intranet
mogunostima. Sledei odeljci opisuju est popularnih PMIS softvera. Ovi opisi daju osnovni
uvod i nisu presude proizvodima. Softverski proizvodi se rapidno menjaju, i nijedan opis ne
ostaje dugo aktuelan. Za veinu trenutnih opisa, treba posetiti sajtove proizvoaa softvera.
Mnogi sajtovi obezbeuju daunloudovanje i besplatno probno korienje proizvoda.
Majkrosoft
Microsoft Project (MS Project) dominira meu softverskim sistemima upravljanja projektima.
Softverski sistem nosi svoju bazu podataka i kompatibilna je sa SQL serverom ili Oracle
bazom podataka. Mada zahteva instalaciju na raunar svakog korisnika, potpuno je
kompatibilna sa MS Office-om, pa lanovi tima mogu lako u bazi podataka da sauvaju
dokumente kreirane u bilo kojoj Office aplikaciji. Dodatno, poto ima isti toolbar kao ove
aplikacije, korisnici se dosta brzo zblie sa softverom. MS Project obezbeuje mogunost
objavljivanja na Internetu i kompanijskoj mrei pitanja o kojima e se kasnije diskutovati. Ne
postoji limitiran broj zadataka ili projekata sa kojima softver moe da radi.
|LearningObject|9
Interesantne osobine MS Project-a ukljuuju i mogunost za distribuciju resursa u vie

projekata, iz zajednike baze resursa; koristi postojeu e-mail infrastrukturu za komunikaciju
sa lanovima tima; oznaava odreene zadatke ili fraze kao podsetnike; deli zadatke i izvlai
ih i sputa u gantogram; analizira zavretak projekta u najgorem i najverovatnijem
sluaju; i inkorporira hiperlinkove u bazu podataka da bi se pristupilo dokumentima i
sajtovima.
Project Scheduler
Project Scheduler radi sa SQL bazom podataka i kompatibilan je sa MS Project-om. Informacije
iz vie projekata ili projekata mogu se spajati i konsolidovati da bi se otkrila kompanijina
iskorienost resursa. Report writer omoguava irok opseg standardnih i prilagoenih
izvetaja, koji se mogu izbaciti u HTML formatu. Podaci mogu biti locirani na deljenim
diskovima i mogu im pristupati samo korisnici sa odgovarajuim pasvordima.
Welcom
Welcom ima tri softverska proizvoda: Open Plan, Cobra i Spider. Open Plan ima napredno
planiranje i modeliranje alata za upravljanje resursima. On integrie opte informacije o
kompaniji i omoguava njihovo deljenje kroz vie projekata. lanovi tima mogu da rade
na delovima projekta, a onda poalju informacije za zajednike izvetaje. Cobra je alat
za upravljanje trokovima, dizajnirana da upravlja i analizira budete, steenu vrednost
i prognoze. Spider je multikorisniki, multiprojektni web-bazirani alat za pregledanje i
auriranje projektnih podataka iz web pretraivaa korisnika Open Plan-a.
Trakker
Trakker nudi vie interesantnih proizvoda, ukljuujui, na primer, alate za upravljanje
rizicima, troak baziran na aktivnostima, upravljanje steenom vrednou, kao i uobiajene
alate za planiranje, budetiranje i praenje. Ovi alati su kompatibilni sa komercijalnim
raunovodstvenim sistemima i mogu biti web-omogueni za korienje, uz pomo
pretraivaa, na Internetu ili intranetu.
Primavera
Primavera nudi etiri softverska proizvoda.
SureTrak Project Manager. Ovaj softver omoguuje modeliranje i rasporeivanje simultanih
projekata sa do 10.000 aktivnosti po projektu. Aktivnosti se mogu ubacivati ili rearanirati
na gantogramima i PERT dijagramima sa jednim klikom mia. Aktuelni datumi zavretka i
trokovi mogu se porediti sa ciljevima, moe se procenjivati progres za svaku aktivnost ili za
ceo projekat, i praviti procene o neophodnim resursima da bi se projekat vratio na noge. Ako
potreba za resursima prevazilazi zalihe, SureTrak moe ponovo da ih povue sa aktivnosti
sa manjim prioritetom. Dodeljivanje, krajnji rokovi i status moe da se podeli sa uesnicima
projekta na svim nivoima i lokacijama uz korienje web publishera.
Primavera Project Planner (P3). Ovaj program nema ogranienja broja projekata, uz do
100.000 aktivnosti po projektu, omoguava istovremenu, multikorisniku pristupanost,
i rasporedne opcije sline SureTrak-u. P3 moe da napravi fragmente mree, da bi ih
kasnije koristio kao ablone ili kockice za pravljenje drugih projektnih planova. Takoe,
P3 podrava trokovne raune i omoguuje praenje trokova i razmenu informacija sa
raunovodstvenim sistemima. E-mail adrese mogu se uklopiti u projekat, da bi se statusne
informacije automatski prosledile do pojedinaca koji treba da ih znaju. Web publisher
omoguuje lanovima tima pregled, auriranje i povrat informacija o statusu projektnih
aktivnosti.
Primavera Expedition Contract Control Software. Ovaj softver pomae u upravljanju
i praenju ugovora i nalozima za nabavku. On korisnicima omoguuje da vidi najnovije
podneske i rasporedi promene iz P3 ili SureTrak-a u realno vreme; osigurava da e svako
kome je potrebna revizija crtea to i dobiti, a moe i da proceni uticaj promena na trokove i
rasporede, i da identifikuje gde je potrebna dodatna oprema ili su izvoai ugroeni. Softver
takoe distribuira rekvizicije i zahteve za ponude.
|LearningObject|10
Webster for Primavera. Ovaj softver obezbeuje pristup projektnoj bazi podataka;
aktivnosti vremenskih kartica; i projektne informacije iz SureTrak-a i P3. lanovi tima mogu da
vide zaduenja, da izvetavaju o zavravanju i vremenu potrebnom da se zaduenja obave.
Artemis
Artemis nudi niz softverskih reenja za upravljanje projektima; sav posao povezan je sa SQL
Serverom, Oracle-om ili Sybase bazama podataka. Svi su oni kompatibilni jedni sa drugima, a
takoe i nezavisno funkcionalni.
Track View. Ova aplikacija prati resurse i radna vremena. Omoguuje lanovima tima da
pregledaju aktivnosti za koje su odgovorni, i menaderima da uspostave pregledne nivoe,
generiu izvetaje i odravaju beleke o progresu projekta, za buduu upotrebu. Track
View je LAN-bazirana intranet aplikacija sa opcionalnim Internet Eksplorer interfejsom, koji
menaderima dozvoljava da dodeljuju, odobravaju i prate aktivnosti osoblja bilo gde, od
preko hodnika do oko sveta. Korisnici mogu da pristupe i auriraju timesheet informacije,
kao i da daunlouduju rasporeene aktivnosti i timesheets iz MS Project-a ili ProjectView baza
podataka.
Cost View. Ovo je klijent-server aplikacija, dizajnirana da menaderima i kontrolorima
obezbedi alate za planiranje i budetiranje multiplih projekata, pregledanje ugovora i
upravljanje finansijama. Ona ima alate za analizu progresa i varijansi, i kontrolu i izvetavanje
upravljanja steenom vrednosti.
Project View. Ovo je mona multikorisnika, multiprojektna aplikacija za preduzea,
napravljena za projektne i resursne menadere i planere. Ona ima mogunost za
rasporeivanje, kontrolu trokova, viekorisniko planiranje, dodeljivanje resursa i grafiko
izvetavanje. Korisnici mogu Internetom da pristupe svojim projektnim informacijama bilo
kada i bilo gde, uz korienje pretraivaa Web View. Project View se moe lako integrisati
sa MS Project-om i sa popularnim ERP (Enterprise resource planning planiranje resursa
preduzea) aplikacijama. Sposoban je da dri hiljade projekata i korisnika, i zadrava 99
verzija projekata. On takoe dozvoljava multistepenu, multiprojektnu konsolidaciju, analizu i
izvetavanje.
Global View. Softver je dizajniran za menadere vieg nivoa. On je OLAP (On-line analytical
processing onlajn analitiko procesiranje) alatka, koja moe da se koristi i na intranetu i na
Internetu. Global View obezbeuje oznai-i-klikni pristup trokovima, resursima i rasporednom
statusu za multiprojektnu analizu. Mogu se identifikovati podruja problema, rangirati projekti
prema premaenosti budeta i identifikovati aktivnosti koje su glavne aktivnosti trokovnih
prekoraenja. Korisnici mogu da upravljaju (navigate), filtriraju, sortiraju i istrauju informacije
preko pretraivaa Interneta. Izvetaji se mogu pripremiti u HTML formatu za ubacivanje u
podsetnike (memos), e-mail-ove, prezentacije ili vebsajtove.
WEB-bazirano upravljanje projektima

Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate WEB-bazirano upravljanje projektima.
|LearningObject|11
WEB-bazirano upravljanje projektima

Svi softverski proizvodi za upravljanje projektima ukljuuju mogunost iskoriavanja
pogodnosti web tehnologije. To je zbog toga to se prednosti te tehnologije vrlo dobro
uklapaju sa potrebama upravljanja projektima.
Prednosti
Projektni vebsajt i projektni softveri zasnovan na mrei posebno su korisni u situacijama kada
se lanovi projektnog tima nalaze na razliitim stranama. Stavljanje projektnih informacija
na Internet ili druge mree koje koriste Internet standarde, ubrzavaju projekat koji bi moda
kasnio zbog razbacanosti lanova tima. Prednosti projekata zasnovanih na mrei ukljuuje
momentalnu dostupnost projektnih informacija, efikasnost i pristupanost za komuniciranje sa
radnicima, lakou uenja i korienja, i pouzdanost i aktuelnost informacija, jer se one unose i
komuniciraju u realnom vremenu.
Upravljanje projektima zasnovanim na vebu ispunjava potrebe za informacijama
stejkholderima na svim nivoima; od pojedinanih timova, lanova tima i menadera timova
koji rade na posebnim projektima, pa sve do menadera vieg nivoa koji ele informacije o
svakom projektu u organizaciji.
Sa projektnim softverom sa integrisanim veb-pretraivaem, svaki lan tima moe da ima
sopstvenu veb-stranicu na kojoj izvetava o progresu i izvlai zaduenja. Veb-stranica
za lanove tima na raznim stranama, omoguava svakome da lako poalje informaciju
menaderu projekta, i obratno. Menader projekta moe da sakupi dobijene informacije i
napravi pregled itavog projekta.
Veb-bazirani alati se lako ue, razumeju i koriste. Poto su potrebna obuka i uenje minimalni,
umesto na trening ili izmiljanje softvera, lanovi tima mogu da se koncentriu na posao.
U veini sluajeva, neophodni alati su ve pri ruci. Veb-bazirani softver zahteva jednu stvar:
pristup veb-pretraivau, kao to je Internet Explorer ili Netscape, koji su dostupni na svakom
kompjuteru sa pristupom Internetu. Internet i intranet mree se lako koriste i ue, pa e ih
lanovi tima ee koristiti za izvetavanje o statusu. Posebna veb-sajt administracija nije
neophodna, kada lanovi tima, koji unose svee informacije, odravaju svoje sajtove. Vebbazirana komunikacije ne samo da menadmentu obezbeuje tekui pogled na projekat,
ve zahteva male opte trokove i oslobaa menadment briga povezanih sa auriranjem i
odravanjem sistema.
Intraneti, virtualne privatne mree i bezbednost
Bezbednost informacija na Internetu predstavlja vanu stvar za organizaciju koja koristi vebbazirano projektno upravljanje. Projektni vebsajt moe da sadri informacije koje organizacija
ne eli da podeli sa autsajderima, i u tom sluaju ona treba da koristi intranet ili virtualnu
privatnu mreu.
Intranet, privatna kompjuterska mrea, koristi Internet standarde i protokole da bi omoguila
komunikaciju izmeu ljudi unutar organizacije. Ova interna mrea obezbeuje pristup
zajednikom pulu informacija kompjuterima unutar zidova organizacije. Intranet se nalazi
u posedu organizacije koju opsluuje, i mogu mu pristupiti njeni lanovi i druge ovlaene
osobe. Pristup se moe proiriti i omoguiti i eksternim organizacijama od poverenja,
partnerima ili klijentima kroz direktne, privatne konekcije, ili preko Interneta. Jedna druga
vrsta proirene mree naziva se ekstranet. Sve dok mrea nije povezana sa Internetom,
autsajderima je veoma teko da provale u sistem.
Organizacije preduzimaju korake za zadravanje neovlaenih ljudi van svojih intranet
sistema, korienjem firewall-a i drugih mehanizama koji ili blokiraju neovlaeni upad ili
prave interne informacije koje su neitljive za neovlaene kompjutere koji uspeju da pristupe.
Kada se zaposlenima dozvoli da pristupe Internetu izvan same kompanije, ona moe svoje
uskladitene informacije obezbediti korienjem firewall-ova i virtualnim privatnim mreama.
Virtualna privatna mrea dozvoljava ovlaenim korisnicima pristup intranetu organizacije sa
Interneta.
|LearningObject|12
Svaki kompjuter povezan na Internet ima numeriki ili Internet protokol (IP) adresu, koja
slui kao njegov jedinstveni identifikacioni broj. Firewall uporeuje IP adresu kompjutera
koji pokuava da pristupi zatienoj mrei sa listom ovlaenih IP adresa. Firewall se ponaa
kao straar koji od svih posetilaca trai klju za ulaz, i dozvoljava ili ne dozvoljava ulazak
na mreu. Kada firewall dozvoli ulaz, kompjuter se povezuje sa intranetom kompanije.
U suprotnom, pristup se ne dozvoljava i kompjuter je odbijen. Ipak, kada neautorizovani
kompjuter nae rupu za ulaz, on se susree sa drugim nivoom sigurnosti, proverom
autentinosti, koja zahteva unoenje ovlaenog korisnikog imena i pasvord kombinaciju.
Bez prave kombinacije, ulaz se odbija.
Ako sistem operie kao virtualna privatna mrea, postoji trei nivo sigurnosti, nazvan
enkripcija. Ako ste ukucali broj kreditne kartice na vebsajtu, da biste obavili kupovinu,
susreli ste se sa ovim tipom obezbeenja. Kada pojedinac unese broj kartice na vebsajt,
obino se pojavljuje klju na jednoj strani prozora pretraivaa. Klju pokazuje da je sajt
osiguran tehnikom enkripcije, koji e istumbati informaciju u neitljiv status, sve dok primalac
ne obezbedi odgovarajuu informaciju za otkljuavanje.
Grupna produktivnost
Intraneti koriste pretraivaki bazirane softvere, koji omoguavaju korisnicima da se lako
kreu meu razliitim vrstama softverskih alatki i izvode iroki opseg funkcija. Sa intranetom,
veoma je lako pristupiti softveru grupne produktivnosti i skladititi izvetaje, profile, kalendare
i rasporede. Takoe je lako za interne korisnike da lociraju informacije u ovim dokumentima,
uz korienje specijalnih alatki za traenje. Ove informacije mogu se deliti i revidirati od
strane lanova tima sa raznih lokacija, uz korienje alata za deljenje dokumenata kao to su
njuz-grupe, sobe za etovanje, i elektronske table. Ove alatke su posebno korisne za deljenje
slikovnih informacija o zahtevima i opisima zahteva dizajna proizvoda.
Jedan od najeih naina na koji menaderi projekta koriste intranete je za sakupljanje i
izvetavanje informacija o vremenu potroenom u projektu. Informacije o vremenu sakupljaju
se i zadravaju u projektnoj bazi podataka, odakle ih izvlai softver za upravljanje projektima
za izvetavanje i evidentiranje potroenog vremena na projektu, i praenja vremena
potrebnog za zavravanje projekta.
Jo jedna vana alatka za menadere projekta je e-mail. Vie nego sredstvo za zbrzavanje
beleki, timovi alju viestruke kopije podsetnika napred i nazad, da bi podelili informacije i
razreavali probleme.
Druga sredstva za kolektivno deljenje informacija o pitanjima i problemima ukljuuju
diskusione forume i et oblasti. Pisanjem e-mail-a, osoba moe inicirati ili doprineti temi
diskusionog foruma. Svako iz diskusione grupe moe da vidi doprinose ostalih i doda
komentar. et oblasti su sline e-mail-u, mada, dok je u mejlovima i diskusionim forumima
transmisija vremenski odloena, one dozvoljavaju skoro momentalni odgovor od strane
uesnika.
Nekada je za odravanje sastanka sa geografski razmetenim uesnicima bilo neophodno
imati specijalne kapacitete za video-konferencije, ali to vie nije sluaj. Video, glas i podaci
mogu se deliti preko intraneta ili Interneta na lokacijama desktopa. Informacije koje se
stavljaju na mreu mogu biti spreditovi, Word dokumenti, Power Point prezentacije,
dijagrami, grafikoni, fotografije, inenjerski dizajn ili video fajlovi. U Boingu, svi dizajni i
promene su elektronski, pa je status svakog dizajna, ukljuujui najnovije promene, uvek
taan i momentalno dostupan svakome. Posebne napomene o promenama mogu se poslati
e-mail-om svakome ko treba da ih zna. Imena su specifikovana u matrici odgovornosti (svaka
osoba ukljuena u odreeni radni paket koja ima N odgovornost).
Sve dok lanovi tima imaju pristup kompjuteru i pretraivau, mogu da uestvuju u sastanku.
Na primer, inenjeri u Niu koji imaju problema sa sastavljanjem nacrta mogu da poalju
video slike dizajnerskom timu u Novom Sadu. Dizajnerski tim moe da vidi kako nacrt izgleda,
proceni problem i donese odluku. Bez ove tehnologije, tim bi morao da ide u Ni.
|LearningObject|13
Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima

Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate WEB-bazirano upravljanje projektima.
Primena kompjuterskih sistema upravljanja projektima
PMIS u ivotnom ciklusu projekta
Kompjuterski bazirani PMIS mogu da pomognu menaderu projekta u svim fazama projektnog
ivotnog ciklusa. Slika 1 pokazuje opseg upravljakih zadataka i funkcija u kojima PMIS
pomae. Slede naini na koje se PMIS primenjuje u toku ivotnog ciklusa projekta.
Koncipiranje. U toku faze koncipiranja, matematiki/statistiki i softver organizator misli
koristi se za analize izvodljivosti, cost-benefit studije i projektni razvoj. PMI softver koristi se
za modelovanje varijacija zavrne stavke, stvaranje WBS, preliminarne budete i rasporede,
i pripremu dokumenata i prezentacija za menadment. Integrisani softver koji kombinuje
dizajnerske i upravljake analize koristi se za izvoenje trade off i studija izvodljivosti i
pripremu dokumenata ponuda i ugovora.
Definicija. Ciljevi i radni zadaci definisani koncipiranjem predstavljaju input PMI softveru,
za proveru prethodnikih veza i pravljenje mrenih i Gantovih dijagrama sa rasporednim
datumima, rezervnim vremenima i kritinim putem. Ovi izlazi se koriste za dalje analize za
utvrivanje neophodnih resursa i pripremu detaljnijih rasporeda i budeta. PMIS se koristi
za izvoenje ta-ako analize za evaluaciju interaktivnih efekata za menjanje obima rada
projekta, resursa i rasporeda, i za pripremu zavrnog ciljnog plana, uz specifikovanje strukture
trokovnih rauna, detaljnih radnih zadataka, zahteva radne snage, opreme i materijala, i
zavrnih rasporeda do nivoa radnih zadataka. U projektu sa rasprenim radnim timovima,
podaci se dele Internetom ili intranetom, da bi se maksimizirao obim i validnost informacija
koje se koriste za pripremu plana projekta.
Egzekucija. Dok je projekat u toku, tekue informacije sa svih delova projekta unose se u
bazu podataka i uporeuju sa ciljnim planom, da bi se pratio progres projekta. Kompjuterski
generisani izvetaji i grafikoni pomau da se obezbedi razumevanje i komuniciranje projektnih
informacija. Sistemski kljuni parametri vre monitoring performansi i daju upozorenja kada
varijanse preu limite tolerancije. PMIS obezbeuje trokovne i rasporedne prognoze, da bi se
menaderu projekta pomoglo da razvije scenarija alternativnih, korektivnih strategija. On mu
takoe pomae da identifikuje i ispita mogunosti za smanjivanje trokova ili raniji zavretak.
PMIS povezan za nabavke i inventar asistira u ekspedovanju nareenja, praenju isporuka i
kontrolu inventara.
PMIS omoguuje menaderu projekta da preduzme brze korektivne akcije obezbeivanjem
pravovremenih i tanih izvetaja o devijacijama troka, rasporeda ili ciljeva trokovnih
performansi. Kada moraju da se donesu kritine odluke koje utiu na projektne ciljeve,
obim rada i resurse, informacije se mogu brzo preneti viem menadmentu i korisniku.
Kompjuterski sistemi su posebno korisni kada se evaluiraju odluke o transferu resursa, koje
utiu na vie projekata. Matematiki i statistiki paketi se koriste za modelovanje i procene
alternativa.
|LearningObject|14
Kada su promene na projektu neophodne, PMI sistemi koji integriu vreme, trokove i resurse
pomau menaderima da revidiraju rasporede, budete i planove, i izvetavaju uesnike
projekta o promenama. Promene u dizajnu i njihov efekat na projektne planove se lako
komuniciraju preko Interneta ili intraneta.
Faza postupnog zavravanja (termination phase-out). U toku postupnog zavravanja,
PMIS se koristi za pregledanje zahteva za osiguranje ispunjavanja ugovornih obaveza. Kroz
ceo projekat, informacije od originalnih studija i ciljnih planova, do najsveijih planova za
zavravanje se unose u projektnu bazu podataka. Ove informacije, propisno organizovane,
obezbeuju kompletan set projektne arhive. Odravanje ovih arhiva je vana, mada se
esto zanemaruje, funkcija upravljanja projektima. Ako se baza podataka indeksira po
datumu, kritine informacije o bilo kojoj fazi ili elementu mogu se izvui i postaviti u seriju
snepotova. Ove informacije formiraju veliki deo zavrnog projektnog saetka.
|LearningObject|15
OM-UP-PKS-PMIS funkcije u ivotnom ciklusu projekta

FIT-SW a.d., arhitektonsko/inenjerska firma, oslanja se na kompjuterski PMIS uglavnom
za funkcije planiranja i kontrole. PMIS je toliko sveobuhvatan, da ga zaposleni doivljavaju
|LearningObject|16
kao lana tima; zovu ga Fiti. Svaki menader projekta koristi Fiti, PMIS, kao pomo u
proceni projektnih zahteva za radnom snagom, u pravljenju originalnih projektnih rasporeda,
i njihovom prilagoavanju dostupnosti radne snage. Kontrolor koristi Fiti za prognoziranje
trokova radne snage, optih trokova i pripremu projektnih budeta. Informacije koje
sakupljaju menaderi i kontrolor sainjavaju plan projekta.
Kada se projekat odobri, Fitina funkcija, od asistenta u planiranju, prelazi u monitoring
i kontrolu. Njena glavna svrha je rutinsko poreenje projektnog plana sa aktuelnim
performansama, upozoravanje na odstupanja, i prognoza projektnih ishoda (rasporeda i
trokova po zavretku). Fiti poznaje originalni plan projekta, jer su radni sati, budeti radne
snage, rasporedi i zavrni datumi aktivnosti uneti na poetku projekta.
Svake nedelje, informacije o tekuim trokovima predstavljaju input za Fiti. Procene nedeljnog
vremena potroenog za svaku aktivnost sakupljaju se od svih uesnika projekta. Ne-radni
trokovi i nadoknade klijentima su input kroz kompanijih opti knjigovodstveni sistem.
Menaderi projekta prave dvonedeljne procene predvienih sati za zavretak svake aktivnosti.
Fiti pretvara anticipirane sate za zavretak u procente zavrenosti svake aktivnosti. Sistem
mnoi budetirane radne sate sa procentom zavrenosti, da bi se utvrdili procenjeni radni
sati za dovoenje aktivnosti do tekueg nivoa zavrenosti (forma BCWP). Uporeivanjem ovih
procena sa aktuelnim trokovima radne snage sa vremenskih kartica, menader projekta
moe da utvrdi da li se aktivnost odvija po budetiranom ritmu.
Fiti pravi aktuelna uporeenja i izvetava o odstupanjima. Menaderi projekta, uz pomo
ovih izvetaja, uoavaju probleme i lociraju njihove izvore. Fiti takoe revidira i izvetava o
trokovima i datumima projekta po zavretku.
Kada menader projekta propusti da napravi dvonedeljne procene anticipiranih sati, Fiti pravi
svoje sopstvene, bazirane na sumi radnih sati popunjenih od poslednjeg inputa anticipiranih
sati, a takoe i upozorava menadere na propuste u unoenju procena.
Fiti koristi anticipirane sate-za-zavravanje da bi pripremila procene zahteva za punjenje
radnom snagom za ostatak projekta. Ove procene koriste se pripremu preostale radne snage i
pravljenje neophodnih revizija rasporeda.
Kontrolor koristi Fiti za prognoziranje tajminga i sume klijentovih plaanja, kao i tajminga
oekivanih plaanja, u skladu sa istorijom plaanja svakog klijenta. Na osnovu procenta
zavrenog rada, sistem izraunava procenu steenih klijentovih trokova (fees). Ovi trokovi
se porede sa aktuelnim trokovima radne snage, optim trokovima i ne-radnim trokovima u
mesenim profit/gubitak analizama.
Fiti radi izraunavanja i generie mesene izvetaje o net profitu za projekat i godinu,
sumirane po kancelariji, odeljenju i menaderu projekta. Ona takoe kombinuje net profit sa
sve projekte, da bi se dobila slika kompanijinog finansijskog zdravlja.
Fiti je sposobna da zadovolji i jednokratne zahteve. Ako menader projekta vidi da trokovi idu
vie od oekivanog zbog neodgovarajueg sastava osoblja, on moe da zahteva izvetaj koji
pokazuje dodeljeni personal i obim njegovog ukljuenja.
Kontrolor moe duboko da zae u detalje trokova, zahtevajui posebne izvetaje, kao npr.
one koji pokazuju trokove tampanja u izradi dizajna. Mada nisu deo Fitinog standardnog
output-a, ovi izvetaji se lako prave zbog svestranih mogunosti sistema za obradu podataka.
Fiti takoe proverava unete podatke; na primer, da li je broj sati unetih u vremensku karticu
taan. Uneti sati se porede sa datumima na rasporedu. Kartica sa odstupanjima se zadrava i
zaposlenom se alje beleka koja opisuje greku. Zbirni izvetaj o odbijenim ili neispravljenim
karticama se svake nedelje alje kontroloru.
Fiti je primer sofisticiranog, sveobuhvatnog PMIS: ona obavlja sve (i vie od toga) funkcije koje
se oekuju od vrhunskog PMIS.
Odgovarajui PMIS za projekat
|LearningObject|17
Mada se mnogi kompjuterski PMI paketi ne mogu meriti sa mogunostima Fiti, problem ne
postoji ako se odreene mogunosti i ne zahtevaju. Kao to projektnih tim mora paljivo da
isplanira i definie projekat pre nego to on pone, tako treba da planira i definie i zahteve
za informacijama PMIS, i odabere onaj sistem koji te zahteve zadovoljava najekonominije i
najefikasnije.
Ideja posedovanja PMIS predstavlja, po reima Palla-e, davanje prave informacije pravom
oveku u pravo vreme, tako da se moe doneti prava odluka za projekat [1]. Svaki PMIS koji
ovo moe da uradi je pravi. Ipak, odluka koji je pravi nije uvek laka. Kada se kompjuterski
PMIS odabere i implementira po prvi put, dobro je da se pone sa manjim projektima i
limitiranom PMIS aplikacijom prototipom sistema koji se moe razviti brzo i po niem
troku, da bi se testirala njegova primenljivost. Osoblje projekta treba da evaluira sistem, da
bi se utvrdilo koliko dobro on ispunjava zahteve za informacijama u test projektu. Evaluacija
treba da pokae koje bi osobine trebalo dodati ili proiriti, ili da li bi sistem trebalo zameniti
nekim drugim.
Izbor, razvoj i implementacija PMIS je projekat, i sasvim je odgovarajue primeniti principe
upravljanja projektima, da bi se osiguralo ispunjavanje ciljeva i zadovoljavanje korisnika.
Mnoge firme koriste vie od jedne vrste PMI paketa na primer, MS Project za manje i Artemis
za vee projekte. Neke firme oslanjaju se na izrazito user-friendly pakete, da bi pomogli
klijentima da se udobno oseaju sa izlaznim podacima, a zatim prebacuju te podatke u
monije pakete za planiranje i kontrolu. Za opti pregled PMIS softvera, pogledajte:
Project Management Software Survey (Newtown Square, PA:
Project Management Institute, 1999);
pogledati takoe i Project Management Forum na www.pmforum.org i www.gantthead.com.
Zadaci za vebu
1. Objasnite upotrebu PMIS kroz faze projektnog ivotnog ciklusa.
2. Objasnite razmatranja pri odabiru i implementaciji kompjuterskog PMIS.
CASE alati za realizaciju IT projekata

CASE alati za realizaciju IT projekata.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate CASE alate za realizaciju IT projekata.
CASE alati za realizaciju IT projekata
Computer Aided Software Engineering CASE Raunarski podran softverski inenjering
je ime dato softveru koji podrava aktivnosti softverskog procesa, kao to su: inenjering
zahteva, dizajn, razvoj programa i testiranje [5]. Saglasno ovoj definiciji, CASE alati
obuhvataju dizajn editore, renike podataka, prevodioce (compilers), softvere za otkrivanje
i korekciju greki (debuggers), alate za kreiranje sistema i sl. Korienjem CASE alata
automatizuju se odreene aktivnosti softverskog procesa, kao npr. [5]:
Razvoj grafikih modela, kao delova specifikacije zahteva u dizajnu softvera;
|LearningObject|18
Razumevanje dizajna korienjem renika podataka koji sadre informacije o objektima i

relacijama u dizajnu;
Generisanje korisnikih interfejsa, od opisa grafikih interfejsa koji se kreiraju u interakciji sa
naruiocem / korisnikom;
Provera i ispravljanje programa, kroz obezbeivanje informacija o programu koji se izvrava;
Automatsko prevoenje programa od stare verzije programskih jezika (kao to je COBOL npr.)
u nove programske jezike.
Korienje CASE alata ograniavaju sledea dva faktora:
Softverski inenjering je aktivnost dizajna zasnovana na kreativnosti. Postojei CASE alati
automatizuju rutinske aktivnosti, ali pokuaji da se tehnologije vetake inteligencije ugrade u
tu podrku za sada jo nisu bili uspeni;
U veini organizacija, softverski inenjering je timska aktivnost i softverski inenjeri provode
mnogo vremena u interakciji sa drugim lanovima tima. CASE alati ne pruaju veliku podrku
toj komunikaciji i interakciji.
Klasifikacija CASE alata
CASE alati se klasifikuju radi lakeg izbora alata za aktivnost softverskog procesa za koji je taj
alat napogodniji. CASE alati se mogu klasifikovati u tri velike grupe [5]:
Funkcionalna klasifikacija CASE alati su klasifikovani prema njihovoj specifinoj funkciji;
Procesna klasifikacija CASE alati su klasifikovani prema atkivnostima softverskog procesa
koje podravaju;
Integraciona klasifikacija CASE alati su klasifikovani prema tome kako su organizovani i
integrisani u celine da pruaju podrku jednoj ili vie aktivnosti softverskog procesa.
U tabeli 1 ilustrovani su CASE alati prema funkcionalnoj klasifikaciji, u tabeli 2 data je
klasifikacija CASE alata prema aktivnostima softveskog procesa koji podravaju.
SLIKA1
Tabela 1: Funkcionalna klasifikacija CASE alata
SLIKA2
Tabela 2: Procesna klasifikacija CASE alata
CASE alati se mogu klasifikovati i prema sledee tri kategorije [5]:
Alati podravaju individualne procese kao to je provera konzistentnosti dizajna,
kompiliranje programa i poreenje rezultata testiranja. Alati mogu biti za podrku opteg
karaktera ili za specifine procese (npr. Word procesori) ili grupisani u radnje (workbench);
Radnje podravaju faze procesa ili aktivnosti softverskog inenjerstva kako to su
specifikacija, dizajn i sl. Obino sadre skup alata manje ili vee integrisanosti;
Okruenje podravaju sve ili barem najvanije delove sofverskog procesa. Obino ukljuuju
vie integrisanih radnji (workbenches).
Ilustracija ove klasifikacije CASE alata prikazana je na slici 2.
SLIKA3
K.OM-UP-CASE-Klasifikacija CASE na alate, radnje i okruenje
Saetak
Moderne metode projektnog planiranja i kontrole zahtevaju sistem, manuelni ili
kompjuterizovani, za efikasno baratanje informacijama. Neka vrsta sistema je neophodna
za integrisanje multifunkcijskih zadataka i usklaivanje rasporednih, trokovnih i radnih
performansi. Ovakav sistem naziva se informacioni sistem upravljanja projektima ili PMIS.
|LearningObject|19
Za veinu projekata, glavne projektne funkcije kao to su rasporeivanje, budetiranje i

kontrola izvode se uz korienje kompjuterskih PMI sistema. Za upravljanje srednjim i veim
projektima, kompjuteri postaju neophodni. U skorijim godinama, personalni raunari i jeftini,
visokokvalitetni softver uinili su da su kompjuterski PMIS postali uobiajena stvar.
Veina PMIS softvera nudi takve osobine kao to su mreno planiranje, menadment resursa,
budetiranje i, do manje granice, kontrolu trokova i analize performansi. Mogunosti PMIS
softvera veoma variraju, mada svi mogu da se koriste za projektno planiranje, ali ne i za
kontrolu projekta. Sofisticirani PMIS treba da bude sposoban da asistira u brojnim zadacima
planiranja i kontrole u toku itavog ivotnog ciklusa projekta, od koncipiranja do zavravanja.
Softveri koji proiruju i upotrebu Interneta odlaze jo dalje. Meu komercijalno dostupnim
PMIS, postoje znatne varijacije u tehnikim mogunostima, fleksibilnosti, lakoi korienja
i mogunostima meusklopa (interface) i integracije. Kao rezultat, znatno varira i njihova
korisnost.
Mnogi manji kompjuterski PMIS, kao ovi opisani u predavanju, asistiraju u rasporeivanju,
budetiranju, dodeljivanju resursa i, do manje granice, kontroli projekta. Mnogi vei PMIS
obezbeuju integrisane funkcije planiranja, rasporeivanja, trokova, kontrole i izvetavanja.
Ovi sistemi koriste praktino sve tehnike planiranja i kontrole opisane u ovoj knjizi.
Ovo predavanje ukljuuje i priu o projektnom planiranju i kontroli. U sledeem poglavlju
govorie se o temama evaluacije i izvetavanja, kao i poslednjoj fazi projekta, zavravanju.

dostupni.
|LearningObject|20
Lekcija 12 - Evaluacija izvetavanje

i zavravanje projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta.....................................................3
Evaluacija......................................................................................................................... 3
Sastanci pregleda projekta.............................................................................................. 5
Izvetavanje......................................................................................................................9
Zavravanje projekta......................................................................................................10
Zatvaranje ugovora........................................................................................................ 12
Sumarna evolucija projekta............................................................................................14
Zakljuak: Predvianje trokova i budetiranje projekta................................................17
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta.
U projektnom okruenju rad se mora pratiti, evaluirati i korigovati, tako da rasporedi,
potronja i tehnike performanse ostanu u ciljnim vrednostima. Menader projekta nadgleda
rad, procenjuje progres i daje instrukcije za korektivne akcije. Kada primi informaciju,
menader procenjuje status projekta i komunicira ga radnicima, viem menadmentu i
klijentu. Prvi deo ovog predavanja govori o tome kako se informacije pregledaju i o njima
izvetava, u cilju evaluacije i donoenja odluka.
Kako se projekat pribliava zavretku, menader projekta mora da obezbedi da se sav rad
i formalno zavri, da su obaveze ispunjene ili kompenzovane, i da su stegnuti svi labavi
krajevi. Drugi deo ovog predavanja govori o menaderovim obavezama kod zavravanja
projekta i izvoenju post-projektnog rada i konane evaluacije.
Sadraj teme Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta:
1. Evaluacija, Sastanci pregleda projekta, Izvetavanje - u okviru ove celine analiziraju se
znaaj monitoringa i evaluacije realizacije projekta i ovladavanje vetinama evaluacije
projekta;
2. Zavravanje projekta - u okviru ove celine analiziraju se znaaj kompletiranja aktivnosti na
projektu i znaaj nalaza i pouka zavrenog projekta za budue projektne aktivnosti;
3. Sumarna evaluacija projekta - u okviru ove celine analiziraju se vetine evaluacije
zavrenog projekta.
Evaluacija
Evaluacija.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PM - Projektna Metrika Nastavne teme: Evaluacija, izvetavanje i
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate upravljanje investicionim projektom.
Evaluacija
klijentu. Prvi deo ovog poglavlja govori o tome kako se informacije pregledaju i o njima
|LearningObject|4
krajevi. Drugi deo ovog poglavlja govori o menaderovim obavezama kod zavravanja
Evaluacija projekta
Projekti predstavljaju otvorene sisteme oni su ciljno orijentisani i koriste fidbek da bi utvrdili
da li dobro teku i kada treba da promene svoj kurs akcije. Primarni cilj evaluacije u upravljanju
projektima je procena performansi, otkrivanje podruja u kojima se projekat udaljava od
ciljeva, i razotkrivanje postojeih ili potencijalnih problema da bi se mogli korigovati. Mada je
sigurno da e se problemi i devijacije pojaviti, ne zna se unapred gde e se i kada to desiti.
Evaluacija takoe slui i cilju preseka projektnog statusa, da bi stejkholderi bili informisani.
Vii menadment i klijent ele da znaju kako projekat napreduje, a projektnom osoblju je
potrebno da bude svesno statusa projekta i promena u radu. Kada se jednom projekat zavri,
cilj evaluacije je sabiranje i procena ishoda.
U projektima se pojavljuju dve vrste evaluacije [1]:
Formativna evaluacija izvrava se tokom ivotnog ciklusa projekta i obezbeuje informacije za
voenje korektivnih akcija.
Sumarna evaluacija vri se po zavretku projekta i fokusira se na zavrni proizvod ili rezultat.
Formativna evaluacija dizajnirana je da vodi projekat tokom njegovog napredovanja. Ona
postavlja pitanja ta se deava? i Kako se projekat odvija?.
Sumarna evaluacija je dizajnirana da oceni projekat nakon zavretka. Njena pitanja su ta se
desilo? i Kakav je rezultat?.
Formativna evaluacija projekta
Formativna evaluacija mora da rauna na injenicu da su projekti kompleksni sistemi:
kriterijumi trokovnih, rasporednih i radnih performansi su isprepleteni, a meuzavisni radni
paketi vuku limitirane resurse sa istog mesta. Kao rezultat, dobronamerne korektivne mere,
usmerene samo na jedan kriterijum performansi, mogu dovesti do problema kod drugih.
Slino tome, pokuaji poboljanja performansi u jednoj oblasti rada mogu imati tetan uticaj
na druge. Da bi se obezbedila informacija koja realistiki pokazuje status projekta i omoguuje
menaderima donoenje ispravnih zakljuaka, projektna evaluacija mora simultano da
inkorporira tri performansna kriterijuma trokovne, rasporedne i tehnike performanse,
a mora da rauna i na uticaj koji promene u jednoj oblasti rada mogu imati u drugim,
povezanim podrujima. Proces evaluacije mora biti sposoban da signalizira potencijalne
problematine take, da bi se akcija mogla inicirati pre nego to se problem materijalizuje.
Najbolja evaluacija ne samo da otkriva probleme, ve i istie mogunosti za smanjivanje
trokova, ubrzavanje rada ili proirivanje ishoda projekta na druge naine.
Metode i mere
Moe se koristiti mnotvo metoda, mera i izvora za obezbeivanje informacija za evaluaciju.
Ove metode i mere moraju se specifikovati pre nego to projekat pone, i ukljuiti u plan
projekta.
Oslanjanjem na mnotvo metoda i mera (a ne samo na nekoliko), menader projekta moe
lake da uoi i probleme i mogunosti. Mnotvo izvora informacija poboljava validnost
evaluacije, posebno kada se preko vie izvora dolazi do istog zakljuka..
etiri primarna naina za dobijanje i/ili prenoenje informacija za evaluaciju projekta su:
grafikoni (dijagrami i tabele),
izvetaji (usmeni i pismeni),
|LearningObject|5
posmatranje i
pregledni sastanci.
Dijagrami i tabele su najekspeditivniji nain za prikazivanje informacija o performansama
trokova, rasporeda i rada. Njihova prednost je u tome to vee koliine kompleksnih
informacija svode na jednostavne, razumljive formate. Oni izvlae informacije o projektnom
progresu, performansama i predvianjima. Dijagrami i tabele koriene u prethodna tri
poglavlja, posebno one kompjuterske, predstavljaju dobre primere. Kada se distribuiraju i
redovno prikazuju, oni svakome omoguuju razumevanje trenutnog statusa i pravac u kojem
se projekat kree.
Kod dijagrama, opasnost se krije u tome to mogu da kriju informacije koje vode ka lakim
i pogrenim zakljucima. Na primer, primetili smo ranije da se zakljuci, poto dijagrami
projektnog nivoa imaju tendenciju da sakriju probleme na nivou radnih paketa, moraju izvoditi
uz detaljniju analizu nivoa radnog paketa. Takoe, dijagrami i tabele ne otkrivaju uzroke
problema, niti sugeriu mogunosti. Stoga, menader projekta mora da se osloni na dodatne
izvore informacija, kao to su personalni izvetaji i opservacije iz prve ruke. Dijagrami i
tabele takoe zahtevaju odreeno vreme za pripremanje i auriranje, i to treba imati na umu.
Korienje kompjuterskih PMIS sa grafikim mogunostima umanjuje ovaj problem.
Usmeni izvetaji o statusu projekta i performansama predstavljaju jo jedan izvor informacija
za evaluaciju. Do njih se dolazi brzo i lako, ali njihov kvalitet i pouzdanost zavisi od
interpretativnih i verbalnih vetina prezentera. Ako ih ne prati i pisani izvetaj, usmene
informacije se lako zagube ili iskrive.
Pisani izvetaji su vani, ali njihov kvalitet i upotrebljivost takoe variraju. Oni su najefektivniji
kada jezgrovito saimaju informacije i koriste uporeivanja i grafikone da bi se istakle vane
take. U toku faze planiranja, mora se specifikovati format i tajming za svaki kljuni evalucioni
dokument u toku trajanja projekta.
to ima vie kanala kroz koje informacije moraju da prou na svom putu od poiljaoca
do primaoca, to iskrivljenije one stiu. Menader projekta moe da smanji distorziranje
informacija korienjem vie informacija iz prve ruke i kontaktima na licu mesta sa
supervizorima i radnicima. Ovo ne samo da ublaava filtere povezane sa komuniciranjem na
gore, ve i potpomae radnikom oseanju vanosti u doprinosu projektu. Dobri menaderi
projekta ne ive u svojim kancelarijama; oni su obino na licu mesta. Naravno, ne moe jedna
osoba biti na svim mestima u isto vreme, i to je vei i disperzivniji projekat, relativno je
manje mesta koje, makar samo povremeno, menader moe posetiti.
Ovo su sve korisni i vani naini za dobijanje i prenoenje informacija za evaluaciju. Sastanci
pregleda projekta predstavljaju jedan od najvanijih.
Sastanci pregleda projekta

Sastanci pregleda projekta.
Uvodne napomene
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate sastanke pregleda projekta.
|LearningObject|6
Sastanci pregleda projekta

Svrha preglednih sastanaka
Glavna funkcija preglednih sastanaka projekta je identifikovanje devijacija projektnog plana,
da bi se brzo mogle izvesti korektivne akcije. U toku ovih sastanaka, uesnici se fokusiraju na
(1) tekue probleme vezane za rad, raspored ili trokove, i kako ih razreiti, (2) anticipirane
probleme, i (3) mogunosti za poboljanje projektnih performansi.
Pregledni sastanci su upravljaki ekvivalent grupama kruga kvaliteta (quality circle QC),
korienih u proizvodnim okruenjima. QC grupe okupljaju ljude najvie povezane sa poslom
radnike da bi:
identifikovale probleme vezane za kvalitet i proizvodnju, kao i mogunosti za poboljanje
rada,
razvile naine za reavanje problema i iskoristili mogunosti, i
implementirale ih. (U veim projektima, korienje i upravljakih preglednih sastanaka i QC
grupa pomae identifikovanju i reavanju problema koji bi se inae propustili).
Pregledni sastanci mogu biti neformalni i rasporeivani nedeljno, ili formalni i rasporeivani
onda kada je potrebno, ili u odreenim fazama projekta. Veina veih projekata zahteva obe
vrste pregleda.
Neformalni pregledi
Neformalni pregledi odravaju se esto i regularno, i ukljuuju manji broj ljudi. Oni se nazivaju
unutranji pregledi (peer reviews), jer su ljudi ukljueni u njih obino lanovi projektnog
tima. Ovi pregledi fokusiraju se na status projekta, posebno na probleme, iskrsavajua pitanja
i performanse projekta sa osvrtom na zahteve, budete i rasporede. Izbor uesnika sastanka
zavisi od faze projekta i tema koje se dotiu odgovarajuih lanova tima, predstavnika
klijenta, funkcionalnih ili linijskih menadera i menadera projekta. Pre ovih sastanaka,
auriraju se izvetaji o statusu i prognoze vremena i troka za zavravanje. Takoe, uesnici
pripremaju prezentacije tema koje su im dodeljene.
Pokuaji menadera projekta da dominira sastankom mogu biti doekani sa otporom i
odbijanjem. Da bi se ohrabrila otvorenost i iskrenost, menader moe preuzeti ulogu
moderatora. Poto pregledi slue da se otkriju problemi i otvore pitanja, oni se moraju
oekivati i o njima se mora otvoreno razgovarati. Upiranje prstom, prebacivanje krivice i
zamagljivanje konflikta treba da se izbegnu ovakve reakcije trae vreme, obeshrabruju
prisutne i umanjuju vrednost sastanka, a koja se nalazi upravo u identifikovanju problema i
obezbeivanju saglasnosti oko korektivnih akcija.
Formalni pregledi
Osim ovih periodinih, neformalnih pregleda, formalni sastanci, zakazivani unapred, dre se u
kritinim fazama ili projektnim majlstonovima. Meu uobiajenim formalnim sastancima koji
se vode u toku definisanja projekta i faze egzekucije nalazi se sledee:
Preliminarni pregled dizajna. Funkcionalni dizajn se pregleda da bi se utvrdilo da li koncept i
planirana implementacija odgovaraju osnovnim operativnim zahtevima.
Kritiki pregled dizajna. Detalji dizajna hardvera i softvera pregledaju se da bi se osiguralo da
odgovaraju preliminarnim specifikacijama dizajna.
Pregled funkcionalne itljivosti. Za proizvode znatne veliine, ili dobara masovne proizvodnje,
izvode se testovi na prvim, ili ranim, proizvodima, da bi se evaluirala efikasnost procesa
izrade.
Pregled itljivosti proizvoda. Izraeni proizvodi porede se sa specifikacijama i zahtevima, da bi
se osiguralo da kontrolna dokumentacija dizajna proizvodi stavku koja odgovara zahtevima.
Formalni kritini pregledi imaju nekoliko ciljeva: minimizaciju rizika, identifikaciju neizvesnosti,
osiguranje tehnikog integriteta i procenu alternativnih dizajnerskih i inenjerskih pristupa.
|LearningObject|7
Projektni tim preuzima odgovornost za sakupljanje informacija za formalne preglede. Za

razliku od unutranjih pregleda, aktuelne opte i preglede (oversight) i voenja sprovode
grupe autsajdera. Ovi autsajderi, bilo tehniki eksperti ili iskusni menaderi, potpuno
su familijarni sa radovima na projektu i projektnom organizacijom, mada nisu formalno
pridrueni njoj ili njenim podizvoaima. Formalni pregled moe da traje nekoliko dana i
da zahteva znaajnu pripremu i pregled rezultata. Zahtevano vreme za pripremu i voenje
pregleda, kao i za obezbeivanje odobrenja, mora se uzeti u obzir kod pravljenja projektnog
rasporeda.
Formalni pregledi mogu biti preduslov za nastavljanje projekta, kao i u pristupu faznog
projektnog planiranja opisanog ranije. Uz formalni pregled najskorije faze projekta, donosi se
odluka o nastavljanju ili prekidanju projekta.
NASA sprovodi formalne preglede za sve svoje glavne projekte. Pregledi koji se vode od
strane spoljnog borda mogu biti ekstremno kritini. Prekidanje ili nastavljanje projekta zavise
od nalaza borda. Priprema za formalni NASA pregled moe oduzeti veliku koliinu vremena.
Stariji menadment projekta za Marsovog Tragaa (videti primer 4, poglavlje 11) procenio je
da e priprema za jedan takav pregled, kritini pregled dizajna, zahtevati njihovu usaglaenu
panju u toku 6 nedelja. To e skrenuti panju sa aktuelnog upravljanja projektom, to bi,
paradoksalno, moglo poveati verovatnou kanjenja projekta i neuspeha pregleda. Da bi se
pripremio za pregled, menader projekta Brian Muirhead naloio je interni pregled.
Interni pregled otvorio je mnotvo problematinih podruja, ukljuujui nedostatak progresa
u definisanju sistem interfejsa (neophodnog za definisanje naina kako e se delovi sistema
uklopiti zajedno), brzi rast teine Marsovog vozila (poslednji prototip je bio preteak), i
nedostatak dobrih inenjera. Svi ovi nalazi nisu ba uvrstili poverenje u sposobnost projekta
za prolaenje kritine provere borda za pregled dizajna.
Presuda kritinog pregleda dizajna je krucijalna, jer ona predstavlja odluku sve-ili-nita.
Projekat dobija prelaznu ili neprelaznu ocenu. Neprelazna ocena inicira pregled za odlaganje,
proces koji esto rezultuje prekidanjem projekta. Projekat kao to je Traga moe biti
zaustavljen, ak i ako je budet prekoraen samo 15%. U ovom sluaju, bord za pregled
dizajna ukljuio je 25 konsultanata i menadera iz NASE i JPL (Jet Propulsion Laboratory, koja
obavlja najvei deo dizajna Tragaa), koji nisu ukljueni u projekat Traga.
Pored utvrivanja budunosti projekta, pregled takoe slui i za dodelu packi, ukoliko
se stvari nisu dobro uradile. Priprema za sesije, prilino muan napor, tera projektni tim
da donese odluke o nereenim pitanjima. Pregledi se mogu obaviti tri ili etiri puta u toku
projekta.
Interni pregledi u NASI bave se uskim opsegom tema i zahtevaju samo nekoliko dana
pripreme. Njihova vrednost lei u sposobnosti da osiguraju da svako razume koje se odluke
donose, da se nita nije previdelo, i da se projekat dobro dri u odnosu na rasporedne,
budetske i zahteve misije. Tokom 3 godine razvoja Tragaa, odrano je preko 100 unutranjih
pregleda.
lanovi borda pregleda dizajna bili su nezadovoljni zbog mnogih aspekata projekta Traga;
ipak, nisu pokrenuli pregled za odlaganje. Umesto toga, odobrili su projekat sa instrukcijama
da menaderi Tragaa budu kritiniji prema dizajnu, da se fokusiraju vie na troak a manje
na performanse, i da prestanu da budu opsednuti biznis inovacijama. Kasnije, ove su se
preporuke pokazale korisnim, jer je njihova implementacija pomogla da projekat postane
jedan od najuspenijih u istoriji istraivanja svemira.
Srodan posebni pregled, provera projekta (project audit), obezbeuje sponzoru ili klijentu
nezavisnu procenu progresa projekta. U bilo kom projektu, bez obzira na ugovorne obligacije,
klijent mora preuzeti ultimativnu odgovornost za obavljanje funkcije uvara projekta, jer je on
taj koji e ultimativno snositi gubitak ukoliko projekat upadne u probleme. Stoga je ponekad
potrebno da i klijent zahteva proveru projekta.
Ona se moe izvriti rano u projektu, u toku dizajna ili izgradnje, ili kada se pojavi znaajna
promena budeta, rasporeda ili ciljeva. Esencijalno, svrha provere je ista kao i kod formalnog
|LearningObject|8
kritikog pregleda: da verifikuje progres projekta, ispita ogranienja projekta, proceni

efektivnost projektne organizacije u obavljanju posla, i posavetuje o moguim reenjima
problema. Provera treba da pregleda menadment projekta i organizaciju, definiciju projekta,
rasporede, budete, ogranienja i komunikacije. Provera obino traje od jedne do nekoliko
nedelja.
Preduzimanje akcije
Kada se na pregledu identifikuju problemi, odmah se formulie akcioni plan, ili se vre
pripreme da bi se on mogao definisati kasnije. U poslednjem sluaju, imenuje se menader
odgovoran za akciju, i saziva se sastanak samo sa ljudima koji su direktno vezani za problem.
Svaki akcioni plan ukljuuje izjavu o problemu, ciljeve za njegovo reavanje, zahtevani kurs
akcije, ciljni datum i odgovorne osobe. Slika 1 pokazuje primer akcionog plana. Da bi se
osigurala koordinacija rada i obaveza za angaovanje, mora se dobiti odobrenje od svih koji e
dati doprinos, ili biti dotaknuti akcionim planom.
Primer jo jednog akcionog plana je izvetaj o neizvrenju (problem failure report). NASA,
na primer, koristi takav izvetaj za praenje svih problema, i fokusiranje na najvanije. Za
svaki identifikovani problem, priprema se izvetaj o neizvrenju. Problem se rangira na dva
naina; jedan pokazuje uticaj na uspeh misije (1 neznatan uticaj; 3 katastrofa misije); drugi
pokazuje izvesnost identifikovanog uzroka i sigurnost predloenog reenja (1 poznati uzrok
i poznato reenje; 4 nepoznat uzrok, neverifikovano reenje). Problemi koji se ocene sa 2,
3 ili 4 su oni koji potencijalno mogu predstavljati pretnju za misiju, i zahtevaju povlaenje
menadera projekta. Izvetaj o neizvrenju predaje se elektronski. U projektu Marsovog
Tragaa, generisano je i evaluirano preko 800 ovakvih elektronskih izvetaja.
Podruje
problema
Cilj
Akcije
Ko
Kada se zavrava
I. Planiranje i
rasporeivanje
1. Uspostaviti
podrku za svaki
sistem
1. (A)
Voe projekta i
Izdiskutovati
analitiari
sisteme sa
analitiarima koji
ih podravaju;
formulisati plan
za svaki sistem
2. Pregledati
sve sisteme.
Eliminisati
nekoriene;
oistiti ostale
2. (A) Pripremiti
upitnik o statusu
sistema
N.N.
2. (B) Popuniti
upitnike
Analitiari i
programeri
1. decembar
2. (C) Utvrditi
status i
specifine akcije
PL, analitiari i
programeri
31. januar
3. Obezbediti
informacije
o ciljevima i
upotrebi novog
projektnog
3. Pripremiti
seminar o PMS
i predstaviti ga
osoblju.
P.P.
15. novembar
1. januar
Pre 1. marta
|LearningObject|9
upravljakog
sistema.
Slika 1: Primer akcionog plana
Na svakom preglednom sastanku, problemi se moraju dokumentovati, i pripremiti saetak
akcionog plana. Saetak akcionog plana naznaava koje e se akcije sprovesti za svaki
problem, odgovorne osobe i ciljne datume zavretka. Status svakog problema se evaluira na
sastancima koji slede, sa pregledom preduzetih akcija i progresa.
Projektna sala za sastanke
Sastanci i konferencije vezane za projekat obino se vode na centralnom mestu za sastanke
ili u projektnoj kancelariji. Kao to je opisano ranije, odabrana lokacija treba da slui i
kao psihiki podsetnik na projekat i obezbedi prostor za uvanje, pripremu i prikazivanje
projektnih informacija. Gantogrami, projektne mree i dijagrami trokova koji porede
planirane i aktuelne performanse su stalno vidljive, zbog lakeg citiranja.
Zadaci za vebu
U emu je svrha unutranjih pregleda? Kada se odravaju? Ko su uesnici?
ta je akcioni plan? ta on mora da ukljui?
ta je formalni kritiki pregled? Kada se odrava i kako izgleda? Zato ga vode autsajderi?
Zato bi klijent ili podravalac projekta traio formalni pregled?
Izvetavanje
Izvetavanje.
Uvodne napomene
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate izvetavanje.
Izvetavanje
Menadment kompanije mora biti upoznat sa statusom, progresom i performansama svih
tekuih i dolazeih projekata. Problemi utiu na profit, rasporede ili budete, kao i na njihove
oekivane uticaje, i o preporuenim akcijama mora se brzo izvetavati. Klijent se takoe mora
periodino obavetavati o statusu projekta i upozoravati kada se jave vei problemi. Mora
se brinuti i o tome da se izvetaji o statusu obezbede i za druge stejkholdere (one koji imaju
znaajniji interes u projektu), uz odmeravanje stepena poverljivosti u odnosu na trokove.
Zavrni izbor, naravno, ostaje na menadmentu. Stejkholderi koji se uzimaju u obzir ukljuuju
graane, profesionalne i grupe aktivista, javne agencije, akcionare i druge koji imaju udeo u
projektnim ishodima njegovim zavrnim stavkama, sporednim ili rezultatima.
Izvetaji za top menadment i projektnu kancelariju
Meseni izvetaji o projektu, koji govore o statusu projekta, alju se top menadmentu.
Sugerirani izvetaji ukljuuju:
1. Kratku izjavu o statusu projekta.
|LearningObject|10
2.
3.
4.
5.
6.
Stavke sa crvenom zastavicom gde korektivne akcije jesu ili treba da budu sprovedene.
Zavrenost do datuma, promene rasporeda i projekcije za raspored i troak po zavretku.
Tekua i potencijalna podruja problema i zahtevane akcije.
Trenutna trokovna situacija i performanse trokova.
Planovi i limiti radne snage.
Kada se nekoliko projekata simultano odobrava ili su u toku, menadment koristi ove
informacije da sastavi mesene saetke relativnog statusa svih projekata. Za svaki projekat,
saetak ukljuuje imena klijenata i menadera projekta; monetarne i investicije u radnu
snagu; rasporeene poetne i zavrne datume; mogue rizike, gubitke i dobitke; i druge
informacije koje zahtevaju pregled top menadmenta. Saetak omoguuje top menadmentu
da proceni relativne performanse svih projekata i njihov kombinovani uticaj na kompaniju. On
takoe asistira projektnoj kancelariji u planiranju, koordinaciji odobrenja, dodeljivanju resursa,
i smanjuje mogunost da firma previdi kljuna pitanja ili preoptereenost resursa.
Izvetaji top menadmentu, pripremljeni od strane menadera projekta ili projektnog osoblja,
zbiraju mesene statusne izvetaje generisane od PCAS ili PMIS.
Izvetaji projektnim i programskim menaderima
U velikim projektima, menader projekta prima este izvetaje od radnih paketa, o vrednosti
zavrenog
rada, prognozama trokova po zavretku, i revidiranim kalendarskim rasporedima za
zavravanje.Ista vrsta informacija sakuplja se prema dole, do nivoa radnih paketa, od
strane menadera projekta ili drugog kontrolnog osoblja u projektnoj kancelariji. Menader
projekta takoe prima mesene finansijske statusne izvetaje, koji pokazuju nastale trokove
i kumulativne planirane trokove u odnosu na aktuelne. Ovi izvetaji se alju i finansijskom
menaderu kompanije ili kontroloru.
Izvetaji funkcionalnim menaderima
Funkcionalnim menaderima treba slati mesene statusne izvetaje, koji pokazuju sate radne
snage i trokove povezane sa radnim paketima u njihovim oblastima.
Izvetaji klijentima/korisnicima
Menader projekta treba klijentu da alje mesene statusne izvetaje. Ovi izvetaji treba
da ukljue skorije promene, zahtevane od klijenta, i promene koje su rezultat neizbenih
dogaaja, a koje utiu na obim rada, rasporede ili trokove. Izvetaji treba da budu
prezentovani korisniku u jasnom i razumljivom formatu. Zahtevi ili pitanja od strane korisnika
moraju biti praeni od strane menadera projekta.
Mada se posao komuniciranja sa klijentom, u vezi sa ugovorima, obino poverava direktoru
marketinga ili odnosa sa klijentima, menader projekta mora preuzeti zavrnu odgovornost
za osiguranje da je klijent dobro informisan o statusu projekta. Menader projekta, kao osoba
ultimativno odgovorna za performanse projekta, mora da korisniku odgovori u vezi sa bilo
kojim projektnim problemom. Dobro obavetavanje klijenta spreava kasnija iznenaenja;
ono pomae da se zahtevi sreuju brzo i minimiziraju prepreke pri zavravanju.
Zavravanje projekta
Zavravanje projekta.
Uvodne napomene
zavravanje projekta
|LearningObject|11
Cilj
Cilj je da studenti shvate zavravanje projekta.
Zavravanje projekta
Projekti su, po definiciji, aktivnosti ogranienog trajanja; svi projekti stiu do svog kraja. Kada
se ovo desi, menader projekta je taj koji obezbeuje da se sav rad vezan za projekta zavri i
formalno zatvori do odreenog datuma. Odgovornost menadera projekta je da stavi taku na
projekat to je ponekad teak zahtev, posebno kada nema projekta koji sledi.
Poslednji korak
Do vremena kada se isporui i instalira zavrna stavka, mnogi su ljudi u projektnom timu
izgubili entuzijazam i nervozno ekaju da pone neto novo. Kao rezultat, zavravanju
se pridaje malo panje dok menaderi eljno prebacuju naglasak na dolazee projekte
ili skreniraju okruenje zbog potencijalnih projekata. Ipak, kako nalae zdrav razum,
zavravanje projekta nije manje vano od bilo koje druge projektne aktivnosti. Zapravo,
proces zavravanja projekta je tako kritian da moe da odredi da li e se on smatrati
uspehom ili neuspehom.
Zavravanje se moe obaviti na razliite naine; najbolji nain ukljuuje planiranu,
sistematsku proceduru; najgori, iznenadnim otkazivanjem posla, sporim jenjavanjem
angaovanja, ili isisavanjem resursa prema projektima vieg prioriteta. Kada projekat postane
otuan ili se zavrava pre nego to se ciljevi dostignu, ili se tegli dok pre kraja potpuno
ne zapne. Ako se formalno ne zavre, projekti imaju tendenciju da se razvlae, ponekad
nenamerno zbog zanemarenih ili nedovoljnih resursa, a ponekad svesno, zbog nedostatka
daljnjeg posla. Radnici ostaju na projektnoj platnoj listi mesecima nakon obavljanja svojih
dunosti, to mogui uspean projekat moe odvesti u finansijski krah. Sve dok se projekat
slubeno ne zavri, radna nareenja ostaju otvorena i trokovi radne snage nastavljaju da se
niu.
Razlozi za zavravanje
Zavreci projekta spadaju u tri kategorije: projektni ciljevi su dostignuti, bolje da se zavri
nego da se nastavi, ili - po nareenju.
ak i u prvom sluaju kada se projekat zavrava jer su ispunjeni ugovorni ciljevi potreban
je vet menader projekta za orkestriranje zavravanja i obezbeivanje da ni jedna aktivnost
ili obaveza ne ostane nezavrena ili neispunjena. Seme uspenog zavravanja seje se rano u
projektu. Poto zavravanje zahteva klijentovo prihvatanje projektnih rezultata, kriterijumi za
prihvatanje moraju se rano definisati, biti dogovoreni i dokumentovani na poetku projekta.
Sve promene kriterijuma napravljene u toku projekta moraju biti odobrene i od strane
izvoaa i od strane klijenta. Kroz sve faze projekta, menader mora da insistira na dostizanju
klijentovih kriterijuma prihvatanja.
Neki projekti nikada ne budu ostvareni zbog faktora iz okruenja koji se ne mogu kontrolisati.
Ovakvi zavreci mogu da nastanu zbog promene uslova trita, skokova cena, iscrpljenih
kritinih resursa, ili opadajuih prioriteta koji zavretak ine neizvodljivim ili nepoeljnim.
Odluka za obustavljanje pre zavretka donosi se kada su udrueni finansijski i drugi gubici
manji od onih koji se oekuju ako se projekat dovede do kraja. Klijent jednostavno moe da se
predomisli i vie ne eli projektnu zavrnu stavku.
Projekti se zaustavljaju i zbog nezadovoljavajuih tehnikih performansi, loeg kvaliteta
materijala ili radne snage, krenja ugovora, loeg planiranja i kontrole, loeg upravljanja
ili klijentovog nezadovoljstva izvoaem. Mnogi od ovih razloga jesu krivica izvoaa i
menadmenta projekta; moglo se obezbediti bolje planiranje i kontrola, pokazati vie respekta
prema korisniku ili se ponaati u etinijem maniru. Ovakvi razlozi zavravanja proizvode
gore posledice, ostavljajui korisnikove ciljeve neispunjenim i bacajui senku na izvoaevu
tehniku kompetenciju, upravljaku sposobnost i moralni ugled.
|LearningObject|12
Odgovornosti za zavravanje
Kao i u ranijim fazama rada, menader projekta je odgovoran za aktivnosti planiranja,
rasporeivanja, monitoringa i kontrole pri zavravanju projekta. Neke od ovih odgovornosti,
po Archibald-u, ukljuuju [1]:
A. Zavrne aktivnosti planiranja, rasporeivanja i monitoringa uz
obezbeivanje i odobravanje planova za zavravanje od strane ukljuenih funkcionalnih
menadera.
pripremu i koordinaciju planova i rasporeda za zavravanje.
planiranje za prerasporeivanje projektnog tima i transfer resursa na druge projekte.
zavrne aktivnosti monitoringa i kompletiranje svih ugovornih dogovora.
monitoring dispozicije svog preostalog materijala i posebne projektne opreme.
B. Zavrne aktivnosti zatvaranja, uz
zatvaranje svih radnih naloga i odobravanje zavravanja svog podizvoakog rada.
obavetavanje svih odeljenja o zavravanju projekta.
zatvaranje projektne kancelarije i drugih kapaciteta zauzetih od strane projektne
organizacije.
zatvaranje projektnih knjiga.
osiguranje isporuka projektnih fajlova i arhiva odgovornim menaderima.
C. Aktivnosti za klijentovo prihvatanje, zaduenja i plaanja, uz
osiguranje isporuke zavrne stavke, sporednih stavki i klijentov pristanak na njih.

komuniciranje sa klijentom kada se sve ugovorne obaveze ispune.
izvravanje svih aktivnosti klijenta potrebnih za zavravanje projekta.
sprovoenje formalnih plaanja i sakupljanje uplata.
obezbeenje formalnog klijentovog obavetavanja o zavravanju ugovornih obaveza, koje
oslobaaju izvoaa od daljih obligacija (osim ovlaenja i garancija).
Odgovornost za poslednju grupu aktivnosti, posebno onih vezanih za plaanja i ugovorne

obaveze, deli se sa ugovornim administratorom ili osobom odgovornom za pregovore
sa klijentom i pravne ugovore. Zavrna aktivnost, dobijanje sertifikata o klijentovoj
obavetenosti, moe da ukljui zahteve o dodatku na ugovorenu cenu, jer je klijent moda
propustio da obezbedi dogovorene podatke ili podrku, ili je zahtevao stavke izvan ugovornih
specifikacija. U ovakvim sluajevima, izvoa ima pravo na kompenzaciju. U drugim
sluajevima, opisanim u nastavku, kompenzira se klijentu.
Pre nego to se projekat smatra zatvorenim, klijent pregleda rezultate ili zavrne stavke, da bi
bio siguran da je sve zadovoljavajue. Jo uvek otvorene stavke, one koje zahtevaju panju ili
moraju da se urade ponovo, a sa kojima se izvoa sloi, belee se na listi (ponekad nazvanoj
punch lista). Stavke zatim izvoa skida sa liste kada se poprave.
Ne sme se zanemariti vanost da se dobro uradi posao zavravanja; kao ni tekoe. Kao
to je ve pomenuto, u guvi zavravanja projekta i pridruenoj konfuziji, mnoge se od
nabrojanih odgovornosti pri zavravanju previde, loe vode ili pokvare. Da bi sve bilo kako
treba, odgovornosti za zavravanje se moraju sistematski delegirati i beleiti po zavretku.
Zavravanje projekta zahteva isti visok stepen panje i pripravnosti, kao i druge odgovornosti
projektnog upravljanja. Pokvareno zavravanje moe da pokvari i projekat.
Zatvaranje ugovora
Zatvaranje ugovora.
|LearningObject|13
Uvodne napomene
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate zatvaranje ugovora.
Zatvaranje ugovora
Isporuka, instalacija i korisnikovo prihvatanje glavne ugovorne zavrne stavke (glavni hardver,
softver ili usluga specifikovana projektnim ugovorom) ne znai obavezno da je projekat
zatvoren. Zavretak projekta moe da visi zbog nereavanja izvoaeve isporuke neophodnih,
pomonih artikala nazvanih sporedne stavke ili isplata dogovorenih kompenzacija za
neuspeh u ispunjavanju ugovornih dogovora.
Sporedne stavke
Efektivna instalacija, operisanje, odravanje i monitoring ugovorne zavrne stavke
esto zavisi od dostupnosti brojnih ugovornih sporednih stavki, kao to su posebni
alati, instrumenti, rezervni delovi, izvetaji, crtei, instruktivni kursevi i uputstva za
rad i odravanje. Sporedne stavke glavnom izvoau ili projektantu obino obezbeuju
podizvoai. One mogu da variraju od jednostavnih i obinih, do kompleksnih i inovativnih.
Operativno uputstvo za mreni server je primer za ovo prvo; hi-fidelity kompjuterski simulator
za obuku operatera velikog hemijskog procesnog postrojenja je primer za drugo. Jednostavne
ili sloene, sporedne stavke su vane, jer uspena implementacija glavne zavrne stavke i
zatvaranje projekta zavise od njih.
Kao glavna zavrna stavka, i sporedne predstavljaju isporuive ugovorne stavke. Njihov troak
moe imati znaajan udeo u ukupnom troku projekta. esto, ipak, poto vae za sporedne,
koliina vremena i angaovanja koje zahtevaju budu potcenjeni. Rezultat je da se projekat ne
moe zavriti na vreme, ak i ako se glavna zavrna stavka uspeno kompletira. Neuspeh u
isporuci sporednih stavki moe izvoaa staviti pred penale i finansijski gubitak.
Sporedne stavke treba da budu ukljuene u sve aspekte projektnog planiranja i kontrole
zahteve i definiciju rada, budetiranje, rasporeivanje i praenje. Menader projekta se mora
osigurati da je dobro razumeo obim rada za sporedne stavke, i da je dodeljeno kvalifikovano
osoblje, sa adekvatnim vremenom za ispunjavanje zahteva. Sporedne stavke moraju se
posmatrati kao deo rasporeenog ugovorenog rada, ne kao proirenje projekta. Da bi se
osiguralo da e projekat biti zatvoren po rasporedu, sporednim stavkama mora se ukazati
puna panja mnogo pre rasporednog zavrnog datuma.
Pregovarana prilagoavanja zavrnog ugovora
U mnogim projektima sa visokim trokovima, izvoa dobija deo ukupnog projektnog troka,
na primer 80 do 90%, dok je ostatak uslovljen njegovim performansama. Mere performansi
mogu da ukljue opremu ili obezbeene usluge, stepen izvoaevog pridravanja ugovornom
dogovoru, ili kvalitet njegovog odnosa prema poslu.
Ove zavrne neizvesnosti oko plaanja deavaju se posle korisnikovog prihvatanja glavnih
ugovornih stavki. Ako je ugovorena oprema zadovoljavajua, ali ne dostie ugovorene
specifikacije, ako se pokae defektnom nakon probnog perioda zbog dizajna ili proizvodne
neadekvatnosti, ili ako je stavka isporuena kasno, izvoa moe biti odgovoran za plaanje
ugovorene kompenzacije korisniku.
Ugovorno zavravanje moe zavisiti i od toga kako proizvod funkcionie nakon isporuke.
U tom sluaju, menader projekta pregleda instalaciju, postavku i osnovne operacije u
klijentovom seditu. Izvoa tamo moe da obezbedi i korisniku podrku, bez dodatne
naplate, sve dok se ne otklone operativni nedostaci.
|LearningObject|14
Ponekad su u najboljem interesu i klijenta i izvoaa pregovori o aspektima ugovorne cene

ili datumu isporuke, posle zavretka projekta. Vlada SAD i drugi klijenti zadravaju pravo da
pregovaraju o stopama optih trokova ak i posle dobijanja zavrne cene na troak-plus
ugovoru. Isto tako, kada se prekorai originalni rasporeeni datum zavretka, izvoai ele da
pregovaraju o revidiranju ugovorenog datuma isporuke, da bi on odgovarao aktuelnom, to bi
sauvalo njihovu reputaciju.
Produeci projekta
Kada dodatni, povezani rad proiruje obim rada originalnog projekta, nastaje novi, manji
projekat. Takvi produeci projekta nastaju iz potrebe ili elje da se povea vrednost originalno
finansiranog sistema. Postoje dve vrste produetaka: diskreciona i esencijalna proirenja
originalne ugovorene zavrne stavke.
Diskreciona proirenja su zahtevana od korisnika, ili predloena od strane izvoaa u cilju
poboljanja rada ili pogodnosti originalne projektne zavrne stavke. Okruenje ostaje isto, ali
se nalaze novi i bolji naini za poboljanje stavke. Nasuprot tome, esencijalna proirenja su
obavezna, i bez njih stavka nee funkcionisati ili e biti zastarela. Kada originalno planirana
zavrna stavka prestane da bude adekvatna, zbog promena u okruenju, mora se proiriti da
bi bila sposobna da opstane.
Projektni produeci se aktiviraju ili zahtevom korisnika (npr. zahtev za ponudu) ili predlogom
izvoaa. Oni predstavljaju inicijalnu fazu novog projekta. Projektni produeci sami postaju
projekti; oni prate faze razvojnog ciklusa i planiraju se, rasporeuju i kontroliu ba kao i
projekti iz kojih su nastali.
Zadaci za vebu
1. ta mora da radi menader projekta u planiranju, rasporeivanju i zatvaranju projekta?
2. Kakva je uloga menadera projekta i ugovornog administratora kod dobijanja klijentovog
pristanka na rad i zavrno plaanje?
3. ta su sporedne stavke? Kako one mogu da odloe zavravanje projekta?
4. Koje se vrste dogovorenih prilagoavanja ugovora rade po prihvatanju? Zato bi korisnik ili
izvoa eleo da specifikuje uslove ugovora nakon zavretka projekta?
5. ta je proirenje projekta i kako ono nastaje? Kako se upravlja proirenjima projekta?
Sumarna evolucija projekta

Sumarna evaluacija projekta.
Uvodne napomene
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate sumarnu evaluaciju projekta.
Sumarna evaluacija projekta
Jedan od zavrnih zadataka projektnog tima, poto se projekat zavri i sistem postane
operativan, je izvoenje zavrne evaluacije. Ovaj esto previani zadatak predstavlja
esencijalnu i vrednu ueu komponentu upravljanja projektima. Bez kompletnog, formalnog
pregleda projekta, postoji tendencija mentalnog potiskivanja problema sa kojima se susretalo
i neisticanja uticaja prolih greaka i pogrenih sudova. (Stvari nisu bile zapravo tako loe,
zar ne?)
|LearningObject|15
Sumarna evaluacija je vana u odnosu na ishod zavravanja projekta, ak i u sluajevima

kada se projekat zavrio bez dostizanja ciljeva. Za menadment projekta i kompanije, da bi se
uilo iz prolih iskustava, isto je vano pregledati i greke i uspehe.
Sumarna evaluacija projekta pregleda performanse projektnog tima i zavrne stavke
sistema. Svrha pregleda je da utvrdi i proceni ta je uraeno i ta je ostalo da se uradi, bez
traenja greaka ili prebacivanja krivice. Kao to je reeno ranije, upiranje prstom i prekori su
kontraproduktivni, jer teraju ljude da prikrivaju probleme i greke koje evaluacija trai, da bi ih
ublaila i reila.
Pregled projekta po zavretku
Pregled projekta po zavretku (postcompletion ili postmortem) predstavlja sumarni pregled
i procenu projekta. On treba da se vodi poto je sistem zavrne stavke implementiran i
projekat zatvoren; dovoljno rano da lanovi projektnog tima ostanu dostupni da bi uestvovali
i setili se svojih iskustava. To je vaan zadatak koji treba da bude ukljuen u WBS, budete i
rasporede.
Pregled procesa po zavretku treba da ukljui
pregled inicijalnih projektnih ciljeva u terminima tehnikih performansi, rasporeda i trokova;
pregled ispravnosti ciljeva u odnosu na problem koji je sistem trebalo da rei.
pregled evolucije ciljeva do zavretka, da bi se utvrdilo kako se projektni tim prema njima
odnosio; pregled razloga za promene, uz napomenu koje su se od njih mogle izbei, a koje ne.
pregled aktivnosti i veza projektnog tima u toku projektnog ivotnog ciklusa, ukljuujui
pregled interfejsa, performansi i efektivnosti menadmenta projekta; veza izmeu top
menadmenta, projektnog tima, funkcionalne organizacije i klijenta; uzrok i proces
zavravanja; reakcije i zadovoljstvo klijenta.
pregled ukljuenja i performansi svih stejkholdera, ukljuujui podizvoae i trgovce, klijenta i
spoljnih podravajuih grupa.
pregled potronje, izvora trokova i profitabilnosti; identifikovanje organizacionih benefita,
proirenja projekta i inovacija koje se mogu prodati.
identifikovanje podruja projekta gde su performanse bile posebno dobre, uz beleenje
razloga za uspeh i identifikovanje procesa koji su ili dobro.
identifikovanje problema, greaka, previda i podruja loih performansi, kao i uzroka.
sabiranje nauenih lekcija iz projekta, i davanje preporuka za njihovo inkorporiranje u budue
projekte.
Pregled treba da vode predstavnici iz svih funkcionalnih organizacija koje su doprinosile
projektu marketing, dizajn, inenjering, proizvodnja, osiguranje kvaliteta, testiranje,
ugovorna administracija itd. Moe biti odabran spoljni facilitator koji bi vodio proces, da bi
se osiguralo da je pregled sveobuhvatan, bez predrasuda i taan. Kao deo procesa, svaki
predstavnik nezavisno nabraja stvari koje su u projektu ile loe ili dobro. Kasnije, oni se
sastaju kao grupa i razmenjuju svoje beleke da bi sastavili zajedniku listu dobrih i loih
stvari, nauenih lekcija i preporuka za ubudue. (Da bi se ohrabrila otvorenost i iskrenost,
menaderi koji su u poziciji da evaluiraju lanove projektnog tima ne treba da uestvuju na
sastanku) Kompletirana lista nauenih lekcija i preporuka se zatim formalno predstavljaju
stejkholderima i drugim projektnim saradnicima, ukljuujui projektne, funkcionalne i starije
menadere, i druge lnaove projektnog tima.
Pregled projekta po zavretku ne slui za kriticizam i prebacivanje krivice zbog greaka i
problema. Cilj je da se utvrde lekcije koje bi mogle da se naue, da se greke ne bi ponavljale
u budunosti. Tendencija je u uenju i usvajanju boljih metoda, za budua poboljanja
performansi projekta.
|LearningObject|16
Rezultati pregleda projekta treba da budu dokumentovani u projektnom sumarnom izvetaju.

Ovo postaje autoritativni dokument projekta, uee sredstvo koje e pomoi kasnijim
projektnim timovima u izbegavanju ponavljanja greaka. Sumarni izvetaj treba da opie
projekat, njegovu evoluciju i konani ishod. On poinje sa projektnim planom, opisuje kako
je plan funkcionisao, i gde je podbacio. Poto se projekat, uspean za jednu stranu, moe
biti smatran neuspenim za drugu, miljenja i procene klijenta, projektnog tima i vieg
menadmenta moraju se uzeti u obzir. Projekat koji je visoko profitabilan za izvoaa moda
nee reiti klijentov problem; projekat koji zadovoljava klijenta moda je ugrozio finansijsku
stabilnost izvoaa.
Sumarni izvetaj projekta postaje referenca za pitanja o projektu koja se mogu pojaviti
kasnije. Temeljnost i jasnoa su esencijalne, poto ljudi koji su radili na projektu kasnije
verovatno nee biti dostupni.
Veina projekata razvoja proizvoda u Majkrosoftu zakljuuju se zavrnim izvetajem koji se
prosleuje najviem nivou menadmenta, to je za veinu projekata znailo Bilu Gejtsu.
Izvetaj po zavretku zahteva est meseci za pripremu i obuhvata od deset do preko stotinu
stranica. Opti cilj je da se opie ta se dobro radilo na projektu, a ta nije, i ta treba da se
pobolja za sledee. Ukljuene su i deskriptivne informacije tipa veliine projektnog tima,
trajanja projekta, aspekata proizvoda (veliina u hiljadama-linija-koda KLOC, korieni
jezici i platforme), pitanja kvaliteta (broj bagova po KLOC-u, tipu i ozbiljnosti bagova),
rasporednih performansi (aktuelno u odnosu na planirano), i razvojnog procesa (korienih
alata, meuzavisnosti sa drugim grupama). Funkcionalni menaderi pripremaju inicijalni
nacrt, koji prosleuju e-mail-om drugim lanovima tima na procenu. Zavrni nacrt alje se
lanovima tima, starijim rukovodiocima i direktorima razvoja proizvoda, kodiranja i testiranja.
Sistemski pregled posle instalacije
Nekoliko meseci posle isporuke, potpuno operativni sistem zavrne stavke evaluira se
procenom njegovih performansi u korisnikovom okruenju, pod tekuim operativnim uslovima.
Ovaj sistemski pregled posle instalacije projektnom timu i korisniku obezbeuje podatke o
zavrnoj stavci sistema. On slui mnotvu ciljeva, kao to je davanje operativnih i podataka
odravanja sistem dizajnerima, i inicijalnim zahtevima za proirenje sistema. Uz korienje
originalnih korisnikovih zahteva kao standarda evaluacije, sistemski pregled pokuava da
odgovori na pitanja: sada kad je sistem potpuno operativan, da li radi ono to je trebalo? Da
li korisnik dobija oekivane koristi od sistema? Koje su promene neophodne za ispunjavanje
potreba ili elja korisnika?
Projektni tim treba da utvrdi da je sistem koji se evaluira ba onaj koji je isporuen. esto
korisnik pravi sistemska poboljanja nakon instalacije. Mada u tome nema nieg loeg, samo
po sebi, sistem se fiziki ili funkcionalno menja, to je injenica koja se mora znati prilikom
evaluacije njegovih performansi.
U toku pregleda, projektni tim moe da otkrije da delovi sistema zahtevaju odravanje. Slabe
take dizajna, operativni problemi i neophodna proirenja koje niko nije predvideo esto se
pokau tek u rutinskom radu sistema.
Saetak
Za sakupljanje i komuniciranje formativnih informacija za evaluaciju, koristi se mnotvo izvora
i mera, ukljuujui grafike prezentacije, izvetaje, opservacije i sastanke. Evaluacija projekta
ih koristi sve, ali najvaniji od svih su pregledni sastanci. Veina projekata koristi i neformalne
i formalne preglede. Neformalni pregledi su interni pregledi, odravaju se redovno i vode ih
lanovi projektnog tima. Oni se bave posebnim pitanjima vezanim za status i performanse
projekta. Formalni pregledi su posebni pregledi ili provere koje se odravaju u kljunim
fazama projekta ili majlstonovima, a vode ih iskusni autsajderi i konsultanti. Oni snabdevaju
sponzore projekta i klijente nezavisnim procenama ukupnih projektnih performansi i, ponekad,
preporukama da li da se projekat nastavi; takoe daju sugestije ili instrukcije menadmentu
projekta za eventualna poboljanja.
|LearningObject|17
Projekat se zavrava serijom formalnih procedura. Menader projekta nadgleda planiranje,

rasporeivanje i koordinaciju zavrnih aktivnosti i vodi zatvaranje projekta. On osigurava
isporuku sporednih stavki i prilagoavanja zavrnog ugovora. Kada korisniki zahtev ili
predlog izvoaa prevazilazi obim rada originalnog projekta, inicira se proirenje projekta.
Uz praenje zavretka projekta, efektivnost projektne organizacije procenjuje se pregledom
po zavretku. Rezultati ovog pregleda, koji ukljuuje sve aspekte projekta, njegove uspehe
i greke, nauene lekcije i preporuke, sakupljaju se u sumarni izvetaj projekta. Dodatno,
nekoliko meseci poto glavna ugovorna stavka postane operativna, vodi se postinstalacioni
pregled sistema, da bi se procenile performanse sistema u odnosu na korisnikove zahteve i
potrebe odravanja i proirenja. Rezultati pregleda se dokumentuju i kombinuju sa sumarnim
izvetajem projekta, da bi se napravio sveobuhvatni arhivski i uei dokument za budue
projektne timove.

Lekcija 13 - Organizaciona
struktura i finansiranje projekta
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Organizaciona struktura i finansiranje projekta..................................................... 3
Tipovi organizacije projekata............................................................................................3
Uesnici u finansiranju projekta....................................................................................... 7
Upravljanje investicionim projektom.............................................................................. 12
Zakljuak: Organizaciona struktura i finansiranje projekta............................................ 38
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Organizaciona struktura i finansiranje projekta
Uvod: Organizaciona struktura i finansiranje projekta
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Organizaciona struktura i finansiranje projekta.
Sadraj teme Organizaciona struktura i finansiranje projekta:
1. Tipovi organizacije projekata - u okviru ove celine analiziraju se mogui tipovi organizacije
projekta;
2. Finansiranje projekta - u okviru ove celine analiziraju se finansijski aspekti u upravljanju
realizacije projekta.
Tipovi organizacije projekata

Tipovi organizacije projekata.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PP - Proces planiranja, Nastavne teme: Organizaciona struktura i
finansiranje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate tipove organizacije projekata.
Tipovi organizacije projekata
Tradicionalna (klasina) organizacija
U zavisnosti od specifinosti projekta koji se realizuje treba definisati i odgovarajuu
organizacionu formu. Organizacija mora biti dinamina po svojoj prirodi, to znai da mora biti
sposobna za brzo prestrukturiranje ukoliko to spoljni uslovi zahtevaju, a to su konkurencija na
tritu, promena u tehnologiji i zahtevi da se uspostavi bolja kontrola nad resursima kod firmi
koje imaju iri asortiman proizvoda.
Klasian nain organizovanja preduzea je bio pogodan za preduzea sa manjim brojem
proizvodnih linija. Meutim, pre nego to se izvri poreenje sa novim organizacionim
formama, treba ukazati na osnovne karakteristike, prednosti i nedostatke tradicionalne
(klasine) organizacije.
Kod ovakve organizacije generalni direktor ima ispod sebe sve funkcionalne jedinice koje su
potrebne za obavljanje istraivanja i razvoja ili razvoj i proizvodnju nekog proizvoda.
Sve aktivnosti se obavljaju u okviru funkcionalnih jedinica, a koordinaciju vri rukovodilac
projekta. Poto svi projekti moraju da prou kroz funkcionalne jedinice, svaki projekat ima
odreene koristi od najsavremenije tehnologije, zbog ega ovakva organizaciona forma
odgovara masovnoj proizvodnji.
Kod klasine organizacije vertikalne veze su jasno definisane i dobro funkcioniu, za razliku od
horizontalnih koje postoje, ali su nedovoljne za efikasno upravljanje projektom.
|LearningObject|4
Svaki pojedinac je odgovoran za svoj rad rukovodiocu funkcionalne jedinice kojoj pripada.
Rukovodioci funkcionalnih jedinica najee favorizuju ono to je najbolje za njihovu
jedinicu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta. Veoma esto ideje su iskljuivo
orijentisane na funkcionalne jedinice i veoma malo uzimaju u obzir tekue projekte. Pored
toga, sam proces donoenja odluka je dosta spor i mukotrpan. Rukovodioci funkcionalnih
jedinica nemaju direktnu odgovornost za upravljanje realizacijom projekta. Ovu odgovornost
ima rukovodilac projekta.
Veoma se esto javljaju konflikti izmeu funkcionalnih grupa u njihovoj meusobnoj borbi za
vlast. Najjaa funkcionalna jedinica esto uspostavlja svoju donimaciju u procesu donoenja
odluka.
Ovaj tip organizacije ima odreene prednosti, ali i nedostatke u korienju za upravljanje
realizacijom projekata. Osnovne prednosti klasine organizacije u upravljanju realizacijom
projekta su:
mogua je bolja tehnika kontrola jer su specijalisti grupisani tako da je izvrena podela
odgovornosti i znanja,
osoblje se moe koristiti na veem broju razliitih projekata,
svi projekti imaju odreene koristi od savremene tehnologije,
komunikacija izmeu razliitih nivoa je vertikalna i dobro uhodana,
obezbeena je dobra kontrola nad zaposlenima, poto svaki zaposleni ima samo jednog
rukovodioca kojem odgovara,
postoji fleksibilnost u korienju ljudskih resursa.
Najvei broj slabosti tradicionalne organizacione strukture uslovljen je injenicom da
ne postoji jak centralni autoritet ili osoba koja je odgovorna za celokupan projekat. Kao
rezultat toga veoma je teko izvriti integraciju onih aktivnosti koje zahtevaju uee vie
funkcionalnih jedinica, zbog ega se moraju svakodnevno u ovaj rad ukljuivati efovi
odeljenja ili glavni direktori.
Osnovne slabosti tradicionalne organizacije su:
nijedan pojedinac nije neposredno odgovoran za realizaciju projekta,
koordinacija izmeu funkcionalnih jedinica je sloena,
u odlukama se favorizuju najjae jedinice odnosno funkcionalne grupe,
postoje odreene tekoe u tanom definisanju odgovornosti a to je rezultat toga da nema
jedne kompetentne osobe koja bi bila nadlena i imala ovlaenja vezano za projekat,
ideje su obino orijentisane prema funkcionalnim jedinicama uzimajui samo delimino u
obzir i tekue projekte.
|LearningObject|5
Klasina organizacija projekta prikazana je na sl. 1.

OM-UP-TO-Klasina organizacija projekta
Projektna organizacija
Projektna organizacija se sve vie predlae kod projekata koji su sloeni, obimni i traju vie
vremena. Na elu projektnog tima nalazi se rukovodilac projekta. On ima sva ovlaenja za
donoenje odluka i usmeravanje aktivnosti za razliku od matrine organizacije, kod koje su ta
ovlaenja data timu.
Dakle, kod projektne organizacije se za realizaciju odreenog projekta formira poseban
projektni tim, koji moe da bude stalnog ili privremenog karaktera.
Projektni tim stalnog karaktera se obino predlae kod onih organizacija koje su velike. Taj
tim ima manje organizacione jedinice kao to su sektori, slube i odeljenja, unutar kojih
se obavljaju odreeni specijalizovani poslovi na upravljanju realizacijom projekta. U ovoj
organizaciji, poslove obavljaju konkretni ljudi ili jedinice.
Projektni tim stalnog karaktera moe da radi na realizaciji jednog ili vie projekata. Po
zavretku jednog projekta, tim preuzima realizaciju drugog i na taj nain se neprekidno
obavljaju svi zadaci.
Projektna organizacija privremenog tipa se formira za realizaciju odreenog projekta i
traje onoliko dugo dok se ne zavri zadatak za koji je formirana. Posle zavretka projekta
privremeni projektni tim se gasi, a njegovi lanovi se mogu vratiti u organizacione jedinice iz
kojih su doli ili postati lanovi novog projektnog tima.
Da li e se formirati stalni ili privremeni projektni tim zavisi od niza faktora kao to su: vrsta
projekta, kompleksnost projekta kao i vremena i finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju
projekta.
Kod projektne organizacije na elu projektnog tima se nalazi rukovodilac projekta. On je
odgovoran za odvijanje realizacije projekta i njegovo je iskljuivo zaduenje rad na projektu.
lanovi projektnog tima su odgovorni rukovodiocu projekta. Kod ovog tipa organizacije nema
preplitanja i meanja kompentencija jer rukovodilac projekta pored toga to snosi odgovornost
za njegovu realizaciju ima i sva ovlaenja i punu slobodu delovanja.
Projektna organizacija ima pored mnogih prednosti i odreene nedostatke. Njene prednosti se
ogledaju u tome to je, pre svega, usmerena ka realizaciji projekta i na taj nain je mogue
uoiti sve probleme koji se javljaju tokom izvoenja projekta. Na taj nain se efikasnije
|LearningObject|6
upravlja samim projektom. Kod ove organizacije ne postoji meanje kompetencija izmeu
rukovodilaca jer je projektni tim samostalan.
Kao nedostatak ove organizacione forme se moe pojaviti to to se sa formiranjem projektnog
tima dupliraju organizacione jedinice i pojedinci i na taj nain dolazi do slabijeg korienja
kadrovskih i organizacionih potencijala. Prilikom zavretka realizacije projekta moe doi do
problema zbog rasputanja lanova tima i njihovog daljeg rasporeda.
Primer projektne organizacije dat je na slici 2.

OM-UP-TO-Projektna organizacija
Matrina organizacija
Matrina organizaciona forma predstavlja pokuaj da se kombinuju prednosti isto
funkcionalne organizacione strukture sa stalnim organizacionim jedinicama i projektne
organizacije sa privremenim ili stalnim projektnim timovima.
Ova forma (organizacione strukture) odgovara onim kompanijama (preduzeima) koje su
organizovane oko nekog projekta kao to su graevinske kompanije.
Matrina struktura je prikazana na slici 3. Iz nje se vidi da svaki direktor projekta odgovara
neposredno generalnom direktoru firme, i istovremeno od njega dobija mo i ovlaenja koja
koristi u cilju realizacije projekta. Direktor projekta je i odgovoran za uspeh projekta.
U realizaciji projekta uestvuju i specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava isto
funkcionalne organizacione strukture preduzea, i projektni timovi formirani za svaki projekat
posebno.
Funkcionalne jedinice imaju funkcionalnu odgovornost da odre ili da obezbede tehniki
kvalitet projekta. Na elu svake funkcionalne jedinice nalazi se ef odelenja ija je
odgovornost da obezbedi postojanje jedinstvene tehnike baze kao i razmenu informacija koje
su bitne za realizaciju svakog pojedinog projekta.
Dok kod projektne organizacije poslove obavljaju konkretni ljudi ili jedinice, kod matrine
organizacije vei broj ljudi radi na istom poslu. U projektnoj organizaciji ovlaenja za
donoenje odluka su data rukovodiocu projekta, dok u matrinoj organizaciji ta ovlaenja su
data timu.
U literaturi o upravljanju projektima se navode odreena pravila, odnosno uslovi koje bi
trebalo da poseduje matrina struktura. Ta pravila se svode na sledee:
|LearningObject|7
uesnici moraju biti puno vreme angaovani na projektu,

moraju postojati kako horizontalni tako i vertikalni kanali za prihvatanje obaveza,
moraju se uspostaviti efikasni metodi za reavanje problema,
moraju postojati komunikacioni kanali izmeu direktora,
svi direktori moraju uestvovati u procesu planiranja.
Matrina struktura ima niz prednosti, i to su:
funkcionalne jedinice postoje prvenstveno kao podrka realizaciji projekta,
kljuno osoblje moe uestvovati na realizaciji vie projekata i na taj nain se trokovi svode
na minimum,
svaki pojedinac ima "dom", odnosno ima gde da se vrati nakon zavrene realizacije projekta,
mogue je veoma brzo reagovanje na promene, na reavanje problema na sukobe i na druge
potrebe projekta (vezano za tehnologiju ili dinamiku realizacije),
konflikti su svedeni na minimum, ali oni koji zahtevaju razreenje lako se mogu reiti
upuivanjem na vii hijerarhijski nivo,
uspostavlja se bolja ravnotea izmeu vremena odnosno rokova, trokova i performansi
odnosno realizacije,
dolazi do brzog razvoja specijalizovanog personala kao i personala sa optim znanjima,
uspostavljena je podela kako ovlaenja tako i odgovornosti,
steeno znanje se moe koristiti poednako za sve projekte,
kod matrine organizacije funkcioniu i vertikalne (linijske) veze i horizontalne (funkcionalne)
veze.
Matrina struktura nije bez odreenih nedostataka. Kod veina firmi je prisutno uverenje
da ako raspolau sa dovoljno osoblja za sve projekte koji se rade, onda kompanija ima
"viak zaposlenih". Kao rezultat ovakvog shvatanja dolazi do neprekidnih promena, odnosno
menjanja prioriteta.
Ciljevi upravljake strukture (menadmenta) vezano za neki projekat, mogu biti drastino
razliiti od ciljeva projekta. Kod matrine forme konflikti i njihovo reavanje su esto
kontinualni proces, posebno ako se prioriteti stalno menjaju. Jo jedna mana matrine
forme (strukture) je u tome to je potreban vei broj administrativnog osoblja da bi se
uspostavila odreena pravila (politike), to znai da zbog toga dolazi do poveanja posrednih
i neposrednih administrativnih trokova. Deava se da esto ljudi imaju oseaj da nemaju
kontrolu nad svojom sudbinom zato to neprekidno odgovaraju nekolicini direktora, odnosno
veem broju direktora. Takoe, ne postoji jasna razdvojenost izmeu zaposlenih odnosno
strunjaka i direktora, koja je mnogo jasnija u tradicionalnoj formi. Direktori funkcionalnih
jedinica, kod ove organizacione forme mogu ispoljiti odreenu pristranost u skladu sa
prioritetima svojih jedinica.
OM-UP-TO- Matrina struktura
Uesnici u finansiranju projekta

Uesnici u finansiranju projekta.
|LearningObject|8
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate uesnike u finansiranju projekta.
Finansiranje projekta predstavlja postupak kojim se utvruju sredstva koja su potrebna
za realizaciju odreenog projekta, kao i nain na koji e se nabaviti, odnosno ko e sve
uestvovati u zatvaranju finansijske konstrukcije.
Nain finansiranja projekata zavisi od tipa projekta, kao i od nivoa razvijenosti zemlje, trita i
trinih mehanizama, u kojima se projekat realizuje. Polaznu osnovu za utvrivanje potrebnih
finansijskih sredstava ini vrednost ulaganja u nameravani projekat. Predraunska vrednost
ulaganja se utvruje na bazi prethodno uraenih tehnikih specifikacija, koje sadre sve
podatke o vrsti, obimu i nameni neophodnih ulaganja.
Sva predviena ulaganja moraju biti pokrivena odgovarajuim izvorima sredstava. Izvori
finansijskih sredstava mogu biti:
sopstvena sredstva investitora,
sredstva koja ulau drugi subjekti i
sredstva koja se mogu pozajmiti od odreenih finansijskih institucija.
Razmatranje o nainu finansiranja projekta poinje od momenta kad je ustanovljena
opravdanost projekta i doneta odluka o njegovoj realizaciji. Sam nain finansiranja projekata,
odnosno potencijalni izvori finansiranja se razlikuju u zavisnosti od nivoa razvijenosti zemlje.
U naoj zemlji, odnosno u uslovima u kojima posluju naa preduzea i celokupna privreda,
najei uesnici u finansiranju projekata su:
1. preduzea - investitori
2. poslovne banke i druge finansijske institucije u zemlji
3. inostrani partneri
4. domai i ino-isporuoci opreme i tehnologije (leasing).
1. Finansiranje projekatasopstvenim sredstvimaje znaajan vid finansiranja. Veoma se
retko upotrebljava samostalno, osim kod manjih ulaganja, jer naa preduzea ne raspolau
dovoljno velikim sredstvima akumulacije da bi iz nje finansirala svoje vee programe.
Sopstvena sredstva preduzea se formiraju iz sredstava poslovnog fonda i amortizacije.
Sredstva poslovnog fonda se formiraju po zavrnom raunu i to ako je preduzee ostvarilo
dobit.
Organi upravljanja preduzea treba da usvoje takvu politiku raspodele, kojom e se obezbediti
i sredstva za akumulaciju. Ona mora da je takva da bude integralni deo razvojne politike
preduzea. Takoe, odreeni procenat dobiti mora da bude akumuliran za sluajeve
neizvesnosti i potrebe rasta preduzea, dok se ostatak moe smatrati raspoloivim za isplatu
dividendi.
U svakom sluaju cilj formiranja ovih sredstava je da se omogui razvoj preduzea, odnosno
da se omogui poveanje kapaciteta proizvodnje i proirenje osnovnih i obrtnih sredstava.
|LearningObject|9
Medutim, amortizacija se takoe tretira kao izvor finansijskih sredstava koji se ostvaruje na
bazi redovnog poslovanja. Naknade na ime amortizacije predstavljaju prosto transformaciju
fiksne imovine u obrtna sredstva, odnosno gotovinu u toku poslovnog ciklusa. Metod
otpisivanja, odnosno periodinog zahvatanja amortizacije moe biti razliit i nije sam po sebi
relevantan sa stanovita utvrivanja priliva finansijskih sredstava iz poslovanja.
Za mnoga preduzea tekue poslovanje predstavlja znaajan izvor sredstava za finansiranje
kapitalnih ulaganja. ak ta vie, u nekim preduzeima ta ulaganja su ograniena
sposobnou internog finansiranja, i to kao posledica oteanog pristupa eksternim izvorima
finansiranja.
2. Finansiranje projekata od strane banaka i drugih finansijskih institucija
predstavlja veoma znaajan eksterni izvor finansiranja. Davaoci kredita mogu biti poslovne
i komercijalne banke i druge finansijske institucije (kao to su razni fondovi). Dobijanje i
korienje kredita od poslovnih banaka za finansiranje investicionih projekata, predstavlja
sloenu proceduru koja je regulisana zakonskim propisima.
Poslovne banke vode rauna o racionalnoj alokaciji i racionalnom korienju raspoloivih
finansijskih sredstava. U tom cilju se vri ocena kreditne sposobnosti preduzea koje trai
kredit, da bi se utvrdilo da li to preduzee ima finansijske mogunosti da ispuni budue
obaveze koje proistiu iz kredita.
Pri odobravanju kredita banka vri i ocenu celokupne opravdanosti i efikasnosti predloene
investicije. Ova analiza obuhvata sve aspekte projekta - trine, tehniko-tehnoloke,
organizacione i finansijske.
Karakteristike finansiranja projekata putem kredita su:
to je formalno pravni posao kod koga se jedna strana, davalac kredita, obavezuje da drugoj
strani, korisniku kredita stavi na raspolaganje odreenu vrednost (novac, robu, ili uslugu
izraenu u novcu),
primalac kredita preuzima obavezu vraanja primljenih sredstava,
utvrivanje roka vraanja primljenih sredstava.
Prema roku trajanja otplate postoje:
kratkoroni krediti, iji je rok vraanja obino do jedne godine,
sredjnoroni krediti, sa rokom vraanja do pet godina,
dugoroni krediti iji se rok vraanja kree izmeu pet i deset godina.
Pored domaih banaka, postoji jo nekoliko razliitih naina finansiranja investicija, i to su:
komercijalni - inostrani krediti,
devizni kredit,
finansijski kredit inostranog poslovnog partnera,
finansijski kredit meunarodne finansijske organizacije.
3. Finansiranje projekta putem zajednikih ulaganja sa inostranim partnerima
Zajednika ulaganja predstavljaju takav vid finansiranja investicija ili projekata preko
udruivanja sredstava vie firmi po principu uea u zajednikom profitu.
Na osnovu udruivanja sredstava, stice se pravo na uee u korienju ostvarenih efekata.
Partneri zajedniki snose rizik, a poslovni rezultat (znai i eventualni gubitak) dele srazmerno
uloenom obimu rada i sredstava.
Za finansiranje projekata poseban znaaj imaju zajednika ulaganja sa stranim partnerima.
Ona mogu biti finansijska, robna i u obliku licenci i struni naziv za njih je joint venture
(zajedniko ulaganje). Zbog izuzetnog znaaja, joint venture se u svakoj zemlji, pa i u naoj,
|LearningObject|10
regulie zakonskim propisima. Kod nas su ova ulaganja regulisana Zakonom o finansijskom
poslovanju i Zakonom o stranim ulaganjima.
Po odredbama ovih propisa strani ulaga moe uloiti finansijska sredstva u devizama i
dinarima, zatim stvari i prava. Na osnovu uloenih sredstava, strani ulaga stie odreena
prava koja se utvruju ugovorom, a posebno:
da upravlja ili uestvuje u upravljanju poslovanjem preduzea, srazmerno uloenim
sredstvima,
da prenese prava i obaveze iz ugovora na druge domae ili strane ulagae,
da uestvuje u dobiti srazmerno uloenim sredstvima i ima pravo na slobodan transfer i
reinvestiranje te dobiti,
na povraaj uloga koje je uloio u drutveno preduzee,
na udeo u neto imovini i repatrijaciji tog udela ako je sredstva uloio u meovito preduzee
(drutvo) po prestanku rada tog preduzeca.
Strani ulaga moe ulagati sredstva u:
drutveno preduzee,
meovito preduzee,
privatno preduzee i privatnu radnju,
ugovorno preduzee,
banku i drugu finansijsku organizaciju,
zadrugu,
organizaciju za osiguranje,
druge oblike zajednikog poslovanja.
4. Lizing, kao specifina finansijska tehnika, je baziran na konceptu da se profit ostvaruje
korienjem nekog sredstva a ne njegovim posedovanjem. Po definiciji "zakup" oznaava
prenos prava korienja zemljita, zgrada ili dela zgrade sa jednog lica (lessor-zakupodavac)
na drugo(lessee - zakupac) za odreeni period, u zamenu za rentu ili drugu naknadu.
U sutini zakup predstavlja diferencirani oblik duga, jer zakupac, umesto gotovine, pozajmljuje
fiksna sredstva na odreeni rok.
Po sporazumu o iznajmljivanju, dobra ostaju vlasnitvo kompanije koja ih iznajmljuje
(iznajmljiva), kome korisnik (iznajmilac) plaa najam. Postoje razliite vrste leasing
aranmana i to su:
prodaja i uzimanje u zakup fiksnih sredstava (leaseback),
zakup sredstava sa odravanjem (service leases),
pravi finansijski zakup (straight financial leases).
Sutinu prvog aranmana ini to to preduzee prodaje fiksna sredstva (zemljite, zgrade,
maine i opremu) zakupodavcu i istovremeno sklapa sa njim ugovor o zakupljivanju prodatih
sredstava. Prodavac ostvaruje novana primanja u visini prodajne vrednosti prodatog
sredstva, a istovremeno zadrava pravo korienja prodatih sredstava. S druge strane, kupac
odnosno zakupodavac vri naplatu zakupnine, ime ostvaruje punu naknadu svojih ulaganja.
Sutinu drugog aranmana ini to da se zakupodavac obavezuje da pored finansiranja
prui zakupcu i sve usluge odravanja i servisiranja. Vek trajanja zakupa je obino krai od
ekonomskog veka trajanja zakupljenih sredstava.
|LearningObject|11
Finansijski zakup je gotovo istovetan aranmanu o prodaji i ponovnom uzimanju u zakup

prodatih sredstava. Jedina razlika je u tome to su zakupljena sredstva nova i to ih
zakupodavac uzima od proizvoaa ili trgovine umesto od zakupca.
U ovom aranmanu se zakupodavac ne obavezuje na odravanje imovine izdate u zakup i
zakupodavac putem zakupnine naknauje punu vrednost sredstava izdatih u zakup.
U razvijenim zemljama zapada finansijski plan projekta rade nezavisni finansijski savetnici
uzimajui u obzir i finansijske i nefinansijske faktore. Nefinansijski faktori se odnose na relacije
izmeu idejnog tvorca projekta, izvrnih organa i direktora projekta, pri emu je veoma bitno
osigurati da su odnosi izmeu njih takvi da ne prouzrokuju nikakvo zakanjenje pri izvoenju
projekta.
Finansijski faktori se odnose na nain na koji e se finansirati projekat, sa ciljem da se
smanje trokovi, olaka izvoenje i pobolja ekonomija. Neophodno je, dakle, odrediti izvore
finansiranja za dati projekat.
Neki znaajniji izvori za formiranje finansijskih fondova u ovim zemljama su:
Evropsko zajedniko trite,
Izvozni krediti,
Multilateralna pomo,
Bilateralna pomo,
Trite kapitala.
1. Osnovni fondovi za finansiranje odreenih projekata mogu se formirati na Evropskom
tritu ili pozajmicom od brojnih individualnih banaka ili preko solidarnih zajmova od grupe
banaka. Takvi zajmovi su na raspolaganju u nekoj od glavnih valuta i obino se ureuju
sa minimalnom interesnom (kamatnom) stopom. Uslovi za dobijanje zajma mogu biti jako
fleksibilni. Valuta i kamatna stopa se mogu menjati i kombinovati. Prilikom davanja zajma
mogue je ukljuiti vie-valutnu opciju koja omoguava pozajmiocu da prebaci deo ili ceo
zajam u konvertibilnu valutu. Na taj nain se mogu osigurati utede u trokovima kamata
i trokovima koji su prouzrokovani naglim porastom valute. Davaoci kredita sa fiksnom
kamatom imaju dobre uslove da ponude svoje zajmove ovom tritu.
2. Izvozne kredite daje veina industrijalizovanih zemalja i oni su podrani od strane dravnih
institucija koje osiguravaju kratkorone i srednjorone izvozne kreditne garancije. Uslovi pod
kojima veina industrijalizovanih nacija stavlja izvozne kredite na raspolaganje definisani su
u skladu sa dogovorom izmeu lanica Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD).
Ovi sporazumi imaju za cilj da zatite od konkurencije i poznati su kao uslovi konsenzusa.
Interesne stope u uslovima konsenzusa zavise od ekonomske pozicije zemlje koja pozajmljuje
i od valute u kojoj je dat zajam. Iako na prvi pogled izgleda da stope pod konsenzusom
ne predstavljaju posebno atraktivan vid finansiranja, ipak se mogu uoiti neke od njihovih
prednosti i to:
fiksna interesna stopa koja je verovatno nia od komercijalne stope u tom momentu,
period mirovanja je dui od onog uz komercijalnu interesnu stopu,
grejs period kod isplaivanja koji pokriva fazu izvoenja ili fazu isporuke.
Izvozni krediti se stavljaju na raspolaganje ili kao kredit kupcu ili kao kredit isporuiocu.
3. Multilateralnu pomo ine fondovi koji se formiraju od zemalja lanica takvih institucija kao
to su Svetska banka i Azijska banka za razvoj. Ovi fondovi su u formi zajma i slue za podrku
razvojnih projekata zemalja lanica pomenutih institucija.
Vlade zemalja lanica odravaju kontakte i odreuju liste prioriteta za korienje fondova
za pomo. Projekat za koji vlada smatra da je pogodan za razvoj dostavlja se odgovarajuoj
Agenciji koja preduzima istraivanje u smislu realnosti i prihvatljivosti projekta. Ako je pomo
|LearningObject|12
dogovorena, Agencija ce zahtevati od sponzora projekta da se ponaa kao kupac i raspie

zahtev za ponudu u skladu sa meunarodno prihvatljivim uslovima za konkurisanje.
Meunarodna banka za obnovu i razvoj, poznata kao Svetska banka, je formirana radi
finansiranja obnove i razvoja zemalja lanica, kao i radi finansiranja specifinih projekata koji
podstiu meunarodnu razmenu. Krediti se odobravaju zemljama lanicama i to po uhodanoj
proceduri: identifikacija, priprema, procena, pregovori, odluivanje, realizacija, nadzor i
naknadne procene:
Identifikacija podrazumeva izbor projekta koji je Banka zainteresovana da kreditira.
Faza pripreme projekta obuhvata analizu osnovnih tehnikih, ekonomskih i finansijskih uslova
za realizaciju projekta. Ovu fazu zajedniki obavljaju banka i preduzee koje trai zajam.
Procena je najznaajnija faza i u njoj se procenjuju razliite varijante projekta (tehnike,
ekonomske, komercijalne, upravljake i dr.). Ovu fazu obavljaju strunjaci banke preko
istraivanja u zemlji koja trai kredit.
Pregovori se obavljaju izmeu kreditora i zajmotraioca i to posle razmatranja izvetaja
procene u samoj banci.
Odluku o odobrenju kredita donose izvrni organi Banke, nakon razmatranja revidiranog
izvetaja sa prateom dokumentacijom.
Kada izvrni organi banke usvoje izvetaj, odobrava se kredit.
Nadzor se obavlja sa ciljem da se obezbedi planirana realizacija projekta. Korisnik zajma u
odreenim vremenskim intervalima dostavlja izvetaj o odvijanju radova, stanju trokova,
kupovini roba i usluga.
Kamatna stopa na zajmove Banke utvruje se u skladu sa trokovima Banke, nastalim
porastom novca na svetskom tritu kapitala.
4. Bilateralna pomo odobrava se na osnovu direktnog kontakta izmeu dve zemlje. Vlade
razvijenih zemalja izrauju sopstvene programe bilateralne pomoi ija politika i objekti na
koje se odnosi su ve razraeni kao rezultat razgovora izmeu drave koja daje i drave
koja prima pomo. Svaka drava davalac formira sopstvenu organizaciju. U Nemakoj je to
Kreditna banka za obnovu, a u Japanu Fond za prekomorsku ekonomsku saradnju. U Velikoj
Britaniji se programi za pomo vode preko Prekomorske agencije za razvoj (ODA).
5. Trite kapitala predstavlja meunarodno trite obveznica u Evropi, SAD-u i Dalekom
Istoku. Trita su relativno slobodna u smislu propisa i pruaju ogromnu fleksibilnost.
Obveznice se izdaju za period od 20 godina, zavisno od valute i sa nominalnom vrednou
do 100 miliona USD. Meunarodne obveznice se izdaju izvan matine zemlje i veina je
izdata u americkim dolarima, francuskim francima i EUR. Prednosti ovih trita obuhvataju
utedu u finansijskim trokovima, fiksne kamatne stope, fleksibilnost i injenicu da ta trita
privlae investitore nezavisno od banaka, koji time pruaju ire izvore finansiranja koji stoje
na raspolaganju pozajmljivau.
Upravljanje investicionim projektom

Upravljanje investicionim projektom.
Uvodne napomene
|LearningObject|13
Cilj
Cilj je da studenti shvate upravljanje investicionim projektom.
Upravljanje investicionim projektom
Strategijski ciljevi preduzea, koji su vitalni sa stanovita uspenosti poslovanja, odnose se
na ostvarenje dugorone profitabilnosti i ukljuivanje u strukturne mree na globalnom nivou
radi postizanja sinergetskih efekata u globalno konkurentnom okruenju. Navedeni ciljevi
predpostavljaju odgovarajue investicije u proirenje ili obnovu proizvodnog potencijala i
pretvaranje finansijskih sredstava u elemente realnog kapitala. Dakle, neprekidan proces
realizacije postavljenih ciljeva razvoja primorava preduzee da, na bazi ustanovljene
investicione politike, investira tj. da odlae moguu potronju danas, da bi obezbedilo novu
potronju i nova ulaganja sutra. Konkretizacija ustanovljene investicione politike vri se kroz
realizaciju odgovarajuih programa i projekata. Oigledno je da se realizacija razvoja odvija
realizacijom odgovarajuih investicionih projekata. Svaki program, projekat ili proizvod ima
odreene faze razvoja. Razumevanje ovih faza je neophodno da bi se mogla uspostaviti
kontrola nad resursima firme, a radi realizovanja eljenih ciljeva.
Identifikovanje investicionih ideja i njihova analiza
Faze razvoja projekta poznate su kao faze ivotnog ciklusa projekta. Meutim, nazivi i
ralanjavanje ovih faza se razlikuju u velikoj meri zavisno od toga da li se radi o proizvodima
ili projektima. Analiza projekta obuhvata odreen broj faza tokom kojih se pripremaju i ispituju
razliiti elementi u cilju da se doe do odgovarajuih odluka. Opseg i tanost informacija
neophodnih za donoenje odluka tokom razliitih faza projekta zavisi od njihovih unutranjih
karakteristika, kao to su veliina, stepen sloenosti i rizik.
Prema tome, vano pitanje na koje pokuava da odgovori ovo predavanje jeste: Kako
jedno preduzee moe da razvije okvir u kome e moi da funkcioniu zdravi i uspeni
investicioni projekti i programi Postavljanje ovakvog okvira ne ukljuuje obavezno upotrebu
sofisticiranih metoda i postupaka, ve: Proces odluivanja vezan za investiranje mogao
bi znaajno da se pobolja ukoliko bi se naglasak stavio na postavljanje odgovarajuih
strategijskih pitanja, a ne na komplikovane tehnike merenja.
Ako se navedena problematika posmatra iz ugla istraivanja koje je postavljeno ovim
radom, potrebno je da se donoenje odgovarajuih investicionih odluka, razmatra ne
samo u kontekstu teorijske korektnosti, ve i u kontekstu ivotnog veka investicije. Re
je o sveobuhvatnom i kompleksnom procesu u kome neke ideje o investiranju izbijaju
na povrinu, a prave se predpostavke i procene vezano za cash-flow. Rizik se ukljuuje u
diskontnu stopu da bi se dolo do neto-sadanje vrednosti projekta. Njena pozitivna vrednost
ukljuuje navedeni predlog u deo prihvatljivog skupa mogunosti za investiranje, koji se dalje
poboljava procenom, prepoznavanjem i vrednovanjem meusobno iskljuivih projekata,
zatim procenom projekata u uslovima racionalne upotrebe kapitala kad god je to mogue
i gde god to odgovara. Nakon toga se vri donoenje odluke o prihvatljivosti analizirane
investicije. Ukoliko je ona pozitivna pristupa se fazi implementacije ili izvrenja u kojoj se
porede i prate oekivani i ostvareni rezultati.
Na osnovu iskustva u realizovanju projekata u zemljama u razvoju smatra se da postoje
3 osnovne faze u ivotnom veku investicionih projekata i to su: faza oportuniteta, faza
izvodljivosti i faza izvrenja. Prva faza, faza oportuniteta, ukljuuje pronalaenje i preliminarno
ocenjivanje ideje ili zamisli. One ideje koje najvie obeavaju moraju biti podvrgnute detaljnoj
fizibiliti analizi, koja e sadrati preliminarnu analizu rizika sa rezultirajuim posledicama na
rokove, trokove i druge performanse firme.
Faza oportuniteta zapoinje davanjem ideje o projektu, a zavrava se odlukom prihvatiti/
odbaciti. Kao rezultat ove analize nastaje tzv. studija oportuniteta, koja podrazumeva
dve stvari istovremeno: procenu izgubljenog dobitka i evaluaciju predloenih projekata. Dok
izgubljeni dobitak nastaje usled nepreduzimanja odreenog projekta, dotle evaluacija projekta
|LearningObject|14
predstavlja proces prouavanja, pregovaranja, razmene i izbora projekata na razliitim

nivoima preduzea, jednom reju, selekciju i rangiranje ponuenih alternativa.
Iako ekonomska teorija posmatra investicije kao interakciju izmeu ponude kapitala i stalnog
protoka prilika za investiranje, pogreno bi bilo predpostaviti, na osnovu ovoga, da postoji
kontinuirani tok mogunosti za investiranje koje se samo ekaju da budu razmotrene i
procenjene. Samo su problemi vezani za proces investiranja savladivi, dok identifikovanje
investicione ideje zahteva kreativno traganje koje je daleko tee i iji se rezultat ne moe
unapred predvideti. U vezi sa ovim, postoji shvatanje da to se pre identifikuje mogunost
investiranja vee su anse da one budu isplative.
Ve je istaknuto da svako preduzee raspolae odgovarajuim finansijskim mogunostima
za investiranje, koje odgovaraju njegovim ciljevima i strategijama. Zadatak menadmenta
(ili uprave) je da pronae onaj set investicionih alternativa koji e odgovarati limitiranim
finansijskim mogunostima i formulisanim strategijama. Poetni korak u tom procesu je,
svakako, identifikovanje investicione ideje koja e pored ovog zadovoljiti i ostale kriterijume
relevantne za njen izbor. Identifikovanje investicionih ideja i njihova realizacija podrazumeva
sloenu analizu veeg broja faktora, sueljavanje sa strategijskim dilemama, te se njihovom
realizacijom mora planski upravljati. U tom smislu strategijsko upravljanje predstavlja koncept
koji prua znaajnu pomo u iniciranju i vrednovanju investicionih projekata.
H. Kerzner istie da faza koncipiranja projekta obuhvata sledee aktivnosti:
utvrivanje potreba ili potencijalnih nedostataka u postojeim sistemima;
utvrivanje inicijalnih tehnikih, ekonomskih i praktinih aspekata izvodljivosti projekta;
ispitivanje alternativnih puteva za ostvarivanje ciljeva koje je tim projektom potrebno postii;
davanje odgovora na sledea pitanja:
koja e biti cena projekta,
emu e sluiti,
kako e projekat biti integrisan u postojei sistem;
identifikovanje ljudskih i ostalih resursa koji su neophodni za realizaciju nameravanog
projekta.
Faza koncipiranja projekta takoe obuhvata i davanje "prvog preseka" u smislu izvodljivosti
tog posla. Dakle, prvi korak u toku razvoja projekta je formiranje ideje o odreenom
proizvodu. Ovo je ujedno i najznaajniji faktor za uspenu realizaciju nekog projekta.
Kriterijumi koji mogu posluiti u postupku traenja dobrih ideja i za preliminarnu selekciju
potencijalno uspenih projekata su sledei: 1) proizvod mora da zadovolji trenutno
nezadovoljenu potrebu na tritu; 2) proizvod mora da se plasira na tritu na kome je
tranja vea od ponude; 3) proizvod moe da bude konkurentan u odnosu na postojee sline
proizvode zbog odreenih prednosti kao to su poboljana konstrukcija, dizajn, nia cena,
kvalitet i drugo.
U ovoj fazi je vano identifikovati potencijalno dobre projekte. To je mogue postii primenom
dva kljuna postupka:
Prvi je, pronai potrebu a zatim traiti proizvod koji tu potrebu zadovoljava;
Drugi je, imati ideju o odreenom proizvodu a zatim definisati obim potrebe za takvim
proizvodom na tritu.
Da bi se dolo do ideje o projektu stimulativno deluju informacije koje mogu ukazati na
eventualne potrebe. Potrebno je, dakle, prepoznati potrebu da bi se formirala ideja o
proizvodu. Za to je neophodan pristup velikim bazama podataka i znaajan broj i obim analiza
kao to su: analize postojeih industrija, analize populacionih trendova, prouavanje planova
razvoja i saradnja sa Agencijama za razvoj, analize ekonomskih trendova, analize drutvenih
promena i prouavanje uticaja nove zakonske regulative.
|LearningObject|15
Prouavanje stanja u postojeim industrijama, tj. kataloga proizvedene robe i imenika sa

proizvoaima u odreenoj oblasti se vri kako bi se dolo do sledeih podataka:
definisanje potrebe za proizvodima koje trenutno ne zadovoljava lokalna industrija;
dolaenje do podataka o tome gde je tranja vea od ponude, odnosno gde je trite
nezadovoljeno odreenom robom;
postojanje mogunosti da se neke specijalizovane komponente koje koristi vie proizvoaa,
a koje se proizvode interno u svakoj od tih fabrika, mogu proizvoditi i po nioj ceni na jednom
mestu, zbog poveanog obima proizvodnje koji je rezultat potreba za tim komponentama.
Analize populacionih trendova su vane jer promene u npr. starosti populacije dovode i do
promena na odgovarajuim tritima. Tako je npr. poznati "baby boom" u Americi etrdesetih
godina doveo do znatnog irenja trita za mlade. Prouavanje planova razvoja se vri na
osnovu podataka o raspoloivim resursima i o nedostajuim proizvodima na odreenim
teritorijama, sa kojima raspolau Agencije za razvoj. One pruaju i pomo potencijalnim
izvoaima u smislu davanja tehnikih podataka, izradi finansijske analize u pripremi projekta,
traenju finansijskih izvora za projekat itd.
Ispitivanje ekonomskih trendova je znaajno jer promenjeni ekonomski uslovi mogu dovesti
do novih javnih potreba, to predstavlja mogunost za nove poslove. Tako je, usled vanosti
utede vremena, dolo do razvoja tranje za gotovom hranom, mikropenicama i dr. Svako
drutvo prolazi kroz neku vrstu drutvene evolucije, koja dovodi i do odgovarajuih promena
na tritu. U SAD je npr. usled podizanja nivoa line svesti dolo do poveanja vremena za
rekreaciju. Trite je na to reagovalo poveanjem proizvodnje artikala za odmor i rekreaciju.
Dravna regulativa, takoe, utie na postojee i esto kreira mogunosti za nove poslove,
kroz odreene propise kao to su propisi za zatitu ovekove sredine, potroaa, prava
zaposlenih itd.
Rezultat predhodno sprovedenih analiza je prepoznavanje potrebe da bi se formirala ideja
o proizvodu, pri emu prednost imaju ideje vezane za proizvod koji zadovoljava vei broj
navedenih kriterijuma. Nakon toga se vri preliminarna selekcija, posle koje e, verovatno,
samo nekoliko ideja ostati da se dalje razmatraju.
Drugi pristup se sastoji u tome da se stimuliu ideje vezane za proizvod. Primena ovih
sugestija treba da dovede do veeg broja ideja koje bi se zatim preispitale u odnosu na
potrebu. U tom cilju se vri: ispitivanje lokalno raspoloivih sirovina i resursa, ispitivanje
mogunosti substitucije uvoza, prouavanje kvalifikacione strukture lokalnog stanovnitva,
prouavanje implikacija nove tehnologije, korienje industrijskih imenika, obilaenje sajmova
i izlobi.
Dobar poetak u istraivanju, odnosno dolaenju do ideje o nekom proizvodu je pravljenje
spiska raspoloivosti sirovina i resursa odreenog podruja. Za regije u razvoju je
karakteristino da se resursi izvoze i na taj nain se gubi dragocena roba a dobija relativno
mali profit. Kompletne informacije o prirodnim resursima i nainu njihove eksploatacije
mogu se dobiti od dravnih i saveznih agencija za razvoj. Ispitivanje mogunosti substitucije
uvoza je privlano jer se na taj nain poveava zaposlenost, zadrava kapital u zemlji,
obezbeuje trite za prateu robu i usluge i poveava lokalna industrijska baza. Prouavanje
kvalifikacione strukture lokalnog stanovnitva moe ukazati na proizvode koji bi se mogli
profitabilno raditi. Ovo se posebno odnosi na manje razvijene zemlje i regije gde postoji viak
radne snage.
Nova tehnologija u bilo kom podruju, esto je primenjiva na veliki broj proizvoda. Najpoznatiji
primer je elektronika koja je prvenstveno razvijena u sklopu kosmikih istraivanja a koja je
za sobom povukla razvoj tehnologije u digitalnim kompjuterima, kalkulatorima, opremi za
komunikaciju itd. Industrijski imenici, kao to je npr. Standardna industrijska klasifikacija koje
objavljuju Ujedinjene Nacije (Standard Industrial Classification of the United Nations), mogu
posluiti kao korisno sredstvo u stimulisanju ideja u dolaenju do novih proizvoda. Mnoge
drave objavljuju imenike industrijskih proizvoaa, prema lokacijama, broju i vrsti proizvoda,
tako da oni mogu predstavljati korisno sredstvo pri generisanju ideja za te proizvode. I na
|LearningObject|16
kraju, sajmovi i izlobe pronalazaa su takoe jedan od izvora za generisanje ideja za nove
proizvode ili sagledavanja novih industrijskih trendova.
Ideje za nove proizvode i projekte mogu se stvoriti i na neformalan i spontan nain od
strane kupaca, predstavnika za prodaju, konkurenata i sl. Meutim, za menadera i planera
preduzea ideja se mnogo ee raa kao rezultat analize industrijske grane, resursa
odreenog podruja ili trinih studija. U odreenim situacijama, predloeni projekat se
moe razviti kao odgovor na potrebu koja se ukazala u okviru mree planiranja industrijskog
razvoja.
Bez obzira na pristup koji se koristi za generisanje i izbor ideja o nekom projektu, investitor
mora biti siguran da e njegov konaan izbor biti u saglasnosti sa njegovim interesima i
strategijskim ciljevima. Ili, kako to istie autor Murphy: Stvarne anse su karakteristika tri
faktora, tako da treba da: odgovaraju linosti preduzetnika, da su pristupane i da imaju
potencijal u smislu brzog rasta i brzog povraaja investiranog kapitala.
Faza izvodljivosti
Ukoliko je rezultat studije oportuniteta prihvatanje investicionog predloga i utvrivanje
opravdanosti nastavka rada na projektu, prelazi se na sledeu fazu u njegovom ivotnom
ciklusu, a to je faza izvodljivosti.
Svakoj racionalnoj odluci da se ue u novi projekat (ili investiciju) predhodi istraivanje
izvodljivosti projekta. Postoji korelacija izmeu veliine projekta i potrebe za istraivanjem
izvodljivosti projekta. Naime, to je vei projekat, to je istraivanje potrebnije. Neophodno
je utvrditi da li postoji trite, da li ima dovoljno sirovina i radne snage, da li su obezbeene
lokalne pratee usluge koje su vitalne za projekat i da li prihod prevazilazi trokove u
minimalnom iznosu dovoljnom da projekat uini finansijski atraktivnim. Ako je projekat mali,
moe se raditi studija koja e biti znatno manjeg obima.
U fazi izvodljivosti projekat, ijom se realizacijom inicira razvoj preduzea, se formulie,
odnosno daju se karakteristike projekta i vri analiza rentabiliteta i rizika koji sobom nosi
realizacija projekta, odnosno vri se izrada Studije izvodljivosti projekta. Proces formulisanja
projekta obuhvata: jasnu identifikaciju resursa koji e biti potrebni zajedno sa utvrivanjem
realnih rokova i trokova, pripremu dokumentacije neophodne za projekat, identifikaciju onih
podruja gde se moe javiti rizik i neizvesnost i zacrtavanje planova za dalje ispitivanje ovih
podruja.
Analiza trokova sistema u toku faze formulisanja projekta (kao i faze koncipiranja) nije
jednostavna, jer se u velikoj meri radi o procenama. Na veini projekata trokovi se mogu
ralaniti na stalne trokove (kao to su trokovi radne snage) i jednokratne trokove (kao to
su npr. trokovi nabavke kompjuterskog hardvera). Prema tome, da bi se dolo do relevantnih
podataka o tome koliko je projekat interesantan u tehniko-ekonomskom smislu, potrebno je
uraditi kompleksnu studiju, kojom se potvruje da se reenje izvoenja moe prihvatiti.
Studija izvodljivosti omoguava donoenje odluke o tome da li je projekat odgovarajui ili ne.
Glavni delovi studije izvodljivosti projekta trebalo bi da obuhvate:
analizu trita,
tehniku analizu,
finansijsku analizu i
analizu drutvene profitabilnosti.
Re je o osnovnim delovima koje bi studija izvodljivosti trebalo da sadri, pri emu treba
naglasiti da je ovo samo orijentacioni okvir i da zapravo ne postoje nikakvi standardi. Analiza
izvodljivosti svakog pojedinanog projekta odgovara konkrentnoj oblasti za koju se radi, kao i
njegovoj prirodi. Takoe, moe biti uraena na razliitim nivoima, u zavisnosti od raspoloivog
vremena, budeta, kadrova i spoljnih okolnosti koje, takoe, determiniu nivo njene izrade.
|LearningObject|17
Analiza izvodljivosti moe da utvrdi da li postoji dovoljno operativnih mogunosti da se dotini

projekat izvede, to u svakom sluaju opravdava njenu izradu. Dakle, kompletna studija o
izvodljivosti projekta, na bazi koje se i donose odluke o rentabilitetu i riziku projekta, sadri
trinu, tehniku i finansijsku analizu.
Analiza trita, kao deo studije izvodljivosti, se moe raditi odvojeno ili kao segment
celokupne studije. Analiza trita ukljuuje analizu podataka koji se mogu koristiti za
identifikaciju, opis i kvantificiranje trita, te stoga treba da sadri:
kratak opis trita, koji ukljuuje prostor koji trite zauzima, naine transporta, kanale za
distribuciju i optu trgovaku praksu;
analizu potreba za proizvodima na osnovu prolih i postojeih zahteva trita, kao i
identifikaciju glavnih potroaa proizvoda;
analizu naina, opsega i kvaliteta zadovoljenja potranje na tritu (posebno za domae
trite a posebno za strana trita) u prolom, sadanjem i buduem vremenu;
analizu plasmana, zajedno sa osnovnim organizacijskim, komercijalnim i tehnikim
predpostavkama od kojih zavisi obim plasmana i konkurentnost proizvoda.
Na osnovu uraene analize trita dobijaju se informacije i zakljuci koji se mogu iskoristiti u
definisanju konanog zakljuka i ocene alternative koju treba realizovati.
Tehnika analiza izvodljivosti projekta slui za ustanovljavanje tehnike izvodljivosti pojekta
i procenu trokova. Ona obezbeuje razmatranje efekata razliitih tehnikih alternativa na
zaposlenost, ekologiju, infrastrukturne zahteve, obezbeenje kapitala i dr. Tehnika analiza
mora da sadri:
opis nameravanog proizvoda, sa odgovarajuim specifikacijama koje se odnose na njegove
fizike, mehanike i hemijske osobine, kao i upotrebljivost proizvoda;
opis odvijanja celokupnog proizvodnog procesa, kao i pregled alternativnih procesa koji su
razmatrani, i obrazloenje za prihvatanje izabranog procesa;
odreivanje kapaciteta postrojenja i proizvodnog programa (utvrivanje instaliranog,
raspoloivog i potrebnog kapaciteta);
izbor opreme i maina, ukljuujui specifikacije, ponude isporuilaca, uslove plaanja i
raspoloivost rezervnih delova;
identifikaciju i pregled pogodnosti lokacije postrojenja;
studiju o raspoloivosti sirovina, kao i opis njihovih osobina, potrebnih koliina, uslova
plaanja i kontinuitet snabdevanja;
procenu potrebne radne snage;
odreivanje tipa i koliine otpadaka koji se proizvode;
procenu proizvodnih trokova za gotov proizvod.
Polazei od zakljuaka tehnike analize mogue je opredeljenje za odgovarajue alternativno
reenje, odnosno za onaj broj varijanti koje mogu u pogledu kompozicije tehnikog reenja
proizai iz alternativa, a u skladu sa ciljevima nameravanog projekta.
Finansijska analiza zahteva procenu trokova prezentiranih u prethodnim delovima studije
u okviru analize trita i tehnike analize. Osnovni cilj ove analize je finansijsko vrednovanje
inputa i outputa posmatranog projekta, i na bazi toga odreivanje njegovog rentabiliteta.
Finansijska analiza treba da obuhvati:
za postojea preduzea, analizu finansijskog poslovanja sa pregledom trokova, prihoda i
novanih tokova;
za projekte koje ukljuuju nova preduzea, preglede neophodnih ulaganja, zahteve za
poetnim kapitalom (obezbeenje izvora finansiranja) i tokove kapitala u odnosu na termin
|LearningObject|18
plan realizacije projekta, finansijsku projekciju budueg poslovanja, sa procenom prihoda,

trokova i novanih tokova;
za sve projekte, planove podrke u finansijskom smislu, kao to su planirana prodaja, trokovi
i elementi za trokove proizvodnje, prodaje, administracije i finansijske slube;
utvrivanje roka povraaja uloenih sredstava;
analizu osetljivosti, da bi se identifikovale pozicije koje imaju najvei uticaj na profitabilnost;
analizu rizika.
U finansijskoj analizi su obraeni i finansijski kvantificirani predhodno detaljno obraeni
trini i tehniki aspekti, koji nose karakteristike naturalne analize. Mada konkretni iznosi
kvantifikacija u finansijskoj analizi mogu zavisiti od primenjenih cena, preciznost kvantifikacije
podataka zavisi pre svega od naturalnih podataka koji su sadrani u analizi trita i tehnikoj
analizi. Na osnovu navedenih analiza donosi se odluka da li e se projekat realizovati ili ne.
Konano, u cilju racionalne odluke vezane za realizaciju konkretnog projekta, mogue je
uraditi i analizu drutvene profitabilnosti projekta. Na osnovu nje se utvruje doprinos
projekta ekonomiji zemlje, odnosno doprinos ciljevima drutveno-ekonomskog razvoja. U
upotrebi su razliite tehnike za odreivanje opsega drutvene profitabilnosti. U zemljama u
razvoju se dogaa da analize sadre samo neku procenu uticaja projekta na zaposlenost ili
neto prihod u konvertibilnoj valuti. Najpovoljniji prilaz analizi drutvene profitabilnosti je da
ona obuhvati analizu trokova-koristi (cost-benefit analysis), a to znai: definisanje projekta
u smislu tehnikih opisa i alternativa koje se moraju razmatrati; izraavanje (kvantificiranje)
trokova i prihoda, kao i pregled kvaliteta i kvantiteta navedenih podataka; poreenje
trokova i prihoda i prezentaciju dobijenih rezultata.
Ekonomskofinansijska ocena projekta
Stvaranje i ocena investicionih projekata je u nadlenosti svih nivoa upravljanja. Na
stratekom nivou preduzea se vri stvaranje i evaluacija investicionih projekata. Na srednjem
nivou upravljanja strateki ciljevi se transformiu u plan akcije (program) koji sadri konkretne
projekte usklaene prema vremenskim i resursnim ogranienjima. Postizanje stratekih ciljeva
zahteva ulaganje u odreene projekte. Rentabilitet ulaganja u konkretne projekte se ocenjuje
pomou investicionih kriterijuma.
Sastavni deo faze izvodljivosti investicionog projekta, je definisanje kriterijuma na osnovu
kojih e se utvrditi ekonomska efektivnost nameravane investicije i na kraju doneti
odgovarajua odluka. Investicione odluke imaju strategijski karakter, jer proizilaze iz
strategijskog plana razvoja u kome su sadrani strateki ciljevi preduzea. Zasnivaju se na
injenici da iniciranje akcija u sadanjosti treba da pobolja strategijsku poziciju preduzea u
doglednoj budunosti.
Obrada ekonomsko-finansijskih aspekata investicionog projekta u studiji izvodljivosti se
vri u tzv. veku investicionog projekta koji se u osnovi svodi na: tehniki vek projekta i
ekonomski vek projekta. Pod tehnikim vekom projekta podrazumeva se vreme tokom kojeg
predmet investiranja u okviru investicionog projekta funkcionie, bez obzira na prihvatljivost
ili neprihvatljivost njegovih ekonomskih uinaka. Ekonomski vek projekta je razdoblje
tokom kojeg predmet investiranja funkcionie i daje ekonomski prihvatljive uinke. Iz toga
proizilazi da tehniki vek projekta zapravo odraava trajnost predmeta investiranja odnosno
trajnost opsnovnih sredstava. Obino je ekonomski vek krai od tehnikog veka projekta, a u
izuzetnim sluajevima se deava njihovo poklapanje.
U okviru ekonomsko-finansijskih aspekata investicionog projekta obrauju se i finansijski
kvantificiraju prethodno detaljno obraeni trini i tehniko-tehnoloki aspekti, koji nose
karakteristiku naturalne analize. Stoga je osnovna svrha ekonomsko-finansijskih aspekata
u investicionoj studiji kvantitativno i finansijsko vrednovanje inputa i outputa koji se javljaju
u veku trajanja investicionog projekta. Na bazi itavog niza informacija koje su odreenim
logikim i metodolokim nizom prezentirane u okviru investicione studije donosi se konana
|LearningObject|19
investiciona odluka. Da bi se sakupljena kolekcija informacija jednostavnije i preglednije

prezentirala veoma korisna je upotreba standardizovanih tabelarnih pregleda za odgovarajue
delove studije.
Na osnovu pripremljenih pojedinanih elemenata vezanih za definisanje ukupnih ulaganja u
projekat, izvora finansiranja tj. naina obezbeenja potrebnih finansijskih sredstava i uslova
pod kojim e se to uiniti, ukupnih trokova projekta i formiranje ukupnog prihoda vri se
projektovanje tabela novanih tokova u predvienom ekonomskom veku investicije i to:
bilansa uspeha, bilansa stanja, finansijskog toka.
Utvrivanje ukupnih investicionih ulaganja
Jedan od najvanijih delova investicione studije je onaj deo koji se odnosi na utvrivanje
ukupnih investicionih ulaganja, tj. ulaganja u osnovna, obrtna sredstva i tzv. ostala
sredstva.
Ulaganja u osnovna sredstva
Ulaganja u osnovna sredstva su kljuni deo ukupnih investicija ona su uostalom osnovna i
polazna taka svakog investicionog projekta na koje se kasnije nadovezuju svi ostali elementi.
Pri tome treba obratiti panju na specifinosti osnovnih sredstava i njihovom tretmanu kako u
periodu izgradnje investicionog objekta tako i u periodu redovnog poslovanja.
Pod osnovnim sredstvima se podrazumevaju ona sredstva koja se u konkretnoj aktivnosti
trajno koriste, postepeno troe a mogu sluiti i kao faktor procesa proizvodnje u vie
proizvodnih ciklusa, odnosno mogu se koristiti dui niz godina. Sa aspekta funkcionalnosti
razlikuju se:
osnovna sredstva u pripremi, i
osnovna sredstva u funkciji.
Iako je za planiranje investicionih projekata veoma vano razmortiti problematiku osnovnih
sredstava u pripremi zbog identinih karakteristika u nastavku e se dati objanjenje bitnih
pitanja vezanih za osnovna srodstva u upotrebi. Naime, oblici u kojima se najee javljaju
osnovna sredstva u upotrebi su:
zemljite,
stvari (graevinski objekti, oprema, instalacije, infrastruktura),
prava i
ostalo.
U planiranju investicionog projekta pored strukture osnovnih sredstava vana je i dinamika
njihovog pribavljanja tokom veka trajanja investicionog projekta. Vek projekta se uobiajeno
deli na:
period izvoenja tj. pripremanja investicionog projekta za aktivnu funkciju;
period uvoenja u proizvodnju;
period redovne proizvodnje.
Precizno i sveobuhvatno planiranje investicionih ulaganja u osnovna, obrtna i ostala
sredstva su bitan preduslov racionalnog voenja samog procesa izgradnje. Da bi se
obraunale nabavne vrednosti osnovnih sredstava a time i visina potrebnih finansijskih
sredstava za njihovo finansiranje potrebno je u planiranju investicionog projekta krenuti od
osnovnih informacija koje su vezane za njihov tehniko-tehnoloki aspekt. Naime, kvalitetno
obraen tehniko-tehnoloki aspekt uslov je za potupno i detaljno prezentiranje ekonomskofinansijskih aspekata investicionog projekta. Za te svrhe koristi se razliita dokumentacija
koja obrauje ne samo tehnike, koliinske ve i pojedine finansijske elemente neophodne za
analizu. Osnovne grupe informacija koje se koriste kao podloga pri planiranju investicionog
projekta prezentirane su u Tabeli 2.1.
|LearningObject|20
Pored navedenih informacija u ovom delu studije potrebno je razraditi i precizirati:

uslove i dinamiku isporuke opreme,
uslove i dinamiku montae opreme,
opte uslove korienja instalirane opreme,
uslove i dinamiku probne proizvodnje,
dinamiku redovne proizvodnje i mogue korienje.
Tabela 2.1: Pregled potrebnih informacija za odreivanje nabavne vrednosti osnovnih
sredstava
Uz ovako definisane informacije nee biti posebnih problema pri obraunu investicionih
ulaganja u opremu, kako po strukturi tako i po dinamici. Ilustrativna struktura nabavne
vrednosti osnovnih sredstava prikazana je u tabeli 2.2.
Tabela 2.2: Struktura i dinamika investicionih ulaganja u osnovna sredstva
Veoma bitno je da podaci prikazani u tabeli 2.2 logikim, hronolokim redosledom pregledno
pokazuju ta se dogaa u periodu izgradnje investicionih objekata, pri emu je veoma bitno
oznaiti vremenski one take kada se vri plaanje dospelih obaveza prema dobavljaima i
izvoaima.
Ulaganja u obrtna sredstva
Ulagnja u obrtna sredstva su uslovno reeno izvedena iz ostalih elemenata investicije, a pre
svega, iz ukupno planiranog obima aktivnosti: u finansijskom smislu iz vrednosti ukupnog
prihoda. Zbog karaktera i specifinosti obrtnih sredstva potrebno je njihovoj proceni pristupiti
krajnje oprezno i sa velikom panjom.
Obrtna sredstva se u naelu dele na trajna obrtna sredstva i kratkorona obrtna sredstva u
procesu reprodukcije. Trajna obrtna sredstva su ona koja koja su vezana u:
zalihama sirovina i pomonog materijala;
zalihama nedovrene proizvodnje;
zalihama gotovih proizvoda;
potraivanjima;
sredstvima za kreditiranje kupaca.
Utvrivanje trajnih obrtnih sredstava koja su potrebna za normalno odvijanje poslovnog
procesa u investicionom projektu mnogo je jednostavnije nego za redovnu proizvodnju nekog
ekonomskog subjekta. Naime, na visinu potrebnih trajnih obrtnih sredstava deluje niz razliitih
faktora, kao to su:
obim, asortiman i vrednost proizvodnje;
tehniko-tehnoloke karakteristike proizvodnje;
komercijalne i organizaciono-tehnike karakteristike nabavnog trita (trita inputa);
komercijalne i organizaciono-tehnike karakteristike prodajnog trita (trita outputa);
posebni uslovi naplate potraivanja;
posebni uslovi plaanja obaveza prema dobavljaima.
Postoje razliiti metodoloki postupci kojim se utvruje visina ulaganja u trajna obrtna
sredstva. U upotrebi su dva razliita naina:
|LearningObject|21
Prvi, jednostavniji, polazi od dva pokazatelja: vrednosti ukupnih prihoda i prosenog

koeficijenta obrta obrtnih sredstava. Potrebna obrtna sredstva se raunaju tako to se ukupan
prihod jednostavno podeli sa ovim koeficijentom (kod projekata gde se ulae u postojeu
proizvodnju radi npr. modernizacije, konani iznos se dobije kada se, na gore spomenuti nain
dobijeni iznos oduzme od iznosa postojeih obrtnih sredstava).
Drugi nain je neto sloeniji i zasniva se na obraunu potrenbih obrtnih sredstava za svaku
pojedinanu stavku: za nabavku inputa, za dranje zaliha sirovina i gotovih proizvoda, za
plaanje radne snage itd. Obraunom svake od ovih stavki, njihovim sabiranjem i konano
oduzimanjem tzv. odbitnih stavki (tj. iznosa za koje je investitor realno kreditiran time
to ih plaa sa odreenim periodom odlaganja, kao to su dobavljai, zarade zaposlenih,
amortizacija), dolazimo do iznosa potrebnih obrtnih sredstava.
Tabela 2.3: Proraun investicija u obrtna sredstva
Prvi deo prezentirane tabele sadri ukupne vrednosti pojedinih vrsta trajnih obrtnih sredstava.
Drugi deo sadri korektivne odbitne stavke koje imaju karakter izvora finansiranja trajnih
obrtnih sredstava. Tu se pre svega misli na:
Obaveze prema dobavljaima;
Obaveze prema amortizaciji osnovnih sredstava;
Iznos kamata na kredite;
Iznos poreza i doprinosa na dobit;
Iznos jednog dela nerasporeenih sredstava.
Za tano odreivanje potreba u obrtnim sredstvima najvaniji je koeficijent obrta, koji u
sebi sintetizuje sve tehniko-tehnoloke, organizacione i ekonomske uslove zadravanja
pojedinih pojedinih vrsta obrtnih sredstava. On se izraunava kao kolinik broja dana u godini
zaokruenih na 360 i broja dana vezivanja pojedine vrste obrtnih sredstava u celokupnom
reprodukcionom ciklusu, to je simboliki izraeno:
360
Ki = ------------- , pri emu su:
ti
Ki koeficijent obrta obrtnih sredstava i;
ti broj dana vezivanja obrtnih sredstava i;
i vrsta obrtnog sredstva.
Na ovaj nain dobijena vrednost koeficijenta obrta se koristi u daljem proraunu i to tako
da se ukupna godinja potreba ili promet pojedine vrste obrtnih sredstava podeli sa njoj
pripadajauom vrednosti koeficijenta obrta.
Ostala ulaganja
Ostala ulaganja predstavljaju u praksi rezidualnu stavku sa kojom se pokrivaju sva
ulaganja koja nisu vezana za projekat. To mogu npr. da budu ulaganja u objekte drutvenog
standarda i sl. Najee direktno ove vrste ulaganja nema u domaim investicionim
projektima.
Pregled ukupnih investicionih ulaganja
Radi preglednosti i lakeg analitikog postupka u oceni efikasnosti, kao i zbog breg
donoenja konane investicione odluke neophodno je ukupna investiciona ulaganja saeto
prikazati u posebnom tabelarnom pregledu, s moguim podelama:
samo po strukturi;
samo prema strukturi uvoznih i domaih ulaganja;
|LearningObject|22
samo prema dinamici; ili

i po strukturi i po dinamici.
Tabela 2.4: Pregled ukupnih ulaganja u investicionom projektu
Dakle, agregati ukupnih investicionih ulaganja prema njihovoj nameni su prikazani u tabeli
2.4. Zbog pojednostavljenja izostavljena je analitaka razrada svake od tri navedenih grupa
investicionih ulaganja.
Izvori finansijskih sredstava
Utvrivanje izvora finansiranja je jedan od najvanijih delova investicione studije. Odnosi se
na problem zatvaranja finansijske konstrukcije investicionog ulaganja s jedne strane, kao i
dobijanja kvantitativnih podloga za obraun pripadajuih obaveza prema tako definisanim
izvorima finansiranja.
Jedinstvena logika zatvaranja finansijske konstrukcije nalae da se izvori finansiranja
izbalansiraju kako prema namenskoj strukturi, tako isto i prema dinamici korienja s realnim
investicionim ulaganjima. To znai da mora da su investiciona ulaganja jednaka izvorima
finansiranja.
Polaznu osnovu za utvrivanje potrebnih finansijskih sredstava ini vrednost ulaganja u
nameravani projekat. Predraunska vrednost ulaganja se utvruje na bazi prethodno uraenih
tehnikih specifikacija, koje sadre sve podatke o vrsti, obimu i nameni neophodnih ulaganja.
Sva predviena ulaganja moraju biti pokrivena izvorima sredstava.
Razmatranje izvora finansiranja projekta poinje od momenta kad je ustanovljena
opravdanost projekta i doneta odluka o njegovoj realizaciji. Nain finansiranja projekta,
odnosno potencijalni izvori finansiranja, razlikuje se u zavisnosti od nivoa razvijenosti zemlje.
U domaim uslovima se ovi procesi, jo uvek, odvijaju u dosta suenom obimu. Pri tome se
mogu izdvojiti sledei izvori finansiranja projekata (vlasniki ulozi i krediti): interni izvori u
vidu sopstvenih sredstva investitora; kreditiranje (u vidu pozajmljenog kapitala); uplaivanje
(akcijskog kapitala); zajednika ulaganja.
Iz ovih izvora se finansiraju projekti za iju su realizaciju neophodna dugorona ulaganja. Re
je, prema tome, o dugoronim izvorima iz kojih se finansiraju kapitalne investicije, odnosno
ulaganja u stalna sredstva kao to su zemljite, zgrade, oprema i ostalo. Svaki od navedenih
oblika finansiranja ima svoje specifinosti, znaaj i ulogu za ekonomske subjekte, od ijeg
obezbeenja (ili u okviru nacionalne privrede ili na meunarodnom tritu kapitala tj. kod
meunarodnih finansijskih institucija) zavisi realizacija planiranih investicija.
Dakle, poto se utvrde ukupna investiciona ulaganja za realizaciju planiranog projekta
potrebno je definisati i izvore sredstava iz kojih e se oni obezbediti potrebno je definisati
tzv. finansijsku konstrukciju projekta. Slino pregledu ulaganja po pojednim vrstama.
korisno je napraviti i pregled odgovarajuih izvora. U tabeli 2.5. je prikazana strukture i
dinamika osnovnih tipova izvora sredstava za finansiranje.
Tabela 2.5: Struktura i dinamika izvora finansiranja
Vlastita sredstva potiu iz izvora koje obezbeuje sam investitor; to su sredstva iz
akumulacije, ali mogu da budu i iz drugih fondova. Finansiranje projekata sopstvenim
sredstvima je znaajan vid finansiranja. Re je o oslanjanju svakog investitora na sopstvene
snage.
U nedostatku sopstvenih izvora za finansiranje projekata, preduzea su prinuena da ih
obezbede pozajmljivanjem (dug) ili uplaivanjem kapitala.
Finansiranje projekta putem zajednikih ulaganja predstavlja vid finansiranja investicija ili
projekata udruivanjem sredstava vie preduzea po principu uea u zajednikom profitu.
|LearningObject|23
Ostali izvori predstavljaju rezidualno netipine izvore koji se ne mogu svrstati ni u jednu
od gornjih kategorija: to su npr. sredstva iz dravnih subvencija, iz posebnih fondova (npr. za
podsticanje izvoza, za stimulaciju zatite ivotne sredine), donacija sponzora, i sl.
Sredstva ulagaa partnera - potiu iz fondova partnera investitora koji iz razliitih motiva i
pod razliitim uslovima mogu da ulau u projekat. Ova vrsta se naziva i vlasnikom (equity)
formom finansiranja i podrazumeva da finansijer ulazi u investiciju kao vlasnik, dakle da
deli rizik, ali i rauna na deo oekivanog profita. Kao partneri mogu da se pojave kompanije:
npr. kupci koji su zainteresovani za pokretanje proizvodnje odreenih repromaterijala; zatim
dobavljai koji realizacijom projekta dobijaju stalnog, velikog kupca za svoje proizvode; fizika
lica, kao i tzv. institucionalni investitori (razne vrste investicionih fondova, Venture Capital
fondovi i dr.).
Finansiranje investicija predstavlja znaajnu oblast u procesu njihove realizacije. U takvim
procesima, s obzirom na vrlo veliku dozu stohastinosti, veoma je teko, pri zavretku procesa
koji se opisuje efikasnou kao krajnjim parametrom valjanosti, imati malu razliku izmeu
ostvarenih i projektovanih veliina. Minimizacija ove razlike je jedan od osnovnih kvaliteta,
kako samog procesa investiranja, tako i onih koji ga vode.
Obaveze prema izvorima finansiranja
Iz izvora finansiranja nastaju odreene obaveze. To vai za sve gore navedene kategorije osim
za osnovna sredstva. Ponekad se i vlastita sredstva internim pravilima optereuju odreenim
obavezama da bi se uticalo na to da te osobe zaduene za investiciju, budu odgovornije u
fazi njene realizacije. Obaveze prema partnerima su razliite i mogu da se kreu od obaveza
da im se npr. isporuuju odreene koliine proizvoda u odreenom roku; da se od njih kupuju
odreeni inputi; do toga da im se isplati profit srazmerno uloenom kapitalu. Obaveza prema
davaocima kredita (bankama i finansijskim institucijama) je u principu obaveza vraanja
kredita i plaanja odreene cene njenog dobijanja kamate.
Sa stanovita izrade investicione studije, poslednje obaveze su najznaajnije, jer one
neposredno utiu na isplativost i naroito likvidnost projekta. Stoga je neophodno obraunati
sve ove obaveze. To se ini obraunom otplata kredita (obaveze po osnovu vraanja
glavnice) i obraunom kamata na neotplaeni deo kredita. Ove dve kategorije obaveza
prema kreditorima: otplata i kamata, u zbiru daju anuitet (ukupnu godinju obavezu prema
kreditu). Otplata moe biti predviena u godinjim, polugodinjim ili kvartalnim iznosima. U
samoj investicionoj studiji ova obaveza se uvek prikazuje kao godinji iznos, to znai da se u
poslednja dva sluaja (polugodinja i kvartalna otplata), obaveze sabiraju na godinjem nivou
i tako prikazuju u novanim tokovima.
Kreditori koriste dve tehnike obrauna:
Obraun prema jednakim anuitetima Ova tehnika podrazumeva da investitor svake godine,
sve do kraja isteka roka otplate, ima obavezu da plaa isti finansijski iznos po ovom osnovu.
Smisao ovakvog obrauna je da se investicija optereti ravnomernije u periodu otplate duga;
Obraun prema jednakim otplatama Ova tehnika podrazumeva da Investitor svake godine
otpaluje uvek isti deo duga (npr. ako je kredit dat na 5 godina, u ovom periodu investitor
svake godine plaa po osnovu otplate glavnice 1/5 duga) i kamatu koja se obraunava na
preostali dug. Kkao se dug iz godine u godine smanjuje, to znai da i da e kamata iz godine
u godinu opadati, a sa njom e opadati i ukupna obaveza (anuitet). Kod ovog tipa kredita
najvei finansijski udar na projekat je prvih godina, da bi zatim on bivao sve manji.
Obraun trokova poslovanja
Pored obrauna investicionih ulaganja jedan od najvanijih delova investicionog projekta jeste
detaljna analiza trokova redovne proizvodnje tokom ekonomskog veka trajanja projekta.
Utvrivanje cene pojedinih utroaka se vri uz pomo normativa utoaka pojedinih faktora
procesa proizvodnje koji su definisani u okviru tehniko-tehnoloke analize.
Poznavanje razliitih vrsta i karakteristika trokova jedan je od najvanijih uslova
kvantitativne analize efikasnosti investicionog projekta. Zbog jednostavnije i preciznije
|LearningObject|24
aplikacije same metodologije planiranja investicionih projekata u primeni je jedinstvena

terminologija vezana za obraun trokova poslovanja koja je prilagoena konkretnoj upotrebi.
U tabeli 2.6. naveden je pregled osnovnih vrsta trokova koji se pojavljuju u investicionom
projektu.
Tabela 2.6: Pregled osnovnih vrsta trokova koji se pojavljuju u investicionom projektu
S obzirom da je svaki investicioni projekat specifian i da se broj informacija menja od
projekta do projekta nemogue je dati jedan konaan broj analitikih i sintetikih tablica
koje bi prikazale neku standardnu strukturu trokova vaeu za sve investicione projekte.
Stoga je naglasak na onim sintetikim tabelarnim prikazima koji se tretiraju kao standardni
reprezentanti. Iz strukture trokova navedene u prethodnom tabelarnom pregledu izdvojene
su etiri karakteristine grupe vezane za obraun trokova poslovanja. To su: materijalni
trokovi, amortizacija, zarade i nematerijalni trokovi. Osnova za obraun ukupnih trokova
projekta i planiranje ukupnog prihoda je predvieni tehnoloki kapacitet, prilagoenom
trinim mogunostima preduzea.
Obraun materijalnih trokova (trokova inputa) - najvaniji elementi strukture materijalnih
trokova su: sirovine, energija, investiciono odravanje, proizvodne usluge i ostali trokovi.
Re je, dakle, o svim elementima ijom se preradom, doradom ili ugradnjom dolazi do
finalnog proizvoda. Materijalni i ostali trokovi poslovanja obraunati su na osnovu ulaznih
podataka, dobijenih iz tehnoloko-tehnike analize, analize trita, oganizacionih i ostalih
uslova poslovanja.
Investiciono odravanje se obraunava na slian nain kao i amortizacija, s tim da za
njega ne vae formalni propisi. Ono se odnosi na osnovna sredstva, tj. graevinske objekte,
infrastrukturu i opremu i po pravilu se odreuje u iznosu koji predstavlja procenat od njihove
ukupne vrednosti. Kod veine investicionih pogona nivo investicionog odravanja se odreuje
za graevinu i infrastrukturu na nivou od 2% od nabavne vrednosti, a za opremu na nivou
od 4% od nabavne vrednosti. U svakom sluaju, iznose dobijene na ovaj nain bi trebalo
uporediti sa iskustvom investitora u odravanju slinih osnovnih sredstava. Potrebno je
obaviti intervjue sa strunjacima za ova pitanja iz preduzea. Tako se moe saznati da se u
pojedinim granama ovaj iznos iskustveno formira na nivou od npr. 2% (ili neki drugi procenat)
od ukupnog prihoda, i sl. Kod pojedinih tehnologija i specifinih vrsta opreme uobiajeno je da
proizvoa sugerie odreene iznose i procedure (rokove i intervale) za odravanje konkretne
opreme.
Amortizacija obraun amortizacije se vri na osnovu spiska opreme (iz tehniko-tehnolokog
dela) i odgovarajuih cena. Za razliku od cena inputa i finalnih proizvoda koje se po pravilu
dobijaju na otvorenom tritu, cene opreme se najee dobijaju traenjem ponuda od
proizvoaa. Za obraun amortizacije korste se podaci o nabavnoj vrednosti osnovnih
sredstava. Na te vrednosti primenjuju se zakonski definisane stope otpisa osnovnih sredstava.
Godinje stope amortizacije primenjuju se na pojedine grupe osnovnih sredstava i tako
dobijaju iznosi godinjih otpisa u veku trajanja projekta.
Kada se doe do vrednosti opreme obraun amortizacije je stvar rutine (a korienjem
odgovarajueg softvera svodi se na tehniku operaciju). Uz to je potrebno obezbediti stope
amortizacije koje su odgovarajuom raunovodstvenom regulativom utvrene za pojedine
grupe osnovnih sredstava (tako su npr. amortizacione stope za graevinske objekte i
infrastrukturu odreene na nivou od 1,8-2,0%; za pojedine grupe opreme od 10-20%; za
transportna sredstva od 15-20%; za intelektualnu svojinu oko 20%).
Korisno nepisano pravilo jeste da (ukoliko ne znate tano propisanu stopu za odreeno
sredstvo), koristite vii nivo stopa (npr. 2% za graevinske objekte i infrastrukturu, 12% za
opremu, 20% za sve to se moe podvesti pod kategoriju ostala osnovna sredstva). Ovde
je bitno pridravati se principa opreznosti tj. izbei opasnost da se trkovo podcene. Inae
korisnici osnovnih sredstava su u obavezi da primenjuju minimalne propisane stope, s tima da
su, naravno, slobodni da primenjuju stope koje su vie od propisanih.
|LearningObject|25
Obraun zarada (trokovi radne snage) se vri na bazi planiranog broja i kvalifikacione
strukture zaposlenih, planiranih prosenih neto zarada po pojedinim kategorijama (radnim
mestima i kvalifikacijama) zaposlenih i vaeih propisa koji ureuju obaveze po ovom osnovu
(razni porezi na zarade i doprinosi za penzijsko i zdravstveno osiguranje). Struktura obaveza
koje se vezuju za zarade je veoma razuena i moe biti promenjiva. Najracionalniji pristup je,
stoga, da se utvrdi jedinstvena stopa obaveza koja optereuje neto zarade (neto na bruto)
i da se kao takva primeni. U ovom sluaju neophodno je vriti odreena zaokruivanja jer
su naini obrauna pojedinih obaveza razliiti: primenjuju se razliite osnove obrauna, na
razliite naine se izvodi raunica (odsto ili nasto) i sl. I u ovom sluaju korisno je iznose
zaokruivati na gore, dakle, u naelu opredeljivati se za vee izmeu alternativnih iznosa.
Nematerijalni trokovi mogu da ine znaajan deo trokova investicionog projekta. Grupiu
se na: trokove neproizvodnih usluga, trokove reprezentacije, trokove premija osiguranja,
trokove platnog prometa, trokove lanarina, trokove poreza, trokove doprinosa i ostale
nematerijalne trokove.
Finansijski trokovi obuhvataju trokove kamata po osnovu kredita. Kod projekata kojim se
zasniva posao, u ove trokove se ukljuuju kamate na kredite kojima se fiansira konkretna
investicija i eventualno kamata na kratkorone kredite ukoliko se oceni da e deo obrtnih
sredstava morati da se finansira iz ovih izvora.
Kod projekata kojima se proiruje i/ili modernizuje ve postojea proizvodnja, pored navedenih
trokova, potrebno je obuhvatiti i eventualne kamate po osnovu kredita iz ranijih perioda.
Formiranje i raspodela ukupnog prihoda
S obzirom da se u investicionom projektu vri prognoza buduih poslovnih dogaaja
neophodno je proceniti i efekte tih dogaaja. Pri tome se misli na kvantificirane primitke
u toku njegovog veka trajanja koji moraju biti ekonomsko opravdanje za preduzimanje
investicionog poduhvata. Tim se primicima omoguava ne samo vraanje uloenih ve
i stvaranje dodatnih vrednosti. Deo investicione studije koji tretira ovu problematiku je
formiranje i raspodela ukupnog prihoda.
Ukupan prihod investicionog projekta je zbir vrednosti prodatih proizvoda i usluga na
domaem i ino tritu koji u principu nastaje kao :
poslovni prihod - prodajom vlastitih, gotovih proizvoda, poluprozvoda i usluga iz osnovnog
asortimana preduzea, tj. iz njegove osnovne delatnosti,
finansijski prihod ostvaruje se po raznim osnovama kao to su kratkorono pozajmljivanje
povremenih vikova gotovine, ili investiranjem nagomilane akumulacije u tue projekte i sl.
vanredni prihod se ostvaruje ad hoc, po osnovu neplaniranih transakcija.
Na osnovu predvienog plasmana proizvoda i usluga na tritu (domaem i ino) kao i
odgovarajuih planiranih prodajnih cena (formirane na bazi cena na domaem tritu)
sastavlja se pregled predvienog fizikog i vrednosnog obima prodaje u ekonomskom veku
projekta. Taj pregled zapravo je informacija o strukturi i dinamici formiranja ukupnog prihoda.
Tabela 2.7: Formiranje ukupnog prihoda za godinu maksimalnog korienja kapaciteta
Konano, projekcija ukupnih prihoda u ekonomskom veku projekta godine prikazana je u
tabeli 2.8.
Tabela 2.8: Projekcija ukupnih prihoda u ekonomskom veku projekta
Obraun poslovnog prihoda vri se na bazi planirane proizvodnje (elemenat koji se pruzima iz
tehniko-tehnoloke analize) i cena finalnih proizvoda (element iz trine analize). Mnoenjem
ovih dveju veliina dobija se ukupan prihod po ovoj osnovi.
Za potrebe izrade investicione studije najee se obraun ukupnog prihoda na ovome
i zavrava. To je i logino jer se isplativost programa ocenjuje na osnovu prihoda koji se
ostvaruje aktiviranjem investicija, a ne uzgrednim prihodima koji mogu da se ostvare
|LearningObject|26
optimiziranjem slobodnih sredstava (finansijski prihodi), ili neplanirano iskrslim mogunostima

(vanredni prihodi). Osim toga, realno je pretpostaviti da ako u pojedinim situacijama
preduzee bude imalo viak sredstava za plasman, da e u nekim drugim momentima imati
deficit; takoe, da e iskrsle anse za dodatne prihode, pratiti i povremeni neplanirani trokovi
i tete. Drugim reima, da e prihodi ove vrste verovatno imati i pandan u odgovarajuim
rashodima, tako da e krajnji ukupni efekti biti neutralni po samu investiciju.
Projektovanje novanih tokova
Na osnovu prethodnih prorauna visine ulaganja, izvora za njihovo finansiranje, obaveza
prema izvorima, trokova poslovanja, ukupnog prihoda a uvaavajui institucionalno
definisane okvire raspodele finansijskog rezultata, vri se sinteza i pravi pregled raspodele
ukupnog prihoda, kao i obraun obaveza iz rezultata i izdvajanja u fondove to je neposredna
osnova za ocenu prihvatljivosti, tj. isplativosti planirane investicije.
Bilans uspeha
Bilans uspeha predstavlja jedan od osnovnih, standardnih novanih tokova, koji odslikava
kratkoronu uspenost poslovanja preduzea (uspenost na godinjem nivou). Njegova
sutina je relativno jednostavna i svodi se na zbirno prikazivanje svih prihoda i svih rashoda,
tj. utvrivanju njihovog salda: dobiti (profita) ili gubitka kao sintetikog pokazatelja
uspenosti polsovanja preduzea u toku jedne godine. Struktura (sadraj) bilansa uspeha sa
raspodelom ukupnog prihoda prikazana je dinamiki, po godinama veka korienja investicije
u sledeem pregledu.
Tabela 2.9: Projekcija bilansa uspeha
Finansijski tok
Finansijski tok, kao sintetiki pregled svih podataka iz finansijske analize, izveden je na
osnovu svih prethodnih obrauna. U njemu su obuhvaena i vrednovana sva poslovna
zbivanja od poetka gradnje projekta do kraja njegovog ekonomskog veka - investiciona
ulaganja i finansiranje, te poslovni rezultati investicije. Kao to bilans uspeha zbirno prikazuje
sve prihode i sve rashode, fianansijski tok zbirno prikazuje prilive i sve odlive novca. U tom
smilsu finansijski tok je pravi cash flow, tj. predstavlja tok novca u uem smislu.
Uopteno govorei primici i izdaci u finansijskom toku projekta izraavaju vrednost
proizvodnih faktora, ali isto tako i vrednost finansijskih sredstava, koja je potrebno staviti
projektu na raspolaganje da se proizvodni faktori okrenuli u proces reprodukcije.
Primici u finansijskom toku projekta oznaavaju one elemente projekta koji doprinose
poveanju finanansijskog potencijala projekta. Oni obuhvataju:
ukupan prihod;
elemente projekta koji su proizali iskljuivo iz stvaranja finansijskog potencijala projekta, tzv.
izvore finansiranja (sopstveni kapital, deoniarski kapital, krediti i ostali izvori finansiranja);
ostatak vrednosti projekta.
U pregledu finansijskog toka, u poslednjoj godini ekonomskog veka upisana je vrednost
ostatka vrednosti projekta. Ovo je specifina stavka koja je u osnovi deo ukupnih ulaganja:
ona predstavlja neamortizovani deo ulaganja koji ostaje na kraju posmatranog perioda
(perioda eksploatacije programa). Dakle, u toj vrednosti sadran je ostatak vrednosti, odnosno
neotpisana vrednost osnovnih sredstava na kraju ekonomskog veka, a odnosi se uglavnom
na graevinske objekte, kao i vrednost trajnih obrtnih sredstava. S obzirom da je vrednost
ostatka vrednosti projekta realna i da u krajnjoj liniji poveava pozitivne efekte, logino je da
bude na strani priliva.
Izdaci u finansijskom toku projekta oznaavaju sve one elemente projekta koji smanjuju
finansijski potencijal projekta. To su pre svega one stavke koje oznaavaju:
|LearningObject|27
ulaganja
vrednost utroenih proizvodnih faktora (ukupni rashodi ili ukupno utroena sredstva)
Stavke koje oznaavaju vrednost utroenih sredstava u finansijskom toku obuhvataju sledee
izdatke: materijalne trokove, zarade, nematerijalne trokove, poreze i doprinose, izdvajanja
iz akumulacije i anuitete (kamate i rate). Stavka "Utroena sredstva" preuzeta je iz Bilansa
uspeha, s tim to je izuzet iznos amortizacije. Neukljuivanje amortizacije u finansijski tok
projekta je posledica injenice da se izdvajanje amortizacije ne mora vriti u gotovini pa stoga
nema ni odliva novca.
Kamate su obuhvaene u stavci "Anuiteti". Naime, u finansijskom toku na strani odliva unosi
se i kamata i rata (deo kojim se otplauje glavnica kredita). Objanjenje ovakvog tretmana
finansijskih obaveza se bazira na logici slinoj onoj kojom se objanjava tretman amortizacije,
mada sada u inverznom smislu: korienje investicionih izvora sredstava ne predstavlja
deo tekueg poslovanja i ono ne stvara tekue trokove (izuzev dela koji se odnosi na cenu
njihovog obezbeivanja), pa to nije ni njihova otplata. U hipotetikom sluaju u kome bi
rok otplate kredita bio inentian periodu amortizovanja osnovnog sredstva koje se kupuje
ovim kreditom, iznos amortizacije faktiki bio bi identian iznosu otplatne rate. Kada bi se
ovaj iznos tretirao kao troak, onda bi investitor dva puta plaao osnovna sredstva: najpre
jednokratnim finansiranjem nabavke osnovnih sredstava iz ovih izvora, a zatim viektarnim
plaanjem amortizacije. Meutim, iako nije troak otplata jeste odliv novca jer se po isteku
odreenog perioda (kvartal, polugodite, godina dana) poveriocu mora platiti odreena
otplatna rata.
Pregled svih finansijskih transakcija (priliva i odliva), dat u Finansijskom toku, pokazuje da
li projekat obezbeuje dovoljan finansijski potencijal tokom svih godina ekonomskog veka
projekta. Neto primici predstavljaju razliku izmeu ukupnih primitaka i ukupnih izdataka. Po
sadraju, to su sredstva za reprodukciju u pojedinim godinama ekonomskog veka projekta. U
izraunavanju neto primitaka mogu se pojaviti tri razliite situacije:
da su neto primci vei od nule, tj. da su pozitivni to znai da imaju pozitivan uinak na
finansijski potencijal;
da su neto primci jednaki nuli, tj. da nije dolo ni do poveanja ni do smanjenja finansijskog
potencijala;
da su neto primci manji od nule, tj da su negativni to znai da je dolo do smanjenja
finansijskog potencijala.
Finansijski tok projekta u ilustrativnom primeru naveden je u tabeli 2.10.
Tabela 2.10: Finansijski tok projekta
Finansijski tok projekta naveden u tabeli 2.10. slui kao dokument za finansijsku ocenu
projekta. Ta ocena ukljuuje ocenu likvidnosti projekta i ocenu finansijske konstrukcije
projekta.
Finansijska ocena investicionog projekta
Polazite za odreivanje investicionog kriterijuma predstavlja cilj koji se investiranjem eli
ostvariti. Kriterijumi najee izraavaju tenju za postizanjem eljenih efekata koji mogu
biti izraeni kao apsolutne veliine ili odnosi nekih veliina. Dakle, da bi preduzee moglo
racionalno da odluuje o investicionim varijantama nuno je precizirati ciljeve konkretnog
investicionog ulaganja i utvrditi efekte kao meru doprinosa odreenog ulaganja postavljenim
ciljevima. Odabrani efekat koji se eli ostvariti figurira kao kriterijum na bazi koga se vri izbor
investicione alternative. Za razliku od njih, metode ekonomske ocene efektivnosti investicija
predstavljaju nain za obraun efekata investiranja. U ovome je metodoloka razlika izmeu
pojma kriterijum i pojma metoda, koja veoma esto, ukoliko nije jasno definisana, moe
biti uzrok mnogih greaka u izboru investicionih projekata, posebno u sluaju kada postoji vie
kriterijuma zasnovanih na istom metodu ocene efekata investicionih odluka.
|LearningObject|28
Budui da je u literaturi i praksi iroko rasprostranjena primena statikih i dinamikih

kriterijuma odluivanja, u ovom radu e panja biti posveena razmatranju kriterijuma koji su
zasnovani i na statikim i na dinamikim metodama ocene ekonomske efektivnosti investicija.
Razlozi za ovakvo opredeljenje su viestruki i mogu se svesti na injenicu da su statike
metode znatno vie zastupljene u privrednoj praksi, dok dinamike metode uzimaju u obzir
vremensku dimenziju prilikom investicionog odluivanja. Imajui u vidu navedeni pristup,
kao i brojnost ovih kriterijuma, razmotriemo samo one koji su u teoriji i praksi poznati kao
valjani pokazatelji za finansijsko-trinu ocenu, a to su: kriterijum sadanje vrednosti projekta
i kriterijum interne stope prinosa. Radi se o teorijski fundiranim kriterijumima ija primena
obezbeuje donoenje optimalnih investicionih odluka u uslovima izvesnosti.
Finansijska ocena investicionog projekta predstavlja finalizaciju svega onoga to je uraeno u
predhodnim delovima studije. Metodologijom su predviene dve osnovne grupe pokazatelja
ocene investicionog projekta tj. dva tipa ocenjivanja projekta:
statina ocena i
dinamika ocena efikasnosti projekta.
Statika ocena projekta
Kriterijumi zasnovani na statikim metodama ocene rentabilnosti projekta ne uzimaju u obzir
celokupno vreme u postupku ocene jednog projekta, ve se oslanjaju samo na podatke iz
jedne godine eksploatacije projekta. U inostranoj i domaoj teoriji i praksi postoji veliki broj
statikih pokazatelja od kojih su najvie upotrebljavani: jedinina cena kotanja, kriterijum
produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti investicije, koeficijent tehnike opremljenosti i
drugi.
Statika ocena vri se na bazi odreenih podataka iz Bilansa uspeha i Finansijskog toka za
reprezentativnu godinu u veku projekta (godina punog korienja kapaciteta). Analiza
uspenosti planiranog razvoja vri se izraunavanjem odreenih standardnih pokazatelja
(stope akumulativnosti, koeficijenta ekonominosti i koeficijenta tehnike opremljenosti) za
prosenu godinu u veku trajanja projekta.
Tabeli 2.11: Statiki pokazatelji
Kriterijumi zasnovani na statikim metodama ocene rentabilnosti projekta ne uzimaju u obzir
celokupno vreme u postupku ocene jednog projekta, ve se oslanjaju samo na podatke iz
jedne godine eksploatacije projekta. U inostranoj i domaoj teoriji i praksi postoji veliki broj
statikih pokazatelja od kojih su najvie upotrebljavani: jedinina cena kotanja, kriterijum
produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti investicije, koeficijent tehnike opremljenosti
i drugi. Korisno je dobijene pokazatelje uporeivati sa referentnim veliinama kao to su
odgovarajui pokazatelji za preduzee-investitor iz ranijih perioda ili jo bolje (ako je mogue)
sa pokazateljem za granu. Mogi izbor pokazatelja projekta naveden je u tabeli 2.11.
Dinamina ocena projekta
Za razliku od statikih, kriterijumi zasnovani na dinamikim metodama ocene rentabilnosti
projekta obuhvataju celokupan period ulaganja i eksploatacije projekta. Dinamiki kriterijumi
su sloeniji pokazatelji koji omoguavaju da se znatno realnije analiziraju razliiti aspekti
jednog projekta. U dinamikoj oceni utvrena je rentabilnost i likvidnost projekta. Za analizu
likvidnosti polazna informacija je Finansijski tok.
Dinamika analiza ocene projekta polazi od Ekonomskog toka, koji ima istovetnu strukturu
i dinamiku primitaka i izdataka kao Finansijski tok, samo su iskljuene stavke finansijske
transakcije koje oznaavaju nain finansiranja, a ne utiu na materijalnu osnovu projekta
- "izvori finansiranja", na strani primitaka i obaveze prema izvorima finansiranja, odnosno
"Anuiteti" na strani izdataka. Najznaajniji i najvie korieni u praksi dinamiki pokazatelji su:
pokazatelji likvidnosti, i
pokazatelji rentabilnosti.
|LearningObject|29
Dinamika ocena likvidnosti

Pod pojmom likvidnosti projekta podrazumeva se sposobnost projekta da u svakom trenutku
svog ekonomskog i ivotnog veka podmiruje svoje dospele finansijske obaveze. Likvidna
sredstva projekta su ona finansijska sredstva koja projekat u datom vremenu moe koristiti
za podmirenje obaveza. Iz finansijskog toka projekta je uoljivo da su ta sredstva zapravo
primici u finansijskom toku. Isto tako, izdaci u finansijskom toku izraavaju vrednost dospelih
finansijskih obaveza u toku veka trajanja projekta. Neto primici, kao razlika izmeu primitaka i
izdataka, pokazuju da li je tokom svog veka projekat u stanju da podmiri svoje obaveze ili ne.
Dinamika ocena likvidnosti bazira se na ve pripremljenom Finansijskom toku. Na bazi
finansijskog toka utvruje se:
likvidnost u pojedinim godinama perioda investiranja i u pojedinim godinama ivotnog veka
projekta, i
opta likvidnost koja se sagledava uporeivanjem kumulativnog priliva i odliva novca.
Ocenu likvidnosti treba donositi na bazi visine neto primitaka u finansijskom toku u svakoj
pojedinoj godini veka projekta. U tom smislu mogua su tri sluaja i to da su:
neto primici pozitivni, to znai da je finansijski potencijal projekta vie nego dovoljan za
podmirenje dospelih finansijskih obaveza, te je projekat likvidan u i-toj godini svog veka;
neto primici jednaki nuli (primici su jednaki izdacima), to znai da je finansijski potencijal
projekta upravo dovoljan za pokrie obaveza, te je projekat granino likvidan u i-toj godini
svog veka;
neto primici negativni, to znai da je finansijski potencijal projekta nedovoljan za pokrie
dospelih finansijskih obaveza u i-toj godini svog veka, te je projekat nelikvidan.
Uobiajena situacija je da u godinama izgradnje likvidnost bude nulta, tj. da prilivi budu
jednaki odlivima. To je i logino jer se finansijska konstrukcija odreuje upravo na taj
nain da se za sva planirana ulaganja obezbede izvori finannsiranja. Prvih nekoliko godina
eksploatacije su kritine sa stanovita likvidnosti i u tom smislu na njih je potrebno obratiti
najveu panju. U ovim godinama oekivani priliv moe da bude ispod oekivanog prosenog
jer je za uhodavanje proizvodnje i prodaje, kao i svih ostalih aktivnosti u preduzeu potrebno
odreeno vreme. Kod najveeg broja proizvoda i poslova to moe da potraje jednu do dve
godine. U isto vreme u ovim godinama odlivi su po pravilu najvei. To je naroito sluaj kada
se investicija finansira kreditom koji se otplauje kroz formu nejednakih anuiteta.
Ako je likvidnost negativna prvih godina, u sledeem koraku panja se usmerava na kretanje
kumulativne likvidnosti tj. na saldo kumulativa priliva i odliva. Najee se oekuje da
program koji je nelikvidan u prvim godinama eksploatacije posle nekoliko godina u kumulativu
postane pozitivan, tj. da suficiti gotovine u narednim godinama pokriju ne samo sve deficite iz
prvih godina ve i da ostane viak gotovine na raspolaganju.
Dakle, projekat je likvidan kad su neto primici u njegovom finansijskom toku vei ili barem
jednaki nuli, a nelikvidan kad su neto primici u finansijskom toku negativni.
Dinamika ocena rentabilnosti
Dinamika ocena likvidnosti bazira se na novanom toku za ocenu rentabilnosti projekta, na
tzv. Ekonomskom toku. Ekonomski kao i finansijski tok sadri primitke, izdatke i neto primitke
ali se znaenje tih stavki menja u zavisnosti od toka o kojem se radi.
Ekonomski tok je specifian novani tok koji je konstituisan tako da omogui ocenu
rentabilnosti projekta, ali posmatrano u njegovom celokupnom ivotnom veku. On stoga
u prilivima sadri: ukupan prihod i ostatak vrednostiinvesticionog projekta. Za razliku
od fianansijskog toka on ne sadri izvore finansiranja. Oni su izostavljeni jer je u raunu
rentabiliteta potrebno pokazati u kojoj meri i u kom periodu projekat sam po sebi moe da
otpalti ulaganja. S druge strane, u odlivima su prisutna ukupna investiciona ulaganja. Iz
ovog razloga u okviru poslovnih rashoda nije ukljuena amortizacija. Ukoliko bi se to uinilo
|LearningObject|30
troak koji se odnosi na osnovna sredstva bi bio dvostruko obraunat. Osnovna struktura
Ekonomskog toka prikazana je u tabeli 2.12.
Tabela 2.12: Ekonomski tok projekta
Na osnovu tabele Ekonomskog toka projekta vri se neposredno vrednovanje projekta
primenom najee korienih dinamikih pokazatelja:
period povraaja investicionih ulaganja;
neto sadanja vrednost;
interna stopa rentabilnosti projekta;
Period povraaja investicionih ulaganja
Period povraaja investicionih ulaganja ukazuje na vreme koje potrebno da se sredstva
uloena u projekat vrate investitoru. Ovo je relativno jednostavan i lako razumljiv kriterijum
koji se upravo zbog toga esto koristi u praksi. Kod manjih projekat on se ponekad uzima kao
odluujui za donoenje konanih odluka o investiranju, ali se vrlo rado analizira i kod veih,
gde je on obino prvi pokazatelj koji se dalje nadograuje sloenijim pokazateljima.
Obraun ovog pokazatelja je relativno jednostavan. Prosto se iznos ukupnih ulaganja
umanjuje za godinje iznose neto-privila iz Ekonomskog toka. To se ini sve dok se iznos
ulaganja ne iscrpi. Trenutak kada se to desi oznaava da je iscrpljen i period vraanja
sredstava. Na ovaj nain se dobija podatak o broju godina za koje se sredstva vraaju
investitoru.
Kriterij za ekonomsku ocenu projekta u ovoj metodi je najdue prihvatljivo razdoblje povraaja
investicionih ulaganja, s kojim je potrebno uporediti vreme povraaja investicionih ulaganja u
projektu kojeg ocenjujemo.
Radi ilustracije primene ove metode odreeno je vreme povraaja investicionih ulaganja
projekta na bazi hipotetikog primera i to hipotetikih podataka iz ekonomskog toka. U tabeli
2.13. je prikazan postupak odreivanja povraaja investicionih ulaganja i konaan rezultat.
Tabela 2.13: Period povraaja investicionih ulaganja
Iz prezentirane tabele se vidi da period povraaja investicionih ulaganja iznosi 4 godine.
Da bi se utvrdilo da li je projekat ekonomski opravdan sa stanovita preduzea potrebno
je ovo vreme uporediti sa ve prethodno odreenim najduim prihvatljivim vremenom
povraaja investicionih ulaganja. Stoga ako pretpostavimo da je kao kriterijum za prihvatanje
ili odbijanje investicionog projekta ustanovljeno vreme od npr. 7 godina to znai da je projekat
sa ovog stanovita prihvatljiv.
Kriterijum neto sadanje vrednosti
Kriterijum sadanje vrednosti je jedan od najee primenjivanih kriterijuma investicionog
odluivanja. Re je o kljunom (eliminacionom) kriterijumu za ocenu investicionih projekata.
Metodom neto sadanje vrednosti utvruju se ukupni efekti projekta u ekonomskom veku,
uvaavajui pri tome vremenske preferencije pomou tehnike diskontovanja, koja sve budue
efekte projekta svodi na njihovu sadanju vrednost.
Neto sadanja vrednost, po sadraju, zapravo znai obim sredstava za reprodukciju koji
projekat ostvaruje u ekonomskom veku, posmatrano u sadanjosti. Kriterij za ocenu u primeni
ove metode je apsolutni iznos sadanje vrednosti investicionog projekta. U tom pogledu mogu
se pojaviti tri situacije:
pozitivna neto sadanja vrednost, to znai da su ukupni primici projekta vei od izdataka, te
je projekat prihvatljiv;
nulta neto sadanja vrednost, to znai da su ukupni primici projekta jednaki izdacima, te je
projekat granino prihvatljiv;
|LearningObject|31
negativna neto sadanja vrednost, to znai da su ukupni primici projekta manji od izdataka,
te je projekat neprihvatljiv;
Po metodi neto sadanje vrednosti projekat je prihvatljiv ako je njegova neto sadanja
vrednost jednaka ili vea od nule. Ukoliko je neto sadanja vrednost negativna onda se
projekat smatra neprihvatljivim.
Polazna informacija za proraun neto sadanje vrednosti je Ekonomski tok. Proces
izraunavanja neto sadanje vrednosti poinje odreivanjem diskontne stope. Ona u principu
predstavlja aritmetiku ponderisanu sredinu realnih kamatnih stopa na razliite izvore
finansiranja. Sadanja vrednost neto primitaka iz Ekonomskog toka izraunava se mnoenjem
vrednosti neto primitaka pojedinih godina veka projekta odgovarajuim diskontnim faktorom i
konano njihovim zbrajanjem.
Dakle, sutinska razlika u odnosu na obian pokazatelj perioda vraanja uloenih sredstava
jeste u tome to se neto sadanja vrednost obraunava na osnovu diskontovanog novanog
toka. Diskontovani novani tok unosi u ocenu dinamiki aspekt posmatranja ne samo time
to ukljuuje faktor vremena, ve ide i korak dalje. On uvaava i injenicu da vreme ima
svoju finansijsku dimenziju. To ini na taj nain to na nejednak nain tretira vrednost novca u
razliitim periodima.
Radi ilustracije primene metode sadanje vrednosti investicionog projekta koristiemo
podatke iz hipotetikog primera u kome su date vrednosti neto primitaka iz ekonomskog toka
projekta.
Tabela 2.14: Odreivanje neto sadanje vrednosti projekta
U tabeli 2.14 se nalaze i diskontni faktori uz diskontnu stopu 11,5%, koji su preuzeti iz
Finansijskih tablica II. Koristei neto primitke i diskontne faktore moemo sadanju vrednost
ovog projekta izraziti kao:
S0 = NP0 +NP1II111,5 + NP2II211,5 + NP3II311,5 + NP4II411,5 + NP5II511,5 + NP6II611,5 +
NP7II711,5 + NP8II811,5 + NP9II911,5
Ako se u ovaj izraz uvrste vrednosti za neto primitke i diskontne faktore iz tabele 2.14, tada
dobijamo da je sadanja vrednost u 000 din.
S0 = -166.436 + (-252.370 x 0,8967) + (-378.595 x 0,8043) + (483.462 x 0,7214) + (483.050
x 0,6470) + (482.623 x 0,5803) + (482.178 x 0,5204) + (481.782 x 0,4667) + (477.159 x
0,4186) + (869.062 x 0,3754)
Proizvodi neto primitaka i diskontnog faktora u pojedinim godinama veka projekta su
navedeni u poslednjoj koloni tabele 2.14. Uoljivo je da je sadanja vrednost neto primitaka
u prve tri godine veka projekta negativna, jer je to period izvoenja projekta u kome se samo
investira. U kasnijim godinama pojavljuju se pozitivni neto primici pa su i njihove sadanje
vrednosti pozitivne. Zbir sadanjih vrednosti neto primitaka u svim godinama veka projekta,
koji daje sadanju vrednost projekta iznosi:
S0 = 1.212.583.000 dinara
To znai da ovaj hipotetiki projekat u toku svog celog veka doprinosi 1.212.583.000 dinara
materijalnoj osnovi preduzea. S obzirom da je neto sadanja vrednost projekta vea od nule,
to je projekat prihvatljiv sa stanovita investiranja.
Interna stopa rentabilnosti projekta
Interna stopa rentabilnosti projekta je diskontna stopa pri kojoj je neto sadanja vrednost
jednaka nuli. Ukoliko je neto sadanja vrednost neto priliva projekta pozitivna, jasno je da e
ova stopa biti vea od diskontne stope. Ovu stopu je potrebno poveavati do nivoa na kome
se suma diskontovanih priliva svodi na nulu. U osnovi internu stopu rentabilnosti je mogue
tretirati kao specifinu stopu profitabilnosti.
|LearningObject|32
Iako se zasniva na konceptu sadanje vrednosti, kriterijum interne stope prinosa, predstavlja
bitno drugaiji metod za ocenu ekonomske efektivnosti investicija od metoda sadanje
vrednosti. To znai da ova stopa izjednaava sadanju vrednost priliva gotovine od projekta sa
sadanjom vrednou investicionih izdataka ili trokova projekta. Interna stopa rentabilnosti
usmerava panju direktno na stopu prinosa svakog projekta, to predstavlja njeno
svojstvo koje se ne moe dobiti primenom drugih metoda ocene ekonomske opravdanosti
investicionog projekta.
Kod metode interna stopa rentabilnosti projekta nepoznata je diskontna stopa, a poznate
veliine su neto ukupni primici, broj godina u veku projekta i sadanja vrednost projekta koja
je unapred zadata kao nula.
Obraun interne stope rentabilnosti je relativno sloen i obavlja se iterativnim postupkom,
tj. metodom pokuaja i greaka: poveavanjem i smanjivanjem diskontne stope dok se ne
doe do stope sa kojom se neto sadanja vrednost izjednaava sa nulom.
Kako interna stopa rentabilnosti projekta po definiciji svodi sadanju vrednost projekta na
0, to znai da je u tom sluaju sadanja vrednost pozitivnih neto primitaka u ekonomskom
toku projekta jednaka sadanjoj vrednosti negativnih neto primitaka. Kriterijum za ekonomsku
ocenu projekta po ovoj metodi je minimalno prihvatljiva interna stopa rentabilnosti
investicionog projekta (prmin)sa kojom je potrebno uporediti internu stopu rentabilnosti
projekta kojeg ocenjujemo (pr). U tom pogledu mogue su tri situacije I to da je :
pr > prmin, to znai da je projekat prihvatljiv;
pr = prmin, to znai da je projekat granino prihvatljiv;
pr < prmin, to znai da je projekat neprihvatljiv.
Prema tome, projekat je prihvatljiv ako je njegova interna stopa rentabilnosti jednaka ili vea
od one interne stope rentabilnosti koja je minimalno prihvatljiva. Minimalno prihvatljiva stopa
rentabilnosti je, po pravilu, jednaka ili vea od kamatne stope na investicione kredite.
Radi ilustracije primene metode interne stope rentabilnosti investicionog projekta, koristiemo
podatke iz ekonomskog toka hipotetikog projekta (tabela 2.15.).
Tabela 2.15: Odreivanje inerne stope rentabilnosti projekta
Da bi se dolo dointerne stope rentabilnosti projekta, odnosno da bi se pronala ona diskontna
stopa koja sadanju vrednost projekta svodi na nulu, potrebno je postupak svoenje na
sadanju vrednost ponoviti uz vee diskontne stope od 11,5% jer s porastom diskontne stope
pada sadanja vrednost projekta. U hipotetikom primeru je vreno odreivanje sadanje
vrednosti projekta u 7 iteracija dok se nije dolo do diskontne stope od 43,0% pri kojoj je
sadanja vrednost projekta manja od nule. Interna stopa rentabilnosti u ovom sluaju je vea
od 42,5% i manja od 43%.
Drutveno-ekonomska ocena investicionog projekta
Drutveno-ekonomska ocena projekta odslikava uticaj projekta na privredu ire drutvene
zajednice i kao takva ima za cilj da prui relevantnu ocenu o njegovoj isplativosti sa
stanovita drutva u celini. Za razliku od drutvene ocene projekta, finansijska ocena, ukazuje
na prihvatljivost projekta sa ueg stanovita preduzea-investitora.
Razlika izmeu ove dve ocene se pravi jer u praksi poslovanja dolazi do raskoraka izmeu
odnosa koristi/trokova sa stanovita investitora i koristi/trokova sa stanovita drutva. To se
deava i u najrazvijenijim zemljama, a naroito u manje razvijenim i onim koje su u procesima
promena (npr. zemlje u tranziciji). Tako se npr. na nivou preduzea moe iskazati profit, ali ako
se drutvo npr. odreklo naplate poreza u njegovoj visini, sa njegovog stanovita u sutini
nije ostvaren profit.
Tehnike drutveno-ekonomskog ecenjivanja projekata su faktiki iste kao i tehnike finansijskog
ocenjivanja, s tim da se one primenjuju na novane tokove koji se razlikuju upravo za
odstupanja trinih od drutvenih efekata. Ulazni podaci na osnovu kojih su novani tokovi
|LearningObject|33
(pre svega ekonomski tok) formira baziraju se na trinim cenama, dakle, na cenama koje
su dostupne investitoru na slobodnom tritu. Drutveno-ekonomski tok, s druge strane,
ocenjuje prihvatljivost projekta sa stanovita ire drutvene zajednice.
Sutina drutveno-ekonomske ocene se stoga svodi na korigovanje cena sa kojima se ulo u
finansijsku ocenu do nivoa realnih trinih cena sa drutvenog stanovita, tj. na formiranje
posebnog ekonomskog novanog toka u kome su sve stavke korigovane u tom smislu: ovako
dobijeni novani tok se zove Drutveno-ekonomski tok. Polazna osnova ocene je, dakle,
ekonomski tok (onakav kakav je prikazan u fianansijskoj oceni) ije se pojedinane stavke
zatim podvrgavaju odgovarajuim korekcijama. Ove korekcije se obavljaju u dva koraka:
Prvi korak se odnosi na izdvajanje tzv. transfernih plaanja: svih poreza i doprinosa,
subvencija, poreskih olakica, carina i dr. Konkretno on podrazumeva sledee intervencije:
Na strani priliva: umanjenje ukupnog prihoda za subvencije i premije po bilo kojem osnovu (za
podsticanje izvoza, za posebne vrste proizvodnje i sl.).
Na strani odliva: umanjenje investicija za iznose carina i taksi na uvoz (ukoliko u ukupnim
investicijama ima uvozne opreme); umanjenje trokova poslovanja za poreze i doprinose
na neto zarade; umanjenje za poreze iz dobiti i ostale poreze; umanjenje trokova nabavke
inputa za iznose carina, i dr.
Drugi korak se odnosi na korigovanje cena svih inputa i outputa. Korekcija cena se svodi na
uvoenje (primenu) cena iz razvijenih trinih privreda, tj, na primenu tzv. svetskih cena
tamo gde je to mogue, a tamo gde nije, primenjuje se korekcija domaih cena u skladu sa
trokovima proizvodnje. Ovaj postupak se izvodi na sledei nain:
Prvo je potrebno razgraniiti stavke (kako priliva, tako i odliva) na one koje su predmet
spoljnotrgovinske razmene i one koje to nisu. U prve spadaju svi inputi i outputi projekta koji
se razmenjuju sa svetom tako da je za njih mogue odrediti svetsku cenu; u druge spadaju
unputi i outputi koji ne uestvuju u spoljnotrgovinskoj razmeni (to su npr. cene rada, zemljita,
graevinskih radova, nekih graevinskih materijala, energije i sl.).
Zatim se utvruju svetske cene (primenjive na prvu grupu, meunarodno razmenjivih
proizvoda) i cene bazirane na trokovima proizvodnje (primenjive na drugu grupu,
meunarodno nerazmenjivih proizvoda).
Na kraju ovog postupka se utvruju korektivni faktori sa kojima se otklanjaju utvreni
dispariteti izmeu svetskih i domaih cena.
Svetska cena se prosto preuzima iz aktuelnih spoljnotrgovinskih ugovora o uvozu i/ili izvozu
konkretnih proizvoda, iz carinskih deklaracija, iz raznih izvora statistikih informacija i dr. Za
proizvode koji se izvoze uzima se FOB cena, umanjena za trokove transporta i ostalih tzv.
zavisnih trokova prodaje (osiguranje, takse i sl.), a za proizvode koji se uvoze koriste se CIF
cene uveane za iste, transportne i zavisne trokove.
Cene proizvoda koji nisu predmet spoljnotrgovinske razmene utvruju se na osnovu vaeih
trinih cena koje se uporeuju sa njihovim trokovima proizvodnje. Vei od ova dva iznosa se
uzimaju kao parametri za utvrivanje vrednosti odgovarajuih inputa i outputa.
Primenom ovih cena na odgovarajue (meunarodno razmenjive i nerazmenjive) inpute i
outpute dobijaju se pojedine korigovane stavke iz novanog toka koji se koristi za drutvenoekonomsku ocenu projekta.
Kada se doe do ove faze ostaje da se obavi poslednja raunska operacija: otklanjanje
dispariteta izmeu svetskih i domaih cena, tako to se sve vrednosti u novanom toku
koriguju ili prema svetkim cenama ili prema domaim cenama. To se ini utvrivanjem
konverzijskih faktora (koeficijenata) sa kojima se vrednosti inputa i outputa jednostavno
pomnoe.
Prema oficijelnoj metodologiji predvieno je da se konverzijski faktori odreuju od strane
ovlaene institucije i to svake godine. Budui da od usvajanja Zajednike metodologije
(1987.g.) konverzijski faktor nijednom nije obraunat niti objavljen to se dispariteti cena
|LearningObject|34
otklanjaju tako to se svi finansijski iznosi izraavaju u stranoj valuti (najee u EUR ili
u USD) to se za aktuelne uslove poslovanja u zemljama u tranziciji smatra parametrom
ekvivalentnim stalnim cenama.
Nakon svoenja na svetske cene pristupanje postupku samog ocenjivanja projekta postaje
standardno: naime, najpre se formira odgovarajui novani tok, sa sledeim stavkama koje su
prikazane u tabeli 2.16.
Tabela 2.16: Drutveno-ekonomski tok
Nakon ovoga se izraunava drutvena neto sadanja vrednost projekta tako to se diskontuje
i sabere neto priliv iz drutveno-ekonomskog toka, a zatim se izrauna i drutvena stopa
rentabilnosti (koja se jo zove i ekonomska stopa rentabilnosti).
Analiza osetljivosti
Analiza osetljivosti predstavlja tehniku koja nam pomae da saznamo koliko e se neto
sadanja vrednost projekta promeniti, zbog odreene promene u nekoj ulaznoj promenljivoj
vrednosti, odnosno u vrednosti nekog inputa, pod uslovom da ostali parametri ostanu
nepromenljeni tj. konstantni. Re je o konceptu koji utvruje interval tolerancije jedne
ili veeg broja ulaznih veliina novanog toka sa ciljem da se ustanovi prihvatljivost
investicionog projekta kao i da se identifikuju inioci osetljivi na rizik.
Analiza osetljivosti je veoma vaan deo ocene projekta koji bi trebalo da ukae na stepen
uticaja eventualnih promena vrednosti pojedinih parametara na rentabilnost, tj. konanu
prihvatljivosti projekta. Analiza osetljivosti ima za cilj pre svega da pokae u kojoj meri je
projekat otporan na ovakve udare, tj. u kojoj meri moe da izdri nepovljne promene i
ostane isplativ. Kao i ukupna finansijska ocena, i ocena osetljivosti projekta se priprema u
statinoj i dinaminoj varijanti.
Statina analiza osetljivosti
Statina analiza osetljivosti se svodi na anlaizu prelomne take rentabilnosti tj. na odreivanje
statinih taaka u poslovanju investitora na kojima, zbog promene vrednosti odreenih
varijabli, dolazi do promene rezultat iz pozitivnog u negativan i obrnuto. Varijable koje se
najee posmatraju su su sledee: minimalno isplativi stepen iskorienosti kapaciteta,
minimalno isplativi obim proizvodnje i minimalno prihvatljiva cena po jedinici proizvoda.
Minimalni stepen korienja kapaciteta odreuje prelomnu taku u korienju proizvodnih
kapaciteta, tj. odreuje najnii nivo njihovog korienja na kojoj se projekat jo uvek nalazi
iznad zone gubitaka. Ovaj indikator se izraunava prema sledeoj formuli:
Ukupni fiksni trokovi
Stepen korienja kapaciteta = -----------------------------------------------------------Ukupan prihod Varijabilni trokovi proizvodnje
Minimalno isplativi obim proizvodnje pokazuje najmanju koliinu proizvoda koja se mora
proizvesti da se ne bi iskazao gubitak. Rauna se prema sledeoj formuli:
Fiksni trokovi po jedinici proizvoda
Minimalna koliina proizvoda u komadima = ---------------------------------------------------Prodajna cena po jedinici Varijabilni trokovi po jedinici
Minimalna cena po jedinici proizvoda pokazuje najnii nivo cene po kojo se proizvodi mogu
prodati da se ne bi ostvario gubitak. Rauna se po sledeoj formuli:
Varijabilni + Fiksni trokovi po jedinici proizvoda
Minimalna cena po jedinici u din. = ---------------------------------------------------------------Obim proizvodnje u fizikim jedinicama
|LearningObject|35
Poslednja dva pokazatelja se ree koriste jer im je primenjivost ograniena. Oni se mogu
koristiti samo kod veoma homogenih proizvodnji (ili kod projekata koji se baziraju samo na
jednom proizvodu), jer zahtevaju da se trokovi poslovanja raspodele za svaku pojedinanu
jedinicu proizvodnje.
Dinamika analiza osetljivosti
Dinamiki pristup analizi osetljivosti podrazumeva analizu kojom se utvruje nain i pravac
promena dinamikih pokazatelja isplativosti investicije: pre svega, analiza promena neto
sadanje vrednosti i interne stope prinosa pri promeni izabranih varijabli. Varijable ije se
promene najee analiziraju su:
Investiciona ulaganja analiziraju se promene do kojih dolazi kao posledica promene cena
gradnje objekata i cene opreme (finansijski izraz investicija);
Ukupan prihod analiziraju se promene do kojih dolazi kao posledica promene cena finalnih
proizvoda;
Trokovi inputa analiziraju se promene do kojih dolazi kao posledica promene njihovih cena.
Sutina izrade analize osteljivosti projekta se svodi na iterativno menjanje ovih vrijabli u
odreenom stepenu (sukcesivno za 5%, 10%, 15% itd.) i raunanje respektovanih vrednosti
neto sadanje vrednosti i interne stope prinosa. Ova raunska operacija je relativno sloena i
obavlja se upotrebom raunara i odgovarajueg softvera.
Primenom ove analize moe se pronai do koje maksimalne ili minimalne vrednosti moe ii
neka veliina, a da investicioni program jo uvek bude opravdan i prihvatljiv za realizaciju.
Njeni rezultati mogu korisno posluiti menadmentu preduzea kao informacije u poetnoj
proceni projekata i kao pomo u pripremi kontigentnih planova.
Osnovni cilj analize osetljivosti nije sagledavanje uticaja razliitih parametara na promenu
vrednosti pojedinih kriterijuma (neto sadanja vrednost, interna stopa rentabilnosti,
rok vraanja i dr.), ve i sagledavanje uticaja ovih promena na ukupnu ocenu valjanosti
odreenog investicionog programa. U tom cilju se vri i definisanje neophodnih akcija koje je
potrebno preduzeti kako bi se smiljeno uticalo na pojedine faktore da bi se izbegli mogui
dogaaji u budunosti koji bi doveli do neeljenih promena pojedinih ulaznih veliina, a time i
do neeljenih promena efikasnosti investicionog programa.
Zbirna ocena projekta
Zbirna ocena je kratki rezime i rekapitulacija ocena investicionog projekta koji su detaljno
prikazani u prethodnim poglavljima. Zbirna ocena se ilustruje primenom tri grupe kriterijuma:
eliminacioni, funkcionalni i deskriptivni kriterijumi.
Eliminacioni kriterijumi su sledei:
Ekonomska interna stopa rentabilnosti;
Drutvena neto sadanja vrednost.
Funkcionalni kriterijumi su sledei:
interna stopa prinosa;
neto sadanja vrednost;
period povraaja uloenih sredstava;
likvidnost na osnovu rezultata iz fiannsijskog toka.
Deskriptivni kriterijumi su:
projekta na ue i ire okruenje (poveanje zaposlenosti, poveanje drutvenog proizvoda,
reavanje trinih deficita odreenih proizvoda i sl.);
statini pokazatelji efikasnosti investicija.
|LearningObject|36
Iz navedenih konstatacija, vezanih za karakteristike i primenu kriterijuma investiranja,

proizilazi da oni definiu uslove alokacije raspoloivih finansijskih potencijala. Najvei broj
kriterijuma za ocenu efikasnosti investicionog ulaganja je parcijalnog karaktera, jer ne
obuhvataju sve elemente reprodukcije. S obzirom da investiciona ulaganja prouzrokuju
kvalitativne i kvantitativne promene u ekonomiji, nuna je primena postavljenih kriterijuma
rentabilnosti i efikasnosti. Time bi se obezbedila znatno via efikasnost investicionih
projekata, jer bi svaki projekat bio u stanju da obezbedi, sa finansijskog aspekta barem
povraaj uloenih sredstava, a istovremeno i ostale pozitivne aspekte, kako sa stanovita
preduzea, tako i sa stanovita drutva.
Faza izvrenja
Faza izvrenja poinje donoenjem odluke o realizaciji projekta i obuhvata sve aktivnosti do
poetka redovne proizvodnje a to su: pregovaranje i ugovaranje, projektovanje, gradnja i
putanje u rad kao i kontrola realizacije projekta (kontrola vremena, resursa i trokova).
Sutinu izvrenja ini primena odreenih alata upravljanja kako bi se projekat zavrio u okviru
predvienog vremena i budeta. Efikasno upravljanje realizacijom investicionog projekta
zahteva primenu savremenih upravljakih metoda i sredstava. Bez obzira na brojnost i
razliitost metoda upravljanja, poseban znaaj ima primena tzv. mrenih modela (network
models) ili mrenog planiranja, pomou koga se planira celokupna realizacija investicionog
projekta, i operativno prati i kontrolie njegovo izvrenje. Metode mrenog planiranja se
zasnivaju na grafikom prikazivanju redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih
meusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. Na taj nain je omoguena detaljna analiza
vremena realizacije kako pojedinanih aktivnosti tako i projekta u celini.
Naune osnove na kojima su zasnovane metode mrenog planiranja, poev od dve osnovne
metode: CPM i PERT, pa do najnovijih koje su razvijene, su moderna algebra, teorija grafova
i matematika statistika. Metode mrenog planiranja omoguavaju grafiko prikazivanje
strukture projekta, i to uz primenu mrenih dijagrama orijentisanim aktivnostima. CPM/PERT
modeli su prevashodno orijentisani na analizu vremena, a mogu se primeniti i na analizu
resursa i trokova ali uz znaajne konceptualne probleme. Meutim, CPM/PERT tehnike ne
daju informacije o performansama projekta.
Na mrei zasnovane tehnike upravljanja omoguuju planiranje razliitih aktivnosti na
integralnoj osnovi, koordinaciju razliitih faza i kontrolu izvrenja. Stoga e predmet daljeg
razmatranja biti planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionog projekta. U fokusu su
deterministiki mreni modeli.
Planiranje realizacije investicionog projekta
Upravljanje projektom, uz pomo metoda mrenog planiranja, obuhvata analizu strukture,
vremena i trokova. Analiza strukture obuhvata sastavljanje liste aktivnosti iz koje se projekat
sastoji, utvrivanje njihovih meusobnih veza i na bazi toga sastavljanje mrenog dijagrama
projekta. Na taj nain se stvara logiki model odvijanja projekta.
Zahvaljujui primeni tehnike mrenog planiranja poboljano je planiranje procesa realizacije
sloenih projekata i poveana efikasnost upravljanja tim procesima. Metode mrenog
planiranja doprinose lakem upravljanju procesom realizacije i blagovremenom uoavanju
problema koji e se pojaviti pri izvoenju projekta. One stvaraju mogunost da se na vreme
sagledaju kritine aktivnosti i da se pravovremenim reagovanjem optimizira izvrenje
zadataka.
Glavna prednost ovih metoda je to omoguavaju i vre razdvajanje analize strukture od
analize vremena. Analiza strukture obuhvata podelu projekta na niz nezavisnih aktivnosti, kao
i uspostavljanje njihovog redosleda i meuzavisnosti. Analiza vremena obuhvata odreivanje
optimalnog trajanja aktivnosti u mrei. Zahvaljujui razdvajanju analize strukture od analize
vremena, omoguena je primena raunara kod prorauna vremena poetka i zavretka
pojedinih aktivnosti, vremenskih rezervi, verovatnoe i kritinog puta realizacije odreenog
projekta.
|LearningObject|37
Planiranje realizacije investicionih projekata bazira na definisanju i strukturisanju projekta,

da bi se izbegli problemi vezani za kanjenje u odnosu na predvieni plan i prekoraenje
planiranih trokova investicija. U postupku planiranja realizacije investicionih projekata
mogue je definisati i koristiti vie vrsta planova, zavisno od primenjenog pristupa upravljanju
projektom. Realizacija investicionih projekata mora obezbediti voenje i praenje projekta
preko tri osnovna elementa - vreme, resursi i trokovi, da bi se poveala ukupna efikasnost
investicije.
Planiranje vremena predstavlja nezavisan proces u odnosu na planiranje i analizu strukture.
Analiza vremena obuhvata odreivanje vremenskih parametara kao to su vreme trajanja
aktivnosti, grupe aktivnosti i projekta, vremenske rezerve i sl.: Ako dezintegraciju projekta na
aktivnosti i odreivanje redosleda njihovog izvoenja shvatimo kao analizu strukture projekta,
onda je odreivanje vremena trajanja projekta sinteza strukture."
Sutina analize vremena je da se iz tehnoloki uslovljenog niza aktivnosti pronae vreme
koje zahteva najdue trajanje da bi se projekat kompletno mogao zavriti. To vreme mora
biti na jednom od puteva (nizova aktivnosti) kroz projekat i taj put naziva se kritian put, a
aktivnosti na tom putu nazivaju se kritine aktivnosti. Analiza vremena se razlikuje kod CPM i
PERT metode.
Praenje i kontrola realizacije investicionog projekta
Kao posledica delovanja nepredvienih faktora, projekat ne moe da bude zavren u
planiranom roku, sa planiranim trokovima i sa zahtevanim kvalitetom. Postavlja se pitanje
ta da se radi u takvim sluajevima i kako efikasno uticati na tok realizacije projekta da bi se
on zadrao u planiranim okvirima. Jedini ispravan put koji omoguava ispravno reagovanje
na poremeaje u toku realizacije projekta je uvoenje adekvatnog sistema kontrole projekta.
Takav sistem trebao bi da u svom sastavnom delu obuhvati sledee komponente: planiranje
onoga ta e se dogoditi, uvid u stvarno stanje radova, poreenje planiranog i ostvarenog i
preduzimanje akcije za minimiziranje odstupanja.
Praenje i kontrola realizacije investicionih projekata se odvija nakon i u skladu sa procesom
planiranja realizacije projekata. Obuhvata, pre svega, kontrolu vremena realizacije projekta,
zatim praenje i kontrolu utroenih resursa i trokova realizacije projekta i njihovo poreenje
sa planiranim.
Procena vremena za obavljanje pojedinih aktivnosti se obavlja na osnovu tehnologije
izvoenja radova i uslova u kojima se realizuje projekat. Vreme u mrenom planu moe
biti prikazano u mesecima, nedeljama ili danima. Ova procena vremena uz poznavanje
tehnologije izvoenja radova i specifinosti u kojima se realizuje projekat osnov je za kontrolu
vremena u toku realizacije projekta. Osnovni zadatak kontrole vremena je da se proceni uticaj
eventualnog kanjenja na odvijanje optih projektnih aktivnosti i na rok zavretka projekta
u celini. Ukoliko su ugroeni osnovni ciljevi projekta sa stanovita vremena, vri se korekcija
mrenog plana i tako korigovani mreni plan postaje osnova za buduu kontrolu vremena u
toku realizacije projekta.
Osnovni cilj praenja i kontrole vremena realizacije projekta je kontrola vremenskih rokova
realizacije projekta. Obavlja se na terenu evidentiranjem ovih podataka uz pomo standardne
dokumentacije kao to su graevinski dnevnik, graevinska knjiga i preko specijalne
dokumentacije koja moe da poslui istoj svrsi. Ovako dobijeni podaci predstavljaju osnov za
njihovo auriranje i nove obrade mrenih planova i gantograma to, sve u svemu, daje novi
pogled na ostvareni tempo odvijanja radova na gradilitu i nove procene o mogunostima
zavretka pojedinih faza i projekta u celini. Proces praenja i kontrole vremena odvija se
konstantno tokom itave realizacije projekta, pri emu se analiziranje prikupljenih vremenskih
podataka vri u definisanim vremenskim procesima.
Kontrola vremena i kontrola trokova su u meuzavisnoj vezi. Osnovni cilj upravljanja
realizacijom projekta je minimiziranje vremena i trokova potrebnih za odvijanje projekta.
Kontrola trokova na samom poetku realizacije projekta svodi se na koncipiranje strukture
|LearningObject|38
budueg projekta i definisanje obima i cene radova. Procenu trokova treba da obave
strunjaci koji dobro poznaju posmatrani proces realizacije projekta.
Cilj kontrole trokova je da se doe do najjeftinijeg a kvalitetnog reenja. Metode za kontrolu
trokova mogu se podeliti u tri grupe:
kontrola trokova bazirana na kontroli utroaka resursa;
statika kontrola trokova;
kontrola protoka novca (cash flow control).
Kontrola trokova, bazirana na kontroli utroaka resursa, vri se poreenjem planiranih i
utroenih resursa (vreme, materijal, rad mehanizacije, ljudski rad). Statika kontrola trokova
se vri bez uvoenja vremena i to tako to se trokovi procenjuju na osnovu predmera i
prorauna radova. Dakle, svaka pozicija radova sadri stvarno realizovane trokove do
kontrolnog datuma i preostale procenjene trokove. Kontrolom protoka novca, koja nije
nita drugo do grub dinamiki prikaz planiranih i ostvarenih trokova, stie se slika u
dinamiku obezbeenja finansijskih sredstava. Cilj kontrole protoka novca je da se investitoru
signaliziraju finansijske obaveze koje mu predstoje, i obino je namenjena najviim nivoima
rukovoenja projektom. Navedeni kontrolni mehanizmi treba da obezbede efikasnu kontrolu
trokova, uz to manje podataka, tako da se bre i tanije reaguje.
Praenje i kontrola trokova realizacije projekta obavlja se prema predhodno utvrenom planu
za sve najznaajnije stavke trokova. Odvija se na terenu uz pomo standardne i specijalne
dokumentacije koja prua mogunost za sintetiko prikazivanje odreenih podataka, odnosno
za njihovo efikasnije prenoenje sa terena na mesto obrade. Na osnovu ovih podataka formira
se izvetaj o trokovima materijala koji slui za praenje i kontrolu trokova. Sistematizaciju
ostvarenih trokova mogue je vriti na globalnom i detaljnom nivou. Detaljne informacije o
nastalim trokovima daju preciznije podatke rukovodstvu, na osnovu kojih je mogue bre
reagovanje u smislu zadravanja trokova u planiranim okvirima.
Praenje i kontrola resursa je od izuzetnog znaaja za realizaciju projekta, jer od planiranja
potrebe za pojedinim vrstama materijala i delova zavisi da li e se proces realizacije projekta
vriti bez ili sa prekidima koji mogu prouzrokovati dalje poveanje njegovih trokova. Iz tog
razloga neophodno je stalno praenje i kontrola utroenog materijala i rezervnih delova.
Praenje i kontrola utroenog materijala vri se na bazi podataka o utroenom materijalu.
Oni se unose u graevinsku knjigu koja prua uvid u mesene evidencije ostvarenih trokova
pojedinih vrsta materijala. Na taj nain se stvara mogunost da se formiraju izvetaji o
utroku materijala, koji slue rukovodstvu za upravljanje realizacijom projekta. Praenjem
i kontrolom stanja radova i trokova u odnosu na planirane preduzimaju se mere koje
obezbeuju da se projekat zavri u planiranom roku uz planirane trokove.
Iz navedenog moe se uoiti vanost praenja i analize odvijanja projekta i mogunost
sagledavanja posledica odreenog odvijanja projekta i moguih intervencija. Praenje i
kontrola realizacije investicionog projekta postie se, dakle, efikasnim sistemom izvetaja
sa realnim podacima o vremenskim rokovima, utroenim resursima, trokovima realizacije
projekta, predlozima konkretnih mera za poboljanje stanja i regulisanje nastalih odstupanja,
odnosno tzv. kontrolnim izvetajima koji se distribuiraju rukovodeem kadru.
Zakljuak: Organizaciona struktura i finansiranje projekta

Zakljuak: Organizaciona struktura i finansiranje projekta
U zavisnosti od specifinosti projekta koji se realizuje treba definisati i odgovarajuu
organizacionu formu. Organizacija mora biti dinamina po svojoj prirodi, to znai da mora biti
sposobna za brzo prestrukturiranje ukoliko to spoljni uslovi zahtevaju, a to su konkurencija na
|LearningObject|39
tritu, promena u tehnologiji i zahtevi da se uspostavi bolja kontrola nad resursima kod firmi
koje imaju iri asortiman proizvoda.
Klasian nain organizovanja preduzea je bio pogodan za preduzea sa manjim brojem
proizvodnih linija.
Projektna organizacija se sve vie predlae kod projekata koji su sloeni, obimni i traju vie
vremena. Na elu projektnog tima nalazi se rukovodilac projekta. On ima sva ovlaenja za
donoenje odluka i usmeravanje aktivnosti za razliku od matrine organizacije, kod koje su ta
ovlaenja data timu.
Matrina organizaciona forma predstavlja pokuaj da se kombinuju prednosti isto
funkcionalne organizacione strukture sa stalnim organizacionim jedinicama i projektne
organizacije sa privremenim ili stalnim projektnim timovima.
Finansiranje projekta predstavlja postupak kojim se utvruju sredstva koja su potrebna
za realizaciju odreenog projekta, kao i nain na koji e se nabaviti, odnosno ko e sve
uestvovati u zatvaranju finansijske konstrukcije.
Nain finansiranja projekata zavisi od tipa projekta, kao i od nivoa razvijenosti zemlje, trita i
trinih mehanizama, u kojima se projekat realizuje. Polaznu osnovu za utvrivanje potrebnih
finansijskih sredstava ini vrednost ulaganja u nameravani projekat. Predraunska vrednost
ulaganja se utvruje na bazi prethodno uraenih tehnikih specifikacija, koje sadre sve
podatke o vrsti, obimu i nameni neophodnih ulaganja.
Sva predviena ulaganja moraju biti pokrivena odgovarajuim izvorima sredstava. Izvori
finansijskih sredstava mogu biti: sopstvena sredstva investitora, sredstva koja ulau drugi
subjekti i sredstva koja se mogu pozajmiti od odreenih finansijskih institucija.
Lekcija 14 - Projektni tim Uloge

- odgovornosti i autoriteti na
projektu - reavanje konflikata
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta.....................................................3
Kako biti uspean menader projekta..............................................................................3
Grupa i tim na projektu................................................................................................... 7
Faze u razvoju timova na projektu................................................................................ 11
Liderstvo u upravljanju projektom................................................................................. 13
Konflikti u upravljanju projektom................................................................................... 15
Procenjivanje radne uspenosti na projektu.................................................................. 16
Stres u upravljanju projektom........................................................................................22
Upravljanje ljudskim resursima na IT projektu...............................................................27
Zakljuak: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta............................................ 29
|LearningObject|3
LearningObject
Uvodne napomene
zavravanje projekta
Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta.
klijentu. Prvi deo ovog predavanja govori o tome kako se informacije pregledaju i o njima
krajevi. Drugi deo ovog predavanja govori o menaderovim obavezama kod zavravanja
Sadraj teme Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta:
1. Evaluacija, Sastanci pregleda projekta, Izvetavanje - u okviru ove celine analiziraju se
znaaj monitoringa i evaluacije realizacije projekta i ovladavanje vetinama evaluacije
projekta;
2. Zavravanje projekta - u okviru ove celine analiziraju se znaaj kompletiranja aktivnosti na
projektu i znaaj nalaza i pouka zavrenog projekta za budue projektne aktivnosti;
3. Sumarna evaluacija projekta - u okviru ove celine analiziraju se vetine evaluacije
zavrenog projekta.
Kako biti uspean menader projekta

Kako biti uspean menader projekta.
Uvodne napomene
Projektni tim: Uloge, odgovornosti i autoriteti na projektu, reavanje konflikata
Cilj
Cilj je da studenti shvate ta je neophodno da bude uspean menader projekta.
|LearningObject|4
Kako biti uspean menader projekta

Da bi neko bio uspean menader, treba da ima osobine koje se mogu svrstati u tri osnovne
kategorije individualnog:
I) Osobine kompetentnosti to su one osobine koje pokazuju u kojoj meri je u stanju da obavi
svoje osnovne menaderske zadatke. U njih spadaju sposobnosti, struna znanja, iskustvo i
vetine;
II) Osobine (crte) linosti u uem smislu to su one osobine koje pokazuju kako obavlja
menaderske zadatke: kakav im znaaj pridaje, da li je siguran u sebe dok obavlja te zadatke,
da li je pri tome nervozan, napet i sl.;
III) Osobine motivacije za menadment to su one osobine koje pokazuju zato obavlja te
zadatke, koji su to motivi koji ga pokreu da radi taj posao.
1.1. Osobine kompetentnosti
Osobine kompetentnosti obuhvataju znanja, sposobnosti i vetine (vetinu shvatamo kao
pretvaranje sposobnosti i znanja u odreene oblike ponaanja). Te osobine mogu biti:
1. Tehnike menader mora biti struan za podruje kojim se rukovodi i posao koji se
obavlja;
2. Interpersonalne menader mora biti sposoban da:
uspeno radi sa ljudima,

potstie, motivie pojedince i grupe,
stvara odnos saradnje i timove,
prua podrku, poverenje i sigurnost;
3. Strategijske menader mora da poseduje sposobnosti da:

sagleda celinu i uzrono-posledine veze meu problemima,
odredi pravac razvoja,
stvari i probleme vidi u terminima prioriteta;
4. Dijagnostike i analitike dijagnostikovanje i analiziranje problema uoavanjem i
istraivanjem simptoma problema, tj. utvrivanje stvarnih uzroka;
5. Komunikacijske to je sposobnost da alje i prima informacije, misli, oseanja i stavove;
6. Politike sposobnost da zadobije mo potrebnu za postizanje ciljeva, tj.:
da uveri i pridobije druge za za ponuene ciljeve i reenja
da savlada otpore
da uini kompromise
7. Administrativne obuhvataju:
planiranje i organizovanje aktivnosti

obezbeenje realizacije i kontrole zadataka
koordiniranje aktivnosti
delegiranje zaduenja
postavljanje ciljeva
donoenje odluka.
Od svih navedenih, samo je jedna grupa od vetina rezultat procesa obrazovanja. to je grupa
tehnikih vetina. Ostale vetine se temelje na specifinim individualnim osobinama, koje su
ve formirane kada neko postaje menader.
Individualne sposobnosti su temelj na kojem se razvijaju menaderske vetine, oblikuju i
koriste steena znanja i iskustva. One odreuju granicu menaderskog razvoja i uspenosti.
Temelj menaderskog uspeha sastoji se iz sledeih individualnih sposobnosti:
|LearningObject|5
inteligencije
imaginacije
divergentnog miljenja
logikog miljejna
kreativnosti
socijalne intelgencije
analitike sposobnosti
verbalnog razumevanja
percepcije.
1.2. Osobine linosti menadera

Crte linosti su relativno trajne osobine ljudi koje objanjavaju ponaanje i omoguavaju
njegovo predvianje. Na osnovu crta linosti razlikuju se
lider od sledbenika,
uspean od neuspenog menadera,
menader na visokom od menadera na niskom nivou.
Uprkos znanju i elji, uspean menader ne moe biti svako. misteriozni faktor x
menaderske uspenosti je linost.
Nepoeljne osobine linosti menadera su:
1. Agresivan i egocentrian; on kinji, prigovara, nema vremena za tue miljenje. time
demotivie i blokira saradnike;
2. Depresivan i bez entuzijazma; jer to demoralie saradnike;
3. Autoritaran; ima prejaku potrebu za moi, dominacijom i kontrolom. trai da mu se
povlauje i ne podnosi razliito miljenje. Time stvara nesigurnost, strah i stagnaciju meu
saradnicima,
4. Bez samopouzdanja i sigurnosti; ne moe da donese odluku bez bezbroj proveravanja i
zavisi od miljenja drugih;
5. Konformist; plai se konfrontacije i borbe miljenja, izbegava konflikte. time vodi u apatiju,
pasivnost i nezainteresovanost,
6. Nesiguran i nekompetentan; pokreta je neprilika i meusobnih svaa, usled paranoidnosti.
Ukoliko menader ima upravo takve, nepoeljne osobine, posledica e biti:
blokiranje potencijala drugih

fluktuaciju najsposobnijih
pojavu negativnih stavova prema radu i preduzeu
pasivnost i apatiju
loe poslovne rezultate i stagnaciju preduzea
Koje su onda individualne osobine uspenih menadera? Sloan Wilson, kao kljunu stvar koja
razlikuje uspene od neuspenih menadera, navodi veliku i neiscrpnu energiju. On smatra da
je to jedina stvar zajednika svim uspenim ljudima.
U biznisu ve uspeni menaderi, kao najvanije inioce svog uspeha, navode:
sposobnost da se radi sa mnotvom razliitih ljudi,

potrebu da se postigne rezultat i uspeh,
rano dobijena ukupna odgovornost za vane zadatke,
rano iskustvo vostva,
irina iskustva u mnogim funkcijama pre 35-te godine.
Vidi se da se radi o interakciji individualnih i sredinskih uslova, ali kvalitet te interakcije

odreen je pre svega crtama linosti.
Zajednike osobine uspenih menadera su:
|LearningObject|6
postignue i ambicija,
sposobnost da se ui iz nevolja,
visoka posveenost poslu i radna energija,
izrazito umee u radu sa ljudima,
visoka inventivnost.
Sledee kategorije su vie ponaajnog karaktera, ali sadre specifine osobine linosti:
samopouzdanje,
upornost,
ambiciju,
motiv postignua.
Meu moguim radnim vrednostima i preferencijama, menadere odlikuju:

velika usmerenost na mogunost napredovanja,
jaka identifikacija sa organizacijom,
zainteresovanost za platu, status i priznanje.
Kljune razlike izmeu nekompetentnih i uspenih menadera su u:
inteligenciji,
socijabilnosti,
optimizmu,
socijalnom vodstvu,
samouverenosti,
dominantnosti,
motivaciji,
objektivnosti.
1.3. Menaderska motivacija

Tipovi menaderske motivacije, tj. vani motivi za menadersku karijeru mogu biti:
1. Motiv postignua-tendencija da se ulae dodatni napor, radi postizanja dobrih rezultata, ali
i preuzimanje odgovornosti i zasluga za rezultate.
2. Potreba za moi- elja da se bude jak i uticajan.
Na osnovu dominantne potrebe, postoje tri tipa menadera:
1. Afilijativni menader; koji ima jaku potrebu za pripadanjem i dobrim odnosima sa drugima.
On je najmanje uspean, jer:
podreeni imaju malo linih odgovornosti i samostalnosti
pri donoenju odluka uvek kre uobiajene procedure
pa se zaposleni oseaju: slabi, neodgovorni, bez znanja ta sledi i ta treba raditi.
2. Menader motivisan potrebom za moi. On je efikasniji od prethodniog. Uspeva da kreira
vei oseaj odgovornosti kod zaposlenih, ali oekuje da zaposleni budu lojalni njemu, a ne
organizaciji.
3. Institucionalni menader; predstavlja kombinaciju:
jake potreba za moi,

niske afilijativnosti,
sa jakim oseajem kontrole i usmeravanja moi u ostvarivanju organizacijskih ciljeva.
U organizacionom smislu on je najkorisniji i najuspeniji. Pri tome, on mo upotrebljava:
da stimulie zaposlene na veu produktivnost
da razvije jak oseaj odgovornosti
da razvije dobru kulturu i timski duh.
|LearningObject|7
Karakteristike ovih menadera su da:

vole raditi na metodian nain,
su spremni donekle rtvovati line interese za dobrobit organizacije,
imaju jak oseaj pravde.
Adies navodi da menader nikada ne moe biti skup svih vrlina koje se zahtevaju u
menadmentu, ali da dobri menaderi moraju da poseduju sledeih devet karakteristika:
1. Sposobni su da ispunjavaju sve etiri menaderske uloge: integratorsku, preduzetniku,
administrativnu, proizvodnu. Pri tome ne moraju u svima da se istiu., ali treba da imaju
barem jednu jako istaknutu, a u ostalima da udovoljavaju osnovnim zahtevima;
2. Poznaju sami sebe;
3. Svesni su svog uticaja na druge ljude. U kontaktu su sa sredinom u kojoj posluju. Trae i
prihvataju izvetaj o svom radu od drugih. Shvataju da su ono to rade i kako rade;
4. Imaju uravnoteeno miljenje o sebi. Uviaju i svoje snage i svoje slabosti;
5. Prihvataju i svoje slabosti i svoju snagu. Ne pokuavaju da budu neto drugo i neko drugi ni
na kratko;
6. Mogu da prepoznaju izuzetan kvalitet kod drugih, ak i u poslovima koje sami ne rade
naroito dobro;
7. U stanju su da se suoe sa konfliktom i da ga iskoriste;
8. Stvaraju okurenje u kojem se ui.
Grupa i tim na projektu

Grupa i tim na projektu.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate funkcionisanje grupe i tima na projektu.
Grupa i tim na projektu
1. ta je grupa, a ta tim?
GRUPA je skup dva ili vie pojedinaca u interakciji, sa stabilno postavljenom shemom
zajednikih odnosa, koji imaju isti cilj i koji sebe vide kao grupu.
TIM je specijalna vrsta grupe, iji lanovi imaju komplementarne vetine, okupljeni su oko
zajednike svrhe ili skupa zajednikih ciljeva, za ije ostvarenje su svi podjednako odgovorni:
u grupi uinak zavisi od rada svakog pojedinca,
uinak tima zavisi od ukupnog rezultata svih lanova tima, koji rade u harmoniji.
Grupa vs. Tim:
lanovi grupe su odgovorni svako za svoj rezultat supervizoru

svaki lan tima deli odgovornost za postignuti rezultat, odgovorni su jedan drugom
lanovi grupe imaju zajedniki interesni cilj
lanovi tima imaju i zajedniku privrenost svrsi, ona daje i emotivnu energiju njihovom
radu
radne grupe odgovaraju na zahteve, koje im rukovodstvo redovno postavlja
|LearningObject|8
rukovodstvo odreuje zadatak timu, ali mu ostavlja dovoljno irine da posao zavri bez
daljih intervencija; timovi sami odreuju tempo, pristup poslu.
Prema Morman-u, timovi se mogu razlikovati na osnovu tri dimenzije:
Na osnovu svrhe;
Radni timovi,
Timovi za unapreenje;
Na osnovu vremena;
Privremeni,
Trajni;
Na osnovu povezanosti tima sa celokupnom strukturom autoriteta organizacije;
Nadreeni kada prelaze delokruge raznih funkcijskih jedinica,
Samostalni.
Vano je zapamtiti da su granice izmeu timova propustljive. to su ljudi vie ukljueni u
nekoliko vrsta timova, njihovi vidici se proiruju, a doprinosi timovima su vei.
2. Uinak u grupi
Uinak u grupi moe biti:
1. DRUTVENI PODSTICAJ je tendencija da prisustvo drugih nekad pobolja, a nekad pokvari
uinak pojedinca. Prema ZAJONC-u, prisustvo drugih poveava emotivno uzbuenje, koje
poveava tendenciju za izvoenjem najdominantnije reakcije. Uinak je potpomognut, ako
je zadatak dobro nauen, i obrnuto. ZATO? Prvo, zbog samog prisustva drugih; drugo,
zbog straha od ocenjivanja; tree, zbog konflikta izmeu obraanja panje na druge i
obraanja panja na posao koji se traba uraditi.
2. ZABUAVANJE U GRUPI najee dolazi do izraaja kada se radi o zbirnim zadacima.
Utvreno je, da kada ljudi udruuju napore na zbirnim zadacima, svaki pojedinac doprinosi
majne, nego to bi radio da sam obavlja taj zadatak. to je vie ljudi, to je pritisak, da
se dobro radi, na svakome od njih manji. ZATO zabuavaju? Prvo, zato to je umanjena
odgovornost. Drugo, zato to smatraju da je njihov doprinos nebitan.
3. Zato neki timovi propadaju?
Analize "propalih" timova daju uvid u prepreke koje stoje na putu ka uspenom timskom radu.
Ove prepreke, ako znamo da postoje, moemo izbei:
zbog toga to njihovi lanovi nisu spremni da sarauju jedni sa drugima;
zbog toga to ne dobijaju podrku menadmenta; u smislu davanja prioriteta poslu koji oni
obavljaju, ne obezbeuje kljune ljude za taj posao;
naki menaderi ne ele da predaju kontrolu nakom drugom; da dozvole lanovima tima da
zajedno donose odluke;
zbog toga to ne mogu da sarauju sa drugim timovima; na koji nain se vri interakcija
meu njima.
4. Karakteristike funkcionisanja tima
Najznaajnije karakteristike efikasnog tima su:
Mala veliina;
Komplementarne vetine;
Zajedniki cilj;
Specifini ciljevi;
Zajedniki pristup;
Zajednika odgovornost.
|LearningObject|9
Efikasan tim je tim ljudi koji:
imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao;

uivaju u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju;
su pristali na zajedniki rad i dostizanje odreenih ciljeva;
su razliiti specijalisti koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva;
pokazuju lojalnost zajednikom poslu i voi tima;
ostvaruju timski duh i visoki timski moral.
Najznaajnije koristi od timskog rada:
Rezultati tima nadmauju individualne rezultate;

Sloeni problemi mogu biti valjano reeni;
Kreativne ideje se podstiu od strane drugih lanova tima koji imaju isti fokus i nain rada;
Podrka raste meu lanovima tima;
Timovi ulivaju znanje;
Timovi promoviu organizaciono uenje u postavljanju posla;
Timovi promoviu samo-otkrivanje i preispitivanje;
Timovi cene prednost diverzifikacije.
Glavni simptomi NE-efikasnog i loeg funkcionisanja tima:

Frustracija nastaje kada lanovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu;
Konflikt i nezdrava konkurencija borba za linu prednost i mo;
Neproduktivni sastanci (koji su, inae, nain zajednikog komuniciranja i funkcionisanja
tima) demoraliu i smanjuju pozitivnu energiju tima;
Nedostatak poverenja u vou tima.
Najvanije koristi od timskog rada:
Ljudi zajedniki reavaju probleme;

Lake se reavaju konflikti;
Timski rad ohrabruje kreativnost;
lanovi tima daju podrku meusobno;
Stvara se meusobna zavisnost;
Jaa kolektivna snaga tima;
Poboljava se komunikacija;
Poboljava se kvalitet donoenja odluka;
Poveava se zadovoljstvo u radu;
Dobija se sinergetski efekat.
5. Vrste timova
Vrste timova:
1.
2.
3.
4.
5.
Funkcionalni timovi;
Multifunkcionalni timovi;
Samoupravni timovi;
Samodefiniui timovi;
Timovi top menadmenta.
U tabeli 3 date su glavne karakteristike svih vrsta timova.

Tabela 3: Karakteristike timova
|LearningObject|10
Funkcionalni timovi obavljaju specifine i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo

iste funkcionalne oblasti:
Ovi timovi imaju dugo trajanje, a lanovi tima imaju relativno stabilne pozicije.
Funkcionalni tim ima svog lidera, koji ima formalna ovlaenja za upravljanje timom.
Za efikasan rad ovih timova veoma je bitno da su lanovi tima dobro motivisani, dobro
obueni i da razumeju svoje uloge i zadatke, da su dobro organizovani da mogu da
upotrebe svoje vetine i znanja, da imaju visok stepen kooperacije, kohezije i poverenja
izmeu lanova tima.
Multifunkcionalni timovi koriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti
izmeu razliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije:
Formiraju se za razvoj novog proizvoda, uvoenje informacionog sistema, uvoenje
sistema kvaliteta, planiranje i izvoenje reklamne kampanje, itd.
Ovi timovi mogu imati stalan ili privremeni karakter, dok ne zavre zadatak za koji su
formirani.
Voenje multifunkcionalnog tima je teko, jer moe doi do sukoba rukovodilakih
nadlenosti voe tima i rukovodioca funkcionalne jedinice.
Poseban problem u voenju multifunkcionalnog tima je i injenica da lanovi tima moraju
biti lojalni i rukovodiocima funkcionalnih jedinica.
Samoupravni / samovoeni timovi odgovornost se prenosi sa menadera na lanove
tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima:
Funkcionisanje se bazira na definisanju i podeli nadlenosti i odgovornosti u okviru matine
organizacije u kojoj timovi funkcioniu. Timovi dobijaju nadlenost i odgovornost za dostizanje
ciljeva, standarda kvaliteta, raspodele poslova, odreivanje vremenskog plana i radnih
procedura, nabavku materijala, odnose sa kupcima i dobavljaima, procenu uinka lanova
tima, reavanje problema u timu.
Ovi timovi donose znaajne prednosti kao to su vee zalaganje lanova tima u radu,
poboljanje kvaliteta, poveana efikasnost i zadovoljstvo u radu, smanjena odsutnost sa
posla.
Formiraju se od razliitih specijalista, ali oni imaju slina funkcionalna znanja i iskustva zato
se tokom rada esto prebacuju sa jednog zadatka na drugi, pa lanovi tima mogu da steknu
nova znanja i
vetine!
Imaju interne i eksterne liderske uloge.
|LearningObject|11
Interne liderske uloge ukljuuju dodeljivanje upravljakih odgovornosti lanovima tima. Imaju
internog vou tima koji koordinira aktivnosti tima. Najee ga biraju lanovi tima.
Eksterna liderska uloga ukljuuje odgovornosti koje nisu dodeljene timu. Eksterni lider ne
radi na nadgledanju poslova, ve pre svega kao konsultant, trener i pomaga.Uslovi za
funkcionisanje samoupravnih timova:
Jasno definisani ciljevi;

Sloeni i merljivi zadaci;
Mala veliina i stabilno lanstvo u timu;
Znaajna ovlaenja i sloboda izbora;
Pristup informacijama;
Odgovarajua priznanja i nagraivanje;
Jaka podrka vrhovnog rukovodstva,
Kompetentan eksterni lider;
Adekvatne meuljudske vetine.
Samodefiniui timovi su vrsta timova koji imaju najvei stepen autonomije i ovlaenja:
Imaju status posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za
voenje poslova: odluke o kupovini potrebnih sivorina i materijala, da posluju sa kupcima
i dobavljaima, definiu radne procedure i vremenske planove, otputaju lanove,
procenjuju uinke lanova i odreuju nagrade, itd.
Formiraju se u manjim preduzeima, jer je u velikim preduzeima njiihovo voenje dosta
komplikovano.
Timovi top menadmenta ini ih ekipa menadera koji zajedniki upravljaju nekim
preduzeem ili organizacijom:
esto se zove odbor direktora i predstavlja ekipu menadera kojima su preneta izvesna
ovlaenja generalnog direktora, tako da svi zajedno upravljaju preduzeem.
Koristi se kod velikih i sloenih kompanija.
Generalni direktor predstavlja vou ovog tima koji ima veliki uticaj na lanove tima.
Zadaci za vebu
1.
2.
3.
4.
U emu je razlika izmeu grupe i tima?

Koje su mane rada u grupi?
Navedite i opiite faze u stvaranju tima?
Zato timovi propadaju?
Faze u razvoju timova na projektu

Faze u razvoju timova na projektu.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate faze u razvoju timova na projektu.
|LearningObject|12
Faze u razvoju timova na projektu

Faze stvaranja tima:
Timovi su kombinacija strunih ljudi koji su spremni da rade jedni sa drugima! HEKMAN prua
korisna uputstva za uspeno sastavljanje radnih timova. Taj proces se odvija u etiri faze:
Prva faza je predrad; da li treba stvarati tim, tano istai kakav posao treba da se uradi,
ustanoviti cilj tima, napraviti inventar vetina potrebnih za taj posao, unapred doneti odluku o
vrsti autoriteta koju e tim imati;
Druga faza je stvaranje uslova za rad; zvaninici organizacije treba da obezbede
odgovarajue resurse (ljudske, materijalne). Ako menaderi ne pomognu da se stvore pravi
uslovi za rad tima, oni doprinose njegovom neuspehu;
Trea faza je formiranje i izgradnja tima; menader da jasno ukae ko je, a ko nije lan tima,
lanovi moraju prihvatiti globalni zadatak i svrhu tima, zvaninici u organizaciji treba da
razjasne ta se od tima oekuje;
etvrta faza je kada tim pone da funkcionie, neophodna mu je stalna asistencija
menadera. Mada, timovi kada jednom ponu da rade, oni vode sami sebe. Menaderi treba
da pomognu da se eliminiu problemi, kako bi tim radio jo bolje.
Razliiti autori na razliite naine definiu faze formiranja timova, zavisno od toga kojim
faktorima pridaju vie vanosti. U nastavku se daje nekoliko podela, prema razliitim
autorima.
Faze u razvoju timova po Hunsakeru:
Faza formiranja svrha tima, pravila zajednikog rada, uloga pojedinaca, standardi,
vremenska ogranienja, ovlaenja za donoenje odluka, raspoloivost resursa, itd.;
Olujna faza posle upoznavanja lanova tima u fazi formiranja, dolazi do neslaganja,
problema i konflikata (zbog radnih procedura, raspodele uloga i zadataka, raspodele
nadlenosti i odgovornosti, itd.);
Faza normiranja nakon reavanja problema i konflikata, u ovoj fazi se uspostavlja saradnja i
kooperacija lanova tima;
Faza funkcionisanja ovo je faza zrelosti u razvoju tima;
Faza rasformiranja karakteristina je za privremene timove.
Faza formiranja proces stvaranja grupe ljudi, od razliitih pojedinaca, koja e zajedniki
efikasno da radi na realizaciji zajednikog zadatka i dostizanju zajednikog cilja.
Uslovi koji moraju biti zadovoljeni za uspeno formiranje tima prema Woodcock-u:
Jasno definisani zajedniki ciljevi;
Otvorenost i izglaivanje stavova;
Podrka i vera u zadatak;
Saradnja i reavanje konflikata;
Procedure;
1.
2.
3.
4.
Adekvatno vostvo;
Regularne kontrole;
Individualni razvoj;
Dobri unutranji odnosi.
Proces formiranja tima prema Wilemonu i Thomhainu:

1. Sakupljanje lanova tima;
2. Stvaranje klime za razvoj tima;
|LearningObject|13
3.
4.
5.
6.
7.
Definisanje ciljeva;
Dodela uloga;
Razvoj procedura;
Donoenje odluka;
Kontrola.
Proces formiranja tima prema Stuckenbrucku i Marshallu:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Plan za formiranje tima;

Pregovori sa lanovima tima;
Organizovanje tima;
Odravanje prvog sastanka;
Postizanje lojalnosti lanova tima;
Izgradnja kanala komunikacije;
Usmeravanje aktivnosti;
Kontinuirani razvoj tima.
Vodi za formiranje tima prema Yuklu:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Istai zajedniki interes i vrednosti;

Koristiti sveanosti i rituale;
Koristiti simbole radi indentifikacije sa grupom;
Ohrabriti i potpomoi socijalne veze;
Ispriati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe;
Upravljati procesom analize sastanaka;
Upravljati ureivanjem (zaravnjavanjem) sastanaka;
Poveavati sve to podstie zajedniku kooperaciju.
Procedura za formiranje tima prema praktinim iskustvima:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Definisanje potreba za pojedinim specijalistima;

Pronalaenje lanova tima;
Dogovori sa lanovima i organizovanje tima;
Definisanje naina komunikacije;
Motivacija i stimulacija lanova tima;
Raspodela zadataka i poetak rada;
Praenje i usmeravanje rada tima.
Liderstvo u upravljanju projektom

Liderstvo u upravljanju projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate liderstvo u procesu upravljanja projektom.
|LearningObject|14
Liderstvo u upravljanju projektom

Liderstvo je sposobnost da se utie na ponaanje drugih u cilju ostvarenja sopstvenih namera.
Liderstvo je proces tokom kojeg jedna osoba utie na druge lanove grupe radi ostvarenja
definisanih ciljeva grupe ili organizacije.
Taj proces podrazumeva uticanje; menjanje postupaka ili stavova i to tehnikama uticaja
bez primene sile (to je razlika izmeu lidera i diktatora). Uticaj lidera se prihvata iz
potovanja, jer ga vole i dive mu se. a ne zato to je na nekom poloaju iz kojeg proistie
zvanini autoritet;
Uticaj se koristi iz odreenog razloga; ostvariti jasno definisane ciljeve;
Liderstvo podrazumeva dvosmeran tok; postoji samo tamo gde ima sledbenika.
LIDER vs. MENADER Prema Koteru, lider kreira osnovnu misiju organizacije i strategiju za
njenu primenu. Menader treba da je ostvari u praksi.
Zato je neki lider efikasan, a neki ne?
Razlozi se mogu potraiti u dva izvora:
A: U njegovim osobinama linosti;
Prema teoriji znaajne linosti, veliki lideri poseduju sposobnosti koje ih izdvajaju od drugih.
Te osobine se ne gube tokom vremena, niti zavise od grupe. Namnoilo se dokaza koje te
osobine(koje su merljive) lidere razlikuju od drugih.
B: U nainu njegovog ponaanja u javnosti;
Participativno ponaanje nasuprot autokratskom.
Ni jedan od stilova nije podesan za sve okolnosti ni sve situacije. Postavlja se pitanje u
kojim okolnostima je koji stil poeljan;
Lideri usmereni ka ljudima nasuprot liderima usmerenim ka proizvodnji.
Aktivnosti lidera usmerenih ka proizvodnji: organizacija posla, nadgledanje efiksnosti radnika,
postavljanje ciljeva,... ALI, ako se lideri previe usredsrede na proizvodnju, radnici mogu
da zakljue da se o njima niko ne brine, tako da je mogu pad zadovoljstva i posveenosti
organizaciji.
Aktivnosti lidera usmerenih ka ljudima: uvaavanje potreba saradnika, pruanje objanjenja
za nejasnoe i briga o njihovoj egzistenciji. Karakterie je bolja atmosfera i bolje radno
raspoloenje. ALI, poto ovi lideri nerado daju negativne povratne informacije, moe doi do
pada produktivnosti.
Kako ove dve dimenzije nisu iskljuive, sposobni lideri su oni koji uspeju dobro da ih
kombinuju.
Tipovi lidera i stilovi voenja
Tipovi lidera:
Harizmatski lider ovek iji uticaj i sposobnost voenja proistiu iz njegove linosti;
Tradicionalni lider ovek koji lidersku poziciju stie roenjem ili nasleem;
Situacioni lider ovek koji je sposoban da u odreenom periodu / situaciji, prihvati ulogu
voe;
Formalni ili birokratski lider ovek ija liderska pozicija proistie iz poloaja na koji je
postavljen;
Funkcionalni lider ovek koji svoju lidersku poziciju obezbeuje radom i obavljanje
odreenih poslova.
Kurt Levin je istraivao stilova rukovoenja u malim grupama. Po njemu, stilovi rukovoenja
mogu biti:
|LearningObject|15
Demokratski stil uesnici su diskutovali i zajedniki donosili odluke o tome ta i kako e

se raditi ovaj stil voli najvie ispitanih lanova grupe;
Autoritarni stil odluke donosi sam voa grupe zapaena apatija, emocionalna napetost,
potinjavanje, frustracija i agresija u odnosu na vou i/ili druge lanove grupe;
Laisse-faire stil lanovi grupe preputeni sami sebi u odreivanju ta i kako e raditi.
Zadaci za vebu
1. U emu su razlike izmeu dobrih i loih lidera?
Konflikti u upravljanju projektom

Konflikti u upravljanju projektom.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate konflikte u procesu upravljanja projektom.
Konflikti u upravljanju projektom
U ljudskim organizacijama, a naroito u projektima, ciljevi pojedinaca, podsistema, grupa, u
stalnim su i estim konfliktima, koji ograniavaju, smanjuju anse te organizacije, projekta, da
realizuju svoje zajednike ciljeve.
Koreni konflikta izmeu korisnika i realizatora projekta seu u rano pregovaranje o ugovoru.
Ljudi koji predstavljaju te dve strane manje brinu za razvijanje poverenja i stvaranje tima od
te dve strane, a vie su orijentisani na realizaciju sopstvenih ciljeva. Klijent eli da minimizira
trokove, realizator projekta da maksimizira profit. Dobitak jednog je gubitak za drugog. I tu
nastaje konflikt ciljeva, interesa.
Funkcionalni dizajn organizacije promovie razlike u idejama i ciljevima delova organizacije.
To je dobro za funkcionalne delove preduzea, jer ih ini uspenijim u realizaciji poslova,
ali je loe za projekat u kojem funkcionalne celine moraju da rade zajedno. Visok nivo
meuzavisnosti funkcionalnih oblasti u projektima poveava nivo kontakata izmeu njih i time
poveava anse za konflikt.
Prioriteti u realizaciji poslova, alokacija resursa, sledei su izvori konflikata.
Analizom vie projekata identifikovana su tri najvea izvora konflikata u projektima:
1. Rasporedi na projektu;
2. Prioriteti projekta;
3. Ljudski resursi na projektu.
Upravo navedena tri izvora konflikata su i oblasti nad kojima, generalno, rukovodioci
projekata imaju ogranienu kontrolu.
Posledice konflikata
Konflikti nisu nuno izvor katastrofe u funkcionisanju ljudske organizacije ako se njima
upravlja na odgovarajui nain, pojedini konflikti mogu da rezultiraju korisnim posledicama.
Konflikti pomau jer:
Proizvode bolje ideje;
|LearningObject|16
Prisiljavaju ljude da trae nova reenja;

Problemi koji se stalno javljaju zahtevaju reavanje;
Prisiljavaju ljude da jasno iskau svoje preference;
Prouzrokuju tenzije koje stimuliu kreativnost i interes za reavanje situacije;
Pruaju ljudima ansu da testiraju svoje kapacitete i sposobnosti.
U sutini, strunjaci smatraju da situacija nije zdrava tamo gde nema konflikta to je
prvi znak suvie visokog nivoa konformizma, koji mora da se okona loim procenjivanjima
i mediokritetom. U projektnim grupama zaduenim za istraivanje novih ideja i reavanje
kompleksnih problema, konflikt je kljunog znaaja.
Konflikt izmeu konkurentnih grupa je koristan, jer poveava koheziju grupe, grupni duh i
intenzitet kompeticije, ali to smanjuje mogunost njihove saradnje. Upravo kod projektnih
timova koji moraju da sarauju, konflikt moe da izazove razarajue efekte.
Upravljanje konfliktom
Kako rukovodilac projekta da se nosi sa konfliktima? Generalno, postoji pet naina za
postupanje sa konfliktima:
1.
2.
3.
4.
Povlaenje ili odustajanje od nesporazuma;

Ublaavanje znaaja nesporazuma (praviti se da ne postoje);
Naglaavanje znaaja svoje pozicije;
Pregovaranje ili kompromis u cilju obezbeivanja minimalnog nivoa zadovoljstva za sve
strane u konfliktu;
5. Direktno suprostavljanje konfliktu, tretiranje nesporazuma u cilju reavanja problema.
Svaki od postupaka zavisi od konkretne situacije u zagrejanoj atmosferi, najboje je povui
se dok se emocije ne smire, ili smanjiti znaaj nesporazuma da on nebi eskalirao. Rukovodilac
projekta moe da reava situaciju koristei svoj autoritet, to moe reiti problem, ali da
izazove neprijateljski stav u okruenju.
Timski pristup reavanju konflikata
Konflikti na projektu nastaju jer ljudi imaju razliita oekivanja od planova, uloga i
odgovornosti. Nesporazumi nastaju u sledeim situacijama:
1. Projekat je nov i ljudima jo nije jasno ta treba da rade i ta se oekuje od njih;
2. Promene u projektu i u zaduenjima stvaraju nejasnoe kako se to deava i kako na te
promene treba reagovati;
3. Ljudima se ispostavljaju zahtevi koje oni ne razumeju;
4. Svako misli da neko drugi treba da reava nastali problem, koji niko u stvari ne reava;
5. Ljudi ne shvataju ta njihova grupa ili druge grupe stvarno rade.
Za sistemsko reavanje ovih izvora konflikata koristi se tehnika pojanjavanja uloga (RAT
Role Clarification Technique). Ova tehnika ima slinosti sa stvaranjem timova. Ukljuuje
prikupljanje podataka, organizovanje sastanaka koji mogu da traju 1-2 dana sa konsultantom
koji ima ulogu facilitatora procesa. Rukovodilac projekta koristi situaciju stvaranja tima da
pojasni uloge svakog lana i time sprei potencijalne konflikte.
Procenjivanje radne uspenosti na projektu

Procenjivanje radne uspenosti na projektu.
|LearningObject|17
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate procenjivanje radne uspenosti na projektu.
Procenjivanje radne uspenosti na projektu
Procenjivanje radne uspenosti je kontinuiran proces vrednovanja i usmeravanja ponaanja
i rezultata u radnoj sredini. Ona je vana jer upravljanje radnom uspenou osigurava
postizanje ciljeva organizacije.
Bitno je povezati organizacione ciljeve i rezultate sa individualnim ciljevima i rezultatima.
Praenjem individualne radne uspenosti prati se ukupna organizaciona radna uspenost, to
je vaan deo strategijskog menadmenta.
Procenjivanje radne uspenosti ima dve funkcije:
Evaluativnu,
Razvojnu.
1. Ciljevi praenja i ocenjivanja radne uspenosti
Glavni cilj praenja i ocenjivanja radne uspenosti je podizanje opte organizacione
sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije.
Posebni ciljevi praenja i ocenjivanja radne uspenosti su:
poboljanje radne uspenosti; identifikacija gde smo trenutno, a gde elimo biti;
utvrivanje individualnih i organizacijskih potencijala (nevidljiva imovina, konkurentska
mo);
profesionalna orijentacija i optimalno rasporeivanje ljudi;
utvrivanje potreba i planova obrazovanje i usavravanja;
utvrivanje kriterija selekcije i vrednovanje instrumenata; kvalitet selekcije zavisi od
praenje i ocenjivanje uspenosti;
utvrivanje razlika izmeu sadanjih i buduih potreba; ukazuje na jaz izmeu postojeih i
potrebnih vetina;
razvoj i planiranje individualnih karijera; nemogu bez radne uspenosti;
osiguravanje potsticajnog sistema nagraivanja.
U tabeli 1 navedene su funkcije praenja i ocenjivanja radne uspenosti, rangirane po
znaaju, koji je iskazan u % upotrebe odnosne funkcije.
Tabela 1: Upotreba funkcija praenja i ocenjivanja radne uspenosti (izraena u %)
|LearningObject|18
U tabeli 2 navedeno je ta u dobroj funkciji praenja i ocenjivanja radne uspenosti vide

menaderi, a ta zaposleni.
Tabela 2: ta u dobroj funkciji praenja i ocenjivanja radne uspenosti vide menaderi, a ta
zaposleni
2. Kako se odvija proces ocenjivanja radne uspenosti?

To je kontinuiran proces, ali se realizuje periodino, jednom, a najvie dva puta godinje.
Taj proces se sastoji od tri meusobno povezana koraka:
1. Korak 1: Odreivanje posla i kriterijuma uspenosti.
Obavlja se u okviru analize posla. Meutim, to je dinamian proces, koji zahteva stalno
preispitivanje zadataka i kriterijuma. Tu se prvenstveno misli na:
- Utvrivanje globalnih zadataka i kljunih podruja; utvrivanje svrhe i cilja posla. Kljuna
podruja su oni zadaci ije ostvarivanje najvie doprinosi postizanju organizacijskih ciljeva,
mesta na kojima se treba posebno zalagati. Npr. kvalitet proizvoda, kontrola zaliha, zarada;
- Odreivanje standarda radne uspenosti. Tim standardima se:
propisuje ta se oekuje, npr. koji kvantitet, kvalitet, vremenski rok,...
odreuje nivo zadovoljavajue radne uspenosti tj. granica izmeu uspenosti i
neuspenosti.
Standardi mogu biti: kvalitativni (dobar/lo,...) i kvantitativni (koliinski, objektivno merljivi).
Standardi moraju biti realni i mogui, zato ih je najbolje postavljati u saradnji sa zaposlenima.
- Postavljanje ciljeva; najbolje pojedinano u dogovoru sa onima na koje se odnose. Trebaju
biti specifini i omoguavati postizanje linih ciljeva. I ciljevima trebaju merila vrednovanja.
2. Korak 2: Ocenjivanje uspenosti sastoji se iz dve faze:
- Odluka o izvoru informacija za utvrivanje radne uspenosti; sam izvor odreuje prirodu
ocene i proces kojim se do nje dolazi. Npr. opaanje, utvrivanje znaajnih postignua,
procena relevantnih oblika ponaanja, objektivni podaci o kvantitetu i kvalitetu rada,
pridravanje rokova itd.
|LearningObject|19
- Podaci i naini ocenjivanja mogu biti objektivni (koriste se objektivni pokazatelji) i subjektivni
(procena onih koji dobro poznaju rad osobe, uz upotrebu primerenih i razraenih metoda).
- Postupak ocenjivanja.
3. Korak 3: Pruanje povratne informacije - razgovor o uspenosti.
Kljuna uloga u ovom delu pripada menaderu. U toj situaciji dolaze do izraaja njegove
vetine uspenog komuniciranja, savetovanja, potsticanja i voenja saradnika u unapreenju
njegove radne uspenosti i ukupnog razvoja. Razgovor o uspenosti mora biti zavren
dogovorenim planom razvoja i konkretnih ciljeva.
Faze u razvoju sistema praenja i ocenjivanja uspenosti su
A. utvrditi zahteve radne uspenosti,
B. izabrati odgovarajuu metodu procene,
C. obrazovanje i obuavanje procenjivaa,
D. raspraviti metode sa zaposlenima; koja e se podruja vrednovati, u kojoj meri, koliko
esto, kako se odvija provcenjivanje i kakvo znaenje ima za zaposlenog.
E. obaviti procenu uspenosti prema postavljenim standardima,
F. raspraviti ocenu sa zaposlenima,
G. odrediti budue radne ciljeve.
3. Metode procene radne uspenosti
Postoji veliki broj metode za procenu radne uspenosti, a razlikuju se po nainu primene,
kriterijumu procene i sl. Najznaajnija razlika je da li se kao kriterijum procene individualne
radne uspenosti koristi poreenje sa drugim zaposlenima ili postoji neki apsolutni kriterijum,
unapred odreen. Neke metode naglaavaju radno ponaanje, druge rezultate, tree opta
svojstva, .... Ipak, mogu se podeliti u tri skupa:
1. Metode uporeivanja; uspenost konkretnog pojedinca se poredi sa uspenou drugih
zaposlenih. Tu spadaju:
A. Metoda rangiranja; moe se koristiti samo ako je broj zaposlenih izmeu 10 i 20. Obino
se od procenjivaa zahteva da saradnike rangira prema njihovoj ukupnoj radne uspenosti od
najboljeg do najloijeg. Preporuka je da se krene od ekstrema. Drugi pristup je naizmenino
rangiranje po dimenzijama radne uspenosti. Prema jednoj dimenziji se rasporede svi
zaposleni, pa prema drugoj itd. Mogue je sainiti rang listu proseka po dimenzijama. Mana je
da postoje problemi diferenciranja oko sredine ranga;
B. Metoda uporeivanja u parovima; Svako se sa svakim poredi prema ukupnoj radnoj
uspenosti i donosi se odluka ko je u tom paru bolji. Znai da postoji N(N-1)/2 poreenja.
Nastala je kao reakcija na prethodno pomenutu manu. Rang lista se sastavlja prema ukupnom
broji biranja kada su oznaeni kao bolji u paru;
C. Metoda prisilne distribucije; koristi se kada jedan procenitelj procenjuje veliki broj
saradnika, kada je dovoljno samo grubo razlikovanje i kada se moe pretpostaviti da vai
normalna distribucija. Metoda se sastoji u tome da procenjiva razvrsta sve saradnike u
unapred odreene kategorije, a u svaku od kategorija moe se smestiti odreeni postotak
ljudi: 10% u kategorije 1 i 5, 20% u kategorije 2 i 4, i 40% u kategoriji 3. Nedostatak je to ne
mora biti prisutna normalna distribucija, to ne daje uvid u veliinu razlike meu zaposlenima.
2. Lestvice procene; najpopularnija metoda. Ocenjuje radne uspenosti u poreenju
sa prethodno postavljenim kriterijumom. Pokazuje koliko je procenjivani blizu/daleko od
oekivanog. Koristi se vie dimenzija radne uspenosti, tako da procenjivani zna u kojima je
bolji, a u kojima loiji. Lako se konstruiu i nastoje biti to objektivnije. Postoje:
|LearningObject|20
|LearningObject|21
3. ek-liste (liste oznaavanja); sastoje se iz niza konkretnih tvrdnji, koje opisuju razliite
oblike ponaanja na odreenom poslu. Zadatak procenjivaa je da oznai one tvrdnje koje
najbolje odgovaraju ili uopte ne odgovaraju radnom ponaanju procenjivane osobe. Postoje
dve verzije ove tehnike: liste slobodnog izbora i liste prisilnog izbora.
A. U listama slobodnog izbora procenjiva slobodno bira one opise ponaanja (obino nekoliko
desetina) koji vae za procenjivanu osobu. Tvrdnje mogu biti neponderisane (sve tvrdnje nose
jednak broj bodova) ili ponderisane (unapred je odreeno koliko bodova nosi svaka tvrdnja).
B. Liste prisilnog izbora satoje se od niza tvrdnji (4-5) koje opisuju ponaanje vezano za
odreeni posao. Tvrdnje sadre pozitivne i negativne oblike ponaanja, ali su samo neke
diskriminativne za dobru ili lou radnu uspenost. Procenjiva mora razvrstati sve tvrdnje u
dva skupa: najvie i najmanje odgovara opisu ponaanja konkretne osobe. rocenjivana osoba
dobija pozitivan bod onda kada njegovo ponaanje najbolje opisuje pozitivna diskriminativna
tvrdnja i kada mu najmanje odgovara negativna diskriminativna tvrdnja. Negatvini bodovi se
dobijaju u obrnutim situacijama. Procenjiva ne zna "klju" za vrednovanje odgovora, niti koje
su tvrdnje nevane za radnu uspenost.
4. Problemi i greke pri proceni radne uspenosti
Uzroci greaka mogu se pronai u samom instrumentu, koji se koristi za procenu, ali i u osobi
koja vri procenjivanje.
Najee greke koje se javljaju su:
1. Nejasni standardi radne uspenosti; ostavljaju velik prostor za za subjektivne interpretacije
i procene. Npr. iz iskustva znamo da ocena 5 u razliitim kolama ima razliitu teinu, kao i
meu razliitim predavaima.
2. Mala diskriminativnost; esto je prisutna tendencija procenjivaa da svim koje ocenjujudaju
vie ocene. Manje ve verovatno da je to objektivna slika, a voie je verovatno da se na
procenjivae vri psiholoki ili stvarni pritisak. Iz tog razloga oni pribegavaju upotrebi
jednog dela lestvice, u ovom sluaju pozitivnog, tako da se dobija asimetrina distribucija i
sueno diferenciranje.
3. Subjektivne greke procenjivaa; upotreba oveka kao "mernog instrumenta" podlee nizu
razliitih tendencija i pogreaka, koje su vezane za karakteristike linosti, predrasude i sve
ono to utie na ljudsku percepciju. U ovu skupinu spadaju greke:
A. Halo efekat; najea pogreka, deluje na ukupnu ocenu uspenosti. Ima dva oblika: prvi je,
kada razliite osobine ocenjujemo na osnovu ukupnog utiska; i drugi, da se na osnovu jedne
karakteristike stvara celovita slika o oveku.
B. Konstantna pogreka; tendencija procenjivaa da ocenjuju blago, strogo ili da uglavnom
daju srednje ocene. Ovo bitno utie na prosenu vrednost ocene. Ova greka je vezana za
kriterijume ocenjivaa, ali i neke osobine njegove linosti.
C. Pogreka slinosti; temelji se na tendenciji procenjivaa da druge procenjuje na osnovu
slinosti sa sobom. to je slinost vea, daju veu ocenu. Npr. ako neko rado lae, smatra da i
svi drugi lau.
D. Pogreka kontrasta; temelji se na tendenciji procenjivaa da druge procenjuje na osnovu
razlike u odnosu na sebe. Npr. kada je neko izrazit detaljist, druge moe proceniti kao
povrne.
E. Pogreka konteksta; npr.prosean radnik u looj ili odlinoj grupi ima sasvim razliit poloaj.
F. Vremenske pogreke; injenica je da procenjivai imaju tendenciju boljeg pamenja
novijih dogaaja ili ponaanja, tj. onoga to neposredno prethodi postupku ocenjivanja.
Poto se procenjivanje vri godinje ili polugodinje, zaposleni se mogu poeti bolje ponaati
neposredno pre procenjivanja. Da bi se uticaj ovoga izbegao, mogue je uraditi dve stvari:
tokom itavog razdoblja voditi beleke o ponaanju procenjivanih, ili ee sprovoditi
procenjivanje.
|LearningObject|22
G. Ostale greke procenjivaa su stereotipije i predrasude vezane za pol, starost, poreklo;

fiziki privlane osobe se procenjuju kao uspenije; vea vanost se pridaje negativnim (ono
to ovek nije uradio), nego pozitivnim informacijama (ono to jeste uradio).
5. Sadraj dobre procene radne uspenosti
Osnovni elementi dobre procene radne uspenosti su:
1. STRATEGIJSKA USKLAENOST; kriterijumi i mere za procenu uspenosti moraju biti
povezani sa organizacionom strategijom i kulturom.
2. RELEVANTNOST; oznaava nivo u kojem se mere za nivo uspenosti mogu uskladiti sa
realnom uspenou.
3. POUZDANOST; konzistentnost ocena, bilo da je u pitanju vie razliitih procenjivaa, ili
retestiranje posle odreenog vremena.
4. OSETLJIVOST; mora dobro razlikovati uspene od neuspenih izvrilaca posla.
5. PRIHVATLJIVOST; mere radne uspenosti moraju prihvatiti i ocenjivai i ocenjivani.
6. PRAKTINOST; kriterijumi i mere moraju biti jednostvni i razumljivi za sve.
6. Ko moe procenjivati radnu uspenost?
Procenitelj moe biti svako ko dolazi u kontakt i prati ponaanja koje se procenjuje. To mogu
biti neposredni menaderi, saradnici, podreeni, kao i osoba koja se procenjuje.
A. Nadreeni menaderi; oni znaju standarde i oekivanja u vezi sa uspenou. Oni su
nezaobilazni u procesu ocenjivanja, jer daju povratnu informaciju procenjivanom, i prave plan
poboljanja njegove uspenosti.
B. Saradnici; postoji sumnja u verodostojnost ove ocene, jer: kolege e imati previe blage
kriterijume, mogunost izazivanja nepoverenja meu kolegama. Ipak, ove ocene su dobar
prediktor budue radne uspenosti.
C. Podreeni su dobar izvor informacija za dimenzije: timski rad, komunikacije, rukovoenje,
planiranje i razvoj kadrova.
D. Samoocenjivanje; na ovaj nain poveava se motivacija i smanjuje odbrambeni stav tokom
razgovora o uspenosti. Obino se kombinuje sa oicenom menadera. Najvei problem ovog
dela je da zaposleni shvate da samoocena ima prvo razvojnu svrhu, a ne kritikovanje-ovde je
velika odgovornost na menaderu.
Zadaci za vebu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
U kakvoj vezi su vetine i znanja?

Koje su prednosti postojanja sistema za procenu radne uspenosti?
Opisati tok procene radne uspenosti!
Izaberite jednu metodu procene radne uspenosti i opiite je!
Koje su mogue greke pri proceni radne uspenosti?
Ko moe da vri procenu radne uspenosti?
Stres u upravljanju projektom

Stres u upravljanju projektom.
Uvodne napomene
|LearningObject|23
Cilj
Cilj je da studenti shvate stres u procesu upravljanja projektom.
Stres u upravljanju projektom
Stres je jedan od glavnih uzroka mnogobrojnih radnih i organizacionih problema. Npr: 60-tih
godina XX veka bolesti koje su posledica stresa nisu bile poznate, dok one danas uzroukuju
oko 50% smrti.
Stres je izuzetno skup za preduzea; industrijske nesree u SAD-u kotaju oko 32 miliona
radnih dana. Srana oboljenja, koja su posledica stresa, godinje kotaju 135 miliona
radnih dana. Psihosomatski problemi uzrokuju vie od 60% sluajeva dugorone radne
nesposobnosti, to je oko 26 milijardi dolara zdravstvene nadoknade.
Organizacije imaju u vidu i neiskoritene prilike i mogunosti, koji su postali takvi usled
prisustva stresa. Umanjena je saradnja, kreativnost, oteana komunikacija i slino.
Stres umanjuje individualnu i organizacionu fleksibilnost, poveava otpor promenama, i time
generalno umanjuje konkurentsku sposobnost firme.
Osim negativnih, stres ima i pozitivne posledice. Kada je u granicama normale za osobu, on
mobilie snagu i energiju i ima pozitivne efekte na uinak.
Stres mora biti predmet od interesa za rukovodioca projekta:
Zato to on smanjuje nivo upotrebe ljudskih potencijala;
Zato to zaustavlja razvoj;
Zato to je znatan deo izvora organizacionog stresa posledica loeg upravljanja ljudskim
potencijalima.
Postoji veliki broj definicija stresa. Neke od njih u prvi plan stavljaju situaciju, koja izaziva
stres, a druge nain reagovanja ili posledice stresa.
Ivanchevich i Matteson stres definiu kao adaptivni odgovor, posredovan individualnim
razlikama i/ili psiholokim procesima, koji je posledica neke akcije iz okoline, situacije ili
dogaaja koji postavlja preterane, neuobiajene psiholoke i/ili fizike zahteve na osobu.
Na osnovu ove definicije mogue je izdvojiti tri segmenta stresa:
Spoljanja situacija, tj. stresor; bilo koji dogaaj koji izaziva stres;
Pojedinac, sa njegovim karakteristikama; percepcije, doivljaji, vrednosti, ctre linosti. Ove
karakteristike odreuju spoljanji dogaaj kao preteran ili ne, tj. odreuju ta e biti stresor.
Osim toga, Sely jedan od prvih i najpoznatijih istraivaa stresa, kae da svaki pojedinac
ima odreen nivo otpornosti na stres. Zato su neki pojedinci u mogunosti da podnesu
izuzetno veliki stres, a neki ne uspevaju da se izbore ni sa malim stresom. Smatra se da je
ovo posebna karakteristika linosti;
Reakcija, tj. adaptivni odgovor; moe biti u vidu fiziolokih, psiholokih, fizikih i ponaajnih
reakcija. Sastoji se iz tri faze: faza alarma (poinja kad osoba prvi put oseti stresor. esto
tada nastaje panika ili razmiljanje kako savladati tu situaciju. Organizam mobilie energiju
kako bi savladao nastale uslove.) faza otpora ( sakupljena energija se koristi za odupiranje
negativnim posledicama stresa. Nastaju umor, teskoba, napetost.) faza iscrpljenosti ( javlja
se samo ako je osoba izloena dugotrajnom stresu. Gubi se potrebna energija za borbu i
osoba se predaje.)
Izvori stresa na projektu
Podele:
|LearningObject|24
INDIVIDUALNI STRESORI specifino deluju na svakog pojedinca, te su tako razliiti za razliite

osobe.
A. vezani za posao koji obavlja;
zanimanje samo po sebi (pilot, vatrogasac, medicinske sestre, menaderi,...)

zahtevi posla; nesklad izmeu zahteva i mogunosti.
stalni pritisak vremena
radna preoptereenost; kvantitativna (uraditi mnogo posla za malo vremena) i kvalitativna
(previsoko postavljeni radni standardi).
odgovornost za ljude
fiziki radni uslovi; u SAD-u svakog radnog sata strada 7 ljudi
B. vezani za uloge koje ima; Uloga je oekivani nain ponaanja vezan za odreenu poziciju.
konflikt uloge; konflikt razliitih uloga koje pojedinac obavlja. Npr. Uloga menadera je da
sarauje i sa ljudima koje bi radije da izbegne.
nejasnoa uloge; nerazumevanje prava, obaveza i odgovornosti koje osoba traba da ima da
bi obavila posao. Protivrene informacije o tome ta je vano, ta se ceni.
statusna nekonzistentnost; kada ulogu ne prati odgovarajui status, nagrade i ugled.
C. vezani za karijeru;
svako napredovanje i promena posla su potencijalni stresori

prenisko napredovanje za ljude previsokih potencijala
nemogunost da se realizuiji line ambicije
nesigurnost posla.
GRUPNI STRESORI (interpersonalni):

1. nekohezivne grupe su izvor jakih i estih konflikata
2. loi odnosi sa efom
3. odsustvo socijlalne podrke
ORGANIZACIONI STRESORI su oni ije delovanje proizilazi iz bitnih karakteristika organizacije i
deluje na veinu lanova organizacije.
1. organizacijska struktura; biroktarska i hijerarhijska je posebno stresna za kreativne i
strune ljude.
2. dizajn posla; u radno mesto moe biti ugraen visok motivacijski ili stresni potencijal
3. stil menadmenta; autokratski: bez interesa, brige za ljude, bez podrke, izvor je stalnog
stresa.
4. menadment ljudskih potencijala; usled neadekvatne selekcije, rasporeda ljudi, loeg
sistema praenja uspenosti, neadekvatne motivacije, nejasnih kriterijuma napredovanja.
POSREDNI FAKTORI STRESA
A. pojedinac;
pol; ene ee razvijaju psiholoke odgovore na stres (depresija, umor), dok mukarci
razvijaju fizike ili fizioloke (visok krvni pritisak i sl.). ene trae podrku meu lanovima
porodice, prijateljima, dok se mukarci oslanjaju na porsku vezanu za radnu situaciju.
starost; odreuje ta e se percipirati kao stresor i odreuje nain reagovanja na stres.
osobine linosti;
|LearningObject|25
Osoba sa niskom tolerancijom na neizvesnost e promene, nejasnost, dvosmislenost pre

doiveti kao stresne.
Osobe sa unutranjim lokusom kontrole su otpornije na stres i aktivne su u odnosu na
stresor.
ekstravertnost/intravertnost.
B. ivotne situacije;
porodini problemi; oba suprunika razvijaju karijeru i zapostavljaju porodine obaveze

ekonomski problemi
opti kvalitet ivota; ishrana, kondicija, zdravlje, nain provoenja slobodnog vremena
ivotne krize; promena posla, firme, boravka, pozicije
EFEKTI STRESA se prepoznaju i u individualnom i u organizacijskom ivotu. Ipak, mogu se

razvrstati u pet kategorija:
1. subjektivni: anksioznost, depresija, agresija, umor, nervoza, nisko samopotovanje, oseaj
usamljenosti,....
2. bihejvioralni: alkoholizam, preterano uzimanje hrane, cigareta, impulsivnost, nervozno
smejanje,....
3. kognitivni: pad koncentracije, preosetljivost na kritiku, mentalni blok,....
4. fizioloki: ubrzan rad srca, povien krvni pritisak, suenje usta, naizmenini talasi toplog i
hladnog,....
5. organizacioni: nezadovoljstvo poslom, otuenost od kolega, smanjena organizacijska
privrenost, fluktuacija,....
Stres deluje na zdravstveno stanje, ali i na stavove, motivaciju, organizacijsku privrenost
(kanjenje, nedolazak, proputanje rokova,...).
Upravljanje stresom
Upravljanje stresom je organizaciona filozofija, kao niz naela koja se koriste radi unapreenja
individualnog i organizacionog zdravlja, ali i istovremeno spreavanje loih posledica.
Neophodno je otkrivanje stvarnih uzroka stresa, kako bi se oni mogli otkloniti. Nakon toga
koriste se metode, koje imaju za cilj da uklone ili ublae stres. One mogu biti individualno
usmerene (reavaju probleme pojedinca) ili organizacijski usmerene (umanjuju radne
stresore).
Zato je organizacija zainteresovana za upravljanje stresom?
zato to je svesna da je delimino odgovorna za nastanak stresa, te zato treba pomoi da
se on rei;
zato to su zaposleni pod stresom manje uspeni.
1. Individualne metode upravljanje stresom;
Preduzea mogu pomoi zaposlenima da lake upravljaju stresom putem sledeih aktivnosti:
realizovati analizu posla i odrediti faktore koji doprinose pojavi stresa,

primeniti programe podizanja kondicije i zdravlja,
poveati sklad izmeu zahteva poslova i karakteristika zaposlenih,
uvoenjem programa obrazovanja, obuavanja i informisanja.
Pomo je mogue i uvoenjem savetovanja i psihoterapije za reevanje problema nastalih

stresom.
U svrhu upravljanja stresom mogue je razvijati vetinu komuniciranja, reavanja problema,
upravljanja vremenom i slino.
2. Organizacione metode upravljanje stresom; usmerene su na otklanjanje izvora stresa i
usmerene su na sve zaposlene.
|LearningObject|26
promene u organizacijskoj strukturi; vea autinomija, fleksibilnost

dizajnirati radna mesta tako da obogauju posao
definisanje uloga; u smislu otklanjanja protivrenosti
stil menadmenta; delegiranje i upravljanje pomou ciljeva radukuju stres.
uee u odluivanju umanjuje stres.
timski rad; saradnja i socijalna podrka razvijaju kreativnost i otklanjaju stres.
planiranje razvoja karijere; otvara mogunosti linog rasta i razvoja, novih mogunosti,
stalnog usavravanja.
uspostavljanje dobrih komunikacija; posebno izmeu menadera i saradnika, ali i kroz
itavu organizaciju
sistem kontrole usmeriti na rezultate, a ne na ponaanje.
Lino upravljanje stresom
Velik udeo u pojavi stresa imaju nerealni ciljevi u kraijeri, nepoznavanje linih mogunosti,
prevelika ambicija, nedostatak znanja i vetina, nejasni ciljevi, nemanje prioriteta, stil ivota i
slino. Vano je znati da na njih pojedinac moe delovati i time ukloniti bar te uzroke stresa.
KORACI:
1. dobro prepoznati simptome stresa (DATI LISTU SIMPTOMA)
Ukoliko postoji vie simptoma, stres je rizik vaem zdravlju. Neophodno je da promenite nain
rada, ivota i dosadanjeg ponaanja.
2. sledea pitanja mogu pomoi u odluci ta konkretno da uradite:
Izbegavam li i koliko uspeno nepotrebne stresove? (planiram li vreme, obaveze,
pokuavam li izbei ljude koji me stresiraju,....)
Koliko uspeno podnosim neizbene stresove? ( imam li vetine reavanja konflikta, umem
li dobro obrazloiti svoje miljenje,....)
Koliko vodim brigu o svom zdravlju? (ishrana, rekreacija,....)
ta trebam prestati raditi?
ta trebam poeti raditi?
ta trebam nastaviti raditi?
Jesam li ljudima sa kojima ivim i rafim saoptio ta mi se deava? Mogu li mi biti podrka
ba sada?
3. Bitno je i stalno razvijati dodatne radne sposobnosti, iriti znanje i vetine, tj. stalno se
usavravati.
Svakodnevno sebi moete pomoi korienjem sledeeg:
izbegavati nerealne rokove

odabreti odmeren radni tempo
odrediti za sebe deo dana kada ste najproduktivniji i tada planirati najkompleksnije poslove
planirati radni dan unapred
nauiti se relaksirati
znati rei NE
usvojiti zdrave navike
odrediti prioritete.
Stres u projektu
Rukovodioci projekata su stalno izloeni velikim stresovima, a posebno zbog razlika izmeu
ciljeva projekta i onoga to je realizovano, prekoraenja trokova, neuspeha da se zadovolje
zahtevi iz ugovora, da se realizuju planirane aktivnosti, zbog fluktuacije ljudskih resursa itd.
|LearningObject|27
Jedan od naina da se smanji stres na projektu je stvaranje manje stresnog okruenja

projekta, to ukljuuje:
Uspostavljanje racionalnih planova rada i aktivnosti;

Delegiranje odgovornosti i poveanje individualne autonomije saradnika na projektu;
Jasno definisanje odgovornosti, autoriteta i kriterijuma radne uspenosti;
Jasno definisanje ciljeva, procedura i kriterijuma za donoenje odluka;
Razumevanje i podrka liderstvu.
Zadaci za vebu
1.
2.
3.
4.
5.
Koji su izvori stresa na radu?

Zato su organizacije zainteresovane za upravljanje stresom?
ta u upravljanju stresom moe preduzeti pojedinac?
Na kojim se sve poljima mogu uoiti posledice stresa?
Kako rukovodilac projekta moe da smanji stres na projektu?
Upravljanje ljudskim resursima na IT projektu

Upravljanje ljudskim resursima na IT projektu.
Uvodne napomene
Cilj
Cilj je da studenti shvate upravljanje ljudskim resursima na IT projektu.
Upravljanje ljudskim resursima na IT projektu
Najvaniji faktor uspeha IT projekata su ljudski resursi angaovani na razvoju sofverskog
sistema. Zato e se u okviru ovog poglavlja istai najvaniji aspekti selekcije (ali i
zadravanja) ljudskih resursa u softverskim organizacijama, motivacije i timskog grupnog
rada na projektima softverskog inenjerstva. Na poetku, istiu se etiri kritina principa, koji
bi trebalo univerzalno da vae za upravljanje ljudskim resursima [5]:
Konzistentnost. Ljudi u timu moraju biti tretirani na uporedljiv nain. To znai da bez obzira
to su ljudi meusobno razliiti, pa je i nagraivanje razliito, niko u organizaciji ne sme da
osea da je njen/njegov doprinos organizaciji potcenjen;
Uvaavanje. Razliiti ljudi imaju razvijene razliite vetine i sposobnosti i menaderi moraju
da potuju te razlike. Svakom lanu timu mora da se prui mogunost da da svoj doprinos;
Ukljuenost. Ljudi e efikasno da doprinose ako oseaju da ih drugi sluaju i uvaavaju
njihove predloge. Vano je stvoriti takvu radnu atmosferu u kojoj su sva miljenja uvaavana, i
to od onih sa najmanje radnog iskustva do najstarijih lanova;
asnost. Menader mora u svakom trenutku poteno da procenjuje ta je dobro a ta loe
u timu. Skrivanje neznanja iza autoriteta menadera uvek se razotkrije, a menader gubi
potovanje svog tima.
Selekcija ljudskih resursa za IT projekat
Informacije o potencijalnim, novim lanovima organizacije dobijaju se iz njihove biografije
(CV), intervjua i preporuka, kao i kroz reavanje kontrolnih zadataka i kroz probni rad.
|LearningObject|28
Meutim, specifini za selekciju osoblja organizacije softverskog inenjeringa su sledei

faktori [5]:
Iskustvo iz oblasti aplikacije. Da bi se uspeno razvio softverski sistem, ljudi moraju biti
dobri poznavaoci oblasti u kojoj se razvija aplikacija. Kljuno je da su bar neki meu njima
eksperti upravo za taj domen aplikacije;
Iskustvo u softverskoj platformi. Ukoliko je u razvoju ukljueno programiranje na niem
nivou, ovo je znaajan faktor, a ako ne, ovo nije kljuan faktor selekcije;
Iskustvo u programskom jeziku. Ovo je znaajno za projekte koji su kraeg trajanja, na
kojima nema vremena za uenje novih programskih jezika. Poto uenje programskih jezika
nije naroito komplikovano, obino je neophodno nekoliko meseci da se postane iskusan
programer uz korienje odgovarajuih biblioteka i komponenti;
Sposobnost reavanja problema. Ovo je izuzetno vano za softverske inenjere jer su oni
stalno suoeni sa reavanjem problema. Ovo je, meutim, nemogue proceniti bez probnog
rada i uea u radu tima;
Obrazovanje. Podaci o obrazovanju su indikatori potencijalnih znanja i volje za uenjem.
Ovaj faktor gubi na znaaju sa poveanjem broja projekata na kojima se stiu specifina
iskustva, vetine i znanja;
Sposobnost komunikacije. Svi lanovi tima moraju da komuniciraju oralno i prepiskom,
meusobno, sa menaderima i korisnicima svojih usluga;
Prilagodljivost. Moe da se oceni na osnovu radne karijere koju je kandidat ve izgradio.
Ovo je vaan faktor koji pokazuje spremnost i sposobnost kandidata da ui;
Stav. lan projektnog tima mora imati pozitivan stav prema poslu i mora biti voljan da ui
i da se obuava za nove vetine. Ovo je vaan faktor, ali ga je, esto, vrlo teko oceniti kod
kandidata;
Linost. Vaan faktor, ali ga je isto veoma teko oceniti. Kandidat mora biti razumno
saglaljiv sa drugim lanovima tima. Nema specifinog tipa linosti koji posebno odgovara
poslovima softverskog inenjerstva.
Poseban problem u ekonomijama u razvoju predstavlja tzv. "odliv mozgova", koji je posebno
karakteristian u softverskim organizacijama. Softverski inenjeri imaju znanja discipline
koja je izuzetno traena i cenjena na svetskom tritu radne snage, pa se ne mali broj njih
odluuje na radnu emigraciju. Zato je od velike vanosti da menaderi softverskih organizacija
i menaderi projekata softverskog inenjerstva iznalaze adekvatne sisteme nagraivanja
softverskih inenjera, u cilju njihovog maksimalnog angaovanja, razvoja i produktivnosti u
domaim uslovima, uz minimiziranje emigracionih namera.
Motivisanje ljudskih resursa na IT projektu
Teorije motivacije su obrazloene u drugom predavanju ovog kursa. Zbog njihovog znaaja, a
vodei rauna o izuzetno izraenom emigracionom ponaanju softverskih inenjera, navode
se osnovni elementi motivacione teorije koju je dao A.Maslow, koji objanjava ovekove
motive za odreena ponaanja: ovek se ponaa na odreeni nain da bi zadovoljio svoje
potrebe. Njegova skala ovekovih potreba je sledea [prema 4]:
Fizioloke potrebe to su potrebe za hranom, vodom, snom i seksom;
Potrebe za sigurnou to su potrebe za zatitom od elementarnih nepogoda, fizikih povreda
i bolesti. Ovde spada i potreba za sigurnou od ekonomskih potekoa i potreba za sigurnim
poslom;
Socijalne (drutvene) potrebe to su potrebe za pripadnou socijalnim grupama. Ljudima je
vaan oseaj pripadnosti. U radnim situacijama, zadovoljavajua socijalna pripadnost nastaje
kada ovek opaa grupne napore i uspehe kao svoje;
|LearningObject|29
Potrebe za cenjenjem ovo su potrebe za samopotovanjem i uvaavanjem od strane drugih.

Potrebe za cenjenjem ukljuuju lini oseaj da je uraeni posao vredan i da drugi prepoznaju
te vrednosti. Ovo su potrebe za ugledom, moi i poloajem;
Potreba za samoaktualizacijom ovde spadaju vie potrebe, potrebe za rastom kao to su
potrebe za znanjem i potrebe za razumevanjem. Ovo je potreba da ovek bude ono to jeste i
da postane ono to moe. Kasnije, Maslov ovde dodaje potrebe za uenjem, pomoi drugima i
potrebu za lepim.
Softverski inenjering je po mnogo emu specifina delatnost, pa se zato daju dodatne
informacije, koje mogu biti od koristi za menadere IT projekata, a odnose se na psiholoke
studije motivacije, po kojima se strunjaci specijalisti, profesionalci u odreenim oblastima
mogu klasifikovati u sledea tri tipa [5]:
Ljudi orjentisani na zadatak. Te ljude motivie sam posao koji rade. U projektima
softverskog inenjerstva to su tehniki orijentisani profesionalci koje su motivisani
intelektualnim izazovima razvoja softvera;
Ljudi orjentisani sami na sebe. Te ljude motivie lini uspeh i priznanja. Zainteresovani
su za softverski inenjering kao sredstvo za ostvarenje linih ciljeva. To ne znai da su nuno
sebini, ve, esto, oni imaju dugoroan cilj koji ih motivie, kao to je razvoj karijere;
Ljudi orjentisani na interakciju. Motivisani su ueem i radom u timu. Ovaj tip
profesionalaca je sve traeniji za poslove softverskog inenjerstva.
Upravljanje grupama i timovima na IT projektu
Problematika grupe i tima je iscrpno izloena u ovom predavanju. Zato e se ovde samo
naglasiti dva problema koja mogu da ugroze uspeh rada tima na razvoju softverskog sistema:
Iracionalan otpor promeni lidera / menadera tima. Najee, razvojni timovi znaajno
smanjuju produktivnost usled dovoenja novog menadera, koji nije bio lan tima/grupe. U
situacijama kada se mora izvriti zamena menadera tima, preporuuje se da se to uradi
postavljanjem na menadersku funkciju nekog od lanova tima;
Grupno miljenje. Javlja se kada se kritine sposobnosti lanova tima razjedaju grupnim
lojalnostima, odnosno, kada je lojalnost iznad normi i odluka tima. Da bi se ovo izbeglo, treba
organizovati formalne sastanke na kojima se razmatraju odluke koje treba da se donesu, uz
ekspertska obrazloenja zato se neto predlae. Za nosioce diskusije treba promovisati i
podravati ljude kojima je u prirodi da argumentovano diskutuju i pitaju, bez respekta prema
autoritetima. To su tzv. "avolovi advokati", koji konstantnim ispitivanjima grupnih odluka
podstiu ostale lanove tima da razmiljaju o tim problemima i ocenjuju aktivnosti cele grupe.
Zakljuak: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta zakljuna razmatranja.
Zakljuak: Evaluacija, izvetavanje i zavravanje projekta
Za sakupljanje i komuniciranje formativnih informacija za evaluaciju, koristi se mnotvo izvora
i mera, ukljuujui grafike prezentacije, izvetaje, opservacije i sastanke. Evaluacija projekta
ih koristi sve, ali najvaniji od svih su pregledni sastanci. Veina projekata koristi i neformalne
i formalne preglede. Neformalni pregledi su interni pregledi, odravaju se redovno i vode ih
lanovi projektnog tima. Oni se bave posebnim pitanjima vezanim za status i performanse
projekta. Formalni pregledi su posebni pregledi ili provere koje se odravaju u kljunim
fazama projekta ili majlstonovima, a vode ih iskusni autsajderi i konsultanti. Oni snabdevaju
|LearningObject|30
sponzore projekta i klijente nezavisnim procenama ukupnih projektnih performansi i, ponekad,

preporukama da li da se projekat nastavi; takoe daju sugestije ili instrukcije menadmentu
projekta za eventualna poboljanja.
Projekat se zavrava serijom formalnih procedura. Menader projekta nadgleda planiranje,
rasporeivanje i koordinaciju zavrnih aktivnosti i vodi zatvaranje projekta. On osigurava
isporuku sporednih stavki i prilagoavanja zavrnog ugovora. Kada korisniki zahtev ili
predlog izvoaa prevazilazi obim rada originalnog projekta, inicira se proirenje projekta.
Uz praenje zavretka projekta, efektivnost projektne organizacije procenjuje se pregledom
po zavretku. Rezultati ovog pregleda, koji ukljuuje sve aspekte projekta, njegove uspehe
i greke, nauene lekcije i preporuke, sakupljaju se u sumarni izvetaj projekta. Dodatno,
nekoliko meseci poto glavna ugovorna stavka postane operativna, vodi se postinstalacioni
pregled sistema, da bi se procenile performanse sistema u odnosu na korisnikove zahteve i
potrebe odravanja i proirenja. Rezultati pregleda se dokumentuju i kombinuju sa sumarnim
izvetajem projekta, da bi se napravio sveobuhvatni arhivski i uei dokument za budue
projektne timove.
Lekcija 15 - Uspeh i neuspeh

projekta - nauene lekcije
|Contents|2
Contents
LearningObject................................................................ 3
Uvod: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije........................................................... 3
Neuspeh projekta............................................................................................................. 3
Projektno upravljanje kao razlog neuspeha projekta....................................................... 6
Uspeh projekta............................................................................................................... 12
Menadment projekta kao razlog uspeha...................................................................... 13
Model i procedura za analiziranje projektnih performansi............................................. 18
Epilog..............................................................................................................................21
Zakljuak: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije.................................................. 22
|LearningObject|3
LearningObject
Uvod: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije
Uvod: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije.
Sadraj teme Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije:
1. Neuspeh projekta i Projektno upravljanje kao razlog neuspeha projekta - u okviru ove celine
analiziraju se uzroci koji vode ka neuspehu projekta i faktori u upravljanju projektom koji
postaju uzrokom neuspeha projekta;
2. Uspeh projekta i Menadment projekta kao razlog uspeha - u okviru ove celine analiziraju
se procesi utvrivanja uspenosti projekta i faktori u upravljanju projektom koji utiu na
uspenost realizacije projekta;
3. Model i procedura za analiziranje projektnih performansi - u okviru ove celine analizira se
metoda analize polja sila za poveanje verovatnoe uspeha realizacije projekta.
Epilog
Ovaj predmet dao vam je alate upravljanja projektima i uputstvo kada i gde da ih
koristite. Sada dolazi tei deo koji je na vama: odluka koji su alati neophodni, poeljni i
neodgovarajui za ciljeve, resurse, ogranienja i organizaciju svakog pojedinanog projekta.
Nijedna alatka ne radi podjednako dobro u svim situacijama, i odgovarajua upotreba
bilo kog alata zavisi prvenstveno od izbora prave. Mnogi od alata u ovom predmetu imaju
univerzalniju primenu od ostalih, ali nee ih zahtevati svaki projekat, niti e imati koristi od
njihove upotrebe.
U primeni upravljanja projektima, moete oekivati otpor posebno na poetku.
Organizacione strukture upravljanja projektima, stilovi rukovoenja i sistemi informisanja,
planiranja i kontrole udaljavaju se od tradicionalnog upravljanja. Ljudi imaju tendenciju da
se opiru promenama, jer ih doivljavaju kao rizine i pretee. Za veinu ljudi, upravljanje
projektima predstavlja veliku promenu, posebno ako se implementira odjednom.
Implementiranje upravljanja projektima je takoe projekat. Kao i sa svim projektima, ono
treba da sledi loginu sekvencu razvoja. Da bi profunkcionisalo, treba da imate dobro
definisane ciljeve i zahteve o onom to elite da postignete. I vi treba da imate posveenost
i ukljuenost vaeg top menadmenta i projektnog tima. Naravno, potrebna vam je lista
zadataka, dodeljivanje odgovornosti, raspored, budet, sistem izvetavanja i kontrole, i
plan implementacije. Kako to da radite, to je poruka ovog predmeta. Posle toga, po reima
mudraca Hillel-a, Sve ostalo je tumaenje.
Neuspeh projekta
Neuspeh projekta.
Uvodne napomene
Projektima, Jedinice znanja PM - Projektna Metrika Nastavne teme: Uspeh i neuspeh projekta,
nauene lekcije
|LearningObject|4
Cilj
Cilj je da studenti shvate neuspeh projekta.
Neuspeh projekta
Sada kada ste se upoznali sa terminologijom, konceptima i metodologijom upravljanja
projektima, vreme je za pregled principa ove oblasti.
Iskusni projektni menaderi e vam rei da i neuspeh i uspeh projekta imaju puno veze sa
svojim menadmentom. U ovom predavanju, klasifikuju se prakse upravljanja projektima,
dosta uopteno, na one koje doprinose neuspehu i one koji doprinose uspehu projekta.
Klasifikacija je rezultat neformalnog istraivanja literature o upravljanju projektima u
poslednjih tridesetak godina; ona ukljuuje nalaze akademskih studija kao i miljenja
menadera projekata iz razliitih industrija graevine, istraivanja i razvoja, informacionih
tehnologija, i razvoja proizvoda. Istraivanje potvruje da i uspeh i neuspeh projekta zavise
veim delom od menadmenta. Ono takoe pokazuje da postoji znaajan konsenzus meu
industrijama da praksa upravljanja projektima najvie utie na projektne ishode.
Ovo predavanje je pregled osnovnih tema ove predmeta obaveznih ne i obaveznih da u
upravljanju projektima. Prvo emo se pozabaviti projektnim neuspesima (obaveznim ne).
NEUSPEH PROJEKTA
Zato govoriti o neuspehu?
Namera ovog predavanja nije da priom o neuspehu predavanja zavri u gorkom tonu,
ve iz jednog razloga da bi se uilo iz prolih neuspeha. Neki filozofi (znaajni Karl Poper)
kau da se znanje ne unapreuje kroz uspeh, nego kroz neuspeh. U nauci se to deava u
onim situacijama kada teorija ne uspe da da pouzdana i tana predvianja, pa su naunici
prisiljeni da razvijaju nove i bolje teorije. Njutnove teorije istisnute su Ajntajnovim, jer
nisu objanjavale odreene fenomene; sada se i Ajntajnove modifikuju. To se deava i sa
uobiajenom praksom. Kada se otkriju uzroci (ili teorije) o razlozima odreenog neuspeha,
mogu da se preduzmu akcije da bi se izbegli slini neuspesi. Mnogi znameniti projektni
neuspesi sa gubicima ljudskih ivota ili znaajnih resursa praeni su ispitivanjima i
istragama, iji se rezultati objavljuju u javnosti. Mnogi neuspesi se i ne istrae do kraja, ak i
kada bi trebalo. U duhu je uenja i napredovanja da se i neuspesi ispitaju.
ta je neuspeh projekta?
Nijedan neuspeh ne nastaje izolovano. Svi neuspesi su sistemski neuspesi, u smislu da
predstavljaju ishod odreenog sistema. To znai, da predstavljaju osobine ili defekte sistema
koji je proizveo ili dozvolio neuspeh. Uopteno govorei, sistem pada po dva kriterijuma [1]:
1. Ne zadovoljava zahteve onih koji su ukljueni u sistem menadment, korisnike ili
druge ukljuene strane. Neuspeh projekta obino implicira nezadovoljavanje trokovnih,
rasporednih, performansnih, kvalitativnih, sigurnosnih ili slinih ciljeva.
2. Proizvodi rezultate koji su neeljeni od strane onih koji su ukljueni. Neuspeli projekat ne
zadovoljava korisnikova ili projektantova oekivanja, ili ih ostavlja u loijoj situaciji od one u
kojoj su bili.
Kriterijumi za neuspeh projekta mogu se videti iz dve perspektive, ilustrovane na slici 1. Kao
primeri:
1. Kada projekat sa fiksnom cenom ue u trokovno prekoraenje, projektant mora da
apsorbuje ekscesni troak, trpei gubitak ili smanjeni profit. Iz projektantove perspektive,
projekat predstavlja neuspeh.
2. Projektna zavrna stavka nije prihvaena ili iskoriena, mada je isporuena po rasporedu,
u okvirima budeta i prema specifikacijama. Ovo je neuspeh projekta za korisnika ili druge
primaoce projekta.
|LearningObject|5
Dve vrste neuspeha mogu biti ekskluzivni: dok jedna od strana doivljava neuspeh, druga
doivljava uspeh. Na primer, mada prekoraenja trokova mogu da dovedu projektanta do
bankrotstva, korisnik moe da izvue znaajnu korist od zavrne stavke; nasuprot tome,
projektant moe da ostvari zgodan profit od projekta, a korisnik ostaje razoaran zavrnom
stavkom, ili je nikad ne iskoristi.
Izgledi projektnog neuspeha
Kao to slika 1 pokazuje, ipak, dve vrste neuspeha se ponekad prepliu, kao kada projektna
zavrna stavka ne uspe. Na primer, kolaps graevine u toku izgradnje i svaka povreda
ili ljudska rtva koju on prouzrokuje predstavlja neuspeh projekta za svakoga za
korisnika, projektni tim, izvoaa i ostale ukljuene. Takav neuspeh loe utie na sve strane,
poveanjem projektnih trokova i proirenjem rasporeda i pojaavanjem ljudske patnje.
Slino, svakog pogaa kada poveani trokovi ili loe performanse nateraju projektanta
sistema ili korisnika da se povuku sa projekta. Strana koja ostaje ostavljena je u neprilici
odravanja nezavrenog projekta.
Uzroci neuspeha
Neki neuspesi bivaju neizbeni, jer niko nije bio u mogunosti da ih anticipira, izbegne ili na
njih utie. Primeri su neuspesi uzrokovani vremenskim prilikama ili problemima sa radnom
snagom, neispravljivim tehnikim potekoama, ili drugih neprevidivim i nekontrolisanim
silama. Meutim, moda je iznenaujue, ali ovo nisu razlozi velikog broja projektnih
neuspeha. Oni su obino uzrokovani defektima u (1) projektnoj i korisnikoj organizaciji u
stavovima, praksi i strukturi, ili (2) projektnoj zavrnoj stavci hardveru, softveru i delovima
komponenti. Ovi defekti su esto isprepleteni. Na primer, mada su defekti hardvera rezultat
defekata u komponentama i procedurama, oni se obino mogu pratiti do greaka u dizajnu
i upravljakom procesu koji je dozvolio da greke ostanu neispravljene. To znai, defekti u
sistemu koji planira i kontrolie projekat sistem upravljanja projektima mogu da dopuste
|LearningObject|6
lo dizajn, lou kontrolu kvaliteta, neadekvatnu inspekciju i, u krajnjem, neuspeh same

zavrne stavke (neuspeh hardvera ili komponenti).
Sluaj o kome emo govoriti je tragian gubitak spejs-atla elender i njegovih sedam
astronauta. Mada je defektni dizajn hardvera direktno uzrokovao eksploziju, kljuni uzroci bili
su u nevinosti menadmenta i grekama u projektnoj organizaciji koja je dozvolila da greke
u dizajnu ostanu neispravljene. Nesrea elendera je direktno pripisana O-prstenovima
plombama u raketnom nosau koje su dozvolile curenje vrelih izduvnih gasova i izazivanje
eksplozije eksternog tanka sa gorivom. Ipak, bilo je poznato i dobro dokumentovano da e
se plombe loe ponaati pod odreenim temperaturama i, stoga, predstavljati ozbiljan rizik
za sigurnost leta. Na dan tragedije, nekoliko inenjera upozorilo je da plombe moda nee
izdrati. Ranije odluke da se neoptimalne plombe zadre i davanje odobrenja za lansiranje,
uprkos upozorenjima, bile su procena menadmenta koji je ignorisao mnotvo informacija o
opasnosti. Lako je argumentovati da je nesrea bila ishod defektnog sistema upravljanja.
Kada korisnik ne prihvati ili ne uspe da iskoristi projektnu zavrnu stavku (neuspeh
implementacije), obino je razlog u tome to zavrna stavka ne zadovoljava korisnikove
zahteve, ili nije ni bilo potrebe za njom. Ovo je uobiajena greka u projektima informacionih
sistema gde se oni instaliraju, a potom koriste retko. Ponekad je problem u tome to je
pravi korisnik sistema pogreno identifikovan. Bez obzira na sve, neuspeh u zadovoljavanju
korisnikovih zahteva ide na duu menaderu projekta koji je dozvolio da se razvije takvo
stanje stvari.
Poenta je u sledeem: kljuni razlog mnogih projektnih neuspeha ne lei u nepremostivim
tehnikim problemima, ni u nekontrolisanim silama, ni u korisniku, ve jednostavno u loem
upravljanju. Ova vrsta neuspeha predstavlja ishod defektnog sistema upravljanja projektima
organizaciji, praksi ili procedurama.
Zadaci za vebu
1. Koja su dva kriterijuma neuspeha sistema? Opiite skori primer neuspelog projekta.
2. Dajte posebne primere (ne ove citirane u predavanju) u kojem su ili klijent ili projektant
doiveli neuspeh. Dajte neke specifine primere projekata u kojima su obojica doiveli
neuspeh
Projektno upravljanje kao razlog neuspeha projekta

Projektno upravljanje kao razlog neuspeha projekta.
Uvodne napomene
nauene lekcije
Cilj
Cilj je da studenti shvate projektno upravljanje kao razlog neuspeha projekta.
Slika 2 pokazuje 14 faktora neadekvatnosti ili defekata u upravljanju projektom koji
postaju uzrokom neuspeha projekta, kako je utvreno istraivanjem. Mada postojanje bilo
kojeg od ovih faktora ne mora obavezno da znai da e projekat propasti, ipak, njihovo
pojavljivanje predstavlja zlokoban znak, jer svaki od njih moe da povea anse za neuspeh.
Faktori su kategorizovani u tri nivoa: okruenje ili kontekst projekta, sistem upravljanja
projektom, i projektno planiranje i proces kontrole.
Nivo I: Neuspesi u kontektu upravljanja projektom
|LearningObject|7
Ovo su uzroci neuspeha nastali zbog neodgovarajueg uklapanja projektne organizacije u

projektne ciljeve, projektne zadatke, top menadment i ire okruenje. Oni ukljuuju upotrebu
pristupa upravljanja projektima ili model koji nije odgovarajui za projektne ciljeve, kao i
odsustvo podrke top menadmenta projektu.
1. Neadekvatan pristup upravljanja. Projekat nema pravu organizacionu strukturu,
menadera projekta ili tim (u terminima vetina, iskustva, autoriteta, zvaninosti ili
kompleksnosti) za uklapanje u projekat. Na primer:
1. Organizaciona struktura projekta, planiranje i kontrola nije kongruentna ili je
nekompatibilna sa projektnom situacijom, filozofijom menadera projekta ili korporativnom
kulturom i ciljevima.
2. Vie se naglaska stavlja na upoljavanje tima, nego na rezultate. lanovi tima dodeljeni su
projektu bez obraanja panje na odgovarajue vetine i iskustvo.
3. Niko se ne rauna odgovornim za itav projekat, ili su odgovornosti, oekivanja i autoritet
menadera projekta nejasni i nedefinisani.
4. Projektni tim, menader projekta ili projektna struktura, uspena u prolosti, ugurana je
u novi projekat bez razmatranja njegovih jedinstvenih zahteva ili razliitih karakteristika
okruenja.
2. Nepodravajui top menadment. Top menadment ne daje aktivnu i trajnu podrku,
neophodnu da bi se postigli projektni ciljevi. Ovo se oituje na mnogo naina. Na primer:
1. Top menadment ne dodeljuje adekvatnu odgovornost ili autoritet menaderu projekta, ili
ne podrava njegove odluke i akcije.
2. Kompanija ne pravi politike i proceduralne promene (budetski, planerski i kontrolni
sistemi, relacije izvetavanja i odobravanja i sl.), neophodne za voenje efikasnog
upravljanja projektom.
3. Top menadment ne uestvuje u pregledanju projektnih planova i progresa.
Nivo II: Neuspesi u sistemu upravljanja projektima
Ovo su uzroci neuspeha koji vode do vostva projekta, filozofije i prakse. Oni ukljuuju
pogrenog menadera, zanemarivanje sistemskog pristupa ivotnom ciklusu projekta i
pogrenu upotrebu tehnika upravljanja projektima.
3. Pogrean menader projekta. Osoba u ulozi menadera ne poseduje bekgraund,
vetine, iskustvo ili personalnost potrebnu za voenje i upravljanje projektom. Na primer:
1. Menader projekta nije u stanju da se suoi sa konfliktima. Ne postavlja tana, sondirajua
pitanja, i ne moe da se efikasno raspravi u cilju najboljeg interesa projekta.
2. Menader projekta ne moe da napravi prilagoenja tradicionalnog radnog okruenja
promenama i neizvesnostima projekta. Nedostaje mu sposobnost da efikasno funkcionie u
tesnim vremenskim rokovima i stresnim situacijama.
3. Menader nije dobro potkovan u tehnikim i menaderskim vetinama. Ponekad se
to pojavljuje u varijacijama takozvanog Petar principa: stavljanje dobrog tehniara u
ulogu menadera, o kojoj ne zna nita. U drugom sluaju, menader projekta poseduje
menaderske vetine, ali je tako preokupiran administrativnim detaljima da ignorie
kritina tehnika pitanja. Nedostaju mu vetine i harizma da bi zadobio potovanje
projektnog tima.
|LearningObject|8

4. Ignorisanje sistemske prirode projekta. Projekat se ne tretira kao sistem. Elementi i
procesi projekta su razdvojeni, bez obzira na njihove interakcije. Na primer:
1. Hardver, softver, resursi i kapaciteti se posmatraju nezavisno, bez obzira na njihovu vezu
sa optim projektnim ciljevima. Naglasak se stavlja na individualne aktivnosti umesto na
projektne ciljeve.
2. Evolutivni proces sistemskog razvoja se posmatra iseckano, po jedan izdvojeni korak, bez
obraanja panje na sledee ili prethodne faze. Ovo se oituje loim planiranjem buduih
faza i neadekvatnom evaluacijom prolih. Problemi se prenose iz jedne faze u sledeu.
5. Neodgovarajue ili loe koriene tehnike upravljanja. Tehnike upravljanja
projektima nisu dobro shvaene, ili su pogreno primenjene. Problem lei u menaderu
projekta, projektnom timu ili samim tehnikama. Na primer:
1. Menader projekta ne uspeva da razlikuje neprojektne tehnike planiranja, koordinacije
i kontrole od onih koje su neophodne za projektne aktivnosti. Menader projekta ili
|LearningObject|9
njegov tim ne razumeju potrebu za alatima kao to su PERT, WBS, analize performansi,
razreavanje konflikata i izgradnja tima; ove tehnike se koriste pogreno ili nikako.
2. Menader projekta ne posveuje panju na ljudsku/bihejvioralnu stranu projekta; ne
izgrauje projektni tim, ne pomae lanovima tima da razumeju projektne ciljeve, niti ih
inspirie da zajedno rade dok ih ne postignu.
3. Koriene tehnike su suvie sofisticirane ili na drugi nain neodgovarajue za odreeni
projekat. Rasporedi i izvetaji su suvie ili nedovoljno detaljni za donoenje projektnih
odluka. Manuelne tehnike, koje su jednostavnije, adekvatnije i primenljivije za manje
projekte zamenjuju se sofisticiranim (ali glomaznim i nepotrebnim) kompjuterizovanim
sistemima izvetavanja.
Nivo III: Neuspesi u procesima planiranja i kontrole
Ovi uzroci neuspeha lee u procesima projektnog planiranja i kontrole. Kao to se vidi u slici
2, neki, kao to su loa komunikacija i neadekvatno uee korisnika, mogu da se pojave bilo
kada u projektu, pa zahtevaju kontinuiranu panju. Drugi, kao to su neadekvatno definisanje,
procena, rasporeivanje ili kontrola nastaju primarno u odreenim fazama projekta.
6. Neadekvatna komunikacija u projektu. Ovi problemi nastaju usled nedostatka
kvaliteta informacija, tanosti ili vremenskih odrednica, loeg sakupljanja podataka i
dokumentacije, ili neadekvatne distribucije informacija onima kojima su potrebne. Na primer:
1. Rano u projektu, informacije o ciljevima, odgovornostima i kriterijumima prihvatljivosti
nisu dokumentovane. Nije uinjen napor da se identifikuju informacije i izvori koji e biti
potrebni u toku projekta. Strane koje treba da znaju nisu identifikovane ni informisane.
2. U toku projekta nema slanja ni izvetavanja o informacijama o statusu projekta ili
promenama plana ili zavrne stavke.
3. Ne odrava se dovoljno sastanaka za sakupljanje i distribuciju informacija. Pregledi ne
zalaze dovoljno duboko i ne postavljaju sondirajua pitanja. Nema dnevnika projekta i
provera razvoja projekta.
4. Kvalitet i kvantitet informacija postepeno jenjavaju u toku progresa projekta, poto nema
dovoljno vremena. Komuniciranje nije dokumentovano, pa je teko razdvojiti injenice od
pretpostavki.
7. Neukljuivanje korisnika. Korisnik ili klijent ne uestvuju u procesu planiranja,
definisanja, dizajna i implementacije, i ne obraa se panja na korisnikove potrebe. Ovo je
jedan od najeih pomenutih uzroka neuspeha projekta. Proputanje da se korisnik rano
ukljui u projekat rezultuje nedostatkom sporazuma o zahtevima, kasnijim brojnim zahtevima
za promene, i konfliktima izmeu korisnika i projektnog tima u toku implementacije. ak
i kada korisnik uestvuje u definisanju zahteva, a bez njegovog kontinuiranog uea, on
ne moe da vizualizuje izgled ili funkcionisanje zavrne stavke, pa bude nezadovoljan kada
vidi rezultat. Problemi su jo tei kada postoji vie korisnika. Mogu se kriviti i korisnik i
menadment projekta:
1. Korisnik se moe oseati neadekvatno i neprijatno, i moe pokuati da minimizira svoje
uee. Neki korisnici se tome opiru, ak i kada su pozvani.
2. Ponaanje projektnog tima obeshrabruje ukljuenje korisnika. lanovi tima mogu se
ponaati arogantno i uiniti da se korisnik osea nekompetentno ili inferiorno. Takvo
ponaanje umanjuje poverenje izmeu korisnika i tima i ometa komunikaciju.
8. Neadekvatno projektno planiranje. Analiza i planiranje projektnih detalja je
neadekvatno i aljkavo; ignoriu se izvetaji i preporuke iz prethodnih projekata. Umesto da
bude ranije pripremljen, menadment reaguje na stvari kada se pojave.
Mada je loe projektno planiranje najee izvetavani uzrok neuspeha projekta, pominju se i
tri posebna dela planiranja definisanje, procenjivanje i rasporeivanje.
9. Neadekvatno definisanje projekta. Nejasno, pogreno, zavaravajue ili nikakvo
definisanje projekta se esto pominje kao uzrok neuspeha. Nema formalne definicije tehnikih
zahteva, zadataka ili obima rada. Problemi u definisanju nastaju usled:
|LearningObject|10
1. Nedostatka ili loe pripremljene ponude, WBS, matrice odgovornosti ili definicije radnih
uloga.
2. Nedovoljnog uea korisnika u definisanju projektnog obima rada, zadataka i zahteva.
Projektni tim se nikad ne upoznaje sa korisnikovim operacijama i ne moe da napravi dizajn
koji odgovara korisnikovim zahtevima.
10. Loe procene vremena i resursa. Procene resursnih zahteva, trajanja aktivnosti i
datumi zavretka su nerealistini. Loe procenjivanje nastaje zbog:
1. Ne koriste se standardi ili dosijea slinih projekata za procenu trajanja projekta.
2. Procene se prave bez obraanja panje na iskustva radnika. Pretpostavlja se da su svi
eksperti i da e rad izvesti bez tucanja.
3. Procene pripremaju ljudi kojima nisu bliski sa detaljima i problemima; nisu ukljueni oni koji
su odgovorni za rad.
4. Nije ostavljeno dovoljno vremena za procene.
5. Korisnik vri pritisak da se projekat brzo zavri; ovo rezultuje u postavljanju nerealistinih
rokova i eliminisanju nepotrebnih zadataka, kao to je dokumentacija.
11. Netano rasporeivanje i rukovanje resursima. Rasporedi i raspodela resursa su
netani; dodeljivanje se ne predvia; vetine i sposobnosti resursa su nepoznate; resursi za
bekap nisu dostupni. Problem poinje u toku planiranja i nastavlja se kroz projekat:
1. Resursni zahtevi nisu anticipirani i rasporeeni, a resursnim pitanjima bavi se tek kad se
ona pojave. Ne postoji inventar vetina koji pokazuje ko je pogodan za projekat.
2. Projektno osoblje je prerasporeeno ili skinuto bez prilagoavanja rasporeda, da bi se uzelo
u obzir izgubljeno vreme ili vreme uenje.
12. Brojne promene u toku faze egzekucije. Menjaju se originalni zahtevi bez
korespondirajuih promena rasporeda, budeta i drugih elemenata plana. Ovaj previd vodi
u neadekvatnu komunikaciju u projektu, loe definisanje, nedostatak ukljuenosti klijenta i
traljavu kontrolu projekta.
13. Neadekvatna kontrola. Menadment projekat ne anticipira probleme, nego reaguje
poto oni nastanu; kontrola se fokusira na dnevna pitanja, bez uoavanja potencijalnih
problematinih situacija; menadment eka pribliavanje datuma zavretka, da bi video da li
je projekat u tajmingu. Izvori problema kontrole ukljuuju:
1. Definicije radnih zadataka su preiroke da bi se mogli efikasno kontrolisati, radni paketi i
radne grupe su prevelike da bi se mogle supervizirati, a majlstonovi su suvie udaljeni da
bi dozvolili postupni monitoring procenta zavrenosti projekta.
2. Nepridravanje standarda ili specifikacija dizajna, dokumentacije, testiranja ili evaluacije.
Revizori ne izvode paljivu evaluaciju, a ona se ne koristi da se utvrdi zato problemi
nastaju.
3. Ne ine se napori da se rano razree nastajui problemi u projektu. Umesto da bude
preventivan, proces kontrole je retrospektivan i kurativan.
4. Nema predvianja ili planiranja sredstava potrebnih za garantovanje kompletiranja
projektnih ciljeva.
5. Sistem upravljanja smatra se vanijim od ljudi u sistemu ili projektne zavrne stavke.
To stimulie tendenciju ljudi da se opiru kontroli i ohrabruje ih da zaobilaze ili sabotiraju
kontrolne procedure.
14. Zavravanje projekta je loe planirano. Nije poznato ta sadrava zavravanje
projekta ili zavrne stavke, ta su kriterijumi prihvatljivosti, ili ko zavrava projekat; ne postoje
formalne zavrne procedure u odnosu na ciljeve, perfomanse, zavrne proizvode i pitanja
odravanja; uticaj korisnika se nije predvideo; performanse osoblja nisu evaluirane; ne
postoji ispitivanje posle instalacije u odnosu na bagove sistema, neophodne ili ve obavljene
promene, rezultate ili korisnost.
Problem se povezuje sa loim definisanjem projekta i nedostatkom ukljuenja korisnika:
|LearningObject|11
1. Kada zavravanje projekta nije jasno definisano, on se ostavlja da traje ak i kada je

odavno prestao da pravi trokovno efektivni progres.
2. Kada korisnici nisu ukljueni u planiranje, postoji velika ansa za neslaganje o prihvatanju
zavrnih uslova. Posle prihvatanja, problemi sa zavrnom stavkom ostaju neidentifikovani,
ili se dozvoljava nastavak uprkos korisnikovom nezadovoljstvu.
Loe zavravanje ima jo negativnih posledica, osim neuspeha trenutnog projekta. Kada se
ne uine napori za pregled performansi projekta, nije verovatno da e se stei bilo kakvo
znanje koje bi se moglo preneti na druge projekte. Preporuena proirenja sistema ostaju
nedokumentovana i izgubljena zauvek. Kada se na kraju ne evaluira i osoblje projekta,
njihove radne performanse se zaboravljaju i ne postoji tana baza iz koje e se davati budua
zaduenja.
Meuzavisnost faktora
Slika 2 pokazuje da neadekvatnost na jednom nivou ima negativan uticaj na sledei nii
nivo. Na primer, odabir neodgovarajueg upravljakog pristupa (Nivo I) moe da rezultuje
time da se ignoriu sistemske osobine projekta, da se odabere pogrean menader, ili
da se upravljake tehnike pogreno koriste (nivo II), dalje, ovo vodi u lou komunikaciju,
neadekvatno definisanje i rasporeivanje, i druge probleme u planiranju i kontroli (nivo III).
Slika 2 takoe pokazuje i hijerarhiju efekata; problem na viem nivou (I ili II) poveava anse
za neuspeh projekta ak i kada ne postoje neadekvatnosti na nivou III. Na primer, veliko
ukljuivanje korisnika ili dobro planiranje (nivo III) nisu sami dovoljni da spree neuspeh, ako
je menader nevet ili je lo voa (nivo II). Slino, ak e i izuzetni menaderi projekta imati
problema u spreavanju neuspeha ako top menadment ne podrava projekat (nivo I).
Stoga, postoji dobar razlog za jako naglaavanje nivoa I i II, jer, generalno, korigovanje akcija
na ovim nivoima pomae eliminisanje ili ublaavanje problema na niim. Na primer, korienje
odgovarajueg modela projektnog upravljanja i posedovanje podrke top menadmenta
ohrabruje (ili ublaava probleme oko) odabir pravog menadera projekta, korienje
strukturnog sistemskog pristupa i korienje pravih tehnika upravljanja; ovo dalje ublaava
probleme i uzroke neuspeha u procesima planiranja i kontrole.
Ipak, mada eliminisanje izvora neuspeha na viim nivoima smanjuje mogunost neuspeha
na niim, opreznost ne garantuje uspeh. Uz neizvesnosti projekta, uzroci neuspeha mogu
da se razviju na bilo kom nivou i u bilo koje vreme. Menadment mora kontinuirano da vri
monitoring i pazi na sve rizike i nove probleme.
Da li eliminisanje neuspeha garantuje uspeh?
Mada se 14 faktora iz slike 2 esto citiraju kao izvori projektnog neuspeha, oni nisu
univerzalne istine. Njihova validnost i vanost moraju se odmeriti i proceniti za svaki projekat.
Poto u veini ljudskih nastojanja odsustvo neuspeha nije jednako uspehu, samo odsustvo
prethodno navedenih faktora verovatno nee napraviti uspeh projekta. Uzroci neuspeha su
slini Herzbergovim higijenskim faktorima: mada eliminisanje problemskih faktora smanjuje
anse za neuspeh, ono samo ne garantuje uspeh. Da bi projekat bio uspean, drugi faktori
(slini Herzbergovim motivatorima) moraju biti prisutni u projektu.
Zadaci za vebu
1. Opiite svaki od sledeih faktora nivoa I i objasnite kako oni doprinose neuspehu projekta.
Citirajte primere.
a. Neodgovarajui model upravljanja projektima.
b. Nepodravajui top menadment.
2. Opiite svaki od sledeih faktora nivoa II i objasnite kako oni doprinose neuspehu projekta.
Citirajte primere.
|LearningObject|12
a. Pogrean menader projekta.

b. Ignorisanje sistemske prirode projekta.
c. Neodgovajua ili pogrena primena upravljakih tehnika.
3. Opiite svaki od sledeih faktora nivoa III i objasnite kako oni doprinose neuspehu projekta.
Citirajte primere.
a. Neadekvatna komunikacija u projektu.
b. Neuspeh u ukljuivanju korisnika.
c. Neadekvatno ili nedovoljno planiranje.
d. Neadekvatno definisanje projekta.
e. Loe procene vremena i resursa.
f. Netano rasporeivanje i upravljanje resursima.
g. Brojne promene u toku faze akvizicije.
h. Neadekvatna kontrola.
i. Loe planirano zavravanje projekta.
4. Objasnite kako su faktori meusobno povezani. Koji bi faktori mogli imati veu teinu u
uticanju na neuspeh projekta? Koji faktori bi mogli da utiu na druge faktore?
Uspeh projekta
Uspeh projekta.
Uvodne napomene
nauene lekcije
Cilj
Cilj je da studenti shvate uspeh projekta.
Uspeh projekta
ta je uspeh projekta?
Projekat se smatra uspenim ako zadovolji projektne ciljeve. Projektni ciljevi, ipak, obino
ukljuuju viestruke dimenzije ili kriterijume (npr. trojstvo vreme-trokovi-performanse), pa
mnogi proseni projekti, mada se ne smatraju neuspenim, ne zadovoljavaju ciljeve u svim
dimenzijama. Menadment projekta obino pravi kompromise, i ako se o njima postigao
dogovor izmeu projektanta i korisnika, projekat ipak moe biti uspean i kada neki deo
ciljeva nije ostvaren.
Mnoge firme uspeh mere razmatranjem samo visokoprioritetnih kriterijuma, a manje teite
stavljaju na vremenske i trokovne mere. Na primer, u vazduhoplovstvu primarni kriterijum
uspeha predstavljaju inenjerske performanse; kod Volta Diznija to je bezbednost.
U studiji uspenih projekata, Ashley, Lurie i Jaselskis traili su od osam kompanija
da odaberu uspene ili prosene projekte u cilju uporeivanja. Prema intervjuima sa
osobljem projekata, za uspene projekte su procenjeni oni koji su bili bolji od proseka
po kriterijumima trokova, rasporeda i zadovoljstva kljunih projektnih uesnika (klijenta,
menadera projekta, projektnog tima i projektanta sistema). Njihovi nalazi su konzistenti sa
|LearningObject|13
poljima kao to su R and D i informacione tehnologije, koji prave sline, este reference na
budete, rasporede i projektantovo/klijentovo zadovoljstvo, kao kriterijumima projektnog
uspeha. Druge, esto pominjane mere uspeha ukljuuju unutar originalnog obima rada ili
obostrano usaglaenih promena obima, i bez ometanja korporativne kulture vrednosti.
Razmatranje samo projektnih trokova, rasporeda i specifikacija performansi kao mera
nedvosmislenog uspeha, moe da zavara. Zahtevi projekta mogu biti potpuno ispunjeni, ali
kao da su nezavreni i loe definisani, rezultat nee zadovoljiti zahteve korisnika i projekat e
biti procenjen kao neuspeh.
Nalazi istraivanja Shenhara, Levya i Dvira sugeriu da i faza projekta i ivotni ciklus zavrne
stavke moraju biti inkorporirani u kriterijume projektnog uspeha. Na primer, kada je zavrna
stavka projekta proizvod ili operativni sistem, ultimativni uspeh projekta zavisi od toga
da li je zavrna stavka ispunila klijentove potrebe. Jednostavno, da li je klijent zadovoljan
projektnom zavrnom stavkom? Oito, odgovor se ne moe dobiti jo neko vreme posle
zavretka projekta.
Jo jedna mera projektnog uspeha se mora odloiti, moda celu godinu ili vie posle zavretka
projekta procena uticaja projekta na biznis ili organizaciju. Da li je projekat nedvosmisleno
poboljao operacije, prodaju, prihod ili granice profita? Ovi dugotrajni uticaji su posebno vani
za proces reineneringa i projekte razvoja proizvoda.
Generalno, najbolji sveobuhvatni kriterijum za uspeh projekta, osim u industriji, jeste
zadovoljstvo ukljuenih strana. Po veini rauna, ako klijent, krajnji korisnik, menader
projekta i projektant zajedno oseaju da su njihova oekivanja ispunjena ili premaena,
projekat se mora smatrati uspehom.
Zadaci za vebu
1. Koji su kriterijumi projektnog uspeha? Kako se oni menjaju u odnosu na industriju ili
projekat?
2. Objasnite vanost posveenja i ukljuenosti za projektni uspeh. Vano pitanje koje nije
obraeno u ovom predavanju je izgradnja posveenosti; razmislite kako se to radi!
Menadment projekta kao razlog uspeha

Menadment projekta kao razlog uspeha.
Uvodne napomene
nauene lekcije
Cilj
Cilj je da studenti shvate menadment projekta kao razlog uspeha.
Karakteristike menadmenta projekta koji se esto povezuju sa uspenim projektima pokazani
su su slici 3. Ove karakteristike, identifikovane istraivanjem tekstova koji govore o uspenim
projektima, iroko su klasifikovani u tri kategorije: uesnici projekta, deljenje i razmena
komunikacija i informacija, i procesi upravljanja projektom/sistemskog razvoja.
Uesnici projekta
Dve komponente koje se esto identifikuju kao esencijalne za uspeh projekta su posveenje i
ukljuenost kljunih projektnih uesnika kao to su top menadment (projektant), menader
projekta, projektni tim i korisnik.
|LearningObject|14
Ranije se tvrdilo da projekat, da ne bi propao, mora imati ciljeve koji su jasni i dobro
definisani. Ipak, da bi projekat bio uspean, potrebno je vie od toga: on trai jako posveenje
od strane svih uesnika u ispunjavanju tih ciljeva. Svako mora da razume i da bude motivisan
za dostizanje ciljeva projekta.
Drugo, uesnici projekta moraju biti posveeni procesima planiranja i kontrole. Oni moraju da
razumeju koncept upravljanja projektima, njegovu svrhu i ciljeve, i biti posveeni koracima
koji slede i procedurama koje on nosi.
Dodatno, oni moraju biti ukljueni u projekat. Mora im se dati prilika i moraju imati elju da
obezbede inpute (npr. ideje, evaluaciju i zavrno odobrenje) kljunim fazama projektnog
ivotnog ciklusa.
Sledee sekcije fokusiraju se na ove i druge aspekte uloga uesnika projekta u uspenim
projektima.
Top menadment. Posveenost top menadmenta je esencijalna za projektni uspeh, jer ono
utie na prihvatanje ili odbijanje svih ostalih na projektu. Menadment posveenost pokazuje
podravanjem projekta dodeljivanjem neophodnih resursa, davanjem adekvatnih ovlaenja
i uticaja menaderu projekta (npr. odabir podizvoaa, odobrenje prekovremenog rada, odabir
osoblja, specifikovanje odmora itd.), i podrkom menaderu u vremenu kriza. U uspenim
projektima, menader projekta je siguran u podrku top menadmenta i zadovoljan stepenom
odgovornosti i ovlaenja koji mu je dodeljen.
esto top menadment pokazuje posveenost nalaenjem sponzora projekta, koji e projekat
podrati. Ova osoba kontaktira sa korisnicima, projektnim i funkcionalnim menaderima, kao
i sa top menadmentom, da bi ubrzala odgovore na potencijalne probleme. Ona se ukljuuje
u ranim projektnim fazama i obezbeuje da su vrednosti kompanije i upravljanja projektima
inkorporirani u projektne planove.
Menader projekta. Menaderi uspenih projekata posveeni su zadovoljavanju
vremenskih, trokovnih, bezbednosnih i kvalitetnih ciljeva. Oni su duboko ukljueni u projekat
od poetka do kraja. Imaju dovoljno autoriteta da nadgledaju razvoj planova i rasporeda,
prave dodatke ili promene, i sprovode ih.
U uspenim projektima, menaderi projekata su iskusni i sposobni u administraciji, tehnologiji,
komunikacijama i ljudskim odnosima. Obino je vanije da poseduju osnovno razumevanje
tehnologije, nego da njome komanduju. Ipak, u nekim haj-tek projektima, moe im zatrebati
tehnoloka ekspertiza. U drugom sluaju, oni moraju biti orijentisani i na ljude i na rezultate,
diplomatini i dobri vozai.
Dobri menaderi projekta poseduju liderske stilove koji im omoguavaju da premoste jaz
izmeu svog autoriteta i odgovornosti. Oni su u stanju da odabiraju stilove vostva u odnosu
na svoje radnike, ak i onda kada imaju malo vremena da se s njima upoznaju.
Najbolji menaderi projekata su i efikasni i efektivni. Oni postavljaju sistem uloga,
odgovornosti i obrazaca komunikacije, a onda njime upravljaju. Veruju u vetine lanova tima
i delegiraju im posao.
Oni energino upotrebljavaju upravljanje etanjem, dostupni su, familijarni i prijateljski
nastrojeni prema ljudima u projektu. Stimuliu ljude da razgovaraju meusobno, jer znaju da
je obino manje neophodno navesti ljude da rade, nego da rade zajedno. Najbolji menaderi
projekata su potpuno bliski sa svim aspektima projekta. Oni ne znaju samo ta se deava u
laboratoriji ili prodavnici, nego i u marketingu i radionici, takoe.
|LearningObject|15
|LearningObject|16
Projektni tim. U uspenim projektima, projektni tim je posveen i ciljevima projekata i

procesu upravljanja. itav tim se ukljuuje u procene, doterivanje rasporeda i budeta,
pomae u reavanju problema i donoenje odluka proces koji pomae da se razvije pozitivan
stav o projektu, izgradi posveenost projektnim ciljevima i motivie tim.
Posveenost upravljanju projektima produbljuje se korporativnom kulturom koja ga razume
i podrava. Kerzner izvetava da se u kompanijama sa kulturom upravljanja projektima
radnici obuavaju za podnoenje izvetaja za vie efova; funkcionalni i projektni menaderi
odravaju balans moi; i jedni i drugi su posveeni poslu; top menaderi razumeju svoju
povezujuu ulogu sa menaderima projekta; projektni menaderi veruju da e funkcionalni
obaviti posao.
U uspenim projektima, projektni tim se popunjava neophodnim strukama i iskustvima.
On poseduje potrebne vetine i znanje, a obezbeeni su im adekvatni resursi i tehnologija
potrebna za izvoenje njegovih funkcija.
U uspenim projektima, postoji blizak timski rad, samopouzdanost, poverenje i razumevanje
svaije uloge. Izgradnjom tima definiu se uloge i delegiraju ovlaenja i odgovornosti. Da bi
se gajile dobre relacije na radnom mestu, lanovi tima se ohrabruju da se socijalno meaju.
Klijent-korisnik. U uspenim projektima, ne postavlja se pitanje o tome ko su muterija i
krajnji korisnik. Muterija plaa za projekat, a korisnik je krajnji primalac ili operater zavrne
stavke. Ponekad su oni isti, a ponekad ne, i prema obojici se treba odnositi kao prema klijentu.
Projektni tim identifikuje ove strane pre nego to projekat pone, i razume ta one ele.
U uspenim projektima, klijent je strogo posveen projektnim ciljevima i ukljuen je u proces
upravljanja. Klijent ima ovlaenja i uticaj da uestvuje u donoenju odluka, odobravanju
promena i odabiru podizvoaa. Kroz ukljuenje klijenta u planiranje i dizajn, projektni tim
moe bolje da utvrdi ta klijent eli, i moe da uspostavi specifine ciljeve i kriterijume.
Klijent-korisnik je ukljuen u proces implementacije i daje zavrno odobrenje za instaliranu
zavrnu stavku.
Komunikacija i razmena informacija
Uspeni projekti su karakteristini po dobroj komunikaciji i visokokvalitetnom deljenju i
razmeni informacija. Kao to se vidi na slici 3, dobra komunikacija ukljuuje mehanizam za
efikasno integrisanje angaovanja svih uesnika projekta i olakavanje upravljanja i razvojnog
procesa. U uspenim projektima, postoji kontinuirana i jasna komunikacija meu osobljem u
projektnom, korisnikovom i timu top menadmenta. Dobra komunikacija se odrava kroz sve
faze projekta, od koncipiranja do zavravanja.
Dobra komunikacija delimino zavisi i od kvaliteta i kvantiteta sastanaka licem-u-lice.
U uspenim projektima, odravaju se esti pregledni sastanci za razmenu informacija i
instrukcija o projektnim ciljevima, statusu, politici i promenama. Sastanci su otvoreni, i svi se
ohrabruju da dou. Na sastancima se specifikuje koje strane imaju prioritet, a vodee uloge
se menjaju po zahtevu. Osoblje se posveuje problemima i brzo ih reava. este razmene
miljenja pomau da uesnici razliitih faza projekta (npr. Planeri, dizajneri i graditelji) mogu
bolje da razumeju jedni druge. Sastanci su neformalni, ljudi imaju poverenja jedni u druge, a
menaderi projekta sluaju ljude.
Upravljanje projektima i sistemski razvoj
U uspenim projektima, nekoliko je faktora povezano sa funkcijama upravljanja i elementima
procesa razvoja sistema. Ovi faktori ukljuuju projektno definisanje, planiranje, kontrolu i
implementaciju.
Definisanje. U uspenim projektima, postoji kompletna i jasna definicija obima rada projekta,
ciljeva i rada koji treba da se obavi. Projektne odgovornosti i zahtevi su jasno definisani i
shvaeni od strane svih ukljuenih. Jasno definisanje vodi do zajednikih oekivanja uesnika.
|LearningObject|17
Mada je malo fleksibilnosti u definisanju poeljno, ciljevi i zahtevi treba da budu relativno
stabilni. Teko je nastaviti ako postoje stalne promene u ciljevima, obimu rada ili zahtevima.
Promene zahtevaju prilagoavanja plana i komuniciranje sa uesnicima.
U uspenim projektima, ciljevi i zahtevi se kvantifikuju gde god je to mogue, ali vani
kvalitativni aspekti projektnih performansi su takoe ukljueni.
Planiranje. U uspenim projektima, planovi se vezuju za vremenske, trokovne i
performansne ciljeve. Planovi ukljuuju obim i definisanje rada, rasporede, mree,
majlstonove, procene trokova, analize toka novca, zahteve radne snage i opreme, i analizu
rizika. Planovi osiguravaju da se teke stvari o kojima ljudi izbegavaju i da razmiljaju
urade prve. U uspenim projektima, tehnologija se paljivo razmatra i anticipiraju i razumeju
problemi. Bezbednost je takoe tema, a planovi ukljuuju zahteve i sredstva za osiguravanje
bezbednosti uesnika.
Ljudsko ponaanje i stavovi su takoe vani. Verovatnije je da e ljudi slediti planove i
rasporede, ako su lino uestvovali u njihovom razvijanju. Dobro planiranje uzima u obzir i
one na koje e projekat imati uticaja, i trai se i njihovo uee i odobrenje.
U uspenim projektima, planovi obezbeuju detaljne opise faza projekta, naine za merenje
performansi, i aranmana za projektnu kontrolu i reavanje problema.
Kontrola. Uspeni projekti imaju sistem za kontrolu i izvetavanje koji obezbeuje monitoring
i fidbek u svim fazama, i omoguuje uporeivanje rasporednih, budetskih i timskih
performansi sa projektnim ciljevima.
Sistem kontrole koristi provere i bilanse. On obezbeuje informacije koje su pravovremene,
znaajne, osloboene suvinih detalja, a koje pokrivaju sve. Sistem omoguuje tekue
procene efektivnosti projektnog tima, dostizanja projektnih ciljeva i verovatnou uspeha.
U uspenim projektima, sistem kontrole je proaktivan i okrenut kao budunosti. On ostavlja
vreme za anticipiranje problema, predvidi ih i preduhitri, a reaguje ako ipak nastanu. Klizanja
rasporeda i rast trokova tretiraju se kao rana upozorenja na probleme.
Menader projekta i projektni tim u uspenim projektima posveeni su procesu kontrole.
Menader uoava nastajue probleme, a tim preduzima brzu akciju za reavanje. Menader
projekta otvoreno razgovara o problemima sa korisnikom i timom.
U uspenim projektima, dozvoljene su minimalne promene, osim ako nisu esencijalne za
bezbednost, za olakavanje posla ili zadovoljavanje korisnikovih potreba. Veina promena
se radi na papiru, rano u poslu, ne kasnije. Vri se pritisak da planeri i dizajneri naprave
kompletne, zavrene dizajne pre nego to izgradnja ili proizvodnja pone.
Implementacija. U uspenim projektima, priprema za implementaciju se radi unapred. Ona
se vodi od inicijalnog plana i kroz ceo tok projekta. Postoji jaka veza izmeu projektnog tima i
korisnika u vezi sa detaljima implementacije. Rad se usklauje tako da se minimizira lo uticaj
na ljude.
U uspenim projektima, originalno odobren plan detaljno objanjava kako i kada se zavrava
projekat. Ne dozvoljava se da projekat skrene od ranijih ciljeva, da ih proiri, da uradi vie
nego to treba ili traje predugo.
ak i kod uspeha, postoji prostor za poboljanja. U uspenim projektima, tim ui iz svog
iskustva. Kada se rad zavri, iskustvo se procenjuje, performanse evaluiraju, a naueno
primenjuje na sledee projekte.
Kakva je relativna vanost faktora uspeha nabrojanih u slici 3? Parcijalan odgovor moemo
dobiti iz istraivanja projekat informacionih sistema koje su vodili Jang, Klein i Balloun. Oni
su od korisnika i projektanata iz 50 firmi traili da rangiraju 13 faktora u odnosu na njihovu
vanost u utvrivanju projektnog uspeha. Uesnici su rangirali faktore na sledei nain:
|LearningObject|18
Zadaci za vebu
1. Objasnite ulogu uesnika projekta u dostizanju uspeha. Opiite vetine, znanje, funkcije,
stavove, ponaanje i druge faktore tamo gde su odgovarajui neophodne za svaki od
sledeih inilaca projektnog uspeha:
a. Top menadment.
b. Menader projekta.
c. Projektni tim.
d. Korisnici ili klijenti.
2. Objasnite vanost komunikacije i razmene informacija za uspeh projekta. Koje su kljune
osobine i elementi efektivne komunikacije i razmene informacija u uspenim projektima?
3. Objasnite sledee take upravljanja projektima i razvoja sistema, i zato su one esencijalne
za uspeh projekta:
a. Definisanje
b. Planiranje
c. Kontrola
d. Implementacija
Model i procedura za analiziranje projektnih performansi

Model i procedura za analiziranje projektnih performansi.
Uvodne napomene
nauene lekcije
Cilj
Cilj je da studenti shvate model i procedure za analiziranje projektnih performansi.
Model i procedura za analiziranje projektnih performansi
Analize polja projektnih sila
|LearningObject|19
Pre mnogo godina, socijalni naunik Kurt Levin predloio je metod za analizu problemskih
situacija i utvrivanje alternativnih kurseva akcije. Metod organizuje informacije vezane
za organizaciona poboljanja u dve kategorije: one sile u poslu koje ograniavaju
poboljanja, i one koje ih olakavaju. U teoriji, stanje stvari u svakoj situaciji postoji zato to
su ograniavajue i olakavajue sile u ekvilibrijumu (slika 4). Ako ograniavajue sile ojaaju,
stanje stvari e se pogorati. Obratno, ako ojaaju olakavajue sile, stanje e se poboljati.
Analiza polja sila

Ova dihotomija sila koristi se u tzv. analizi polja sila, da bi se utvrdio najbolji nain za
poboljanje situacije. Analiza polja sila poinje identifikovanjem svih ograniavajuih i
olakavajuih sila u situaciji, i relativnu snagu svake. Ovo omoguuje da se utvrdi koje
ograniavajue sile treba oslabiti, ili koje olakavajue treba ojaati, da bi se situacija
pomerila prema idealnom stanju.
Mada je tehnika originalno bila namenjena da bude sredstvo za savladavanje otpora
promenama, mogu je koristiti menaderi i u drugim poljima. U upravljanju projektima, ova
tehnika se moe koristiti za ispitivanje sila koje deluju na tekui projekat, ili mogu uticati
na sledei, za utvrivanje na ta treba da se stavi naglasak da bi se poveala verovatnoa
uspeha. Faktori uspeha i neuspeha projekta, o kojima smo govorili ranije, jesu sile koje utiu
na projekat i mogu se delimino kontrolisati. Analiza opteg polja sila u upravljanju projektima
koje koristi ove faktore pokazana je na slici.
|LearningObject|20
Opta analiza polja sila projektnih performansi

Treba primetiti neke vane odlike sila u slici 5. Prvo, primetite da su mnoge od sila koje
utiu na projektne performanse potencijalno ili olakavajue ili ograniavajue. Ovo
znai da je, na primer, posveenost top menadmenta ograniavajue kada nedostaje,
ali olakavajue kada je prisutno. To ipak ne znai da su te sile binarne. Kada nema
posveenosti menadmenta ili je ono slabo, projektne performanse su ograniene. Ipak,
kada je posveenost prisutna, njen olakavajui uticaj zavisi od njene snage i vidljivosti. Kada
top menadment obezbedi neophodne resurse, dodeli odgovarajua ovlaenja menaderu
|LearningObject|21
projekta, imenuje sponzora projekta, on obezbeuje jae olakavajue sile nego da je uradio
samo jednu od tih stvari.
Drugo, nisu sve sile jednake; neke imaju veu optu vanost i uticaj. Na primer, posveenje
i podrka top menadmenta, menadera projekta i korisnika su potencijalno jae sile od svih
ostalih zajedno. Bez posveenja, ukljuenosti i podrke, jaanje drugih olakavajuih snaga
nee puno pomoi.
Na kraju, sile nisu nezavisne. Uz osvrt na nau diskusiju na slici 2, neke od sila kao to je
podrka top menadmenta ili pravi menader projekta imaju tendenciju da utiu na druge
sile. Poboljavanje i jaanje ovih olakavajuih sila pokree sve ostale olakavajue.
Implementacija analiza
Analize polja sila mogu biti koriene u posebnim sluajevima za utvrivanje sila koje bi
mogle da ometu nove projekte, ili za analizu sila koje utiu na tekue projekte. Vrednost
tehnika, ak i kada se ne prate striktno, je u tome da sistematizuju razmiljanja i organizuju
informacije o projektnim problemima i uzrocima.
Analize poinju sakupljanjem informacija preko upitnika ili intervjua, o silama koje
poboljavaju ili ometaju performanse projekta. Sile pokazane na slici 5 predstavljaju opte
kategorije sila; a za individualne projekte neophodno je identifikovati specifine sile
procedure, sisteme i ponaanje ili stavove pojedinaca i grupa koje pomau ili ometaju
projekat. Istraivanje treba da ukljue sve strane ukljuene u projekat, ili one na koje utiu
projektni problemi menadment, projektni tim i korisnici.
O rezultatima istraivanja razgovara se na sastanku gde lanovi ispituju, razjanjavaju i
postiu sporazum o njima. Sile koje izgledaju sloenije (ukljuuju vie pitanja) razlau se i
navode kao posebne sile. Postavlja se lista sila i vuku se strelice od svake sile, kao na slici 5.
Od lanova se trai da prosude o jaini sila, a duina svake strelice odraava konsenzus.
Sile se zatim rangiraju, pa najjaa dobija najvei prioritet, a procenjuje se i njihova reivost.
One koje se oznae kao nereive (npr. one koje namee okruenje) redom se belee, da bi
se izbegle rasprave o nereivim problemima.
Zavrni korak je generisanje akcija za slabljenje reivih sila sa najveim prioritetom, i za
ojaavanje olakavajuih. Pripremaju se planovi koji pokazuju ciljeve, akcije, ciljne datume i
odgovorne ljude.
Ovaj poslednji korak podrazumeva da su akcije privremene i da je reavanje problema deo
procesa kontrole projekta i, stoga, ve u toku. Naredni periodini sastanci sazivaju se da bi
se evaluirao status sila i modifikovanje akcija. Proces moe da se inkorporira u angaovanja
izgradnje tima, opisane u prethodnom predavanju.
Upotrebna vrednost procesa analize polja sila je u sistematinom okviru koji ona obezbeuje
za sagledavanje problema i identifikovanje reenja sa najveom verovatnoom na uspeh. Neki
ljudi mogu se opirati ovoj proceduri kao nevanoj i smenoj, tako da je najvanije ne samo
iscrtati sile i vui strelice, nego ii pravo na identifikovanje kljunih kamenova spoticanja,
odrediti im prioritete i evaluirati rezultate. Analiza polja sila je samo zgodan nain da se
proces zapone.
Epilog
Epilog.
Uvodne napomene
nauene lekcije
|LearningObject|22
Cilj
Cilj je da studenti shvate epilog celog kursa.
Epilog
U nekom smislu, odgovor na pitanje kako izbei neuspeh i ostvariti uspeh projekta bio je
tema itavog ovog predmeta. Mada su faktori kao to je podrka menadmenta i ukljuenost
klijenta krucijalni za uspeh, esto dobro ili loe korienje procedura, metodologije i sistema
upravljanja projektima alati koji su opisani u ovom predmetu ine razliku izmeu uspeha i
neuspeha. U upravljanju projektima, samo se uspeh rauna.
Ipak, ne postoji uspeh po svaku cenu. Menadment projekta treba da stremi isporuivanju
zavrne stavke korisniku na njegovo zadovoljstvo, ali, kao to smo govorili u ovom predmetu,
to treba uraditi na ispravan i etian nain. Od poetka projekta, ugovor definie projektne
specifikacije prema zahtevima (pretpostavimo) i klijenta i projektanta. Metode upravljanja
projektima streme da taj ugovor ispotuju, i obezbede zavrnu stavku koja zadovoljava i
klijent i projektanta. Idealno, one to rade na nain koji nagrauje i obogauje kvalitet radnog
ivota uesnika.
njihove upotrebe.
Ipak, to se retko radi odjednom. Samo u veim projektima su neophodni svi ili veina
alata koje smo pominjali. Bolje je upravljanje projektima uvesti sa malim demonstracionim
projektom i ogranienim brojem alata, uz osiguranje da su upotrebljeni oni esencijalni. Analize
tipa polja sila pomoi e vam da odluite koji su alati esencijalni, a koji se mogu preskoiti.
Mali demonstracioni projekat e vam dati mogunost da isprobate odreene tehnike, izgradite
kompetentnost i pokaete rezultate.
Zakljuak: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije

Cilj
Cilj je da studenti shvate sadraj teme Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije zakljuna razmatranja.
|LearningObject|23
Zakljuak: Uspeh i neuspeh projekta, nauene lekcije

Sada kada ste se upoznali sa terminologijom, konceptima i metodologijom upravljanja
projektima, vreme je za pregled principa ove oblasti. Iskusni projektni menaderi e vam
rei da i neuspeh i uspeh projekta imaju puno veze sa svojim menadmentom. U ovom
predavanju, klasifikuju se prakse upravljanja projektima, dosta uopteno, na one koje
doprinose neuspehu i one koji doprinose uspehu projekta. Klasifikacija je rezultat neformalnog
istraivanja literature o upravljanju projektima u poslednjih tridesetak godina; ona ukljuuje
nalaze akademskih studija kao i miljenja menadera projekata iz razliitih industrija
graevine, istraivanja i razvoja, informacionih tehnologija, i razvoja proizvoda. Istraivanje
potvruje da i uspeh i neuspeh projekta zavise veim delom od menadmenta. Ono takoe
pokazuje da postoji znaajan konsenzus meu industrijama da praksa upravljanja projektima
najvie utie na projektne ishode.
Nijedan neuspeh ne nastaje izolovano. Svi neuspesi su sistemski neuspesi, u smislu da
predstavljaju ishod odreenog sistema. To znai, da predstavljaju osobine ili defekte sistema
koji je proizveo ili dozvolio neuspeh.
Projekat se smatra uspenim ako zadovolji projektne ciljeve. Projektni ciljevi, ipak, obino
ukljuuju viestruke dimenzije ili kriterijume (npr. trojstvo vreme-trokovi-performanse), pa
mnogi proseni projekti, mada se ne smatraju neuspenim, ne zadovoljavaju ciljeve u svim
dimenzijama. Menadment projekta obino pravi kompromise, i ako se o njima postigao
dogovor izmeu projektanta i korisnika, projekat ipak moe biti uspean i kada neki deo
ciljeva nije ostvaren.
Epilog
njihove upotrebe.

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Upravljanje Projektima

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Lekcija 1 - ta je projekat

Istorijat razvoja discipline Upravljanja projektima

Navedene karakteristike uvode nas u definiciju projekta:

Vrste projekata prema metodama upravljanja projektima

Vrste projekata prema metodama UP

Ovde e biti rei o vrstama projekata prema metodama UP.

Vrste projekata prema nainu planiranja i izvoenja

s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima

nastavak. Ti se dogaaji oznaavaju kao odluujui dogaaji. Oni se u stohastikim projektima

Vrste projekata u odnosu na upravljanje razvojem.

Vrste projekata u odnosu na upravljanje razvojem.

Vrste projekta s obzirom na uestalost u poslovnim sistemima

objekti projekta odgovaraju posebnoj nameni projekta i razlikuju se od objekata u kojima se

Potreba za upravljanjem projektima

Linost, tim i sistem upravljanja projektom

Klasifikacije sektora informacionih tehnologija

Tabela 1: Klasifikacija istraivanja i razvoja u IKT

IT projekti i upravljanje realizacijom softverskih projekata

Uvod-ta je projekat Vebe

infrastrukture, ekonomije i razvoja saradnje sa predstavnicima graanskog drutva. U fazi

je i Kancelarija za mlade na ovaj nain stvoreni su organizacioni i tehniki preduslovi

Lekcija 2 - Upravljanje projektom

Planiranje kao podproces menadmenta

4.Kontrola: Menaderi proveravaju da li se organizacija kree ka svojim ciljevima.

Projekat predstavlja sloen poslovni poduhvat koji se izvodi sa ogranienim resursima u

Organizovanje kao podproces menadmenta

Odluka o dizajnu organizacije predstavlja izbor organizacione strukture koja odgovara

Razume organizacione ciljeve,

Voenje kao podproces menadmenta.

Stimulacija zaposlenih da rade vie, bolje i efikasnije.

Kontrola kao podproces menadzmenta

Utvrditi kontrolne take

Odluivanje kao podproces menadmenta

2. Organizovanje: Menaderi araniraju i rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili

Pregled definicija i kola menadmenta

Pregled klasinih teorija menadmenta

1.Tehnika funkcija obavlja osnovnu funkciju svake organizacije;

Inicijativa i odgovornost ef bi trebalo da bude inicijator svega to donosti bolje rezultate

Specijalizacija rada to je uslov da pojedinac uspeno ovlada poslovima i zadacima koji su

1.Obraanje posebne panje na upravljanje proizvodnjom i upravljanje preduzeem u celini,

Pregled bihejvioristikih teorija menadmenta

faktori najvie utiu na poveanje produktivnosti: psiholoka priprema radnika i njihovo

Pregled kvantitativnih teorija menadmenta.

Sistemska analiza je organizovani, kreativni, empirijski, teorijski i pragmatini prilaz

Odreivanje karakteristika objekata iz kojih se sistem sastoji i njihovo opisivanje u

Sistemski pristup preduzee se posmatra kao dinamiki sistem koji se sastoji od

predvideti budui dogaaji, kako bi se pronaao nain da se sistem prevede u budua

Istraivanjima su zakljuili da je mogue predvideti pogodan strukturni profil jedne

Pojedinani projekti mogu imati svega nekoliko od navedenih sedam karakteristika,

Karakteristike upravljanja projektom

10.Projekti se mogu organizovati na razliitim mestima u preduzeu ili izvan matine

TitlEvolucija upravljanja projektom

Spoljne uticaje na projekt,

Evaluacija i Poboljavanje projekta,

Oblasti od posebnog interesa u okviru discipline upravljanja IT

aktivnosti koje direktno proizlaze iz linog angaovanja menadera projekta, kao i na

Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup

Upravljanje projektom-definicija, koncepti, sistemski pristup Vebe

Zakljuak: Upravljanje projektom: definicija, koncepti,

Lekcija 3 - Ciklus razvoja sistema UP

Proces razvoja sistema poinje sa korisnikovim uoavanjem problema, potrebe ili

Faza izvodljivosti projekta

Zahtev za ponudu projekta