Evolucija u organizaciji

Prof. dr Pea Milosavljevi

oktobar 2013.

1
 Teme

z Pogled na organizaciju
z ta je menadment procesima?
z Modeli izvrsnosti, ISO 9001:200, Six
Sigma i Balanced Scorecard?

2/47
 Vaa organizacija - kako joj pomoi
da ivi i pobeuje
Iskustvo iz hiljade organizacija je da su:
- 37% ive i dobro - ali mogu da poboljaju budunost
- 40% OK, ali spavaju - treba im pomo da se probude i
pobede
- 23% su mrtve na svojim nogama - ali jo to neznaju - one
oajno zahtevaju promenu
To je o sadanjoj strukturi organizacija i svakome je poznato
ta treba da budu njegovi / njeni ulazi i izlazi. Zaboravite
organizacione karte - one ne pokazuju nita sem stvari.
Re organizacija dolazi od istog korena organizam. To je
neto to je ivo. Kao svaki ivot organizacija poinje i glavni
cilj je da preivi. Potrebno je znanje kako napraviti
organizaciju ivom, sposobnom da preivi i pobedi.
3/47
 Postoji jednostavan dijagram koji predstavlja sve
poetke ivota i pojedine elije, bakteriju, listove
trava, drvo, insekt i pticu, maku, impanza i oveka

Tipini ULAZI za vau ili moju maku su vazduh, voda, hrana, svetlo,
zvuk, dodir, miris, ukus. Tipini IZLAZI su karbon dioksid i
neiskorien vazduh, usmena i dodirna komunikacija, i razliite stvari
o kojima ne govorimo. PROCESI PRETVARANJA su naa plua,
srce, stomak, creva, jetra, bubrezi, mozak, nervi, miii itd. Oni
pretvaraju ulaz u izlaz.
4/47
 Kakve veze ima organizam sa
organizacijama?
Isti dijagram moe da se multiplicira da predstavlja rad
organizacije (sportski tim ili vladu, kolu itd.). To moe da bude
dugaak dijagram za neku organizaciju, ali jednostavna verzija
je kao na slici.

Za organizaciju ULAZI mogu da budu ljudi, novac, zahtevi

kupaca, informacije, regulativa drave itd. IZLAZI mogu da
5/47 budu novac, ljudi, proizvodi i usluge, informacije, ideje itd.
 Funkcionalna Struktura

Generalni
Generalni
direktor
direktor

Direktor
Direktor Tehniki
Tehniki Direktor
Direktor Direktor
Direktor Direktor
Direktor Direktor
Direktor
Razvoja
Razvoja Direktor
Direktor Proizvodnje
Proizvodnje Finansija
Finansija Kadrovske
Kadrovske Marketinga
Marketinga

Direktori nieg nivoa, specijalisti i operativno osoblje

6/47
 Funkcionalna Struktura (Prednosti)

z Centralizovano odluivanje pojaava utisak

organizovanog funkcionisanja
z Efikasnije se koriste menaderski i tehniki potencijali
z Grupisanjem strunjaka poveava se koordinacija i
kontrola
z Napredovanje u karijeri i profesionalni razvoj su
olakani

7/47
 Funkcionalna struktura (Mane)

z Razlike u orijentaciji ka pojedinim funkcijama

oteavaju komunikaciju i koordinaciju
z Funkcionalni konflikti mogu da preopterete
odluivanje na viem nivou
z Veoma je teko uspostaviti uniformne standarde
z Tendencija Specijalista da prave kratkorone
planove, kao i njihova preterano uska funkcionalna
orijentacija

8/47
 Diviziona/SBU struktura

Generalni
Generalni
Direktor
Direktor

Zajednike
ZajednikeSlube
Slube

Direktor
DirektorOdseka DirektorOdseka Direktor
Odseka DirektorOdseka DirektorOdseka
Odseka
(SBU)
(SBU) I I (SBU)
(SBU) IIII (SBU)
(SBU)IIIIII

Direktor Tehniki Direktor Direktor Direktor Direktor

Direktor Tehniki Direktor Direktor Direktor Direktor
Razvoja Direktor Proizvodnj Finansija Kadrovske Marketinga
Razvoja Direktor Proizvodnj Finansija Kadrovske Marketinga
ee

Direktori nieg nivoa, specijalisti i operativno osoblje Organizacija

Organizacija
Organizacija
Organizacija
slina slina
slina slina
Odseku (SBU) I Odseku
Odseku (SBU) I Odseku(SBU)
(SBU)I I

9/47
 Diviziona/SBU struktura (Prednosti)

z Minimiziraju se problemi vezani za podelu resursa

izmeu funkcionalnih oblasti
z Omoguava se brz odgovor na promene u okruenju
z Olakava se razvoj direktora odseka (Stratekih
poslovnih jedinica - SBU)
z Poboljava se strateka i operativna kontrola, a
direktorima na viem nivou se omoguava lake
odreivanje stratekih ciljeva

10/47
 Diviziona/SBU struktura (Mane)

z Poveani trokovi kroz dupliranje osoblja, operacija i

investicija
z Potekoe u odravanju jedinstvenog zajednikog
imida organizacije
z Disfunkcionalne kompetencije razliitih odseka
(divizija) mogu loe da utiu na poslovanje
z Prevelika koncentracija na kratkorone planove

11/47
 Matrina struktura
Generalni
Generalni
Direktor
Direktor

Zajednike
ZajednikeSlube
Slube

Direktor
Direktorzaza Direktor Direktor Tehniki Direktor Direktor
Direktor Direktor Tehniki Direktor Direktorzaza
Kadrove Projekata Marketinga Direktor Proizvodnje Javnost
Kadrove Projekata Marketinga Direktor Proizvodnje Javnost

Projekat
ProjekatAA

Projekat
ProjekatBB

Projekat
ProjekatCC

Projekat
ProjekatDD

12/47
 Matrina Struktura (Prednosti)

z Poboljava se fleksibilnost, koordinacja i

komunikacija
z Omoguava se efikasnije korienje resursa
z Poveava se motivisanost kroz uee u procesima
z Proirivanjem opsega odgovornosti razvijaju se
profesionalne sposobnosti

13/47
 Matrina struktura (Mane)

z Odnosi dvostrukog izvetavanja mogu da dovedu do

nepouzdanosti prorauna
z Intenzivno korienje napajanja moe da dovede do
poveanja nivoa konflikata
z Poslovni odnosi mogu da budu jo komplikovaniji a
resursi (pre svega ljudi) mogu da budu duplirani
z Preterana povezanost u grupnim procesima i
timskom radu moe da dovede do problema pri
donoenju odluka

14/47
 Horizontalna organizacija

Kupci istu
organizaciju
obino vide pod Kupac 1
uglom od 90
stepeni, dakle Kupac 2

kao
Horizontalno Kupac 3

Ureenu
15/47
 Od funkcionalnog ka procesnom
pogledu

Uspeni reinenjering zahteva premetaj od

funkcije na proces
Faza 1 Faza 2 Faza 3

N P P P P Proizvodnja toplotne energ.

N
a r l r l
a K
b i a i a
b Distribucija toplotne energije u
a m m
a p
b a a a a
v c
a n n n n
k Naplata potraivanja i
k j j j j
a
a e e e e

Funkcije Procesi su priznati, ali Procesi upravljaju

upravljaju biznis dominiraju funkcije biznis

16/47
 HIJERARHIJSKA ORGANIZACIJA
Odgovornost za

Top Upravljanje
Poslovanje
menadment poslovanjem

Srednji Upravljanje
Rad sektora
menadment organizacijom

Operativni Organizovanje Rad

menadment posla u sektoru zaposlenih

Radnic i Rad na aktivnosti

Pravila:
Gledaj svoja posla
17/47 Sluaj svoga efa
 PROCESNA ORGANIZACIJA
Odgovornost za

Top Upravljanje
menadment poslovnim Poslovanje
Vlasnic i sistemom Sistem
meta-proc esa

Vlasnic i Organizovanje Kvalitet

proc esa proc esa proc esa

Rad u Kvalitet
Radnic i
proc esu rada

Pravila:
Odgovaraj za svoj posao
18/47 Sarauj sa kolegama
 ta je proces?

z Proces je niz aktivnosti kojima se ulaz pretvara

u izlaz i predaje kupcu.

Isporuilac Kupac
Ulaz Izlaz
Proces Proces Proces

19/47
 4 5

4 4

4 3

4 2

4 1

4 0

3 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 13 1 4 1 5 16 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5

4 .5
4 .0
3 .5
3 .0
2 .5
2 .0
1 .5
1 .0
0 .5
0 .0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 12 1 3 1 4 15 1 6 1 7 18 1 9 2 0 21 2 2 2 3 2 4 2 5

Svaka kompanija
treba da primeni
sistematski pristup za 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Putovanje ka kvalitetu
poboljanje procesa i profitu
Akcionari, kupci i krajnji korisnici,
isporuioci, zaposleni, drava

Akcionari
Okruenje
Organizacija
Isporuioci
Eksterni kupci
Krajnji
Zaposleni korisnici

Sve interesne grupe ele win-win soluciju

 Organizacija kao crna kutija

ULAZ Procesi u IZLAZ

organizaciji

Niko ne vidi procese.

 Svakoj organizaciji je potreban
sistem

Sistem je skup procesa koji

meusobno utiu jedan na drugi
na organizovan nain radi
postizanja zajednikog planiranog
rezultata ili cilja.

23/47
Postoji vie znaajnih procesa u
kompaniji

I
K
S
P O
O R
R I
U S

N
I
I
O
C
C
I I

Procesi pretvaraju ulaze u izlaze

Organizacija se najee vidi kao
skup delova - funkcija

y
n
 Funkcionalna struktura

Generalni
Generalni
Direktor
Direktor

Direktor
Direktor Tehniki
Tehniki Direktor
Direktor Direktor
Direktor Direktor
Direktor Direktor
Direktor
Razvoja
Razvoja Direktor
Direktor Proizvodnje
Proizvodnje Finansija
Finansija Kadrovske
Kadrovske Marketinga
Marketinga

Direktori nieg nivoa, specijalisti i operativno osoblje

26/47
Organizacija mora da se vidi kao
sistem

Da

Ne

? ?

Ne Da

Potreban je pogled ptice na organizaciju, a posebno

ako se eli Supply Chain Management
 DAMA karta procesa za muke pantalone

Supply Chain
Management

28/47
Organizacija mora da vidi svoje
isporuioce i krajnje korisnike

Okruenje Okruenje

Da

Ne

Krajnji
Isporuioci
korisnik

Ne Da

Procesi treba da budu ureeni da traju to krae

i da ne prosleuju greke
Organizacija i petlje sa povratnim
informacijama

Da

Ne

Krajnji
Isporuioci korisnik

Povratna Povratna
informacija informacija
Ne Da

Dugorona Dugorona
povratna povratna
informacija informacija
 Organizacija mora da meri u
proirenom sistemu

Ljudi Maine

Proizvod
Krajnji
Isporuilac ili
korisnik
usluga

Materijali Metode

Ulazi Faktori u procesu Izlazi Rezultati

Supplier Input Process Output Customer

SIPOC model
The Baldrige Framework - a
Systems Perspective

CUSTOMER AND MARKET

FOCUSED STRATEGY AND
ACTION PLANS
2 5
Strategic Human
Planning Resource
Focus
1 77
Leadership Business
Business
Results
Results
3 6
Customer Process
& Market Management
Focus
4
Information and Analysis
 Integracija
& kljune teme

z Integracija je kombinovani efekat (sienergija) od

implemetacije zajednike vizije kroz organizaciju
Funkcije organizacije
Isproruioci Kupci
(6.3) (3.1 & 3.2)
(6.1)
CS1 CS2 CS3

(6.2)

Ljudi (5)
 Znanje o procesu

Ljudi &
Kvalitet Kvalitet Zadovoljstvo
performanse
isporuioca proizvoda kupca
procesa

Ljudi
Ljudi&&
Isporuilac
Isporuilac IUlaz
IUlaz Izlaz
Izlaz Kupac
Kupac
Proces
Proces

Ko? ta? Kako? ta? Ko?

&
Ko?

John R. Latham 1999

 COPIS
Customers, Outputs, Processes, Inputs, Suppliers

Processes:
Suppliers Materials, Products Customers
Design,
& Parts, & & &
Production,
Partners Services Services Segments
Support...

Productivity
Price Cycle time Customer Surveys
Product/Service quality
Schedule Variance Quality (scrap, waste, Process efficiency/ Complaints
Timeliness
Supplier Audits rework, etc.) effectiveness Customer satisfaction
Price
Cost Variance On-time delivery New product/ Customer dissatisfaction
Reliability
Resource Utilization Responsiveness service time to market Retention/repeat business
Service Responsiveness
Operating cost Customer growth
Returns/Defects
Competitive awards/ratings

John R. Latham 1999

 SIPOC model
Supplier Input Process Output Customer
Isporuilac Ulaz Proces Izlaz Kupac

ta radimo da
ta nam prethodi ta nam sledi
stvorimo novu
vrednost

Prvo moramo da imamo sistem da

36/47
bismo ga poboljali
Percepcija
Percepcija
Percepcija
 Analizirati kartu procesa za
rasipanje
DMAIC
metodologija
Analizirati

Kada mapirate proces razmotrite sledee :

Kako vi mislite da je ... Kako je stvarno ... Kako moe da bude...

Menader misle .. Stvarno je .... Moe da bude ...

40/47
Kriterijum izvrsnosti Evrope i Amerike

2/27/2008
 ta je Balanced Scorecard?

Radi
Radi sse
e na prvom mestu o
menad mentu i strategiji, dok
menadmentu
su merenje i tehnologija na
drugom mestu .
mestu.
42/47
 Evolucija merenja
performanse kompanije

Scorecard
Balanced
Finansije
knjgovodstvo

Komparativni
Benchmarking
Zadovoljstvo
kupca
Biznis proces
reinenjering
Six Sigma
43/47
 Evolucija merenja performanse
kompanije
Balanced
Balanced Scorecard
Scorecard
Six Sigma

Kraj Vrednost za Kompetencije/ Biznis proces

akcionara sposobnosti reinenjering
20-tog veka
Zadovoljstvo
kupca

Konkurentska Komparativan Operativno

prednost Benchmarking poboljanje

19-ti vek Manadement

raunovodstvom

15-ti vek Dvojno prosto

knjigovodstvo

44/47 Finansije Strategija Operativnost

 Merenje performanse
organizacije
KOMPANIJE MORAJU DA
POBOLJAJU PERFORMANSE
DA BI OPSTALE!

Zadovoljstvo interesnih grupa

Strategije
Procesi
Sposobnosti
Doprinos interesnih grupa

45/47
 Strategije, procesi i
sposobnosti

Akcionara Razvoj proizvoda /

usluge Ljudi
Biznis jedinice Prakse
Generisanje zahteva
Marke/Proizvoda Tehnologija
Ispunjenje zahteva
/Usluge Infrastrukura
Plan&Upravljanje
Pogonske preduzeem
46/47
 Zakljuak

Spajanje interdisciplinarnog
znanja je potrebno da bi se
vodila kompanija danas. Bez
korienja koncepata kvaliteta i
modela izvrsnosti podranih
metodama i alatima kvaliteta
kompanije teko da mogu da
opstanu.
47/47
 Kraj prezentacije

48