Menadžment projektima

1. METODE I TEHNIKE PROJEKTNOG MENADŽMENTA

Pod metodama se podrazumeva poznata tehnika formiranja organizacione strukture

potrebne za realizaciju određenih projekata. Zadatak metode projektovanja organizacione
strukture je da izabere najbolju organizacionu formu za dati projekat.

1.1. WBS (The Work Breakdown Strukture)

Pomoću WBS dijagrama ondnosno tehnike, projekat se deli na manje segmente,

podsisteme,odnosno funkcionalne celine. Uprošćeno, ceo projekat se razbija na podzadatke i to
tako što se krene od krajnjeg cilja projekta a onda se podela vrši po kriterijumima važnosti, veličine
i složenosti. Elementi na najnižem nivou su nedeljivi dalje i nazivaju se paketi ili zadaci. Na ovaj
način nastaju podsistemi, komponente, podzadaci, itd. Ova metoda je korisna za
složene projekte ali ima veliki nedostatak. Ona, naime, ne pokazuje tok vremena, odnosno vreme
aktivnosti na projektu. Problem se rešava tako što se, pored WBS metode, koriste i druge alatke
(Gantogram). Ovom metodom određuju se osobe koje će biti odgovorne za rad na
projektu, procenjuje se iznos troškova, meri učinak rada, kontroliše izvršenje poslova, izrađuju
terminski planovi i inicira izrada ostalih pomoćnih planova (izmene, kontrola kvaliteta, zaštita na
radu, itd.).

Slika 1. WBS dijagram (primer šeme izgradnje nove fabrike)

Seminarski rad 1
 Menadžment projektima

WBS dijagram predstavlja poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se završio projekat
u celini. Najpre se projekat deli na osnovne elemente – poklapa se sa PBS metodom u prva dva
nivoa, a zatim se projekat deli na zadatke i poslove koje treba uraditi. WBS dijagram može da se
prikaže grafički i onda on ima oblik „porodičnog stabla“ jednog projekta ( slika 1.)
WBS dijagram može imati od 4 do 6 nivoa. Svaki nivo po svojoj hijerarhiji objedinjuje jednu
logičku celinu (od najviših do najnižih). Nivo 1 će predstavljati celokupni projekat dok će na nivou
4 biti predstavljene grupe radova (slika 1.). Podelu po nivoima možemo predstaviti na sledeći
način:
1) Projekat,
2) Objekti,
3) Vrste radova,
4) Grupe radova,
5) Glavne pozicije,
6) Podpozicije i radne operacije.
Kao što se vidi, struktura stabla aktivnosti je prikaz raščlanjivanja projekta na niže
projektne zadatke (slika 1.). Sam projekat predstavlja najviši nivo WBS-a, dok su pojedinačne
aktivnosti, potrebne da bi se kreirao proizvod ili usluga, najniži nivo. Dakle, WBS dijagram je način
da se projekat podeli na smislene i logične celine.

1.2. OBS (Organization Breakdown Structure)

Pravi strukturni pregled jedne organizacije može se videti koristeći OBS dijagram. Pomoću
njega se vide svi zadaci i poslovi, planirani u okviru projekta sa odrednicom ko je odgovoran za
izvršenje istih. Dakle na osnovu OBS dijagrama, definišemo izvršioce u projektu. Svrha OBS
metode jeste da se odgovori na pitanja:
 Ko je ovlašćeno lice koje će obaviti posao ?
 Koje odgovornosti i ovlašćenja ima to lice ?
 Kakav je odnos njegovih odgovornosti i ovlašćenja prema drugima u organizaciji
i prema rukovodstvu ?

Slika 2. OBS dijagram (primer organizacione šeme jednog privrednog društva)

Seminarski rad 2
 Menadžment projektima

Ovaj dijagram je organizaciona šema tzv. „organogram“ – upravljačka struktura jedne

firme.To je šemiran prikaz odgovornosti u organizaciji koja vodi određeni projekat ili
projektnizadatak i kao takav, on je hijerarhijski orijentisan.
Organizaciono struktuiranje projekta (OBS) predstavlja metod kojim se formira
organizacionašema, organizaciono ustrojstvo odnosno globalna hijerarhija, koja predstavlja
odgovorne menadžere projekta i delove projekata u preduzeću. Tako se utvrđuje mesto svih
učesnika u realizaciji projekta i daju im se atributi obima zadataka, opredeljeni nivoi odlučivanja i
pojedinačne odgovornosti. Na čelu, utvrđuje se vođa projekta sa jasnim obavezama i
ovlašćenjima. Dakle, cilj formiranja OBS-a je determinisanje odgovornosti, ovlašćenja i obaveza
svih učesnika u projektu i njihovih odnosa tokom realizacije projekta. Pre početka definisanja
OBS-a potrebno je imati WBS i spisak pojedinaca ili organizacionih jedinica koje mogu izvršiti
zadatke prikazane WBS-om (objašnjeno u prethodnom poglavlju). Nakon formiranja OBS-a,
poznate su sve faze projekta, tehnološka struktura, svi učesnici u projektu, konkretne
odgovornosti i ovlašćenja.

1.3. Metod ključnih događaja (Milestone)

Ključni događaji predstavljaju važne događaje u projektu. Oni označavaju završetak ili
početak značajne faze projekta, definisani organizaciono-tehnološkom strukturom projekta. Na
primeru izgradnje nove fabrike, ključni događaji bi predstavljali završetak kotlarnice, pogonske
hale, portirnice, saobraćajnica i slično. Izrada plana realizacije jednog projekta jeste proces koji
se naziva izrada plana ključnih događaja ili gantograma ključnih događaja. Ključni događaji
predstavljaju najvažnije aktivnosti na projektu ili na pojedinim fazama projekta I njihova trajanja
su najčešće fiktivna. Pomoću metode ključnih događaja prati se odgovarajuće vremensko
napredovanje u projektu.
Mrežni plan ključnih događaja je veoma jednostavan plan iz razloga jer sadrži mali
brojaktivnosti, odnosno mali broj ključnih događaja u projektu. Milestone plan se može
prikazati putem dijagrama ili mrežnim planom (slika 3.).

Slika 3. Primer mrežnog plana klučnih događaja projekta

Seminarski rad 3
 Menadžment projektima

Mrežni plan ključnih događaja je jedan od značajnijih vrsta planova u realizaciji

projektnogzadatka. Mrežnim planom ključnih događaja vrši se vremensko planiranje realizacije
projekta. „Milestone“ sadrži manji broj događaja od operativnog plana. Plan ključnih događaja,
po pravilu koristi vrhunski menadžment firme i njime se upravlja projektom na strateškom nivou.
Važi pravilo da ukoliko se u toku realizacije projekta ključni događaji odigravaju u planiranim
granicama, može se očekivati da će se ceo projekat realizovati u planiranom i ugovorenom roku.
Plan ključnih događaja se često pored vrhovnog rukovodstva izvođača,dostavlja i investitoru,
zbog lake preglednosti i kontrole izvođenja projekta.

1.4. Mrežno planiranje i upravljanje

Proces menadžmenta, čiji sadržaj čine planiranje, organizovanje i kontrolisanje (sa

regulisanjem), postavlja pred menadžera odgovoran zadatak donošenja odluka o jednoj, više ili
svim fazama projekta kojim upravlja, ali samo u delu u kom je direktno uključen. Veza između
donošenja odluka i menadžmenta je velika, ali se ipak ova dva pojma ne mogu poistovetiti jer je
odlučivanje uslov za ostvarivanje cilja u bilo kojoj situaciji. Kod donošenja odluka uvek se
opredeljuje za jednu od mogućih alternativa. Situacije koje zahtevaju donošenje odluka mogu se
podeliti na problemske koje ne moraju uvek biti izuzetno komplikovane i na rutinske koje nisu
uvek jednostavne. Problemske situacije posmatrano na duži period nose veći rizik da akcija koju
je menadžer preduzeo vodi u gubitak nego ka ostvarenju funkcije cilja, koji generalno može biti
maksimizacija dobrog ili minimizacija lošeg, odnosno postizanje optimalnog.
U ovakvim situacijama veoma korisno sredstvo za svakog menadžera koji mora da
podnese odgovornost za donošenje odluka je tehnika mrežnog planiranja (TMP). Pod ovim
imenom je objedinjen veći broj postupaka planiranja i upravljanja projektima, sa zajedničkom
karakteristikom grafičkog prikazivanja toka procesa. Ovaj grafički model je nazvan mrežni
dijagram, a značaj mu je što se tako jasno vizualizuje problem, što vodi lakšem razumevanju
realnih sistema.

Slika 4. Osnovne metode tehnike mrežnog planiranja

Iz ove dve osnovne metode, prikazane na slici 4., do sada je razvijeno preko 30
modifikacija. Primena TMP je kod planiranja novih projekata, razvoja novih proizvoda i procesa,
projektovanja investicionih objekata, a takođe kod održavanja velikih i komplikovanih sistema.
Mnogi projekti imaju ogroman broj aktivnosti, pa je neophodno za uspešno obavljanje zadatka
odrediti koje je vreme potrebno za završetak projekta, kao i početak i kraj svake aktivnosti. Takođe
je potrebno izračunati koje su aktivnosti „kritične“ i moraju da se završe tačno na vreme, a takođe
koliko se početak aktivnosti koje nisu kritične može odlagati, a da se ne ugrozi završetak projekta
u planirano vreme. Prednosti primene TMP su da se svi resursi mogu rasporediti pre početka
realizacije, na najbolji način veoma pregledno i sa svim vezama i zavisnostima, i da se postižu
uštede u vremenu i materijalu.

Seminarski rad 4
 Menadžment projektima

Prva faza u realizaciji TMP je analiza strukture pri čemu se uspostavljaju logičke zavisnosti
pojedinih aktivnosti i sastavlja mrežni dijagram. Identična je za CPM i PERT. Druga faza je analiza
vremena koja obuhvata procenu vremena trajanja aktivnosti i projekta, određivanje kritičnog puta
i vremenskih rezervi aktivnosti, a različita je za CPM i PERT. Treća faza je analiza troškova u
kojoj se uspostavlja odnos troškovi - vreme za aktivnosti projekta i ne može se vršiti samostalno
bez ostale tri analize. Četvrta faza je analiza i raspored resursa i u njoj se traži način za
optimizaciju angažovanja resursa.
CPM metoda je deterministička što znači da se koristi u slučaju kada vreme potrebno za
izvođenje aktivnosti može unapred da se odredi, a pri tom ona uzima u obzir samo jedno vreme.
PERT metoda se primenjuje u slučajevima kod kojih se vreme trajanja aktivnosti ne može
precizno odrediti, nego je stohastičkog karaktera. Kod ovih projekata se pomoću statističkih
metoda procenjuju tri različita vremena i to optimističko, najverovatnije i pesimističko vreme
realizacije neke aktivnosti.

1.4.1. Elementi mrežnog dijagrama

Osnovni elementi mrežnog dijagrama su:

 Projekat,
 Aktivnost i
 Događaj.

Pod pojmom projekat podrazumeva se sveukupnost ekonomskih, organizacionih i

tehničkih mera usmerenih na izradu novog objekta, konstrukcije, sistema, uređaja, obradu
naučnoistraživacke teme, ili izvršavanje drugih sličnih zadataka.
Primenom tehnika mrežnog planiranja svaki projekat može da se predstavi u obliku
mrežnog dijagrama koji se sastoji iz duži orijentisanih strelicama koje su na odreden nacin
medusobno povezane.
Šta se sve u tehnici mrežnog planiranja može tretirati pod pojmom projekat ilustrovano je
s nekoliko karakterističnih primera:
 Naučnoistraživacki i razvojni projekti (novi proizvodi, obrada novih tema, itd.);
 Privredni projekti (veliki sistemi, energetski objekti, postrojenja za procesnu industriju,
planovi realizacije investicija, planovi montaže, izgradnja raznih objekata: zgrada, ulica,
naselja, mostova, itd.);
 Planiranje kadrova (na nivou preduzeća, institucije, republike, države);
 Društvene i kulturne aktivnosti (organizacija seminara, savetovanja, kongresa, pozorišnih
predstava, snimanje filmova, itd.);
 Vojni projekti (strategijski, operativni, taktički).

Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci ili poslovi čija logička povezanost
čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva određena sredstva i određeno vreme.
Aktivnost kao elemenat mrežnog dijagrama odražava:
 jasno određuje etapu radnog procesa koja zahteva vreme i sredstva;
 čekanje (proces koji traži samo utrošak vremena);
 zavisnost koja ne troši vreme ni sredstva (fiktivna aktivnost).

Događaj se definiše kao trenutak početka ili završetka jedne ili više aktivnosti ili celog
projekta.
 On ne troši ni vreme ni sredstva. Kada se odredi vremenski termin zbivanja događaja,
onda on predstavlja rok.
 Za razliku od aktivnosti, događaj se odigrava trenutno i odražava stanje u kome nema
nikakve aktivnosti.

Seminarski rad 5
 Menadžment projektima

 Početni događaj predstavlja stanje u kome neka aktivnost može da otpočne, a završni
događaj je trenutak koji odražava njen završetak.

Postoje dva oblika prikazivanja mreže i to:

 mrežni dijagram orijentisan aktivnostima i
 mrežni dijagram orijentisan događajima.

Kod mrežnog dijagrama orijentisanog aktivnostima, aktivnosti se prikazuju pomoću duži

orijentisane strelicom, a događaji se prikazuju krugovima (slika 5.).

Slika 5. Elementi mrežnog dijagrama

1.4.2. Pravila za konstruisanje mrežnog dijagrama

U tehnici mrežnog planiranja postoji određeni broj osnovnih pravila, kojih se treba
pridržavati radi pravilnog konstruisanja mrežnog dijagrama.
 Pravilo br. 1 - Svaka aktivnost počinje jednim događajem i završava se u jednom
narednom događaju.

Nepravilno Pravilno

 Pravilo br. 2 - Ako se neka aktivnost mora završiti pre početka naredne aktivnosti, onda
se moraju postaviti u red, tako da je završni događaj prve aktivnosti identičan sa
početnim događajem druge aktivnosti.

 Pravilo br. 3 - Ako se više aktivnosti mora završiti pre nego što može početi sledeća
aktivnost, onda se sve te aktivnosti moraju završiti u početnom događaju sledeće
aktivnosti.

Seminarski rad 6
 Menadžment projektima

 Pravilo br. 4 - Ako više aktivnosti može otpočeti posle završetka prethodne aktivnosti,
onda sve te aktivnosti počinju u završnom događaju prethodne aktivnosti.

 Pravilo br. 5 - Ako dve ili više aktivnosti imaju zajednički završni i početni događaj, onda
se mora obezbediti jednoznačno označavanje uključivanjem fiktivne (prividne) aktivnosti.

Nepravilno

Pravilno

 Pravilo br. 6 - Ako se u jednom događaju završava i počinje više aktivnosti koje nisu sve
međusobno zavisne, onda se pravilna zavisnost u odvijanju projekta prikazuje fiktivnim
aktivnostima.

Nepravilno

Seminarski rad 7
 Menadžment projektima

Prema ovoj šemi zavisnost aktivnosti je postavljena tako da aktivnost C i D mogu otpočeti
tek nakon završetka aktivnosti A i B. Međutim, ukoliko odvijanje projekta dopušta da aktivnost C
može otpočeti nakon završetka aktivnosti A i B, a aktivnost D nakon završetka aktivnosti B,
neophodno je uneti fiktivnu aktivnost.

Pravilno

 Pravilo br. 7 - U redosled aktivnosti može se uključiti proizvoljan broj fiktivnih aktivnosti.

 Pravilo br. 8 - Ukoliko neka aktivnost može otpočeti pre nego što se prethodna aktivnost
sasvim završi, onda se ova prethodna aktivnost mora podeliti na dve aktivnosti.

Nepravilno Pravilno

 Pravilo br. 9 - Jedna aktivnost u mrežnom dijagramu može se vremenski odigrati samo
jednom, što znači da se u mrežnom dijagramu ne smeju pojaviti „petlje".

Nepravilno

Prilikom konstruisanja mrežnog dijagrama događaji se numerišu celim arapskim

brojevima, a aktivnosti brojevima događaja između kojih se protežu. Aktivnosti se obeležavaju
velikim slovima latinice, jer se uglavnom koriste mrežni dijagrami sa malim brojem aktivnosti.
Numerisanje događaja u mrežnom dijagramu se najčešće vrši prema Fulkersonovom
pravilu:
 početni događaj se obeležava sa 1 (ili sa 0), a u mrežnom dijagramu se precrtaju pri vrhu
sve aktivnosti koje tim događajem počinju,
 naredne, veće brojeve dobijaju događaji kojima se završavaju precrtane aktivnosti i to
odozgo na dole i s leva na desno,

Seminarski rad 8
 Menadžment projektima

 postupak se ponavlja u onoliko iteracija koliko je potrebno da se numerišu svi događaji do

kraja.

1.4.3. Analiza strukture

Obuhvata, kao što je rečeno, utvrđivanje i istraživanje redosleda i međuzavisnosti

pojedinih aktivnosti i definisanje mrežnog dijagrama projekta, i ona je za CRM i PERT metodu
ista. Analiza se odvija kroz sledeće zadatke:
1) Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji
2) Izrada šeme međuzavisnosti aktivnosti
3) Konstruisanje mrežnog dijagrama projekta
4) Numerisanje mrežnog dijagrama
5) Kontrola

Sastavljenje liste otpočinje detaljnim proučavanjem svih karakteristika projekta čija

realizacija se namerava predstaviti mrežnim dijagramom. Lista obuhvata sve zadatke, aktivnosti
koje se u okviru projekta trebaju izvršiti. Prikupljanje se može obaviti na više načina:
 Prikupljanjem podataka od stručnjaka
 Poredjenjem podataka sa sličnim projektima
 Primenom brainstorming tehnike
 Detaljnim razmatranjem i analizom projekta

Stepen detaljizacije se određuje proizvoljno. Ukoliko se ide na globalni mrežni dijagram,

onda će aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajući način definisane. Šema međuzavisnosti služi
kao pomoćno sredstvo za pravilno konstuisanje mrežnog dijagrama, jer pokazuje uzajamne
odnose između pojedinih aktivnosti i određuje koje aktivnosti se moraju završiti da bi odredjene
aktivnosti mogle otpočeti. Ona se daje jednom posebnom tabelom.
Nakon izrade liste aktivnosti i šeme međuzavisnosti može se preći na crtanje mrežnog
dijagrama projekta.

1.4.4. Analiza vremena

Analiza vremena obuhvata određivanje vremena trajanja aktivnosti koje su predstavljene

u mrežnom dijagramu. Određivanjem vremenskih parametara može se kontrolisati vremensko
odvijanje projekta, utiče se na održavanje rokova, upravlja se i rukovodi projektom.
Precizno određivanje vremena trajanja aktivnosti uslovljeno je tačnim opisom predviđenih
postupaka za njeno izvršenje. Pri tom se uzima u obzir kvalifikacija i broj radnika, broj mašina i
pomoćnih sredstava i način rada (prekovremeno, korišćenje spoljnih usluga). Realnost i
verodostojnost vremenskih podataka koji se odnose na procenu trajanja pojedinih aktivnosti je
važna, jer od toga zavisi upotrebna vrednost tehnika mrežnog planiranja.
Kod analize vremena primenjuju se uglavnom dva postupka (metode) i to:
 metoda kritičnog puta (CPM metoda) kod koje je vreme trajanja aktivnosti normirano i
može se sa velikom tačnošću utvrditi i
 metoda ocene i revizije programa (PERT metoda) gde vreme trajanja aktivnosti ima
stohastički karakter i ne može se normirati. Kod osvajanja novih proizvoda i istraživačkih
radova nemoguće je normirati vremena trajanja aktivnosti i zato ona imaju karakter
slučajne veličine.

Seminarski rad 9
 Menadžment projektima

1.4.5. Analiza troškova

Nakon izvršenih analiza strukture i vremena projekta, postavlja se pitanje troškova i cene
koštanja. Investitori će uvek težiti da troškovi budu što manji kako bi se ostvario što veći profit.
Cilj analize troškova jeste da se nađe optimalna vrednost troškova u funkciji ostalih resursa, a
najviše vremena. Analiza troškova se bazira na osnovu istraživanja i pronalaženja najboljeg
odnosa između vremena i troškova realizacije projekta. Ovaj postupak upotpunjuje sliku koja je
važna za upravljanje projektom. Svaki vremenski plan projekta, direktno ili indirektno sadrži i plan
angažovanja resursa,dinamiku trošenja resursa u funkciji aktivnosti projekta i troškova realizacije
projekta.
Savremeni trendovi zahtevajuod menadžera, koji vode projekte, da najviše energije
potroše na pravilno planiranje, a potom i upravljanje resursima, unutar projekta i njegovog
budžeta. Svakako da je ovaj zadatak od najveće važnosti jer je to od suštinskog značaja za
investitore. Interesi stejkholdera1 i nužnost uspešnosti projekta navode menadžerski kadar i vođe
da se strogo drže naučnih metoda prilikom analize i planiranja resursa. Tu se nalazi ključ za
uspeh.
Da bi se kvalitetno pripremila analiza troškova, koristeći tehnike mrežnog planiranja
(analize konstruisanog mrežnog dijagrama) moraju se odrediti sadržaji na kojima se radi, a to su:
 mogućnost skraćenja vremenskog trajanja projekta u funkciji ukupne cene koštanja
projekta;
 simulacija promene troškova (iznosi povećavanja) u situacijama vanrednih produženja
rokova pojedinih aktivnosti;
 analiza mogućnosti preraspodele resursa/aktivnosti sa ciljem skraćenja trajanja projekta.

Današnji projekti su specifični po tome što zahtevaju ogromne budžete pa je svaka

racionalizacija investitorima dobrodošla. Svaki vremenski plan sadrži već u sebi i plan i dinamiku
trošenja resursa u funkciji projekta.
Postoji nekoliko tehnika analize troškova:
 analiza konstruisanog mrežnog dijagrama,
 analiza troškova metodom linearnog programiranja (CPM i PERT metode:optimizacija
troškova kada je dato vreme trajanja projekta i optimizacija troškova kada nije dato vreme
trajanja projekta),
 izrada bilansa resursa,
 metoda PERT/TROŠKOVI (PERT/COST).

1.4.6. Metoda kritičnog puta ( CPM - Critical Path Method )

Metoda kritičnog puta se zasniva na mrežnom dijagramu i prva faza je analiza strukture,
a započinje sastavljanjem liste aktivnosti. Rastavljajuci projekat na sve radove koji se izvode
tokom realizacije projekta i praveći njihov spisak dobijamo listu aktivnosti. Zavisno od toga da li
je projekat poznat ili nov do ovog spiska se dolazi na različite nacine. U slučaju poznatih projekata
mogu se preuzeti informacije o sličnim projektima, ali ako takvih nema u tom slučaju preostaje
samo detaljna analiza projekta. Dalje se analiza strukture nastavlja utvrđivanjem međusobne
zavisnosti aktivnosti uz korišćenje osnovne tabele međuzavisnosti aktivnosti. Tabela je kvadratna
i ima onoliko kolona i redova koliko projekat ima aktivnosti, pri čemu se unošenjem znaka + u
odgovarajuce polje, definiše izgled dijagrama tako što se utvrđuje koja aktivnost prethodi
posmatranoj.

1 Stejkholderi-pojedinci ili grupe koji su indirektno ili direktno zainteresovani za ostvarivanje ciljeva organizacije

Seminarski rad 10
 Menadžment projektima

Tabela 1. Međusobna zavisnost pojedinih aktivnosti

Ovakav oblik tabele omogućava konstruisanje mrežnog dijagrama, međutim zbog

nepraktičnosti u slučajevima kada projekat ima veliki broj aktivnosti, moguće i nekoliko stotina,
moguće je uvesti jednostavniju tabelu kod koje se međuzavisnosti prikazuju tako što se u jednoj
koloni daju sve aktivnosti, a u drugoj one koje im prethode. Takođe se u okviru tabele u posebnim
kolonama mogu dati događaji koji prethode (i) posmatranim aktivnostima ali i događaji koji slede
(j) , pa dalje i aktivnosti (i – j) i njihovo vreme trajanja. Podaci iz tabele 1. prikazani su u
uprošćenom obliku sa vremenima posmatranih aktivnosti za ovaj primer u tabeli 2.

Tabela 2. Prikaz trajanja aktivnosti

Koristeći napred navedena pravila za konstruisanje mrežnog dijagrama i podatke iz tabele

aktivnosti 2., možemo konstruisati mrežni dijagram za ovaj primer, a njegov izgled je prikazan na
slici 6.

Seminarski rad 11
 Menadžment projektima

Slika 6. Mrežni dijagram

Analiza vremena metodom kritičnog puta – CPM

Metoda kritičnog puta je deterministička metoda kod koje je moguće izvršiti jednu procenu
vremena za svaku aktivnost. Analiza vremena po metodi kritičnog puta, vrši se postupkom u
napred – u nazad, postupnim progresivnim i retrogradnim proračunom. Izvodi se potpuno
odvojeno od analize strukture. Procenjeno vreme trajanja aktivnosti (koja je predstavljena
strelicom u MD) obeležava se sa tij . Ako je vreme trajanja aktivnosti tačno utvrđeno ono se
upisuje iznad ili ispod odgovarajuće strelice na MD. Posle toga prelazi se na izračunavanje
najranijeg i najkasnijeg nastupanja početnog, odnosno završnog događaja aktivnosti. Kod CPM
koriste se sledeci grafički prikaz i oznake pri analizi vremena:

Slika 7. Vremena događaja

gde je :
– 𝑡𝑖0 - najraniji početak aktivnosti (i – j)
– 𝑡𝑖1 - najkasniji početak aktivnosti (i – j)
– 𝑡𝑗0 - najraniji završetak aktivnosti (i – j)
– 𝑡𝑗1 - najkasniji završetak aktivnosti (i – j)
– 𝑡𝑖𝑗 - vreme trajanja aktivnosti (i – j)

Najraniji početak se odreduje u smeru rastuće numeracije događaja (pri čemu je

numeracija vršena Fulkersonovim pravilom), a za određenu aktivnost (i – j) jednak je zbiru
vremena svih prethodnih aktivnosti. Ako postoji situacija da se u jednom događaju završava više
aktivnosti onda se za početak aktivnosti koja sledi iz tog događaja uzima vreme trajanja najdužeg
puta koji ulazi u njen početni događaj “i “.
Najraniji završetak dobija se sabiranjem vremena trajanja te aktivnosti sa vremenom
najranijeg početka. Ako je “j “ završni događaj za samo jednu aktivnost tada je:

𝑡𝑗0 = 𝑡𝑖0 + 𝑡𝑖𝑗

Seminarski rad 12
 Menadžment projektima

Međutim ako je početni događaj date aktivnosti ujedno završni događaj više puteva, tada
se računa po sledećem izrazu:

𝑡𝑗0 = max{ 𝑡𝑖0 + 𝑡𝑖𝑗 } , 𝑡𝑖0 = 0

𝑖

Najkasniji početak aktivnosti se izračunava tako što se polazeći od završnog događaja

projekta ide u nazad ka prvom i to tako što se vreme trajanja aktivnosti oduzme od najkasnijeg
vremena događaja. Kod slučaja kad “i “ predstavlja početni događaj za jednu aktivnost računa se
pomoću izraza:

𝑡𝑖1 = 𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖𝑗

Međutim ako “i “ predstavlja početni događaj za više aktivnosti onda je:

𝑡𝑖1 = min{ 𝑡𝑗1 − 𝑡𝑖𝑗 }

𝑗

Kritičan put i kritične aktivnosti. Kritičan put je onaj koji polazi od događaja “1” do
događaja “n” i predstavlja niz aktivnosti koje imaju najduže vreme trajanja. Ove aktivnosti se
nazivaju kritične aktivnosti. Može se odrediti jedan kritičan put, ali ih može biti više u jednom MD,
pri čemu i fiktivne aktivnosti mogu pripadati ovom nizu. Kritičan put se određuje tako što se na
MD unazad povezuju oni događaji kod kojih je najranije i najkasnije vreme početka, odnosno
završetka aktivnosti isto, odnosno 𝑡𝑖𝑗 = 𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖0 .

Za kritične aktivnosti važi : 𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖0 -- 𝑡𝑖𝑗 = 0 , a za one aktivnosti kod kojih je:
𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖0 -- 𝑡𝑖𝑗 ˃ 0 ; a takođe 𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖0 ˃ 𝑡𝑖𝑗 maksimalno dozvoljeno trajanje aktivnosti veće
od njihovog kritičnog vremena, kažemo da takva aktivnost nije kritična i da ima vremensku
rezervu, a da je vremenska rezerva kod aktivnosti na kritičnom putu jednaka nuli.

Vremenske rezerve. Aktivnosti, kod kojih je maksimalno dozvoljeno vreme trajanja

( 𝑡𝑗1 -- 𝑡𝑖0 ) veće od potrebnog vremena za odvijanje samih aktivnosti tij, imaju određenu
vremensku rezervu za izvršenje. To su tzv. nekritične aktivnosti. Podatak o vremenskim
rezervama pokazuje za koliko vremenskih jedinica može biti odložen početak pojedinih aktivnosti,
a da to ne utiče na konačan rok završetka celog projekta.
Postoje tri vrste vremenskih rezervi:
 ukupna
 slobodna
 nezavisna vremenska rezerva
Od njih samo je prva – ukupna vremenska rezerva-u opštoj upotrebi. Kada je potrebno
uraditi optimizaciju resursa, od koristi je poznavanje slobodne rezerve, jer samo se aktivnosti sa
slobodnom vremenskom rezervom mogu pomerati unazad ili unapred u vremenu bez uticaja na
druge aktivnosti.
Nezavisna rezerva, s druge strane, je može se reći nepotreban podatak. Mnogi
menadžeri, inženjeri i planeri su pokušali ali niko nije pronašao praktičnu primenu ove vremenske
rezerve.

Ukupna vremenska rezerva aktivnosti:

𝑅𝑖𝑗𝑢 = 𝑡1𝑗 -- 𝑡𝑖0 -- 𝑡𝑖𝑗

Seminarski rad 13
 Menadžment projektima

Ova veličina pokazuje za koliko možemo pomeriti vreme najranijeg početka aktivnosti a da pri
tome krajnji rok završetka projekta ne bude pomeren.

Slobodna vremenska rezerva aktivnosti:

𝑅𝑖𝑗𝑠 = 𝑡0𝑗 -- 𝑡𝑖0 -- 𝑡𝑖𝑗

Pokazuje za koliko se može produžiti trajanje aktivnosti Aij ili pomeriti njen najraniji početak, pa
da sve naredne aktivnosti zadrže najranije vreme početka. Ovu vremensku rezervu mogu imati
samo aktivnosti kod kojih završni događaj Aj zavisi od završetka više aktivnosti.

Nezavisna vremenska rezerva aktivnosti:

𝑅𝑖𝑗𝑛 = 𝑡0𝑗 -- 𝑡𝑖1 -- 𝑡𝑖𝑗

Pokazuje za koliko se može pomeriti izvršenje neke aktivnosti i pored toga što je događaj
dostignut u najkasnijem dozvoljenom vremenu a da to ne utiče na najraniji početak narednih
aktivnosti. Na osnovu prethodnog izraza, vidimo da ova veličina može imati i negativnu vrednost.
Međutim, u praksi su važne samo pozitivne nezavisne rezerve, pa se u ovakvim slučajevima
usvaja da je, ukoiko je negativna, ova veličina jednaka nuli.

Ako koristimo podatke iz tabele međuzavisnosti aktivnosti (tabela 2.). i prema njoj
konstruisan mrežni dijagram, a prema navedenim pravilima možemo analizirati vreme datog
primera.
Najraniji završetak aktivnosti računamo na sledeći nacin:
𝑡10 = 0
𝑡20 = 𝑡10 + 𝑡12 = 0 + 6 = 6 ; a prema ovom izrazu dalje je
𝑡30 = 7
𝑡40 = 5

Kako se u događaju 5, koji predstavlja početni događaj aktivnosti D završavaju dve

aktivnosti, u ovom slučaju fiktivne koje ne troše resurse pa i nemaju dozvoljeno trajanje, potrebno
je računati prema navedenom izrazu tako da je:
𝑡50 = max[( 𝑡20 + 𝑡25 ), ( 𝑡30 + 𝑡35 )] = max[( 6 + 0), ( 7 + 0)] = max[( 6), ( 7)] = 7
2,3 2,3 2,3
a dalje je:
𝑡60 = 13
𝑡70 = 10
𝑡80 = 11
𝑡90 = 21
0
𝑡10 = 26

Koristeci retrogradni postupak računanja, a prema navedenim izrazima, određujemo

najkasniji početak aktivnosti, pa je:
1
𝑡10 = 26; 𝑡91 = 21; 𝑡81 = 22; 𝑡71 = 21; 𝑡61 = 13; 𝑡51 = 18; 𝑡41 = 9; 𝑡31 = 7; 𝑡21 = 17; 𝑡11 = 0

Iz razlike najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja događaja dobijamo vremensku

rezervu za svaki događaj:
1 0
𝑅10 = 𝑡10 – 𝑡10 = 26 – 26 = 0 ; a na dalje sledi: 𝑅9 = 0; 𝑅8 = 11; 𝑅7 = 11; 𝑅6 = 0; 𝑅5 =11;
𝑅4 = 4; 𝑅3 = 0; 𝑅2 = 11; 𝑅1 = 0.

Seminarski rad 14
 Menadžment projektima

Vidimo da su vremenske rezerve R1-R3-R6-R9-R10 jednake nuli, što znaci da kritični put
počinje od događaja “1” pa preko “3”, “6”, “9” do 10 koji su takođe na kritičnom putu, a na tom
putu se nalaze i aktivnosti B,E,H,J, što znači da su one kritične. Ukupno vreme trajanja projekta
iznosi 26 vremenskih jedinica.
Mrežni dijagram sada izgleda kao na slici 8.

Slika 8. Mrežni dijagram sa kritičnim putem i najranijim i najkasnijim vremenom odigravanja

događaja

1.4.7. Metoda ocene i revizije programa (PERT – Program Evaluation and Review
Technique)

Analiza vremena po PERT metodi.

Najznačajnija razlika između CPM i PERT je u tome što PERT metoda uzima u obzir
nesigurnost u proceni vremena trajanja pojedinih aktivnosti. Polazi se od toga da nije moguće
unapred precizno odrediti trajanje pojedinih aktivnosti, pa se ono primenjuje uz primenu
ststističkih metoda. Zato se za PERT metodu kaže da je stohastička metoda. Zbog tih
karakteristika ova metoda je našla primenu uglavnom kod istraživačkih i razvojnih projekata.
Kod PERT metode za svaku aktivnost u okviru projekta utvrđuju se tri različite procene
vremena trajanja:
 Optimističko vreme trajanja aktivnosti (aij) je ono vreme koje se može ostvariti pod
posebno povoljnim uslovima. Malo je realna mogućnost da se aktivnsot izvrši za ovo
vreme, ali je ono teoretski moguće. Nema, međutim nikakvih izgleda da se aktivnost može
izvršiti za to vreme.
 Najverovatnije vreme izvršenja aktivnosti (mij) je vreme koje bi se najčešće javljalo kad bi
se aktivnost više puta izvodila, pod istim uslovima. Verovatnoća izvršenja neke aktivnosti
za ovo vreme je najveća.
 Pesimističko vreme izvršenja aktivnosti (bij) je vreme koje bi bilo potrebno da se aktivnost
izvede pod naročito nepovoljnim uslovima (katastrofe I slična nepredvidiva dejstva se
isključuju). To je najduže vreme za izvršenje određene aktivnosti.

Očigledno je da za ove procene mora da važi uslov: aij ≤ mij ≤ bij.

Dalji proračun izvodi se uz pretpostavku da su ova tri vremenska podatka, tri reprezentativne
vrednosti beta (β) raspodele. Osnovna karakteristika beta raspodele sastoji se u tome da se sve
vrednosti vremena trajanja aktivnosti nalaze između njihovih graničnih vrednosti aij i bij.

Seminarski rad 15
 Menadžment projektima

Određivanje očekivanog vremena izvršenja aktivnosti i varijanse

Na osnovu aij; mij i bij izračunavaju se očekivana vremena izvršenja aktivnosti (te)ij, prema:

𝑎𝑖𝑗 + 4𝑚𝑖𝑗 + 𝑏𝑖𝑗

(te)ij =
6

Varijansa trajanja aktivnosti:

𝑏𝑖𝑗 −𝑎𝑖𝑗 2
(σ2)ij = ( )
6

Može se opaziti da optimističko i pesimističko vreme trajanja aktivnosti figuriše s faktorom

jedan, dok najverovatnije vreme figuriše s faktorom četiri. Zbog toga će očekivano vreme (te)ij biti
u blizini mij ili će se poklopiti s njim.
Varijansa trajanja aktivnosti kod PERT metode predstavlja meru nesigurnosti procene
trajanja aktivnosti, odnosno meru grubosti definicije polaznih podataka (a,m i b) za svaku
aktivnost. Ukoliko je varijansa manja, utoliko su polazni podaci precizniji i rasipanja su manja.
Kod određivanja polaznih podataka treba nastojati da bij ne bude mnogo veće od aij, kako bi se
povećala tačnost svih ocena koje se dobijaju kao rezultat vremenske obrade mrežnog dijagrama.
Moguće je, za određene projekte, unapred odrediti potrebnu preciznost polaznih podataka i to
definisanjem određene konačne vrednosti varijanse.

Određivanje vremena nastupanja događaja

Naredna etapa u analizi vremena po PERT metodi sastoji se u određivanju najranijeg i
najkasnijeg vremena nastupanja svakog događaja u mrežnom dijagramu.
Najranije vreme nastupanja događaja (TE) predstavlja najraniji trenutak kada se može
odigrati određeni događaj, dok najkasnije vreme nastupanja događaja (T L) predstavlja najkasniji
rok do koga se može odvijati određeni događaj kako se konačni rok završetka projekta ne bi
menjao.
Vremena nastupanja događaja izračunavaju se prema sledećim relacijama:

(TE)j = max{( 𝑇𝐸 )𝑖 + (𝑡𝐸 )𝑖𝑗 }

𝑖

pri čemu je: (TE)1 = 0; j=2,3,.........,n

(TL)j = min{( 𝑇𝐿 )𝑗 − (𝑡𝐸 )𝑖𝑗 }

𝑗

gde je: (TL)n = (TE)n ; i = n-1; n-2;..........;1

Sam proračun podataka može se izvesti kao i kod CPM metode, postupkom progresivnog
i regresivnog računa, na mrežnom dijagramu.
Analogija PERT i CPM-a je:

( 𝑇𝐸 )𝑖 : 𝑡𝑖0
( 𝑇𝐿 )𝑖 : 𝑡𝑖1
( 𝑇𝐸 )𝑗 : 𝑡𝑗0
( 𝑇𝐿 )𝑗 : 𝑡𝑗1

i postupci njihovog određivanja su istovetni.

Seminarski rad 16
 Menadžment projektima

Na osnovu teoretskog razmatranja usvojeno je da izračunate vrednosti TE i TL odgovaraju

normalnoj raspodeli.
Varijansa ovako usvojene raspodele događaja dobija se sabiranjem varijansi svih
aktivnosti sa kritičnog puta, od početnog do posmatranog događaja:

𝜎𝑖2 = ∑(𝜎 2 )𝑖𝑗

Vremenske rezerve i verovatnoća nastupanja događaja

Vremenska rezerva događaja predstavlja vremensku razliku između najkasnijeg i
najranijeg vremena postizanja određenog događaja. Ovu rezervu računamo na osnovu:

𝑆𝑖 = ( 𝑇𝐿 )𝑖 – ( 𝑇𝐸 )𝑖 ; i = 1,2, .......... , n

Ova vrednost može biti pozitivna, jednaka nuli ili negativna.

∀ 𝑆𝑖 > 0, vreme nastupanja događaja može varirati unutar te vrednosti bez uticaja na vreme
završetka celog projekta.
∀ 𝑆𝑖 = 0, događaj je kritičan I svako zaostajanje u dostizanju tog događaja utiče na krajnje vreme
izvršenje projekta.
∀ 𝑆𝑖 < 0; ukazuje na manjak kapaciteta pri realizaciji projekta.

Prema tome, kritični događaji imaju vremenaku rezervu Si = 0. Aktivnost koja spaja dva
kritična događaja i ispunjava uslov:

( 𝑇𝐿 )𝑗 – ( 𝑇𝐸 )𝑖 – (𝑡𝐸 )𝑖𝑗 = 0 ,

predstavlja kritičnu aktivnost. Niz međusobno povezanih kritičnih aktivnosti – od početnog do

završnog događaja mrežnog dijagrama – predstavlja kritični put.
Često se, kod planiranja realizacije događaja PERT metodom, za neki događaj u mrežnom
dijagramu unapred utvrde rokovi njihovog ispunjenja. Za ovakve događaje značajno je proveriti
verovatnoću njihovog odigravanja u okviru planitanog roka. Faktor verovatnoće (z) za ovakav
događaj izračunava se ukoliko se planirani rok odigravanja događaja TS dovede u vezu s
najranijim vremenom njegovog dostizanja TE, te se izračunava normalno odstupanje:

Faktor verovatnoće može se odrediti za svaki događaj mrežnog dijagrama. To, međutim, nije
potrebno. On se izračunava samo za događaje čije je vreme odigravanja unapred ugovoreno, za
neke kritične događaje koji predstavljaju završetke nekog dela projekta i obavezno za rok
završetka celog projekta.
Tako, pomoću najranijeg vremena nastupanja završnog događaja (TE)n , može se
izračunati koja je verovatnoća da se ostvari planirani rok izvršenja celog projekta (TS)n . Prema
prethodnom izrazu, određujemo faktor verovatnoće za završni događaj projekta, pa je:

Seminarski rad 17
 Menadžment projektima

Verovatnoća ispunjenja planiranog roka projekta - PR, funkcija je faktora verovatnoće, a

njene vrednosti najčešće se daju u vidu tabličnih vrednosti (Tabela 3.). Na osnovu Zn pronalaze
se odgovarajuće tablične vrednosti, koje označavaju traženu verovatnoću ispunjenja planiranog
roka. Vrednosti u tabeli su u oblasti –3 < Z < 3, jer su za Z > 3 i Z < -3, vrednosti približno jednake
nuli.
Verovatnoća dostizanja planiranog roka završnog događaja može se i grafički predstaviti.
Na slici 9., dat je grafički prikaz verovatnoće u zavisnosti od odnosa planiranog roka završetka
projekta (TS)n i najranijeg vremena nastupanja završnog događaja projekta (TE)n. Šrafirana
površina na slici označava verovatnoću dostizanja završnog roka projekta (TS)n.

Tabela 3. Verovatnoća ispunjenja planiranog roka projekta

Seminarski rad 18
 Menadžment projektima

Slika 9. Normalna raspodela veličine (TE)n

Seminarski rad 19
 Menadžment projektima

2. PLANIRANJE ORGANIZACIONIH ZADATAKA NA PROJEKTIMA

U proizvodnim pogonima, u toku proizvodnog procesa, predmet rada (materijal za obradu)

prelazi izvestan put. Ako se pođe od toga da je tehnološki postupak poznat, onda oblik i dužinu
putanje predmeta rada diktira raspored radnih mesta na kojima se izvode pojedine operacije. Sa
aspekta logistike poželjno je da pređeni put bude pravolinijski i što je moguće kraći. Problem se,
dakle, svodi na utvrđivanje optimalnog rasporeda radnih mesta pri čemu se za funkciju cilja
odabira minimalni pređeni put materijala koji se obrađuje.
U zavisnosti od načina raspoređivanja radnih mesta u okviru proizvodnih radionica
primenjuju se i različite metode koje optimiziraju to raspoređivanje.
Na osnovu prikupljenih podataka traženje rešenja koje bi obezbedilo minimalni tok
materijala može biti sprovedeno na dva načina:
 empirijskim metodama - zasnovane na analogiji sa sličnim rešenjima, na intuiciji i
proceni.(heurističke),
 analitičkim metodama - zasnovane na proračunima i simulaciji.

2.1. Optimizacija rasporeda radnih mesta- Metoda karika

Kada se koristi grupni raspored radnih mesta, mašine su raspoređene u grupama prema
vrsti obrade. Na primer ako se radi o preradi metala, onda su grupe: strugovi, glodalice, brusilice
itd., što je prikazano na slici 10. gde slovni simboli imaju sledeće značenje:

S – strugovi; G – glodalice; BU – bušilice; BS – brusilice; 𝐷1 (𝐷2 ) – sirovi obradak;

𝐷10 (𝐷20 ) – obrađeni deo;

Slika 10. Grupni raspored radnih mesta – mašinska radionica

U ovom slučaju grupisane mašine nisu usklađene sa redosledom proizvodnje operacija

za pojedine radne predmete ( na primer, deo 𝐷1 ⟶ 𝐷10 na slici 10.), pa se vrlo često javljaju
povratne putanje.
Pod karikom se podrazumeva veza između dve uzastopne operacije koje se izvode na
dva radna mesta ( slika 11.) i označavaju se na sledeći način: RMi ⟶ RMj.

Seminarski rad 20
 Menadžment projektima

Slika 11. Veza između dve uzastopne operacije

Postupak utvrđivanja rasporeda radnih mesta primenom ove metode je:

 simbolički prikazati karike za svaki element koji se obrađuje i utvrditi njihov broj,
jednostavnim prebrojavanjem,
 na osnovu prethodnog, utvrditi broj karika za svako radno mesto primenjujući obrazac:

kk = i + j ; gde su:

kk - broj karika za k-to radno mesto (RMk),

i - broj karika u kojima je RMk na prvoj poziciji u karici,
j - broj karika u kojima je RMk na drugoj poziciji u karici.

 utvrditi redosled raspoređivanja radnih mesta na osnovu prethodna dva koraka,

 radno mesto koje ima najveći broj karika najpre rasporediti i isključiti ga iz daljeg
razmatranja,
 postupak ponoviti onoliko puta koliko je potrebno za raspoređivanje svih radnih mesta,
 Kad više radnih mesta ima isti broj karika, prednost ima ono radno mesto koje ima najviše
veza sa već raspoređenim radnim mestima.

Utvrđivanje optimalnog grupnog rasporeda mašina u proizvodnom pogonu primenom

metode karika može se pokazati narednim primerom.

ZADATAK
U proizvodnom pogonu nalazi se 6 mašina koje treba rasporediti na radna mesta po grupnom
sistemu, tako da se obrada delova D1, D2, D3, D4, obavi uz najkraći put. Redosled operacija je
poznat i glasi:
D : RM  RM  RM  RM  RM  RM
1 1 2 3 4 5 6

D : RM  RM  RM
2 1 3 5

D : RM  RM  RM
3 1 3 4

D : RM  RM  RM  RM
4 1 3 5 6

a) Za svaki pojedinačni deo naznačiti karike i utvrditi njihov broj.

b) Odrediti broj karika za svako radno mesto i na osnovu toga odrediti redosled
raspoređivanja radnih mesta.
c) Šematski prikazati optimalni raspored radnih mesta sa ulazom i izlazom svako radnog
dela pri obavljanju operacija.

Seminarski rad 21
 Menadžment projektima

Rešenje:

a)

D1 : RM1  RM2 D2 : RM1  RM3; D3 : RM1  RM3

RM2  RM3 RM3  RM5 RM3  RM4
RM3  RM4 2 karike 2 karike
RM4  RM5
RM5  RM6
5 karika

D4 : RM1  RM3
RM3  RM5
RM5  RM6
3 karike

b)

RM1 : k1 = i + j; i = 4, j = 0; k1 = 4 + 0 = 4
RM2 : k2 = i + j; i = 1, j = 1; k2 = 1 + 1 = 2

RM3 : k3 = i + j; i = 4, j = 4; k3 = 4 + 4 = 8  prioritet u raspoređivanju

RM4 : k4 = i + j; i = 1, j = 2; k4 = 1 + 2 = 3
RM5 : k5 = i + j; i = 2, j = 3; k5 = 2 + 3 = 5
RM6 : k6 = i + j; i = 0, j = 2; k6 = 0 + 2 = 2

RM3  RM5  RM1  RM4  (RM2, RM6)

Seminarski rad 22
 Menadžment projektima

c)

Seminarski rad 23
 Menadžment projektima

LITERATURA

[1] Marić, A. (2014), Menadžment projektima, Visoka tehnička mašinska škola strukovnih studija,
Trstenik.
[2] Jovanović, P. (2010), Upravljanje projektom, Visoka škola za projektni menadžment, Beograd.
[3] Avlijaš, R., Avlijaš, G. (2011), Upravljanje projektom, Univerzitet Singidunum, Beograd.
[4] Jovanović, A., Mihajlović, I. (2006), Upravljanje projektima, zbirka zadataka, Univerzitet u
Beogradu, Tehnički fakultet u Boru, Bor
[5] http://www.iim.ftn.uns.ac.rs/pom/attachments/article/137/4.%20Mrezno%20planiranje%20Lj.%20
Dudjak.pdf
[6] http://vracaricic.com/resources/TEHNIKA%20MRE%C5%BDNOG%20PLANIRANJA.pdf
[7] http://veleri.hr/~ljstambuk/Kvantitativne%20za%20web/Kvantitativne%205%20web.pdf

Seminarski rad 24