Cidem - Gestio Projectes PDF

Gesti de projectes
re s a r
p
m
e
ent
m
a
p
u
l
envo
s
e
d
i
vaci
o
n
n
i
'
uies d
g
e
d
ci
Collec
ial
Gesti de projectes
El text pot ser reprodut totalment o parcialment prvia autoritzaci del Centre
dInnovaci i Desenvolupament Empresarial (CIDEM). Pel que fa al disseny grfic i
artstic, es reserven tots els drets.
Generalitat de Catalunya
Departament d'Innovaci, Universitats i Empresa
Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial
(CIDEM)
Passeig de Grcia, 129 (08008) Barcelona
Tel. 93 476 72 00
info@cidem.gencat.net
www.cidem.com
Disseny i realitzaci: www.acvglobal.es

Impressi: Artegraf S.L.
1a edici: octubre de 2002

3a reimpressi: gener de 2007
Edici: 500 exemplars
Dipsit Legal B-
Si el ritme de canvi duna empresa s inferior al del seu

entorn, el final de lempresa est a la vista.
La pregunta que resta s saber quan ser el final.
Jack Welch
expresident, General Electric
GUIA DE GESTI DE PROJECTES
AGRAMENTS
La present guia ha estat elaborada sobre la base de les experincies i reflexions
obtingudes a lestudi del sistema dinnovaci de les segents empreses:
Qualitex
Nova Txtil
Textifibra
Textilriba
JD Casanovas
GTD
Metalquimia
Telstar
La Farga Lacambra
Tecniacero
Bordas
C..M. Mars
Clipterplast
Arbucias Industrial
Expert Components
Jevsa
Jjuan
Guilera
Gamegam
Detersa
Saifa Keller
Zanini Auto Grup
Editorial Bosch
Sony BCN Plant
Tallers Mecnics Comas
Cimsa
Semen Cardona
Pulso Ediciones
Kriter software
Aplicaciones en Informtica Avanzada
Oliva Torras
Trety
Isoco
Troqueleria Dover.
I sobre la base dels projectes pilot desenvolupats pel CIDEM amb lajuda de les
segents associacions:
Afamoto
Sernauto
Centre Espanyol del Plstic
ASCAMM
Gremi de Fabricants de Sabadell
AMEC
SECARTYS
Aquesta guia ha estat elaborada des del CIDEM pels senyors:
Raimon Albiol, Xavier Ferrs i Joan Palmer.
Amb la collaboraci de:
Jaume Ribera (IESE), Joaquim Vil (IESE), Xavier Ayneto (IDOM),
Perfecte Sanchis (Encopim).
N D E X
NDEX
1.
LA INNOVACI A LEMPRESA ................................................................................... pg.9
2. PREPARAR LORGANITZACI PER INNOVAR ......................................................... pg.17
3. DEFINICI I TIPOLOGIES DE PROJECTES DINNOVACI ..................................... pg.25
4.
LA INNOVACI COM A FLUX DE PROJECTES............ ............................................ pg.31
5. FASE 1: GENERACI DE NOVES IDEES ................................................................... pg.39
6. FASE 2: SELECCI DE PROJECTES................ ....................................................... pg.47
7.
FASE 3: ESPECIFICACI DE PROJECTES........................... ................................. pg.59
8. FASE 4: PLANIFICACI DE PROJECTES.................... ........................................... pg.67
9. FASE 5: LEXECUCI DEL PROJECTE............. ...................................................... pg.77
10. FASE 6: TANCAMENT I REVISI........................................................................... pg.83
11. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... pg.88
ANNEX 1........ ...................................................................................................................pg.90
ANNEX 2........ ..................................................................................................................pg.93
ANNEX 3........ ....................................................................................................................pg.95
LA
INNOVACI A LEMPRESA
PER QU HEM
DINNOVAR?
QU PASSA
SI NO INNOVEM?
BENEFICIS
RISCOS
No ens adaptem a
les exigncies de
l'entorn i perdem
competitivitat
Obtenim avantatges
competitius
VOLEM INNOVAR
NO
COM HO PODEM FER?

PASSOS
Assignar
responsabilitats
Identificar
la capacitat
d'innovar
Focalitzaci
estratgica
Execuci
de projectes
EL PROCS DINNOVACI S UNA ITERACI CONSTANT ENTRE

DIAGNOSI I ESTRATGIA, ENTRE CREATIVITAT I FOCALITZACI
QUE HA DE GENERAR CONTINUS PROJECTES DE FUTUR.
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
LA INNOVACI A LEMPRESA
La innovaci s, sens dubte, un dels processos ms desestructurats a la majoria dempreses, especialment a lentorn de les
pimes. Habitualment, sidentifiquen perfectament els passos dels
processos que pertanyen al cicle de treball immediat de lempresa,
com el procs de facturaci, de recepci de matria primera o de
reparaci de maquinria. No obstant aix, difcilment es troba
temps (i recursos) per definir un aspecte tan important com la
manera com la nostra empresa es renova i es prepara per competir
en el mercat del futur. No podem pensar que les coses continuaran
sempre com estan ara, i el ritme de canvi de les tecnologies i els
mercats fa que el concepte dinnovaci com a procs empresarial
emergeixi amb fora i se situ al centre de les poltiques pbliques
i dels sistemes de gesti empresarial del segle XXI.
La innovaci parteix de
lafany per desmarcar-nos de
la competncia buscant noves
formes de fer les coses,
la introducci de noves
Els directius i tcnics de les empreses, de forma natural, quan
comencen a sentir parlar del concepte dinnovaci, pateixen per
definir exactament qu s la innovaci, quines activitats estan compreses dins el concepte dinnovaci i quines no. Des dun punt de
vista legal, i a efectes fiscals, entenem per innovaci lactivitat, el
resultat de la qual s lobtenci de nous productes1 o processos de
producci, o millores substancials tecnolgicament significatives
respecte a les ja existents. Es consideraran nous aquells productes
o processos les caracterstiques o aplicacions dels quals, des dun
punt de vista tecnolgic, difereixin substancialment dels ja existents2.
No obstant aix, des dun punt de vista de gesti empresarial,
la innovaci s un procs (conjunt dactivitats sistemtiques) que
pretn obtenir avantatges competitius mitjanant la incorporaci
de novetats cientfiques, tecnolgiques, organitzatives, cognitives
o formals als nostres productes, serveis i maneres doperar.
tecnologies, de noves maneres
dorganitzar-nos, de nous valors
esttics o dusabilitat, o de noves
maneres dutilitzar el know-how
intern de les nostres empreses.
En definitiva, la innovaci parteix de lafany per desmarcar-nos

de la competncia buscant noves formes de fer les coses, vies diferents dactuaci que passen per la introducci de noves tecnologies
(innovaci tecnolgica), de noves maneres dorganitzar-nos, de
nous valors esttics o dusabilitat per als nostres productes (disseny), o de noves maneres de cultivar i utilitzar el know-how intern
de les nostres empreses (gesti del coneixement).
UNE-EN ISO 9000:2000: existeixen quatre categories genriques de producte: materials processats, maquinari, programari, serveis oferts o
combinacions de tots ells.
Consulteu la guia Nous incentius fiscals per innovar, CIDEM, 2001.
10
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
1.1. Implantant un procs dinnovaci a lempresa

En la mesura en qu lentorn de mercat i tecnolgic de lempresa s cada cop ms difcil de preveure, cal
realitzar un exercici de reflexi peridic per definir les lnies de treball futures. Aquest exercici, base del procs
dinnovaci, sestructura en quatre passos fonamentals:
1- Organitzaci i assignaci de responsabilitat: al procs dinnovaci han destar involucrats tots els departaments i personal de lorganitzaci. No obstant aix, alg ha de liderar el procs. Alg ha de tenir la responsabilitat de proposar i desenvolupar projectes dinnovaci dins lempresa, sotms a una pressi temporal per
obtenir resultats.
2- Autodiagnosi: anlisi de la capacitat dinnovaci de lorganitzaci. Es tracta de revisar la manera doperar
de la nostra empresa i detectar oportunitats de millora respecte a les millors prctiques dempreses innovadores.
3- Estratgia: anlisi dels escenaris de futur previsibles per a lempresa, i aposta per un o ms per focalitzar els recursos destinats als projectes dinnovaci.
4- Execuci de projectes dinnovaci: un cop determinat el punt de partida i lescenari futur previsible, cal
seleccionar i executar de forma eficient els projectes sorgits daquest procs. Aquesta fase del procs s un exercici de gesti eficient de projectes.
En aquest procs existeix un component de creativitat, posterior a la diagnosi de lestat actual, en qu lobjectiu s fomentar laparici didees de futur no restringides a lmbit doperacions habitual; i un component
destratgia (focalitzaci), per seleccionar aquelles idees (projectes dinnovaci) en lnia amb la visi de futur
de lempresa. Es tracta dun procs de divergncia i convergncia didees que ha de tenir un responsable definit i que culmina amb la selecci i execuci de projectes concrets dinnovaci. Atesa la seva representaci grfica, el procs sassimila a un diamant.
EL DIAMANT DE LA INNOVACI
Organitzaci
Reflexi
DIVERGNCIA
DIDEES
CREATIVITAT
CONVERGNCIA
DIDEES
ESTRATGIA
Cartera de projectes
(pla dinnovaci)
Gesti de projectes
11
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
1.2. Els projectes dinnovaci

Desprs de realitzar lexercici de reflexi (autodiagnosi) interna3, obtindrem una radiografia de lestat actual
del procs dinnovaci de lempresa, des del punt de vista de la seva situaci respecte a les prctiques ideals.
La realitzaci daquesta auditoria ja ha suposat un esfor a lorganitzaci, tant si lha desenvolupat un grup
redut de directius com si sha creat per aix un equip pluridisciplinari ms ampli. En qualsevol cas, s probable que la prpia realitzaci de lexercici hagi perms de confrontar una srie didees o de percepcions
sobre com es gestiona la innovaci a lempresa, i possiblement ja hagin aparegut propostes de canvi.
Lobjectiu de realitzar una autodiagnosi s compartir i discutir diferents punts

de vista entre els directius i tcnics de lempresa, per tal de detectar la capacitat
innovadora de lorganitzaci.
ORNANITZACI
CREACI
DORGANISMES
DE GESTI
DIAGNOSI
AUDITORIA
AUTOAVALUACI
GENERACIDIDEES
I AVANTPROJECTES
ESTRATGIA
SELECCI I AVALUACI
DE PROJECTES
ESPECIFICACI
DE PROJECTES
PROJECTE
PLANIFICACI
DE PROJECTES
EXECUCI
DE PROJECTES
Utilitzarem aquest punt de partida per estendre el

model dels quatre passos del procs dinnovaci (organitzaci, diagnosi, estratgia i projectes). Aquests quatre passos, al seu torn, poden desglossar-se en les etapes
de la figura adjunta que detallen el cicle de vida del
projecte i que serviran de base per al desenvolupament
de la present guia. Cal destacar que algunes de les etapes sn iteratives i amb freqncia cal redefinir-les en
funci de les segents.
Aquest procs comena amb la designaci dun
equip de treball (unitat de gesti de lR+D+I4 o comit
dinnovaci), encarregat de fomentar la generaci
didees, la selecci, lexecuci i la posterior revisi i
millora dels procediments de gesti dels projectes
dinnovaci a lempresa.
Aquest equip desenvolupa en primera instncia lautodiagnosi (auditoria) dinnovaci, amb lobjectiu de
detectar desviacions entre el perfil existent i el desitjat i
de generar oportunitats de millora.
Sobre aquesta base es treballa per generar i extreure
idees innovadores que donin resposta als problemes i a
les oportunitats considerats anteriorment (la CAPACITAT
CREATIVA s primordial en aquesta fase).
Aquestes idees generen projectes que seran avaluats
i seleccionats segons diferents criteris. Alguns dells pas-
TANCAMENT
I REVISI
Guia per gestionar la innovaci, CIDEM, 1999.
UNE 166000.
12
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
saran a letapa despecificaci i desprs a la de planificaci per

donar lloc, a continuaci, a la seva implementaci o execuci. A
la fase de selecci s imprescindible la CAPACITAT ESTRATGICA.
A la dexecuci, s necessria lEFICINCIA.
Per acabar, es realitza el tancament i revisi del projecte per tal
de documentar els aspectes positius i negatius de cada experincia,
amb la finalitat de crear una organitzaci capa daprendre de la
seva prpia experincia.
Tal i com es pot apreciar, els projectes van fluint a travs del
procs, experimentant una decantaci natural, la qual est representada per lembut de color verd del final. Un nivell dactivitat alt
al llarg daquest embut implicar un bon funcionament del nostre
sistema estratgic dinnovaci.
A vegades, els projectes realitzats en primer terme sn simplement projectes de desenvolupament organitzatiu per poder gestionar millor el procs dinnovaci en ell mateix, destinats a crear una
estructura que permeti posteriorment de realitzar els segons (crear
un departament dR+D, un departament de mrqueting, un equip
pluridisciplinari dindustrialitzaci, un procediment destmul a les
noves idees, etc.).
Laspecte ms important
de lexercici de diagnosi
s aconseguir que els
Per tant, laplicaci del model dauditoria ens condueix a obtenir:

a) Una idea dels processos en qu lempresa t major i menor
potencial dinnovaci.
responsables dels
b) Una cartera de modificacions a lestructura amb lobjectiu

dobtenir la capacitat organitzativa necessria per gestar, analitzar
i desenvolupar de forma continuada projectes dinnovaci.
diferents departaments
c) Una nova perspectiva de lempresa i les primeres nocions

sobre els possibles projectes que cal desenvolupar.
formalitzin reunions
sistemtiques per
posar-se dacord sobre
el model dempresa
actual i de futur.
13
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
Aquest s el diagnstic inicial5 sorgit en una empresa constructora de maquinria,

obtingut desprs duna srie de reunions de posada en com dels seus directius.
Lautodiagnosi es va realitzar primer individualment i desprs es van posar en
e x e m p l e
com els diferents punts de vista plantejats.

Es va considerar, com a punts ms alarmants, que no existien processos incentivats de generaci de noves idees, i que encara que la tecnologia del sector havia
evolucionat considerablement, lempresa seguia construint la mateixa maquinria de
feia cinc anys.
Com a conclusi, es van iniciar nous projectes destinats a potenciar aquestes
debilitats, amb la creaci per exemple dun procediment de collecci, selecci i
avaluaci didees dels empleats, documentat al manual de qualitat ISO, la creaci
dun equip danlisi de valor daquestes idees, i dun grup de treball per organitzar la
informaci sobre tecnologia i tendncies de clients. Tots els que assisteixin a fires sectorials haurien de realitzar exposicions pbliques del que han vist.
6.4
GESTI DEL
CONEIXEMENT
6.5
1.2
6.3
1.3
6.
CULTURA
DE LA
INNOVACI
1.4
1.5
2.1
5.5
6.1
2.2
5.4
2.3
0
5.3
2.4
5.1
3.1
3.3
3.5
4.1
4.2
4.3
4.4
Guia per Gestionar la Innovaci, CIDEM, 1999.
14
3.4
5
4.
3.
REDEFINICI
DE PROCESSOS
PRODUCTIUS
GENERACI
DIDEES
2.5
5.2
REDEFINICI
DELS PROCESSOS
COMERCIALS
1.1
DESENVOLUPAMENT
DE PRODUCTE
L A
I N N O V A C I
L E M P R E S A
1.3. ELS QUATRE VECTORS DE LA INNOVACI

La diagnosi s noms un pas inicial. El procs dinnovaci s una
iteraci constant entre diagnosi i estratgia, entre creativitat i
focalitzaci, que ha de generar contnuament projectes de futur.
Els elements fonamentals daquest procs6, que coincideixen
amb els passos descrits anteriorment, sn els segents:
a) Lideratge: quan parlem dinnovaci ens referim a un procs
de carcter estratgic per a lempresa, que requereix el comproms
de la direcci. Aix suposa la definici duna estratgia clara, amb
objectius quantificats, que ha de transcendir a tota lorganitzaci.
b) Creativitat: aquells directius que han apostat per potenciar la
creativitat, tot reduint el seu control o canviant els mecanismes de
comunicaci tradicionals, han aconseguit canvis significatius en la
capacitat dinnovaci de les seves organitzacions.
c) Focalitzaci: Tenir un pla dolent s millor que no tenir-ne
cap (M. Botvinnik). En una organitzaci creativa sempre manquen
recursos per desenvolupar totes les idees interessants que sorgeixen. Cal escollir un pla de futur, dacord amb lestratgia corporativa, per assignar de manera eficient els recursos disponibles.
d) Eficincia: La fora saconsegueix sotmetent-se a les instruccions (Sun-Tzu). La figura del cap de projecte a lorganitzaci
s fonamental per aconseguir un equilibri entre el temps darribada al mercat, els costos de desenvolupament i el cost del producte. Leficincia saconsegueix optimitzant aquestes variables
mitjanant una gesti correcta dels projectes dinnovaci.
Qui lidera
el procs?
On estem?
On anem?
El comit
dinnovaci
Lautodiagnosi
La creativitat
i la focalitzaci
estratgica
Kenneth Sandven, Cap Gemini Ernst & Young, Expansin, maig de 2002.
15
El cam que
cal recrrer:
Els projectes
dinnovaci
PREPARAR
LORGANITZACI PER INNOVAR

Persones
Valors
CULTURA
DINNOVACI
Visi de futur
Organitzaci gestionada
per persones
ESTRUCTURA
ORGANITZATIVA
ADEQUADA
ESTRUCTURA
VERTICAL
PRODUCCI
MRQUETING
FINANCES
Multidisciplinarietat
El projecte com a
unitat de flux
ESTRUCTURA
HORITZONTAL
PROJECTE A
ESTRUCTURA
MATRICIAL
PRODUCCI
PRODUCCI MRQUETING FINANCES

PROJECTE A
PROJECTE B

PROJECTE B
PROJECTE C
PROJECTE C
MRQUETING
FINANCES
P R E P A R A R
L O R G A N I T Z A C I
P E R
I N N O V A R
PREPARAR LORGANITZACI PER INNOVAR

2.1 La cultura de la innovaci
Quan es parla dinnovaci a lentorn de les pimes, la primera
impressi que sobt s que difcilment es pot trobar temps, en mig
de la frentica activitat diria, per reflexionar sobre el futur, per pensar en innovar. La innovaci s una activitat que en primera instncia crea conflicte amb les urgncies del dia a dia, s a dir, s tensi
organitzativa. De fet, s molt ms senzill gestionar una organitzaci
en rgim permanent que provocar i gestionar canvis.
Perqu una empresa comenci a gestionar la innovaci de forma
sistemtica, cal un COMPROMS, destinar-hi recursos econmics,
financers, materials, humans i directius, amb la clara implicaci de
la direcci i els accionistes. Cal transmetre un sentiment durgncia
per a la renovaci i estructuraci del procs innovador.
La condici prvia necessria s lexistncia duna cultura dinnovaci a lempresa, una cultura que incorpori alguns VALORS diferencials entre els quals sinclogui la innovaci. Aquests valors7 sn:
les qualitats caracterstiques daquesta empresa per guiar el comportament dels seus directius i empleats, creences sobre el que s
justificable, desitjable o valus, aix com una VISI DE FUTUR de
com ha de ser lempresa a mitj termini.
La condici prvia necessria
s lexistncia duna cultura
dinnovaci a lempresa, una
cultura que incorpori alguns
VALORS diferencials entre
els quals sinclogui
la innovaci.
En termes estratgics, parlem de la visi de lempresa quan ens referim al seu escenari futur pel que fa al
seu posicionament en el mercat, a la manera com desitja ser considerada pels seus clients, als productes o serveis que oferir, als avantatges competitius i a la forma organitzativa que la sustentar.
Hem de parlar ja de
la innovaci com dun procs
omnipresent a lempresa,
que traspassa les fronteres
dels departaments funcionals
i involucra diversos agents
de forma simultnia.
Per tal didear aquesta visi de futur que la nostra empresa es proposa, els seus valors hauran dincorporar la innovaci com a motor
de transformaci. I la innovaci ser ms efectiva com ms profundament hagin calat aquests valors a lentramat de lorganitzaci.
Hem de parlar ja de la innovaci com dun procs omnipresent a lempresa, que traspassa les fronteres dels departaments
funcionals i involucra diversos agents de forma simultnia. La
tpica estructura jerrquica est pensada per proporcionar estabilitat als processos ms comuns de lempresa, aquells ms
directament relacionats amb fabricar productes i aconseguir i
atendre comandes. Normalment, aquesta estructura s estable i
no est pensada per impulsar canvis, que s precisament el que
la innovaci comporta. Per tant, cal que els processos dinnovaci flueixin a travs de les estructures jerrquiques existents, eliminant les tpiques sitges funcionals, que en moltes ocasions
senquisten en compartiments estancs que responen a subcultures diferents i a objectius parcials.
Lenfocament estratgic de lempresa, Xavier Gimbert (ESADE). Ed. Deusto, 1998.
18
P R E P A R A R
P E R
I N N O V A R
En passar a contemplar la innovaci com a procs, cal posar-la en la perspectiva de lorganitzaci gestionada per processos, en el context devoluci a partir duna estructura jerrquica.
De lestructura jerrquica i funcional
S&H
RR.HH.
Qualitat
Compres
Direcci General
Operaci
Comercial
Producci
Enginyeria
Distribuci
Industrialitzaci
Processos
Manteniment
Mrqueting
R+D
Finances
S.I.
Administraci
Quantes vegades el departament de mrqueting exigeix al de producci productes a preus que no deixen marge
enfront dels costos? Quantes vegades li exigeix nous productes en terminis insostenibles? Quantes vegades el desenvolupament de nous productes no contempla la seva industrialitzaci? Lorganitzaci orientada a processos permet una millor comunicaci i planificaci horitzontal, no una simple transmissi de pressi al provedor intern.
a lorganitzaci gestionada per processos
Direcci General
R+D
Mrqueting
Operaci
Comercial
Qualitat
RR.HH.
Finances
Innovaci
Innovaci
Lorganitzaci gestionada per processos s una organitzaci plana i concurrent: idealment, els agents involucrats han de ser multifuncionals (tenir la visi completa del procs) i estar formats en diversos departaments, per
poder entendre tots els punts de vista i alinear els objectius de cada departament amb els globals de la companyia. Els projectes dinnovaci tindran un responsable, lder o director de projecte, que sencarregar, entre daltres funcions, dassegurar que totes les habilitats i restriccions precises per al projecte estiguin involucrades o considerades en el projecte des del seu inici. Per aix, reclutar les persones adequades dels diferents departaments.
19
P R E P A R A R
P E R
I N N O V A R
TELSTAR, empresa guardonada amb els Premis dInnovaci Tecnolgica de la
e x e m p l e
Generalitat de Catalunya (2001), escull els seus lders de projectes entre persones
dalta qualificaci que han estat involucrades i han rebut formaci en totes les etapes
del procs de desenvolupament del producte: des de lR+D fins a les vendes, passant
per les finances o la qualitat. Aix permet dobtenir una perspectiva global del procs, i anticipar els possibles problemes del producte en fases posteriors. De la mateixa manera, la multidisciplinarietat permet una major taxa de generaci de nous
conceptes, base del llanament continu de nous projectes.
Els processos sn conjunts dactivitats seqencials que sexecuten de forma recurrent i horitzontal a lorganitzaci, amb lobjectiu dobtenir un resultat (producte o servei) que satisfaci a un client concret (intern o extern).
En cada procs, existeixen unitats de flux que van passant duna etapa a una altra, de manera que cada
etapa afegeix valor a aquestes unitats.
En el procs de fabricaci, la unitat de flux s el producte, que evoluciona des de la matria primera i els
components fins al producte acabat. En el procs datenci de pacients a un hospital, la unitat de flux s el
pacient, que evoluciona des de la seva admissi fins a la seva alta. En el procs dinnovaci, la unitat de flux
s el projecte, que evoluciona des de la seva idea inicial fins a lexecuci i limpacte en la competitivitat de
lempresa. Quan descobrim i podem mesurar fluxos en els processos s quan comencem a ser capaos de gestionar-los.
La unitat de flux en un procs dinnovaci s el projecte.

Cada procs necessita un responsable, un organisme o persona propietria del mateix que controli levoluci i el lideri de principi a fi, a travs de les barreres dels departaments funcionals. Daquest organisme o comit
de procs depenen els diferents lders de projectes que duen a terme les activitats concretes del procs.
s important que cada lder de projecte tingui un PATROCINADOR a lalta direcci que vetlli per la
correcta execuci i la disponibilitat dels recursos assignats pels directors funcionals, i doni suport als diferents
directius a lhora de resoldre els problemes que el projecte pugui generar durant la seva execuci.
Cada procs necessita un responsable, un organisme o persona
propietria del mateix que controli levoluci i el lideri de principi a fi,
a travs de les barreres dels departaments funcionals.
20
P R E P A R A R
P E R
I N N O V A R
COMIT
DINNOVACI
DIRECCI
CAP DE
PROJECTE
CLIENT
INTERN O
EXTERN
TOTS ELS DEPARTAMENTS

QUE ESTIGUIN AFECTATS
PER LEXECUCI DEL PROJECTE
La necessitat de destinar recursos organitzatius a innovar, i tamb a gestionar el dia a dia (comprar matria
primera, planificar la producci, produir, distribuir, vendre i facturar eficientment) fa justificable lexistncia de
dues organitzacions paralleles. La primera, que ser la base del futur compte de resultats, defineix lestratgia i
supervisa, entre daltres, el procs dinnovaci; la segona, ms operativa, sustenta lactual compte de resultats.
Lorganitzaci per innovar es dimensionar en funci de la mida i els recursos de lempresa. En una pime
no parlem de centenars denginyers realitzant funcions dR+D. Nhi ha prou amb un petit grup de persones que
tinguin la responsabilitat de liderar el procs dinnovaci, coneixement o experincia en tots els departaments
(mrqueting, producci, desenvolupament, enginyeria, finances) i la potestat de dirigir equips de projectes per
sobre dels seus responsables departamentals.
Exemple 1: el recurs ms escs, el temps dels directius. Una empresa txtil participant en un dels projectes pilot de gesti de la innovaci del CIDEM, davant la impossibilitat de trobar espais de temps per reunir un
comit dinnovaci, va establir agendes fixes dels seus directius, els divendres a la tarda, de 15:00 a 17:00
hores, cada quinze dies, per planificar el seu procs dinnovaci. Des daleshores, un cop cada dues setmanes,
COMIT DINNOVACI.
GESTI DE PROJECTES
DINNOVACI: COMPTE
DE RESULTATS FUTUR
CAP
DE PROJECTE
DIRECCI
GENERAL
CAP
DE PROJECTE
3
CAP
DE PROJECTE
21
ORGANITZACI
PER OPERAR.
GESTI DEL DIA A DIA:
COMPTE ACTUAL DE
RESULTATS
P R E P A R A R
P E R
I N N O V A R
un total de 15 directius es reuneixen de forma sistemtica per discutir propostes de futur i revisar el desenvolupament dels projectes dinnovaci. Alguns dells, com els responsables de mrqueting i producci, pel fet de treballar
en oficines departamentals ubicades en diferents edificis, rarament tenien loportunitat dintercanviar experincies.
Exemple 2: un departament per innovar. Una pime del sector de construcci de maquinria especial, de gran
xit pel llanament continu de nous productes, ha estructurat un departament especfic de tres persones, amb
formaci prvia en totes les rees de lempresa, lnica responsabilitat del qual s presentar propostes de projectes dinnovaci (nous productes o negocis) a lalta direcci amb objectius numrics fixos. Aquest departament
genera, documenta i proposa al voltant de 100 nous projectes de futur anuals, dels quals nicament 3 o 4 sn
seleccionats per la direcci, dotats dequip de projecte i recursos, i es converteixen en realitat de mercat.
2.2 Organitzaci del projecte dins de lestructura de lempresa

A qualsevol projecte se li pot assignar un o ms responsables que desenvoluparan papers crtics al llarg de
la vida del projecte. Aquests papers (rols) sn:
Patrocinador
Aquell directiu que t la responsabilitat ltima sobre el projecte. Pot estar

assessorat per un comit de seguiment, que s qui assegura que els recursos
estaran disponibles i qui millor entn el vincle del projecte amb lestratgia
global de la companyia.
Clients
Sn aquelles persones o departaments que utilitzaran els resultats del projecte.

Poden ser el departament de mrqueting, el de producci, etc.
Director del projecte El directiu que t la responsabilitat directa de lexecuci detallada del projecte.
Directors funcionals
Sn els directors de les diferents rees funcionals de lempresa que han

daportar recursos al projecte. Conv que coneguin b el projecte i siguin
conscients de la seva participaci. Entre els seus objectius especfics cal
incloure lxit del projecte.
Administrador
La persona o departament que t la tasca de mantenir la documentaci i tots

els registres del projecte.
Equip
Les persones de las diferents rees que han de collaborar en el projecte en

perodes de temps significatius.
Provedors
Conv incorporar-los com abans millor, ja que poden aportar un know-how

interessant al projecte.
Altres implicats
Totes aquelles persones que es veuran afectades per lexecuci del projecte o
Un tema clau que cal considerar en lorganitzaci del projecte s la forma destructurar-lo dins loperativa
de lempresa. Cal, com hem dit, que els projectes dinnovaci coexisteixin amb les tasques funcionals de cada
departament, i que lequip del projecte es reuneixi peridicament. Daquesta manera, el director del projecte
podr coordinar-se amb els directors funcionals, compartint recursos amb ells amb el comproms de lequip de
desenvolupar projectes amb rendiments a mitj termini.
22
P R E P A R A R
P E R
I N N O V A R
Existeix la possibilitat de crear un grup autnom, grup de projecte, que salliberi de qualsevol altra activitat
durant la duraci del projecte, els components del qual passin a dependre exclusivament del director del projecte, tot perdent temporalment la dependncia funcional amb els seus departaments. Entre aquestes dues formes organitzatives existeix una estructura matricial, que mant la doble dependncia de cada persona amb el
seu director funcional i amb el director del projecte.
Funcions (R+D, producci, enginyeria, mrqueting)
Projectes
Finalment, cal insistir en el fet que lorganitzaci tingui una actitud amigable respecte als projectes, facilitant-ne lexecuci. Aix significa fer:
Procediments de gesti de projectes ben definits i protocolitzats.
Lliuraments al final de cada etapa perfectament estandarditzats.
Documents, plantilles i fulls de clcul preparats de manera que cada director de projecte no hagi de reinventar-los en cada cas.
Un sistema dinformaci orientat a la gesti de projectes, que permeti un seguiment fcil dexecuci, els
costos i la dedicaci de recursos a cada paquet de treball.
Una oficina de projectes que pugui donar suport als diferents directors de projecte i sigui la dipositria
del coneixement generat en els diversos projectes realitzats per lempresa (gesti del coneixement).
El sistema de gesti i documentaci de projectes es detallar en els captols segents (consulteu els captols
7 i 8, sobre lespecificaci i planificaci de projectes).
23
DEFINICI I TIPOLOGIES DE PROJECTES D'INNOVACI
LA INNOVACI REQUEREIX
UN FLUX CONTINU DE PROJECTES
IDENTIFICACI (NOM, DATA, QUI EL PROPOSA ... )
Un Projecte
DESCRIPCI DELS OBJECTIUS
HA DE TENIR
RECURSOS NECESSARIS I VIABILITAT
CRONOGRAMA DACCI
De desenvolupament
de nous productes
De gesti del
coneixement i
de la tecnologia
De redefinici
de nous processos
comercials
De desenvolupament
de nous processos
productius
Alguns tipus de
PROJECTES
DINNOVACI
De recerca
bsica
D'arquitectura
organitzativa
D E F I N I C I
T I P O L O G I E S
D E
P R O J E C T E S
D I N N O V A C I
DEFINICI I TIPOLOGIES DE PROJECTES DINNOVACI

3.1 Un projecte s:
Un procs nic consistent en un conjunt dactivitats coordinades i

controlades amb dates dinici i de finalitzaci, dutes a terme per aconseguir
un objectiu de conformitat amb requisits especfics, incloent-hi compromisos
de temps, cost i recursos 8.
Un projecte dxit s aquell en el qual:
Saconsegueix lobjectiu previst (especificacions de producte, servei, pla,

aprenentatge, etc.), proporcionant satisfacci al client.
Es realitza en el temps estipulat.
Es realitza dins el pressupost (consum de recursos) previst.
Aquests parmetres defineixen les restriccions del projecte: cost

(recursos consumits) de desenvolupament, termini i especificacions, per a les quals es detallen requisits inicials. En realitat, difcilment un projecte finalitza complint els requisits en les tres
dimensions, ja que a part de les variacions que pateixen tots els
projectes s habitual que durant la seva vida sincorporin canvis
en la definici a mesura que es va disposant de ms i millor informaci, o a mesura que el client o el patrocinador aprenen sobre la
tecnologia i sobre el mercat. En molts projectes de desenvolupament, leliminaci dincertesa en la prpia definici despecificacions ja significa un aven significatiu en el projecte.
Tota empresa ha estat innovadora en algun moment, i possiblement encara ho s de forma espordica. Lobjectiu s aconseguir
ser-ho de forma sistemtica, assegurant que el flux de projectes
dinnovaci no est motivat per la sort o la casualitat, sin que, dins
del que s possible, la innovaci es gestiona com a procs de negoci, en forma de seqncia contnua de projectes.
El primer pas que hem de donar per gestionar correctament la
cartera de projectes dinnovaci que han sorgit de laplicaci dauditoria (reflexi prvia) s IDENTIFICAR-LOS CORRECTAMENT.
Cada projecte ha de tenir una fitxa inicial amb les seves dades i
caracterstiques bsiques.
UNE 66904-6:2000.
26
La innovaci es gestiona
com a procs de negoci,
en forma de seqncia
contnua de projectes.
D E F I N I C I
T I P O L O G I E S
D E
P R O J E C T E S
D I N N O V A C I
Aquest pas s bsic, ja que s on neix el projecte. En aquest document sespecifica el projecte en lnies
generals, i sinclouen les dades generals estimatives o calculades amb aquesta finalitat, per poder incorporarlo en el circuit de selecci i aprovaci de projectes, etapa inicial del nostre embut de la innovaci que descrivim ms endavant.
Aquest full de dades ha dincloure bsicament els punts segents, elaborats amb un nivell de detall suficient
perqu la direcci pugui prendre decisions sobre la seva idonetat i permetre el seu pas al segent estadi:
Nom del projecte, data de naixement, empresa i departament o rea que el proposa (identificaci del projecte).
Breu descripci del que es proposa aconseguir (avaluaci dobjectius), i justificaci de la seva importncia.
Avaluaci de recursos i anlisi de viabilitat: sntesi de lavaluaci tcnica, econmica i financera.
Cronograma general daccions.
Circuit de signatures i aprovacions.
Quan una empresa comena a gestionar el seu procs dinnovaci s habitual que no disposi de les fitxes
de tots els projectes que de manera ms o menys formal sestan realitzant en aquell moment. s til dedicar un
cert esfor a censar els projectes ms importants, encara que aquest fet no ha de servir dexcusa per no avanar fins que no es tinguin tots els projectes registrats i localitzats. Cal recordar que s ms important concentrar-se en definir el que cal fer que no en descobrir els detalls del que sest fent.
3.2 Tipologies de projectes

Desprs de la seva descripci inicial, pot resultar til classificar els projectes dinnovaci seguint el model ja
utilitzat a lautodiagnosi prvia9. De forma ms detallada, els projectes dinnovaci poden ser:
Darquitectura organitzativa: destinats a modificar lorganitzaci per fer-la ms eficient, o a crear equips
que donin lloc de forma sistemtica a nous conceptes o projectes dinnovaci.
Dinvestigaci bsica: destinats a generar nous coneixements o tecnologies aplicables a productes i
processos.
De desenvolupament de nous productes: destinats a llanar al mercat nous productes.
De desenvolupament de nous processos productius: destinats a generar els mateixos productes mitjanant processos nous o millorats.
De redefinici de processos comercials: destinats a aprofitar oportunitats de vetes de mercat inexplorades o reposicionaments comercials.
De gesti del coneixement i la tecnologia: destinats a transformar els fluxos dinformaci que circulin per
lempresa en coneixement indexat i utilitzable, o a incorporar nous coneixements o tecnologies externes.
Guia per gestionar la innovaci, CIDEM, 1999.
27
D E F I N I C I
T I P O L O G I E S
D E
P R O J E C T E S
D I N N O V A C I
En qualsevol cas, un projecte dinnovaci s aquell que no va destinat

a solucionar el cicle habitual de negoci ni les urgncies del dia a dia, sin
a sostenir o millorar considerablement els resultats de lempresa a mitj
termini. Els resultats poden divergir dels objectius inicials, i no per aix
deixar de ser valuosos (UNE 166001).
A ms, cadascun dels projectes anteriors, en cas de tenir una base tecnolgica, poden classificar-se com:
De suport: projectes que no suposen cap variaci tecnolgica respecte a projectes anteriors ja desenvolupats, per als quals es preveu poc impacte en el mercat.
Derivats: projectes que suposen una variaci tecnolgica incremental, o una millora de la posici competitiva en el mercat.
Plataformes: projectes que suposen una nova generaci tecnolgica respecte a projectes ja desenvolupats, o una nova categoria de productes en el mercat.
De ruptura: projectes que impliquen la introducci duna tecnologia completament nova respecte als
projectes desenvolupats anteriorment, o dels quals sespera que tinguin una repercussi radical en el mercat.
Els projectes dinnovaci, sempre que tinguin com a resultat lobtenci de nous productes o processos,
millores substancials tecnolgicament significatives respecte a all existent, o siguin de recerca bsica destinada a obtenir nous coneixements o una comprensi superior en lmbit cientfic o tecnolgic, poden sotmetres a una desgravaci fiscal10.
Per aix, s imprescindible gestionar-los i documentar-los de forma eficient11 (consulteu els captols 6 a 10).
Exemples de projectes dinnovaci:

Darquitectura organitzativa
Elaboraci dun procediment de recollida i avaluaci didees procedents de qualsevol punt de lorganitzaci, amb responsable i temps.
Elaboraci de plans de formaci contnua i avaluaci, en funci de les necessitats tecnolgiques de lempresa. Creaci dun equip de vigilncia tecnolgica per a aquest efecte.
Formaci dun equip multidisciplinari denginyeria concurrent, que incorpori enginyers dels provedors
(guest engineers), amb la finalitat de reduir el temps de desenvolupament dels nous productes i dafegir valor
mitjanant nous dissenys.
10
11
Nous incentius fiscals per innovar, CIDEM, 2000.

Consulteu les normes UNE 166000, 166001 i 166002.
28
D E F I N I C I
T I P O L O G I E S
D E
P R O J E C T E S
D I N N O V A C I
Recerca bsica
Obertura duna lnia dinvestigaci per sintetitzar una nova molcula destinada a obrir un nou mercat en
el camp de la farmacologia.
Conveni amb la universitat per caracteritzar els parmetres fsics i qumics del procs de vulcanitzaci del cautx.
Desenvolupament de producte
Adquisici dun programa de simulaci amb la finalitat de prevenir defectes de fissures en un procs
metallrgic.
Installaci deines CAD-CAM-CAE per optimitzar el procs de desenvolupament de producte.
Installaci duna lnia auxiliar a escala per a prototips, mostres i presentacions.
Desenvolupament de processos productius

Programaci dun sistema de traabilitat destocs intermedis a la planta de producci. Aquest sistema tindria connectivitat a Internet i podria ser visualitzat des del domicili dels responsables.
Compra i installaci dun programa de gesti agregada de projectes. Creaci dun equip de reenginyeria
que avalu lassignaci de recursos i optimitzi la planificaci agregada dels mateixos.
Programaci dun sistema expert per determinar el circuit ptim de material dins el procs, tot aprenent
de lexperincia dun tcnic i prenent decisions sobre la base daquest aprenentatge.
Installaci dalgoritmes dintelligncia artificial que minimitzin els desplaaments de grua en una cadena de producci.
Redefinici de processos de comercialitzaci

Creaci duna nova imatge de marca, amb posicionament de qualitat per a una lnia determinada de productes.
Obertura dun nou canal de vendes per Internet.
Obertura dun web dassistncia i servei en lnea al client. Aquest web es podria utilitzar tamb per rebre
lopini del mercat.
Gesti del coneixement i la tecnologia

Programaci dun robot dinvestigaci automtica de seguiment de les novetats dels productes de la competncia a Internet.
Installaci dun programa de redefinici del manteniment preventiu de planta en base al registre histric
davaries.
Intranet on sindexen els projectes de lempresa, amb cercador intern intelligent de mduls concrets.
29
LA
INNOVACI COM A FLUX DE PROJECTES

El procs d'innovaci s un flux de projectes
que es pot representar com un embut que comprn
diferents etapes.
SELECCI
GENERACI
PLANIFICACI
TANCAMENT
DIDEES
ESPECIFICACI
Sutilitzen
tcniques
de creativitat
per proposar
projectes.
Se seleccionen
els projectes
ms adients
a l'estratgia
de l'empresa.
Es defineixen
amb detall els
requisits dels
projectes
seleccionats.
EXECUCI
Es planifiquen
les fases
per executar
cada projecte.
Es monitoritza
i es controla
l'execuci
del pla inicial.
S'analitzen les
desviacions de
l'execuci
respecte al pla
inicial.
ENTRE CADASCUNA DE LES ETAPES,

CAL ESTABLIR
PORTES DE CONTROL:
Mecanismes fixos que avalun quins

projectes pasaran a la fase segent
L A
I N N O V A C I
C O M
F L U X
D E
P R O J E C T E S
LA INNOVACI COM A FLUX DE PROJECTES

4.1. Les fases del projecte
Ja hem dit que el procs dinnovaci est format per una srie
de projectes gestionats simultniament. Cadascun daquests projectes pot tenir la seva tipologia, els seus propis recursos, trobar-se
en diferents fases devoluci i ser planificat i executat per equips
multidisciplinaris.
El repte de les empreses innovadores s saber planificar i executar de forma constant diferents projectes dinnovaci en parallel. La
correcta gesti de la innovaci es concreta a la prctica amb un flux
constant de projectes que neixen, sexecuten i conclouen amb xit.
Aquest procs genera, de fet, una mortalitat natural de projectes.
No tots els projectes seleccionats arribaran a ser executats i implementats fins al final, per mltiples raons. A vegades, una selecci
incorrecta fa que el projecte sinterrompi quan est en fase avanada, ja que nous condicionants duen a no considerar-lo prioritari.
Daltres vegades, una planificaci precipitada fa impossible lexecuci per manca, per exemple, de recursos o descalabilitat. Algun
projecte s aturat en el seu inici per no superar el lmit de rendibilitat esperada per lempresa. En altres casos, moviments dels competidors o canvis legislatius fan que projectes que semblaven prometedors deixin de ser-ho, i sigui ms efectiu descartar-los (o congelarlos) que executar-los fins al final. Per aix, cadascuna de les fases de
desenvolupament del projecte ha de dur-se a terme amb molt de
compte, sustentant les fases posteriors en les preliminars.
Hem comentat anteriorment el model del procs dinnovaci
com un flux de projectes que podem representar com un embut
on entren un nombre determinat de projectes i es van filtrant al
llarg del procs, arribant al seu final tan sols una part dels iniciats.
32
El repte de les empreses

innovadores s saber planificar
i executar de forma constant
diferents projectes dinnovaci
en parallel. La correcta gesti
de la innovaci es concreta
a la prctica amb un flux
constant de projectes que
neixen, sexecuten i conclouen
amb xit.
L A
I N N O V A C I
C O M
La forma de lembut depn del nivell de mortalitat dels projectes. A lentorn de les pimes, la fase crtica sol ser la selecci dels
mateixos, ats que la menor disponibilitat de recursos provoca que
el nombre de projectes dinnovaci reals en el procs sigui baix
(encara que la generaci de nous conceptes i idees sigui elevada).
Una gran empresa pot permetres diniciar un gran nombre de projectes i anar-los filtrant en etapes ms tardanes.
Cada empresa ha de buscar el seu punt dequilibri: eliminar al
principi un nombre massa elevat de projectes pot provocar la prdua dalguns que si shaguessin seguit haurien demostrat posteriorment la seva capacitat de generaci de mercat. Daltra banda, gestionar projectes per eliminar-los en fases ms avanades suposa
dedicar recursos a projectes que mai arribaran al mercat.
La millor condici del sistema s, evidentment, concentrar esforos en les fases inicials de generaci de nous conceptes, selecci i
especificaci, per tal que els projectes que superen aquesta ltima
etapa puguin arribar amb xit a la seva implementaci, tot evitant el
malbaratament de recursos en projectes que mai arribaran a bon termini, i no aturant projectes que poden arribar a tenir xit.
Si observem el grfic segent, podem notar en color verd que la
diferncia de volum de projectes que es proposen i avancen va
reduint-se fins que, a lhora de planificar, ja noms sobreviuen els
que prcticament arribaran al final. Si no posssim mfasi en el treball daquestes etapes inicials, tindrem una forma molt ms allargada de lembut de selecci, com el que indica la lnia discontnua
en negre, donant a molts projectes la possibilitat que continun el
seu curs per ser eliminats en etapes molt ms avanades, com per
exemple en la mateixa implementaci.
GUIA DE
GESTI DE LA
INNOVACI
PART I : DIAGNOSI
GENERACI DE
NOVES IDEES
I DEFINICI
DE PROJECTES
SELECCI
ESPECIFICACI
PROCS DINNOVACI
33
F L U X
D E
P R O J E C T E S
La millor condici del sistema
s, evidentment, concentrar
esforos en les fases
inicials de generaci
de nous conceptes,
selecci i especificaci,
per tal que els projectes
que superen aquesta ltima
etapa puguin arribar amb
xit a la seva implementaci,
PLANIFICACI
EXECUCI
TANCAMENT
I REVISI
L A
I N N O V A C I
C O M
F L U X
D E
P R O J E C T E S
A lesquema es representa una cartera de projectes amb una srie de

cercles de diferents colors i mides. El color significar la tipologia del
projecte (recerca, desenvolupament de producte, desenvolupament
dun nou procs, redefinici comercial, gesti del coneixement o arquitectura organitzativa). El dimetre seria proporcional als recursos estimats per a la seva execuci.
La forma dembut de la illustraci representaria la quantitat extraordinria de recursos malbaratats (que en aquest grfic estaria concretada
El color significar
la tipologia
del projecte.
per lrea entre la lnia discontnua negra i lrea en verd). Fins i tot existeix el risc que projectes proposats, no
definits correctament per seleccionats, arribin a completar-se i no siguin tils.
El diagrama de lembut s una eina til per visualitzar de forma grfica lestat del procs dinnovaci: nombre de projectes en curs, quin volum relatiu de recursos es consumeixen (representat pel dimetre dels cercles),
i en quina fase es troben.
El model de gesti de lembut s un instrument de la direcci per visualitzar de forma agregada el procs dinnovaci.
Els projectes que sorgeixen del procs de generaci didees han de concretar-se breument en un document
inicial que els identifiqui i que defineixi de forma aproximada els seus objectius, costos de desenvolupament i
cronograma (consulteu el captol 3). A partir daquestes dades, iniciem una primera fase de selecci de projectes, dacord amb lestratgia tecnolgica i de negoci. El conjunt de projectes seleccionats i en curs constitueixen en cada moment el pla dinnovaci de lempresa.
LA POSSIBILITAT DE DIVERSIFICAR. Quan es tracta de destinar recursos

dun patrimoni a diferents opcions dinversi, qualsevol assessor financer
aconsellaria diversificar la tipologia daquestes inversions.
De forma anloga, quan es planteja seleccionar una cartera de projectes
dinnovaci en el si duna organitzaci, s important reflexionar sobre
la possibilitat de no comprometre tots els recursos disponibles en una sola
categoria de projectes i valorar el COST de loportunitat perduda en daltres
projectes alternatius.
Un cop seleccionats els projectes, cal especificar qu hem de fer exactament i com, amb la mxima exactitud possible, sense donar lloc a dobles interpretacions o malentesos per part dels que formaran part del projecte. Aquests han dacordar un llibre de contracte amb els requeriments especificats del projecte (combinaci entre requeriments del producte final, quan existeixen, o del
procs pel qual es determinar el producte final, en el cas de projectes de desenvolupament). No se supera aquesta fase fins que
El dimetre seria proporcional
aquests requeriments estiguin clars, consensuats i registrats.
als recursos estimats per
a la seva execuci.
La fase segent s la planificaci: de quins recursos disposem

(temporals, financers, humans i materials), i quina ser la seqncia
daccions que caldr desenvolupar en funci de les restriccions de
recursos. Sovint, existeix un mecanisme iteratiu entre la fase de planificaci i la despecificaci que serveix per ajustar les especificacions.
34
L A
I N N O V A C I
C O M
Per ltim, el projecte sha dexecutar de forma controlada, reaccionant enfront dels imprevistos i les desviacions en consum de
recursos respecte al que shavia planificat. Per aquest motiu s tan
important el seguiment del projecte. Encara que pot resultar obvi,
val la pena explicitar que si no existeix un pla s impossible que hi
hagi un control.
I una vegada executat, lhan dacceptar els agents implicats,
escalar-lo (si cal), validar-lo i realitzar una anlisi post mortem (tancament i revisi del projecte: fer una reflexi de les errades comeses i dels encerts aconseguits amb lobjectiu dincrementar el
coneixement organitzatiu de cara a futurs projectes).
F L U X
D E
El conjunt de projectes
seleccionats i en curs
constitueixen en cada
moment el pla dinnovaci
El model de gesti de lembut s un instrument de la direcci

per visualitzar de forma agregada el procs dinnovaci en la seva
totalitat. Un conveni habitual s dibuixar cada tipologia de projecte amb colors diferents, i lestimaci de recursos amb dimetres
creixents.
4.2 Com superar les diferents fases:

model de portes de control
P R O J E C T E S
de lempresa.
Un model senzill de gesti
Cada projecte s injectat en un procs en qu ha de superar les

fases anteriors, cadascuna de les quals est desglossada en etapes
que depenen del tipus de projecte. El fet de superar amb xit aquestes etapes implica sotmetrel a successives revisions, cadascuna
delles assegurant que el projecte compleix un conjunt de criteris
definits prviament.
de projectes s el de portes
de control.
Un model til de gesti de projectes s el de portes de control12,

del qual es mostra un exemple en la figura segent:
SELECCI
INICIAL
IDEA
12
SEGONA
SELECCI
DECISI PERSPECTIVA
DE NEGOCI
REVISI
POST-DESENVOLUPAMENT
ANLISI ECONMICA
PRE-COMERCIALITZACI
REVISI
POST-IMPLEMENTACI
ETAPA
ETAPA
ETAPA
ETAPA
ETAPA
INVESTIGACI
PRELIMINAR
INVESTIGACI
DETALLADA (ANLISI
DE PERSPECTIVA
DE NEGOCI)
DESENVOLUPAMENT
ASSAIG
I VALIDACI
PRODUCCI
I LLANAMENT
Robert G. Cooper, Product Leadership, Creating and Launching Superior New Products, Perseus Books, 1998.
35
L A
I N N O V A C I
C O M
F L U X
D E
P R O J E C T E S
El projecte sinicia a lesquerra amb una idea, que seqencialment

anir superant les revisions de les diferents portes travessant les corresponents etapes. Les portes 1 i 2 corresponen a la selecci inicial. La primera s una definici rpida dabast que permet de reduir la incertesa i
fer una eliminaci inicial de projectes. Els projectes que aprovin aquesta etapa entraran a letapa 2 per a una investigaci ms detallada.
Desprs de letapa de desenvolupament (3) segueix letapa de
prova i validaci (4). Letapa final s la de fabricaci i llanament (5).
Per tancar el procs cal passar per la revisi postimplantaci.
Vegem aquestes etapes amb ms detall:
Etapa 1 - Investigaci preliminar. Investigaci superficial i primera
selecci de projectes. Aquesta etapa proveeix informaci amb poc
comproms de recursos per comenar a seleccionar els projectes.
Etapa 2 - Investigaci detallada. (Construcci de perspectiva de
negoci). En aquesta etapa s quan es fa el treball ms important de
recerca dantecedents i estudis preliminars, amb lobjectiu de donar
una clara imatge de tot el projecte, amb els seus possibles diferents
escenaris, conseqncies, riscos, estudis de mercat, etc. Com a resultat
daquesta etapa, tenim la perspectiva de negoci que inclou la (possible)
definici del producte, la justificaci del projecte i el pla del projecte.
Etapa 3 - Desenvolupament. En aquesta etapa s quan el desenvolupament prpiament dit del nou producte es du a terme, incloenthi una etapa de prova. El resultat daquesta etapa, en cas de desenvolupament del producte, s un prototip.
Etapa 4 - Prova i validaci. En aquesta etapa es validen totes les
etapes comercials del producte i projecte. Per aix sn necessries
proves realitzades en laboratori, plantes productives i de mercat.
Etapa 5 - Producci i llanament. s letapa de comercialitzaci
del producte i marca linici de letapa de producci, mrqueting i
vendes. En aquesta etapa sexecuten els plans de mrqueting, producci, operacions, distribuci, assegurament de qualitat i monitoritzaci postvenda.
En aquest model de portes de control s important arribar a un
acord sobre les dimensions que cal avaluar a cada porta i quins sn
els resultats esperats. Cadascuna de les etapes concretes, aix com les
condicions de pas a letapa segent, hauran de ser objecte duna
especificaci i planificaci detallades (captols 6 i 7).
El model, daltra banda, sha dadaptar a les necessitats de cada
empresa i projecte. Tanmateix, no podem desaprofitar loportunitat
que ofereix la revisi en una de les portes per tal que els diferents
implicats (comercial, enginyeria, producci...) puguin ser posats al
corrent de levoluci del projecte.
36
s important arribar a
un acord sobre les dimensions
que cal avaluar a cada
porta i quins sn
els resultats esperats.
L A
I N N O V A C I
C O M
F L U X
D E
P R O J E C T E S
Un exemple de flux continuat de projectes: MEDTRONICS

Els directius de lempresa Medtronics Corp., fundada el 1957 a Minneapolis,
van aconseguir a finals dels 80 donar-li la volta al seu negoci de marcapassos
cardacs, que estava en franca decadncia desprs de perdre participaci de
mercat des del 70% de principis dels 70 fins a menys del 30% el 1986. El 1997,
lempresa tornava a ser lder del seu mercat amb una participaci superior al
50%.
Els directius atribueixen bona part de lxit del canvi a la posada en funcionament duna srie de blocs estratgics, que incloen: la combinaci conte x e m p l e
nua de projectes de plataforma i derivats a la seva cartera; la vigilncia i aprofitament de desenvolupaments tecnolgics aliens (universitats i altres indstries); la creaci dequips pesats per a projectes de plataforma i equips lleugers per als de derivats; lmfasi en la dedicaci a projectes com a element
important de promoci i carrera professional; la planificaci i seguiment de
projectes en el seu embut dinnovaci; la definici i mesura de progrs i xit
en els projectes; i de forma molt significativa, un agressiu programa dinnovaci amb un ritme prefixat, com si es tracts dun horari de tren. Se sabia en
cada moment letapa en qu havien destar els futurs projectes per poder aconseguir el desenvolupament desitjat. Tot i no saber amb detall quins projectes es
tractarien en concret, els directius i tcnics mantenien reservats blocs de temps
a les seves agendes per assegurar la viabilitat del flux de projectes desitjat en
cada moment futur.
Font: Clayton M. Christensen, Case HBS 9-698-004,
Weve Got Rythm!, Medtronic Corporations Cardiac Pacemaker Business,

Harvard Business School.
37
FASE 1:
GENERACI DE NOVES IDEES

PER ESTABLIR UN FLUX CONTINU DE PROJECTES
CAL GENERAR CONSTANTMENT NOVES IDEES.
COMPETIDORS
CLIENTS
EMPLEATS
PUBLICACIONS
Fonts d'idees per identificar...
NOVES NECESSITATS
I NOUS REQUERIMENTS
Amb l'ajut de tcniques de creativitat...
ENUMERACI DATRIBUTS
Llista de caracterstiques
(En podem millorar alguna?)
ANLISI MORFOLGICA
Descomposici en parts constitutives
PLUJA DIDEES
(Directa i inversa)
MTODE 6-3-5
6 Persones - 3 Idees - 5 Minuts
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
FASE 1: GENERACI DE NOVES IDEES

5.1 Antecedents
La capacitat duna empresa per generar nous conceptes i noves
idees no simprovisa. No totes les idees ni tots els conceptes es
poden tirar endavant per llanar-los al mercat: cal establir un mecanisme de selecci. Aquesta activitat ha danar molt lligada a avanar les necessitats dels clients o a crear-ne de noves.
Els negocis neixen amb una idea. I el seu creixement, estabilitat i xit depenen, ms que mai, de la innovaci i el flux continu
del pensament creatiu. Ara b, la majoria de directius no tenen una
idea clara de qu s la creativitat, de com estimular-la ni de com
treballar creativament per assolir els objectius corporatius13.
Diversos estudis han constatat les variables relacionades amb el
mrqueting com les principals debilitats empresarials que conduen al fracs comercial en el llanament de nous productes: anlisi de mercat insuficient, temps de mercat inadequat, poc esfor de
mrqueting, defectes de producte, costos elevats, etc. Les recomanacions daquests estudis apunten a una major investigaci de mercat, ms esfor per posicionar els productes, tests de productes ms
efectius, etc. En definitiva, apuntaven a generar innovacions fortament orientades al mercat.
Els negocis neixen amb una idea.
I el seu creixement, estabilitat
i xit depenen, ms que mai,
de la innovaci i el flux continu
del pensament creatiu.
Per generar una cartera creativa didees, no obstant aix, cal fer-se
preguntes respecte al mercat i la prpia capacitat dorganitzaci:
Com sidentifiquen les necessitats actuals i futures dels clients i les
activitats de la competncia per crear nous productes?
Com estimula lempresa la creativitat dels seus treballadors, laportaci
didees i lesperit innovador?
Es planifica en el temps la generaci de nous conceptes? Qui participa
en aquest procs?
Com es filtren les idees i com se seleccionen els conceptes que rebran
finanament per ser desenvolupats?
Es fa un s apreciable i continuat de les eines avanades per a la
generaci de nous conceptes?
13
Franc Ponti, EADA, La Empresa Creativa, Ediciones Granica 2001.
40
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
5.2 Per qu generar nous conceptes?

Normalment, la generaci de nous conceptes s fruit daccions espontnies i emergents, per aix no vol
dir que no es pugui introduir un cert grau de sistematitzaci que aporti una major fertilitat didees. s en aquest
sentit que podem enquadrar les tcniques destimulaci de la creativitat.
Lobjectiu de la generaci de conceptes s proposar idees en nombre i qualitat suficient perqu en un procs rigors i sistemtic, latenci i lesfor es concentrin cada vegada en menys idees de forma que, al final, els
recursos de lempresa es dediquin al(s) projecte(s) adequat(s).
Una analogia que pot ajudar a comprendre el que es pretn s la de lembut vist abans: sha dalimentar la
part ampla de lembut amb el major nombre possible didees les quals, en fases posteriors i en diferents graus
de maduraci, sn filtrades per concretar finalment lesfor danlisi, davaluaci i de desenvolupament en un
nombre progressivament menor. Aquest mtode de treball assegura un equilibri dinmic entre els costos i la
incertesa; quan redum la incertesa, els costos augmenten com a conseqncia dels majors recursos que gradualment es van involucrant.
s fonamental generar moltes idees, per hem de saber aplicar un filtre inicial efectiu que ens permeti quasi al
mateix temps de descartar rpidament algunes daquestes idees, sin el procs es torna poc operant. Cap empresa
pot dedicar el temps i els recursos necessaris per analitzar en profunditat totes les idees que es puguin generar.
En general, el pensament creatiu actua en un nivell inconscient i intutiu, per es pot utilitzar
un enfocament sistemtic i estructurat que es pot aprendre, com qualsevol habilitat, i aplicar-lo en
diferents ambients de treball, no noms en mbits de mrqueting i recerca.
5.3 Procs de generaci de conceptes

Lobjectiu s donar a llum el major nombre possible didees procedents de qualsevol mbit o entorn. En
aquest nivell es dna prioritat a la quantitat i no a la qualitat. Desprs, en etapes posteriors, ja seliminaran les
idees poc aplicables o que no estiguin en consonncia amb els objectius de lempresa.
Principals aspectes per generar molts conceptes:
Desafiar el sentit com.
Generar idees espontnies, i elaborar-les collectivament.
Idees impracticables sn benvingudes.
Utilitzar mitjans grfics i fsics (pissarra, transparncies, post-it).
Fer analogies.
Dubtar sistemticament de les hiptesis.
Preguntar-se diverses vegades el perqu, per tal darribar a la ra ltima.
Utilitzar estmuls relacionats i no relacionats.
Treballar en grup.
41
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
5.4 De quina manera podem generar nous conceptes?

s de vital importncia estimular la fertilitat creativa per generar el major nombre possible didees, i aix es
pot aconseguir per camins ben diferents per estretament relacionats entre ells.
Duna banda, tenim la identificaci daltres fonts didees de productes que siguin complementries, com
poden ser els clients, laven cientificotcnic, els competidors, els productes substitutius, el propi personal de
lempresa i altres fonts diverses.
Algunes idees poden ser conseqncia duna relaci estreta i fructfera amb els clients, amb lobjectiu de
poder detectar en cada moment all que ells realment necessiten. Els suggeriments del personal a tots els nivells
de lempresa, convenientment canalitzats, poden ser tamb origen didees per a nous conceptes.
En aquest sentit, per mantenir o millorar la posici competitiva, lempresa ha de monitoritzar i fer un seguiment constant dels moviments dels seus competidors actuals o potencials. Daqu poden sorgir idees de nous
productes. Tamb cal considerar la possibilitat daparici de productes substitutius, o de productes no relacionats que cobreixin les mateixes necessitats que els nostres.
Sempre s una bona idea consultar fonts diverses, com per exemple fer una recerca de noves patents i llicncies, o revisar determinades publicacions peridiques. La utilitzaci de consultors especialitzats ens pot ajudar tamb a identificar noves idees per desenvolupar.
Daltra banda, cal conixer algunes de les tcniques ms importants destimulaci de la creativitat. En
podem destacar les segents:
a) Enumeraci datributs
Fer un llistat dels atributs o les propietats dun objecte per modificar-ne alguns i trobar una nova combinaci que millori el producte.
b) Pluja didees (consulteu el requadre adjunt).
c) Anlisi morfolgica
Separar les dimensions ms importants dun problema per desprs estudiar totes i cadascuna de les relacions existents entre elles. Aix provoca un nombre de combinacions producte del nombre dalternatives que
shan considerat per a cada dimensi. Letapa segent consisteix en passar revista a cadascuna daquestes combinacions per poder detectar noves idees. Algunes de les combinacions ens seran familiars i daltres donaran
lloc a idees absurdes o impracticables. Finalment, algunes provocaran idees noves o no convencionals.
d) Mtode 6-3-5
Lobjectiu s la generaci didees en grup. Sutilitza un procediment estructurat on els participants escriuen
les idees i les intercanvien entre ells. Com a sistema, 6 s el nombre de participants de cada grup, 3 s el nombre didees generades i 5 s el nombre de minuts emprats a cada intervenci.
e) Pluja didees inversa
Lobjectiu s lavaluaci i selecci didees. Es quasi idntic a la pluja didees clssica, excepte pel fet que
all que es generen sn crtiques en lloc didees. No es limita a idees generades a la pluja didees, sin que
tamb s aplicable a les derivades daltres mtodes.
42
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
Brainstorming (pluja didees)14
El brainstorming s una reuni convocada especficament per generar noves idees.

Idealment, el grup ha destar format per entre cinc i set persones. El grup ha de
ser heterogeni, no s indispensable que estiguin involucrades en el problema (normalment, s positiu comptar amb aportacions externes). En una primera etapa, de
15 minuts aproximadament, sexplicaran breument els antecedents del problema i
lobjectiu de la reuni. En aquesta primera etapa es pretn distendre, relaxar i
crear confiana, per escapar de pressions i prejudicis.
El punt de partida ser la redefinici del problema. Exemple: quina ampliaci
dels nostres serveis poden desitjar els nostres consumidors?
A continuaci comenar la sessi prpia de brainstorming. Temps aproximat:
40 minuts. Sanotaran a la pissarra les regles a les quals han dadaptar-se els inte-
e x e m p l e
grants del grup. Aquestes regles sn les segents:
Qualsevol idea s vlida.

Posposar qualsevol judici sobre les idees sorgides.
Millorar i elaborar aquestes idees.
Deixar que aquestes idees generin noves idees.
Prescindir de jerarquies.
Cadascun dels integrants del grup comena a emetre idees, que seran anotades
pel moderador en una pissarra a la vista de tothom. Acabat el temps, el moderador considera si les idees han estat suficients. Pot succeir que el grup shagi estancat i que el flux didees sigui insuficient. En una segona fase, es poden aplicar
nous estmuls qestionant les idees mitjanant preguntes com:
Aplicar duna altra manera?
Substituir?
Adaptar?
Reorganitzar?
Modificar?
Invertir?
Ampliar?
Combinar?
Reduir?
El principi bsic demana postergaci del judici durant lesfor dideaci per tal
devitar que la facultat crtica anulli la facultat creativa.
14
Per a ms informaci, consulteu Eines Bsiques de Qualitat, Centre Catal de la Qualitat, CIDEM.
43
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
Desafiant el pensament convencional.

Es tracta dintentar trencar les regles del joc implcites.
Un jardiner rep instruccions especials per plantar quatre arbres, de manera que cadascun dells es trobi a la mateixa distncia que els altres tres. Com
e x e m p l e
es poden disposar els arbres?

El procediment corrent consisteix en intentar disposar quatre punts en un
full de paper de manera que siguin equidistants entre ells; no obstant aix, es
comprova que s impossible ordenar-los de manera que cada punt es trobi a
la mateixa distncia dels altres tres. El problema sembla no tenir soluci.
Es parteix del supsit que els quatre arbres es planten en un terreny pla;
per si es prescindeix daquest supsit, es veu aviat la possibilitat de plantarlos de la manera exigida: un arbre es planta al cim dun monticle i els altres
tres al seu voltant, al peu del promontori. Aix els fa equidistants entre ells
(en realitat es troben als vrtexs dun tetraedre). El problema pot solucionar-se
tamb plantant un arbre al fons duna depressi i disposant els altres tres al
voltant de la seva vora o permetre.
f) Descomposici
Un model ja existent s redut a models ms elementals. Per exemple, el problema que cal resoldre, millorar la qualitat i rendibilitat del transport en autobs, es podria fraccionar en:
Selecci ditineraris.
Freqncia de serveis.
Comoditat del servei.
Nombre probable de viatgers.
Capacitat de lautobs.
Altres formes de transport.
Costos i ingressos.
Aquestes fraccions no constitueixen entitats independents, ja que se superposen en diferents aspectes.
Exemple: els costos i ingressos sassocien amb la capacitat de lautobs i el nombre de viatgers.
Aquestes fraccions se seleccionen per fer una reestructuraci del problema. Lobjectiu daquesta tcnica s
disgregar i reordenar.
g) Desafiar el pensament convencional (consulteu requadre adjunt).
44
F A S E
1 :
G E N E R A C I
D E
N O V E S
I D E E S
5. 6 Bloqueigs a la creativitat
Existeix una srie de mecanismes conscients i inconscients que
impedeixen la generaci fluda de noves idees. Poden ser COGNITIUS, s a dir, dificultats perceptives que impedeixen extrapolar
altres realitats o solucions; EMOCIONALS (angoixes individuals,
temors i inseguretats que impedeixen la llibertat creativa); o CULTURALS (normes i valors que en el procs de socialitzaci es transmeten de generaci en generaci, o que pertanyen a la prpia cultura organitzativa).
s important ser conscients de la seva existncia amb lobjectiu
de desinhibir conscientment la capacitat creativa. Per aix, s
imprescindible generar ambients adequats i relaxats.
Existeix una srie de
mecanismes conscients i
inconscients que impedeixen
la generaci fluda
de noves idees.
BLOQUEIGS
COGNITIUS
AFECTIUS
CULTURALS
Perceptius
Por a lerror
Conformisme
Fixaci per
una soluci
Pressa per trobar

una soluci
Hostilitat front a les

idees diferents
Teories dominants
Inseguretat
Seguir les normes
Hiptesis implcites
Recerca de lxit
immediat
Por a desafiar
la jerarquia
Manca de confiana
en la capacitat creativa
Por al canvi
GUIA DE LA GESTI DE LA INNOVACI
45
NOUS
PROJECTES
PROJECTES
EN CURS
2
C
Visualitzaci
CANVI DE PRODUCTE
IDENTIFICACI
DE PROJECTES
SELECCI
FASE 2:
CANVI DE PROCS
CARTERA DE PROJECTES
MAPA DE PROJECTES
Permet copsar, a partir de la representaci
grfica, l'envergadura i diversificaci
dels projectes, localitzant les zones amb
absncia de projectes.
B
A
C
SELECCI
L'ESTRATGIA DE L'EMPESA I LA VISI DE FUTUR

PROVEEIXEN ELS CRITERIS DE SELECCI
- Quines sn les comptencies clau de l'organitzaci?

- En quins negocis volem estar presents?
- Quina s la nostra posici en relaci al mercat
(competidors, provedors, clients)?
A C
APLIQUEM CRITERIS QUANTITATIUS I QUALITATIUS
PER AVALUAR EL RISC I LA VIABILITAT DELS PROJECTES
- Relaci cost / benefici esperat
- Dimensions d'empresa
- Complexitat tcnica
ELS PROJECTES SELECCIONATS

PASSEN A LA FASE SEGENT
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
FASE 2: SELECCI DE PROJECTES

6.1 Introducci
s la primera i tamb
Ladequada selecci de projectes als quals lempresa dedicar
importants recursos s la primera i tamb la ms crtica de les etapes de gesti de projectes. Si la selecci no s ladequada, per ms
que gestionem els projectes perfectament no obtindrem els resultats que lempresa necessita. Es tracta dassegurar que fem el que
cal fer abans dassegurar que ho fem correctament.
la ms crtica de les etapes
de gesti de projectes.
Per poder seleccionar els projectes, cal identificar en primer lloc els projectes en els quals lempresa est treballant i
aquells en els quals hauria de treballar dacord amb la seva
alineaci estratgica. La selecci es fa a partir de les fitxes o
formularis de projectes (dades concretes), esquema que permetr de prioritzar els projectes en funci del seu inters estratgic per a lempresa i de la capacitat que lempresa tingui per
desenvolupar-los. Cal evitar la selecci de projectes consistent
en avaluar-los un per un, a mesura que van apareixent i decidir sobre cadascun dells per separat. Ben al contrari, cal gestionar una CARTERA integrada de projectes. s important prioritzar els projectes, comparant-los entre ells, tenint-los tots a la
vista, i elaborar un pla anual o fins i tot quinquennal.
Cal evitar la selecci
de projectes consistent
en avaluar-los un per un,
Cal gestionar una CARTERA
integrada de projectes,
comparant-los entre ells.
GENERACI DE
CONCEPTES
POSSIBLES
NOUS
PROJECTES
LLISTA DE
PROJECTES
ACTUALS
EINES DE
GESTI DE
PROJECTES
CAPACITAT
Existeixen diversos criteris pels quals

un projecte pot resultar atractiu per a
una organitzaci:
ESTRATGIA
MAPA DE
LLISTA
DE PROJECTES
PROJECTES AMB
GESTI DELS
PROJECTES
SELECCI DELS
PROJECTES
PRIORITATS
48
CRITERIS
CRITERIS
CRITERIS
CRITERIS
ETC.
ESTRATGICS
DE RENDIBILITAT
DE SUPERVIVNCIA
DAPRENENTATGE
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
Per poder fer aix s convenient que lempresa segueixi els segents passos:
1- Llistat dels projectes existents i dels proposats. Aquest llistat sobt a partir dun cens dels projectes que
ja sestiguin duent a terme a lempresa i dels resultats de la generaci de conceptes de lapartat anterior (consulteu el captol 5: Generaci didees). Cal advertir en aquest sentit que no es tracta daconseguir un cens
exhaustiu, de manera que el temps dedicat a descobrir el que lempresa est fent ha de ser limitat, deixant
ms temps disponible per descriure all que caldria fer.
2- Creaci del mapa o de la cartera de projectes possibles. Inclour els projectes existents i els proposats.
s interessant visualitzar-los, de forma grfica, incorporant dimensions com ara limpacte esperat, la dificultat
dexecuci (o probabilitat dxit), el grau dinnovaci en producte o en procs i els recursos estimats.
3- Determinaci de les zones amb absncia de projectes. Esfor per definir projectes nous a aquestes zones,
si es considera rellevant (principi de diversificaci del risc).
4- Revisi de lestratgia de la companyia, amb especial mfasi a lestratgia tecnolgica i dinnovaci, per
poder determinar quines sn les dimensions importants davaluaci dels projectes, amb lobjectiu de poder
desprs seleccionar aquells projectes que millor sajustin a la visi de lempresa.
5- Selecci, prpiament dita, a partir dels projectes presentats segons els passos anteriors, tenint en compte les limitacions de capacitat de lempresa i els diferents criteris (estratgics, econmics, mediambientals, etc.).
Presentem a continuaci un conjunt de conceptes i eines tils per desenvolupar les tasques que acabem de
descriure.
Conv recordar un cop ms que la unitat dinnovaci s el projecte (i no necessriament el nou producte!),
i que en moltes empreses aix pot conduir a confusions. Pensem en aquells projectes lobjectiu dels quals s
desenvolupar plataformes tecnolgiques o nous processos de fabricaci o comercialitzaci, que poden ser projectes decisius dinnovaci encara que no resultin necessriament en nous productes.
6.2. Llistat de projectes

En moltes empreses no existeix cap definici clara dels projectes en qu sest treballant o b dels projectes als quals es proposa dedicar recursos. Per poder seleccionar en quins projectes conv esforar-se s essencial que estiguin ben identificats i siguin ben coneguts per tots aquells que shi veuran involucrats (dins els lmits
de confidencialitat precisos). Per fer aix s imprescindible generar una fitxa per projecte amb la seva identificaci, els objectius previstos, els terminis i els costos de desenvolupament preliminars (consulteu el captol 3).
49
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.3. Criteris de selecci

Existeixen diversos tipus de criteris que ajuden a seleccionar projectes dinnovaci. Bsicament, poden
agrupar-se en qualitatius, quantitatius i mixtes.
Els criteris qualitatius sn aquells en qu, encara que el retorn de les inversions pugui ser difcil destimar,
es considera que aquestes inversions han de realitzar-se per motius estratgics, per assegurar els avantatges
competitius del futur de lempresa, per assegurar nous mercats emergents o per potenciar competncies clau.
Els criteris quantitatius sn aquells derivats de la quantificaci de recursos estimats i de retorns de la inversi amb una mnima certesa.
e x e m p l e
Exemples de criteris per seleccionar projectes dinnovaci:

Estratgics
Alineaci estratgica. Respon a la
visi de futur de lempresa?
Modalitat competitiva de lempresa
(costos o diferenciaci).
Avantatge competitiu que aporta el
projecte.
Beneficis nics a clients.
Mercat atractiu
Mida del mercat.
Taxa de creixement de mercat.
Viabilitat tcnica
Mida del gap tecnolgic.
Complexitat tcnica.
Certesa de resultats.
Retorn vs Risc
Rendibilitat esperada.
Criteris financers: TIR o ROI.
Perode de retorn.
Fiabilitat destimacions.
Nivell de risc.
Competncies clau
Qu pot aportar lempresa que sigui
singular i atractiu front als seus competidors?
6.4. Criteris estratgics

Per poder seleccionar projectes cal conixer els factors decisius per a la competitivitat actual i futura de
lempresa. s a dir, quins sn els elements crtics de la seva estratgia. s fcil comprendre que estratgies diferents potenciaran un conjunt diferent de projectes dinnovaci. En aquesta secci repassarem algunes eines de
definici estratgica que poden resultar tils a lempresa.
50
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.4.1 Visi o propsit estratgic de lempresa

Un criteri per seleccionar projectes estratgics s el de llanar una VISI de futur de la companyia, una
imatge hipottica de com lempresa, idealment, vol posicionar-se enfront els seus clients, els seus accionistes i
la societat. Aquesta visi condicionar la seva forma de competir en el mercat, la seva forma doperar, aix com
el procs dassignaci de recursos i de selecci de projectes
Metalquimia, empresa de Girona dedicada a la fabricaci de maquinria
e x e m p l e
per a la indstria crnia, guardonada amb el Premi dInnovaci Tecnolgica de

la Generalitat de Catalunya (2001), va realitzar laposta estratgica de passar
de ser un taller de construcci de mquines especials a un centre mundial de
referncia en estudis de la carn. La seva visi de futur va portar lequip directiu a desenvolupar projectes dinnovaci que potenciessin aquest posicionament, tot implantant potents sistemes de gesti del coneixement, de referncia
en el sector al servei dels seus clients, externalitzant activitats de poc valor
(manufactura), i reforant rees destudi i millora del processament de la carn
amb lobjectiu de ser especialistes en el disseny de mquines de procs.
6.4.2 Enfocament producte-mercat: negocis en qu volem estar presents

Una altra eina de decisi estratgica s determinar en quins negocis (combinacions de producte, mercat i
tecnologia) est competint lempresa. Per aix, podem realitzar una abstracci de la realitat segmentant categories de clients (mercats) i de lnies de producte similars per aconseguir un mapa dunitats de negoci.
Cadascuna daquestes unitats tindr, possiblement, una estratgia comercial, de mrqueting, de producci i
financera diferent. Es tracta de decidir quina unitat o unitats de negoci seran aquelles a les quals destinarem
ms recursos en el futur. Els projectes dinnovaci escollits hauran de reforar aquestes unitats de negoci.
Tipus de productes
Mercat
Producte 1
Botigues
Sector pblic
Gran distribuci
NO
Producte 2
NO
Producte 3
A lexemple de la figura, una hipottica empresa ven tres productes diferents a tres mercats diferents. Els
processos que suporten cada producte sn diferents, aix com les seves formes de distribuir, vendre i finanar
la producci en cada mercat. Lempresa opta per agregar unitats de negoci que tinguin sinrgies, i per prioritzar-les segons la seva aposta estratgica.
51
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.4.3. Refor de les competncies essencials

Un criteri de decisi estratgica pot ser identificar les competncies clau o essencials de lorganitzaci i proposar que qualsevol projecte dinnovaci que es desenvolupi vagi destinat a enfortir alguna daquestes competncies clau.
Una competncia clau s un conjunt de capacitats subjacents a lempresa que contribueix a generar un valor
excepcional al client, que s nica envers els competidors, i que s extensible a nous productes o serveis15.
CANON es defineix a ella mateixa com a lder en tres camps de la cincia i la tecnologia:
ptica, microelectrnica i mecnica de precisi. Els projectes que llana, en conseqncia, aniran
destinats a enfortir el seu lideratge en aquests tres mbits. Els productes que estigui fabricant
a cada moment els decidir en funci de la demanda, tot mantenint la seva posici de lideratge
en la combinaci daquestes tres competncies fonamentals.
6.4.4 Model dAndrews (SWOT / DAFO)

Anlisi de DEBILITATS, AMENACES, FORTALESES i OPORTUNITATS
Anlisi externa
Anlisi interna
Condicions de
lentorn i tendncies
Competncies
distributives
Oportunitats
i amenaces
Consideraci
dalternatives
Fortaleses
i debilitats
Determinaci del millor

encaix intern-extern
Elecci de negocis
(productes i mercats)
6.4.5. Model de les cinc forces de Porter

Lessncia daquest model est en la relaci de la companyia analitzada amb el seu entorn. Els avantatges competitius duna empresa estan fortament relacionats amb la seva
habilitat per comprendre i gestionar correctament les forces
externes del sector.
El nivell de competncia en un sector depn de cinc forces
competitives bsiques, les quals es mostren al diagrama anterior.
15
Gary Hamel, CK Prahalad, Competing for the Future, 1995
52
Aquest model proposa una anlisi de

lentorn extern de lempresa per determinar les oportunitats i els riscos, aix com
una anlisi interna per detectar les fortaleses i debilitats. A partir dambdues anlisis, es consideraran les possibles alternatives estratgiques (escenaris de futur)
i les que resultin en el millor encaix
intern-extern sn les que determinaran
els negocis (productes i mercats) on
lempresa shaur de posicionar.
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
El comportament i desenvolupament daquestes forces en conjunt determina la rendibilitat potencial dun sector on el benefici potencial s mesurat, a llarg termini, en termes de retorn sobre capital invertit.
a) Quin nivell de competncia interna t el sector: quin s lavantatge adoptat per les empreses del mateix
(diferenciaci, guerra de costos, etc.)
b) Anlisi dels provedors: quines relacions de dependncia tenen els provedors amb la nostra empresa? Depenem
dells? Depenen de nosaltres? Tenen capacitat dassociar-se? Podem obtenir descomptes de compres per volum?
c) Anlisi dels clients: qu determina la decisi de compra? Quines relacions de dependncia tenim amb
els clients habituals? Quin poder dexigncia ostenten? Quin s el seu grau de satisfacci?
d) Anlisi de possibles noves entrades de competidors: quines barreres dentrada t el negoci? Com podem
protegir-les?
e) Anlisi de possibles entrades de productes substitutius: quina possibilitat existeix que nous productes ens
deixin obsolets?
6.5 Criteris quantitatius
6.5.1. Taules de decisi

Els directius responsables prenen habitualment la decisi final sobre els projectes que cal iniciar amb un
gran component dintuci de negoci. No obstant aix, per poder assegurar que la intuci t una bona base,
cal tenir en compte una srie destimacions quantitatives, i per aix sutilitzen principalment taules de decisi
i fulls de clcul on es poden incorporar les previsions financeres.
El segent full illustra una taula de decisi per avaluar un projecte en funci de tres dimensions principals
i les seves corresponents subdimensions:
AVALUACI
Criteris
Producci
Ponderaci
40%
Uilitza processos existents
10%
Perode de llanament curt
15%
Corba d'aprenentatge alta
5%
Disponibilitat de provedors
Mrqueting
Molt pobre
Pobre
Regular
Bona
Molt bona
Aval.
0,1
0,3
1
10%
15%
Market share
10%
Finances
0,2
0,3
30%
Dimensi mercat potencial

Canibalitzaci
1
1
5%
0,75
0,4
0,1
0,1
30%
VAN de la inversi
5%
Perode de recuperaci
10%
Necessitats de tresoreria
15%
100%
1
1
53
0,5
0,45
3,2
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.5.2. Criteris financers

De cara a realitzar lavaluaci financera, els segents criteris sn utilitzats freqentment:
Perode de recuperaci: el temps que trigar el projecte en recuperar la inversi inicial.
ndex de rendibilitat: el quocient entre els beneficis previstos i la inversi necessria.
VAN (Valor actual net): el valor actual descomptat en el temps dels fluxos nets de fons (positius i negatius) al llarg de la vida del projecte.
Taxa interna de retorn: aquella taxa de descompte que fa que el valor actual net dels fluxos descomptats
sigui nul (s a dir, zero).
Per a lavaluaci financera, els fulls de clcul sn extremadament tils, ja que permeten no noms danalitzar una situaci concreta, sin tamb danalitzar la sensibilitat dels resultats obtinguts a algunes variacions
de les hiptesis de partida.
Veiem un exemple de full de clcul amb projeccions de vendes i costos:
ANYS
Hiptesi
Preu de venda unitari
Reducci anual
Dimensi del mercat
Participaci de mercat
Vendes (unitats)
Cost unitari
6
5.130
7
4.593
8
4.133
10.000
10%
1.000
20.000
10%
2.000
40.000
10%
4.000
60.000
10%
6.000
40.000
10%
4.000
20.000
10%
2.000
7.000.000
12.600.000
22.680.000
30.618.000
18.370.800
8266.860
3.500
3.430
3.361
3.294
3.228
3.164
3.500.000
3.500.000
50%
6.860.000
5.740.000
46%
13.445.600
9.234.400
41%
19.765.032
10.852.968
35%
12.913.154
5.457.646
30%
6.327.446
1.939.414
23%
100.000
2.016.000
630.000
2.746.000
100.000
3.628.800
1.134.000
4.862.800
100.000
4.898.880
1.530.900
6.529.780
100.000
2.939.328
918.540
3.957.868
100.000
1.322.698
413.343
1.836.041
2.994.000
24.000
4.371.600
4.395.600
4.323.188
8.718.788
1.499.778
10.218.566
103.374
10.321.940
2.000.000
2.000.000
2.000.000
2.000.000
1.000.000
1.120.000
350.000
2.476.000
-2.000.000
-2.000.000
-2.000.000
-4.000.000
1.030.000
-2.970.000
16%
5%
BAI
BIA acumulat
Perode de recuperaci
10% VAN
ROI
ROS
5
5,670
2%
Cost productes venuts

Marge brut ( )
Marge brut (% sobre vendes)
Enginyeria
Mrqueting (% sobre vendes)
Generals (% sobre vendes)
Costos operatius
4
6,300
10
Vendes ( )
Reducci anual
3
7.000
4
5.320.317
39%
10%
s tamb molt til incorporar la incertesa a lanlisi del projecte. Aix es pot fer mitjanant la simulaci de
diversos escenaris (canviant els parmetres del model davaluaci) o b utilitzant algunes aplicacions de full de
clcul que permeten dintroduir directament la incertesa a les diferents caselles del full (distribucions de probabilitat en lloc de valors fixos), tot obtenint tamb els resultats en forma de distribuci de probabilitats.
Amb lajuda daquestes eines es poden identificar els aspectes en qu el projecte s ms sensible. En el cas
particular presentat com a exemple anteriorment, podem veure limpacte que diferents esdeveniments poden
tenir sobre els beneficis acumulats. Aix, veiem en aquest cas, com s habitual en molts projectes, que varia-
54
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
cions als costos de producci, o al volum de vendes, no influeixen tant com els desviaments en el temps de
llanament del producte.
Cost
desenvolupament
+20%
Cost
producci
+10%
Reducci
vendes
+10%
Retard
llenament
6 mesos
0
-1.000.000
-2.000.000
-3.000.000
-4.000.000
6.5.3. Mtode del desviament zero: simple i efectiu

El mtode de desviament zero de pressupost s una forma efectiva per poder definir quins projectes prioritzem i quins haurem de postergar per al segent exercici.
Llistat de projectes
Projecte
Llistat per prioritat

Cost
Actualitzaci de catleg
Publicitat producte C
Sistema de mail intern
Nou disseny de logo
Nou vdeo corporatiu
Ampliar secci pintura
Compra nou magatzem
Canvi de mobiliari
Actualitzaci Sist. CAD
Exposici del sector
Nou vdeo demostratiu
Nou pont grua
Stand Expo Barcelona
Stand Expo Sevilla
Projecte
5.000
15.000
20.000
5.000
10.000
40.000
40.000
15.000
7.000
15.000
5.000
25.000
10.000
10.000

Compra nou magatzem
Exposici del sector
Nou disseny de logo
Canvi de mobiliari
Stand Expo Sevilla
Nou pont grua
Nou vdeo corporatiu
Realitzar un llistat de potencials projectes per a TOT

lany i assignar-li a cadascun un cost aproximat.
En una nova llista, ordenar aquests projectes per ordre

dimportncia per a lempresa.
Ajust a pressupost
Projecte
Cost
40.000
40.000
15.000
20.000
5.000
7.000
15.000
5.000
15.000
5.000
10.000
10.000
25.000
10.000
Projectes seleccionats
Cost
Projecte
Cost

Compra nou magatzem
Exposici del sector
Nou disseny de logo
40.000
40.000
15.000
20.000
5.000
7.000
15.000
5.000 = 147.000

Compra nou magatzem
Exposici del sector
Nou disseny de logo
40.000
40.000
15.000
20.000
5.000
7.000
15.000
5.000
Canvi de mobiliari
Stand Expo Sevilla
Nou pont grua
Nou vdeo corporatiu
15.000
5.000
10.000
10.000
25.000
10.000
Total
147.000
Els projectes que queden per sota daquesta lnia sn

deixats de banda al menys aquest any, si no s que saugmenta la disponibilitat de diners per a inversions. Aix s
el que es coneix com mtodes de zero desviament en
pressupost. Diners disponibles=diners per gastar.
Ara sumi de dalt a baix els pressupostos individuals i en

arribar al presupost anual disponible per a projectes,
traci una lnia.
55
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.5.4 Altres restriccions: anlisi de la capacitat

A ms de les limitacions de pressupost, tractades al mtode de lapartat anterior, s essencial incorporar les
limitacions de capacitat de personal, departaments o altres recursos necessaris, ja que per molt bona voluntat
que es posi, si no hi ha hores disponibles no es podran realitzar les tasques.
Una manera senzilla danalitzar la capacitat compromesa dun departament en una collecci de projectes
s mitjanant el diagrama de capacitat agregada, que es pot elaborar per a cada departament a partir de la llista de les tasques que aquest departament estima que tindr o que ja t assignades en cada projecte aprovat:
A partir daquesta taula es poden agregar les necessitats en els seus intervals de temps i completar el grfic
de necessitats acumulades de capacitat. Daquesta forma es pot fixar que no es comprometin ms recursos que
els disponibles, tot donant la possibilitat dacomodar aquestes tasques en el temps per no sobrepassar la capacitat de cap dels elements involucrats o de derivar la tasca a un altre departament menys ocupat (sempre que
sigui possible).
s important fer notar que la sobreocupaci dun recurs t com a conseqncia habitual el retard de tots
els projectes assignats a aquest recurs, ja que a falta de prioritzaci se sol distribuir el temps disponible entre
tots els projectes, aconseguint que tots ells pateixin retards importants.
Ocupaci
150%
125%
100%
75%
50%
25%
0%
1T01
2T01
3T01
4T01
1T02
2T02 3T02 4T02
Trimestre
56
1T03
2T03
F A S E
2 :
S E L E C C I
D E
P R O J E C T E S
6.6. Visualitzaci de la cartera: mapes de projectes

Per ajudar a la presa de decisions final, un cop acabades les anlisis quantitatives, s molt til presentar els
resultats en forma de mapes, habitualment en dues dimensions, en qu els projectes es posicionen com cercles
on cada color simbolitza una tipologia, i el dimetre simbolitza els recursos assignats. Aquests mapes sn instruments de gesti tils per valorar el cost doportunitat de realitzar projectes duna sola tipologia i observar el
grau de diversificaci de la cartera.
Entre els diagrames ms comuns trobem els segents:
Diagrama de canvi de producte / procs
Classificaci de projectes segons diagrama
NIVELL DE CANVI TECNOLGIC
Radicalment
nou
Ruptura
Plataforma
Nova
generaci
Derivat
Suport
Incremental
Cap
Nova
Nova
categoria aplicaci
Millora aplicaci
existent
Variacions
57
FASE 3:
ESPECIFICACI DE PROJECTES (EDP)

QU S L'EDP?
Un document on es
detallen
Els passos que

cal seguir
Els requeriments que ha de complir el projecte
Qu ha DE
CONTENIR LEDP?
IDENTIFICACI
nom, patrocinadors.
ABAST
delimitaci del projecte
(qu pretn i qu no pretn).
RESPONSABILITATS
per a la relitzaci del control,
seguiment i exploraci
dels resultats.
MISSI
qu pretn el projecte
i en quin context s'insereix
( a quines necessitats respon).
OBJECTIUS
concreci de la missi
en elements mesurables.
MEMRIA DESCRIPTIVA
quins han estat els criteris per a
la selecci, problema que resol,
grau d'innovaci...
PLANIFICACI
seqncia detallada
d'activitats que inclou: fases,
temporalitzaci, responsables,
control riscos, pressupostos.
PLA DEXPLOTACI
descripci dels escenaris
ecnomics que fan viable
econmicament el projecte.
ANNEXOS
grfics, plnols,
estudis de mercat.
F A S E
3 :
E S P E C I F I C A C I
D E
P R O J E C T E S
FASE 3: ESPECIFICACI DE PROJECTES

7.1 Per qu realitzar
especificacions de projecte?
Les especificacions de projecte (EDP)
Quan al director de projecte se li assigna la responsabilitat de comenar un nou projecte, molts dels
recursos de lempresa, com el personal, les
installacions, els pressupostos, etc. es veuen compromesos. Per poder utilitzar aquests recursos de forma
efectiva, el director del projecte ha de comptar amb
una llista perfectament definida dels requeriments i
objectius que cal desenvolupar, aix com de les fases
dactuaci i dels nusos de decisi necessaris per fer el
seguiment del projecte.
Les especificacions sn el mitj formal de comunicaci entre les diferents persones, departaments i provedors que intervenen en el projecte.
es poden definir com un document de
treball on es descriuen detalladament
els requeriments que cal complir i els
passos que cal seguir per aconseguir
un producte o procs comercialment
vlid o que aporti avantatges

No shauria diniciar cap projecte sense una especificaci que el defineixi de forma clara i que docucompetitius a lempresa.
menti alhora els requeriments que cal complir. En projectes de desenvolupament s molt possible que les
diferents etapes tinguin no noms una incertesa en la
seva duraci, sin tamb una incertesa estructural, de forma que lestructura dactivitats i tasques del projecte
no es determini en detall fins que no es vagi avanant en el mateix. Aix no invalida, per, el fet que en tot
moment hi hagi una definici clara del que es pretn amb el projecte i el seu mbit dactuaci, encara que
aquestes definicions es modifiquin al llarg del projecte.
Les especificacions de projecte (EDP) es poden definir com un document de treball on es descriuen detalladament els requeriments que cal complir i els passos que cal seguir per aconseguir un producte o procs
comercialment vlid o que aporti avantatges competitius a lempresa.
Sn manifestacions de la situaci, de les necessitats que cal cobrir, i que el projecte ha de complir per ser un xit.
Una EDP s el document que cont totes les dades relacionades amb el producte o procs que cal
dissenyar o innovar. I s el millor instrument per poder deixar clarament explicat labast del projecte.
s un document
dinmic que evoluciona
a mesura que avana
el projecte.
7.2 Com ha de ser

el document despecificaci de projecte?
s un document dinmic que evoluciona a mesura que avana el projecte. Ha de ser a ms un document compartit per tots els departaments
involucrats de lempresa, de manera que en qualsevol moment tots se sentin representats i compromesos amb el projecte. Totes les rees han de contribuir a aquesta evoluci, i molt especialment a linici del projecte.
El punt de partida de qualsevol projecte dinnovaci s una idea que
anir evolucionant i definint-se a mesura que es disposi de resultats din-
60
F A S E
3 :
D E
P R O J E C T E S
vestigaci, anlisis de competncia, estudis preliminars i altres. Amb tot aix lEDP sanir preparant i actualitzant, ja que els productes que sorgeixin dun esquema didea en un full de paper, fruit didees senzilles no consensuades, no compartides entre departaments i no evolucionades a partir daportacions de diverses persones
i departaments tenen poques possibilitats darribar a ser projectes competitius i diferenciats.
Si els requeriments canvien durant el projecte, les especificacions
hauran de revisar-se formalment amb lobjectiu de mantenir-les actualitzades al ritme daquestes modificacions.
LEDP ha de desplegar
LEDP ha de ser mplia i ha de redactar-se en un llenguatge que

pugui ser ents per tots els departaments involucrats.
de forma detallada
LEDP ha de desplegar de forma detallada la fitxa inicial confeccionada per seleccionar els projectes. Aquesta fitxa contenia (consulteu el
captol 3) la identificaci del projecte, els objectius, els recursos i els
terminis previstos.
la fitxa inicial
confeccionada per
7.3. Requisits bsics duna EDP

seleccionar
Llistat a ttol de guia per a la confecci duna EDP
(descripci de mnims)16
els projectes.
1- Identificaci.
2- Responsabilitats.
3- Introducci / Missi (oportunitat o problema que cal resoldre).
4- Objectius.
5- Memria descriptiva.
6- Abast.
7- Planificaci.
8- Pla dexplotaci.
9- Annexos.
1- Identificaci:
Dna nom al projecte, identifica els seus patrocinadors i lubica dins lorganitzaci.
2- Responsabilitats:
Lorganitzaci designar un responsable que ser lencarregat de lelaboraci, control, seguiment i explotaci de resultats del projecte.
16
Consulteu la norma UNE 166001 - Requisits dun projecte dR+D+I.
61
F A S E
3 :
D E
P R O J E C T E S
3- Introducci:
Es tracta dintroduir aquelles persones implicades que no estiguin familiaritzades amb el projecte (i tamb tots
els que hi participaran) en el problema o situaci que genera el projecte, marcant els aspectes histrics i rellevants
per a lexecutor. T com a principal objectiu oferir una visi compartida de la lnia mestra del projecte, tot posantlo en context. Ha dindicar de forma concisa (30 paraules o menys) all que es pretn amb el projecte.
4- Objectius del projecte:
Els objectius del projecte
Els objectius del projecte concreten en elements mesurables la

missi del mateix. Els objectius han de ser:
concreten en elements
Especfics i clars per tal que qualsevol que els llegeixi els interpreti de forma similar.
mesurables la missi
Mesurables, amb indicaci de la seva mtrica, per tal que

puguem posteriorment determinar si shan assolit i en quin grau.
Assolibles, no utpics, per suficientment agressius per motivar lequip en la seva consecuci.
del mateix.
Rellevants per a la missi del projecte.

Definits en un horitz de temps, amb dates previstes de con
secuci clares.
Una collecci dobjectius ben definits i compartits per lorganitzaci s una de les millors formes dassegurar lxit dun projecte.
5- Memria descriptiva:
Sexpliquen experincies anteriors per poder referenciar al lector
els criteris de selecci seguits pels rgans de gesti per decidir llanar el projecte. Es considerar:
Una collecci dobjectius
ben definits i compartits per
Problema que cal resoldre: es definir el problema concret que

el projecte pretn solucionar.
Oportunitats que ofereix i importncia per a les parts interessades.
Estratgia per assolir els objectius previstos: resum de les principals activitats, estimaci de recursos i assignaci entre els participants.
lorganitzaci s una de les
millors formes dassegurar lxit
dun projecte.
Descripci i quantificaci de resultats: es descriuran i quantificaran aquests resultats, amb previsions de propietat dels mateixos, mecanismes dexplotaci i difusi.
Especificaci del producte o procs, en cas de projectes de desenvolupament (especificacions tcniques
i de mercat). s convenient formalitzar un document despecificacions (llibre de contracte) aprovat per responsables tcnics i representants del client al qual vagi destinat el projecte. Per tenir un exemple de metodologia per combinar tots dos enfocaments, consulteu lAnnex 1: Dues visions paralleles, tecnologia i mercat.
62
F A S E
3 :
D E
P R O J E C T E S
Normativa i legislaci que pot afectar el projecte: no tan sols a nivell nacional sin tamb a nivell internacional i de qualsevol pas que pugui estar involucrat en la realitzaci del projecte. Aqu cal fer referncia tamb
a la normativa de qualitat amb la qual es treballa17, aix com a tots aquells aspectes tics que calgui considerar.
Grau dinnovaci que suposa el projecte per a lorganitzaci: estudi de lestat de lart, descripci de la
novetat que aporta el projecte, situaci tcnica actual, tipologia de projecte (consulteu el captol 3) i diferncia respecte als projectes habituals, limitacions tcniques per assolir els objectius, avenos cientfics o tecnolgics que proposa el projecte (en cas dhaver-ne), originalitat i justificaci del mateix.
s important, en el cas de desenvolupament de nous productes o processos, considerar en el

moment inicial de la seva especificaci i planificaci, les restriccions descalabilitat i capacitat de
la planta productiva on subicar industrialment aquest projecte (consulteu lAnnex 2:
Industrialitzaci del projecte).
6- Abast:
Delimita clarament les fronteres fins on sestn el projecte i s un punt fonamental per marcar el comenament, el final i els desviaments que poguessin existir en el desenvolupament o la implementaci del projecte.
s important definir labast tant per la seva part positiva (all que el projecte pretn fer) com per la negativa
(all que no es contempla), amb lobjectiu dexplicitar des dun principi aquelles suposicions no compartides
entre els membres del projecte que podrien ser causa de discrepncies importants posteriorment. s fcil caure en la temptaci danar
ampliant labast del projecte perqu resolgui daltres problemes que
s important definir labast
es van descobrint a mesura que es va desenvolupant. s important
anar revisant la definici inicial dabast i definir altres projectes
tant per la seva part positiva
independents per tractar aspectes no inclosos.
La correcta identificaci de labast del projecte permetr de
determinar les fases que cal seguir tant en lexecuci com en la
coordinaci del projecte, aix com la necessria assignaci de recursos i personal per poder assegurar lxit del projecte.
7- Planificaci dassignaci de recursos i terminis de lliurament18:
Aquesta s la secci amb ms substncia de lespecificaci i s,
en poques paraules, lespecificaci real de la seqncia de treball.
Es descriur:
(all que el projecte pretn
fer) com per la negativa
(all que no es contempla).
Seqncia detallada de les activitats que cal desenvolupar i de les fases de qu es composen, aix com
de les fites que cal assolir en cada fase i els recursos assignats a les mateixes.
17
s important relacionar el projecte amb el sistema de qualitat de lorganitzaci.
18
Per obtenir informaci detallada sobre instruments de planificaci de projectes, consulteu el captol segent.
63
F A S E
3 :
D E
P R O J E C T E S
Estructura organitzativa i de personal. Definici de responsabilitats per a cada fase del projecte. Sinclou
una descripci de perfils i responsabilitats dels integrants principals de lequip. Defineix clarament les funcions
de cada persona o departament.
Planificaci dactivitats en el temps. Interaccions entre fases o tasques del projecte. Diagrames de flux
(Gantt, PERT, etc.). Duraci estimada de cada fase i grau dincertesa associat.
Estructura de control. Definici dels nusos de decisi i del procs de presa de decisions en funci del desenvolupament del projecte. Mesures de qualitat i de control que es prendran, freqncia de presa de dades i
de reunions de seguiment. Registres i relaci amb el sistema de qualitat de lorganitzaci. Mecanismes i responsabilitats per garantir la superaci de fites a cada fase.
Identificaci de riscos i punts crtics que puguin resultar rellevants per al desenvolupament del projecte.
Previsi de gesti de canvis i contingncies.
Pressupost assignat i formats de control pressupostari que sutilitzaran. Descripci dels recursos requerits
per tasca.
Pla de qualitat: identificaci dels projectes similars desenvolupats,
relaci amb el sistema de qualitat de lorganitzaci (si existeix) i daltres
organitzacions (si participen en el projecte), mecanismes didentificaci i
registre de la informaci i documentaci generada.
En el pla dexplotaci
8- Pla dexplotaci de resultats:

Sinclou una descripci descenaris econmics associats al projecte
que fan viable econmicament la seva elaboraci. En particular:
Accions per explotar el projecte i disseminar els resultats.
Impacte del nou producte o procs (en cas de ser aquest el resultat
del projecte). Possibles aplicacions, pblic objectiu, mercat potencial,
descripci de les caracterstiques del producte, poltica de preus, distribuci i comunicaci.
de resultats snclou una
descripci descenaris
econmics associats
al projecte que fan viable
Mecanismes de protecci i difusi de resultats.

Explotaci del resultat: agents involucrats, poltica de protecci de
la propietat intellectual, mecanismes de retorn de la innovaci.
Quantificaci del retorn (pla de negoci).
Mecanismes dinversi i finanament.
econmicament la seva
elaboraci.
Compte dexplotaci provisional.

Beneficis industrials i econmics del projecte: com els resultats del projecte contribueixen al creixement
econmic i a la millora de la competitivitat de lorganitzaci i del sector industrial.
64
F A S E
3 :
D E
P R O J E C T E S
Per obtenir una descripci ms detallada de la documentaci recomanada per elaborar lespecificaci del projecte, consulteu la norma UNE 166001: Requisits dun projecte dR+D+I.
9- Annexos:
Qualsevol tipus dannex que acompanyi lespecificaci i la faci ms clara i explcita. Grfics, plnols, estudis de mercat, etc.
Evidentment, el nivell de desenvolupament del conjunt despecificacions pot ser molt ms senzill en alguns
projectes de baixa complexitat. Tanmateix, un cop ms, hem dinsistir en la importncia de la documentaci
com a forma dexplicitar i concretar la visi dels diferents directius i departaments involucrats.
65
FASE 4:
PLANIFICACI
DE
PROJECTES
A
A
Descomposici del projecte

en tasques
(subprojectes)
i paquets de treball
C
X
E
F
K L
X
X
X
X
H X
L X
Estimaci de la durada,
recursos i costos
X
X
Assignaci de
responsables
Planificaci
en xarxa
Pla de control
dels paquets
de treball
i del lliurament
Gesti
del risc
Pla d'activitats
i desemborsament
Cadena crtica
Equilibri
de recursos
ENDAVANT
0
B,3
6
11
10
D,3
0
C,2
E,5
INICI
0
A,2
4
11
11
G,6
3
11
F,2
15
I,4
11
FI
15
15
H,2
9
11
ENDARRERE
Comunicaci i
documentaci
F A S E
4 :
P L A N I F I C A C I
D E
P R O J E C T E S
FASE 4: PLANIFICACI DE PROJECTES

Els projectes dinnovaci shan de planificar de la mateixa manera que qualsevol altre projecte que decidim
dur a terme. El fet que la majoria de projectes dinnovaci tinguin un gran nivell dincertesa estructural no invalida la necessitat de planificaci, ans al contrari, la fa ms necessria, i garanteix la freqent i fluda planificaci
de seguiment entre tots els implicats. Si un projecte no es planifica s, per definici, impossible de controlar.
La planificaci dun projecte pot incloure les segents activitats, cosa que no significa que en tots els projectes calgui cobrir-les totes, ni que es contemplin al detall.
1- Descomposici del projecte en paquets de treball.
2- Assignaci de responsables a cada paquet de treball.
3- Estimaci de la durada, recursos necessaris i costos.
4- Pla de control dels paquets de treball i dels lliuraments.
5- Planificaci en xarxa.
6- Gesti del risc.
7- Equilibrat de recursos.
8- Determinaci de la cadena crtica.
9- Pla dactivitats i desemborsament.
10- Comunicaci i documentaci.
La fase despecificaci del projecte i la fase de planificaci estan ntimament relacionades, de

manera que en planificar s possible que calgui canviar lespecificaci a causa de laparici de
restriccions no previstes inicialment. s possible que calgui iterar ambdues fases diverses vegades
fins que ambdues siguin coherents i factibles.
Passarem ara a descriure molt breument cadascuna de les

activitats de planificaci.
Un projecte acostuma a ser ms gran
del que es pot controlar de forma
8.1 Descomposici del projecte

en tasques i paquets de treball
integrada, i cal que es descompongui
Un projecte acostuma a ser ms gran del que es pot controlar de

forma integrada, i cal que es descompongui en subprojectes. Al seu
torn, aquests subprojectes es descomposaran en paquets de treball i
en tasques.
La definici duna tasca no ha de donar lloc a cap ambigitat, i
el seu abast ha destar clarament delimitat, la qual cosa permetr a
posteriori assignar i controlar el seu temps dexecuci i els recursos
necessaris per a la seva compleci.
68
en subprojectes. Al seu torn, aquests
subprojectes es descomposaran en
paquets de treball i en tasques.
F A S E
4 :
D E
P R O J E C T E S
Cada grup de tasques afins ser incls en paquets de treball amb un nic responsable, que en tot moment
coneixer el seu estat de progrs.
Cinc etapes fonamentals per planificar un projecte.
I.
Definir el treball com tasques independents amb la possibilitat de ser seqenciades,

assignades i traables.
II.
Definir aquestes tasques amb el nivell de detall apropiat a la longitud i complexitat

del projecte.
III. Integrar les tasques en una seqncia general amb principi i fi. Aix implicar la
combinaci de tasques en paquets de tasques (tamb anomenats subprojectes).
IV. Presentar la seqncia de tasques de manera que pugui ser fcilment comunicada a tots
els integrants de lequip del projecte.
V.
Verificar el compliment de les tasques resultants, tot garantint el compliment de tots

els objectius i requeriments del projecte.
Com ms temps dediquem a letapa de planificaci, ms temps estalviarem
un cop comenada lexecuci del projecte.
s igualment important la definici dels lliuraments (tangibles) relacionats amb les diferents tasques per poder
mesurar el moment en qu aquesta tasca sha executat en la seva totalitat. Aquest punt resulta fonamental a lhora delaborar els informes de progrs i seguiment del projecte. Per fer aix, es pot utilitzar el model de portes de
control (captol 4).
8.2. Assignaci de cada paquet

de treball a un responsable
Segons lafinitat de les tasques,
Segons lafinitat de les tasques, sassignaran equips de treball

(normalment multidisciplinaris) a cada paquet de treball. Aquests
tindran un nic coordinador responsable del seu compliment.
Conv comprovar que no hi ha persones amb sobrecrrega
de responsabilitats mentre daltres no tenen cap assignaci. La
bona voluntat no garanteix que desprs sigui possible complir el
que sha proms si el comproms s excessiu.
sassignaran equips de treball
(normalment multidisciplinaris)
a cada paquet de treball.
8.3 Estimaci de durada, recursos necessaris i costos.

Per a cada tasca o paquet de treball cal realitzar una estimaci de la seva durada (en dies de calendari) i de
la dedicaci precisa de cada persona, departament o equip. No shan de confondre aquests dos termes, ats
que una tasca pot trigar un parell de setmanes encara que noms requereixi certes hores de dedicaci (per
exemple, perqu cal esperar una autoritzaci o perms).
69
F A S E
4 :
Calcularem les reserves
buffers de temps que cal
incorporar per aconseguir
un cert nivell de seguretat en
D E
P R O J E C T E S
En el cas dels projectes dinnovaci, tant important com estimar la

durada esperada duna tasca s conixer lincertesa daquesta durada.
Per a aix cal que les estimacions es realitzin en rang, i no de manera puntual. s a dir, en comptes destimar que una activitat trigar 3
setmanes de mitjana, s millor saber que pot trigar entre 2 setmanes
(si tot surt b) i 5 setmanes (si tenim tot en contra), sent 3 setmanes
lestimaci amb major probabilitat. A ms rang, ms incertesa.
A partir de les estimacions ms probables construirem seguidament el pla de treball. Sobre la base de la incertesa (rang en lestimaci) calcularem les reserves buffers de temps que cal incorporar
per aconseguir un cert nivell de seguretat en el compliment dels terminis.
el compliment dels terminis.

Pel que fa als recursos, es tracta destimar la dedicaci de cadascun
dells per a lexecuci de la tasca. Aquesta estimaci ens servir per assegurar que no sobrecarreguem els recursos per sobre de la seva capacitat, i que podem complir els terminis definits.
Finalment, podem estimar els costos relacionats amb cada activitat de manera global o per partides pressupostries, en funci de les preferncies de lempresa. Evidentment, un detall major permetr un millor seguiment i un posterior aprenentatge, per tamb requerir ms esforos de captaci de dades.
8.4 Pla de control dels paquets

de treball i els lliuraments
En els paquets de treball o
En el cas daquells projectes ms nous en qu lempresa o els

diferents responsables no tinguin excessiva experincia, s important definir all que significa satisfer necessitats i com es pot
garantir que aix sest fent. En aquells paquets de treball o lliuraments en qu es consideri necessari, es definiran les dimensions de
qualitat precises i, si s possible, una llista de verificaci que permeti
de comprovar el seu compliment. Per a cada paquet de treball caldr definir les condicions que determinen el seu compliment, els
responsables de verificar-lo i els registres apropiats de tot aix.
lliuraments en qu es consideri
necessari, es definiran
les dimensions de qualitat
precises i, si s possible, una
llista de verificaci que permeti de
comprovar el seu compliment.
8.5 Planificaci en xarxa

Un cop definides les tasques estimades i les seves durades, s hora de posar-les en una escala de temps per
determinar quan, cadascuna delles, pot i ha de comenar. Per fer aix hem de definir les dependncies que
existeixen entre elles, s a dir, quines tasques han de concloures i proporcionar informaci perqu daltres
puguin iniciar-se. s molt til fer aquest exercici de definici en equip, amb els responsables de les diferents
tasques, tot posant en com les seves percepcions de com es realitzar el projecte. Les idees de dependncies
que van sorgint durant la discussi poden representar-se mitjanant smbols en una matriu de dependncies
com la de la figura.
70
F A S E
A
A
C
X
E
X
K L
X
X
X
X
H X
L X
fig.1
4 :
D E
P R O J E C T E S
Aquest projecte es descompon en dotze tasques, anomenades

per lletres de lA a lL. Les X indiquen les dependncies; aix, la
tasca D precisa informaci de les tasques E, F, i L, i la tasca B transmet informaci a les tasques C, F, G, J, i K.
Idealment, cada tasca ha de tenir un responsable encarregat de
garantir el flux dinformaci.
Un cop definides les precedncies, podem diagramar el projecte
en una xarxa.
A partir duna fita dinici, comencem dibuixant les activitats
sense precedents, desprs les que depenen de les ja dibuixades, i aix
fins acabar. Aquelles que no tenen cap que les segueixi les connectem a la fita fi de projecte.
ENDAVANT
0
B,3
11
10
D,3
0
C,2
E,5
INICI
0
A,2
G,6
3
11
F,2
11
15
I,4
11
FI
15
15
11
H,2
9
11
ENDARRERE
fig.2
fig.3
A partir del diagrama i la durada estimada de cada tasca podem

calcular la data ms propera en qu cada activitat pot comenar (ES)
i terminar (EF), aix com la ms tardana en qu ha de comenar (LS)
o terminar (LF) per tal que el projecte finalitzi en el mnim termini.
ES
EF
LS
LF
A la figura 2, veiem un projecte en 9 activitats, A, B, C, D, E, F, G,

H, i I, on cada activitat sha representat, amb les seves respectives
precedncies, com una caixa amb el nom de la mateixa i la durada
prevista. Aix, lactivitat F es pot iniciar quan sacabi l E; en el millor
dels casos siniciar el dia 8 i acabar el 10. Tenint en compte que el
cam ms llarg per mnim per completar el projecte en un cas ideal
(cam crtic) s el D-G-H-I (15 dies), la tasca F ha dacabar-se, com
a molt, el dia 11, i comenar, com a molt tard, el dia 9.
La complexitat de la planificaci pot ser extrema en projectes
denvergadura. Ls de programari de projectes simplifica notablement aquesta etapa.
A partir del diagrama en xarxa i dels clculs realitzats som en
condicions de dibuixar un diagrama de Gantt, que s el ms utilitzat
per a la comunicaci de plans i seguiment de projectes, atesa la facilitat de la seva elaboraci i lectura (fig. 4).
fig.4
Aquests diagrames probablement siguin molt ms detallats en les primeres activitats, i molt ms borrosos en les segents. Aix no ens ha de
preocupar. A mesura que savanci en lexecuci del projecte, es generar
ms informaci i saniran definint les noves activitats amb claredat.
71
F A S E
4 :
D E
P R O J E C T E S
8.6 Gesti del risc

Per ms optimistes que siguem
Per ms optimistes que siguem a lhora de la planificaci del projecte dinnovaci, la realitat pot seguir sent imprevisible i insistir en qu les
coses no surtin tan b com les havem dissenyat. Per aix s convenient
revisar de manera sistemtica tots aquells esdeveniments que puguin
tenir un impacte negatiu al projecte, per si fos possible evitar-los o, com
a mnim, mitigar les seves conseqncies. Per fer aix, utilitzarem un
enfocament de cinc etapes, que consisteix en:
a) Identificar els riscos: crear una llista amb tot all que pugui produir-se.
a lhora de la planificaci
del projecte dinnovaci,
la realitat pot seguir sent
b) Avaluar impacte i probabilitat: classificar els esdeveniments segons

limpacte que puguin tenir en el projecte i la probabilitat estimada que es
produeixi.
imprevisible i insistir en qu
c) Possibles accions: per als riscos amb probabilitat o impacte alts,

analitzar possibles accions per millorar la possibilitat dxit del projecte:
les coses no surtin tan b
Canvis per eliminar o reduir la possibilitat docurrncia.
com les havem dissenyat.

Plans de contingncia, destinats a disminuir limpacte.
d) Control i seguiment: implementar les accions decidides.
e) Documentaci: per aprenentatge i s en projectes posteriors.
Dins aquest esquema genric, existeixen tcniques especfiques que ens permeten de prevenir millor alguns riscos i minimitzar-los sistemticament mitjanant un sistema de valoraci de la possibilitat docurrncia i impacte, i
previsi de contingncies segons gravetat. Una de les realitzades s lAMFE (anlisi modal derrades i defectes)19.
En cas de produir-se
una incompatibilitat de
recursos dins el projecte
pot ser necessari modificar
la planificaci i resoldre
els conflictes.
19
8.7 Equilibri de recursos

En el cas dels projectes dinnovaci (especialment les pimes),
el ms com s que els recursos assignats a aquests no ho siguin
de manera exclusiva, s a dir, que les persones collaborin en
diferents projectes dinnovaci a ms de realitzar moltes daltres
tasques relacionades amb les seves responsabilitats funcionals.
Per tant, el problema dequilibri de recursos no acostuma a produir-se dins les tasques dun projecte, sin que consisteix habitualment en aconseguir deslliurar-se de les tasques del dia a dia
per poder dedicar el temps precs als projectes. No obstant aix,
lassignaci de recursos s de vital importncia en el cas dels projectes dinnovaci. Per aquesta ra s essencial la figura del
patrocinador (directiu dalt nivell) que garanteixi lassignaci i
dedicaci de recursos als projectes.
Consulteu Eines Bsiques de Qualitat, Centre Catal de la Qualitat, CIDEM.
72
F A S E
4 :
D E
P R O J E C T E S
En cas de produir-se una incompatibilitat de recursos dins el projecte (una persona assignada a diferents tasques en el mateix perode) o entre diferents projectes, o en tasques del dia a dia, i en cas que hi hagi una planificaci per elles, pot ser necessari modificar la planificaci i resoldre els conflictes, potser endarrerint algunes activitats i demorant el projecte.
8.8 Determinaci de la cadena crtica (tasques crtiques)

Un cop muntat el diagrama en xarxa, i desprs dhaver incorporat les accions de prevenci o contingncia
de risc i dhaver resolt els conflictes de recursos, podem apreciar que la durada total del projecte queda determinada per una srie de tasques habitualment encadenades i seqenciades (encara que tamb poden estar
relacionades per utilitzar el mateix recurs escs), les durades individuals de les quals sumen la durada total del
projecte.
La cadena crtica est formada per aquelles activitats que determinen la duraci total del projecte. En cas
que no existeixi conflicte de recursos, la cadena crtica coincideix amb el cam crtic que hem vist a lexemple 2.
El director del projecte haur de concentrar la seva atenci en la gesti de les tasques crtiques.
Addicionalment, pot resultar prudent incorporar contingncies de temps al final de la cadena crtica, aix
com al final de les cadenes de tasques que, tot i no ser crtiques, tenen una incidncia en la cadena crtica.
Mantenir controlada la cadena crtica s essencial per controlar el projecte. La incorporaci de les contingncies de temps permet de protegir la cadena crtica de les incidncies de la resta dactivitats.
FI
INSTALLACI
0 DIES
7 DIES
APROVACI
3 DIES
PREFABRICAR
5 DIES
INICI
MUNTATGE
0 DIES
4 DIES
PREPARACI
6 DIES
SOLLICITUD
APROVACI
2 DIES
2 DIES
8.9 Pla dactivitats i desemborsament

A partir de la planificaci i dels ajustaments realitzats, som en condicions didentificar quan es preveu iniciar cada tasca i quan ha de ser completada. Aquesta informaci, juntament amb la definici de recursos involucrats i altres costos relacionats amb la tasca, ens permet de preparar un pla dactivitats, ds de recursos i de
desemborsament similar al de les figures segents.
73
F A S E
4 :
D E
P R O J E C T E S
Dates dinici i fi de les activitats del projecte:

Tasques
Data inici
Data fi
15-01
20-03
15-01
30-04
10-02
31-03
3-03
20-04
15-03
15-05
1-01
25-05
Hores del departament X assignades al projecte:

Tasques
Gener
Febrer
Mar
25
40
25
10
10
10
50
100
Abril
Maig
Total
90
30
60
150
25
100
10
20
35
65
15
60
75
F
Total
35
125
100
170
165
95
565
Maig
Total
Costos previstos del projecte:

Tasques
Gener
Febrer
Mar
Abril
7,900
12,600
7,700
2,500
30,700
3,700
3,000
3,100
9,900
19,700
15,400
30,600
2,000
8,000
30,200
1,500
41,700
3,700
6,900
10,500
21,100
4,800
18,200
23,000
54,300
30,200
182,200
E
F
Total
11,600
33,000
53,100
46,000
74
F A S E
4 :
D E
P R O J E C T E S
8.10 Comunicaci i documentaci

Els resultats de les diferents etapes de planificaci que hem descrit a les seccions anteriors no tenen cap utilitat si no es documenten i es comuniquen a tots els implicats en el projecte. Evidentment, s essencial que
aquests hagin participat en la planificaci, per tamb han de ser informats del resultat final de la planificaci
i dels compromisos que els hi correspon assumir.
Aquesta comunicaci shaur de mantenir durant lexecuci i la monitoritzaci del projecte.
La planificaci de projectes en GTD.
e x e m p l e
GTD, empresa de programari de control, guardonada a ledici de

2001 amb els Premis a la Innovaci Tecnolgica de la Generalitat de
Catalunya, utilitza un sistema de gesti de projectes en V definit des
de linici de la detecci duna necessitat de client. Aix, cada pas en
el desenvolupament del projecte est documentat i auditat segons la
norma UNE-EN-ISO 9000:2000.
NECESSITATS
DEL CLIENT
VALIDACI
DEL SISTEMA
A CASA CLIENT
VALIDACI
EMISSI I REVISI
DOFERTES
EXPLOTACI
MANTENIMENT
VERIFICACI
ESPECIFICACI
DEL SISTEMA
VERIFICACI
DISSENY
PRELIMINAR
DISSENY
DETALLAT
VERIFICACI
VALIDACI DEL
SISTEMA GTD
TEST
DINTEGRACI
TEST
UNITARIS
DESENVOLUPAMENT
CONTROLS
SOBRE EL SISTEMA
75
FASE 5:
LEXECUCI DEL PROJECTE
DURANT LEXECUCI DEL PROJECTE S ESSENCIAL

UNA BONA MONITORITZACI I ACTUALITZACI
CONSTANT DEL PROGRAMA INICIAL.
QU S MONITORITZAR?
Estar atents a les possibles i inevitables DESVIACIONS
del programa per tal de controlar el seu
desenvolupament i ACTUALITZAR-LO puntualment
QU I COM MONITORITZEM?
EFICINCIA I TEMPS
(Obtenim els resultats esperats en
el temps assignat?)
Per mitj de REUNIONS regulars d'intercanvi
d'informaci registrades en actes.
PRESSUPOSTOS I RECURSOS
Sn correctes les previsions de despeses?
(Cal recordar que les hores/home sn tamb
un recurs assignat al projecte)
Per mitj de
REVISI DELS BALANOS
de despeses i el control del temps de realitzaci

de les tasques.
F A S E
5 :
L E X E C U C I
D E L
P R O J E C T E
FASE 5: LEXECUCI DEL PROJECTE

9.1 Monitoritzaci i control de projectes Mantenir
els temps i els costos previstos
Tots els projectes pateixen desviacions. El ms important s saber si
aquestes sn significatives o no. Un bon seguiment i monitoritzaci ens
permet de determinar la importncia daquestes diferncies amb all
planejat per tal de prendre les decisions oportunes.
Passos que cal donar per aconseguir un control amb xit:
1- Utilitzi el programa de projecte (Gantt) com a element principal de coordinaci del projecte. Aquesta s la ra fonamental per la
qual aquesta guia dedica tant desfor a letapa de planificaci.
Tots els projectes pateixen
desviacions. El ms important
2- Monitoritzi i actualitzi consistentment el programa. El programa que t penjat a la paret del seu despatx no garanteix el compliment dels objectius. Per tal de ser til, cal actualitzar-lo regularment.
s fonamental que aquest programa mostri lestat de progrs actual.
3- Recordi que la comunicaci / informaci s la clau per a un bon
control. Mai no s bo donar massa informaci com tampoc no ho s
donar massa poca. Cada persona, dins lestructura organitzativa del seu
projecte, requereix informaci a diferents nivells de detall. Els alts directius requereixen resums de progrs, mentre que els membres operatius
de lequip exigiran una informaci molt ms detallada. Consulteu ms
endavant lapartat de reunions de seguiment.
4- Monitoritzi regularment el progrs del projecte contra el programa. Es tracta didentificar i danticipar-se a desviacions en el pressupost,
en els terminis i en les tasques definides al programa inicial.
5- Involucris. Independentment dels ms sofisticats sistemes i
mtodes de seguiment que tingui a la seva disposici, no deixi de
verificar fins a lltim detall. No hi ha cap projecte dxit que no exigeixi un esfor ms gran del director de projecte que de la resta dels
integrants de lequip.
6- Sigui flexible amb els canvis en temps dexecuci, pressupost i
plans de treball per poder mantenir el projecte dins els seus parmetres originals.
7- Documenti el progrs del projecte i els canvis apareguts.
Asseguris que aquesta informaci arriba a tots els interessats, tant a
la direcci com a tots els integrants operatius de lequip.
8- Aprofiti els avanaments de les activitats per comenar abans
una activitat prevista. s a dir, no esperi als terminis del programa
sempre que pugui anar avanant una activitat. Aix li permetr daprofitar desviacions positives per compensar daltres de negatives
posteriors.
78
s saber si aquestes sn
significatives o no.
Un bon seguiment
i monitoritzaci
ens permet de determinar
la importncia daquestes
diferncies amb all
planejat per tal de prendre
les decisions oportunes.
F A S E
5 :
L E X E C U C I
D E L
P R O J E C T E
9.2 Reunions de seguiment com a procsde control de projecte

(Project Review Meeting Process)
Les reunions de seguiment regulars sn sempre una oportunitat nica per poder transferir informaci i aclarir
punts importants. s una reuni de coordinaci entre integrants / equips que participen en un mateix projecte.
Es realitzen en perodes de temps regulars i sn moderades pel
director de projecte, el qual procurar donar ms importncia a les
rees que tinguin ms protagonisme en el moment de cada reuni.
En aquestes reunions cal resoldre problemes i ser molt expeditiu
per no convertir-les en un focus de noves activitats que compliquin
el projecte. Aix mateix, cal posar un mfasi especial a plantejar reunions curtes i ben enfocades. Es important redactar una acta dels
acords i distribuir-la entre tots els membres de lequip.
Es realitzen en perodes
de temps regulars i sn
moderades pel director
de projecte,
9.3 Monitoritzaci i control de pressupostos

Les reunions de seguiment sn normalment positives per monitorejar eficincies i temps, per els pressupostos i costos exigeixen tcniques especials de seguiment.
A ttol dexemple, descrivim tres tipus de control i de seguiment de pressupostos:
1- Control activitat per activitat.
Al diagrama de Gantt es monitoritzen individualment les tasques tot seguint-ne el desenvolupament i contrastant all gastat amb all pressupostat. Per tal de poder controlar de forma ptima aquest tipus de seguiment,
s aconsellable realitzar una corba o full de clcul de despeses en qu sintegrin totes les tasques.
2- Control sobre les contingncies totals del projecte.
Aquest control es basa en la creaci, un cop definit el projecte, dun buffer de seguretat relatiu a costos i temps. s a dir, que
donada la suma de totes les activitats sense coeficient de seguretat, a aquest total se li assignar una contingncia dN dies i dX
pressupost addicional per cobrir imprevistos i desviacions (compte de contingncies). s molt til dividir les contingncies en
tres zones davs. La primera s realment la seguretat, mentre que
la segona serveix dalarma i la tercera requereix actuar si volem
acabar dins de les previsions.
En conseqncia, en iniciar la monitoritzaci i en entrar a
cadascuna daquestes zones, s quan haurem de realitzar una
srie daccions dissenyades per poder actuar en funci daquests
condicionals.
s molt til dividir les contingncies en tres zones davs.

La primera s realment
la seguretat, mentre que
la segona serveix dalarma
i la tercera requereix actuar
si volem acabar dins
les previsions.
79
F A S E
5 :
L E X E C U C I
D E L
P R O J E C T E
3- Mtode del valor guanyat.

s habitual que molts projectes portin un control de despeses actualitzat amb freqncia i que aquestes es
comparin amb el pla inicial. Tanmateix, el cost no s lnica variable dinters i, en molts casos, un projecte
que segueixi el pla de despeses no s un projecte necessriament controlat. El mtode del valor guanyat permet de portar a terme un seguiment agregat de lavanament del projecte i dels recursos emprats.
Per clarificar aquests conceptes, presentem a continuaci un petit exemple. Imaginem un projecte en qu
es coneixen les activitats que haurien dhaver-se acabat en una data determinada. Suposem que el 01/01/02
shaguessin dhaver completat les activitats 1 i 2.
El consum previst de recursos era:
PLA DE RECURSOS:
Execuci dactivitat 1
20 h.h.
30 h.h.
TOTAL PLANEJAT
50 h.h.
Tanmateix, el dia que revisem els resultats, decidim que la primera activitat est acabada,
per la segona es troba al 50%. Lavanament del projecte, mesurat en les mateixes unitats
que utilitzem per planificar, seria:
Dia de revisi: 01-01-02
e x e m p l e
CONTROL DALL REALITZAT (01-01-02):

100%
20 h.h.
50%
15 h.h.
TOTAL REALITZAT
50%
35 h.h.
El projecte presenta un endarreriment en la seva execuci de 15 h.h. (equivalent a un

30% -15/50-)
Comprovem ara el total dhores-home reals emprades en el projecte:
RECURSOS CONSUMITS (01-01-02):

18 h.h.
25 h.h.
TOTAL consumit
43 h.h.
TOTAL PLANEJAT
40 h.h.
100%
Com all que sha fet estava pressupostat en 35 hores-home, podem concloure tamb que
el projecte porta un sobrecost de recursos, ja que ha consumit 43 hores-home. Aix significa
una desviaci en s de recursos de (43-35) / 35 = 23%.
Aquestes desviacions poden ser utilitzades per extrapolar-les a la resta dactivitats i fer una
redefinici a temps de la data de finalitzaci i dels recursos necessaris per completar el projecte.
(h.h.: hores-home)
80
FASE 6:
TANCAMENT I REVISI
TERMINACI DEL PROJECTE

Tancament administratiu (comptes, etc.).
Pla seguiment posterior.
Recollida d'informaci dels membres
de l'equip i preparaci d'un informe.
ANLISI POST MORTEM
Autocrtica
Comparaci execuci-pla:
S'han assolit els objectius?
En el temps previst?
Amb els recursos previstos?
GESTI DEL CONEIXEMENT
Les tecnologies de la informaci i la comunicaci

sn un mitj per aconseguir que el
coneixement objectivable generat per
l'execuci del projecte sigui accessible
a aquells que el puguin requerir.
F A S E
10
6 :
T A N C A M E N T
R E V I S I
FASE 6: TANCAMENT I REVISI

En acabar un projecte, cal avaluar com sha desenvolupat per
tal de documentar les experincies (bones i dolentes) i tenir-les en
compte en projectes futurs.
s important preveure, des de linici del projecte, les seves tasques de finalitzaci, tot incorporant tamb les tasques davaluaci
i la possibilitat deliminar-lo o congelar-lo abans que finalitzi.
s important preveure,
En finalitzar un projecte, hem de considerar tres etapes diferents:
des de linici del projecte,
1) Terminaci del projecte.

2) Anlisi post mortem.
les seves tasques de

3) Gesti del coneixement.
finalitzaci, tot incorporant
6.1 Terminaci del projecte

En acabar un projecte cal verificar el compliment dels requeriments i dels lliuraments previstos, tot acompanyant aquest procs
amb un tancament administratiu i contractual que garanteixi la
satisfacci del client (intern o extern). La llista dactivitats inclou:
tamb les tasques davaluaci
i la possibilitat deliminar-lo
Tancament administratiu, comptes, etc.

Tancament del contracte amb provedors, si escau.
o congelar-lo abans que
Pla de seguiment posterior.
finalitzi.
Recollida dinformaci dels membres de lequip i
dels clients.
Convocatria duna reuni de revisi del projecte
amb el patrocinador.
Reconeixement de la contribuci de cada membre.
Preparaci dun informe de tancament del projecte.
84
F A S E
6 :
T A N C A M E N T
R E V I S I
6.2 Anlisi post mortem

Lanlisi post mortem es realitza en acabar el projecte amb
lnim de revisar tot all que ha tingut lloc durant aquest i extreuren llions que permetin de millorar la planificaci i execuci de
futurs projectes.
Aquesta revisi ha de fer-se de manera inclusiva, amb tots els
participants en el projecte, sense evitar cobrir les zones o departaments amb problemes o aquells participants que puguin ser crtics.
Cal animar a lautocrtica, tot separant els aspectes personals (que
cal obviar) daquells que fan referncia al projecte. Cal utilitzar
dades i fets, i no suposicions o rumors, tot actuant de manera professional i documentant tot all revisat en un informe concs per
escrit. A vegades, especialment en aquells projectes en qu shan
produt tensions organitzatives o problemes, pot resultar molt til
demanar ajuda a un facilitador extern.
La revisi es pot fer cronolgicament, des de linici del projecte
fins a la seva finalitzaci, per etapes, per departaments, o b seguint
qualsevol altra seqncia que permeti una revisi ordenada i
exhaustiva. Conv revisar lexecuci del projecte comparativament
amb els plans pel que fa a la consecuci dels objectius, el compliment dels terminis, ls de recursos, daltres costos i la qualitat dels
resultats. Lanlisi ha dincloure una llista dels aspectes positius aix
com aquells fets dels qu lequip estigui orgulls, dels aspectes que
han fallat (tot intentant deduir les causes dels problemes i descrivint
les respostes de lequip) i de les situacions ms frustrants, aix com
un conjunt de recomanacions per a futurs projectes.
En aquells projectes en qu shan
produt tensions organitzatives
o problemes, pot resultar molt til
demanar ajuda a un facilitador
extern.
85
Lanlisi post mortem es
realitza en acabar
el projecte amb lnim
de revisar tot el que ha
tingut lloc durant aquest
i extreuren llions que
permetin de millorar
la planificaci i execuci
de futurs projectes.
F A S E
6 :
T A N C A M E N T
R E V I S I
e x e m p l e
Aprofitant lexperincia
Una empresa lder mundial provedora de solucions dinteriorisme per al
ferrocarril, que portava a terme projectes claus en m per constructors i
explotadors de lnies de ferrocarril, va formalitzar aquesta activitat dintre dels
seus processos organitzatius mitjanant dues actuacions. En primer lloc, el
cap de projecte convoca una o diverses reunions en cloure el projecte, a les
quals assisteixen tots els departaments implicats en el mateix (comercial,
enginyeria, compres, producci, etc.), i on sanalitzen els principals encerts i
les dificultats sorgides en les diferents fases del projecte, des de loferta
comercial, passant per les solucions denginyeria adoptades, els provedors
involucrats en el subministrament de materials, la realitzaci de la premaqueta i maquetes dinterior, aix com la logstica dels lliuraments dels mduls
interiors al client. En segon lloc, el resultat de la reuni, degudament documentat per una srie de registres que recullen tots aquests elements crtics,
sincorporen a les especificacions del projecte, anomenades internament
ERBP (Especificacions de Requisits Bsics del Projecte), tot permetent la utilitzaci daquesta valuosa informaci en projectes futurs. Tanmateix, el ms
important daquestes actuacions s que aquests elements sn el cor duna
base de dades de gesti del coneixement que lempresa ha dissenyat. Aquesta
base de dades permet, abans de dur a terme qualsevol oferta final de projectes dinteriorisme, que es pugui disposar ja duna ERBP completa per al projecte que reculli les solucions denginyeria i producci, els provedors potencials, i la logstica dels lliuraments adoptada en projectes dxit anteriors, tot
evitant aix una possible repetici derrades comeses.
Aix, conv que tota la informaci que prov dels projectes dinnovaci estigui compilada i indexada per
tal que sigui accessible i profitosa en nous projectes. Lempresa que transforma la informaci en coneixement
til s una empresa capa daprendre della mateixa. Per a ms detalls, consulteu lAnnex 3 (Gesti del coneixement en projectes dinnovaci).
86
B I B L I O G R A F I A
BIBLIOGRAFIA
Norma UNE 166000 EX, Gestin de la I+D+I: Terminologa y definiciones.
Norma UNE 166001 EX Gestin de la I+D+I: Requisitos de un Proyecto de I+D+I.
Norma UNE 166002 EX Gestin de la I+D+I: Requisitos del sistema de Gestin de la I+D+I.
La empresa Creativa. Metodologas para el desarrollo de la innovacin en las organizaciones, Franc Ponti (EADA)
Ediciones Granica 2001.
El enfoque estratgico de la empresa, Xavier Gimbert (ESADE), Ed. Deusto, 1998.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Pennsylvania, USA. 2000 Edition.
Ive got rhythm. Medtronic Corporations Cardiac Pacemaker business, Clayton Christensen, Harvard Business
School Case Study, 1997.
Improving the Product Development Process at Kirkham Instruments Co., Clayton Christensen, Harvard Business
School Case Study, 1997.
Creating Project Plans to Focus Product Develpment, Steven C. Wheelright & Kim B. Clark, Harvard Business Review, 1992.
Product Design and Development, Karl T. Urich & Stephen D. Eppinger, Mc Graw Hill, 1990.
Defining Next Generation Products: An Inside look, Behnam Tabrizi & Rick Walleigh, Harvard Business Review, 1997.
Innovation at the Speed of Information, Steven D. Eppinger, Harvard Business Review, 2001.
How Do Companies Get to the Future First?, Linda Yates & Peter Skarzynski, Management Review, 1999.
British Standard BS ISO 10006:1997. Quality management Guidelines to quality in project management.
Make projects, the School for Leaders; Kent Bowen, Kim Clark, Aharles Holloway & Steven C. Wheelright, Harvard
Business Review, 1994.
Critical Factors of Effective project Management, Svetlana Cicmil, TQM Magazine, 1997.
From the Ladder of Science to the Product Development Cycle, Ralph E. Gomory, Harvard Business Review, 1989.
BancZero New Product Development, Charles Williams, Alberto Moel & Marco Iansiti, Harvard Business School
Case Study, 1996.
Getting the Most out of Your Product Development Process, Paul S. Adler, Harvard Business Review, 1996.
IDEO Product Development, Stefan Tomke & Ashok Nimgade, Harvard Business School Case Study, 2000.
Product Development: A Custormer-Driven Approach, Ellen Stein & Marco Iansiti, Harvard Business School Case Study, 1996.
Managing the New Product Devolpment Process, Robert J. Dolan, Harvard Business School Case Study, 1991.
The New Product Development Map, Steven C. Wheelright & Earl Sasser Jr, Harvard Business Review, 1989.
Learning from Projects: Note on Conducting a Postmortem Analysis, Stefan Thomke, Harvard Business School Case Study.
88
B I B L I O G R A F I A
La excelencia en el Proceso de Desarrollo de Nuevos Productos, Enric Barba, Col. Gestin 2000, Barcelona.
Ingeniera concurrente, Enric Barba, 2001, Col. Gestin 2000, Barcelona.
Conocimiento en accin, T. H. Davenport, L. Prusak, Ed. Pearson Education (Prentice Hall), 2001.
El capital intelectual, A. Brooking, Coleccin Paids empresa, Ed. Paids Ibrica, 1997.
89
A N N E X
ANNEX 1
DUES VISIONS PARALLELES: LA TECNOLOGIA I EL MERCAT
Antecedents
La qualitat i lxit en el desenvolupament de nous productes i processos estan relacionats amb lexistncia
duna poltica que fomenti la creativitat i la innovaci en lorganitzaci, amb ladequada transmissi de la informaci de mercat a les tasques de disseny, i amb lagilitat en el desenvolupament de productes que noms es
poden aconseguir treballant amb lanomenada enginyeria simultnia.
La preocupaci per incorporar les visions de mercat i de tecnologia ja des del disseny dels nous productes
i processos ha donat lloc a instruments de gesti de gran utilitat per sintonitzar ambds conceptes. La idea consisteix a incorporar, ja a les etapes inicials (concepci i disseny), prestacions de mercat mitjanant sistemtiques de treball, i no tractar de forar aquest procs en el cas de productes amb dissenys complicats i processos excessivament complexos.
El disseny de productes i processos basat en lenginyeria simultnia tracta sempre dobtenir productes senzills i slids per poder optimitzar i controlar els parmetres ms adequats aconseguint la mxima satisfacci
del client al mnim cost.
Dit duna altra manera, es tracta didentificar fefaentment les necessitats dels nostres clients (interns o
externs) i traduir-les a especificacions de productes i processos a fi i efecte de poder completar-les i controlarles amb un grup de parmetres que permeti de corregir-los i millorar-los contnuament.
La clau daquests mtodes es sens dubte la inclusi del concepte de qualitat del producte acabat en la seva
gnesi, tot involucrant des daquest moment inicial tot lequip multidisciplinari perqu opini i validi les necessitats, els riscos i les possibilitats de cada opci.
Com podem treballar de manera simultnia?
En aquest context resulta molt til un instrument com el QFD (Quality Function Deployment, Desplegament
de Funcions de Qualitat), una eina concreta per desenvolupar tasques denginyeria simultnia.
EL QFD s un procs estructurat i disciplinat que pretn identificar les necessitats del client i convertir-les
en requisits del projecte, mitjanant cada etapa de desenvolupament i implementaci dun producte o servei,
amb la participaci de totes les funcions de lempresa que intervenen en aquest procs.
El QFD, que recorre a equips interfuncionals de mrqueting, enginyeria de disseny i producci, ha estat utilitzat per exemple per Toyota Motor Corporation, empresa que ha aconseguit reduir els costos de producci en
el seus cotxes en un 60% grcies a una important reducci dels processos de disseny.
El procs de desplegament comena estudiant i escoltant els clients per determinar les caracterstiques diferencials dun producte. Mitjanant una investigaci de mercat, es defineixen les necessitats i preferncies dels
consumidors del producte i es divideixen i classifiquen en categories anomenades requeriments dels clients.
Pot tractar-se per exemple20 dun fabricant de vehicles que vulgui millorar el disseny de la porta dun dels seus
20
Production and Operations Management, R.B. Chase, N.J. Aquilano, F.R. Jacobs, Irwin McGraw Hill, 1998, adaptat de J.R.Hauser i D. Clausing,
The House of Quality, Harvard Business Review, 1988.
90
A N N E X
cotxes (grfic segent). Les enquestes i les entrevistes mantingudes amb els clients determinen que dos dels
requisits ms importants per a les portes dels cotxes sn que romangui oberta en una pendent i que sigui
fcil de tancar des de fora.
Un cop definits els requeriments del client, aquests es ponderen dacord amb la importncia relativa per al
client. Es demana als clients que comparin i qualifiquin els productes de lempresa en relaci amb els de la
competncia. Aquest procs ajuda a lempresa a determinar les caracterstiques del producte que sn importants per al consumidor i a avaluar el seu producte en relaci amb daltres. El resultat final s un millor enteniment i un enfocament cap a les caracterstiques del client que sn rellevants per a la satisfacci del client.
La informaci requerida forma la base de la matriu anomenada la casa de la qualitat. En construir aquesta matriu, lequip multifuncional de desplegament de funcions de qualitat pot prendre posicions dacord amb
criteris tcnics i de mercat simultniament. La matriu ajuda lequip a traduir els requeriments del client en decisions concretes. Les caracterstiques importants del producte i els objectius de millora es decideixen conjuntament i es detallen a la casa. Aquest procs estimula els diferents departaments a treballar junts i permet una
millor comprensi dels objectius i de les restriccions dels departaments involucrats. Aix
no obstant, lavantatge principal de la casa
de la qualitat s que ajuda a que lequip
senfoqui cap al desenvolupament dun producte orientat a les necessitats de mercat.
El primer pas per construir aquesta casa
de la qualitat s desenvolupar una llista dels
requeriments de lusuari del producte.
Aquests requeriments han de ser ponderats
segons la seva importncia.
AB
X
XAB
Es demana als clients que comparin els

productes de lempresa amb els de la competncia. s important identificar usuaris
lders (lead user), els ms innovadors, amb
major experincia i ms exigents a lhora de
detectar defectes i exigir requeriments del
producte.
XAB
AXB
X
Posteriorment es considera la srie de

caracterstiques tcniques del producte,
tamb ponderades segons el seu pes especfic
per al client. Lavaluaci daquestes caracterstiques ha de sostenir o rebutjar la percepci
del client envers el producte. Daquesta
forma, aquestes dades sutilitzen per avaluar
els punts forts i els punts febles del producte
en all que fa referncia a les caracterstiques
tcniques.
B
X
91
A N N E X
En el cas de lexemple que hem donat, latribut dusabilitat ms important per al client seria la facilitat de
tancar, i latribut tcnic, la reducci de lenergia necessria per tancar la porta (ambds correlacionats).
Tcnicament, lempresa de lexemple es troba a un nivell baix pel que fa a lobjectiu, per igualada amb la
competncia. No obstant aix, la percepci del mercat s que els competidors A i B tenen millors prestacions
de tancament. Lesfor del projecte, possiblement, no hauria de centrar-se en millorar capacitats tecnolgiques,
sin en millorar la imatge de mercat.
Algunes consideracions importants:
- QFD no s noms una eina, sin una metodologia que ens ajuda a estructurar i sistematitzar una srie de
fases i operacions que tradicionalment shan fet de manera poc ordenada.
- Implica un canvi de mentalitat a la cultura empresarial en un doble sentit: una mentalitat de satisfacci
del client i de treball en equip.
- QFD requereix lexistncia dun equip interdisciplinari que inclogui personal de mrqueting, enginyeria i
producci.
- Gesti de la informaci. El QFD utilitza informaci, ajuda a estructurar-la, a classificar-la, marca prioritats i, sobretot, identifica llacunes que cal cobrir.
Amb el QFD sassoleixen objectius com ara:
- Tenir una visi global de tot el desenvolupament.
- Analitzar tots els parmetres aix com totes les influncies positives o negatives.
- Ajuda a seguir un cam marcat enfocat sempre cap als requeriments del client. Sintenten preveure totes
les necessitats del projecte durant la seva vida.
- Potencia la creativitat dels membres de lequip.
- Ajuda a utilitzar duna manera coherent i sistematitzada daltres eines de gesti (AMFE, anlisi funcional, etc.) 21
Factors clau per a lxit del QFD:
- Suport absolut de la direcci. Aix es demostra en dos aspectes: dotaci de recursos i llibertat dacci.
- Termes adequats per a lobtenci de resultats.
- Motivaci adequada.
- Plantejament correcte. s de vital importncia lelecci dun projecte adequat, sobretot a les primeres
experincies.
- Formaci.
21
Consulteu Eines Bsiques de Qualitat, Materials didctics sobre la planificaci de Qualitat , Centre Catal de la Qualitat, CIDEM.
92
A N N E X
ANNEX 2
INDUSTRIALITZACI DEL PROJECTE
Qu s industrialitzar?
La industrialitzaci dun nou producte o procs productiu s, sense cap mena de dubte, el moment de la
veritat per a les empreses manufactureres. Els esforos fets durant la concepci, el disseny i el desenvolupament han de ser transferits a la fbrica tot assolint aquesta eficincia esperada.
No serveix de res desenvolupar un producte que, tot i ser ptim funcionalment, no pugui produir-se amb el
marge de benefici suficient o per al qual no pugui garantir-se la qualitat esperada per lusuari.
Assolir lxit a la industrialitzaci, entesa com la productivitzaci dun concepte, requereix que a totes les
fases del desenvolupament es compari contnuament la definici del producte amb les possibilitats del procs
productiu previst.
Aprenent dels processos productius actuals.
Tot procs productiu evoluciona de manera natural, en el transcurs del temps,22 cap a un punt dequilibri
entre diverses forces antagonistes. Els esforos realitzats per incrementar la productivitat (elevaci del ritme de
producci, saturaci de les capacitats productives, reducci de la m dobra, etc.) shan contraposat als nivells
de qualitat exigits pel mercat mitjanant els costos de la no qualitat. Aquest equilibri s un comproms que
permet de garantir la sostenibilitat del binomi qualitat-cost en un context econmic i en un mercat concrets.
Analitzar el per qu del procs productiu actual, tot identificant i entenent els factors que lhan motivat, s
una excellent posici de sortida per dissenyar nous i millors productes i processos.
Millora incremental dels processos.
La millora incremental, o basada en canvis parcials, dextensi limitada i baix cost dimplantaci, permet
denfortir i depurar els processos fins a eliminar el soroll de fons o les ineficincies incrementals.
Amb freqncia, aquestes innovacions incrementals sapliquen sota conceptes de qualitat total (Total
Quality Management) i millora contnua (Kaizen) mitjanant instruments sistemtics com els cercles de qualitat o els equips de millora.
En ocasions, es recolzen en models estadstics com el SQC (Statistical Quality Control) o el DOE (Design
of Experiments) amb el mtode de Taguchi com un cas particular rellevant.
Laplicaci daquests models permet didentificar les variables que caracteritzen el procs i acotar els rangs
de variaci que condueixen a un punt ptim.
Les tcniques DOE parteixen de la hiptesi que els nivells actuals de les variables crtiques no sn els
ptims. Tot modificant-los de forma planificada i controlada i analitzant els resultats del procs, es poden establir les relacions primries i les interaccions entre variables i, a partir daquestes, inferir els seus nivells ptims.
Les accions derivades de laplicaci daquestes tcniques poden ser: convertir en noves variables de control
aquelles que fins ara no ho eren, ampliar o reduir els rangs de variaci de les antigues o noves variables de
control i redissenyar el procs (o producte) tot evitant aquelles variables que no poden mantenir-se sota control de forma eficient.
22
Malgrat que en ocasions el procs de millora contnua no estigui formalitzat, opera implcitament de forma ms o menys subjacent.
93
A N N E X
Habitualment, les accions incrementals acaben esgotant, a mitj o llarg termini, les possibilitats de millora econmicament eficients i, en aquest cas, cal abordar canvis radicals per seguir avanant.
Innovaci radical dels processos.
La irrupci de noves tecnologies de base possibilita el replantejament radical de processos productius fortament implantats fins aquell moment. Aquest tipus dinnovacions pot desencadenar autntiques revolucions
de mercat i importants evolucions socials (aix, per exemple, labaratiment dels autombils com a conseqncia de la fabricaci massiva i automatitzada en lnies de muntatge ha perms lextensi a tota la societat
dun grau de llibertat i independncia de mobilitat impensable fins fa no gaires anys).
Freqentment, aquestes innovacions radicals de procs propicien laparici i larribada al mercat de nous
productes, la concepci dels quals fa un temps hagus estat impensable (aix, per exemple, la tecnologia de
fabricaci de circuits integrats miniaturitzats ha possibilitat lextensi de ls dordinadors personals o telfons
mbils). Daquesta forma, la industrialitzaci es converteix en el motor central de la innovaci de producte.
La industrialitzaci durant el disseny de producte.
Segueix sent molt freqent la manca de visi dindustrialitzaci durant la concepci i el disseny de productes de manera que, quan el disseny arriba a la fbrica, els responsables de producci descobreixen aquelles caracterstiques del producte que, des de la perspectiva del procs, sn crtiques o millorables.
Com evitar-ho? Anticipar sempre s millor (i ms barat) que corregir, i en aquesta lnia existeixen eines
dutilitat provada:
DFMA (Design for Manufacturing and Assembly)
Tal i com indica el seu nom, consisteix en establir uns principis o regles bsiques que, aplicats a les fases
de concepci i disseny, permeten al dissenyador de seleccionar, entre les diferents alternatives de soluci funcional per al producte, aquella que permetr una fcil industrialitzaci futura. Un exemple ben conegut daquesta eina sn els anomenats Poka-Yoke o caracterstiques geomtriques que impedeixen les errades de muntatge.
Disseny estadstic (Statistical Design o Design Margin)
A la fase de disseny, una caracterstica quantitativa determinada del producte (per exemple una dimensi
geomtrica) deixa de ser un valor suposadament constant o, com a molt, pot variar entre dos valors, mxim i
mnim (lmits de tolerncia). Passa llavors a ser tractat com una variable aleatria caracteritzada per una llei de
distribuci estadstica amb un valor nominal i una dispersi (per exemple, la mitja i la desviaci tipus per a una
distribuci normal). Els valors de dispersi emprats a lanlisi estadstica realitzada durant la fase de disseny han
de reflectir consistentment la dispersi intrnseca del procs de fabricaci previst, i per a aix sutilitzen resultats histrics obtinguts al control estadstic de procs (SPC), suposadament implementat a la fbrica.
Es pot predir el comportament de les unitats fsiques fabricades amb procs productiu previst a la mitja en
qu un parmetre funcional concret del producte pugui modelitzar-se en funci de diverses caracterstiques
quantitatives bsiques, la seva dispersi i, per tant, el compliment de lespecificaci funcional (que ha de traduir en ltima instncia els requeriments de lusuari final).
Lobjectiu final de leina s doble: en primer lloc, classificar la bondat de les diferents alternatives de disseny sota lptica del procs industrial i, a ms, ampliar al mxim possible els marges dacceptaci de les
caracterstiques crtiques del procs tot convertint-lo en intrnsecament ms robust per disseny.
94
A N N E X
ANNEX 3:
GESTI DEL CONEIXEMENT EN PROJECTES D INNOVACI
Ning no vol redescobrir all que ja sap, tornar a cometre la mateixa errada ni oblidar valuosos coneixements que li van costar molts esforos daconseguir, especialment en el context dels projectes dinnovaci. El
coneixement s un dels factors econmics ms rellevants del nostre segle i la seva correcta gesti s un element clau per a la competitivitat a la denominada societat del coneixement.
Per el coneixement s al mateix temps intangible, ats que resideix a la ment de les persones, la qual cosa
dificulta la seva captura, classificaci i reutilitzaci a nivell corporatiu. Per poder ser gestionat de forma autnoma, el coneixement ha dexplicitar-se, documentar-se i fer-se accessible. No obstant aix, part del coneixement no respon a aquest esquema racional (intuci, creativitat, experincia i habilitats) i ha de ser gestionat
mitjanant la prpia gesti dels recursos humans.
El coneixement, en sentit ampli, abasta una escala que inclou des de les simples dades fins a la comprensi de la ment humana, passant per la informaci. Al primer gra se situen les dades: lletres, nmeros, paraules sense context ni significat. Aquestes dades sestructuren, es capturen i es transfereixen amb facilitat. Al segon
gra se situa la informaci: dades organitzades en un context. Al tercer gra se situa el coneixement prpiament dit, informaci organitzada amb significat. Aquest coneixement pot ser de primer nivell si sorienta a lacci, tot donant resposta al com (know-how), o de segon nivell si dna resposta al perqu (know-why) assolint
llavors la categoria de veritable comprensi.
En el pas de les dades al coneixement, passant per la informaci, la participaci humana s creixent, mentre que la viabilitat de ls de tecnologies de la informaci (IT) s decreixent, tal i com es pot observar a la figura segent:
95
A N N E X
Gesti del coneixement als projectes dinnovaci

El coneixement que sutilitza i genera durant la realitzaci dun projecte dinnovaci s de tres tipus:
Coneixement explcit: s aquell que pot formalitzar-se mitjanant regles lgiques (racional) i que daquesta forma es fa accessible a qualsevol persona. Aquest coneixement pot ser extret del seu context original i
generalitzat de manera que permeti la resoluci futura de problemes similars a aquell que el van originar. Pot
plasmar-se, en el seu nivell ms baix, en forma de bases de dades, etc., o b en nivells superiors en forma de
coneixements terics, procediments, guies de disseny, protocols dassaig, etc.
Coneixement implcit: s aquell coneixement de base que es troba contextualitzat en la forma de treballar durant el dia a dia i al qual no es fa referncia explcita (no est formalitzat) per lexistncia del qual sevidencia mitjanant els resultats.
Coneixement tcit: s aquell que t cada individu sobre una tasca determinada (habilitat o experincia)
i que no pot ser explicitat en correspondre a qualitats no racionals (intuci, creativitat). Aquest tipus de coneixement fa a cada individu singular i diferent. La seva existncia s un repte per a la gesti del coneixement.
La gesti del coneixement s lencarregada, mitjanant laplicaci de les tcniques oportunes i en la mesura del possible, de codificar i convertir el coneixement de cada individu de lorganitzaci en coneixement
explcit de tota lorganitzaci, augmentant aix la capacitat conjunta per a la resoluci de problemes.
Coneixement aplicat: que es demostra a la prpia estructura dels resultats tangibles dels projectes dinnovaci i que s en part plasmaci del coneixement explcit i, en part, fruit dels coneixements implcits i tcits
de les persones que han realitzat el projecte. Aquest coneixement sexternalitza i classifica, per exemple, mitjanant informes, documents, plans, etc.
La coexistncia daquests quatre tipus de coneixement dins de lmbit del desenvolupament dels projectes
dinnovaci comporta la necessitat dutilitzar metodologies i eines diferenciades per aconseguir una gesti integral del coneixement.
Metodologies i eines per a la gesti del coneixement
Exposem a continuaci algunes daquestes eines i metodologies... per atenci!, una de les errades ms
comunes a lhora dimplantar la gesti del coneixement s tenir un nivell dexpectatives poc realista pel que fa
a les possibilitats de les noves tecnologies. No podem oblidar que el fet de compartir el coneixement pot ser
percebut per algunes persones com una amenaa. En aquest sentit, un clima de confiana i un tractament adequat del factor hum s essencial per a lxit. Conv destacar que el coneixement compartit ha de ser necessriament complementat pel coneixement intransferible de cada individu.
Sistemes de gesti documental (EDM: Enterprise Document Management)
Ja hem comentat que el coneixement, en la mesura del possible, ha de convertir-se en coneixement explcit, la qual cosa genera la necessitat demmagatzemar aquest coneixement (informes, llibres dinstruccions,
bases de dades de materials, metodologies de disseny, descripci de productes, descripci de processos, etc.)
de manera accessible per a tot usuari i, per tant, cal establir eines per a la seva classificaci, recerca, emmagatzematge i extracci. El fet que la informaci estigui en suport informtic facilita laplicaci deines IT en
aquest sentit.
96
A N N E X
Sistemes denginyeria basats en el coneixement (KBE)

El KBE (Knowledge Based Engineering) s una tecnologia que permet a les companyies de capturar i desenvolupar el coneixement explcit dels seus enginyers, conjuntament amb les millors prctiques de fabricaci,
legislaci, costos, etc.
Un sistema KBE proporciona un entorn de programari en qu un enginyer de desenvolupament experimentat pot crear noves aplicacions, les quals sn posteriorment utilitzades per enginyers i dissenyadors, usuaris finals, per als quals laplicaci KBE proporciona una aproximaci estructurada al disseny. La generaci de
geometria s automatitzada i controlada mitjanant regles codificades per lenginyer de desenvolupament KBE,
la qual cosa permet a lusuari de concentrar-se en les necessitats funcionals del producte i no en els detalls de
lanlisi denginyeria. Les evolucions successives del sistema KBE permeten la incorporaci de nous coneixements i experincies.
Es tracta duna eina molt robusta en un context dinnovaci incremental (millora continuada duna gamma
de productes semblants), per no s del tot adequada per a una innovaci radical.
Lenginyeria concurrent (CE)
Existeix actualment un ampli consens a lhora dafirmar que lenginyeria concurrent (Concurrent
Engineering) s la forma ms eficient de fer enginyeria en un entorn cada cop ms competitiu. Lenginyeria concurrent pot definir-se com el conjunt de tcniques destinades a retallar el temps de desenvolupament dels projectes (time-to-market), tot incorporant la veu del client i garantint al mateix temps la qualitat del producte
durant tot el seu cicle de vida, des del disseny fins al reciclatge, mitjanant la realitzaci simultnia dactivitats
i de treball en equips multidisciplinaris.
Una de les caracterstiques distintives de lenginyeria concurrent s precisament la integraci de coneixements mitjanant la utilitzaci dequipaments multifuncionals (mrqueting, oficina tcnica, producci, etc.).
Aquest fet permet de minimitzar un dels grans problemes de lenfocament clssic de lenginyeria que s, sens
dubte, la divisi de la feina en compartiments estancs i deficientment comunicats. s fonamental la integraci
entre departaments, especialment entre enginyeria de producte i producci, i amb els provedors, la qual cosa
redueix limpacte de la divisi de feina en rees despecialitzaci i gesti. nicament mitjanant la integraci
pot prendres en consideraci tot el coneixement de les disciplines importants en cada fase del desenvolupament del producte, dhuc el de tipus tcit.
Ja hem vist eines denginyeria concurrent a lannex 1 (QFD). La qesti fonamental s que la sistemtica
concurrent genera coneixement orientat al client, i no simple coneixement drea funcional.
A ms de millorar la comunicaci, la integraci evita la repetici innecessria de tasques per diferncies de
criteris o omissions, aix com la suboptimitzaci derivada denfocaments excessivament parcials.
Sistemes PDM/EDM.
Product Data Management (PDM) i Engineering Data Management (EDM). Sn dos conceptes que es poden
considerar sinnims, i dhuc equivalents. No obstant aix, alguns autors consideren que lEDM gestiona les
dades dins el desenvolupament dun projecte denginyeria, mentre que el PDM no noms gestiona les dades,
sin tamb el procs.
Lobjectiu dels sistemes PDM s suportar el coneixement tecnolgic aplicat i consisteix en maximitzar els
beneficis de laplicaci de lenginyeria concurrent en all que fa referncia al time-to-market, tot mantenint un
97
A N N E X
control total sobre les dades i la seva distribuci automtica als individus que les necessiten quan les necessiten. Els sistemes PDM aconsegueixen aquests objectius gestionant les dades, que es desen en un suport nic,
on la seva integritat queda garantida i tots els canvis realitzats sn seguits, controlats i registrats.
Els sistemes de gesti de dades han de ser capaos de governar dades de producte, tant documentals com
dels seus atributs, aix com les relacions entre elles. La classificaci s fonamental en els sistemes PDM. Tota
la informaci similar per atributs ha de poder-se agrupar de manera conjunta. A ms de la gesti de dades del
producte, alguns sistemes PDM gestionen tamb els processos de disseny i desenvolupament aix com el flux
de dades.
Sistemes especfics per a la gesti del coneixement (KM)
Sestan desenvolupant actualment sistemes especficament dedicats a la gesti del coneixement, principalment basats en ls de la tecnologia dInternet. Aquests sistemes sn grans magatzems de coneixements formalitzats i estructurats (bsicament explcits) suportats informticament. El fet que estiguin construts sobre una
intranet facilita laccs al sistema aix com la interacci amb lusuari. Per tant, aquests sistemes permeten de
realitzar una part important de les funcions de la gesti del coneixement, s a dir, lemmagatzematge, la classificaci i la localitzaci per facilitar laccs al coneixement de tota lempresa.
s previsible que aquestes eines vagin adquirint importncia en el futur i probablement arribaran a integrar
les funcionalitats de la resta deines presentades, tot sent un suport molt important per a la realitzaci eficient
dels projectes dinnovaci.
Valor econmic del coneixement
Lltim aspecte que cal considerar s que el coneixement generat als projectes dinnovaci t un valor econmic que ha de ser mesurat, tractat i protegit adequadament. Forma part del capital intellectual de lempresa i constitueix un dels seus principals avantatges competitius. Caldr, en cada cas, analitzar la convenincia
de protegir el coneixement esmentat mitjanant patents, copyrights i altres instruments de protecci de la propietat intellectual. En tot cas, el projecte dinnovaci dxit genera un temps davantatge (lead time) sobre els
competidors que permet de consolidar i aprofitar el coneixement generat per llanar nous projectes de futur.
98
Oficina central
Pg. de Grcia, 129
08008 Barcelona
Tel. 93 476 72 00
Fax. 93 476 73 00
info@cidem.gencat.net
www.cidem.com
Xarxa Territorial del CIDEM a Catalunya

Delegaci Bages
Av. Bases de Manresa, 1
08242 Manresa
Tel. 93 877 73 79
Fax 93 877 73 74
manresa@cidem.gencat.net
Delegaci Bergued
C/Barcelona, 49 3r
08600 Berga
Tel. 93 821 35 53
Fax 93 822 09 55
berga@cidem.gencat.net
Delegaci Girona
C/Migdia, 50-52
17003 Girona
Tel. 972 94 01 20
Fax 972 94 01 64
girona@cidem.gencat.net
Delegaci Tarragona
C/Pompeu Fabra, 1
43004 Tarragona
Tel. 977 25 17 17
Fax 977 25 17 10
tarragona@cidem.gencat.net
Delegaci Lleida
Av. Segre, 7
25007 Lleida
Tel. 973 72 80 00
Fax 973 22 19 38
lleida@cidem.gencat.net
Delegaci Terres de lEbre

C/ Montcada, 32
43500 Tortosa
Tel. 977 44 93 33
Fax 977 44 95 75
tortosa@cidem.gencat.net

Cidem - Gestio Projectes PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cidem - Gestio Projectes PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Gesti de projectes

Disseny i realitzaci: www.acvglobal.es

1a edici: octubre de 2002

Si el ritme de canvi duna empresa s inferior al del seu

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

LA INNOVACI A LEMPRESA ................................................................................... pg.9

2. PREPARAR LORGANITZACI PER INNOVAR ......................................................... pg.17

3. DEFINICI I TIPOLOGIES DE PROJECTES DINNOVACI ..................................... pg.25

LA INNOVACI COM A FLUX DE PROJECTES............ ............................................ pg.31

5. FASE 1: GENERACI DE NOVES IDEES ................................................................... pg.39

6. FASE 2: SELECCI DE PROJECTES................ ....................................................... pg.47

FASE 3: ESPECIFICACI DE PROJECTES........................... ................................. pg.59

8. FASE 4: PLANIFICACI DE PROJECTES.................... ........................................... pg.67

9. FASE 5: LEXECUCI DEL PROJECTE............. ...................................................... pg.77

10. FASE 6: TANCAMENT I REVISI........................................................................... pg.83

11. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................... pg.88

ANNEX 1........ ...................................................................................................................pg.90

ANNEX 2........ ..................................................................................................................pg.93

ANNEX 3........ ....................................................................................................................pg.95

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

COM HO PODEM FER?

EL PROCS DINNOVACI S UNA ITERACI CONSTANT ENTRE

lafany per desmarcar-nos de

la competncia buscant noves

formes de fer les coses,

tecnologies, de noves maneres

dorganitzar-nos, de nous valors

esttics o dusabilitat, o de noves

maneres dutilitzar el know-how

intern de les nostres empreses.

En definitiva, la innovaci parteix de lafany per desmarcar-nos

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

1.1. Implantant un procs dinnovaci a lempresa

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

1.2. Els projectes dinnovaci

Lobjectiu de realitzar una autodiagnosi s compartir i discutir diferents punts

Utilitzarem aquest punt de partida per estendre el

Guia per gestionar la innovaci, CIDEM, 1999.

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

saran a letapa despecificaci i desprs a la de planificaci per

s aconseguir que els

Per tant, laplicaci del model dauditoria ens condueix a obtenir:

b) Una cartera de modificacions a lestructura amb lobjectiu

c) Una nova perspectiva de lempresa i les primeres nocions

posar-se dacord sobre

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

Aquest s el diagnstic inicial5 sorgit en una empresa constructora de maquinria,

com els diferents punts de vista plantejats.

Guia per Gestionar la Innovaci, CIDEM, 1999.

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

1.3. ELS QUATRE VECTORS DE LA INNOVACI

GUIA DE GESTI DE PROJECTES

LORGANITZACI PER INNOVAR

PRODUCCI MRQUETING FINANCES

PRODUCCI MRQUETING FINANCES

PRODUCCI MRQUETING FINANCES

PREPARAR LORGANITZACI PER INNOVAR

La condici prvia necessria

s lexistncia duna cultura

dinnovaci a lempresa, una

cultura que incorpori alguns

VALORS diferencials entre