ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN DAN PENERAPAN

STRATEGI PADA PERUSAHAAN

(Studi Kasus di Telkom Malang)

Erwiani

Pembimbing:
Prof. Dr. Made Sudarma, SE., MM., CPA., Ak.

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

ABSTRACT
This study aims to determine the internal and external conditions faced by Telkom
Malang as the basis for determining the appropriate strategic alternatives for the
company. Conditions include the company's internal strengths and weaknesses.
While external conditions include the company's opportunities and threats. The
method used in this research is descriptive qualitative case study approach.
Primary and secondary data is processed to gather information about the strengths
and weaknesses and the opportunities and threats of the Telkom Malang. The
information obtained was processed using EFE Matrix, IFE Matrix, SWOT
Matrix, IE Matrix, and QSPM Matrix.
From the analysis of EFE and IFE, EFE matrix Telkom Malang has a total
score of 2.758 while IFE matrix Telkom Malang has a total score of 3.022.
Position in IE quadrant matrix determined from the total score of IFE matrix as
the x-axis and the EFE total score as the y-axis matrix. From the results of this
analysis, the position of Telkom Malang is in quadrant IV. This position indicates
Telkom Malang in a position to grow and develop (grow and built). The strategy
could be applied include intensive strategy (market penetration, market
development, and product development) or integrative (backward integration,
forward integration, and horizontal integration). Based on the analysis of the
matrix QSPM, Telkom Malang can use market penetration strategy. This strategy
is considered the most appropriate strategy to be made by Telkom Malang in the
face of environmental changes that occurred.

Keywords: SWOT analysis, strategy formulation, strategy implementation

Pendahuluan

Perusahaan yang mampu bersaing secara global tidak hanya mampu

berpikiran secara strategis namun juga harus mampu untuk menyusun strategi
yang tepat. Hal ini dikarenakan pemikiran yang strategis hanya mampu bertahan
dalam jangka pendek bukan kapasitas jangka panjang sementara perencanaan
yang strategis dapat menjadi jawaban bagi perusahaan yang ingin
mengembangkan usahanya (Umar, 1999:xii).
Strategi sendiri didefinisikan sebagai sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai (David, 2009:18). Dalam proses perumusan strategi,
diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan
internal dan eksternal perusahaan (Nugroho, 1999).
Salah satu cara yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menentukan strategi
yang sesuai adalah dengan menggunakan analisis lingkungan. Analisis lingkungan
adalah suatu proses sistematis yang digunakan oleh perencana strategi untuk
memantau kondisi lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan (Kusuma,
2011). Analisis lingkungan tersebut terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan
lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan
membantu untuk melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan analisis
lingkungan eksternal perusahaan membantu untuk melihat peluang dan ancaman
yang akan dihadapi oleh perusahaan.
Untuk dapat memahami kondisi internal maupun eksternal, perusahaan
dapat menggunakan alat analisis SWOT. Menurut Paramarta (2009), analisis
SWOT adalah analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats)
Dengan analisis ini perusahaan dapat mengenali (mengidentifikasi) faktor-faktor
strategik perusahaan, yaitu berbagai kondisi pada lingkungan eksternal dan
internal perusahaan, yang secara strategik berpengaruh besar terhadap
keberhasilan perusahaan dan posisi perusahaan dalam persaingan.
Penelitian yang dilakukan oleh Kusuma (2011), menunjukkan fakta
bahwa dengan melihat kinerja perusahaan terhadap faktor-faktor strategiknya,
perusahaan dapat mengetahui posisi ekternal dan internalnya. Atas dasar posisi
internal dan eksternal tersebut, serta memperhatikan konsep-konsep strategik,
maka dengan teknik dan analisis tertentu, perusahaan dapat merumuskan strategi-
strategi yang diperlukan dalam menghadapi berbagai macam permasalahan dalam
kegiatan bisnisnya.
Menurut data dari BPS Malang, saat ini penggunaan alat telekomunikasi di
kota Malang sebanyak 33,56% untuk pelanggan telepon rumah dan 80% untuk
fasilitas telepon seluler. Melihat data tersebut, peluang Telkom Malang dalam
mengembangkan pasar masih ada. Namun, Telkom Malang dihadapkan pada
persaingan perusahaan sejenis yang sangat ketat. Pangsa pasar yang dituju juga
semakin cerdas dalam memilih sarana komunikasi mana yang dianggap lebih
menguntungkan sehingga Telkom harus lebih baik dalam meningkatkan
kualitasnya. Dengan adanya kondisi tersebut, maka Telkom harus menetapkan
strategi yang tepat agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik dan
memberikan dampak yang positif bagi negara.
Tujuan yang hendak dicapai dalam penelitian ini, yaitu mengetahui
kondisi internal dan eksternal yang dihadapi oleh Telkom Malang, mengetahui
posisi Telkom Malang saat ini dan menetapkan alternatif strategi yang tepat bagi
Telkom Malang dalam menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi salah satu alat rekomendasi
bagi pihak manajemen Telkom Malang untuk menganalisa lebih lanjut mengenai
strategi perusahaan serta dapat digunakan sebagai sumber atau referensi bagi
peneliti selanjutnya terutama mengenai masalah strategi perusahaan.

Tinjauan Pustaka

Alat Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis lingkungan perusahaan merupakan salah satu bentuk dari proses
manajemen strategi. Hasil dari analisis ini yang nantinya digunakan untuk
merumuskan strategi sampai mengevaluasi strategi. Matrix yang dipakai dalam
analisis lingkungan perusahaan antara lain adalah EFE Matrix, IFE Matrix,
SWOT Matrix, IE Matrix dan QSPM.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)

Menurut Umar (1999:165), ada lima tahap dalam mengembangkan EFE
Matrix :
1. Buatlah key success factors seperti yang diidentifikasikan dalam esternal-
audit process yang mencakup perihal peluang dan ancaman.
2. Tentukan bobot key success factors tadi dengan skala mulai dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Total seluruh bobot dari key success
factors harus sama dengan 1,0
3. Selanjutnya tentang rating. Setiap key success factors diberi rating antara 1
sampai 4, di mana :
4 = respon sangat bagus,
3 = respon di atas rata-rata,
2 = respon rata-rata,
1 = respon di bawah rata-rata.
Rating ini berdasar pada efektivitas strategi perusahaan, dengan demikian
nilainya berdasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan masing-masing nilai bobot dengan rating-nya untuk mendapatkan
score untuk semua key success factors.
5. Jumlah semua score untuk mendapatkan nilai total score perusahaan.
Sudah tentu bahwa dalam EFE Matrix, kemungkinan nilai terbesar total
score adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total score 4,0 mengindikasikan bahwa
perusahaan merespon peluang yang ada dengan cara yang luar biasa dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Total score sebesar 1,0
menunjukkan strategi-strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang-peluang
atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)

Menurut Umar (1999:172), IFE Matrix dapat dikembangkan dalam lima
tahap, yaitu :
1. Buatlah daftar key success factors seperti yang diidentifikasikan pada internal
audit process sekitar antara sepuluh sampai dua puluh faktor internal,
termasuk faktor kekuatan dan kelemahannya.
2. Tentukan bobot nilai antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting)
bagi masing-masing faktor. Nilai bobot menunjukkan kepentingan relative
dari faktor tersebut untuk menjadi sukses dalam industri perusahaannya.
Faktor yang dipertimbangkan untuk memiliki peran yang paling besar pada
prestasi organisasi nilai tertinggi demikian pula sebaliknya. Jumlah seluruh
bobot harus 1,0.
3. Beri rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor untuk
menunjukkan apakah faktor tersebut memiliki kelemahan yang besar (rating =
1), kelemahan yang kecil (rating = 2), kekuatan yang kecil (rating = 3), dan
kekuatan yang besar (rating = 4). Jadi sebenarnya, rating mengacu pada
perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan
berada.
4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masng faktor untuk menentukan
skornya.
5. Jumlahkan total skor masing-masing variabel. Nilainya merupakan nilai bagi
organisasi tersebut dari sisi IFE Matrix. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika
 nilainya di awal 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah,
sedangkan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat.

Matrix SWOT
Ada delapan tahap dalam membentuk Matriks SWOT (Umar, 1999:188),
yakni :
1. Buatlah daftar peluang kunci eksternal perusahaan
2. Buat daftar ancaman kunci eksternal perusahaan
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat
hasilnya dalam sel SO Strategies
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel WO Strategies
7. Cocokkan kekuaktan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel ST Strategies
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel WT Strategies

Matriks Internal Eksternal (IE Matrix)

IE Matrix terdiri dari dua dimensi yaitu skor total dari IFE Matrix pada
sumbu X dan skor total dari EFE Matrix pada sumbu Y. Ingat kembali bahwa
suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya
dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh memungkinkan susunan
Matriks IE dalam suatu perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot
IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0
sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa
dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang
rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah
tinggi (Umar, 1999:182).
 Menurut David (2009:345), Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian
besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan
untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi
ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang
paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III,
V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan
mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX
adalah panen atau divestasi (harvest or divest).

Perencanaan Strategi Kumulatif (QSPM)

Salah satu keistimewaan dari QSPM adalah bahwa rangkaian-rangkaian
strateginya dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Tidak ada batasan
jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat
dicermati sekaligus dalam menggunakan QSPM (David, 2009:356).
Baris teratas QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari
Matriks SWOT. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian
alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi
alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi dapat
dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi di dalam
rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain (David,
2009:351).
Menurut David (2009:352) berikut adalah tahap-tahap yang diperlukan
untuk mengembangkan QSPM :
1. Buatlah daftar external opportunities/threats dan internal strengths/weakness
di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini harus langsung diambil dari EFE
Matrix dan IFE Matrix. Minimum dari sepuluh External Key Success Factor
dan sepuluh Internal Key Success Factor harus dimasukkan dalam QSPM.
2. Beri bobot pada masing-masing External dan Internal Key Success Factors.
Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot
diletakkan pada kolom yang lurus di sebelah kanan External dan Internal Key
Success Factors.
3. Teliti matriks-matriks pada stage 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang
pelaksanaannya harus dipertimbangkan oleh perusahaan. Catatlah strategi-
strategi ini di bagian atas baris QSPM. Kelompokkan strategi-strategi tersebut
ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan.
4. Tetapkan Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. AS ditetapkan
dengan cara meneliti masing-masing External dan Internal Success Factors.
Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi
yang sedang dibuat. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak
menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik.
5. Hitunglah Total Attractive Score (TAS). TAS didapat dari perkalian bobot
(tahap 2) dengan AS (tahap 4) pada masing-masing baris. TAS menunjukkan
relatif Attractiveness dari masing-masing Alternative Strategy.
6. Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada masing-
masing kolom matriks QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai
TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa
alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terendah
menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
 Metode Penelitian

Pada penelitian ini penulis menggunakan metode penelitian kualitatif.

Menurut Moleong (2012:6), penelitian kualitatif adalah penelitian yang
bermaksud untuk memahami fenomena tentang apa yang dialami oleh subjek
penelitian misalnya perilaku, persepsi, motivasi, tindakan, dll., secara holistik, dan
dengan cara deskripsi dalam bentuk kata-kata dan bahasa, pada suatu konteks
khusus yang alamiah dan dengan memanfaatkan berbagai metode alamiah. Format
desain penelitian kualitatif yang digunakan adalah desain deskriptif kualitatif.
Mengutip Bungin (2007:68), penelitian menggunakan format deskriptif kualitatif
bertujuan untuk menggambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai
situasi, atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat yang
menjadi objek penelitian, dan berupaya menarik realitas itu ke permukaan sebagai
suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda, atau gambaran tentang kondisi, situasi,
ataupun fenomena tertentu.
Studi kasus yang diangkat dari penelitian ini adalah analisa lingkungan
Telkom Cabang Malang untuk menerapkan alternatif strategi yang nantinya dapat
menjadi bahan acuan dalam menjalankan bisnis perusahaan tersebut. Penelitian ini
dilakukan pada Telkom Malang Jalan A.Yani no 11 Blimbing, Malang. Telp.
(0341) 499630.
Pada penelitian ini, penulis membagi ruang lingkup penelitian menjadi
dua, yaitu lingkungan internal perusahaan, yang meliputi Sumber Daya Manusia,
Produksi dan Operasional Perusahaan, Pemasaran, Pelayanan, dan Teknologi yang
digunakan, serta lingkungan eksternal perusahaan yang meliputi Ekonomi,
Demografi, Sosial Budaya, Politik dan Pemerintahan, Persaingan antar industri,
dan Teknologi.
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Dalam
penelitian ini, data primer yang diperoleh berbentuk wawancara sedangkan data
sekunder yang diperoleh antara lain sejarah PT Telekomunikasi Indonesia, sejarah
Telkom Malang; visi, misi dan tujuan; data karyawan; serta jenis produk dan jasa
dari Telkom Malang.
 Pada penelitian ini, penulis menggunakan berbagai jenis metode
pengumpulan data. Metode yang penulis gunakan antara lain adalah metode
dokumentasi, wawancara, observasi, serta studi pustaka. Data-data yang telah
diidentifikasi kemudian diolah untuk dianalisa. Namun, dari sekian banyaknya
alat analisa yang ada, tidak semua alat analisa akan digunakan, tetapi tergantung
kepada jenis perusahaan dan data yang tersedia. Berikut adalah gambaran garis
besar, pengolahan data yang dilakukan :

Gambar 1
Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

TAHAP 1: THE INPUT STAGE

EFE Matrix IFE Matrix

TAHAP 2: THE MATCHING STAGE

SWOT IE Matrix
Matrix

TAHAP 3: THE DECISION STAGE

QSPM

Quantitative Strategy Planning Matrix

Sumber: Fred.R David, Manajemen Strategis Konsep, 2009

Analisis Data dan Hasil Penelitian

Analisis lingkungan perusahaan diperlukan untuk mengetahui kondisi

ekternal dan internal perusahaan melalui analisis EFE dan IFE. Kondisi yang
sudah dijabarkan dari analisis tersebut dapat dirumuskan menjadi strategi secara
 mendetail yang diolah melalui analisis SWOT. Selanjutnya, posisi Telkom
Malang ditentukan dalam diagram IE. Posisi ini akan menentukan garis besar
startegi yang tepat untuk diaplikasikan ke Telkom Malang sesuai dengan kondisi
saat ini. Analisis IE akan menghasilkan lebih dari satu alternatif strategi. Untuk
menentukan strategi alternatif yang paling tepat maka alternatif strategi yang ada
dimasukkan dalam matriks QSPM untuk kemudian diolah dan menghasilkan satu
strategi yang dianggap paling tepat untuk dapat diterapkan oleh Telkom Malang
saat ini.

Analisis EFE
Analisis EFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk
mengindentifikasikan faktor-faktor eksternal Telkom Malang supaya dapat dilihat
peluang dan ancaman yang ada saat ini. Analisis EFE ini menggunakan bobot dan
rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.

Tabel 1
Matriks EFE Telkom Malang

Faktor Sukses Bobot Rating Nilai

1 PELUANG
Ekonomi
Laju perekonomian meningkat 0,049 3 0,147
Laju inflasi menurun 0,049 3 0,147
Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248
Demografi
Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147
Pasar telekomunikasi belum tergarap secara maksimal 0,049 3 0,147
Sosial Budaya
Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 3 0,147
Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 3 0,147
Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 3 0,147
Politik dan Pemerintahan
Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147
Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan pemeritah daerah 0,062 3 0,186
 Persaingan Antar industry
Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147
Teknologi
Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147

2 ANCAMAN
Ekonomi
Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 2 0.098
Demografi
Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147
Masyarakat Malang di pedesaan yang belum mengenal Telkom
0,049 2 0.098
Malang secara detail
Sosial Budaya
Belum berkembangnya pola pikir masyarakat terutama di daerah
0,049 2 0.098
pinggir kota tentang telekomunikasi
Politik dan Pemerintahan
Ijin yang sulit didapat 0,040 2 0,080
Persaingan Antar industry
Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147
Tawaran harga yang bervariasi 0,062 2 0,147
Teknologi
Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi yang sesuai 0,039 1 0,039
TOTAL 1,000 2,758
Keterangan:
Rating ditentukan sebagai berikut:
Rating Keterangan
4 respon sangat bagus
3 respon di atas rata-rata
2 respon rata-rata
1 respon di bawah rata-rata

Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif
mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan
karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas.

Berdasarkan tabel di atas, matriks EFE Telkom Malang menghasilkan nilai

2,758. Total skor 2,758 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-
rata dari keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha untuk memanfaatkan
peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman-ancaman yang mungkin
timbul. Namun demikian, masih ada ruang cukup luas untuk peningkatan.

Analisis IFE
 Analisis IFE (External Factor Evaluation-EFE Matrix) digunakan untuk
mengindentifikasikan faktor-faktor internal Telkom Malang. Analisis IFE
menyimpulkan dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang besar dalam
daerah-daerah fungsional perusahaan. Analisis IFE ini menggunakan bobot dan
rating dalam menentukan pengaruh masing-masing faktor.

Tabel 2
Matriks IFE Telkom Malang

Faktor Sukses Bobot Rating Nilai

1 KEKUATAN
Sumber Daya Manusia
SDM yang berkualitas 0,025 4 0,100
Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 3 0,075
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 4 0,100
Adanya evaluasi bulanan 0,031 4 0,124
Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 3 0,075
Produksi dan Operasional Perusahaan
Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100
Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 3 0,075
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh vendor 0,019 3 0,057
Ada standar kualitas operasional 0,025 3 0,075
Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124
Pemasaran
Adanya outphone call 0,019 3 0,057
Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan produknya 0,025 4 0,100
Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan pelanggan 0,031 4 0,124
Adanya riset pasar 0,025 4 0,100
Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100
Pelayanan
Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan kenyamanan pada
0,025 4 0,100
konsumen
Satpam, dan customer service yang ramah dan bekerja dengan
0,025 4 0,100
baik sesuai standar pelayanan
Tempat parkir yang luas 0,019 3 0,057
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 4 0,100
Adanya fasilitas drive thru 0,019 3 0,057
 Adanya fasilitas call centre 147 0,025 4 0,100
Teknologi yang Digunakan
Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 4 0,124
Penggunaan kabel tembaga dan serat optic 0,031 4 0,124
Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 4 0,100

2 KELEMAHAN
Sumber Daya Manusia
Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 1 0,019
Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 1 0,019
Produksi dan Operasional Perusahaan
Belum optimalnya penggunaan serat optic 0,025 2 0,050
Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050
Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan pesaing 0,019 1 0,019
Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 2 0,050
Pemasaran
Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 2 0,050
Papan reklame di Telkom Malang kurang dimanfaatkan 0,019 1 0,019
Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 2 0,050
Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 2 0,050
Pelayanan
Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu tertentu 0,025 2 0,050
Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062
Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062
Petugas customer service kurang mengerti tentang perkembangan
0,025 2 0,050
produk tertentu
Teknologi yang Digunakan
Kurang adanya persiapan teknologi pendukung untuk produk baru 0,025 2 0,050
TOTAL 1,000 3,022
Keterangan:
Rating ditentukan sebagai berikut:
Rating Keterangan
4 kekuatan yang besar
3 kekuatan yang kecil
2 kelemahan yang kecil
1 memiliki kelemahan yang besar

Dalam pemberian rangking dan nilai faktor, penulis berusaha memberikan data seobyektif
mungkin. Tetapi pemberian rangking dan nilai faktor tersebut masih mengandung kelemahan
karena hanya menggunakan judgment sehingga mengandung subjektifitas

Berdasarkan tabel, matriks IFE Telkom Malang menghasilkan nilai 3,022.

Total skor 3,022 menunjukkan bahwa Telkom Malang berada di atas rata-rata dari
 keseluruhan posisi strategisnya dalam usaha memanfaatkan kekuatannya dan
menyembunyikan kelemahannya jika perlu.

Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-
faktor strategis perusahaan. Matriks ini akan menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Nantinya matriks ini
digunakan untuk membantu pengembangan empat jenis strategi yaitu Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-
ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).

Tabel 3
Matriks SWOT Telkom Malang
Peluang Ancaman
1. Laju perekonomian meningkat 1. Kondisi ekonomi tidak stabil
2. Investasi di Jawa Timur 2. Komposisi penduduk beragam
meningkat 3. Masyarakat Malang di
3. Meningkatnya pertumbuhan pedesaan yang belum
penduduk mengenal Telkom Malang
4. Pasar telekomunikasi belum secara detail
tergarap secara maksimal 4. Belum berkembangnya pola
5. Pola hidup masyarakat yang pikir masyarakat terutama di
berkelompok daerah pinggir kota tentang
6. Gaya hidup masyarakat yang telekomunikasi
konsumtif 5. Ijin yang sulit didapat
7. Berkembangnya pemanfaatan 6. Banyaknya pesaing
jasa telekomunikasi 7. Tawaran harga yang bervariasi
8. Saham terbesar dimiliki 8. Perlu survei mendalam untuk
pemerintah mengkaji teknologi yang
9. Adanya proyek telekomunikasi di sesuai
lingkungan pemeritah daerah
10. Perkembangan teknologi yang
pesat
Kekuatan Strategi SO Strategi ST
1. SDM yang berkualitas Meningkatkan kinerja SDM dengan Memberikan pelatihan untuk
2. Adanya Kontrak Manajemen Target
3. Adanya pelatihan untuk menunjang pemanfaatan teknologi (S1,O10)
skill karyawan Menyusun KMT yang mendukung
4. Adanya evaluasi bulanan perkembangan usaha dan UKM
5. Produk yang ditawarkan beragam (S2,S4,O2)
6. Unggul dalam teknologi Mengadakan pelatihan intensif dalam
7. Adanya outphone call bidang pemasaran (S3,O1)
8. Mengandalkan Sales Agency dalam Meningkatkan penjualan bundle
penjualan produknya product lewat pemasaran yang
9. Pemasaran dilakukan berdasarkan intensif (S5,S8,O6)
golongan pelanggan Menciptakan produk dan layanan
10. Adanya riset pasar yang unggul untuk menyokong
11. Adanya fasilitas pelayanan yang kinerja pemerintah daerah
memberikan kenyamanan pada (S6,O8,O9)
konsumen Menciptakan produk dan layanan
12. Menggunakan sistem IP (Internet yang mampu diterima oleh
Protocol) masyarakat (S14,S10,O10)
13. Penggunaan kabel tembaga dan serat Melakukan pemasaran agresif yang
optik peduli dengan kebutuhan calon
14. Penggagas dalam menerapkan konsumen dan konsumen tetap
teknologi baru (S7,S9,O3)
Menggunakan fasilitas pelayanan
yang maksimal sebagai sarana
pemasaran di komunitas masyarakat
(S11,O4,O5)
Memasarkan produk yang berbasis
internet kabel (S12,S13,O7)
Kelemahan Strategi WO
1. Belum optimalnya penggunaan serat Membuat kebijakan penyewaan serat
optik optik pada konsumen unit bisnis
2. Lebih memilih untuk membangun (W1,W3,O2)
fasilitas fisik Mendapatkan proyek di lingkungan
3. Kebijakan sewa serat optik pada pemerintah daerah dengan tarif tetap
perusahaan pesaing (W4,O8,O9)
4. Tarif ditentukan oleh pemerintah Memasarkan produk lewat komunitas
5. Belum maksimalnya pemasaran Flexi (W6,O6,O5)
6. Pemasaran untuk beberapa produk Meningkatkan fungsi STO sebagai
kurang kantor pelayanan dan pemasaran
7. Pemasaran belum maksimal di (W7,W9,O4,O7)
daerah pedesaan Membangun jaringan untuk
memaksimalkan pengembangan
daerah telekomunikasi di
pinggiran kota Malang
(S1,S3,T3,T4)
Memfokuskan KMT pada proses
penyelesaian ijin di Malang
(S2,S4,T5)
Mengimbangi keberagaman
penduduk dengan pemasaran
berdasarkan golongan pelanggan
yang mengandalkan keberagaman
produk (S5,S7,S9,T2)
Menawarkan produk dan layanan
yang unggul serta pelayanan yang
prima (S6,S8,S11,T6)
Melakukan promosi yang
berkesinambungan di berbagai
desa di kota Malang (S8,T3,T4)
Melakukan riset pasar untuk
melihat produk apa yang tepat
dipasarkan saat ini (S10,T1)
Menggunakan kemajuan
teknologi untuk menekan biaya
produksi (S12,S13,T7)
Memanfaatkan pengalaman
dalam bidang teknologi untuk
mengkaji teknologi yang sesuai
(S14,T8)
Strategi WT
Memaksimalkan penggunaan
serat optik untuk kepentingan
peningkatan kualitas produk dan
untuk memotong biaya produksi
(W1,W3,T6,T7)
Mengkombinasikan antara
pemakaian fisik dan Wi-Fi untuk
memaksimalkan prduk dan
layanan sekaligus untuk
mengurangi pengajuan ijin
pembangunan (W2,W9,T5)
Memberikan tarif yang stabil
8. Tidak ada service call ke pelanggan
setiap waktu tertentu
9. Pemanfaatan STO masih kurang
10. Petugas customer service kurang
mengerti tentang perkembangan
produk tertentu
11. Kurang adanya persiapan teknologi
pendukung untuk produk baru
menyokong pengembangan produk
baru (W2,W11,O10)
Menggandeng pemerintah daerah
untuk mensosialisasikan penggunaan
media telekomunikasi (W6,O3,O8)
Memasarkan Flexi pada acara yang
berlangsung di komunitas masyarakat
(W5,O5)
Melakukan service call sebagai
bentuk pelayanan dan pemasaran ke
pelanggan (W8,O6)
(W4,T1)
Melakukan survei untuk
mempersiapkan teknologi
pendukung yang tepat (W11,T8)
Memasarkan Flexi ke daerah
pedesaan sebagai jalan untuk
membuka peluang bagi produk
Telekomunikasi lainnya
(W5,W7,T3,T4)
Melakukan pemasaran yang
intensif dan memberikan
pelayanan yang maksimal
(W6,W8,W10,T2)

Analisis SWOT memberikan gambaran strategi secara mendetail dari

Telkom Malang. Dengan adanya analisis menggunakan matriks SWOT, Telkom
Malang dapat melihat rincian strategi yang dapat diaplikasikan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.

Analisis IE
Matriks IE (internal external) merupakan matriks portofolio yang

memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Posisi suatu perusahaan

dalam matriks IE ditentukan dari matriks EFE dan matriks IFE. Hasil skor total

dari IFE Matrix berada pada sumbu X dan skor total dari EFE Matrix berada pada

sumbu Y. Dari hasil analisis EFE dan analisis IFE, matriks EFE Telkom Malang

memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE Telkom Malang memiliki skor

total 3,022. Posisi Telkom Malang dalam matriks IE dapat digambarkan sebagai

berikut :
 Gambar 2
Matriks IE Telkom Malang

Kuat Sedang Lemah

3,00-4,00 2,00-2,99 1,00-1,99
4 3 2 1

Tinggi
3,00-4,00 I II III
3

Sedang
2,00-2,99 IV V VI
2

Rendah
1,00-1,99 VII VIII IX
1

Menurut matriks IE, maka posisi Telkom Malang berada dalam kuadran
IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi tumbuh dan
membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara lain strategi
yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)
bisa menjadi pilihan yang paling tepat. Namun strategi yang paling tepat untuk
kondisi Telkom Malang saat ini adalah strategi intensif yang meliputi penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Strategi integratif kurang
tepat untuk diaplikasikan karena strategi ini memungkinkan sebuah usaha untuk
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Saat ini, Telkom
Malang belum memiliki kapasitas untuk menjadi pemegang kendali bagi
distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Karena itu, alternatif strategi yang tepat
untuk Telkom Malang adalah penetrasi pasar (market penetration),
 pengembangan pasar (market development), dan pengembangan produk (product
development).

Analisis QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) adalah alat yang
memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara obyektif, berdarakan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal yang diidentifikasi pada analisis sebelumnya.

Tabel 4
Matriks QSPM Telkom Malang
Alternatif 1 Alternatif 2 Alternatif 3
Market Product
Key Factors Market Penetration
Development Development
Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
KEKUATAN
Sumber Daya Manusia
SDM yang berkualitas 0,025 3 0,075 4 0,100 3 0,075
Adanya Kontrak Manajemen Target 0,031 4 0,124 4 0,124 2 0.062
Adanya fasilitas kesejahteraan karyawan 0,025 - - - -
Adanya pelatihan untuk menunjang skill karyawan 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050
Adanya evaluasi bulanan 0,031 3 0.093 3 0.093 2 0,062
Adanya reward dan punishment bagi karyawan 0,025 - - -
Produksi dan Operasional Perusahaan
Produk yang ditawarkan beragam 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
Kualitas pendukung diperhatikan 0,025 2 0,050 3 0,075 3 0,075
Pengadaan perangkat operasional ditangani oleh
0,019 - - -
vendor
Ada standar kualitas operasional 0,025 2 0,050 2 0,050 3 0,075
Unggul dalam teknologi 0,031 4 0,124 4 0,124 4 0,124
Pemasaran
Adanya outphone call 0,019 3 0,057 1 0,019 2 0,038
Mengandalkan Sales Agency dalam penjualan
0,025 4 0,100 4 0,100 2 0,050
produknya
Pemasaran dilakukan berdasarkan golongan
0,031 4 0,124 4 0,124 2 0,050
pelanggan
Adanya riset pasar 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
 Adanya Marketing Inteligent 0,025 4 0,100 4 0,100 4 0,100
Pelayanan
Adanya fasilitas pelayanan yang memberikan
0,025 2 0,050 1 0,025 -
kenyamanan pada konsumen
Satpam, dan customer service yang ramah dan
0,025 2 0,050 1 0,025 -
bekerja dengan baik sesuai standar pelayanan
Tempat parkir yang luas 0,019 - - -
Kegiatan pelayanan dilakukan dalam satu ruangan 0,025 1 0,025 - -
Adanya fasilitas drive thru 0,019 1 0,019 - -
Adanya fasilitas call centre 147 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075
Teknologi yang Digunakan
Menggunakan sistem IP (Internet Protocol) 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124
Penggunaan kabel tembaga dan serat optik 0,031 2 0,062 3 0.093 4 0,124
Penggagas dalam menerapkan teknologi baru 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100
KELEMAHAN
Sumber Daya Manusia
Perekrutan masih ditangani sendiri oleh Telkom 0,019 - - -
Punishment hanya untuk pelanggaran kedisiplinan 0,019 - - -
Produksi dan Operasional Perusahaan
Belum optimalnya penggunaan serat optik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100
Lebih memilih untuk membangun fasilitas fisik 0,025 2 0,050 3 0,075 4 0,100
Kebijakan sewa serat optik pada perusahaan
0,019 - 2 0,038 4 0,076
pesaing
Tarif ditentukan oleh pemerintah 0,025 3 0,075 3 0,075 4 0,100
Pemasaran
Belum maksimalnya pemasaran Flexi 0,025 4 0,100 4 0,100 3 0,075
Papan reklame di Telkom Malang kurang
0,019 4 0,076 3 0,057 1 0,019
dimanfaatkan
Pemasaran untuk beberapa produk kurang 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025
Pemasaran belum maksimal di daerah pedesaan 0,025 4 0,100 4 0,100 1 0,025
Pelayanan
Tidak ada service call ke pelanggan setiap waktu
0,025 2 0,050 1 0,025 2 0,050
tertentu
Pemanfaatan STO masih kurang 0,031 2 0,062 3 0.093 -
Kegiatan pelayanan masih terpusat 0,031 2 0,062 3 0.093 -
Petugas customer service kurang mengerti tentang
0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,050
perkembangan produk tertentu

Teknologi yang Digunakan

Kurang adanya persiapan teknologi pendukung 0,025 3 0,075 3 0,075 4 0,100
 untuk produk baru

Sum Weights 1,000

PELUANG
Ekonomi
Laju perekonomian meningkat 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Laju inflasi menurun 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Investasi di Jawa Timur meningkat 0,062 4 0,248 3 0,186 2 0,124
Demografi
Meningkatnya pertumbuhan penduduk 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098
Pasar telekomunikasi belum tergarap secara
0,049 4 0,196 4 0,196 3 0,147
maksimal

Sosial Budaya
Pola hidup masyarakat yang berkelompok 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Gaya hidup masyarakat yang konsumtif 0,049 4 0,196 3 0,147 2 0,098
Berkembangnya pemanfaatan jasa telekomunikasi 0,049 4 0,196 4 0,196 4 0,196
Politik dan Pemerintahan
Saham terbesar dimiliki pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098
Adanya proyek telekomunikasi di lingkungan
0,062 4 0,248 2 0,124 3 0,186
pemeritah daerah

Persaingan Antar industry

Adanya dukungan dari pemerintah 0,049 3 0,147 2 0,098 2 0,098
Teknologi
Perkembangan teknologi yang pesat 0,049 3 0,147 2 0,098 4 0,196
ANCAMAN
Ekonomi
Kondisi ekonomi tidak stabil 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098
Demografi
Komposisi penduduk beragam 0,049 3 0,147 3 0,147 2 0,098
Masyarakat Malang di pedesaan yang belum
0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098
mengenal Telkom Malang secara detail

Sosial Budaya
Belum berkembangnya pola pikir masyarakat
terutama di daerah pinggir kota tentang 0,049 3 0,147 4 0,196 2 0,098
telekomunikasi

Politik dan Pemerintahan

Ijin yang sulit didapat 0,040 - 3 0,120 3 0,120
Persaingan Antar industry
Banyaknya pesaing 0,049 3 0,147 3 0,147 4 0,196
Tawaran harga yang bervariasi 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248
Teknologi
Perlu survei mendalam untuk mengkaji teknologi
0,039 2 0,078 2 0,078 4 0,156
yang sesuai

Sum Weights 1,000

Sum Total Attactiveness Score 5,649 5,498 4,751

Keterangan:
Attractiveness Score ditentukan sebagai berikut:
AS Keterangan
1 Tidak menarik
2 Agak menarik
3 Menarik
4 Sangat menarik

Berdasarkan hasil tabel QSPM, masing-masing alternatif strategi

mempunyai total attractive scores (TAS) yang berbeda. Market penetration
memiliki jumlah TAS 5,649. Posisi selanjutnya adalah Market Development
dengan TAS senilai 5,498. Sedangkan Product Development mengumpulkan nilai
TAS sejumlah 4,751. Dilihat dari hasil total TAS masing-masing alternatif, maka
strategi alternatif yang tepat untuk diaplikasikan oleh Telkom Malang adalah
Market Penetration.

Penutup

Kesimpulan
Hasil penelitian menemukan bahwa dari hasil analisis EFE dan IFE,
matriks EFE Telkom Malang memiliki skor total 2,758 sementara matriks IFE
Telkom Malang memiliki skor total 3,022. Posisi dalam kuadran matriks IE
ditentukan dari skor total matriks IFE sebagai sumbu x dan skor total matriks EFE
sebagai sumbu y. Dari hasil analisis ini, maka posisi Telkom Malang berada
dalam kuadran IV. Posisi ini mengindikasikan Telkom Malang dalam posisi
tumbuh dan membangun (grow and built). Strategi yang bisa diterapkan antara
lain strategi yang intensif (market penetration, market development, dan product
development) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisa matriks QSPM, Telkom Malang
dapat menggunakan strategi market penetration. Strategi ini adalah strategi yang
dirasa paling tepat untuk dilakukan oleh Telkom Malang dalam menghadapi
perubahan lingkungan yang terjadi.

Keterbatasan dan Saran Penelitian

Keterbatasan dalam penelitian ini adalah penulis tidak dapat melakukan
analisa mengenai faktor akuntansi dan keuangan dikarenakan data yang
dirahasiakan oleh pihak perusahaan. Diharapkan pada penelitian berikutnya data
akuntansi dan keuangan dapat didapatkan untuk melengkapi penelitian ini.
Keterbatasan waktu penelitian juga menjadi hambatan bagi penulis untuk dapat
meneliti lebih detail.
Keterbatasan lainnya adalah penilaian dalam analisis IFE, EFE, SWOT
dan QSPM menggunakan penilaian penulis yang diberikan senetral mungkin.
Namun dalam hal ini penulis juga melakukan diskusi dengan manajemen
perusahaan untuk dapat mencapai hasil yang terbaik. Dengan begitu, diharapkan
penilaian dapat lebih obyektif sesuai dengan kondisi perusahaan. Hasil strategi
dari matriks QSPM bukan merupak strategi yang mutlak harus dilakukan oleh
perusahaan. Matriks ini hanya menghasilkan alternatif strategi yang dapat
dijadikan bahan pertimbangan oleh pihak perusahaan.
Akadun. 2007. Administrasi Perusahaan Negara. Bandung: Alfabeta.

Bungin, Burhan. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan

Publik, dan Ilmu Sosial Lainnya. Edisi Pertama. Cetakan Pertama.
Jakarta: Kencana.

Daft, Richard L. 2008. Management: Manajemen. Jilid 1. Edisi 6. Jakarta:

Salemba Empat.

David, Fred R. 2009. Strategic Management: Manajemen Strategis Konsep. Edisi

12. Jakarta: Salemba Empat.

Hariadi, Bambang. 2005. Strategi Manajemen, Strategi Memenangkan Perang

Bisnis. Edisi Pertama. Cetakan Kedua. Jakarta: Bayumedia Publishing.

Jauch, Lawrence R. dan Glueck, William F. 1996. Manajemen Strategis dan

Kebijakan Perusahaan. Edisi Ketiga. Jakarta: Erlangga.

Kotler, Philip. 2000. Manajemen Pemasaran. Jilid 2. Jakarta: Bumi Aksara

Kusuma, Afrieta. (2011). Analisis SWOT untuk Menetapkan Formulasi dan

Implementasi Strategi Perusahaan (Studi Kasus di PT. Bank Jatim Cabang
Malang). Skripsi. Malang: Program Studi Sarjana Akuntansi Universitas
Brawijaya

Lamb, Charles W., Hair, Joseph F., dan McDaniel, Carl. 2001. Pemasaran. Buku
I. Jakarta: Salemba Empat.

Moleong, Lexy J. 2012. Metode Penelitian Kualitatif. Edisi Revisi. Cetakan

Ketigapuluh. Bandung: PT. Remaja Rosda Karya.
Nugroho, Susatyo. (1999). Analisis SWOT untuk Idenifikasi Faktor-Faktor
Strategik Perusahaan dalam Proses Perumusan Strategi Manufaktur PT.
Nayati Indonesia. Tesis. Semarang: Program Studi Magister Manajemen
Universitas Diponegoro.

Nurhayati, Siti. (2008). Pendekatan QSPM sebagai Dasar Perumusan Strategi

Peningkatan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Batang, Jawa Tengah.
Jurnal Ekonomi Pembangunan,9(1), 72-82.

Oetomo, Hening Widi & Ardini, Lilis. (2012). SWOT Analysis in Strategic
Management : A Case Study at Purabaya Bus Station. Journal of
Economics, Business, and Accountancy Ventura, 15(2), 171-186.

Paramarta, Wayan Arya. (2009). Analisis SWOT PT. Astra International, Tbk.
Forum Manajemen, 7(1), 39-44.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 1997. Manajemen Strategik:

Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta: Binarupa
Aksara.

Pearce, John A. dan Robinson, Richard B. 2008. Manajemen Strategis. Edisi 10.
Jakarta: Salemba Empat.

Peraturan Pemerintah RI No.8 Tahun 1993 tentang Penyelenggaraan

Telekomunikasi dalam Pasal 1 Ayat 1.

Tjiptono, Fandy. 2004. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Yogyakarta: Penerbit

Andi.

Umar, Husein. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta PT. Gramedia Pustaka
Utama.
Undang-Undang No.36 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi.

Undang-Undang No.19 Tahun 2003 tentang BUMN

Wang, Kuang-cheng. (2009). A Process View of SWOT Analysis. Disertasi.

Taipei: Institute of Business Administration National Taipei University.

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 1996. Manajemen Strategis.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

Wheelen, Thomas L. dan Hunger, J. David. 2003. Manajemen Strategis.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi diakses 5 Januari 2013

http://www.telkom.co.id/produk-layanan/ diakses 28 Januari 2013

http://jatim.bps.go.id/index.php/component/search/?searchword=malang&orderin
g=&searchphrase=all diakses 20 Januari 2013

http://www.malangkota.go.id/mlg_halaman.php?id=1606076 diakses 20 Januari

2013

http://malangkota.bps.go.id/index.php/pelayanan-statistik/subyek-statistik/statistik-
kabkota-tenagakerja diakses 22 Januari 2013

http://sumsel.antaranews.com/berita/269394/catatan-akhir-tahun--telekomunikasi-
indonesia-diambang-kejenuhan diakses 3 April 2013

http://tekno.kompas.com/read/2012/01/13/15454812/Penetrasi.Seluler.di.Indonesia.Lamp
aui.China diakses 3 April 2013