UNIPROMET-GOTOVO Seminarski 2 Upravljanje

UNIVERZITET U SARAJEVU
GRAEVINSKI FAKULTET
ODSJEK ZA KONSTRUKCIJE
PROJEKT IZ PRAKSE KROZ PRIZMU ICB 3.0
Studenti:
Lipovi Ishak
Gondo Denan
Dizdarevi Ervina
Miljkovi Emil
SARAJEVO, JANUAR 2013.

Upravljanje projektima
SADRAJ
1. UVOD .................................................................................................................................... 4
2. OPI PODACI O PREDUZEU .......................................................................................... 5
2.1. Djelatnost preduzea ....................................................................................................... 5
2.2. Vrste slubi (sektora,odjela) u preduzeu ....................................................................... 7
2.3. Graevinski projekti ........................................................................................................ 7
2.4. Podaci o lokaciji gradilita i samoj graevini ................................................................. 8
2.5. Prosjean broj i zanimanja radne snage: ....................................................................... 10
3. PRIMJENA ICB 3.0. NA PROJEKAT STAMBENO POSLOVNI NEBODER .......... 10
3.1. Elementi tehnike sposobnosti ...................................................................................... 11
3.1.1. Uspjeh upravljanja projektom ................................................................................ 12
3.1.2. Interesne strane ....................................................................................................... 13
3.1.3. Zahtjevi projekta i ciljevi ....................................................................................... 14
3.1.4. Rizici i prilike ......................................................................................................... 15
3.1.5. Kvaliteta ................................................................................................................. 17
3.1.6. Organizacija projekta ............................................................................................. 20
3.1.7. Rjeavanje problema .............................................................................................. 21
3.1.8. Struktura projekta ................................................................................................... 21
3.1.9. Opseg i isporuke ..................................................................................................... 23
3.1.10. Vrijeme i faze projekta ......................................................................................... 23
3.1.11. Resursi .................................................................................................................. 24
3.1.12. Trokovi i finansiranje ......................................................................................... 25
3.1.13. Informacije i dokumentacija ................................................................................. 26
3.1.14. Komunikacija ....................................................................................................... 27
3.1.15. Nabava i ugovori .................................................................................................. 28
3.1.16. Start-up ................................................................................................................. 28
3.1.17. Close-out .............................................................................................................. 29
3.1.18. Timski rad ............................................................................................................ 29
3.1.19. Promjene............................................................................................................... 31
3.1.20. Kontrola i izvjetaji .............................................................................................. 31
3.2. Behavioristiki elementi sposobnosti ............................................................................ 32
3.2.1. Rukovoenje........................................................................................................... 32
3.2.2. Anganman i motivacija ......................................................................................... 33
2
3.2.3. Oputanje i samokontrola ....................................................................................... 34

3.2.4. Kvalificirani stav, konzultiranje i pregovaranje ..................................................... 35
3.2.5. Otvorenost i orijentacija na rezultate...................................................................... 35
3.2.6. Kreativnost ............................................................................................................. 36
3.2.7. Uinkovitost ........................................................................................................... 37
3.2.8. Konflikti i krize ...................................................................................................... 37
3.2.9. Pouzdanost ............................................................................................................. 38
3.2.10. Uvaavanje vrijednosti ......................................................................................... 39
3.2.11. Etika ..................................................................................................................... 39
3.3. Kontekstualne kompetencije ......................................................................................... 40
3.3.1. Projektna orijentacija, orijentacija na program i orijentacija na portfelj ................ 40
3.3.2. Stalna organizacija ................................................................................................. 41
3.3.3. Poslovanje .............................................................................................................. 42
3.3.4. Sistemi, proizvodi i tehnologija ............................................................................. 43
3.3.4.1. Zemljani radovi ............................................................................................... 45
3.3.4.2. Armirano-betonski radovi ............................................................................... 45
3.3.4.3. Zidarski radovi ................................................................................................ 48
3.3.5. Upravljanje kadrovima ........................................................................................... 49
3.3.5.1. Broj i struktura zaposlenih po zanimanjima i kvalifikacijama ........................ 49
3.3.6. Zdravlje, zastita, sigurnost i okolina ...................................................................... 50
3.3.7. Finansije ................................................................................................................. 52
3.3.8. Pravo....................................................................................................................... 52
4. ZAKLJUAK ...................................................................................................................... 54
LITERATURA ......................................................................................................................... 55
3
1. UVOD
Projekat je jednokratan i cjelovit proces, poseban i jedinstven (zbog razliitih ciljeva, obima,
rokova, trokova, potrebnih kadrova, i dr.), ciljno usmjeren, sa odreenim poetkom i
zahtjeva organizaciju izvoenja za vrijeme svog trajanja sve dok se ne postigne konani zadati
cilj. [1] Autor Kapusti definie projekat kao ciljno usmerenu, jednokratnu, relativno novu i
kompleksnu nameru, produkt ili celovitost meusobno povezanih aktivnosti ije je trajanje
vremenski ogranieno, a ispunjenje, odnosno realizacija, povezana sa korienjem brojnih
resursa i visokim rizikom, zbog ega zahtjeva saradnju razliitih strunjaka (timski rad),
ocjenjivanje valjanosti i posebno organizovanje. [2]
Prema ISO standardu, projekat je jedinstven proces, sastavljen od niza koordinisanih i

kontrolisanih aktivnosti, sa datumom poetka i zavretka, preuzet kako bi ostvario rezultat u
skladu sa specifinim zahtjevima unutar vremenskih, trokovnih i resursnih ogranienja. Kada
govorimo o specifinostima projekta uopteno se moe rei da: [3]
projekat podrazumijeva privremenu organizaciju, formiranu u toku ivotnog ciklusa,

projekat u odreenim sluajevima predstavlja dio vee projektne strukture,
se cilj projekta moe postizati ili definisati u toku napredovanja projekta,
rezultat projekta ponekad zahtjeva formiranje jedne ili vie projektnih jedinica,
odnosi izmeu projektnih aktivnsoti mogu biti veoma sloeni. Osoba zaduena za
postizanje ciljeva projekta naziva se voditelj projekta. [5]
Organizacije IPMA je meunarodna organizacije, koja definira standarde upravljanja

projektima. IPMA Competence Baseline (ICB) verzija 3.0 predstavlja temeljnu publikaciju o
ovim standardima. Publikacija opisuje znanja, iskustva i posebne osobine koje se oekuju od
voditelja projekta ili njegovog osoblja.
Dakle ICB sadri osnovne pojmove, zadatke, praksu, vjetine, funkcije, upravljake procese,
metode, tehnike i alate koji se koriste u dobroj teoriji i praksi upravljanja projektima, kao i
posebna znanja i iskustvo, gdje je to prikladno, inovativne i napredne prakse koje se koriste u
posebnim situacijama. [6]
U seminarskom radu opisana je analiza organizacije i upravljanje projektom iz prakse kroz

prizmu ICB-a. Za projekat je izabran objekat Stambeno-poslovni neboder.
4
Projekat je opisan prema ICB-u. Ovaj dio rada prikazuje ICB-ove tehnike, behavioristike i
kontekstualne elemente sposobnosti i njihovu primjenu u prikazanom projektu. Poto IPMA-
ini standardi u BiH jo nisu zaivjeli, u projektnoj dokumentaciji i organizaciji upravljanja se
nije vodilo rauna o svim elementima navedenim u publikaciji.
Stoga e neki elementi sposobnosti sadravati opis i naine njihove primjene pri upravljanju
projektom, a neki jo i opis primjene na izabranom projektu i mogue naine poboljanja te
primjene. To opisivanje se temelji na dostupnim podacima o projektu i na informacijama
dobivenim kroz razgovor sa voditeljem projekta.
Zbog toga to je projekat jo u izgradnji, sva dokumentacija nije kompletirana.
2. OPI PODACI O PREDUZEU

Generalni podaci o preduzeu:
1. Djelatnost preduzea,
2. Vrste slubi (sektora, odjela) u preduzeu,
3. Graevinski projekti,
4. Kvalifikaciona struktura zaposlenih,
5. Strojevi i oprema u vlasnitvu preduzea.
2.1. Djelatnost preduzea
Unigradnja d.d. Sarajevo je organizovana kao dioniko drutvo sa potpunom odgovornou

u privatnoj svojini ija je osnovna djelatnost izvoenje radova u oblasti graevinarstva.
Drutvo je osnovano 1973. godine i za svo vrijeme djelovanja postie znaajan razvoj i
proirenje kapaciteta.
Unigradnja zapoljava tim mladih strunjaka i oko 200 radnika graevinske struke i
raspolae sa vlastitom visokokvalitetnom opremom, transportom i mehanizacijom i
skladinim prostorima.
Radovi u graevinarstvu koje obavlja Unigradnja su izgradnja objekata visokogradnje i

niskogradnje, kao i objekata specijalne namjene.
Vrste radova koje Unigradnja izvodi sa vlastitim kapacitetima tj. vlastitom radnom snagom
i opremom i mehanizacijom su:
5
Zemljani radovi
Graevinski radovi
a) Betonski radovi
b) Zidarski radovi
Zanatski radovi
a) Limarski radovi
b) Bravarski radovi
c) Podopolagaki radovi (keramiarski, kamenorezaki, parketarski itd.)
d) Molersko-farbarski radovi
e) Izolaterski radovi
f) Stolarski radovi
g) Vodoinstalaterski radovi
h) Elektroinstalaterski radovi
Ispunjavajui svoju graditeljsku misiju Unigradnja je na zadovoljstvo svojih

kupaca/investitora izgradila mnoge objekte ija vrijednost i veliina zasluuju posebnu
panju.
Koristei vlastita iskustva i struna znanja Unigradnja je dostigla tehniko-tehnoloki i

marketinki nivo da je u mogunosti ponuditi i realizovati najsloenije projekte primjerene
potrebama domaeg trita.
Vizija Unigradnje se temelji na partnerskom odnosu sa investitorima na putu moderne,

sigurne i efikasne gradnje. Poslovni partneri i investitori koji su Unigradnji povjerili
izgradnju objekata potvrdili su tu viziju.
6
2.2. Vrste slubi (sektora,odjela) u preduzeu
1. Direktor
2. Tehniko-tehnoloki sektor
a) Sluba za tehniku pripremu
b) Sluba za ponude i ugovaranja
c) Sluba graevinske operative
3. Komercijalni sektor
a) Sluba za nabavu
b) Sluba za ponude i ugovaranje
4. Sluba finansijsko materijalnih poslova i raunovodstva
5. Sluba optih, pravnih i kadrovskih poslova
6. Centralno skladite (u nadzoru komercijalne slube)
7. Transport i mehanizacija (u nadzoru komercijalne slube)
2.3. Graevinski projekti
Kao to je gore navedeno Unigradnja je u svom dosadanjem poslovanju izgradila veliki niz
objekata iz oblasti visoko- i niskogradnje, a neki od njih su:
PRIVREDNI OBJEKTI: ADMINISTRATIVNI OBJEKTI
Hypo Alpe Adria Banka Sud BiH

Poslovni centar OBI Ilida Upravna zgrada direkcije cesta FBiH
Poslovno Prodajni centar ASA Upravna zgrada Dravne granine
Poslovno Prodajni centar koda slube (DGS)
Sorting centar i hibridna pota Sarajevo Zgrada Optine Vogoa
Benzinska pumpa INA Ambasada Vatikana
Poslovni objekat SAM SHOP Austrijska ambasada
SPORTSKI OBJEKTI STAMBENI OBJEKTI
Olimpijski centar Zetra Stambeno poslovni kompleks

Planinska kua Igman Baiko polje
50- metarski Olimpijski bazen Otoka Stambeno poslovni objekat ul. H.
Kreevljakovia 7
Stambeno naselje Riverina
7
2.4. Podaci o lokaciji gradilita i samoj graevini
Poslovni objekat sa poslovnim apartmanima se nalazi u Sarajevu u ulici Marka Marulia.

Spratnost objekta je tri podzemne etae+prizemlje+16 spratova. Osnove objekta su dimenzija
72 m x 19.6m sa visinskom kotom krova 54.75m i najvisoijom kotom krova iznad izlaza na
terasu 59.45m. Podzemne etae su sa osnovama dimenzija 72x38,5m i kotom ploe III
suterena -9.42m. Nula objekta je ploa prizemlja sa apsolutnom kotom 525.80m.n.m.
Objekat se izvodi kao armiranobetonski. Konstrukcija objekta se sastoji od AB zidova (u

podunom smjeru 4 nosiva AB zida) i AB ploa. Koritene marke betona za AB zidove su
MB30 i MB40, a za AB ploe MB30. Poto je objekat dimenzije 72x38.5m u podzemnim
etaama uraena je dilatacija u podunom smjeru objekta da ne bi dolo do neravnomjernog
slijeganja.
Postoje tri ulaza u objekat, kao i tri vertikalne komunikacije sadrane od AB stepenita i
liftova.
Slika 1. Lokacija poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C
8
Slika 2. Tlocrt etae poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C
Slika 3. 3D prikaz objekta

Namjena podzemnih etaa je parkiranje putnikih vozila od korisnika objekta. Etaa 0 je
namijenjena za poslovne prostore, dok su ostale etae od 1 do 15 apartmani, a etaa 16
stanovi.
9
2.5. Prosjean broj i zanimanja radne snage:
ZANIMANJE RADNE SNAGE BR.RADNIKA
KRANISTA 2
TESAR 26
ARMIRA 8
ZIDAR 5
MAGACINER 2
INENJER 2
VOZA 2
3. PRIMJENA ICB 3.0. NA PROJEKAT STAMBENO POSLOVNI

NEBODER
ICB 3.0 predstavlja IPMA-in vodi za osnovne sposobnosti. Vodi definira 46 elemenata,
koje dijeli na tehnike, behavioristike i kontekstualne elemente sposobnosti (Slika 4.)
upravljanja projektima. IPMA sistem certifikacije trai integraciju ili sklop slijedeih
kompetencija:
20 tehnikih kompetencija koje se tiu upravo samog podruja upravljanja

projektima,
15 behavioristikih koje tretiraju ponaanje i meuljudske odnose,
11 kontekstualnih opisuju koncept projekta iinterakciju sa stalnom organizacijom,
tj. okruenjem.
Ovo poglavlje seminarskog rada opisuje upravljanje projektom prema IPMA-inim

standardima, koji jo nisu prihvaeni u BiH i uglavnom su nepoznanica veini ljudi iz svijeta
upravljanja projektima. [4]
Zbog toga se u projektnoj dokumentaciji nije vodilo rauna o svim elementima navedenim u
publikaciji.
10
Slika 4. Elementi sposobnosti
3.1. Elementi tehnike sposobnosti
U ICB-u je opisano 20 tehnikih elemenata sposobnosti (Slika 5.) vezanih za upravljanje

projektima. U tehnikom dometu elementi sposobnosti su potrebni da bi se zapoeo
projekat, upravljalo njegovim izvrenjem i zatvorio projekat. Prema ICB-u u ove elemente se
ubrajaju:
ZAHTJEVI RIZICI I KVALITET

PTOJEKTA I PRILIKE A ORGANIZACIJA
CILJEVI PROJEKTA
INTERESNE
RJEAVANJE
STRANE
PROBLEMA
USPJEH
UPRAVLJANJA STRUKTURA
PROJEKTOM PROJEKTA
TIMSKI RAD
CLOSE-OUT
OPSEG I
PROMJENE ISPORUKE
VRIJEME I
START-UP
FAZE
NABAVA I PROJEKTA
UGOVORI RESUR
SI
KOMUNIKACIJA KONTROLA I
TROKOVI I IZVJETAJI
INFORMACIJE I FINANSIRA
DOKUMENTACIJA NJE
Slika 5. Elementi tehnike sposobnosti
11
3.1.1. Uspjeh upravljanja projektom

Uspjeh u upravljanju projektima jest prihvatanje rezultata upravljanja projektima od
relevantnih interesnih strana. On je vezan uz uspjeh projekta; meutim, kriteriji na osnovu
kojih e se odrediti uspjenost ili neuspjenost voenja ovog projekta su vrijeme, kvaliteta i
cijena. Kriteriji su jasno definisani projektom i ugovorom. Jedino se ne zna vrijeme konanog
zavretka objekta.
Poetak radova je bio 26.09.2008. godine, planirani rok zavretka grubih graevinskih radova
je predvien 31.12.2009.godine.
Tenderi za odabir izvoaa radova na unutranjosti objekta i fasadi je zavren odabirom firme
MiproGradnja d.o.o. Ilija. Za to uspjenije voenje projekta, voditelj projekta je razvio
koncept upravljanja projektom.
Koncept ukljuuje dinamiki plan i mikrodinamike planove, planove kvalitete (koji su

definisani zakonom), plan izgradnje (koritene metode, alate i tehnike), podjelu objekta na
manje cjeline sa planom i redosljedom zavretka svake cjeline, organizacionu emu gradilita,
te ugovore sa investitorom i podizvoaima.
Za izgradnju ovog projekta napravljen je ugovor sa Institutom zatite na radu, koji prati tok
rada i uslove rada, te izdaje potrebna uvjerenje o zatiti na radu. Takoe, napravljen je i
elaborat zatite na radu. U Izjavi zaposlenika koji se angauje na gradilitu definisana su
ponaanja i dunosti svakog zaposlenog i svaki zaposlenik ju je duan potpisati. [7]
Kroz graevinski dnevnik i redovne sastanke se prati tok izgradnje, diskutuje i odluuje o
slijedeim fazama i eventualnim promjenama na projektu. Tim za upravljanje projektom ine
voditelj projekta, glavni poslovoa i poslovoe svih grupa radnika. Iz svega navedenog, moe
se zakljuiti da je plan upravljanja ovim projekat poprilino detaljan.
12
3.1.2. Interesne strane

Interesne strane, prema ICB-u su ljudi ili grupe, koji su zainteresovani za izvedbu i/ili uspjeh
projekta ili koji su ogranieni projektom. Interesne strane u fazi izgradnje ovog projekta su
izvoa radova Unigradnja d.d., investitor je Unipromet d.d. Sarajevo. Sve navedene
interesne strane moraju imati izravni ili posredni utjecaj na projekt. Interesne strane u ovom
projektu su i grad Sarajevo, jer e ovaj projekat promovisati i sam grad, i vlasnici trgovina,
koje e se nalaziti u objektu.
Koliko su bitne interesne strane i njihovi zahtjevi, govori i injenica da je zbog nekih buduih
korisnika vrena ispravka projekta, usljed ega je izgradnja cijelog objekta bila obustavljena.
Dakle, zahtjevi interesnih strana su jako bitni za cijelo funkcionisanje projekta. Svaki projekat
bi trebao zapoeti analizom sudionika (engl. stakeholder analysis). Kod ovog projekta, vodilo
se rauna o analizi sudionika, prema izjavi voditelja projekta, ali se ona nije ukljuila u
projektnu dokumentaciju.
S obzirom da rukovodioci projekta moraju razumjeti razliite stejkholdere i saraivati sa

njima, moraju posebno razmotriti metode komunikacije u cilju zadovoljenja potreba i
oekivanja tih stejkholdera. Pored toga, rukovodioci projekta moraju definisati metod
identifikacije i rjeavanja problema. Postoje dva bitna alata koja pomau u ovim oblastima, a
to su korienje matrice upravljanja oekivanjima i dnevnika problema. Podsjetimo se da se
uspjeh projekta esto mjeri na razliite naine. Veliki broj studija uspjeh projekta definie kao
ispunjavanje ciljeva obima, vremena i trokova projekta. Meutim, mnogi praktiari definiu
uspjeh projekta kao zadovoljenje korisnika/investitora, znajui da je rijetko mogue ispuniti
ciljeve obima, vremena i trokova bez izmjene makar jednog cilja. Investitori najee mogu
rangirati ciljeve obima, vremena i trokova po vanosti i dati smjernice kako balansirati ovo
trostruko ogranienje. Rangiranje moe biti dato u obliku matrice upravljanja oekivanjima,
koja moe biti od pomoi u razjanjavanju oekivanja.
Matrica upravljanja oekivanjima obuhvata spisak mjerila uspeha, kao i prioritete, oekivanja
i smernice za svaku datu mjeru. Mogue je dodati i dodatna mjerila uspjeha, kao to je
ispunjavanje oekivanog kvaliteta, postizanje odreenog stepena zadovoljstva korisnika,
ispunjavanje projekcija povraaja investicija nakon zavretka projekta i tako dalje, a sve u
cilju ispunjavanja potreba pojedinanog projekta.
13
3.1.3. Zahtjevi projekta i ciljevi

Upravljanje projektom predstavlja primjenu znanja, vjetina, alata i tehnika u realizaciji
projektnih aktivnosti kako bi se ispunili svi zahtjevi jednog projekta. Upravljanje projektima
se izvrava kroz primenu i integraciju procesa upravljanja projektima koji obuhvataju
iniciranje, planiranje, realizaciju, praenje i kontrolu i zatvaranje. Osoba koja je odgovorna za
postizanje projektnih ciljeva naziva se projektni rukovodilac (projektni menader). [8]
Upravljanje projektom obuhvata:
identifikovanje zahteva,
ostavljanje jasnih i realnih ciljeva,
uspostavljanje ravnotee u pogledu kvaliteta, obima, vremena i trokova,
prilagoavanje planova i pristupa razliitim interesima i oekivanjima stejkholdera.
Projektni rukovodioci esto navode da klju uspjenog upravljanja projektima i ispunjenja

svih projektnih zahteva lei u trostrukom ogranienju obimu projekta, vremenu i
trokovima. Kvalitet projekta se postie adekvatnom ravnoteom ova tri faktora.
Visokokvalitetni projekti za ishod imaju zahtevani proizvod, uslugu ili drugi rezultat u
zahtjevanom obimu, na vrijeme i u okviru predvienog budeta. Odnosi izmeu navedenih
faktora su takvi da u sluaju promjene jednog faktora, najverovatnije dolazi do promjene bar
jo jednog.
Pisanje projektnih zahtjeva povezano je sa traenjem sredstava i dio je procesa traenja,

prikupljanja sredstava za ope funkcioniranje udruge. Pisanje zahtjeva projekta obino slijedi
nakon to pronaemo jednog ili vie potencijalnih donatora.
Dakle zahtjevi projekta direktno proizlaze iz zahtjeva interesnih sudionika, koji su prethodno
navedeni. Zahtjevi se definiraju prema strategijama, odnosno vremenskim intervalima. Ciljevi
vode u procesu planiranja, koriste se tijekom realizacije projekta ispunjavajui zadatke,
promatraju se pri kontroli aktivnosti, a po zavretku e projekt evaluirati u odnosu na zacrtane
ciljeve.
Projektni cilj jest postii dogovoreno, to se posebno odnosi na postizanje odgovarajuih

rezultata u tano odreenom vremenu i unutar ugovorenih sredstava. O ovoj fazi se vodilo i
vodi rauna kroz sve faze projekta. Pokazatelji toga su dinamiki i mikrodinamiki planovi,
kao i koncept upravljanja projektom. [1]
14
3.1.4. Rizici i prilike

Rizik nastaje kao rezultat vie uzroka. Neki od uzroka javljaju se u okviru projekta, dok ostali
predstavljaju proizvod okruenja. Projektno okruenje, proces planiranja, proces upravljanja
projektom i neadekvatni resursi mogu predstavljati samo neke od navedenih uzroka.
Odreene rizike je mogue predvidjeti i unaprijed se pripremiti za njih, dok se ostali
neplanirano pojavljuju tokom realizacije projekta. Proces planiranja upravljanja rizikom treba
da definie nain upravljanja rizikom u okviru projekta.
Rizik koji se vezuje za projekat, uglavnom se odnosi na projektne ciljeve, jer moe da utie na
vrijeme, trokove, obim, kvalitet ili kombinaciju sva etiri ogranienja. Ulazi koji pomau u
definisanju plana upravljanja rizikom su: faktori okruenja, organizaciona sredstva, izvjetaj o
obimu projekta i plan upravljanja projektom. S obzirom da u sebi sadri detaljno opisane
ciljeve projekta, izvjetaj o obimu projekta predstavlja veoma vaan ulaz u ovaj proces. Drugi
kljuan ulaz je faktor okruenja koji se odnosi na prag tolerancije rizika, vien od strane
organizacije i stejkholdera.
Praenje i kontrola rizika obuhvata izvravanje procesa koje obuhvata funkcionalna oblast
upravljanja rizikom u cilju reagovanja na mogue rizine dogaaje. Izvravanje
podrazumijeva odravanje svijesti o upravljanju rizikom kao neprekidnoj aktivnosti koja se
izvrava od strane projektnog tima kroz itav ivotni ciklus projekta. Upravljanje rizikom ne
prestaje sa zavretkom inicijalne analize rizika. [9]
Prema veini definicija projektni rizik se odnosi na budui dogaaj, neizvjestan dogaaj, koji
moe, ako se dogodi, utjecati na ostvarenje ciljeva projekta u smislu opsega, kvalitete ili
zahtjeve, te vremena i trokova. Upravljanje rizicima i prilikama je proces, koji se odvija za
vrijeme svih faza ivotnog vijeka projekta. Kontrola rizika je nuna za uspjeno izvoenje
projekta [10]. Rizik moemo definisati i kao mogunost nepoeljnih posljedica buduih
dogaaja. Analiza rizika poinje identifikacijom rizika. Rizici se mogu identifirati i na nain
da se odgovori na pitanje : ta moe poi krivo? Ponekad se ta identifikacija rizika naziva
identifikacija opasnosti ili identifikacija rizinih scenarija. Nakon to su identiificirane,
sve potencijalne opasnosti kategoriziraju se prema ozbiljnosti posljedica i vjerovatnosti
pojavljivanja.
15
Jedan od estih rizika u graevinskim projektima svakako je nepravilno upravljanje

izgradnjom. Uzrok tome moe biti nedovoljno razraen plan upravljanja projektom, to se
upravo dogodilo kod projekta Stambeno poslovni neboder Unipromet. Datim
dinamikim planom predvien je rok zavretka grubih graevniskih radova 31.12.2009.
godina, no i godinu dana kasnije, grubi radovi jo uvijek nisu bili zavreni. Jedan od glavnih
uzroka kanjenja projekta je bilo podbacivanje kvalitetne klase betona na niim etaama, to
je rezultiralo poveanje trokova sanacije. Trokovi izvoaa bili bi jo vei da su ugovorom
definisani penali. Naravno, taj nain nadoknade tete investitoru za propuste izvoaa je
sasvim opravdan i obavezuje sve uesnike na krajnju ozbiljnost i profesionalnost. Kod
upravljanja projektom, pored dobre organizacije i jasnih i preciznih ugovora, jako je bitno
iskustvo voditelja projekta. Koristan savjet voditeljima projekta, koji nemaju mnogo iskustva
u tom poslu, je konsultovanje sa drugim voditeljem projekta, koji su iskusniji i iza sebe imaju
uspjena voenja slinih projekata. Na taj nain sigurno se mogao smanjiti rizik prekoraenja
krajnjeg vremenskog roka izgradnje projekta, te ispuniti dinamikim planom zadat rok.
Pored vremenskog ogranienja, bitna stavka uspjenosti ovog projekta, a time i mogunost
nastanka rizika je nezavrenje projekta unutar planiranih trokova. Ogranienja trokova bi
trebao biti svjestan izvoa prilikom davanja ponude za izvrenje projekta.
Pravilnom definisanju cijene predstoji pravilno definisanje stavki obuhvaenih jedininom

cijenom. Radi smanjenja ovog rizika prekoraenja planiranih trokova, predlae se stalno
praenje trokova, to se uredno nalae projektnom dokumenta cijom, ali i obavlja od strane
izvoaa. Vjerovatno i najvei poslovni rizik projekta je da izgraeni objekat ne ostvaruje
oekivanu dobit. Nain kojim bismo mogli ublaiti ovaj problem je dobra promocija
mogunosti objekat prua, te isticanje posebnosti samog projekta, njegove funkiconalnosti u
odnosu na konkurentne u samom Gradu Sarajevu, ali i cijeloj regiji.
U projektu nije data analiza rizika. Ukljuivanje te stavke u projektnu dokumentaciju uveliko
bi poboljalo upravljanje projektom, tako to bi se dobila vjerovatnoa nastanka predvidljivih
rizika i mogui scenariji, a na osnovu toga bi se mogli pronai mogui naini rjeavanja ili
prevencije rizika.
16
3.1.5. Kvaliteta
Meunarodna organizacija za standardizaciju (ISO The International Organization for
Standardization) definie kvalitet kao sveukupnost karakteristika odreenog proizvoda ili
usluge koje se odnose na njihovu mogunost da zadovolje iskazane ili neiskazane potrebe ili
stepen do kojeg skup odreenih karakteristika
ispunjava zahtjeve. [2]
Veliki broj ljudi troi dosta vremena na davanje

definicija kvaliteta, koje su ipak prilino nejasne.
Drugi strunjaci definiu kvalitet na osnovu
usklaenosti sa zahtjevima i primjerenosti
namjeni. Savremeni pristup upravljanju kvalitetom
zahteva zadovoljstvo korisnika, zalae se za
prevenciju umesto inspekcije i priznaje
odgovornost rukovodilaca za kvalitet. Slika 6. Ispitivanje kvalteta betona
Vie priznatih strunjaka je pomoglo u razvoju slijedeih teorija, alata i tehnika koje definiu
savremeni pristup upravljanju kvalitetom. [11]
Bitna stavka svakog, pa i ovog projekta je kvaliteta. Ona je definisana tehnikim propisima i
zakonima o graevinarstvu. Vaei standardi su BAS (bivi JUS). Sav materijal koji se
upotrebljava mora biti kvalitetan sa potrebnim atestima i odgovarati zahtjevanim standardima
i propisima. Izvoa radova je obavezan investitoru podnositi dokaze o kvaliteti. Od betonare
izvoa radova zahtjeva ateste za beton. 28 dana nakon ugradnje betona, potrebno je uzeti
uzorke i na taj nain kontrolisati ugraeni beton. Ako se pokae da uzorak nije dobar, vri se
ponovno uzimanje uzorka. Ukoliko se i drugi put pokae da beton nije dobar, pristupa se ili
sanaciji ili ruenju.
Kontroliu se i svi ostali graevinski materijali. Sve trokove kontrole kvalitete, kao i
trokove nastale zbog ugraenih nekvalitetnih elemenata snosi izvoa. Ateste i sve podatke o
prethodnim ispitivanjima izvoa stavlja nadzornom organu na raspolaganje u zahtjevanom
obimu i obliku. Jedan primjerak dokaza o kvaliteti ostaje izvoau, a jedan ide investitoru,
odnosno nadzornom organu.
17
Na zahtjev nadzornog organa izvoa je duan o svom troku izvriti ispitivanja materijala ili
konstrukcija i pribaviti potrebne ateste u sluaju da se posumnja u ranije predoene ateste o
ispitivanju ili ugradnji materijala, koji kvalitetom ne odgovaraju zahtjevanim uslovima.
Ovdje emo navesti primjer kontrole kvaliteta ugraenog betona u objekat, pod kojom se
podrazumijeva da svakoj partiji betona korespondira tano i unaprijed utvren broj uzoraka
tako da se na ovaj nain uvijek moe sa velikom pouzdanou dati ocjena ostvarene marke
betona po pojedinim dijelovima, odnosno elementima objekta. Partija betona je koliina iste
vrste betona koja se priprema i ugrauje pod jednakim uslovima ugraen u iste konstrukcijske
elemente u odreenm vremenu.
Za ovaj objekat predvieno je da do kote (0.00) bude 36 partije betona. Svaka partija
obuhvata beton odreenog konstrukcijskog elementa zidovi, stubovi ili ploe sa vutama,
gredama i stepenitem i odreenu vrstu, odnosno marku betona ugrivanu u odreenom
vremenskom periodu, ne duem od mjesec dana. Svaka partija obuhvata odreenu koliinu
betona, ali ne veu od 2000m3. Za svaku partiju predvieno je uzimanje uzoraka i to po jedan
uzorak za svaki dan betoniranja i za koliinu betona do 100m3. Broj uzoraka koji se odnosi na
jednu partiju e biti najmanje 3, a najvie 30.
Pored ove kontrole kvaliteta svakodnevno se obavaljaju i kontrole oplate, skele i ugradnje
iste, kontrole potrebne dokumentacije, radnih naloga, trokova materijala i dr., to je sve
preduslov otvarenja zahtjevane kvalitete datog projekta. Kvaliteta svih graevinskih
materijala je jasno definisana i zakonom, te se redovno, od strane odgovarujih dravnih
institucija, detaljno kontrolie.
Unigradnja je 08.08.2001 izvrsila certifiranje sistema upravljanja kvalitetom prema

meunarodnom ISO standardu 9001:2008.
18
19
3.1.6. Organizacija projekta

Projektna organizacija jest skupina ljudi i pridruena infrastruktura u kojoj su dogovoreni
vodstvo, veze i odgovornosti vezane za poslovanje tih funkcionalne procese. Taj element
sposobnosti obuhvaa odreivanje i odravanje prikladnih uloga, organizacijskih struktura,
odgovornosti i sposobnosti za projekt.
U ovom projektu su dobro idnetificirani sve organizacijske jedinice koje e pruati resurse za
projekat, definirane uloge i odgovornsti, kontakte i procedure. U ovom poduzeu nema
projektna organizacija, ve radi se o stalnoj organizaciji. Na ovom projektu ljudi su pri radu
organizovani prema vrsti zanimanja, odnosno prema funkciji u projektu. Najveu odgovornost
i autoritet ima voditelj projekta.
On je diplomirani ininjer graevine i odgovoran je za organizaciju i izvoenje. Odgovoran je

za radnike iz svoje firme, kao i za kooperante i za njihove radove.
U hijerarhiji ispod voditelja projekta nalazi se glavni poslovoa ili glavni rukovodioc radova.
Na dnu su tesari, armirai, zidari, betonirci, kranisti i obini radnici. Svaka od ovih grupa ima
svog poslovou, koji je graevinski tehniar, koji opet podnosi redovne izvjetaje nadlenom
graevinskom inenjeru. Organizacijska ema projekta (Slika 7.), koja prikazuje poloaj i
ulogu svakog radnika u hijerarhiji:
Slika 7. ema organizacije rada na projektu
20
3.1.7. Rjeavanje problema

Veina problema koji e se dogoditi vjerovatno e ukljuivati neko razdoblje, trokove, rizike
ili isporuke projekta ih veze izmeu sva ta etiri faktora.
Problemi se mogu rjeavati razliitim metodama. Identifikaciju problema i njegov glavni

uzrok, razvijanje ideja i opcija za rjeavanje problema, evaluaciju ideja i odabir preferirane
opcije za poduzimanje prikladnih koraka za implementaciju odabrane opcije. Ako se pojave
prepreke za vrijeme rjeavanja problema, mogu se prevladati pregovorima, podizanjem na
viu stupanj interesnoj strani koja donosi odluku, rjeavanjem problema i upravljanjem
krizama.
U posmatranom projektu problemi se tek rjeavaju kad doe do njih, tako da nisu unaprijed
isplanirane metode rijeavanja problema. U veinom sluajeva, nositelj projekta preuzima
odgovornosti za rjeavanje takvih problema. Veina posla u ivotnom vijeku projekta bavi se
definiranjem radnih zadataka i rjeavanjem problema, koji najee ukljuuju okvire vremena,
trokove, rizike i isporuevinu ili interakciju tih faktora.
Prema ICB-u veina problema, koji se deavaju u trajanju izgradnje objekta, vjerovatno e
ukljuivati neke ili sva etiri nabrojana faktora.
Kod ovog projekta jasno je definisana stavka trokova, te je time ve eliminisan jedan od
uzroka nastajanja problema. Iz razgovora sa voditeljem projekta, ugovorima su definisani
rokovi i isporuke. Jedini element koji nije naveden u glavnom projektu je rizik. Projektna
dokumentacija ne sadri poglavlje o rjeavanju problema, koja bi ukljuivala analizu moguih
problema, kao i naine njihovog rjeavanja. Pored analize rizika, u projektni plan bi se trebale
ukljuiti i procedure za otkrivanje problema. Na taj nain bi se identificirale situacije koje
mogu stvoriti probleme.
3.1.8. Struktura projekta

Upravljanje bilo kojim projektom, kao cijelinom je nemogue, stoga ga je potrebno razbiti
na manje dijelove. Projekti se prema ICB-u mogu podijeliti na sastavne dijelove prema
ralanjenju radova, organizacije na projektu, trokova, informacija i struktura dokumenata.
[6] Kada je u pitanju ovaj projekat, moemo konstatovati da je isti ralanjen na osnovu
radova. Cijeli projekt, odnosno njegova konstrukcija je podijeljena na 7 lamela ili 7 glavnih
dijelova.
21
Radovi se izvode po lamelama i u etapama. Svaka etapa ima svoje predvieno trajanje,
zavisno od vrste i koliine potrebnog rada u odreenoj etapi na odreenoj lameli. Vano je
napomenuti da podjela projekta na taktove nije predviena projektnom dokumentacijom. To
je bila odluka voditelja projekta radi lake organizacije.
Slika 8. Tlocrt etae poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C
Slika 9. Fasada poslovno-stambenog objekta Unipromet
22
3.1.9. Opseg i isporuke

Opseg projekta definira granice projekta. Sa stanovita interesnih strana opseg projekta
obuhvaa ukupnosti svih isporuka, koji su dio projekta. U definiranju opsega projekta takoer
je vano odrediti to se nalazi izvan njegovog opsega.
Isporuke uspjenog projekta jesu one opipljive ili neopipljive vrijednosti koje je stvorio
projekt za svoje korisnike. U ovom projektu dobro je definiran opseg, dobro su definirani
zahtjevi i ciljevi interesnih strana, dobro je kontroliran kvalitet isporuke, tako da se moe
projekat smatrati uspjenim to se tie ove take.
Da bi se projekt uspjeno izvrio, mora biti definisano ono to e biti obavljeno, ono to
nikako nee biti raeno, i koja je potencijalna opasnost koja bi mogla unititi cijeli
projekt. Stavljanje formalnog opsega projekta na papir osigurava veu mogunost uspjeha.
Naravno, ovdje bi mogli spomenuti i nunost odabira odgovarajue projektne metodologije,
definiranja potrebnih resursa, uspostavljanje Work Breakdown Structure (WBS), definiranje
action plana itd. Konfiguracija i specifikacija isporuka moraju se slagati sa zahtjevima i
ciljevima projekta. Definisanje opsega i isporuka je povezano sa zahtjevima i ciljevima
interesnih strana.
Opseg projekta Stambeno poslovni neboder Unipromet je jasno definisan. On ukljuuje

izgradnju konstrukcije objekta prema projektu, u skladu sa zakonom propisanim normama
kvalitete i unutar dogovorenih trokova i vremena.
3.1.10. Vrijeme i faze projekta

Za projekat je uraen dinamiki plan konstrukcije. Prema njemu izgradnja konstrukcije
objekta koja je poela 26.09. 2008.godine, trebala je trajati do 31.12.2009. Prema rijeima
voditelja projekta, za svaki dio projekta uraeni su i mikrodinamiki planovi. Ovdje dolazi do
izraaja iskustvo i poznavanje tehnologije. Analizom procesa graenja mora se dobiti jasan
uvid u redoslijed odvijanja radova, gdje je mogua paralelizacija i kakve su meusobne
zavisnosti, odnosno uslovljenosti jednih radova u odnosu na druge. to se ovog dijela tie,
moe se rei da su faze i podfaze i svi radovi na projektu kao i vremena potrebna za njihovo
izvrenje dobro razraeni. Faza projekta jest odreeno vremensko razdoblje slijeda projekta,
koje je jasno odvojeno od ostalih razdoblja. Vrijeme i faze projekta su dobro deifnirani
dinamikim planom koji sadri vrijeme poetka i kraja svake radnje. Tako da je projekat to
se tie ovog aspekta moe se smatrati uspjenim.
23
Slika 10: Dinamika ivotnog vijeka projekta [13]
3.1.11. Resursi
Upravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa, s identifikacijom i dodjelom resursa
prikladnih sposobnosti. Takoer ukljuuje optimiziranje naina koritenja resursa u
vremenskim planovima te kontinuiram nadzor i kontrolu resursa. Resursi ukljuuju ljude,
materijale i infrastrukturu koji su potrebni za izvrenje projektnih aktivnosti. Podaci kao to
su plan radne snage, plan strunih ekipa, plan mehanizacije sa listom opreme i predmjer
radova sa trokovima nisu bili ukljueni u glavni projekat, niti u drugu dokumentaciju koju
sam dobila na uvid. Jedino to je od potrebnih resursa bilo u projektnoj dokumentaciji su
pozicije 4 krana na organizacijskoj emi. Kako se projekat detaljno podijelio, vjerovatno je
napravljen i plan potrebnih resursa za svaki dio, koji ukljuuje materijale, maine, ljude i
trokove.
Za sve aktivnosti na izgradnji ovog objekta, potrebno je odrediti vremenski plan zavretka
svakog dijela i dodijeliti mu procjenu potrebnih resursa. Cilj toga je bolja preglednost i bolje
upravljanje resursima i vremenski usklaen rad bez upljina i preklapajuih dijelova. Na taj
nain emo najbolje dobiti uvid u trokove resursa. Dobar nain za planiranje potrebnih
resursa je primjena gantograma, kao to su dinamiki planovi radne snage, mehanizacije i
finansijskih sredstava. U ovom projektu je dobro odraen statiki plan kojim se definira
koliina potrebnih resursa (radnih snaga, materijal i mehanizacija), te dinamikim planom su
dobro definirani vremenski planovi nadzora i kontrolu resursa. Tako da se moe zakljuiti da
je i ova taka dobro obraena u ovom projektu.
24
3.1.12. Trokovi i finansiranje

Upravljanje projektnim trokovima i financiranjem je zbir svih potrebnih aktivnosti potrebnih
za planiranje, praenje i kontrolu trokova za vrijeme ivotnog vijeka projekta, ukljuujui
procjenu projekta i procjenu trokova u poetnim fazama projekta.
Za uspjeh upravljanja projektom veoma je bitna objektivnost, realnost i mogunosti izvoaa

radova. Velika panja se kod upravljanja projektima posveuje stavci trokova. Prilikom
stvaranja ponude, izvoa mora imati percepciju o izvoenju radova i trokovima. Na taj
nain je omogueno da se ponudi realna cijena. [14]
Tako je u ugovoru i projektu definisano da su jedininom cijenom svake pozicije trokovnika

obuhvaeni svi potrebni elementi za njeno formiranje po jedinici mjere: materijal, transport,
trokovi izrade, pomone konstrukcije, sve zatitne ograde, geodetska praenja objekta,
kontrole slijeganja objekta, sva potrebna ispitivanja materijala i konstrukcija, pribavljanje
potrebnih atesta, svi privremeni radovi koji slue izvoau radova, trokovi smjetaja i
ishrane radnika i brojne druge stavke. Izvoa ne moe teretiti investitora naknadnim
poveanjem trokova, ako radi u zimskim uslovima za trokove eventualnog zagrijavanja
objekta. Cijene su jasne i konano definisane. Pogoene cijene iz ponude izvoaa su
obavezne i nikakva naknadna traenja se nee priznati. Jedinine cijene se ne mijenjaju zbog
prekida radova.
Ugovorom je definisano da izvoa moe traiti poveanje cijena po jedinici mjere, ukoliko u
meuvremenu doe do poskupljenja graevinskog materijala. Cijene za naknadne i
nepredviene radove obraunae se prema graevinskim normama, trnim cijenama
materijala, bruto satnicama radnika definiranim u ugovoru o graenju i u skladu sa ugovorom.
Definisano je da ukoliko doe do zaustavljanja rada na izvoenju projekta, kojem je uzrok
investitor, izvoa moe traiti naknatu za eventualnu tetu. U ugovoru je takoe definisano
da se radovi prekidaju zbog vremenskih nepogoda (snijeg, niske temperature, kie i slino).
Broj dana za koji se prekinuti radovi se unosi u graevinski dnevnik i za toliko dana se
produuje krajnji rok.
Tako je prvi rok za izgradnju ovog objekta bio mjesec decembar 2009. godine, no zbog
izmjena rok se produio. U razgovoru sa voditeljem projekta, rekao je da jo nemaju krajnji
rok, ali da se oekivalo da e to biti do kraja maja 2011. godine.
25
Za vrijeme graenja i sve do predaje objekta investitoru svu nastalu tetu na objektu,
gradilitu kao i susjednim objektima snosi izvoa.
Svi naknadni i nepredvieni radovi ne mogu se izvoditi bez prethodne saglasnosti projektanta
i nadzornog organa i bez prethodno utvrene cijene dotine stavke. Na osnovu predmjera
trokova sastavlja se ponuda za naknadne radove. Ponudu investitor moe prihvatiti, a moe
dati i neke primjedbe. Postoje razliite mogunosti za finansiranje projekta, kao to su
finansiranje iz unutranjih sredstava, od podrunica, pomou bankovnih zajmova ili od BOT
(izgradnja rad transfer) ili BOOT (izgradnja rad vlasnitvo transfer) konzorcija. [15]
Finansijer ovog projekta je Unipromet d.d. Sarajevo. Orijentacioni uvid u trokove je dat
dinamikim planom, sa obzirom da detaljni uvid nije bilo mogue nabaviti tokom izrade ovog
rada. Ipak, mora se spomenuti da je i detaljan pregled trokova i finansiranje je dobro obraen
na nivou ovog projekta.
3.1.13. Informacije i dokumentacija

Upravljanje informacijama ukljuuje oblikovanje, prikupljanje, odabir - pohranu i ponovno
pronalaenje projektnih podataka. Upravljanje informacijama ukljuuje oblikovanje,
prikupljanje, odabir - pohranu i ponovno pronalaenje projektnih podataka. Pri odluivanju
mora se paziti tko dobija koje informacije. Moe postojati tendencija da se ljudi pretrpaju s
previe informacija.
U potrebnu dokumentaciju spadaju projektna dokumentacija, graevinske dozvole, ugovori sa

predmjerom i predraunom radova, eventualni aneksi ugovora (aneksom ugovora bi se
definisala odgovornost voditelja projekta za radove na fasadi i u unutranjosti objekta)
graevinski dnevnik, graevinska knjiga, zapisnici sa sastanaka, atestna dokumentacija,
evidencija radnika, izjave zaposlenika koji se angauju na gradilitu. [6]
Prilikom posjete gradilitu, bili smo u prilici da vidimo graevinski dnevnik i graevinsku
knjigu.
26
Graevinski dnevnik knjiga sa numerisanim stranicama, koja se vodi u dva primjerka i to

po jedan primjerak za izvoaa radova i za investitora. Dnevnik treba da se vodi svakodnevno
i da sadri sve podatke koji su od znaaja za izvoenje radova, njihov tok i uslove pod kojima
se izvode, kao i podatke o kvalitetu radova i bezbjednosti ljudi. Svaki list graevinskog
dnevnika treba biti potpisan od ovlatnih organa izvoaa i investitora.
Graevinska knjiga dokument na osnovu kojeg se vri naplata i obraun izvrenih radova.
Ova knjiga se vodi u jednom primjerku, a u nju se unose svi podaci o koliinama izvrenih
radova, u skladu s predraunom radova i proraunom koliina. Podatke unosi ovlateno lice
izvoaa, a provjerava ih ovlateno lice investitora. Tako ovjereni podaci od obje ugovorene
strane slue kao osnovni podatak za obraun i naplatu radova, koja se obino vri mjeseno,
kao i za konaan obraun.
Kako je firma Unigradnja d.d. poznata po dobroj organizaciji, u ovom projektu i na svim
ostalim projektima gdje su su oni vodii, dobro je planiran informacijski sistem i
dokumentacija je dovedena na visoki nivo, tako da se moe smatrati ovaj projekat uspjean s
tog aspekta.
3.1.14. Komunikacija
Komunikacija ukljuuje uinkovitu razmjenu i razumijevanje informacija meu stranama.
Uinkovita komunikacija je od kljune vanosti za uspjeh projekta. Prava informacija se mora
prenijeti relevantnim stranama, tano i dosljedno.
Komunikacija bi trebala biti korisna, jasna i pravovremena. Komunikacija moe imati vie
oblika: oralna, pisana, tekstualna ili grafika, statina ili dinamina, formalna ili neformalna,
dobrovoljna ili zatraena i moe se koristiti raznim medijima kao to je papir ili elektroniki
mediji. Komunikacija se moe odvijati kroz razgovor, sastanke, radionice i konferencije ili
kroz razmjenu izvjea ili zapisnika sa sastanaka. [15]
Na poetku navedenog projekta je uraen program komunikacije i definirani su naini

komunikacije, tako da je odreen sedmini termin za sastanke interesnih strana, na kojem e
se izlagati sve vane informacije. Dakle, komunikacija se izvodi usmeno i pismeno. Meutim,
o svakoj znaajnijoj komunikaciji potrebno je imati pisani trag. Svi zakljuci sa sastanka su u
pismenoj formi. Komunikacija sa investitorom se izvodi preko graevinskog dnevnika i
pismenim putem u sluaju podnoenja zahtjeva i dopisa.
27
Na poetku navedenog projekta je uraen program komunikacija i definirani su naini

komunikacije, tako da je odreen neki specifini sedmini termin za sastanke za interesne
strane u kojima e se izlagati sve vane informacije. Usmena komunikacija je razvijena na
gradilitu, a pismena komunikacija je izmeu pojednih grupa ( statiari, geotehniari, geodeti
itd).
3.1.15. Nabava i ugovori

Nabava ukljuuje dobivanje najbolje vrijednosti za novac od dobavljaa dobara ili usluga za
projekat. Potrebno je formalizirati posao koji e obavljati dobavljai i ukljuene organizacije,
gdje se jasno navodi ta se od njih oekuje, kontrolu koju bi trebala obavljati organizacija koja
nabavlja te obaveze svake strane. Ugovor je pravno obavezujui dogovor izmeu dvije ili vie
strana za izvoenje posla ili nabavu roba i usluga prema specifikacijama uvjeta. Svrha
upravljanja ugovorima je kontrola procesa formaliziranja ugovora. [12]
Uprkos tome to ne postoji tim za nabavu i kupovinu, u ovom projektu su dobro identificirane
stvari koje se moraju nabaviti, zatim su odabrane firme od kojih e se nabaviti i sklopljeni su
odgovarajui ugovori. Nabavu uobiajeno izvodi tim za kupovinu i opskrba te on moe biti
dijelom .
3.1.16. Start-up
Pokretanje ili start-up je osnova za uspjean projekat. Za dobro pokretanje potrebno je
odrediti koji su to ciljevi projekta i koji e biti njegov sadraj. Detaljan plan upravljanja
projektom, kao i njegovo modficiranje u sluajevima kada je to potrebno je takoe neto to
doprinosi dobrom pokretanju. Potrebno je na dobar nain osigurati sve potrebne resurse, to
ukljuuje ljude, materijale, opremu i finansije. esto ga obiljeava neizvjesnost
informacijama koje su povrne ili jo nedostupne. [12]
Ova taka ovdje nee biti obraena. Razlog toga nedostatk informacija.
28
3.1.17. Close-out
Zatvaranje ili close-out se odnosi na zavretak projekta ili faze projekta, nakon to su
predstavljeni rezultati projekta ili faze projekta. Svaka faza projekta mora biti formalno
zatvorena procjenom i dokumentacijom o izvrenoj fazi, provjerom da su postignuti ciljevi i
zadovoljena oekivanja korisnika. Za zatvaranje projekta, tamo gdje je potpisan formalni
ugovor, uzima se u obzir prijenos odgovornosti sa izvoaa na vlasnika projekta. Predaja
(takoe poznato kao dokumnetacija izvedbenog stanja) dokumentacije mora se obaviti. [15]
Kad se objekat izgradi, izvoa je duan prilikom tehnikog prijema od strane komisije da
preda svu tehniku dokumentaciju, kompletan projekat ovjeren prilikom izdavanja
graevinske dozvole, sve izmjene prilikom gradnje, ovjerene graevinske dnevnike i
graevinske knjige, dokumentaciju vezanu za graevinsku dozvolu, ateste za materijale i
ateste izdane za ispitivanja te ostalu potrebnu dokumentaciju. [12]
Kod ovog projekta nije sluaj da se nakon zavretka svake faze izvri procjena i dokumentuje
izvrena faza, to bi bilo veoma korisno uvesti. Prijedlozi za sljedeu fazu(e) projekta moraju
se pregledati i svako pitanje koje zahtijeva odluku mora se dostaviti prikladnom tijelu na
odobrenje. Zatvaranje projekta se vri nakon izrade projekta izvedenog stanja, u kojim se
prikazuje kako je uraen projekat, kakve su sve promjene bile u odnosu na poetno
predvieno stanje, nakon toga se vri primopredaja projekta te i koritenje projekta.
Zatvaranje svake faze predviena je predajom dokumentacije vezana za nju (npr. zatvaranje
faze projektovanje se oblijeava predajom projektne dokumentacije izvoau radova, koji
dalje preuzima odgovornost).
3.1.18. Timski rad

Timski rad obuhvata upravljanje i vodstvo graenja tima, rada u timovima i timskoj dinamici.
Timovi su grupe ljudi, koje rade zajedno da bi postigle posebne ciljeve. Timski duh se moe
postii individualnom motivacijom, postavljanjem timskog cilja, drutvenim prigodama i
drugim pomonim strategijama. [15]
U svakom timu potrebno je radi boljeg funkcionisanja razviti zajedniki osjeaj za pripadnost
i predanost svakog lana timu. Veoma je bitno da lanovi rade najbolje za projekat i da vlastiti
cilj svakog pojedinca bude upravo cilj projekta. Svakom od lanova tima potrebno je
dodijeliti ulogu i odgovornosti i svi trebaju znati svoje zadatke. (Slika 11.)
29
Slika 11. Primjer timskog rada na gradilitu

Kako je na ovom projektu radio tim (zaposlenici) koji zajedno rade dugi niz godina, i u
razliitim zemljama, timski duh meu timom je na visokim nivou, te otvorenost i
komunikacija je dobro razvijena, rijetko su naili na meusobne sukobe, a rjeavani su
konfrontaciom kad bi naili na takve nesporazume. Voa tima nositelj projekta je razvio
dobar odnos sa svim stranama s kojima radi pa kao razultat toga moe se zakljuiti da je
timski rad dobro obraen u ovom projektu.
30
3.1.19. Promjene
Na projektu su promjene esto potrebne zbog nepredvienih dogaaja. Moda e se morati
mijenjati projektne specifikacije ili uvjeti ugovora sa dobavljaima i korisnicima. Promjene se
moraju pratiti u odnosu na poetne ciljeve i zadatke projekta. Na poetku projekta, potrebno
je usvojiti proces upravljanja promjenama sa svim relevantnim stranama. Prednost ima
proaktivan proces upravljanja promjenama, tj. onaj koji predvia potrebe za promjenom, u
odnosu na onaj proces koji samo reagira nakon to je potreba za promjenom oita.
U ovom projektu je slabo obraen taj aspekt, reagiranje na promjene je tek nakon to se one
dese, tako da nema unaprijed analiziranja mogue promjene.
3.1.20. Kontrola i izvjetaji

Kontrola se temelji na projektnim ciljevima, planovima i ugovorima. Mjeri se stvarni
napredak projekta i izvedba, usporeuje se poetnim planom i poduzimaju se bilo kakve
potrebne popravne mjere. Voditelj projekta Stambeni poslovni neboder Unipromet je
duan vriti stalnu kontrolu izgradnje. Izvjetaji daju informacije o statusu rada na projektu te
predviaju razvoj do kraja projekta. Ako su voditelj projekta i tim vrlo iskusni, to je sluaj
kod opisanog projekta, dovoljno je i prihvatljivo za interesne strane da izvjeuju kada se
neto dogodi. To znai da e se raditi izvjetaji samo kada se dogodi neto vano o emu je
potrebno obavijestiti.
Kontrola i izvjee je izvrena redovno u ovom projektu pomou graevinskog dnevnika u

kojim se opisuje svi radovi koji su izvreni dnevno, kontrola na veim vremenskim
intervalima se vri pomou graevinske knjige u kojoj se navede koliko je resursa utroeno i
koliina uraenim radovima i napredak.
31
3.2. Behavioristiki elementi sposobnosti

Ovaj dio opisuje drutvene elemente sposobnosti. Temeljeni su na broju referentnih
dokumenata koji opisuju ponaanje i ukljuuju elemente osobnog stava koji su bili i u ICB
Verziji 2. Prikaz elemenata sposobnosti ponaanja (Slika 12.):
Slika 12. Prikaz elemenata sposobnosti ponaanja

U nastavku e se dati smjernice kako se voditelj projekta i lanovi tima moraju ponaati da bi
se dolo do uspjenog zatvaranja projekta. Takoer, opisat e se ponaanje i neke osobine
voditelja ovog projekta, odnosno oni behavioristiki elementi, koji su doli do izraaja u
razgovoru. Za opis ostalih elemenata bilo bi potrebno stalno praenje njegovog rada na
projektu, a to nije bilo mogue.
3.2.1. Rukovoenje
Funkcija rukovoenja osigurava jedinstvo akcije u ostvarivanju cilja. Svugdje gdje dva ili vie
lica izvode pojedine operacije funkcija rukovoenja treba osigurati da te odvojene operacije
ostanu operacije jedinstvenog procesa rada. Potrebno je osigurati obavljanje aktivnosti na
pravom mjestu, na pravi nain i u pravo vrijeme. To se osigurava putem naloga koji
rukovodioci daju izvrnoj razini menadmenta.
Voditelj projekta = project manager najvaniji posao 21. stoljea - prema Fortune Magazine"
8/99 USA. [16]
32
Voditelj opisanog projekta se odluio za demokratski stil voenja. To znai da je voditelj

projekta otvoren za prijedloge i eli uti tua miljenja, tj. pri donoenju nekih odluka
konsultuje se sa drugima. Razlog za ovakav nain upravljanja lei u potrebi za koordinacijom
sa vie odgovornih osoba ispred ostalih inetresnih strana koje uestvuju u izvrenju projekta.
3.2.2. Anganman i motivacija

Projektni timovi sastoje se od lanova sa razliitim sposobnostima, oekivanjima i
individualnim ciljevima to implicira da sveukupni uspjeh projekta ovisi o predanosti svih
lanova tima, to zavisi od stepena motivacije svakog pojedinog lna tima. Psiholozi,
rukovodioci, kolege, profesori, roditelji, i uopte veina ljudi i dalje teko shvata ta motivie
ljude, odnosno zbog ega ljudi rade ba odreene stvari. [9]
Da bi tim radio uistinu kao tim voditelj projekta mora biti upoznat sa vjetinama, iskustvom,
osobnim stavovima svakog pojedinca u timu.
U ovom projektu stvoreno je takvo okruenje gdje su lanovi tima odabrani od strane
intersnih strana (podizvoaa radova) a ne od strane samog voditelja projekta to oteava
proces komunikacije unutar tima. Voditelj projekta treba da se vodi sa izrekom lijepa rije i
gvozdena vrata otvara u cilju postizanja osjeaja pripadnosti i zadovoljstva svakog lana
tima ime se postie maksimalna motivacija lanova tima. Sve navedeno dovodi do bolje
realizacije ciljeva projekta te u konanici samoga projekta. Prema tome svi lanovi tima
nastoje posveivati dosta panje motivaciji i anganmanu koji kod ljudi stvara osjeaj da
vjeruju u projekat i da ele biti dio projekta. Dobra povezanost pojedinaca u ovom timu stvara
uvid u line interese pojedinaca te shodno tome i prepoznavanje naina motivacije razliitih
uesnika.
33
3.2.3. Oputanje i samokontrola

Samokontrola podrazumijeva sposobnost upravljanja samim sobom. [15]
Samokontrola omoguava da u stresnim situacijama sauvamo hladnu glavu, prizovemo

nau racionalnu stranu u pomo i umirimo osjeanja, kada je to potrebno. Dobra samokontrola
nam pomae da su nae aktivnosti uvijek usmjerene odreenom namjerom, ciljem i svrhom.
Ona nam pomae da u odreenim situacijama budemo odmjereni i promiljeni, a ne
impulsivni i brzopleti. S obzirom na teko socio-ekonomsku situaciju u datom trenutku
radnici su prinueni da svoje neslaganje sa npr. efom gradilita dre pod kontrolom u cilju
izbjegavanja dobivanja otkaza.
Voditelj projekta treba podsticati lanove tima da stres kontroliu znanjem, iskustvom i
metodama samokontrole te da nastoje privatni ivot odvojiti od poslovnih obaveza. Tako da
kada osjeate da ste uraunljivi i da imate punu kontrolu nad razliitim situacijama u kojima
se moete nai, vrlo brzo ete poeti da osjeate sopstvenu mo. Voditelj projekta ima
izraenu samokontrolu te je, kako kae, u stanju da stvori atmosferu umjerenosti, povjerenja i
korektnosti, u kojoj e unutranje borbe za pozicije biti znatno smanjene, to otvara put veoj
produktivnosti i ostvarenju konanog cilja u zadatom roku.
Ukoliko se voditelj istie svojim umjerenim i smirenim pristupom, svi su izgledi da u takvom
okruenju nitko nee eljeti da odudara, odnosno, ukoliko na vrhu nema nekontrolisanog i
impulsivnog ponaanja, nee ga biti ni u itavoj organizaciji. Takva situacija pokazala se i na
naem gradilitu gdje radnici slobodno komuniciraju meusobno i sa voditeljem gradilita u
vezi sa raznim pitanjima koja se tiu njihovih radnih obaveza, ali i vezi sa neformalnim
pitanjima.
U skladu sa navedenim vrlo vanu ulogu igra oputanje koje predstavlja sposobnost
odbacivanja napetosti u tekim situacijama. Pri dobrom upravljanju projektima vano je da
voditelj projekta ima sposobnost opustiti se, oporaviti i organizirati nakon stresnog dogaaja,
te osigurati da tim napravi isto. Postupci kojima se stres smanjuje na ovom gradilitu je
uvoenje vie kraih pauza, zatim putanje pogodne muzike koja i inae ima povoljno dejstvo
na raspoloenje radnika (interesantno je da neki radnici tokom rada instiktivno zviduu ili
pjevaju da bi odrali ujednaen ritam i da se manje zamaraju) kao i prakticiranje humora koji
predstavlja oblik zabave i vid ljudske komunikacije sa svrhom da nasmije ljude i uine ih
sretnim, ime i radno vrijeme bre prolazi.
34
3.2.4. Kvalificirani stav, konzultiranje i pregovaranje

Kvalificirani stav je sposobnost predstavljanja svojih stajalita uvjerljivo i autoritativno. [15]
Konsultiranje je sposobnost uvjeravanja, predstavljanja vrstih argumenata, sluanja tueg
stava, pregovaranja i pronalaenja rjeenja. [15]
Pregovaranje podrazumijeva savjetovanje i razgovaranje sa drugim stranama u cilju

postizanja sporazuma i/ili uslova sporazuma. [6]
Pregovaranje oko sporazuma, moe biti direktno ili uz neiju pomo, to ukljuuje
posrednitvo ili arbitrau. Potreba, odnosno neophodnost, pregovaranja se javlja u vezi
mnogih spornih pitanja, dosta esto i na mnogim nivoima projekta.
Tokom izvravanja odreenog projekta, uesnici u projektu e vrlo vjerovatno pregovarati

oko nekog od sljedeih spornih pitanja: obim, cijena i plan projekta, promjene obima cijene,
ili plana, uslovi ugovora, rasporeivanje resursa. Pregovaranjem, ali i nastalim konfliktima,
upravlja iskljuivo project manager. Voditelj ovog projekta pokazao se kao dobar pregovara
i konsultant, sa dobrim nainom pregovaranja u cilju izbjegavanja konflikata to je veoma
bitno kako bi se osigurala to bolja radna atmosfera i uspjeh projekta, u emu se u potpunosti
nije uspjelo.
Voditelj projekta je nastojao bit upoznat sa cjelokupnom situacijom i trenutnim problemima

koji se mogu javiti uvijek i na svakom radnom mjestu. Za prezentaciju vlasititih stavova, kao i
za pregovaranje o nekoj temi, potrebno je sagledati tematiku sa svih strana i pripremiti
odgovore na sva eventualna suprotna miljenja. Pored takve vrste pripreme, veoma je bitan i
govor tijela i nain i uvjerljivost prezentacije.
3.2.5. Otvorenost i orijentacija na rezultate

Otvorenost je sposobnost da drugi osjeaju da su dobrodoli iskazati svoje misli, pa da
projekta moe imati koristi od njihovih uloga, prijedloga ili zabrinutosti. [4]
Voditelj projekta na pomenutom projektu posjeduje umjerenu otvorenost prema razliitim

profesionalcima sa kojima radi, jer kako kae ne treba se praviti pametan i misliti da sve
znamo i razumijemo ali ne treba ni podcjenjivati samog sebe odnosno svoje sposobnosti (jer
posjeduje iroko znanje nevezano za upravljanje projektima).
35
Prema rijeima voditelja projekta tim i jeste sastavljen od pojedinih strunjaka za pojedine
oblasti te je neophodno istima prepustiti iznoenje stavova i prijedloga kako bi sam voditelj
projekta donio odgovarajue odluke vezane za sami projekt. Otvorenost podrazumijeva i
podjelu svih informacija meu lanovima tima, prihvatanje drugih pogleda i prijedloga kao
moguih rjeenja za konkretne probleme a sve u cilju pronalaenja rjeenja koje je najbolje za
kolektiv a ne za pojedinca. Na osnovu razgovora sa voditeljem projekta moe se zakljuiti da
je otvoren prema dobi, vjeri, kulturi te ostalim razlikama, odnosno gleda pojedinca prema
njegovim sposobnostima i mogunosti uklapanja u tim a ne prema drugim kriterijima.
Otvorenost i orijentacija na rezultate su povezani. Orijentacija na rezultate podrazumijeva

fokusiranje na kljune ciljeve za postizanje optimalnog rezultata za sve interesne strane unutar
datog projekta. [15] Da bi u tome uspio, voditelj projekta mora balansirati izmeu uprave i
zaposlenih sa krajnjim ciljem uspjeha projekta.
3.2.6. Kreativnost
Kreativnost je sposobnost da se djeluje na originalan i matovit nain. [4] Kreativnost
openito podrazumijeva stvaranje novih naina rjeavanja nastalih problema, te sposobnost
snalaenja u raznim situacijama. Voditelj projekta treba da svojim djelovanjem i ponaanjem
omogui razvoj kreativnosti kod lanova tima, u cilju pronalaenja optimalnog rjeenja u to
kraem vremenskom roku. To podrazumijeva stvaranje novih ideja, pojmova, ili rjeenja
problema, ili novih poveznica izmeu postojeih ideja ili pojmova. lanovi tima svoje
kretaivne misli trebaju prodati timu dok ostali lanovi tima trebaju nastojati poboljati
kretaivni ideju u cilju boljeg prihvatanja iste.
Poticanje kreativnosti kod lanova tima esto dovodi do stvaranja konkurencije to moe
uzrokovati pojedinanim sukobima i nesuglasicama izmeu lanova tima. Stoga je kreativnost
bolje iskoritena ukoliko se podijeli sa ostatkom tima u cilju unapreenja kreativne ideje. Sa
znanstvenog pogleda, smatra se kako proizvodi kreativnih misli sadre originalnost i
primjerenost. Kad je u pitanju ovaj projekat voditelju projekta nije ba omoguena potpuna
sloboda kad je u pitanju uzimanje u obzir kreativnih ideja koje mogu pospjeiti realizaciju
projekta zbog strogo definisanih administrativnih i finansijskih ogranienja koja su pred njega
postavljena od strane investitora. Na osnovu navedenog kreativnost je dobro dola ukoliko
vodi ka utedi vremena i novca, jer to u prvom redu zanima samog investitora.
36
3.2.7. Uinkovitost
Uinkovitost je sposobnost koritenja vremena i resursa na trokovno opravdan nain pri
postizanju dogovorenih isporuka i zadovoljavanju oekivanja interesnih strana. [4] Takoer
obuhvata koritenje metoda, sustava i procedura na najuinkovitiji nain. Da bi se osiguralo
uinkovito koritenje svih dostupnih resursa na projektu, mora postojati detaljno planiranje,
vremenski planovi i procjena trokova za sve aktivnosti.
Iako su uraeni detaljni planovi, vremenski planovi (npr. dinamiki planovi radova) i procjena
trokova za sve aktivnosti, neuinkovitost je ipak bila zabiljeena na ovom projektu. Glavni
uzrok toga jeste pojava neplaniranih problema odmah po startu ovog projekta, pri izvoenju
temelja objekta kao i zbog pomenutih problema sa postizanjem zahtjevane marke betona u
ploama na niim etaama objekta.
3.2.8. Konflikti i krize

Ova spsobnost obuhvaa naine kako se nositi sa sukobima i krizama koje mogu nastati meu
razliitim osobama i stranama ukljuenim u projekat. [4]
Prema IPMA-inoj publikaciji konflikt je sukob suprotnih interesa ili nekompatibilnih

osobnosti meu lanovima tima i moe ugroziti ostvarenje ciljeva projekta, dok se kriza u
projektu moe opisati kao vrijeme akutnih tekoa, veih nego to bi nastali kao rezultat
konflikta. Konflikti i krize mogu nastati na svim razinama projekta, uveliko zbog toga to
razliite interesne strane rade zajedno te svi imaju svoje specifine interese i ciljeve koji bi se
trebali manifestovati kroz ostvarenje projekta. Konflikti nastaju u projektima, pregovorima pri
ugovaranju, uprkos procesima i smjernicama izraenim za njihovo spreavanje. Postoje dva
temeljna pristupa konfliktima, i to tradicionalni i moderni pristup. Tradicionalni pristup je
kontraverzan jer smatra konflikte nepoeljnom i iskljuivo negativnom (disfunkcionalnom, pa
i destruktivnom) pojavom, koju treba izbjegavati i sprjeavati. Moderni pristup, za razliku od
tradicionalnog, smatra da su konflikti neizbjeni, te veoma korisni u organizacijama jer se na
osnovu istih ui da bi se isti konflikti i krize izbjegli u budunosti na narednim projektima.
U razgovoru sa voditeljem projekta te efom gradilita reeno nam je da su esto u

situacijama koje se mogu okarakterisati kao konfliktne, a koje ponekad moraju biti rijeene
nametnutim rjeenjima.
37
Konflikti koji su se javljali na gradilitu su prvenstveno bili vezani za kvalitet materijala koji
nije odgovarao projektim zahtjevima (npr. podbaena marka betona u ploama na niim
etaama) usljed ega je dolazilo do sukoba i do traenja odgovornosti za nastali problem.
Transparentnost i integritet su osobine koje voditelj projekta treba posjedovati kako bi
smireno posredovao izmeu sukobljenih strana to moe jako puno pomoi pri pronalaenju
prihvatljivog rjeenja, jer e sukobljene strane lake prihvatiti arbitrano rjeenje koje je
nametnuo voditelj projekta ukoliko pokae samo interes za kolektiv odnosno za rjeavanje
sukoba. Razliiti su uzroci nastajanja konflikata. Neki od njih su prouzrokovani razliitom
interpretacijom ugovorenih obaveza stranaka, vremenskim i trokovnim pritiscima, razliitim
prioritetima i procedurama, osobnou i prolim iskustvom, te nainom irenja informacije u
organizaciji. Zbog toga je u ugovoru neophodno definisati sve stavke koje mogu utjecati na
ostvarenje projekta. Tendencija je da sukobi ee rezultiraju sporovima, a rjee nagodbom.
Umjetnost upravljanja sukobima i krizama je u tome da se procijene uzroci i mogue

posljedice te da se pribave neophodne informacije u cilju donoenja odluka. [4]
3.2.9. Pouzdanost
Pouzdanost podrazumijeva izvrenje obeanoga (ugovorenog) unutar dogovorenoga roka i
finansijskog budeta a prema projektnim specifikacijama. [15] Pouzdanost predstavlja vrlinu
koja se vjerovatno najvie potuje u poslovnom svijetu, pa tako i u upravljanju projektima.
Pouzdanost obuhvaa izvravanje prihvaenih obaveza, odgovorno ponaanje, povjerenje i sl.
Pouzdanost poveava anse za postizanje ciljeva jer poveava povjerenje meu lanovima
tima, motivira sve ljude iz tima, a pored toga potie lanove tima na samokontrolu i
samopouzdanje.
Za posjedovanje osobine pouzdanosti neophodno je da je osoba dobro organizirana, da koristi

odgovarajue tehnike planiranja te da odrava komunikaciju sa svim interesnim stranama u
projektu. Takoe, voditelj projekta mora biti poten, otvoren prema svim sudionicima u
projektu, mora posjedovati sposobnost uoavanja i procjene rizika te da prua povratne
informacije investitoru.
38
3.2.10. Uvaavanje vrijednosti

Uvaavanje vrijednosti je sposobnost opaanja jedinstvenih kvaliteta drugih ljudi i
razumijevanja njihovog gledita. [4] Preporuuje se da voditelj prihvata potrebe drugih osoba,
da vrednuje njihovo miljenje, a da je istovremeno usmjeren prema ciljevima projekta. Na
osnovu vienog na gradilitu moe se zakljuiti preduzee Unigradnja d.d ima jasan cilj a to
je potivanje etikih vrijednosti unutar preduzea te prenoenje istog principa na sve
poslove. Voditelj projekta treba da razumije razliite vrijednosti i razlike u vrijednostima
meu ljudima ukljuenim u projekt jer e tada moi bolje organizirati svoj tim i izvesti projekt
sa mnogo vie uspjeha.
3.2.11. Etika
Etika predstavlja moralno prihvatljivo ponaanje, osnovica svakog socijalnog sistema. [15]
U organizaciji su odreeni etiki standardi obino ukljueni u ugovore o zaposlenju i
obuhvaaju pravila vezana za ponaanje na radu i ponaanje koje se oekuje od zaposlenika.
Etika na ovom projektu i u ovoj firmi nije odreena zakonski niti propisana pravilima, ve se
podrauzumijeva. Stoga je i kadrovska politika preduzea Unigradnja upoljavanje
sposobnog kadra (visoko kvalificiranog i nie kvalificiranog) koji dri do moralnih i etikih
vrijednosti. Preduzee e u budunosti teiti to veoj javnoj koristi na temelju saradnje,
meusobnog povjerenja i potovanja kako izmeu uposlenika tako i izmeu klijenata uz
kompaktibilnost sa ostvarenjem sopstvenih ciljeva, strategije i misije.
39
3.3. Kontekstualne kompetencije

Ovaj dio opisuje kontekstualne elemente sposobnosti (misli se na okruenje projekta).
Opisuju koncept projekta, programa i portofolia i veze izmeu tih koncepata i organizacije il
organizacije koja je ukljuena u projekt [4].
Prikaz kontekstualnih elemenata sposobnosti ponaanja (Slika 13.):
PROJEKT, PROGRAM I UPRAVLJANJE

PORTOFOLIO I KADROVIMA
NJIHOVA
SISTEMI, PROIZVODI, IMPLEMENTACIJA
TEHNOLOGIJA ZDRAVLJE,
OSIGURANJE,
POSLOVA SIGURNOST I OKOLI
NJE
STALNA FINANSI
ORGANIZ JE
ACIJA PRAVO
Slika 13. Kontekstualne kompetencije
3.3.1. Projektna orijentacija, orijentacija na program i orijentacija na portfelj

Nijedna tvrtka nema dostatne resurse za ostvarivanje svih poslovnih potreba koji proizlaze iz
njene misije i vizije. Sukladno njima postavljaju se viegodinji poslovni ciljevi koji se
provode kroz razne strateke inicijative. Ove inicijative generiraju programe i projekte, a
sveukupan obujam posla (ili njegov dio) prati se kroz portfelje projekata. Upravljanje
portfeljem projekata je proces kojim se osigurava da tvrtka svoje ograniene resurse koristi na
poslovima koji donose najveu vrijednost i koji su najvie u suglasju s poslovnim ciljevima i
strategijama. [16]
40
U naem sluaju projekat predstavlja poslovni objekat sa poslovnim apartmanima, a investitor

je sama firma Unigradnja. Ovaj obekat se nalazi u ulici Marka Marulia, Sarajevo. U
projektu se ne spominju programi a niti portfelja firme Unigradnja. Iz svega navedenog se
moe zakljuiti da ova firma se bavi projektima sa posebnim ciljevima kako za sam grad
Sarajevo tako i za sebe kao investitora.
Za grad ovakav objekat doprinosi ekonomskom razvoju kao i ostvarivanju novih radnih
mjesta u poslovnim prostorijama, dok za investitora to predstavlja proirenje djelatnosti na
trite a time i ostvarenje novih prihoda.
3.3.2. Stalna organizacija

Razmatrajui problematiku organizacije za upravljanje projektom uoava se da polazni korak
u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue
organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome
treba, zavisno od specifinosti odnosno preduzea i projekta koji se realizuje, definisati
odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima,
odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, koritenje
potrebnih metoda i tehnika, itd.
U ovoj organizacionoj formi rukovodilac projekta nema formalno ovlaenje, pa mora da se

osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja
komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlae akcije i odluke, sve u cilju efikasnog
odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubjedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi
koji rade na projektu, ve za ubjeivanje ovlaenih rukovodilaca da donose potrebne odluke
za upravljanje projektom.
Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za

upravljanje projektom kada je matina organizacija funkcionalno organizovana. Ova
organizaciona forma u stvari predstavlja koritenje postojee funkcionalne organizacije za
upravljanje projektom.
Na naem primjeru izvoa radova Unigradnja je stalna organizacija, koja se bavi

izgradnjom objekata, kao i proizvodnjom graevinske stolarije.
41
Veza sa upravom
preduzea
Veza sa Tehniki Veza sa ostalim
okruenjem sektor sektorima
Odsjek za
Sluba Sluba
pripreme operative tehniku
pripremu
Odsjek za
Odsjek za
organizaciju i Odsjek za
ispitivanje i Gradilita Pogoni
unapreenje raunski centar
obradu trita
proizvodnje
Slika 14. Organizaciona shema tehnikog sektora
3.3.3. Poslovanje
Pojam poslovanja predstavlja industrijsku, komercijalnu ili profesionalnu djelatnost ukljuenu
u isporuku roba ili usluga. Primjenjuje se na profitne i neprofitne organizacije. Ovaj element
sposobnosti obuhvata uinak poslovnih imbenika na upravljanje projektima, programima i
portofolijama i obrnuto. To ukljuuje potrebne informacije za obje strane kako bi se osigurali
da se problemi pravilno obrade i da su rezultati projekata, programa i porofolija usklade s
potrebama poslovanja. [4]
Faze radova na naem objektu koje izvrava preduzee Unigradnja su: zemljani radovi,
izolaterski radovi, armiraki radovi, betonski radovi. Sve ove vrste radova zahtijevaju
pravilno poslovanje unutar firme. [3]
Osnovna politika preduzea Unigradnja za izvenje radova na pomenutom objektu se

zasniva na postizanju vrhunskog kvaliteta proizvoda i usluga poslovanja, koji su rezultirali
velikim zadovoljstvo investitora. Ovakav pristup od samog poetka predstavlja temelj naina
poslovanja. Njihov osnovni cilj rada je da stvore, podravaju i stalno unaprjeuju imid
uspjene i pouzdane kompanije, prepoznatljive po kvaliteti. [6]
42
Ciljevi poslovanja za ovaj projekt su:
uspostavljanje i podravanje sistema kvaliteta, izgraenog u skladu sa zahtjevima

najnovijih svjetskih standarda,
stalni rad na objektu,
kontinuirano unaprjeivanje kvaliteta svih naih poslovnih procesa,
potovanje osnovnih principa savremenog menadment sistema, kao i svih zakonskih
normi iz oblasti nae djelatnosti,
briljivi odabir i permanentno obrazovanje svih uposlenika,
aktivno ukljuivanje kooperanata i dobavljaa u na sistem kvaliteta. [6]
3.3.4. Sistemi, proizvodi i tehnologija

Ovaj element sposobnosti pokriva vezu izmeu projekta/programa i organizacije u vezi sa
sistemima, proizvodima i tehnologijom. Ovi elementi se dijele na primjenu, isporuku i
implementaciju sistema, proizvoda i tehnologije za organizaciju, iz organizacije ili u
organizaciju. [4]
Na projektu su primjenjeni uobiajeni sistemi graenja, proizvoda kao i tehnologija pomou

koje se izvode radovi (Slika 14.) [6]
Na gradilitu su upotrebljavana sljedea mehanizirana sredstva:
Traktor
Bager
Fasadna dizalica
Kran
43
Slika 15. Kran koriten na gradilitu

Na gradilitu koje smo posjetili kran je obavljao sljedee zadatke:
Dizanje i prijenos dijelova oplate,

Dizanje i prijenos armaturnih mrea i ipki,
Dizanje i prijenos radnog alata,
Dizanje i prijenos gotove oplatne konstrukcije.
Slika 16. Prijenos gotove oplatne konstrukcije

Pored ovih zadaa kran je sluio i za betoniranje, odnosno za izvoenje betonskih radova.
U nastavku e biti dat detaljniji opis radova.
44
3.3.4.1. Zemljani radovi

Ovi radovi su ve bili zavreni do naeg dolaska na gradilite. Zemljani radovi
podrazumijevaju ruenja, pripremne radnje (ograde, sondiranja, premjetanje instalacija,
ienje terena, izrada pristupa, raspored opreme, mehanizacije, dizalice), iskopi (tehnologija
se bira prema kategoriji tla), utovar i odvoz vika iskopanog materijala na deponiju (gradska
ili graevinska, moe to biti i pozajmite materijala), nasipanje u slojevima zdravim
iskopanim materijalom sa nabijanjem i ispitivanjem tog tako nabijenog tla, a sve usklaeno sa
projektom.
Prije svih betonskih radova na iskopanoj plohi mora se zatraiti miljenje ovlatenog
geomehaniara kako bi moglo otpoeti betoniranje podlonim betonom (bet. podloga marke
10 ili 15 na koju se tek onda postavlja armirani beton, bilo to ploa ili stopa).
Kao uslov za uspjeno izvoenje zemljanih radova je da teren bude raien, oien,
pripremljen za poetak zemljenih radova. Iskop zemlje vri se runim ili mainskim putem
pomou odgovarajue mehanizacije za zemljene radove. Zemljani radovi se izvode prema
vaeim graevinskim normama (GN 200).
Iskop zemlje se vri prema nacrtima na predvienu dubinu sa poravnavanjem dna, pravilnom
karpom iskopa, eventualnim razupiranjem kao i crpljenjem vode, gdje je to potrebno. Iskop
treba odmah obavezno snimiti i uvesti u graevinsku knjigu sa potrebnim skicama,
karakterom zemljita i osnovnim mjerama. Razupiranje iskopa treba biti pravilno uraeno, da
ne bi dolo do odrona, a samim time i do obruavanja. Potrebna gradnja za razupiranje mora
biti blagovremeno pripremljena.
3.3.4.2. Armirano-betonski radovi

ef gradilita daje nalog da se moe betonirati sve to je zavreno i pregledano od strane
nadzornog organa. Svi betonski i armirano betonski radovi moraju biti izvedeni struno i
tano po projektu, statikom raunu, opisu u predmjeru radova, detaljima kao i naknadnim
standardima, te uputstvu nadzornog organa i projektanta objekta. Oznaene marke betona u
predmjeru radova, obavezno prethodno prekontrolisati prema planovima oplate i statikom
raunu. Spravljanje betona i ugradnja se obavezno obavlja mainskim putem.
45
Koritene marke betona za objekat su:
MB30
MB40
Ispitivanje betonskih kocki, odnosno uzoraka vreno je na Institutu za materijale i

konstrukcije (IMK Sarajevo). Betoniranje se ne smije poeti prije nego nadzorni organ
pregleda armaturu i pismeno odobri betoniranje upisom u graevinski dnevnik izvoaa
radova. Prilikom betoniranja ostaviti potrebne otvore za prolaz raznih instalacija, nie itd.
Oplate za beton trebaju biti tane po mjerama iz nacrta, sa potrebnim podupiraima, stabilne,
otporne i ukruene.
Unutarnje povrine oplate treba da su ravne, nastavci ne smiju biti van ravni (vidne povrine
betona moraju biti ravne), sa otrim uglovima i ivicama. Oplata i podupirai se ne smiju
skidati prije isteka propisanih rokova za armirani beton.
Za betoniranje AB elemenata oplata moe biti razliita, zavisno kakav se zavrni izgled
betoniranog elementa oekuje. Za ploe i zidove objekta koritena je nauljena oplata.
Slika 17. Oplatna konstrukcija za zidove

Sa Slike 17. moemo vidjeti da su za zidove koritene gotove oplatne konstrukcije, gdje jednu
stranu zida pokriva jedna oplatna ploha. Betonski radovi izvoeni su po fazama i u prekidima.
Prekidi betoniranja za dvije susjedne etae se rade na razliitim pozicijama, odnosno osama.
Na prekidu betoniranja postavljaju se specijalne metalne mreice, koje omoguuju kvalitetnije
i bolje vezivanje betona.
46
Slika 18. Karakteristini detalj prekida betoniranja

Za ploe je koritena jednostrana nauljena oplata, koja je specifina po konstrukciji. Jedan dio
oplate se nakon dostizanja odreene/potrebne vrstoe betona moe skinuti, pa koristiti za
sljedee pozicije, dok na samom sastavu skinutih ploa ostaje dio koji i dalje nosi betonsku
konstrukciju do putpunog ovravanja betona.
Slika 19. Detalj oplate ploe

Potrebno je napomenuti da se prilikom montae armature, kako ploa, zidova, tako i
stepenita postavljaju odgovarajui distanceri, kojima se omoguuje dobijanje zatitnog sloja
betona.
47
Slika 20. Distanceri
3.3.4.3. Zidarski radovi

Zidarski radovi raeni su prema projektnoj dokumentaciji, iz koje se moe zakljuiti da zidovi
nisu sluili za prenos optereenja nego su sluili kao pregradni. Zidanje pozicija vreno je
termo openim blokovima koji su dopremom na gradilite u paletama prevezeni traktorom do
fasadne dizalice. Fasadna dizalica je opene blokove dizala do odgovarajuih pozicija na
kojima su vreni zidarski radovi. Uporedo sa zidanjem pregradnih zidova raeno je zidanje
ventilacija i dimnjaka Schiedel blokovima.
Zidanje mora biti isto sa pravilnim vezama. Spojnice moraju biti dobro zalivene malterom,
redovi moraju biti potpuno horizontalni, a malter u spojnicama ne smije biti deblji od 1m.
Ozidani dijelovi moraju biti vertikalni, kako ivice tako i sve vidne povrine zidova. Prilikom
zidanja potrebno je ostaviti potrebne otvore po zidarskim mjerama i uzidati potrebne
predviene pakne. Kod malterisanja ostavljati otre ivice.
Napomenimo da je za sve koritene materijale, za izvoenje zidarskih radova, potreban je

atestni dokument, koji potvruje kvalitet datog materijala.
Osim navedenih graevinskih radova, izvode se i sljedei radovi :
Izolaterski radovi
Instalaterski radovi
tesarski radovi
48
3.3.5. Upravljanje kadrovima

Ovaj element obuhvata aspekt upravljanja ljudskim resursima vezanim za projekte, programe,
ukljuujui planiranje obuku, odabir, trening, zardavanje, procjenu uinka i motivaciju [4].
3.3.5.1. Broj i struktura zaposlenih po zanimanjima i kvalifikacijama

Ukupan broj zaposlenih u preduzeu je 191 radnik, od toga je:
Diplomirani inenjeri graevine 4

Diplomirani inenjeri arhitekture 5
Graevinski inenjeri 3
Mainski inenjeri 1
Diplomirani pravnici 1
Diplomirani ekonomista 1
Graevinski tehniari 5
Mainski tehniari 2
Dr. Istorijskih nauka 1
Prof. Sociologije 1
Daktilograf i
Ekonomski tehniari
Upravni tehniari
Saobraajni tehniari
Tekstilni tehniari
Tesari
Stolari
Elektriari
Bravari
Limari
Zidari
Vozai
Ugostitelji
Keramiari
Ruk. toranjskom dizalicom
Alatniari
Gimnazijalci
Mehaniari
Moleri
Vatrogasci
Armirai
Prodavai
Automehaniari
Metalostrugari
Pomoni autolakiret
49
3.3.6. Zdravlje, zastita, sigurnost i okolina

Maslow je generalno podijelio potrebe na potrebe nedostatka koje su neophodne za
preivljavanje organizma, instiktivne, tzv. D potrebe (Deficiency needs):
Primarne fizioloke potrebe

Potreba za sigurnou
Tek kad su te potrebe zadovoljene, dalje u piramidi potreba slijede metapotrebe ili motivi
rasta, instiktoidne (poput instinktivnih, ali nisu instiktivne), tzv. B potrebe (Being
needs):
Potreba za prihvaanjem i ljubavlju

Potreba za potovanjem i samopotovanjem
Potreba za samoostvarenjem
Potreba za samonadilaenjem/transcedencijom
to su neke potrebe nie u hijerarhijskoj piramidi, to su slinije kod razliitih pojedinaca, i

slinije potrebama ivotinja. Naprotiv, to su vie u hijerarhiji, to su specifinije za svakog
pojedinca. Prepoznavanjem najvie potrebe, tj. potrebe za samonadilaenjem/
transcedencijom, Maslow je zapravo udario temelje transpersonalnoj psihologiji, jer ta
potreba nadilazi osobu i samoaktualizaciju, i predstavlja ljudsku potrebu da spozna i doivi
svoju iru esencijalnu prirodu i prepozna povezanost sa svime to jest. Paradoksalno, upravo
samo-ostvarenje, u smislu autonomnosti, otvara put u transcedenciju i prepoznavanje sebe kao
dijela vee cjeline.
Slika 21. Hijerarhija potreba po Maslowu
50
Za ovaj projekat je detaljno obraena zatita na radu, osiguranje uposlenih kao i sigurnost
okolia.
Mjere kojima se obezbjeuje zatita na radu su:

1. mjere kojima se neposredno obezbjeuje sigurnost na radu,
2. mjere u vezi sa uslovima rada,
3. mjere u vezi s posebnim pravima zatite radnika.
Mjere zatite na radu iz prethodnog stava utvruju se zakonom, propisima donesenim na

osnovu zakona i aktom preduzea ili preduzetnika.
Mjere kojima se neposredno obezbjeuje sigurnost na radu obuhvataju ope, posebne i mjere
koje su obavezne sprovesti odreene organizacije, preduzea i preduzetnici. Ope mjere
primjenjuju se na svim radnim mjestima. Posebne mjere zatite na radu primjenjuju se na
odreenim radnim mjestima kada se zbog specifinih opasnosti i tetnosti zatita ne moe
obezbijediti primjenom opih mjera.
Ope mjere zatite na radu obuhvataju:

uslove koje treba da ispunjavaju radne i pomone prostorije,
uslove koje treba da ispunjavaju elektrine, gromobranske i druge instalacije,
upotreba bezbjednih sredstava rada,
pruanje prve pomoi,
ogranienje buke i vibracija,
otklanjanje tetnih uticaja kod rada na otvorenom prostoru,
djelovanje tetnih materija i opasnih zraenja,
spreavanje poara i eksplozije.
Ako se opasnosti i tetnosti kojima su izloeni radnici ne mogu na drugi nain efikasno
otkloniti, preduzee ili preduzetnik su duni obezbijediti sredstva i opremu za linu zatitu na
radu. Neka od sredstava i opreme za linu zatitu na radu koje je obezbijedilo preduzee su:
ljemovi,
naoale za zatitu oiju,
specijalno odijelo zavisno od vrste posla koju radnik obavlja,
HTZ opremu.
51
3.3.7. Finansije
Upravljanje finansijama odgovorno je za stvaranje potrebnih sredstava dostupnim za projekat
na odgovoran i pravovremen nain. Voditelj projekta mora dati informacije finansijskoj
upravi organizacije o finansijskim zahtjevima za projekat, te suraivati u dobavljanju
sredstava, provjeri plaanja i kontroli koritenja sredstava. [4]
Finansijski dio svakog projekta je najzanimljiviji dio svim interesnim sudionicima.
3.3.8. Pravo
Projektovanje, izgradnju i koritenje projekta je potrebno napraviti na nain da je u skladu sa
zakonom, kako bi se izbjegle tube i dodatni trokovi.
Zbog toga je potrebno svaku odluku sagledati sa pravne strane, posvetiti panju formiranju
ugovora i dobro razumijeti ugovor kako bi izbjeglo njegovo krenje. [5]
Preduzee Unigradnja kao i svako drugo preduzee je duno da se pridrava pravila

zakona. Na narednoj slici se moe vidjeti da preduzee Unigradnja posjeduje zakonsko
rjeenje za obavljanje poslova niskogradnje kao i visokogradnje.
52
53
4. ZAKLJUAK
Zakljuak ovog rada je da se veina dijelova IPMA-inih standarda primjenjuju djelimino pri
upravljanju izgradnjom ovog projekta, a to je rezultat slabijeg poznavanja ovakvg naina rada,
jer je IPMA jo uvijek manje poznata mnogim ljudima iz Bosne i Hercegovine.
Potrebno je praviti razliku i razgraniiti dva pojma koja se esto ukrtaju i pojavljuju nekad
zajedno, a nekad odvojeno. Misli se na pojmove program i projekat. Program je grupa
projekata, kojim se upravlja u cilju sticanja koristi, koje nije mogue stei pojedinanim
upravljanjem svakog projekta (ili nekih projekata) posebno. Programi esto ukljuuju itave
serije ponavljajuih ili periodinih poslova, tj. danas se govori o razvojnim, infrastrukturnim,
graevinskim, stambenim programima od kojih je svaki sastavljen od niza posebnih projekata.
U nekim oblastima primjene, upravljanje programom (program management) i upravljanje
projektima (project management) predstavljaju potpuno isti pojam, u nekim drugim oblastima
upravljanje projektima je podskup upravljanja programom. Ponekad, mada veoma rijetko,
program management moe biti podskup upravljanja projektima.
Ono to je analizirano preko IPMA-inih standarda tokom izgradnje objekta daje nam jasnu
sliku kakva bi analiza bila i prilikom izvrenja zavrnih radova. Kad bi se povealo zastupanje
tematike upravljanja projektima na drugim fakultetima, dolo bi se do boljeg prihvatanja
IPMA-inih standarda i organiziranja upravljanja projektom na taj nain. Naravno prethodno je
potrebno donijeti odgovarajue dravne zakone i standarde. Takoer, preduzea bi trebala
ukljuiti svoje voditelje projekata u nove trendove poslovanja, te im omoguiti polaganje
dobivanje certifikacije za ovakav nain rada na projektu.
Svaki projekat pa tako i projekat naveden u ovom radu sadri odreeni stepen neodreenosti
i nesigurnosti, budui da predstavlja jedinstveni poduhvat.
54
LITERATURA
[1] Hauc, A: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1991. god.
[2] Kapusti, S: Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991. god.
[3] ISO 9004-6:8402: 1994. god.
[4] Hrvatski NCB,Verzija 3.0- Hrvatski nacionalni vodi za temelnje sposobnost
upravljanja projektima,Zagreb 2008
[5] Dr.Radoslav Rakovi (2007), Kvalitet u upravljanju projektima ,Beograd:Graevinska knjiga
2007 ISBN 978-86-395-0523-3
[6] Project Management Institute. (2004). Project Management Body of Knowledge, Third
Edition. Project Management Institute, Inc.; PMBOK Guide ( PMI 99-001-2004)
[7] http://www.ansdrive.ba/bs/page.php?id=13
[8] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
Newtown Square, 2004. god.
[9] Avlija, R: Upravljanje projektom: upravljanje rizikom na projektu, Univerzitet
Singidunum, 2009.
[10] Branislav Ivkovi, eljko Popovi(2005); Upravaljanje projektima u graevinarstvu; tree
izmiijenjeno i dopunjeno izdanje,Beograd 2005. ISBN 86-395-0447-4
[11] Kerzner, H: Project Management, New York: Van Nostrand Reinhold, 1998, p.1048.
[12] Tehnika dokumentacija: Elaborat o projektu Sarajevo City Center, Marijin Dvor,Sarajevo
oktobar 2009,godine.
[13] http://www.gradst.hr/LinkClick.aspx?fileticket=yAxT6wBi%2FF8%3D&tabid=1052&mid=
3780
[14] (Caupin, Knoepfel, Koch, Pannenbcker, Prez-Polo, & Seabury, 2006)
[15] (Radujkovi & Vukomanovi, 2010/2011)
[16] http://www.primakon.com/hr/edukacija/upravljanje-projektima/projekt-portfolio-
management
55

UNIPROMET-GOTOVO Seminarski 2 Upravljanje

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

UNIPROMET-GOTOVO Seminarski 2 Upravljanje

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U SARAJEVU

PROJEKT IZ PRAKSE KROZ PRIZMU ICB 3.0

SARAJEVO, JANUAR 2013.

3.2.3. Oputanje i samokontrola ....................................................................................... 34

Prema ISO standardu, projekat je jedinstven proces, sastavljen od niza koordinisanih i

projekat podrazumijeva privremenu organizaciju, formiranu u toku ivotnog ciklusa,

Organizacije IPMA je meunarodna organizacije, koja definira standarde upravljanja

U seminarskom radu opisana je analiza organizacije i upravljanje projektom iz prakse kroz

Zbog toga to je projekat jo u izgradnji, sva dokumentacija nije kompletirana.

2. OPI PODACI O PREDUZEU

2.1. Djelatnost preduzea

Unigradnja d.d. Sarajevo je organizovana kao dioniko drutvo sa potpunom odgovornou

Radovi u graevinarstvu koje obavlja Unigradnja su izgradnja objekata visokogradnje i

Ispunjavajui svoju graditeljsku misiju Unigradnja je na zadovoljstvo svojih

Koristei vlastita iskustva i struna znanja Unigradnja je dostigla tehniko-tehnoloki i

Vizija Unigradnje se temelji na partnerskom odnosu sa investitorima na putu moderne,

2.2. Vrste slubi (sektora,odjela) u preduzeu

2.3. Graevinski projekti

PRIVREDNI OBJEKTI: ADMINISTRATIVNI OBJEKTI

Hypo Alpe Adria Banka Sud BiH

SPORTSKI OBJEKTI STAMBENI OBJEKTI

Olimpijski centar Zetra Stambeno poslovni kompleks

2.4. Podaci o lokaciji gradilita i samoj graevini

Poslovni objekat sa poslovnim apartmanima se nalazi u Sarajevu u ulici Marka Marulia.

Objekat se izvodi kao armiranobetonski. Konstrukcija objekta se sastoji od AB zidova (u

Slika 1. Lokacija poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C

Slika 2. Tlocrt etae poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C

Slika 3. 3D prikaz objekta

2.5. Prosjean broj i zanimanja radne snage:

ZANIMANJE RADNE SNAGE BR.RADNIKA

3. PRIMJENA ICB 3.0. NA PROJEKAT STAMBENO POSLOVNI

20 tehnikih kompetencija koje se tiu upravo samog podruja upravljanja

Ovo poglavlje seminarskog rada opisuje upravljanje projektom prema IPMA-inim

Slika 4. Elementi sposobnosti

3.1. Elementi tehnike sposobnosti

U ICB-u je opisano 20 tehnikih elemenata sposobnosti (Slika 5.) vezanih za upravljanje

ZAHTJEVI RIZICI I KVALITET

3.1.1. Uspjeh upravljanja projektom

Koncept ukljuuje dinamiki plan i mikrodinamike planove, planove kvalitete (koji su

3.1.2. Interesne strane

S obzirom da rukovodioci projekta moraju razumjeti razliite stejkholdere i saraivati sa

3.1.3. Zahtjevi projekta i ciljevi

Upravljanje projektom obuhvata:

ostavljanje jasnih i realnih ciljeva,

uspostavljanje ravnotee u pogledu kvaliteta, obima, vremena i trokova,

prilagoavanje planova i pristupa razliitim interesima i oekivanjima stejkholdera.

Projektni rukovodioci esto navode da klju uspjenog upravljanja projektima i ispunjenja

Pisanje projektnih zahtjeva povezano je sa traenjem sredstava i dio je procesa traenja,

Projektni cilj jest postii dogovoreno, to se posebno odnosi na postizanje odgovarajuih

3.1.4. Rizici i prilike

Jedan od estih rizika u graevinskim projektima svakako je nepravilno upravljanje

Pravilnom definisanju cijene predstoji pravilno definisanje stavki obuhvaenih jedininom

Veliki broj ljudi troi dosta vremena na davanje

Unigradnja je 08.08.2001 izvrsila certifiranje sistema upravljanja kvalitetom prema

3.1.6. Organizacija projekta

On je diplomirani ininjer graevine i odgovoran je za organizaciju i izvoenje. Odgovoran je

Slika 7. ema organizacije rada na projektu

3.1.7. Rjeavanje problema

Problemi se mogu rjeavati razliitim metodama. Identifikaciju problema i njegov glavni

3.1.8. Struktura projekta

Slika 8. Tlocrt etae poslovno-stambenog objekta Unipromet LAMELA C

Slika 9. Fasada poslovno-stambenog objekta Unipromet

3.1.9. Opseg i isporuke

Opseg projekta Stambeno poslovni neboder Unipromet je jasno definisan. On ukljuuje