RAZVIJANJE VJETINA NVO-a

Voenje Projekta

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI

za centralnu i istonu Evropu

RAZVIJANJE VJETINA NVO-a

Voenje Projekta

napisala
ERMIRA LUBANI
uredili
ILDIKO SIMON i CERASELA STANCU

REGIONALNI CENTAR ZA OKOLI

za centralnu i istonu Evropu

SADRAJ

Tematski materijal
Pregled
Spremni za obuku

5
7
10

Metode treninga

23

Metoda 1:

25

Metoda 2:

27

Metoda 3:

28

Primjer Dnevnog Reda Radionice

29

VOENJE PROJEKTA

VOENJE PROJEKTA

Tematski materijal

VOENJE PROJEKTA

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Pregled
Uvod
Voenje projekta moe izgledati kao zastraujui zadatak koji najveim dijelom
zahtjeva ekspertizu, znanje i praksu. Moe se uiniti tekim za razumijevanje, praenje ili
ostvarivanje.
Svako je, naime, na mnoge naine puno radno vrijeme projekt menader u
svakodnevnom ivotu. Neki primjeri sloenosti, u stvari svakodnevni projekti su:
kupovina;
ienje stana;
organiziranje fudbalskog mea;
pripremanje ispita;
planiranje odmora;
preivljavanje od fiksne plate.
Paljiviji uvid u ove aktivnosti pokazuje da su sve one projekti sa individualnim
projekt menaderima. Ovo su uobiajeni elementi svim ovim rutinskim zadacima.

ta je projekat?
Projekat je:
orijentisan prema rezultatu, konkretan, praktian trud;
usmjeren prema rjeenju relativno sloenog problema ili stvari;
aktivnost sa definisanim ciljevima i oekivanim rezultatima;
ogranien vremenom, isto kao i finansijama, te tehnikim i ljudskim izvorima;
unaprijed planiran i na kraju procjenjen.
Da li gore navedeni primjeri ukljuuju ove elemente?
Moemo takoe dodati da je projekat obino jedno-vremenska prilika, ne-est, neperiodian trud.
U dodatku, projekat je postavljen kao najmanji od 3 P: PPP. Srednji P je postavljen
za program koji je vei, dui, sloeniji i manje objektivno orijentisan plan. Najvei P
postavljen je za politiku to je opti, sveobuhvatnije usmjerenje koje definie okvir rada
za veinu aktivnosti koje radimo.

ta je poslovanje?
Neke izvrsne definicije pokuavaju odgovoriti na to pitanje:
Poslovanje 1) Radnja, ponaanje, ili vjeba upravljanja, nadgledanja, ili
kontrolisanja. 2) Osoba ili osobe koje vode biznis, organizaciju ili instituciju (Rjenik
amerikog nasljea).
Trud uloen u planiranje, organiziranje i aktiviranje ljudi i izvora za datu svrhu.
Proces koji preuzima jedna ili vie individua da bi koordinirali aktivnosti drugih ljudi,
da bi se postigli rezultati koje ne bi postigao jedan individualac sam.
To nije nita vie do relativno jednostavno sredstvo koje nam moe pomoi da
utvrdimo faktore koji utiu na uspjeh operacije.

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

ta je voenje projekta?
Oigledno, kombinacija oba koncepta: projekat definie radni okvir za ciljeve,
oekivane rezultate i izvore ljudske, finansijske i druge. Dopiranje do ciljeva, praenje
radnih faza i organiziranje zadataka spada pod poslovanje.
Zato je to vano? Korisno je ponovo naglasiti da nita nije umjetnost radi
umjetnosti. Imamo jedan opti cilj, jednu politiku (stil ivota, pristup, plemeniti ciljevi),
enje projekta je samo sredstvo, skup
nekoliko programa i ak vie projekata. Vo
metoda i tehnika koji nam moe pomoi da efikasno dopremo do ciljeva i objekata.
Broj 1 izaziva primjer ienje stana da bi se ustanovilo koliko se dobro on uklapa
u definiciju projekta.
Nakon dokazivanja da voenje projekta nije nakon svega veliki problem, i da ga bilo
ko moe uraditi, pojavljuje se pitanje: Da li bismo se trebali truditi da uimo o tome?
Drei se gore navedenih primjera, odgovori su:
Svako moe igrati fudbal, ali igranje u timu i postizanje golova zahtijeva vjebanje,
taktike i dobrog trenera.
ienje stana nije lako to je vie od metenja ovdje i ondje.
Kupovina moe biti gubljenje vremena, i mi moemo potroiti bogatstvo na
nepotrebnu nekorisnu robu ...
... i preivljavanje od mjesene plate ... to je samo po sebi umjetnost.
BROJ 1

Projekat ienja stana

ELEMENTI DEFINICIJE:

TEST:

Orijentisana ka rezultatu, konkretna,

praktian trud

Da, vrlo praktian, i za veinu nas zahtijeva

poprilian trud ...

Usmjerena prema rjeenju relativno

sloenog problema ili stvari

U sluaju normalne djeije sobe je

definitivno sloena stvar ...

Definisani ciljevi i oekivani rezultati

Da, stan bi trebao biti ist ...

Ograniena vremenom, finansijama,

tehnikim i ljudskim izvorima

Da, niko ne voli da gubi vrijeme istei, usisiva

moe biti bitno tehniko sredstvo i dodatna osoba
bi trebala pomoi da se bre oisti.

Unaprijed planirana i nakraju procjenjena

Da, esto se pojavljuje spontano ili se odvija neopaeno.

Jedno-vremenska prilika, ne-esta,

ne-periodian trud

OK, mi elimo ... ali bilo kakvo ienje isto tako

se moe opisati kao ne-est trud, drugaije od
onog koje smo uradili prije tri mjeseca.

3P projekat je dio programa, programi

su dio politike ...

Kako izvodimo ienje? Koliko esto? ta u stvari

znai oistite prostorije? Ovo je ve nivo
programa. Va stil ivota se ve vodi prema
optem nivou politike, koji definie radni okvir za
programe i projekte.

Sredstvo ili cilj?

ienje prostorije je veoma dobar

primjer kada treba doi do cilja.

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Naravno, ovaj prirunik nije za muterije ili slukinje, ve za menadere projekata

(ekolokih) nevladinih organizacija (NVO-a). Poto koncept voenja projekta nije nov,
mi bismo eljeli da istaknemo neke od njegovih praktinih aspekata i ukratko neke
metode i sredstva koja ine lakim ivot menadera projekata.

Cilj prirunika
Ovaj prirunik nudi informacije i aktivnosti da bi pomogao trenerima da:
se upoznaju sa konceptom voenja projekta;
bi poboljali sposobnost uesnika u planiranju, implementaciji i procjeni projekta;
ponudi praktino iskustvo za strategiju razvoja, odabir mehanizama i unapreenje
vjetina koje se zahtjevaju da bi se projekti efikasno implementirali; i
obezbjedi tehnike vjetine koje su potrebne za planiranje.

Vjetine koje se trebaju razviti

Na osnovu uspjenog zavretka treninga baziranog na ovom priruniku, uesnici e
moi da vode kritike analize ekolokih potreba, uticaja eventualnih projekata i
sopstvenih kapaciteta organizacije. Takoe e nauiti razne naine da bi poveali svoju
menadersku djelotvornost i efektivnost.

Sadraj
Ovaj prirunik nas vodi kroz razne faze analize, planiranja, implementacije, procjene
i izvjetavanja. Sadri definicije, objanjenja i aktivnosti koje su dizajnirane da bi
predstavile i primjenile koncepte i praktine aspekte voenja ekolokog projekta.

Odravanje obuke
Ovaj prirunik bi se trebao koristiti u kombinaciji sa aktivnostima koje su
prezentirane u metodama obuke. Veina sadraja prirunika je dizajnirana na taj nain
da se moe koristiti kao pomoni materijal ili knjiica za uesnike u toku odravanja
treninga. Trener se ohrabruje da ga adaptira prema specifinom kontekstu i vremenskom
okviru aktivnosti treninga.

Menaderi Projekta Obuke

Vo enje Projekta
Ciklus projekta
Istai emo najvanije faze ciklusa projekta od planiranja do konane procjene.
Savladavanje ciklusa projekta je kritina vjetina. Veina civilnih organizacija
konstantno radi i ivi na projektima koji se vode paralelno, uzastopno prate ili preklapaju.
Ideje za novi projekat se mogu pojaviti pri zavravanju jednog, uzrokujui uskakanje
jednog projekta u sljedei. Ciklus projekta prati individualne projekte da bi se osiguralo da
nijedan element ne bude izostavljen. Komponente ciklusa projekta su nabrojane.

Potrebna je analiza
Svaki projekat zapoinje sa idejom. Prije zapoinjanja bilo kakvih dogaaja,
menader projekta i tim trebaju stati i izvesti provjeru stvarnosti. Dva glavna elementa
se moraju odrediti potrebe i sredina.

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

ivanje potreba se bazira na principu da projekat nije rad radi rada, ve za

Odre
postizanje ciljeva. Broj 2 prikazuje elemente odreivanja potreba poto ono ima veze sa
optom socijalnom situacijom.
Vano je zapamtiti da postoje dvije vrste projekata:
reaktivni pokuavaju rjeiti ve postojei problem; i
proaktivni pokuavaju promijeniti status quo u predvianju
buduih problema.

Faze projektnog ciklusa

Potrebna je analiza;

Na ovoj fazi se mora odgovoriti na sljedea pitanja:

Ciljevi i objekti;

Ko su nai konstituenti/lanovi ciljne grupe?

Strategija ili metodologija;

Da li postoji potreba za ovim projektom? Da li to reflektuje

stvarne potrebe drutva?

Plan aktivnosti;
Implementacija;

Da li se drutvo slae da problem postoji? Da li drutvo eli taj

projekat? Da li bi tobilo njihovo rjeenje?

Procjena;
Posjeanje.

Kakve su mogunosti za projekat? ta je novo i inovativno u

njemu?
ta e projekat promijeniti?
Ovo odreivanje potreba e izazvati nae ideje; to e ili ojaati nau odlunost ili e
nas natjerati da ponovo razmotrimo nau logiku. Ekoloke procjene pomau da se
uvide razliiti nivoi sredine koja nas okruuje, a koji utiu na voenje i uspjeh projekta.
Postoje tri glavna nivoa ekoloke procjene: organizacija, mikro-sredina i makro-sredina.
Naa sopstvena organizacija da li imamo sposobnost i volju?
Ljudski, finansijski, tehniki izvori;
Donoenje odluka (ko i kako);

BROJ 2

Analiza potreba

Analiza potreba ukljuuje

Drutvenu
analizu

Situaciju ciljne
grupe

Politiku
analizu

Analizu
problema

OPTA DRUTVENA SITUACIJA

10

VOENJE PROJEKTA

Ekonomske
uslove

TEMATSKI MATERIJAL

Organizaciona kultura;
Drugi projekti;
Strategija, kompatibilnost sa misijom organizacije.
Mikro-sredina da li je na komiluk spreman da bude direktno ukljuen?
Izvori (potencijalni donatori ili klijenti);
Kontakti;
Drutveno-kulturna sredina;
Informacije.
Makro-sredina koja su vea razmatranja?
Socijalna;
Politika;
Ekonomska;
Pravna.

Planiranje projekta
Definisanje ciljeva
Na osnovu analize potreba znamo zato je ovaj projekat vaan. Sada je vrijeme da se
definie za ta je ovaj projekat, ta bi on trebao postii i zato postoji. Ukratko, ta je cilj
projekta?
Cilj je fraza u vidu duge reenice koja opisuje sliku eventualne budunosti prema
kojoj se moe ii. Cilj ne zahtijeva spominjanje odreenih datuma ili aktivnosti. Ne bi se
trebao mijenjati u toku projekta, poto bi mjenjanje cilja ukljuilo drastine promjene
projekta u cjelini.

Definisanje ciljeva

Ciljevi trebaju biti PAMETNI

Ideje projekta esto reaguju na potrebe, nedostatak izvora ili
postojee probleme bez definisanja detalja. Na poetku moramo
Specifini;
suziti zadatke razbijajui opti cilj u manje ciljeve.
Mjerljivi;
Ciljevi se izvode iz cilja kao fraze u vidu duge reenice,
Ostvarljivi;
prezentirajui jasne kljune ideje koje e projekat postii do svog
isteka. U cilju ostvarivanja svakog cilja moraju se implementirati
Realni; i
serije povezanih aktivnosti. to je manji broj ciljeva stablo aktivnosti
Vremenski ogranieni.
e biti manje sloeno.
PAMETAN cilj (pogledajte tekst sa strane na prethodnoj stranici)
se moe pretvarati u specifine ciljeve i radnje. to je cilj apstraktniji
to je tee mjeriti izvedbu. Menaderi trebaju diskutovati o ciljevima
sa timom projekta, ciljnim grupama, partnerima i kolegama. Ciljevi moraju biti razumljivi
i prihvatljivi onima kojima e pomoi da ih ostvare.
U dodatku, vano je razjasniti neke stvari o indikatorima. Indikatori opisuju
objektivno mjerljive, empiriki primjetne pojmove i obezbjeuju bazu za mjerenje
izvedbe i procjenu projekata. Oni su parametri promjene ili rezultata koji pokazuju do
kojeg stepena su ciljevi projekta postignuti. Indikatori pomau da se stvori
transparentnost u prenoenju drugima onoga ta projekat namjerava postii.

VOENJE PROJEKTA

11

TEMATSKI MATERIJAL

Relativno je lako identifikovati indikatore za kvantitativno mjerljive zadatke. Na primjer,

lako je rjeiti da li je 25 kopija pisma poslano. Kvalitativni zadaci su, naime, komplikovaniji.
Teko je ustanoviti, na primjer, da li je pismo samo po sebi bilo dobro napisano.
Neki indikatori moraju biti preliminarno dogovoreni sa donatorom i ciljnim grupama
u cilju uniformisanja oekivanja od aktivnosti i rezultata projekta.

Analiza situacije
Najvanija pitanja u ovoj fazi su da li organizaciona struktura treba biti dopunjena za
projekat i do koje mjere.
Takoe se na ovom stepenu preporuuje nacrt analize izvora.
Najlaki oblik jeste SWOT analiza prikaz organizacionih jaina,
slabosti, mogunosti i prijetnji koji pokazuje oekivane pozitivne i
negativne efekte projekta.
Strategija pokazuje na koji

nain uprava namjerava

postii svoje ciljeve.

Strategija i metodologija

Strategija ocrtava osnovne korake koje uprava planira poduzeti

da bi se dostigao cilj ili nizovi ciljeva. Izbor jedne ili vie strategija e
se obino uraditi nakon to se odlui o svrsi projekta.
Identifikovanje startegije ukljuuje:
navoenje raznih moguih strategija koje su dostupne; i
odmjeravanje da li ciljna grupa razumije predloeni proces.
Metodologija je proces kroz koji tim pristupa ciljevima projekta. Moe imati mnogo
oblika, ali bi uvijek trebao biti koherentan i uvjeriti da e rezultati biti blagovremeno
dostupni.
Odabrana metodologija treba oslikavati globalni koncept projekta, kao i misiju
organizacije. Na primjer, veina ekolokih organizacija ne bi oprostila metodologiju
istrebljivanja grabljivaca u cilju ouvanja ugroenih ivotinjskih vrsta.
Metode rada su nain na koji emo obavljati aktivnosti da bismo izvrili konkretne
ciljeve ili korake. Jako je vano da drugi ljudi ili partneri razumiju metodologiju i
strategiju projekta.

Postavljanje parametara i okvira rada (vrijeme, novac, izvori)

Kao to je gore reeno, projekti imaju vremenska ogranienja. Umjereni pristup
postavljanja roka e uzeti u obzir nepredviene tekoe. O rokovima bi trebalo
pregovarati i o njima odluivati uz prisustvo odgovornih lanova tima. Pametan
menader projekta uvijek posjeduje tajne rokove - nadajui se najboljem ali iekujui
najgore ... .
Nacrt budeta pokazuje fiksna sredstva i trokove osoblja, kao i direktne
trokove projekta. Zajedno sa rokovima trebamo odrediti najbolji sluaj scenarija za
idealne budetske uslove i najgori sluaj scenarija za minimalan budet koji je ipak
dovoljan za projekat. Nacrt budeta e takoe pomoi pri pisanju prijedloga i privlaenju
buduih pristalica.

Metode donoenja odluka, zadataka, uloga, odgovornosti

Iako je finansiranje neophodan dio bilo kojeg projekta, osoblje tima i mrea su
mnogo vanije njegovom globalnom uspjehu. Njihova posveenost, vjetina i trud e
vjerojatno odluivati o sudbini projekta. Presudno je da se o oekivanjima i
odgovornostima prethodno diskutuje i da se definiu unaprijed, poto nedefinisana
oekivanja mogu prouzrokovati ozbiljne nesporazume, line konflikte i probleme koji
mogu usporiti projekat ili prouzrokovati njegov neuspjeh. Opisi poslova, ugovorni
sporazumi i metode kvalitetne kontrole nisu samo vani u industrijama koje ostvaruju
profit!

12

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

Menader projekta je prvi meu jednakima u povjerljivim funkcijama i ulogama

meu lanovima osoblja. Uvijek je vano da se razgovara kako e informacije biti
podjeljene: ak i trivijalna sredstva kao to su krune e-mail poruke mogu prouzrokovati
probleme ukoliko ko, kada, ta i kako nisu dobro definisani.

Planiranje
Nedjelotvorno je za menadera da radi bez plana. Broj 3 navodi mnoge naine na
koje efikasno planiranje moe poboljati kvalitet projekta. Broj 4 prikazuje kako
planiranje vodi ka specifinim pitanjima.
Menaderi imaju primarnu odgovornost za planiranje. U stvari, neki menaderi vide
planiranje kao primarnu funkciju uprave i misle da su organizovanje i nadgledanje
sekundarne funkcije.
Dva od najvanijih pitanja pitanja na koja menaderi moraju odgovoriti su: ta se
treba postii? I Kako?
Funkcija planiranja zahtjeva od menadera da donesu odluke o vanim elementima
projekta kao to su ciljevi, radnje, izvori i implementacija.
Kako menader zapoinje proces planiranja? Mnogi profesionalci se slau da
postavljanje pravih pitanja timu projekta moe rijeiti mnoge zadatke. Broj 4 sadri
poveliku listu pitanja o ciljavima projekta, radnjama, izvorima i implementaciji koja
menader treba postaviti.

Implementacija projekta
Implementacija projekta jeste ono gdje su planovi stvarno izvedeni. Ako se vratimo
naoj analogiji ienja kue, to je ono gdje mi fiziki peremo odjeu, metemo pod i
briemo police.
Stvarni izazovi voenja projekta su:
pridravanje ciljeva projekta;
dokumentovanje projekta:
prikupljanje i djeljenje informacija;
koordiniranje i organiziranje;
potovanje rokova;
donoenje odluka;
nadgledanje i procjenjivanje;
odravanje kontakta sa partnerima;
BROJ 3

Zato Plan?
Planiranje dozvoljava organizaciji prije da utie
no da prihvata budunost.
Organizacija sama sebe tjera na rad kada ima
plan.
Planiranje obezbjeuje ematski plan za projekat.
Planiranje predvia izvore koji su potrebni za
aktivnosti projekta.

Planiranje jeste ansa za razliite nivoe organizacije da koordiniraju svoje aktivnosti i podjele savjete.
Planiranje dozvoljava menaderima da se skoncentriu na zadatak .
lanovi tima koji su ukljueni u planiranje e raditi sa veim smislom za svrhu.

VOENJE PROJEKTA

13

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 4

Kljuna menaderska pitanja planiranja

ELEMENTI PLANIRANJA

KLJUNE MENADERSKE ODLUKE

Ciljevi

Koji ciljevi e biti traeni?

ta je relativan znaaj svakog cilja?
Kako su ciljevi povezani izmeu sebe?
Kada bi se trebao svaki cilj ostvariti?
Kako se svaki cilj moe mjeriti?
Koja osoba ili organizacina jedinica bi trebala biti
odgovorna za ciljeve?

Postavljanje pravog
pitanja za svaki elemenat plana je kritino.

Radnja

Koje vane radnje utiu na uspjeno

postizanje ciljeva?
Koja informacija postoji koja se tie svake radnje?
Koja je tehnika odgovarajua za predvianje
budueg stanja svake radnje posebno?
Koja osoba ili organizaciona jedinica bi trebala biti
odgovorna za pripremu budeta?

Izvori

Koji izvori bi se trebali ukljuiti u plan?

Kako su razni izvori povezani?
Koje budetske tehnike bi se trebale koristiti?
Koja osoba ili organizaciona jedinica bi
trebala biti odgovorna?

Implementacija

Da li organizacija posjeduje neophodno

ovlatenje da implementira plan?
Kakvi iskazi prinicipa/politike su neophodni
da se implementira sveobuhvatni plan?
Do koje granice su ovi iskazi obimni, fleksibilni,
realni, etiki i jasno napisani
Na koje pojedince ili organizacione jedinice
bi uticali iskazi principa?

14

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 5

Fazni Logiki Grant Dijagram

Q1

Q2

Q3

Q4

FAZA PROCJENE POTREBA

Analizirajte dostupne
kolske podatke
Napiite pregled
roditelja i nastavnika
Razdjelite preglede
Prikupite i analizirajte
preglede
FAZA ISTRAIVANJA
Istra

kole

Procjenite sline programe

FAZA PLANIRANJA
Sastanite se s roditeljima
Nabacivanje ideja
Prijedlog nacrta
Odobrite plan sa Komitetom
FAZA IMPLEMENTACIJE
Odrite sveanost
prikupljanja priloga
Prijavite se za
Grantove
Unajmite osoblje
Upiite studente
FAZA ANALIZE
Posmatrajte dostupne
kolske podatke
Pregledi studenata,
roditelja, nastavnika
Nacrt izvjetaja
ne
rezultate kolskom Odboru

VOENJE PROJEKTA

15

TEMATSKI MATERIJAL

povjeravanje obaveza;
izgradnja tima i osoblja, ljudskih izvora uprave; i
bilo ta drugo to se moe pojaviti ...
Nadgledanje svih ovih zadataka zahtjeva vjetinu i posveenost. Iako poznati citat
tvrdi da samo budale kontroliu stvari po redu, genij nadgleda haos, uistinu, dranje
stvari pod kontrolom zahtjeva talenat, naroito kada je vie ljudi ukljueno i kada se
informacije moraju dijeliti.
Sada emo pogledati neka korisna sredstva za odravanje kontrole nad zadacima.

Grant dijagram
Grant dijagram je napravljen kao menadersko sredstvo za praenje meupovezanosti aktivnosti projekta. Brojevi 5 i 6 prikazuju dvije vrste grant dijagrama. Oba
prikazuju:
koncept grant dijagrama;
koliko sloeno mogu biti predstavljeni zadaci voenja projekta; i
da dobar menader projekta pravi dijagram to jednostavnije da bi se izbjeglo
gubljenje u detaljima.
U mnogim sluajevima najjednostavnija tabla, kao ona prikazana u sklopu broja 7,
moe biti od pomoi. Aktivnosti su esto jedna meu drugom povezane. Broj 8 prikazuje
kako podjela vremena u faze moe moe biti inkorporirana na tabli. To je praktino
sredstvo koje omoguava menaderima da prate viestruke aktivnosti koje mogu biti
povezane i mogu zahtjevati angaovanje osoblja projekta. Kada se ista osoba ili tim
zahtjeva za dva razliita projekta, menader je prisiljen da napravi listu prioriteta
aktivnosti.
Na osnovu ovog dijagrama moemo uvidjeti:
vremenski okvir radnog plana;
datume isporuke;
datume dati i dobiti (meu-projektna zavisnost); i
vienje radnog plana.
Taan datum zapoinjanja i datum zavravanja za svaku od planiranih aktivnosti su
kritini. Uradite kompletan raspored aktivnosti za sebe, ak i ako publika treba vidjeti
samo neke njegove dijelove. Pokuajte da ne stavljate previe aktivnosti u bilo koji
pojedinani vremenski period, poto i nadgledanje i izvori mogu biti pod pritiskom.
Dobar radni plan mora biti predvien i specifikovan u budetu. Uprava moe izabrati
vrstu budeta koja najbolje pristaje potrebama planiranja organizacije.
Cilj projekta, objekti, i planovi nisu meusobno iskljuive komponente procesa
upravljanja. One su visoko nezavisne i nerazdvojive. Znaaj jasnih i ispravnih ciljeva ne
moe biti pretjeran.

Logian radni okvir

Konano, matrica loginog radnog okvira, ili log-okvir, jeste dizajn projekta i
upravljako sredstvo. Postavljanjem naim ciljeva projekta u hijerarhiju i zahtjevanje od
planera da identifikuju kritine pretpostavke i rizike koji mogu uticati na izvodljivost
projekta, log-okvir obezbjeuje sredstva provjere interne logike plana projekta. U toku
specifikacije indikatora provjere i sredstava za provjeru napretka, planeri se podsjeaju
da razmisle o tome kako e nadgledati i procjenjivati projekat od samog poetka.

16

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 6

Raspored Razvoja Projekta

Q1

Istra

Q2

Q3

Q4

ita

Razvijte koncept
za proizvod
Zaponite krug razvoja
Razvijte GUI
Test procjene
korisnika
Alfa Verzija Izvjetaja
Pouzdanost kvaliteta
I Faza testiranja
Utvrdite zaostale
probleme iz Alfe
Beta Verzija Izvjetaja
Pouzdanost kvaliteta
II Faza testiranja
Utvrdite zaostale
probleme iz Bete
Dizajnirajte kutiju i CD oznake
Zaponite naprednu
reklamnu kampanju
FCS Priprema
Konano testiranje
pouzdanosti kvaliteta
FCS Izvjetaj
Proizvodnja i pakovanje

Log-okvir pomae da se konstruie interna logika projekta. Pripomae procesu

definisanja operativnih ciljeva, objekata i aktivnosti projekta, i podstie menadera da
izaziva pretpostavke. Nadalje, pomae razumijevanju interakcije meu ovim elementima,
tako to ih postavlja u logian niz. U dodatku, povezuje elemente procesa planiranja sa
samom implementacijom, na taj nain to pomae razvijanju mjernih indikatora za
nadgledanje poetnog stanja i daljeg napretka projekta. Tehniki, metoda log-okvira se
sastoji od matrice gdje svi elementi potreba projekta trebaju biti sreeni, i gdje su logiki
zakljuci definisani meu elijama matrice sa dna lijeve strane prema gore.

VOENJE PROJEKTA

17

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 7

Tabela kontrolisanja projekta

ta e?

Kako ko?

Kada?

Gdje?

Rezultati

Indikatori

Predvieni
Budet

BROJ 8

Mrea prioriteta vrmenskih faza

Dan

10

11

12

13

14

Aktivnost A
Aktivnost B
Aktivnost C
Aktivnost D
Aktivnost E
Aktivnost F

Matrica log-okvira, kao to je prikazano u Broju 9, je isto tako dobro sredstvo za

manje projekte NVO-a, i poto Evropska Unija koristi log-okvir sve ee, definitivno je
korisno nauiti to vie o njoj. Na alost, detaljan opis bi trebao oko 50 stranica teksta
tako da je dolje navedeni grafikon samo indikacija. Dalji detalji su dostupni na web-sajtu
<europa.eu.int/comm/europeaid/evaluation/methods/pcm.htm>.

Izvori upravljanja
Jedan od prvih prioriteta menadera jeste, naravno, dobivanje izvora za obavljanje
posla. Izvori mogu biti finansijski, materijalni, tehniki ili ljudski.

Finansijski izvori
ta je budetiranje? Websterov Rjenik daje velik broj definicija o tome koja svota
novca koja je raspoloiva, zahtjevana, dodjeljena za odreenu svrhu se pokazala kao
najrelevantnija definicija za na sluaj. Budetiranje nije nita novo. To nije nita vie do
vrijednost onoga to imate, ili ete imati, i na ta je namjeravate potroiti.

Zato budet?
Kao to je gore ukazano, budet prua jasan pregled finansijskih izvora koji se
zahtjevaju za implementaciju radnog plana. Prije svega, ova informacija se zahtjeva od
strane donatora radi odobravanja projektnog dokumenta. Ugovor se sklapa izmeu

18

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

donatora i implementatora projekta (organizacije) naglaavajui da e aktivnosti

navedene u prijedogu projekta biti izvedene od strane projektnog tima u okviru
odreenog vremenskog perioda i po odreenoj cijeni.
To je naravno u interesu donatora, isto kao i projekta, da se ovaj ugovor sprovede to
je preciznije mogue. to je budet preciznije povezan sa aktivnostima i realnim
trokovima, to e biti lake pridravati se ovog ugovora.
Budet igra vanu ulogu u cijelom procesu upravljanja. Slab budet e vjerovatno
stvoriti mnogobrojne probleme u toku faze implementacije. Da bi se budet razvio,
moramo predvidjeti koje e izvore projekat zahtjevati, zahtjevanu koliinu svake stavke,
kada e biti potrebni, i koliko e kotati ukljuujui potencijalne posljedice inflacije
cijene. Jako je vano da se napravi specifian budet za svaku aktivnost da bi praenje
trokova bilo lake kada se oni naprave.

Voenje ljudskih izvora

Upravljanje ljudima je najizazovniji i najtei aspekt menaderovog posla. Svaka osoba
je jedinstvena, i dok motivacione teorije mogu predvidjeti ponaanje veine ljudi veinu
vremena, one su beskorisne u predvianju onoga ta e individualac uraditi u specifinoj
situaciji. Umjetnost upravljanja jeste poznavanje teorijskih ogranienja i modifikovanje
predvianja kad je to neophodno.
Upravljanje ljudskim izvorima se moe definisati kao proces dobijanja pravog broja
kvalifikovanih ljudi za pravi posao u pravo vrijeme. Podrazumijeva proces postizanja
ciljeva projekta sticanjem, zadravanjem, razvijanjem i ispravnim koritenjem ljudskih
izvora unutar organizacije. Sticanje vjetih, talentovanih i motivisanih ljudi je vaan dio
upravljanja ljudskim izvorima. Tekst sa strane prezentira neka kljuna pitanja koja
menaderi ljudskih izvora moraju neprekidno postavljati.

BROJ 9

Matrica logikog radnog okvira

Logika
intervencija

Objektivno
provjerljivi indikatori

Izvori
provjere

Sredstva

Trokovi

Pretpostavke

Globalni
ciljevi
Svrha
projekta

Rezultati

Aktivnosti

Preduslovi

VOENJE PROJEKTA

19

TEMATSKI MATERIJAL

BROJ 10

Fokus u upravljanju: Uspjeni menaderi protiv efikasnih

Da li se uspjeni menaderi razlikuju od efikasnih
menadera? Veina strunjaka vjeruje da postoje
znaajne razlike meu njima. Oni definiu uspjene
menadere kao one koji su se brzo penjali u hijerarhiji.
Efikasni menaderi su oni koji su u meuvremenu
postigli visok nivo kvaliteta i kvantiteta posla u svo-

jim odjelima i u isto vrijeme stvorili visok nivo zadovoljstva i posveenosti meu zaposlenima. Razlika?
Efikasni menaderi (oni koji posao odrauju) troe
vie vremena na rutinsku komunikaciju i voenje
ljudskih izvora.

Kroz posmatranja i prouavanje, menaderi moraju odrediti vjetine koje su na

raspolaganju unutar organizacije. Kada nedostaje vjetina, menaderi moraju odluiti o
mjerama obuke ili zapoljavanja da bi se podmirile ove potrebe. Broj 10 prezentira
interesantnu razliku izmeu uspjenih i efikasnih menadera. Naravno, ne mogu se
ocjeniti sve izvedbe, ali svi menaderi su dovoljno mudri da imaju izvjetaj na umu.
Program aktivnog razvoja zasnovan na ovoj informaciji se moe napraviti, ukljuujui
obuku, edukaciju i optu pripremu projektnog tima za sadanji i budui rad.

Planiranje i improvizacija
Kada se dospije do sredine implementacije projekta, to znai da su menaderi dobro
postavili planove, grafikone i opravdanja; projektni tim radi dobro i svi su sretni. Ipak,
uprava se treba uvati nesree. Suoavanje sa kriznim situacijama sa kreativnim
rjeenjima, prije nego sa brzim rjeenjima ili odugovlaenjem, jeste kritina upravljaka
vjetina. Iako se neki ljudi bore sa stresom bolje nego ostali, svi mogu unaprijediti svoje
vjetine savladavanja krize tako to e se pridravati nekoliko osnovnih direktiva.
Povratna informacija i komunikacija su lake stvari da bi se potcjenjivale. Zapamtite da
kada stvari krenu naopako normalno je za ljude da zauzmu odbrambeni stav o svojoj
izvedbi. Oni ak mogu pomoi da se prikriju nedjela njihovih kolega. Stvaranje atmosfere
u kojoj se zaposleni osjeaju komforno i vjeruju svojim pretpostavljenima, zahtjeva
vrijeme da bi se izgradila. Uvjerite se da vaa organizacija proaktivno izgrauje atmosferu
u kojoj zaposlenici slobodno i iskreno razgovaraju. Kada nastupi kriza svi u projektnom
timu bi se trebali usredsrediti na to da projekat prevazie tu prepreku.
Komunicirajte sa pristalicama. Ukoliko problemi utiu na implementaciju i uspjeh
projekta, bolje je pristalicama dati ranije upozorenje. Organizacije koje fondiraju i
individualci su partneri, ne neprijatelji.

Zatvaranje i procjena
Mnoge organizacije pogreno vjeruju da se projekat zavrava odmah nakon to se
izvede poslednja zakazana aktivnost, ali projekat nije gotov sve dok se ne izvri procjena,
pristalice je odobre i izvjetaji i arhiva se ne zatvori.
lanovi projektnog tima rijetko ude da zavre projekat ili prikupe i izdaju narativne
i finansijske izvjetaje. To nije kreativna ili aktivna faza to je monoton period, ali bi se
trebao smatrati jednako vanim. Moe pomoi da se razmotre prvi vitalni koraci prema
buduem projektu.
Procjene, naime, se ne izvode samo na kraju projekta. Dobro je da se izvedu:
sredinje ili fazne procjene na veoma znaajnoj prekretnici i fazi projekta, koja
pomae da se projekat ispravi i prilagodi;
konane procjene na kraju projekta; i

20

VOENJE PROJEKTA

TEMATSKI MATERIJAL

pratee procjene za nekoliko mjeseci ili godinu nakon projekta.

Uspjeh i nauene lekcije mogu, sa odstojanja, dodati nove
aspekte novim projektima i organizacionom razvoju.

Dijelovi narativnog izvjetaja

Uvod;
Ciljevi i planirane aktivnosti;

Izvjetavanje
Rezultati procjene se mogu inkorporirati u konani izvjetaj koji
predaje menader projekta. Izvjetaj se sastoji iz dva dijela:
narativnog i finansijskog izvjetaja.
Narativni izvjetaj bi trebao predstavljati vjernu predstavku
onoga kako se projekat razvio. Meutim, tekst bi trebao biti kratak i
tano usmjeren, fokusirajui se na ono ta bi bilo od interesa za
spoljnog posmatraa, kao to je na primjer donator. Struktura
narativnog izvjetaja je prikazana u tekstu sa strane.
Finansijski izvjetaj treba jasno i tano da prikazuje koritenje
svih fondova. Svi trokovi vezani za projekat moraju biti
predstavljeni. Najlaki nain jeste jednostavno da se uporeuje
planirani budet sa stvarnim trokovima. U ovim budetskim
linijama gdje variranje iznosi preko 10 procenata, potrebna su
pravdanja. Jako je vano da je finansijski izvjetaj dosljedan i
meusobno povezan sa narativnim izvjetajima.

Rezultati, ispunjeni ili postignuti ciljevi, uspjesi;

Prepreke, problemi, promjene (zato
su bile potrebne?), nauene lekcije;
Povratna informacija od ciljnih grupa
o projektu;
Planovi za nastavak;
Dodaci: Kopije ili primjeri bilo
kakvog materijala razvijenog i
napravljenog u toku projekta (posteri,
leci, studije, novine, publikacije, itd.).

VOENJE PROJEKTA

21

22

VOENJE PROJEKTA

Metode treninga

VOENJE PROJEKTA

23

24

VOENJE PROJEKTA

METODE TRENINGA: IGRA PRONALAENJA

Metoda 1: Igra pronalaenja

Opis: Upoznavanje jednih sa drugim
Uesnici: Individualni
Trajanje: 5 minuta

Procedura:

Objasnite grupi da e oni izvoditi pronalaenje objekata. Obino, pronalaenje

objekata ukyuuje kucanje na vrata susjeda u potrazi za listom specifinih, esto
nepoznatih objekata. U ovoj aktivnosti e, meutim, uesnici traiti druge osobe u
grupi koje odgovaraju odreenom kriterijumu.

Razdjelite formulare Pronalaenja Blaga (Broj 11). Objasnite da bi oni trebali popuniti to vie mogu stavki imenima i specifinim dijelovima informacija.
Obeshrabrite uesnike od oslanjanja na prethodno znanje ljudi iz grupe.

Sakupite formulare i postavite ih na zid ili podijelite informacije sa grupom.

1
VOENJE PROJEKTA

25

METODE TRENINGA: IGRA PRONALAENJA

BROJ 11

Pronalaenje Blaga
Pronaite nekoga ko voli da uzgaja povre u bati. Kakve vrste?
Pronaite dvoje ljudi koji ele promjeniti ono to rade. Kako e to uraditi?
Pronaite dvoje ljudi koji rade najmanje 10 sati dnevno. U emu najvie uivaju u svom poslu?
Pronaite dvoje ljudi koji vole svoje sestre ili brau. Kako oni to pokazuju?
Pronaite nekoga ko smatra da on/ona odrava dobru ravnoteu izmeu
kole (ili posla) i kunog ivota. Kako to postiu?
Pronaite dvoje ljudi koji su pobjedili u raspravi sa svojim
djetetom/djecom/roditeljima u ovom mjesecu. Kako su to uradili?
Pronaite dvoje ljudi koji se sebe smatraju tragaocima. ta oni trae?
Pronaite dvoje ljudi koji sebe smatraju kreativnim. ta ih ini kreativnim?
Pronaite nekoga ko osjea stres na poslu. Kako se on/ona bori s tim?
Pronaite troje ljudi koji su se tokom protekle sedmice dobro nasmijali. emu
su se nasmijali?

1
26

VOENJE PROJEKTA

METODE TRENINGA: DVOSMISLENE SMJERNICE

Metoda 2: Dvosmislene smjernice

Ciljevi: Demonstriranje kako se ak i najjednostavnije
instrukcije mogu pogreno interpretirati
Materijali: Nekoliko listova papira (etvrtasti listovi papira
funkcioniu dobro)
Trajanje: 5-10 minuta

Procedura:

1
2
3
4

Izaberite 4 uesnika (ili dobrovoljce) i zamolite ih da stoje na prednjem dijelu prostorije, nasuprot grupi.

Uputite ih da zatim otvore otvore oi i pokau nepresavijeni papir jedni drugima i

publici.

Svakom od njih etvero dajte list papira.

Recite uesnicima da moraju zatvoriti oi u toku vjebe i da prate instrukcije koliko
je mogue bolje bez postavljanja pitanja.
Uputite ih da presaviju papir na pola a zatim otkine lijevi desni ugao papira. Recite
im da ponovo presaviju papir na pola a zatim otkine gornji desni ugao papira.
Recite im da ponovo presaviju papir na pola i da otkine najnii lijevi ugao papira.

Diskusija:
Koje rijei u instrukcijama se mogu interpretirati na razliite naine? Kako su upute
mogle biti jasnije da bi se smanjila dvosmislenost? Kako moemo ohrabriti ljude da pitaju za pojanjenja u situacijama kada neto ne razumiju?

2
VOENJE PROJEKTA

27

METODE TRENINGA: ROBOTI

Metoda 3: Roboti
Opis: Demonstriranje tekoa u voenju dviju stvari
u isto vrijeme
Uesnici: Grupe po troje
Trajanje: 15 minuta

Title 1 Procedura:

Podijelite uesnike u grupe po troje: dva robota i jedan robot kontrolor. Kontrolor
pomjera robota na desno dodirivanjem njegovog desnog ramena a na lijevo dodirivanjem lijevog ramena robota.

2
3
4

Zaponite tako to ete rei robotima da se kreu u odreenom smjeru .

Kontrolor treba pokuati da zaustavi udaranje robota u prepreke kao to su table,
stolice i zidovi.
Nakon otprilike tri minute upitajte kontrolora da zamjeni uloge sa jednim od robota. Ponovite korak dva i tri. Zatim se ponovo zamjenite za uloge nakon tri minute.

Diskusija:
Kako je izgledalo kada ste pokuavali da kontroliete dva robota u isto vrijeme? Kako
vam je izgledalo biti robot?

3
28

VOENJE PROJEKTA

Primjer Dnevnog Reda Radionice

VOENJE PROJEKTA

29

30

VOENJE PROJEKTA

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

Kako obavljati obuku

Ovaj primjer dnevnog reda namjerava vam u budunosti pomoi pri izradi obuke
voenja projekta koristei se raznim elementima ovog priprunika i metodama. Njegova
tana upotreba, u kombinaciji sa drugim aktivnostima, bi trebala biti zasnovana na tome
ta vi znate o oekivanjima i iskustvima vaih trenera, kao i vrijeme na raspolaganju za
izvoenje aktivnosti obuke. Kao dodatak temama treninga, primjer dnevnog reda predlae aktivnosti koje obezbjeuju interaktivne elemente vaoj obuci.
BROJ 12

Primjer Dnevnog Reda Radionice

Dio I Uvod
KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Upoznajte uesnike sa obukom

I meusobno se upoznajte

Metoda 1: Igra pronalaenja

Oekivanja

Izrazite i razjasnite oekivanja

Diskusija

Definicije

Pitajte: ta je Projekat?
ta je poslovanje?
ta je voenje Projekta?
ta je ciklus projekta?

Diskusija/Smiljanje ideja

Pregled dnevnog reda

Razjasnite plan obuke i metode,

povezujui ih sa oekivanjima
trenera.

Predavanje

KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Upitajte uesnike kako su oni

odredili potrebe ivotne sredine
njihovih zajednica

Diskusija

Analiza potreba

Predstavite tri nivoa analiza

ivotne sredine

Predavanje

Definisanje nakana i
Ciljeva

Definisanje nakana, ciljeva

i indikatora

Predavanje

Dio II Analiza potreba

Dio III Analiza situacije

KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Predstavite SWOT analizu

Predavanje

SWOT analiza

Praktikujte SWOT analizu u malim Aktivnost

grupama koristei njihove
sopstvene NVO-e kao primjere

Zavrna aktivnost

Diskutujte o prednostima i
nedostacima SWOT-a

Diskusija

VOENJE PROJEKTA

31

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

BROJ 12 (nastavak)

Primjer Dnevnog Reda Radioniceacac (nastavak)

Dio IV Strategija i Metodologija
KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Definiite i razvrstajte strategiju

i metodlogiju

Diskusija

Parametri i okviri rada

Prezentirajte parametre i radne

okvire za planiranje (vrijeme,
novac i izvori)

Predavanje

Aktivnost

Nauite o dvosmislenosti u
davanju instrukcija

Metod 2: Dvosmislene
smjernice

KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Ideje o planiranju: Zato? Ko?

Smiljanje ideja

Menadersko planiranje

Prezentirajte kljune stvari u

planiranju

Predavanje

Zavrna aktivnost

Traite pitanja o temi i stvarima

koje su se do tada dogodile

Diskusija

Dio V Planiranje

Dio VI Implementacija
KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Uvod

Prezentirajte razliite metode

implementacije i mehanizama
praenja

Predavanje/Prezentacija

Izvori

Prezentirajte razliite stvari o

Predavanje
izvorima upravljanja (finansijske,
materijalne, tehnike, ljudske, itd.)

Aktivnost

Demonstrirajte tekoe u
upravljanju

Metod 3: Roboti

Improvizacija

Diskutujte o problemima koji

se mogu pojaviti i kako ih treba
rjeavati

Diskusija

Dio VII Zavravanje i Procjena

KATEGORIJA

SVRHA

Uvod

Diskutujte o potrebi za procjenom Diskusija

i kako ih uesnici izvode

Procjene

32

VOENJE PROJEKTA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Prezentirajte elemente i oblike

procjene

Predavanje

Izvjetavanje

Prezentirajte oblike i elemente

izvjetaja

Predavanje

Zavrna aktivnost

Pitajte uesnike kako bi oni mogli Diskusija

poboljati svoje procjene i
izvjetavanje

PRIMJER DNEVNOG REDA RADIONICE

BROJ 12 (nastavak)

Primjer Dnevnog Reda Radionice

Dio VIII Rezime
KATEGORIJA

SVRHA

PREDLOENE AKTIVNOSTI

Pregled

Pregled glavnih taki obuke

Diskusija

Procjena

Razdjelite formulare procjene

Procjena

VOENJE PROJEKTA

33

Regionalni centar za okoli/ivotnu sredinu za Centralnu i Istonu Evropu (REC)

je nezavisna, nepolitika, nestranaka, neprofitna organizacija sa misijom da
pomogne pri rijeavanju problema vezanih za okoli/ivotnu sredinu u Centralnoj
i Istonoj Evropi (CEE). Centar ispunjava ovu misiju time to promovie saradnju
izmeu nevladinih organizacija, vlada, biznisa i ostalih uesnika u okoliu/ivotnoj sredini, podravajuci slobodnu razmjenu informacija i promovisanjem uea
javnosti u procesu donoenja odluka vezanih za okoli/ivotnu sredinu.
REC je osnovan 1990 godine od strane Sjedinjenih Amerikih Drava, Evropske
Komisije i Maarske. Danas, REC se zakonski bazira na Povelji potpisanoj od
strane vlada 27 drava i Evropske Komisije, i na Meunarodnom Sporazumu sa
Vladom Maarske. REC ima sjedite u Szentendreu, Maarska, i lokalne kancelarije u svakoj od 15 zemalja korisnica CEE koje su: Albanija, Bosna i Herzegovina,
Bugarska, Hrvatska, eska Republika, Estonija, Maarska, Latvija, Litvanija, FYR
Makedonija, Poljska, Rumunija, Slovaka, Slovenija i Srbija i Crna Gora.
Skoranji donatori su Evropska Komisija i Vlade: Albanije, Belgije, Bosne i
Hercegovine, Bugarske, Kanade, eske Republike, Danske, Estonije, Finske,
Francuske, Njemake, Italije, Japana, Latvije, Litvanije, Holandije, Poljske,
Slovenije, vedske, vicarske, Velike Britanije, Sjedinjenih Amerikih Drava i
Srbija i Crna Gora kao i ostale meu-vladine i privatne institucije.

Voenje Projekta