Sara Savanovi Zdravko Miovi

UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM
I LJUDSKIM RESURSIMA
PRAKTINI SAVJETI ZA PREDUZETNIKE

Ova publikacija je izdata uz podrku Evropske unije. Sadraj ove publikacije u

potpunosti odraava miljenje autorskog tima Agencije za razvoj preduzea
EDA - Banja Luka, te ne predstavlja zvanine stavove Evropske unije.

This publication has been produced with the assistance of the European
Union.The content of this publication is the sole responsibility of team of
authors of Enterprise Development Agency EDA - Banja Luka and can in no
way be taken to reflect the views of the European Union.

Banja Luka, 2007

 UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM
I LJUDSKIM RESURSIMA
Praktini savjeti za preduzetnike
Autori:
Sara Savanovi
Zdravko Miovi
Izdava:
EDA - Agencija za razvoj preduzea, Banja Luka
Za izdavaa:
Zdravko Miovi, direktor
Recenzent:
Dr Rajko Latinovi
Lektor:
Gojko Mijatovi
Likovno - grafika oprema:
Nenad Savkovi
tampa:
GRAFID d.o.o., Banja Luka
Za tampariju:
Branislav Ivankovi
Tira: 10 000
CIP

,
005:336(035)
005.96(035)

,
Upravljanje finansijskim i ljudskim resursima
: praktini savjeti za preduzetnike / Sara
Savanovi, Zdravko Miovi. Banja Luka : EDA
Agencija za razvoj preduzea, 2007 (Banja Luka :
Grafid). 40 str. ; 23 cm

Na kor.: EU TAC projekat treninga i konsultacija

za mala i srednja preduzea. Tira 10.000.
Str. 4: Predgovor / Karl-Heinz Jach.
Bibliografija: str. 40.

ISBN 978-99938-745-8-4
1. , []

COBISS.BH-ID 563736
SADRAJ

PREDGOVOR 4

PRIKAZ POSLOVNOG SLUAJA 5

FINANSIJSKO POSLOVANJE 7
Karakteristike poslovanja malih i srednjih preduzea 8
1. Finansijsko poslovanje 9
2. Imovina (sredstva) preduzea 10
3. Sticanje i upravljanje obrtnom imovinom 10
3.1. Upravljanje gotovinom 10
3.2. Upravljanje potraivanjima 11
3.3. Upravljanje zalihama 13
4. Obaveze i kapital 15
4.1. Obaveze (dugovanja) 15
4.2. Kapital 15
4.3. Osnovni kapital 16
4.4. Osnivanje preduzea 16
4.5. Poveanje osnovnog kapitala 19
5. Finansijski izvjetaji i pokazatelji 20
5.1. Bilans uspjeha/raun dobitka i gubitka 20
5.2. Bilans stanja/imovinski bilans 21
5.3. Bilans tokova gotovine/gotovinski tok 21
5.4. Tumaenje pokazatelja 22
5.5. Analiza pokazatelja (problemi, mogui uzroci i rjeenja) 24
Umjesto zakljuka 25

UMJETNOST UPRAVLJANJA LJUDIMA 26

Od umijea do umjetnosti 27
1. Najvanija pravila 27
2. Igra, kapiten, trener 28
3. Vi birate 29
4. Jasno saoptite ta oekujete 31
5. Mnoenje s nulom uvijek daje nulu 32
6. ice motivacije 34
7. Skupo, skuplje, neznanje 36
8. Umjetnost upravljanja 37

KORI[TENA I PREPORUENA LITERATURA

UDRUENJE ZA IZGRADNJU I RAZVOJ KAPACITETA EU TAC
I EU TAC KANCELARIJE - KONTAKT 40

3
PREDGOVOR

Upravljanje finansijskim i ljudskim resursima je trea publikacija u okviru EU TAC projekta. Cilj EU TAC
projekta je poveanje konkurentnosti sektora malih i srednjih preduzea u BiH, kroz izgradnju kapaciteta
i pruanje usluga obuke i konsultacija za mala i srednja preduzea i poetnike u poslovanju. Projekat
obuhvata analizu stanja u oblasti obuke za mala i srednja preduzea, razvoj trening programa, obuku
trenera, organizovanje treninga i pripremu poslovnih savjeta u vidu publikacija, koje e pratiti teme
obuka organizovanih u okviru projekta.

Razvojna agencija EDA iz Banjaluke je lan konzorcijuma koji, pod vostvom organizacije InWEnt
iz Njemake, u sklopu podrke Evropske Unije regionalnom ekonomskom razvoju u BiH i uz finansi-
jsku podrku Delegacije Evropske komisije u BiH, implementira projekat EU TAC. lanovi konzorcijuma
su jo Udruenje CEFE trenera BiH i Izbor Plus iz Sarajeva. Projekat e doprinijeti uspostavljanju
odrivog ekonomskog prostora, stvaranju novih i odravanju i prilagoavanju postojeih radnih mjesta,
te privlaenju investicija i razvoju konkurentne privrede u BiH.

Ova publikacija je rezultat rada konsultanata Razvojne agencije EDA, koji su bogato znanje i iskustvo
predstavili kreativno i jednostavno, dajui preduzetnicima konkretne i korisne praktine savjete, koji e
im u mnogome pomoi da uspjeno rjeavaju probleme u oblasti finansijskog poslovanja i upravljaju
ljudskim resursima.

U ovoj publikaciji razmatrae se teme finansijskog poslovanja i upravljanja ljudskim resursima. Uz prve
dvije publikacije, koje su se bavile preduzetnitvom, marketingom i menadmentom, obuhvaeni su
najvaniji aspekti poslovanja. Nadamo se da e sadanjim i buduim preduzetnicima biti od koristi.

Karl-Heinz Jach
EU TAC Koordinator projekta

4
PRIKAZ POSLOVNOG SLUAJA

Marko Markovi je radio 15 godina u dravnom preduzeu ija je osnovna djelatnost bila proizvodnja
sokova. Preduzee je nakon rata izgubilo trite, a plata g. Markovia je bila sve manja i kasnila sve
vie. Kada je shvatio da ne moe oekivati poboljanja, odluio je da preuzme rizik i osnuje vlastito
preduzee za proizvodnju sokova.

Znanja i iskustva koja je posjedovao u proizvodnji sokova doprinijeli su njegovoj odluci da preuzme rizik,
te je smatrao da e mu njegova upornost i predanost biti od pomoi u voenju vlastitog preduzea.

Da bi bio to sigurniji u svoj uspjeh u novom poslu, g. Markovi je nastojao da doe do to vie in-
formacija o zakonima koji reguliu djelatnost proizvodnje sokova, potrebnim mainama i raspoloivim
kreditima. Smatrao je da su prikupljene informacije dovoljne za zakljuak da ne postoje nepremostive
prepreke i problemi koji bi onemoguili realizovanje njegove preduzetnike ideje.

Odmah je otiao je u optinu da se raspita o uslovima i nainu registrovanja preduzea. Smislio je

naziv firme i iznajmio prostor sa potrebnom infrastrukturom. Uz pomo advokata, prikupio je potrebnu
dokumentaciju i registrovao preduzee.

Sledei korak je bio da ode u banku i trai kredit za nabavku opreme. Meutim, u banci su mu objasnili
da mu je neophodan poslovni plan! Bez toga nije mogao da podnese zahtjev za kreditna sredstva.
Forma poslovnog plana je bila sloena, poto treba da sadri kljune podatke o poslovanju. G. Markovi
se obratio za strunu pomo u njegovoj izradi jednoj od razvojnih agencija.

U agenciji su poslovnim planom definisali viziju novog preduzea - gdje hoe da bude, misiju - ta e da
postigne, ciljeve i strategiju - kako da sve to ostvari. Takoe, ukazali su na trini potencijal i razliitost
potreba i elja kupaca, kao i na to da se treba orijentisati na odreene segmente i njihove potrebe, i kako
da se pozicionira na tritu s obzirom na snagu konkurentskih kompanija. Definisan je gotovinski tok i
predvieni su mogui problemi sa likvidnou. Ovo je praktino bio prvi pravi test za ideju g. Markovia,
koji je pokazao da je ona zaista dobra i ostvariva.

Tek nakon pripreme poslovnog plana, postalo je jasno koliko treba sredstava da se zatvori finansijska
konstrukcija za realizaciju cijelog projekta. Od potrebnih sredstava, 20% je pokrio iz vlastite uteevine,
15% kroz programe podrke preduzetnitvu vlade i optine, 5% od rodbine i prijatelja, a preostalih 60%
je traio od banke. Zahvaljujui dobro pripremljenom poslovnom planu i injenici da je dio investicije
pokrio iz vlastitih izvora, banka mu je odobrila kredit.

U agenciji je g. Markoviu reeno da dobar plan ne znai mnogo ukoliko ne pronae prave radnike za
svako definisano radno mjesto. Prijem nekih radnika je obavio po preporuci, nekoliko njih su mu roaci,
a ostale je naao posredstvom agencija za zapoljavanje.

5
Na osnovu poslovnog plana, znanja i iskustva koje ima, nabavio je opremu i materijal potrebne za
poetak poslovanja u skladu sa poslovnim planom.

Napori su u poetku bili prvenstveno usmjereni na blagovremeno pokrie rata za kredit, rauna za
reijske trokove, plata radnika i nabavku sirovina, a s obzirom na to da je znao od kakve je vanosti
kvalitet, g. Markovi je insistirao na odravanju dobrog kvaliteta proizvoda.

Nakon izvjesnog vremena, razvoj poslovanja je donio nove izazove. Da bi mogao da upravlja nabavkom,
proizvodnjom, prodajom, finansijama i kadrovima, bile su potrebne kvalitetne i pravovremene infor-
macije. To je podrazumijevalo uvoenje informacionih tehnologija u proizvodnju, raunovodstvo i ostale
segmente poslovanja, kako bi preduzee odralo konkurentnost kroz kvalitet, unapreenje proizvoda
i sistema distribucije, adekvatno definisanje cijena, osmiljavanje promotivnih aktivnosti i upravljanje
rizicima.

Sistem upravljanja finansijama je takoe doao na nivo koji obezbjeuje rast preduzea, te kroz analizu
i koritenje najpovoljnijih izvora sredstava obezbjeuje povoljne finansijske uslove ulaganja. Planiranje,
izvjetavanje i kontrola su doli u fazu kada daju vrstu osnovu za upravljanje obrtnim sredstvima i
trokovima.

Nesporno je da se radilo o procesu koji je zahtijevao visok stepen spremnosti na prihvatanje niza rizika,
ulaganje znanja, kapitala, vremena i ogromne energije g. Markovia.

Vjerovao je u uspjeh! Kljuna osobina g. Markovia bila je svijest o tome da njegovo individualno znanje
i intuicija nisu dovoljni za uspjeh, te da je potrebno potraiti pomo kako bi ostvario poslovne ciljeve.
Rezultat toga se ogleda u zavidnoj trinoj poziciji i stabilnom ueu preduzea na tritu BiH, rastu
dobiti iz godine u godinu, poveanju proizvodnih kapaciteta, kontinuiranom uvoenju novih proizvoda i
rastu broja zaposlenih.

6
 UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM
I LJUDSKIM RESURSIMA

Sara Savanovi

FINANSIJSKO POSLOVANJE

7
KARAKTERISTIKE POSLOVANJA MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

Svako poteno sticanje bogatstva praeno je rizicima; onaj ko se boji suoiti s njima ne moe postii uspjeh.
Pietro Metostasio, italijanski pjesnik

Osnovna obiljeja malih i srednjih preduzea koja se osnivaju na podruju BiH su sljedea:
Lokalni karakter poslovne aktivnosti,
Nizak nivo organizovanosti po bilo kojem osnovu (granskom, lokalnom, izvoznom, investicionom
i sl.),
Nedovoljan obim, nizak nivo kvaliteta i nestandardizovana proizvodnja za ozbiljnu ponudu i na
domaem i stranim tritima,
Finansijska nesamostalnost i nestabilnost poslovanja,
Nizak kreditni potencijal,
Neadekvatna oprema ili njeno neracionalno koritenje,
Usitnjene nabavke reprodukcionog i potronog materijala,
Neorganizovan nastup na tritu,
Ulaganja u istraivanja i razvoj, upravljanje kvalitetom i marketing su na veoma niskom nivou ili
uopte ne postoje,
Nedovoljno poznavanje domaih i stranih propisa koji se odnose na poslovanje,
Oekivanje dravne podrke i zatite od konkurencije i
Vrlo esto intuitivno poslovanje.

Ovo su samo neka zajednika obiljeja, ali i nedoumice i problemi u poslovanju malih i srednjih preduzea.
Analizirajui poslovanje malih privatnih firmi iz raznih djelatnosti, preporuke za prevazilaenja bitnih
nedostataka u njihovoj poslovnoj filozofiji mogu se grupisati u tri grupe i to:
Ne bi trebalo da od drave oekuju i trae zatitu, jer im ona u trinoj ekonomiji nije potrebna,
Trebalo bi da se organizuju i
Njihova poslovna aktivnost treba da izgubi lokalni karakter i da spoljna trita postanu njihovo
odredite.

Da bi prevazili nedostatke u sadanjoj poslovnoj filozofiji potrebno je da tritu nude ono to kupci
trae i plaaju.

Organizaciju malih i srednjih preduzea drava moe podsticati i pomagati putem svoje ekonomske i
ukupne razvojne politike. Poznata je praksa da od drave trae pomo i zatitu, to je posljedica ranijih
navika i njihovog sadanjeg poloaja. Karakteristino je da od drave ne trae ono to bi bilo prirodno i
to ini praksu u razvijenim zemljama sa izgraenim i snanim dravnim institucijama.

Mala i srednja preduzea, kao organizovane grupacije, po raznim osnovama, a time i znaajana privred-
na i politika snaga, od drave bi trebala traiti samo ono to je u direktnoj nadlenosti dravnih organa.
Dobro organizovane grupacije mogle bi da imaju znaajan uticaj u kreiranju i sprovoenju ekonomske
8
politike, kao i koristi od sredstava iz razvojnih fondova drave. Samoorganizovanje malih i srednjih
preduzea i preduzetnika i dalje ostaje jedini nain za unapreenje njihovog poslovanja i perspektive.

Postoji veliki broj raznih vrsta organizacija i projekata usmjerenih ka razvoju privatnog sektora,
preduzetnitva, malih i srednjih preduzea. Mala i srednja preduzea i preduzetnici ne mogu da oekuju
od ovih organizacija da rijee njihove probleme, ali treba da koriste odreenu strunu i tehniku pomo
i podrku koja im stoji na raspolaganju.

U ovom tekstu baviemo se materijom iz oblasti finansijskog poslovanja, naroito upravljanjem obrt-
nom imovinom, sa ciljem boljeg razumijevanja odreenih kategorija koje, direktno ili indirektno, utiu na
poslovanje malih i srednjih preduzea.

1. FINANSIJSKO POSLOVANJE

Finansijsko poslovanje obuhvata sticanje, finansiranje i upravljanje imovinom.

Uloga finansijske funkcije u preduzeu, bez obzira na oblik organizovanja i djelatnost kojom se bavi, je:
Briga o osiguravanju finansijskih izvora,
Kontrola likvidnosti i solventnosti,
Ulaganja - kapitalna, depoziti, krediti i slino i
Optimizacija dugoronog finansijskog rezultata.

Dati zadaci se realizuju donoenjem odluka, koje se mogu podijeliti na tri glavna podruja i to: investi-
ranje, finansiranje i upravljanje imovinom.

Odluka o investiranju odreuje ukupnu imovinu koja je potrebna za poslovanje preduzea kao i sastav te
imovine, npr. koji iznos imovine i u kojem periodu preduzee treba drati u gotovini ili u zalihama.

Odlukom o finansiranju odreuje se nain finansiranja aktivnosti u preduzeu: zaduenje preduzea,

isplata zadrane dobiti, koja finansijska struktura je najbolja, ako je najbolja zato je najbolja itd.

Odluka o upravljanju imovinom se donosi kada je imovina steena i kada je osigurano odgovarajue
finansiranje poslovnih aktivnosti preduzea. Trini uslovi poslovanja zahtijevaju od preduzea da se
vie bavi tekuom, nego stalnom imovinom.

9
2. IMOVINA (SREDSTVA) PREDUZEA

Sredstva su vlasnitvo preduzea. Osnovna podjela ukupne imovine (sredstava) se vri prema:
Pojavnom obliku: stvari, prava i novac,
Vijeku koritenja (vremenu pretvaranja iz jednog oblika u drugi) na: stalna sredstva (materijalna i
nematerijalna) i obrtna/tekua sredstva.

AKTIVA PASIVA
KRATKORONE OBAVEZE
KRATKORONA IMOVINA
DUGORONE OBAVEZE
DUGORONA IMOVINA KAPITAL
Imovina (sredstva) i izvori imovine (sredstava) preduzea

3. STICANJE I UPRAVLJANJE OBRTNOM IMOVINOM

Vjerujem u Boga. Svi ostali moraju plaati gotovinom.

Nepoznati autor

Upravljanje obrtnom imovinom je sloen posao finansijskog menadera, s obzirom na to da tokovi

poslovnih aktivnosti i transakcije nisu sinhrozinovani sa novanim tokovima, odnosno sa prilivom i
odlivom sredstava.

3.1. Upravljanje gotovinom

Novac je poput humusa, beskoristan osim kad se raspodijeli.

Francis Bacon, engleski filozof

Gotovina nije samo efektivni novac u blagajni preduzea. Gotovina je gotov novac u blagajni preduzea,
sredstva na poslovnim raunima preduzea u domaoj i stranim valutama, ek, akreditiv i drugi ekviv-
alenti novanih sredstava, kao i visokolikvidna ulaganja, koja se brzo mogu konvertovati u novac i koja
nisu pod veim uticajem rizika promjene vrijednosti.

Tok gotovine obavlja se u ciklusima, oko i van preduzea. Gotovina znai ivot - krvotok preduzea
i primarni zadatak svakog menadera je da omogui njeno kretanje, te da koristi gotovinski tok da
bi ostvario profit. to se preduzee bre iri, za oekivati je veu potrebu za gotovinom, za obrtnim
sredstvima i ulaganjima. Najkvalitetniji i najjeftiniji izvori gotovine su obrtna sredstva preduzea. Samo
dobrim upravljanjem obrtnim sredstvima preduzea dolazi se do gotovine, to e uticati na poveanje
profita i smanjenje rizika. Izvori gotovine su: dugovanjaobaveze (povjerioci), vlasniki kapital i krediti.
Odliv gotovine u poslovnom ciklusu je za zalihe i potraivanja (dunici preduzea-kupci).

10
Sva obrtna sredstva imaju dvije dimenzije: vrijeme i novac.

Cilj svakog preduzea treba da bude da se novac bre kree u krug (npr. bra naplata dospjelih
potraivanja od dunika ili smanjenja iznosa vezanog novca (npr. smanjiti nivo zaliha gotovih proizvoda).
Na ovaj nain preduzee e dobiti vie gotovine ili e manje trebati pozajmljivati novac da bi finansiralo
obrtna sredstva.

Vei broj preduzea propada zbog nedostatka gotovine nego zbog manjeg profita.

3.2. Upravljanje potraivanjima

Ono to treba da zna menader svakog preduzea, da bi dobro upravljao sredstvima preduzea,
je ko im duguje novac, koliko novca duguje, koliko dugo im duguje odreeni iznos, zato duguje,
kada i kako se moe naplatiti.

Profit dolazi samo od naplaene prodaje ili izvrenih usluga.

Kanjenje naplate od dunika podriva profit preduzea i moe voditi poveanju sumnjivih potraivanja.
Ako ne upravljate potraivanjima (dunicima), oni e poeti upravljati vaim preduzeem.

Najei uzroci nelikvidnosti su:

Neodgovarajui promet (prodaja, usluge),
Nedostatak kontrole nad prodajnim i administrativnim trokovima, zalihama i stanjem kupaca,
Previsoke investicije u osnovna sredstva i investiranje u sredstva koja ne donose prihod i priliv
gotovine (putnika vozila, nekretnine koje se ne koriste u poslovne svrhe),
Nekontrolisan rast preduzea,
Promjena u vanjskom okruenju,
Neefikasno rukovodstvo i
Previsok dug .

Analiza sluaja
Marko Markovi je imao brz rast proizvodnje, koju je pratila prodaja, u prve dvije godine poslovanja.
Odluio je da nabavi kancelarijski namjetaj, putnika vozila i ostalu opremu, jer je smatrao da je za ovu
fazu razvoja njegovog preduzea potrebno da ima dobro opremljene poslovne prostorije, da se on i
njegovi saradnici voze u komfornim i udobnim automobilima, jer i na taj nain prezentuju preduzee. U
datom momentu je imao dovoljno gotovine na raspolaganju i istom je plaao raune za namjetaj, vozila
itd. Takoe je, koristei zakonsku mogunost isplate dobiti bez obaveze plaanja poreza na dohodak
graana, odluio da svu zadranu dobit isplati, ne analizirajui tekuu likvidnost.

11
! Vano je zapamtiti!
Poslovanje od dvije godine i pored dobrih rezultata je kratak period da bi se osnovna sredstva
finansirala iz sredstava preduzea, a da se negativno ne odrazi na likvidnost.
Ako se investicija u osnovna (stalna) sredstva plaa gotovinom, ona vie nije na raspolaganju
za obrtna sredstva. Ukoliko nedostaje gotovine, potrebno je analizirati i druge naine finansiranja
investicionih ulaganja, kao npr. vlasniki kapital (novi ulozi - poveanje kapitala), lizing, kredit i
slino.
Isplata dobiti vlasnicima kapitala je odliv gotovine, i kao to voda otie kroz pukotinu, ove isplate
umanjuju likvidnost preduzea. Pored zakonskih ogranienja isplate dobiti, i povjerioci (banka,
dobavljai, investitori i dr.) mogu zahtijevati ogranienje isplate zadrane dobiti odreeno vrijeme.
Vrlo esto se deava da banka ugovorom o dodjeli kredita ograniava isplatu zadrane dobiti dok
preduzee ne isplati cjelokupan dug po kreditu .
Ukoliko preduzee nema dovoljno obrtnih sredstava, a pokuava poveati prodaju, moe se desiti
da se suvie rastegnu finansijska sredstva preduzea. Ova situacija se naziva pretjerana ekspan-
zija poslovanja.

ta uraditi kada se ne moe izvriti plaanje obaveza?

Postoji mnogo naina finansiranja malog biznisa za one koji su spremni da naprave iskorak od namet-
nutog ablona - banka, mikrokreditna organizacija, donacija ili porodica. Kroz prizmu finansijskog poslo-
vanja moe se gledati drugaije na svijet biznisa. Samo emo navesti dva naina finansiranja poslovnih
aktivnosti koji su kod nas bili slabo ili nikako zastupljeni, a pruaju kvalitetan nain pribavljanja go-
tovine.

Faktoring je otkup duga, odnosno prodaja potraivanja od kupaca. Oblik kratkoronog finansiranja
prodaje koji faktor (zajmodavac), odnosno faktoring drutvo (najee filijala neke banke), vri tako to
otkupljuje potraivanja svog klijenta iji je rok dospjea od 30 do 90 dana, poslije ega ih naplauje u
svoju korist. Uz odbijanje kamate i provizije (diskonta), sredstva se stavljaju klijentu na raspolaganje.

U sluaju da je preduzee prodalo proizvode ili izvrilo usluge kupcima i dalo mu rok plaanja 60 dana,
taj raun moe imati neku vrijednost. Preduzee, u cilju pribavljanja likvidnih sredstava, moe izvriti
prodaju potraivanja prije roka dospjea. U zavisnosti od postignutog dogovora, firme koje se bave fak-
toringom mogu da plate 70-97% vrijednosti fakture (potraivanja), pri preuzimanju duga. Za preduzea
koja se bave djelatnostima u kojima nije visoka profitna stopa, faktori nisu najbolje rjeenje. Faktoring
je posebno interesantan za manja preduzea koja ofanzivno nastupaju na tritima u inostranstvu,
ali zbog nepovjerenja banaka prema njihovim poslovima tee na klasian nain dolaze do bankarskih
sredstava.

Jedan od naina finansiranja poslovnih aktivnosti i prevazilaenja nelikvidnosti je prodaja udjela

preduzea stratekom investitoru, to spada u poslovne kombinacije. Poslovne kombinacije su izraz za
bilo kakvo vlasniko prestrukturiranje preduzea, odnosno za njegovu kupovinu, fuziju, otkup, preuzi-
manje ili za bilo kakvo podreivanje preduzea drugom preduzeu. Lica koja namjeravaju izvriti neku
12
od navedenih poslovnih kombinacija, time donose specifinu investicionu odluku.

Bez obzira na to to se, na prvi pogled, vlasnik kapitala odrie dijela kapitala u preduzeu gdje je
100% vlasnik, ee je jeftinije i moe donijeti veu vrijednost nego da ga je pozajmio na klasini nain.
Naime, strateki partner, pored kapitala, u preduzee unosi i trite. uven je primjer amerike porod-
ice Ford koja danas posjeduje manje od 5% akcija1 u istoimenoj firmi, ali danas tih 5% vrijedi vie nego
to je prije nekoliko decenija vrijedilo svih 100% te automobilske kompanije. Sa druge strane, ukoliko je
neko siguran da e njegov proizvod imati dovoljno veliko trite, ali nema novca za opremu, za njegovu
proizvodnju, lizing kompanije ili neki od klasinih izvora finansiranja mogu biti dobar izbor.

Kako ubrzati gotovinski ciklus (ukupni obrt obrtnih sredstava)?

Kupovati manje koliine (poveati koeficijent obrta zaliha),
Ubrzati prodaju zaliha gotovih proizvoda, robe (krai dani vezivanja sredstava u zalihama, manji
koeficijent raspoloivih zaliha u danima),
Smanjiti vrijeme naplate potraivanja (smanjiti koeficijent vezivanja sredstava u potraivanjima od
kupaca),
Skratiti rokove odgoenog plaanja i kredita koji se odobravaju kupcima (robni kredit) i
Ugovoriti bolje uslove plaanja dobavljaima (produiti vrijeme plaanja kratkoronih obaveza).

3.3. Upravljanje zalihama

Optimalni nivo zaliha zavisi od vie faktora, ali kod planiranja zaliha potrebno je poi od:
Potrebe: Kakva je potranja za proizvodima i uslugama preduzea? Koji su proizvodni zahtjevi?
Izvori: Koje je vrijeme potrebno da bi se nabavile nove koliine sirovina ili drale zalihe po prihvatlji-
vim cijenama?
Vrijeme: Koliko je vremena potrebno da bi se sirovine preradile i proizveli gotovi proizvodi ili pruile
usluge?
Pitanja koja treba postaviti kod upravljanja zalihama su:
Koliko zaliha je potrebno?
Kada e preduzeu trebati jo zaliha?
Kada naruiti?

Da bi se odgovorilo na sva ova pitanja potrebno je praenje trita, kako autputa tako i inputa.

ta se deava kada nestane zaliha?

Za proizvoaa :
Preduzee e moda morati privremeno da se zatvori, dok se sirovine i rezervni dijelovi ne na-
bave,

1 Akcija je vlasnika - korporativna hartija od vrijednosti, izdana u seriji, koja njezinom imaocu daje prava u odnosu na
emitenta, u skladu sa zakonom i uslovima emisije
13
 Trite se moe izgubiti za stalno, jer kupac kontinuirano ne dobija ono to je naruio.
Za maloprodajna i veleprodajna preduzea:
Gube potencijalne prihode od prodaje ukoliko nemaju ono to u datom momentu trai kupac,
Postojei i potencijalni kupci preduzea mogu nastaviti kupovati kod konkurencije,
Postojei kupci e rei ostalima da niste pouzdan prodavac.

ta se deava kada preduzee ima previe robe na zalihama?

Gotovinska sredstva koja bi se mogla koristiti za plaanje obaveza su vezana u robi i materi-
jalima.
Kupci dobijaju utisak da je Vaa roba problematina (najee u pogledu kvaliteta) ako saznaju da
se sporo prodaje.
Dobavljai zbog kanjenja u plaanju mogu odustati od povoljnih uslova isporuke, to utie na
konkurentnost proizvoda i usluga preduzea.
Stvaraju se dodatni trokovi skladitenja i uvanja zaliha.
Vii trokovi znae manju dobit.
Postoji mogunost oteenja, kvarenja, isticanje roka koritenja, gubitka na kvalitetu i kvantitetu
proizvoda i robe i sl.

Previe ili premalo zaliha smanjuje efikasnost poslovanja i poveava ukupne trokove. Takoer, ne-
pravilno skladitenje i rukovanje zalihama prouzrokuje nepotrebne trokove.

Preduzee mora imati kontrolu nad zalihama, koja se obezbjeuje:

Skladitenjem na nain koji je siguran, organizovan i pristupaan,
Voenjem evidencija tako da se u svakom momentu zna koje zalihe i u kojim koliinama su na
raspolaganju,
Skladitenjem na nain da se omogui brzo brojanje rasploivih zaliha, da se mogu lako dostaviti
nove koliine i obnoviti zalihe, da se ne mogu lako otuiti i sl.

Prevelike zalihe mogu opteretiti gotovinska sredstva preduzea. Nedovoljne zalihe najee imaju za
rezulta pad prometa, gubitak trita i povjerenja kupaca. Da bi se izbjegla ili minimizirala ova poja-
va, potrebno je da se utvrdi brzina obrta ukupnih zaliha, odnosno koliko zalihe stoje uskladitene u
preduzeu prije nego to se obrnu. Nema univerzalnog rjeenja za optimalan nivo zaliha, sve zavisi od
prirode poslovanja svakog pojedinanog subjekta. Na primjer, prodavnica svjeeg rezanog cvijea moe
obrnuti zalihe u cjelosti u nekoliko dana dok e prodavnici hemijskih proizvoda biti potreban dui period
da obrne svoje zalihe u cjelosti.

U svijetu je poznata prodaja po narudbi. Mnogi veliki proizvoai rade na principu just in time,
odnosno upravo na vrijeme - gdje sve komponente koje trebaju biti sklopljene odreenog dana, stiu
u preduzee rano ujutro toga dana, ni ranije, ni kasnije. Na ovaj nain se trokovi proizvodnje smanjuju
na minimum, kao i rizik zastarjelih ili oteenih zaliha.

14
4. OBAVEZE I KAPITAL

Povjerioci imaju bolje pamenje nego dunici. Oni su praznovjeran skup sjajni posmatrai odreenih dana i
prigoda.
Benjamin Franklin, naunik i politiar, jedan od osnivaa SAD

4.1. Obaveze (dugovanja)

Sva imovina kojom neko preduzee raspolae i koje kontrolie ima svoje porijeklo, svoj put i nain priti-
canja u preduzee, izvore iz kojih je pribavljeno. To su prije svega vlasnici, druga preduzea (dobavljai,
banke i druge finansijske institucije, graani i drugi izvori).

Razlika izmeu ukupne imovine i ukupnih obaveza ini vlasniku glavnicu, odnosno kapital preduzea, a
to je onaj dio imovine koji pripada vlasnicima preduzea. Pri tome se ne misli na neku odreenu imovinu,
ve upravo na ono to ostaje nakon podmirivanja svih obaveza. Ili, drugim rijeima:

sve to imam - sve to dugujem = moja neto vrijednost ili kapital

(Welsh i Short, 1978)

Obaveze preduzea se dijele prema:

ronosti: dugorone obaveze (rok plaanja dui od 12 mjeseci) i kratkorone (rok plaanja do
12 mjeseci)
povjeriocima: dobavljaima, dravi, zaposlenima, bankama i drugim povjeriocima.

Povjerioci su bitan partner, zato je potrebno paljivo upravljati njima kako bi se jaala gotovinska pozicija
preduzea. Treba imati na umu da je dobavlja neko ko radi zajedno sa vama kako bi ojaao odrivost,
rast i profitabilnost vaeg preduzea a sa svim tim i svog

4.2. Kapital

Kapital prema statusu dijelimo na: osnovni/nominirani, nenominirani i ukupni. Kapital i imovina su
razliite kategorije.

Imovina = Obaveze (Dugovi) + Kapital

ili
Kapital = Neto imovina
ili
Kapital = Imovina Obaveze (dugovi)

15
 Ukupni kapital

4.3. Osnovni kapital

Osnovni (sopstveni) kapital je nominirani kapital, to znai da ima imenovanog (nominiranog) vlasnika.

Osnovni kapital je kategorija od posebne vanosti za pravni subjektivitet i funkcionisanje preduzea.

Prilikom osnivanja preuzea osnovni kapital, materijalizovan kroz razliite pojavne oblike aktive,
omoguava poetak funkcionisanja preduzea, koje je osnovano sa ciljem obavljanja odreene djelat-
nosti radi sticanja dobiti. Struktura osnovnog kapitala pokazuje vlasnike odnose osnivaa, a svaki
ostvaruje prava srazmjerno ueu u osnovnom kapitalu. Za povjerioce osnovni kapital predstavlja
garantnu supstancu u smislu naplate njihovih potraivanja. Ovi razlozi opredijelili su da se u veini
zakonodavstava, pa tako i u naem, vrlo strogo i detaljno reguliu pitanja koja se odnose na osnovni
kapital, odnosno njegovu uplatu, uslove i postupke za poveanje ili smanjenje.

Zakonom o preduzeima je propisan minimalni iznos novanog dijela osnovnog kapitala za osnivanje
preduzea.

4.4. Osnivanje preduzea

Osnivanje drutva kapitala

16
AKTIVA PASIVA
A. STALNA IMOVINA 800.000 A. KAPITAL 900.000
1.Osnovna sredstva 1. Osnovni kapital 900.000
Graevinski objekti 600.000
Oprema 200.000

B.OBRTNA IMOVINA 100.000

Gotovina 100.000
AKTIVA (A+B) 900.000 PASIVA 900.000
Poetni bilans novosnovanog preduzea

U trenutku osnivanja preduzea u pasivi bilansa evidentira se samo osnovni/osnivaki kapital (i even-
tualno emisiona premija), a u aktivi se, kao kontra stavke, mogu pojaviti razliite pozicije, u zavisnosti
od toga da li je ulog uplaen u novcu, stvarima ili pravima.

Osnovni kapital se registruje u sudskom i drugim zakonskim registrima. Upisom i uplatom udjela kod
drutva sa ogranienom odgovornou od strane lana drutva, odnoso akcija od strane akcionara,
preduzee postaje vlasnik onoga to je uloeno, a ulaga lan drutva stie uloge, odnosno ulaga-
akcionar dobija akcije u odreenoj protivrijednosti, po osnovu kojih ostvaruje svoja prava prema
preduzeu. Ovo je jedan od osnovnih postulata na kome poiva funkcionisanje drutava kapitala, a
koji podrazumijeva odvojenost imovine drutva od imovine lanova drutva i akcionara.

U trenutku osnivanja preduzea i otvaranja poetnog bilansa

IMOVINA = KAPITAL

Dinamian razvoj preduzea dovodi do toga da se u preduzeu, kao rezultat poslovanja, mijenjaju
pojavni oblici i vrijednost imovine, da se stvaraju obaveze, te da je sopstveni kapital razlika ukupne
imovine i obaveza.

AKTIVA PASIVA
A. STALNA IMOVINA (1 do 2) 930.000 A. KAPITAL (1 do 3) 983.000
1.Osnovna sredstva 1. Osnovni kapital 900.000
Graevinski objekti 580.000 2. Rezerve 3.000
Oprema 300.000 3. Nerasporeena dobit 80.000
2. Dugoroni finansijski plasmani 50.000

B.OBRTNA IMOVINA (1 do 3) 370.000 B) OBAVEZE (1 do 2) 317.000

1. Zalihe 20.000 1. Dugorone 40.000
2. Potraivanja 300.000 2. Kratkorone 277.000
3.Gotovina 50.000
AKTIVA (A+B) 1.300.000 PASIVA (A+B) 1.300.000
Bilans na dan 31. decembar (dvije godine nakon osnivanja)

17
 Neto sredstva/imovina (kapital) = Imovina Obaveze
Neto sredstva / imovina (kapital) = 1.300.000 317.000 = 983.000
Kapital je povean za 83.000 KM u odnosu na poetni, a manji je od imovine za iznos obaveza (317.000
KM).

Analiza sluaja
Marko Markovi je na licitaciji 31.07.2005. godine, u organizaciji Direkcije za privatizaciju, ovlatenog
prodavca dravnog kapitala, kupio 30% kapitala (akcija iji je vlasnik drava) preduzea Jabuka a.d.
iz Dervente. Kupac akcija Marko Markovi je uplatio ugovoreni iznos za 30% akcija prodavcu na raun
budeta. Na osnovu ugovora o prodaji i dokaza o uplati u Centralnom registru hartija od vrijednosti,
20.08.2005. godine, izvren je prenos akcija sa vlasnikog rauna drave na njegov vlasniki raun

Izvrena je i promjena u knjizi akcionara Preduzea Jabukaa.d. Derventa (emitenta) - umjesto drave,
evidentiran je Marko Markovi. Promjena vlasnika akcija (dijela kapitala) nije uticala na visinu kapitala
preduzea (emitenta) jer nije bilo novog priliva sredstava u preduzee (nove emisije akcija), ve je samo
dolo do promjene vlasnika akcija.

U Bilansu stanja, na dan 31.01.2006. godine, na poziciji novanih sredstava, iskazan je iznos od
500.000 KM. Treeg januara 2007. godine, Marko Markovi se obratio direktoru preduzea Jabu-
ka a.d. Derventa sa instrukcijama za uplatu iznosa od 150.000 KM (30% stanja novanih sredstava
500.000 KM) na raun preduzea iji je on osniva i jedini vlasnik. Kako je g. Markovi vlasnik 30%
kapitala preduzea, smatrao je da je u tom procentu vlasnik i imovine (sredstava) iskazane u bilansu
stanja na taj dan.

! Vano je zapamtiti!
Sredstva iskazana u bilansu stanja na dan 31.12.2006. godine su vlasnitvo preduzea, a ne vlas-
nika kapitala. Vrijednost imovine iskazane u bilansu moe biti jednaka vrijednosti kapitala samo
ako je preduzee izmirilo sve obaveze, polazei od pretpostavke da su stanja iskazana u bilansu
tana, ali i u tom sluaju preduzee je vlasnik tih sredstava.
Kad je rije o tanim bilansima, moram spomenuti opasku jednog uvaenog pofesora i praktiara:
Taan bilans je samo likvidacioni bilans. Na ovu konstataciju, dodala bih da je priblino taan i
poetni bilans kod novosnovanog preduzea.
Odnos izmeu akcionarskog drutva i akcionara uspostavlja se kupovinom akcija u akcionarskom
drutvu, ime akcionar - investitor obezbjeuje akcionarskom drutvu potrebni kapital, a zauzvrat
postaje vlasnik akcija koje mu daju odreena prava: pravo na informaciju, pravo na upravljanje i
pravo na uee u dobiti, a u sluaju likvidacije drutva i pravo na uee u diobi likvidacione
mase. Kod preduzea nad kojim je pokrenut likvidacioni postupak utvruje se vrijednost likvida-
cione mase, kad se iz likvidacione mase isplate sve obaveze prema povjeriocima ostatak se dijeli
vlasnicima udjela odnosno akcija srazmjerno njihovom ulogu. U sluaju Markovia, kao akcionara
Preduzea Jabukaa.d. Derventa, moe uestvovati sa 30% samo u raspodjeli dobiti i ostatku
likvidacione mase.
18
 4.5. Poveanje osnovnog kapitala

Cilj poslovanja svakog preduzea jeste porast realne vrijednosti neto imovine. Naelo odranja kapi-
tala nalae da se osnovni kapital tokom poslovanja odrava najmanje u nominalnoj vrijednosti, koja je
upisana u sudski i druge zakonske registre.

Izvori promjena na kapitalu

Analiza sluaja
Preduzee Marka Markovia je izgradilo novi pogon za proizvodnju vonog koncentrata, namijenjenog
tritu Jugoistone Evrope. Investicija u pogon iznosila je 5.000.000 KM i finansirana je iz vlastitih sred-
stava preduzea sa 60% i 40% iz bankarskih kredita. Kad je pogon stavljen u upotrebu Marko Markovi
je zatraio od svog pravnog savjetnika da podnese prijavu registracionom sudu za poveanje osnovnog
kapitala, za vrijednost izgraenog pogona (investicije).

! Vano je zapamtiti!
Ovo nije promjena na kapitalu, pa je nije mogue registrovati - ovdje se radi o promjeni u sredstvima.
Pogon je imovina preuzea, izgradnja je finansirana iz sredstava preduzea i iz kredita koji je odobrila
banka, a preduzee e vraati kredit iz priliva sredstava od obavljanja djelatnosti.
Osnovni kapital se moe poveati:
Novim ulozima /novom emisijom akcija,
Iz sredstava preduzea (nerasporeene dobiti, rezervi i emisione premije) i
Konverzijom potraivanja u ulog.

19
5. FINANSIJSKI IZVJETAJI I POKAZATELJI

Da si se obezbijedili uslovi koji omoguavaju razvoj preduzea i njegov opstanak na tritu, pretpostavlja
se upravljane tritem i razvojem. U tom smislu, uoava se potreba za analizom poslovanja preduzea.
Svaka ozbiljnija finansijska analiza zasniva se na podacima i informacijama iz finansijskih izvjetaja.

ta treba znati o finansijskim izvjetajima koje sastavlja svako preduzee?

Cilj finansijskih izvjetaja je da se korisnicima prue informacije o finansijskom poloaju, uspjenosti i
promjenama finansijskog poloaja preduzea, koje su im potrebne pri donoenju njihovih ekonomskih
odluka.

Finansijski izvjetaji se pripremaju i objavljuju najmanje jednom godinje i usmjereni su prema irokom
spektru korisnika i njihovim zajednikim potrebama za informacijama. Mnogi korisnici se oslanjaju na
finansijske izvjetaje kao na glavni izvor finansijskih informacija.

Korisnici finansijskih izvjetaja su: sadanji i potencijalni ulagai (investitori), zaposleni, kreditori,
dobavljai i drugi povjerioci, kupci, vlada i dravne organizacije, kao i javnost.

Da bi zadovoljili svoju namjenu, finansijski izvjetaji se sastavljaju po obraunskoj (akrualnoj) osnovi. To

znai da se efekti transakcija ili drugih poslovnih dogaaja priznaju kada su nastali (a ne po prijemu ili
isplati gotovine ili ekvivalenta gotovine), evidentiraju se u poslovnim knjigama i iskazuju u finansijskim
izvetajima za period na koji se odnose.

Finansijski izvjetaji se sastavljaju na obraunskoj osnovi kako bi pruili korisnicima informacije ne

samo o prolim transakcijama koje ukljuuju isplatu i prijem gotovine, ve i o buduim obavezama
isplate gotovine kao i sredstvima koja predstavljaju gotovinu koja treba biti primljena u budunosti.

Komplet finansijskih izvjetaja obuhvata: bilans stanja, bilans uspjeha/ raun dobitka i gubitka, izvjetaj
o promjenama u kapitalu, izvjetaj o novanim tokovima i raunovodstvene politike i zabiljeke uz
finansijske izvjetaje.

Za mala i srednja preduzea kljuni izvjetaji su bilans stanja, bilans uspjeha i izvjetaj o novanom toku
(bilans gotovinskog toka).

5.1. Bilans uspjeha/raun dobitka i gubitka

Raun dobitka i gubitka je dinamiki izvjetaj i prikazuje prihode i rashode te finansijski rezultat
preduzea, ostvaren u obraunskom periodu. Raun dobitka i gubitka prikazuje obraunate prihode i
rashode, bez obzira na to jesu li plaeni ili neplaeni, a iskazani prihodi i rashodi, odnosno finansijski
rezultat, su posljedica primjenjenih raunovodstvenih politika i procjena (na ovaj izvjetaj direktno utie
politika priznavanja prihoda, politika rezervisanja, procjena naplativosti potraivanja, amortizacija i dr.).
20
5.2. Bilans stanja/imovinski bilans

Bilans stanja je statiki izvjetaj koji prikazuje finansijski poloaj preduzea, trenutno stanje imovine,
obaveza i kapitala (npr. na dan 31.12.....godine). Aktiva prikazuje vrijednost i strukturu imovine (sred-
stava), a pasiva vrijednost i strukturu kapitala i obaveza. Aktiva i pasiva uvijek imaju istu vrijednost,
jer predstavljaju presjek stanja na odreeni dan, s tim da aktiva prikazuje preduzee kroz vrijednost
imovine kojom raspolae, a pasiva kroz strukturu izvora iz kojih je ta imovina finansirana. Pri tome,
neto knjigovodstvena vrijednost imovine preduzea utvruje se kroz vrijednost kapitala, koji ini razliku
izmeu vrijednosti aktive i ukupnih obaveza.

Iz bilansa stanja se mogu vidjeti neto promjene krajnjeg u odnosu na poetno stanje, odnosno struk-
turne promjene imovine (investicije, otpisi, rashodi, potraivanja i sl.), te promjene kapitala. Bilans stanja
moe posluiti vlasnicima, investitorima, povjeriocima ili menadmentu preduzea da stvore miljenje
o toku poslovnih aktivnosti u preduzeu. Da bi se stvorila jedna realnija slika o stanju preduzea, znai
da bi se statinost bilansa stanja pretvorila u dinaminost bilansa, potrebno je obezbijediti uporedive
podatke bilansnih pozicija iz prethodnog perioda.

5.3. Bilans tokova gotovine/gotovinski tok

Izvjetaj o novanom toku je jedan od osnovnih finansijskih izvjetaja koji pokazuje izvore pribavljanja
kao i naine upotrebe novanih sredstava. Kao to je poznato, novac je vana ekonomska kategorija i
veoma vaan faktor u poslovanju svakog preduzea. Zato bi vlasnik preduzea, kao i ostali korisnici fin-
ansijskih izvjetaja, trebali biti zainteresovani za informacije odakle sve u preduzee stie novac i u koje
svrhe se troi. Upravo izvjetaj o novanim tokovima daje takve informacije, i u interakciji sa ostalim
izvjetajima, daje pravu sliku o zdravstvenom stanju preduzea. Vrlo esto se dogaa da preduzee
u bilansu uspjeha iskae uspjeno poslovanje (poslovanje sa dobiti), a da de facto ima problem sa
izmirivanjem tekuih obaveza, odnosno problem likvidnosti.

Zato je tako? Odgovor na ovo pitanje je u osnovnim pretpostavkama na osnovu koji se evidentiraju
prihodi i rashodi. U naoj praksi, prihodi i rashodi se evidentiraju na obraunskoj osnovi, to znai na
osnovu nastanka dogaaja, tj. evidentiraju se onda kada su zaraeni, a ne onda kada je uslijedio st-
varni primitak ili izdatak novca. Takoe postoje izdaci ili primici novca koji ne utiu na visinu rashoda i
prihoda kao to je npr. pozajmljivanje novca. Razumijevanje razlike izmeu primitaka i izdataka novca i
prihoda i rashoda kljuno je i za razumijevanje izvjetaja o novanom toku. Osnovni elementi izvjetaja
o novanom toku su primici i izdaci, kao i njihova razlika, odnosno stanje gotovine na kraju obraunskog
perioda.

Kad se sainjava plan razvoja preduzea, potrebno je da se u cjelosti procijeni uticaj obrtne imovine na
gotovinski tok.

21
5.4. Tumaenje pokazatelja

Nain
Koeficijent Primjer Znaenje
izraunavanja
Na raspolaganju je 1. 50 KM tekue imovine za plaanje svake
KM tekuih obaveza.
Koeficijent Ukupna tekua Da bi preduzee moglo da raste, potrebno je da koeficijent tekue
tekue imovina 1. 50 likvidnosti bude vei od 2 (dva). To znai da tekua imovina mora
likvidnosti Ukupne tekue biti dva puta vea od tekuih obaveza.
obaveze Ako je koeficijent manji od 1 (npr. 0,85), to znai da bi preduzee
moglo imati ozbiljne probleme sa likvidnou, te da se moe
oekivati nedostatak sredstava za izmirenje obaveza na vrijeme.
Na raspolaganju je 0,90 KM gotovine za plaanje svake KM
Gotovina
Koeficijent tekuih obaveza.
+ kupci
trenutne 0.90 Ovaj koeficijent mora biti minimalno 1 (jedan), to znai da
Ukupne tekue
likvidnosti kratkorone obaveze ne bi trebale biti vee od zbira iznosa go-
obaveze
tovine i potraivanja.
Dug u
Ukupan dug Na svaku KM koju vlasnici uloe u preduzee, povjerioci su uloili
odnosu na 2.75
Kapital 2.75 KM.
kapital
Stopa bruto Bruto dobit Na svaku KM realizovane prodaje, preduzee ostvaruje 35 fen-
35.0%
dobiti Prodaja inga bruto dobiti (bruto mara).
Stopa dobiti Dobit prije poreza Na svaku KM realizovane prodaje, preduzee ostvaruje 3 feninga
3.0 %
prije poreza Prodaja dobiti prije plaanja poreza.
Prodaja u
Prodaja Na svaku angaovanu KM aktive, preduzee realizuje 2.60 KM
odnosu na 2.60
Ukupna aktiva prodaje.
aktivu
Prihod na
aktivu (do- Dobit prije poreza Na svaku angaovanu KM aktive, firma ostvaruje 10 feninga do-
10.0 %
bit na uloe- Ukupna aktiva biti.
na sredstva)
Prihod na ka-
pital (dobit Dobit prije poreza Svaka KM koju vlasnici uloe u poslovanje, donosi dobit od 22
22.0 %
na uloeni Kapital feninga.
kapital)
Cijena kotanja
realizovanih
proizvoda ili
Koeficijent Trokovi reali- Koeficijent obrta zaliha pokazuje da se ukupne zalihe prosjeno
5 puta
obrta zaliha zovane godinje obrnu, odnosno reprodukuju 5 puta.
(prodane) robe
Prosjeno
stanje zaliha 2
2 Prosjene zalihe se dobiju tako to se zbir stanja zaliha na poetku i na kraju godine podijeli sa dva. Ako se rauna na
mjesenom nivou tada se prosjene zalihe dobiju kao zbir stanja na kraju svakog mjeseca podijeljen sa dvanaest. Na slian nain
izraunavaju se prosjena stanja kupaca i prosjena stanja kratkoronih obaveza.
22
 Nain
Koeficijent Primjer Znaenje
izraunavanja
365 (broj
Prosjeno vr-
dana u godini)
ijeme trajanja Prosjeno vrijeme trajanja jednog obrta zaliha znai da od
Koeficijent
obrta zaliha 73 dan trenutka prijema materijala (ili robe), do trenutka prodaje gotovih
obrta zaliha
(Obrt zaliha u proizvoda (robe), u prosjeku protekne 73 dana.
danima) = 365
5
Prihod od
Potraivanja od kupaca se prosjeno godinje naplauju 10
Koeficijent prodaje 10 puta
puta.
obrta kupaca Prosjeno
stanje kupaca

Prosjean 365 (broj dana u U prosjeku, preduzee naplati potraivanja svakih 36 dana.
godini)
priod naplate Odnosno, jedan obrt kupaca traje priblino 36 dana (od trenutka
Koeficijent obrta 36,5 dan
potraivanja kupaca prodaje do trenutka naplate protekne 36 dana).

Cijena kotanja
realizovanih
proizvoda ili
Trokovi
Koefici-
realizovane 9 puta Obaveze prema dobavljaima plaaju se prosjeno 9 puta
jent obrta
(prodane) robe godinje.
dobavljaa
Prosjeno
stanje
obaveza prema
dobavljaima
365 (broj
dana u godini) U prosjeku, preduzee plaa dobavljae svakih 41 dan.
Prosjeno
Koeficijent Drugaije reeno, od trenutka nastanka obaveze prema
vrijeme 41 dan
obrta dobavljaa dobavljaima, protekne prosjeno 41 dan.
plaanja
= 365
9
365 (broj
Koeficjent
dana u godini) Gotovina se prosjeno 7 puta koristi za plaanje rashoda i
obrta goto- 7 puta
Gotovinski obaveza.
vine
ciklus
Prosjeno Ukupni godinji
potrebno odliv gotovine Kod koeficijenta obrta 7 puta, potreban prosjean saldo go-
500.000 KM
stanje Koeficijent tovine je 500.000 KM
gotovine obrta gotovine

23
5.5. Analiza pokazatelja (problemi, mogui uzroci i rjeenja)
Problemi Mogui uzroci
a) Tekue obaveze prevelike
I. Nizak tekui
b) Koritenje kratkoronih sred-
koeficijent
stava (tekui dug) za finansiranje
(slaba solventnost)
dugorone aktive
II. Nizak koeficijent
c) Isto kao pod a i b
likvidnosti
d) Prevelike zalihe
(niska likvidnost)
III. Visok koeficijent e) Nizak nivo kapitala
dug/kapital f) Prevelike obaveze
g) Loe formiranje cijena
h) Loa nabavna politika
IV. Mala stopa bruto
i) Lo miks proizvoda
profita
j) Niska produktivnost
k) kart, kvar, lom na robi
l) Niska stopa bruto dobiti
V. Mali % profita
m) Previsoki
prije oporezivanja
administrativni trokovi
VI. Mala prodaja u n) Mala prodaja
odnosu na aktivu o) Velika aktiva
p) Mala dobit prije poreza
VII. Mali prihod na
q) Visok nivo sredstava
aktivu
(aktiva)
VIII. Mali prihod na r) Mala dobit prije poreza
investicije s) Visok nivo kapitala
IX. Mali obtr zaliha t) Previsok nivo zaliha
X. Mali promet u) Prevelika potraivanja na
kupaca raunu Kupci
24
Mogua rjeenja
1. Pretvoriti dio kratkoronih obaveza u dugorone
2. Prodati/vratiti zakupodavcu dio osnovnih sredstava
koja nisu neophodna za odvijanje poslovnih aktivnosti
3. Isto kao pod 1. i 2.
4. Smanjiti zalihe (izraunati odgovarajui nivo zaliha -
podijeliti trokove prodate robe sa prosjenom stopom
obrta zaliha u djelatnosti )
5. Dodati kapital (prodaja akcija)
6. Usporiti rast kako bi se dobit koristila za smanjenje
obaveza umjesto za kupovinu dodatnih osnovnih sred-
stava.
7. Ne odobravati kupcima popuste
8. Koristiti popuste od dobavljaa
9. Promijeniti asortiman proizvoda u prodaji
10. Smanjiti trokove proizvodnje
11. Kontrolisati zalihe panjom dobrog privrednika
12. Pogledati pod IV.
13. Smanjiti administrativne trokove (izraunati
odgovarajui nivo - pomnoiti iznos prodaje sa
prosjenim procentom administrativnih trokova u
djelatnosti)
14. Poveati prodaju (bre odobravalje robnih kredita,
fleksibilniji kreditni uslovi)
15. Smanjiti zalihe
16. Smanjiti stanje potraivanja kupaca
17. Prodati/vratiti zakupodavcu dio osnovih sredstava
18. Prodati nepotrebna osnovna sredstva i drugu im-
ovinu
19. Poveati obim prodaje
20. Smanjiti trokove
21. Smanjiti zalihe
22. Poveati obim prodaje
23. Proiriti posao koristei pozamljenja sredstva
24. Pogledati pod IV.
25. Smanjiti stanje potraivanja od kupaca (izraunati
odgovarajui iznos tako to ete podijeliti iznos proda-
je sa prosjenim prometom kupaca u djelatnosti)
Pozitivni gotovinski ciklusi imaju po pravilu proizvodna preduzea. Najpovoljnije bi bilo da preduzee
ima nepovoljan gotovinski ciklus to bi znailo da je prosjeno plaanje obaveza due od poslovnog
ciklusa.

Negativan poslovni ciklus uglavnom imaju neproizvodna preduzea koja posluju sa malim nivom zaliha
i esto vre prodaju za gotovinu.

Umjesto zakljuka

Vei broj malih preduzea vjerovatno e smatrati da za njihovo poslovanje nije potrebno poznavati
strategiju upravljanja obrtnim sredstvima, s obzirom da rade sa malim brojevima. Ako analiziramo samo
potraivanja, injenica je da to je manje preduzee, vea je mogunost da se suoi sa problemom
potraivanja, npr.razlozi vea preduzea: imaju bolje kupce, mogu birati svoje dunike, imaju veu
mogunost izbora kupaca, imaju kadrove iji je jedini posao rjeavanje problema sa dunicima i slino.

Kad preuzee utvrdi pokazatelje, potrebno ih je pratiti i analizirati u odreenom vremenskom periodu i
uporeivati sa pokazateljima drugih uporedivih preduzea i privrednih grana (sektora).

U imovinu preduzea, ne u smislu vlasnitva, pored zgrada, maina, vozila i drugih pozicija bilansne
aktive, ako se ispravno razmilja menadment i to bez obzira na veliinu preduzea. Ako neko ima
pekaru i radi 20 godina to svakako neto vrijedi. Drugim rijeima, zaposleni su najvea imovina,
nije isto ako preduzee ima jednog zaposlenog, ili preduzee sa 40 zaposlenih vodi profesionalni
menader.

25
 UPRAVLJANJE FINANSIJSKIM
I LJUDSKIM RESURSIMA

Zdravko Miovi

UMJETNOST UPRAVLJANJA
LJUDIMA

26
OD UMIJEA DO UMJETNOSTI

Upravljanje je umijee. Upravljanje ljudima danas trai neto vie, umjetnost upravljanja.

Ovih desetak stranica streme da pokau taj prelaz, od umijea do umjetnosti upravljanja ljudima. Pisane
su za preduzetnike, kako one koji su ve menaderi, tako i za one koji e to tek postati.

1. NAJVANIJA PRAVILA

Kako ljudi postaju sve vaniji resurs, tako i upravljanje ljudima postaje najvanija menaderska stvar. A
kako su ljudi najsloeniji resurs organizacije, moe se oekivati da to bude i najkomplikovaniji posao za
menadere, posebno za preduzetnike koji postaju menaderi. Moe da bude, ali ne mora da znai, kako
se u argonu esto kae. Moe da bude, ako previe itaju o tome iz debelih knjiga o menadmentu
ili nekritiki sluaju profesore ili konsultante koji od toga prave itavu nauku, a u ivotu nisu donijeli
nijednu ozbiljnu odluku iz ovog podruja. Ne mora da znai, ako znaju ovaj dio posla dovoljno dobro kao
i dijelove koji se tiu tehnologije ili finansija.

Osnovno pravilo dobrog upravljanja ljudima je jednostavno, kao to su jednostavna sva dobra pravila. A
dobra upravljaka pravila nisu nastala u kabinetima, ve su izvuena iz praktinog djelovanja najboljih
menadera. Ovo je formulisao Piter Draker (Peter Drucker), istinski guru menadmenta, pomno pratei
najbolje amerike menadere. Najbolji menaderi su donosili i najbolje odluke o ljudima. Zasnivali su
ih na dobrom poznavanju snaga i slabosti (prednosti i nedostataka) svakog od svojih ljudi i onda
su im dodjeljivali poslove u kojima mogu dati najvee doprinose (tako da njihove snage dou do
izraaja to vie, a njihove slabosti budu to manje primjetne). Efektivne organizacije rasporeuju
ljude na poslove na kojima mogu pruiti najvie. One ljudima biraju mjesta ili daju ljudima da sami
izaberu ta e raditi prema njihovim snagama. (Drucker, 2000)

To je, u stvari, drugo pravilo. Prvo se tie vas samih kao menadera. Ne moete dobro upravljati
drugima, ako ne upravljate sobom kako valja. A na upravljanje samim sobom primjenjuje se ono
malopreanje pravilo: upoznajte svoje snage i slabosti i onda radite tako da vae prednosti dou
maksimalno do izraaja, a iskoristite druge da pokriju vae slabosti. Ova osnovna ideja moe dalje da
se razvija: birajte bolje od sebe za saradnike; ne radite ono to vai ljudi znaju bolje od vas... O tome
kasnije, kad doe vrijeme. Da vidimo kako se ovo dosad moe primijeniti na sluaj naeg uspjenog
preduzetnika.

Na preduzetnik Marko Markovi je svoju odluku o otpoinjanju biznisa utemeljio na dvije svoje kljune
snage: dobrom poznavanju proizvodnje sokova (ne samo u tehnolokom, ve i u poslovnom smislu:
ko je ko u tom poslovnom svijetu), s jedne strane, i spremnosti za preuzimanje rizika, s druge strane.
Neke svoje vane nedostatke (neupuenost u pravne zavrzlame oko registracije preduzea, nedostatak
praktinog znanja o stratekom pozicioniranju i finansijskom planiranju) nadoknadio je angaovanjem

27
advokata i razvojne agencije. Neemo pokuavati da zamislimo ta bi bilo sa njegovom poslovnom ide-
jom da se, umjesto na snage, oslonio na svoje slabosti. Nedavno sam negdje proitao otprilike ovakvu
izjavu: ako mislite da je znanje skupo, probajte sa neznanjem. Ne savjetujem da probate.

Savjetujem da koristite Drakerovu preporuku o etiri prava naina za razvoj i motivaciju vaih radnika:
Poznavati snage ljudi (u emu su dobri)
Postaviti ih tamo gdje mogu dati najvee doprinose
Tretirati ih kao kolege, saradnike, ne kao podreene
Izloiti ih izazovima.

2. IGRA, KAPITEN, TRENER

Analogija sa kolektivnim sportom, recimo fudbalom, moe da olaka razumijevanje. I menader i trener
odreuju strategije i taktike svojih timova. Prvi stvarajui profitabilne proizvodno-trine kombinacije i
podeavajui tzv. marketing-mix prema konkretnim kupcima u konkretnom vremenu, a drugi stvarajui
tim sa prepoznatljivim stilom igre i podeavajui ga prema konkretnom protivniku, takmienju i tre-
nutku. Uspjeh u realizaciji odabranih strategija i taktika u oba sluaja prvenstveno zavisi od ljudi koje su
odabrali, njihove pripremljenosti, uigranosti, motivacije i razumijevanja dodijeljenih zadataka.

Uporedimo sazrijevanje dobrog menadera, koji zna da upravlja ljudima, sa stvaranjem dobrog fud-
balskog trenera. Nisu svi dobri fudbalski treneri bili odlini igrai, ali su skoro svi poeli kao igrai.
Vremenom se meu igraima izdvajaju voe, igrai sa karakterom, koji mogu povui cijeli tim, ija
se rije uvaava i kod igraa i kod uprave i kod navijaa. Takvi dobijaju ulogu kapitena. Kad smo kao
klinci igrali svakodnevne derbije na ulici ili na livadi, kapiten je bio sve: i strateg, i selektor, i trener, i
glavni navalni i odbrambeni igra, zavisno od rezultata. Osniva malog preduzea upravo to radi. Bira
prve saradnike, odreuje ko e ta raditi, objanjava pravila i uigrava svoj mali tim, ali glavninu svoga
vremena i energije usmjerava na izvravanje (ne na organizovanje) glavnih poslova od kojih zavisi
finansijski uinak preduzea. Fudbalskim argonom, vie je igra nego trener.
Kad preduzee izbori svoje mjesto na tritu (izgura prvu sezonu i opstane u ligi), teie se prebacuje
na organizacionu, menadersku stranu. Zna se ta radi dobar trener: bira igrae, podie nivo njihovih
igrakih sposobnosti i vjetina, uigrava tim, detaljno objanjava i uigrava taktike varijante, objanjava
svakom igrau ta od njega oekuje, podie energiju i stvara moral tima... Dobar menader (obino i
vlasnik) rastueg malog preduzea ne radi nita drugo. Umjesto da sam tri po terenu, paljivo bira
svakog svog saradnika, obuava svakog za poslove koje treba da radi, saoptava ta se oekuje od
njega u konkretnom zadatku i provjerava da je zadatak razumljen, motivie svakog i stvara kolektivni
osjeaj, moral i karakter tima. Kao i u fudbalu, i ovdje je dobra improvizacija rezultat dobre pripreme.

Lo je trener onaj koji bira igrae loije od sebe. Lo je trener onaj koji igra bolje od svojih igraa. Loem
treneru su krivi igrai... Moemo ovako nastaviti jo nekoliko pasusa. Poenta je u tome da ponovo

28
primjenimo analogiju. Dakle, lo menader bira saradnike loije od sebe. Dobar menader bira saradnike
bolje od sebe. Lo menader radi poslove bolje od svojih ljudi. Dobar menader ne okrivljuje saradnike
za neuspjeh, ve analizira ta je on sam propustio da uradi i izvlai pouke.

Na Marko Markovi (ne radi se o uvenom sportskom reporteru) nauio je da igra u timu u preduzeu
u kojem je radio. Bio je lojalan dok nije shvatio da lojalnost vie ne koristi ni njemu ni preduzeu. Ubrzo
nakon to je osnovao vlastito preduzee, naao se u ulozi kapitena koji istovremeno mora da obavlja
najvanije poslove i okuplja i uigrava prve saradnike. Okupio je ono to se nalo, od onih koje je dobro
poznavao, prvo iz porodice. Stizao je svuda i pokrivao neznanje i propuste svakog svog saradnika. Tek
kada su se stvari malo uhodale, poeo je da razmilja kao trener i da preusmjerava svoje vrijeme sa
direktnog obavljanja poslova na nalaenje pravih mjesta za svoje ljude, upuivanje u to ta treba i kako
raditi... I pored najbolje volje, sa nekima naprosto nije mogao produiti prvi, privremeni radni ugovor, jer
je procijenio da nema dovoljno vremena ni nerava da od njih pravi neto to ne mogu postati. Sada nije
morao da uri. Potraio je pomo agencije za zapoljavanje, ali je izbor iz raspoloive ponude napravio
sam, nakon to je lino obavio intervju sa svakim kandidatom i raspitao se dobro o onima koji su uli
u njegov ui izbor.

3. VI BIRATE

U upravljanju ljudima najvaniji je poetak. A poetak je u vaim rukama. Vi birate. Iskoristite to. Ljudi
su sve. Ne zaboravite da ak i Dek Vel iz Deneral Elektrika lino intervjuie sve kandidate za 500
najviih pozicija u kompaniji, priznajui da je jedino to on zapravo radi odabir pravih ljudi. I Bil Gejts ne
tedi vreme da bi najtalentovanije privukao sebi. Tu nema nieg novog najbolji lideri ve decenijama,
ako ne i vekovima, svoje dragoceno vreme troe na selekciju novih kadrova. (Nordstrom i Riderstale,
2004)
Ima i druga strana medalje. Najtee je izabrati prave ljude. Draker kae da se samo jedna treina ovih
odluka naknadno potvrdi kao ispravna, jedna treina je na granici uspjenosti, a jedna treina spada u
potpune promaaje. Zamislite ta bi bilo kad biste imali takav rezultat u svojim finansijskim odlukama!
Ako bismo upravljali parama kao to upravljamo ljudima, da li bismo jo uvijek bili u biznisu?

Ipak, vi birate. Za dobar izbor ljudi nema recepta, ni dobrih savjeta. Evo nekoliko najmanje loih:

Prvo dobro promislite. O poslu za koji vam je potreban ovjek i o najvanijim zadacima koje mu
mislite povjeriti. Nikad ne polazite od ovjeka, uvijek poite od posla. Ako vi ne razumijete zadatak,
kako ete izabrati pravog ovjeka za taj zadatak?
Obavezno potraite vie kandidata za to mjesto. Najvie rizikujete ako se zalijepite samo za jed-
nog kandidata. Kandidati moraju imati traene formalne kvalifikacije. Zato pazite kako definiete
potrebne kvalifikacije, ni preusko ni preiroko, ni prenisko ni previsoko. Vjeruje se da za dobar izbor

29
 menader treba da razmotri tri do pet kvalifikovanih kandidata.
Usmjerite panju na snage kandidata. ta su njegove prednosti, koje kvalitete posjeduje, ta zna
da radi i da li to to zna da radi odgovara zadatku.
Ne zaboravite karakter ovjeka. Znanje i vjetine se mogu unapreivati, karakter se ne mijenja.
Neete pogrijeiti ako angaujete ovjeka koji manje zna, a hoe da ui. Vratie vam se kao bu-
merang kad zaposlite ovjeka koji misli da sve zna i da vie nita ne treba da ui.
Obavezno se raspitajte o najizglednijim kandidatima prije nego to donesete konanu odluku. Prvi
utisci su vani, ali se ove odluke ne mogu na njima zasnivati. Kad se raspitujete, uinite to makar
iz tri izvora.

Sve ovo morate vi lino da uradite. Agencije za pomo pri zapoljavanju mogu da pomognu, ali ne doz-
volite da urade ovaj posao umjesto vas. Moete da im prepustite oglaavanje i, eventualno, preliminaran
izbor i intervjuisanje. Kad se krug ogranii na pet kandidata, vi ste na potezu. Uradite to drei stalno na
umu ovih nekoliko savjeta. Ako to budete uradili, imate anse da donesete dobru odluku.

Poslovanje Markovievog preduzea uspjeno je prolo prva iskuenja i ulazi u nove razvojne izazove.
Poele su da se najavljuju i male, ali dragocjene izvozne prilike. Za njihovo korienje trebalo je uvesti
u preduzee odgovarajue tehnike i upravljake standarde, obavezni HACCP sistem i poeljni sistem
upravljanja kvalitetom prema seriji standarda ISO 9001:2000. Preduzetnik Markovi, koji je jo uvijek
obavljao i menaderske poslove i poslove tehnologa, zatraio je savjet od profesora sa Tehnolokog
fakulteta, koji je istovremeno radio i kao konsultant za uvoenje HACCP-a u preduzea. Profesor-kon-
sultant je naveo osnovne prednosti uvoenja i HACCP-a i sistema upravljanja kvalitetom, procijenio
orijentacione trokove, preporuio da se prvo ide sa HACCP-om i naglasio se je najvanije da se ne
ide samo na certifikat radi certifikata, ve da se uvedu stvarne promjene i poboljanja, a da dobi-
janje certifikata bude logian rezultat tih promjena. Takav pristup podrazumijevao je znatno uee
odgovarajueg strunjaka tehnikog profila iz samog preduzea u cjelokupnom procesu uvoenja i po-
tom odravanja sistema kvaliteta. Preduzetnik Markovi shvatio je da e mu, u takvim novim okolnos-
tima, teret istovremenog obavljanja poslova menadera i glavnog tehnologa postati preteak. Odluio
je potrai novo rjeenje za poslove tehnologa. Umjesto da angauje nekog od kolega sa svog ranijeg
posla (koji su, kao i on sam, dobro vladali tehnologijom proizvodnje sokova, ali nisu radili sa novim
standardima), odluio je da potrai nekog mlaeg tehnologa za prehrambenu industriju, ko je u nekoj
mjeri osposobljen za primjenu novih tehnikih i upravljakih standarda (nivo tzv. internog auditora), ko
je spreman da ui, uz to solidno zna engleski i dobro koristi odgovarajue kompjuterske programe...
Uz pomo agencije za zapoljavanje, objavio je oglas u najitanijim dnevnim novinama. Uz to, zamolio
je ve pomenutog profesora-konsultanta da mu preporui nekoliko svojih studenata iz poslednjih pet-
est generacija, koji bi mogli da zadovoljavaju traene uslove. Iz svake generacije preporuen mu je po
jedan kandidat. Stupio je u kontakt sa svakim od njih, zamolio da se prijave na oglas, a potom zakazao
i obavio detaljne razgovore. Jedan je privukao njegovu posebno panju, zato to je ve stekao neto
iskustva, istina vie u pekarskoj industriji, ali i zato to je praktino pomagao profesoru u uvoenju
HACCP-a u nekoliko preduzea..

30
4. JASNO SAOPTITE TA OEKUJETE

Niste zavrili svoj posao izborom pravog ovjeka. Va pravi posao ovdje tek poinje. Najvanija stvar u
tom poetku je da novajliji jasno saoptite ta od njega oekujete i da se uvjerite da je dobro razumio
svoj novi posao. To je toliko oigledno da mnogi menaderi upravo to previaju, preskoe da urade,
naprosto zanemare. Takav uurban i liberalan stav ve sam puno vremena potroio na izbor...
imam da zavrim neke pree poslove... neka novajlija sam skonta ta i kako treba da uradi kotae
mnogo vie od dva sata utroena na razgovor sa novim saradnikom. Jedan sat na poetku prvog
mjeseca i jo jedan nakon tri mjeseca rada. Ako tako ne uradite, velika je vjerovatnoa da e njegov
najmanje tromjeseni rad biti isti troak. Koliki - zavisi od materijala sa kojim radi ili od klijenata sa
kojim radi. Jo gore, velike su anse da ete izgubiti, moda i upropastiti, potencijalno dobrog radnika
i kvalitetnog ovjeka, samo zato to niste znali da uspostavite dobar odnos izmeu onoga to je hitno
i onoga to je vano. Draker uvjerljivo tvrdi da je najvei pojedinani izvor promaenih imenovanja
propust da se razumije, i pomogne drugima da razumiju ta su zahtjevi novog posla (Draker, 2006.),
ilustrujui to primjerom svog biveg briljantnog studenta, koji je dobio otkaz nakon godine dana prove-
dene na poslu snova, mjestu menadera razvoja, zato to je ininjerski nastavio da konstruie nove
proizvode umjesto da menaderski organizuje druge da to urade. Tako je, neijim propustom da saopti
da je ono to se oekuje od menadera razvoja potpuno drugaije od onog to se trailo od ininjera,
izgubljen odlian ininjer, pobaen dobar menader i unesreen mlad ovjek.

Radi se, dakle o dva sata vaeg vremena, jednom na poetku saradnje i drugom nakon tri mjeseca. U
prvom satu treba kratko i jasno da saoptite svoja oekivanja i da ih prodiskujete sa novim saradnikom.
To znai da prethodno treba da sami sa sobom rasistitite ta u stvari hoete. Ono to je prethodno
formalizovano u opisu posla i oglasu sada treba biti proieno i primjereno saradniku kojeg ste odab-
rali. Opte formulacije treba da budu konkretizovane. Ako se radi o novom radnom mjestu, novoj poziciji
sa kojom nemate iskustva u vaoj organizaciji, i novom kandidatu, onda imate ozbiljan problem. Neete
znati ta da traite, a novog saradnika ne poznajete tako dobro da moete procijeniti njegove stvarne
snage i nedostatke. Zato je najmanje loe rjeenje da nastojite izbjei takvu situaciju. Drugim rijeima,
za potpuno nove poslove, o kojima ne znate dovoljno, pokuajte prvo sa nekim koga jako dobro pozna-
jete, tako da moete kontrolisati rizik koji uvodi novost posla. Za radna mjesta o kojima znate dovoljno
probajte sa novajlijama, tako da im na jednostavan nain, u konkretnim terminima i u svega nekoliko
formulacija saoptite ta vam treba, dobijete prvu povratnu informaciju s druge strane i onda podvuete
svoja oekivanja. Poeljno je da to bude i zapisano, ne prelazei pola stranice i ne ukljuujui vie od
tri stvari. Va novi saradnik e svakako nastaviti da radi po inerciji neto to je i kako je radio na svom
prethodnom poslu, ali e ta inercija biti znatno manje uticajna i kraeg vijeka nego u sluaju da propus-
tite da saoptite ta od njega oekujete na novom poslu.

Naravno da ete novajliji biti na raspolaganju skoro svakodnevno, da mu pomognete da se snae i

da se uklopi u novu sredinu i nove poslove. To e biti usput i po potrebi. Vrijeme za va drugi vaan
susret je nakon tri mjeseca otprilike. Sada je va novi saradnik ve upoznao ono to treba i, najvanije

31
od svega, ve uvidio da se ono to se sada od njega oekuje u znatnoj mjeri razlikuje od onog to je
radio na prethodnom poslu. Sada je spreman za vae sljedee pitanje, koje e otprilike izgledati ovako:
ta sada, nakon prva tri mjeseca, vidi kao vane stvari koje treba da uradi da bi dao svoj doprinos,
da bi postigao uspjeh u poslu koji ti je dodijeljen? Donesi svoj prijedlog napismeno kroz sedam dana.
Posluajmo starog majstora, Drakera: Ako preskoite ovaj korak, nemojte kriviti kandidata za slab
uinak. Krivite sebe. Niste ispunili svoju menadersku dunost. (Draker, 2006)

Preduzetnik Markovi je najveim dijelom znao ta posao tehnologa trai i mogao je vrlo jasno novom
saradniku da saopti svoja oekivanja i da procijeni u emu e ovaj biti uspjean, a u emu e trebati
ozbiljniju pomo i podrku. Ono to nije imao u svom iskustvu ticalo se uvoenja novih tehnikih i
upravljakih standarda. Tu se oslonio na razgovore sa profesorom-konsultantom, i na njegova uvjera-
vanja da izabrani kandidat ve ima dovoljno predznanja da se uhvati u kotac sa tim izazovom. U toku
naredna tri mjeseca preuzee od mene operativnu pripremu i nadgledanje proizvodnje, komunikaciju
sa ova dva dobavljaa, a na kraju tog perioda detaljnije emo porazgovarati o orijentacionom planu
rada i trokovniku za uvoenje HACCP sistema, otprilike je bilo zapisano na papiru koji su obojica znali
napamet poslije prvog sastanka.

5. MNOENJE S NULOM UVIJEK DAJE NULU

Odluite ta hoete: da imate radnike koji misle da su plaeni da rade od 7 do 15 sati (ili od 8 do 16,
9-17, nije vano, dakle 8 sati dnevno) ili radnike koji vjeruju da su plaeni da ostvare uinke, da budu
djelotvorni. Ako se odluujete za prvu varijantu (od-do, 8 sati), onda je stvar jednostavna: disciplina
i kontrola pri ulazu i izlazu. Ako pootrite disciplinu i kontroliete kada se dolazi na posao i odlazi sa
posla, dobiete to to ste i htjeli: ljude koji itekako vode rauna o tome da dolaze i odlaze na vrijeme, a
ne vode rauna o uinku. Ako nema rezultata, nije problem u vaim ljudima, ve u vama. Nagledao sam
se novopeenih menadera koji sutinu svog novog posla, u organizaciji koja je do tada bila poznata
po dobrim uincima, vide u revnosnoj kontroli vremena kad ljudi dolaze i odlaze, u strogom biljeenju
svake minute odsustva i onda umanjivanju plate na kraju svakog mjeseca... Poslije nekog vremena se
ude kako nema rezultata i zato najbolji odlaze negdje drugdje. Prvi rezultat ovakvog menaderskog
ponaanja uvijek je odlazak najboljih. Drugi rezultat je gubitat rezultata. Trei rezultat je gubitak sposob-
nosti organizacije da proizvodi rezultate i dobija nove poslove.

Za uinak e trebati neto drugo. Ovdje ve vai malo sloenija formula:

radni uinak = htjeti X moi X okolnosti.

Ne radi se, ipak, o vioj matematici. Stvar mogu razumjeti oni koji imaju samo par razreda osnovne
kole, a trebala bi biti oigledna onima koji imaju poloenu malu maturu.

32
Ostavimo po strani okolnosti. Uinak vaeg (sa)radnika zavisi od onoga to on ili ona hoe da uradi i
od onoga to moe da uradi. Pod prvim se obino podrazumijeva motivacija, a pod drugim splet spo-
sobnosti, znanja i ovlaenja. Ono to formula poruuje je da se do uinka ne dolazi sabiranjem ove
dvije komponente, ve njihovim mnoenjem. A to znai da, ako je bilo koja strana jednaka nuli, onda
e i radni uinak biti jednak nuli. Drugim rijeima, moete imati savrene sposobnjakovie i znalce, ak
i sa irokim ovlaenjima, a nikakav rezultat, ukoliko oni nisu motivisani kako treba. Isto tako, rezultat
e izostati i ako imate diletante koji izgaraju na terenu, ulaui veliku energiju i entuzijazam u ono to
rade, jer e vjerovatno raditi pogreno.

Ako elite da vai ljudi proizvedu uinak, rasporedite svoju panju kao menader i na jednu i na drugu
stranu, nastojei da unaprijedite i komponentu htijenja i komponentu sposobnosti. Dakle, istovremeno i
podsticaji (materijalni i nematerijalni) i osposobljavanje (sa postepenim proirivanjem ovlaenja).
Ako neto kripi sa uincima vaih ljudi, pogledajte gdje kripi, na strani sposobnosti ili kod motivi-
sanosti. Tamo gdje je problem, tamo i djelujte. Daba vam je obuavanje ako je problem u nedostatku
motivatora. Opet, moete ih motivisati koliko god hoete, ako nemaju blage veze ta i kako treba da
rade.

Kada je odluivao da angauje novog mladog tehnologa, preduzetnik Markovi se suoio sa pomalo
protivrjenom situacijom: na jednoj strani, imao je najbolje preporuke date od strane strunjaka kojem
je vjerovao, njegovi lini utisci nakon razgovora sa kandidatom samo su potvrivali takve preporuke,
ali... mladi tehnolog je ve promijenio tri firme (dvije male pekare i velika pivara) za manje od dvije go-
dine. Neto nije bilo u redu. Otvoreno je pitao o razlozima za takve brze promjene posla. Odgovor nije
bio jednoznaan: u pekarama je mladi tehnolog dobijao pristojnu materijalnu nadoknadu za uloeni rad,
imao je ak i vie slobode od ostalih koji su bili zarobljeni u surovu disciplinu neprestanog tehnolokog
procesa, ali to nije bilo pravo podruje njegovog interesovanja. Zato je, da bi stekao praktino znanje i
iskustvo u onom to ga je privlailo, jedva doekao da pree u poznatu pivaru, koja je nedavno privati-
zovana po posebnom programu i preuzeta od stranog partnera. Tamo, meutim, nije naao ono to je
traio: osjeao se izgubljeno i uzaludno u ogromnoj maineriji i hijerarhiji, meu ljudima koji su strogo
potovali radno vrijeme i disciplinu u strahu da e ostati bez posla pod stare dane, gdje ve niko nije
vjerovao drugome, gdje mu niko nije elio da prenese nikakvo korisno znanje i gdje niko od njega nije
nita sadrajno traio... Prilika koju mu je sada nudio Markovi u malom, rastuem preduzeu sprem-
nom da ui i uvodi nove standarde poslovanja, da ulae u ljude spremne da prihvate izazove, napokon
je liila na pravu stvar za njegovu karijeru. Menader Markovi je dobio odgovor, ali je i shvatio svoju,
novu dimenziju odgovornosti: kao menader, mora istovremeno voditi rauna i o razvijanju motivacije i
o unapreivanju sposobnosti svojih ljudi, ako hoe da se poslovanje razvija.

33
6. ICE MOTIVACIJE

Loe preduzee se ne trudi i ne uspijeva da zadri ljude. Vlasnici kafana i kafia koji bukvalno iskoriavaju
nezaposlene mladie i djevojke, dajui im konobarski posao dva-tri mjeseca za minimalnu naknadu, i
to na crno, a onda ih napreac otputaju bez obrazloenja i bez naknade za najmanje jedan mjesec,
nita ne dobijaju na upriji, a gube na mostu. Odbijaju od sebe i muterije i potencijalne kvalitetne
radnike.
Za razliku od ovih novokomponovanih iardija, u dobrim preduzeima uspijevaju da zadre svoje ljude
i privlae, poput magneta, druge koji trae pravi posao i pravu sredinu.
Dobri menaderi uspijevaju da izvuku najbolje iz svojih ljudi. Loi menaderi ne uspijevaju da zaintere-
suju ljude da doprinesu uspjehu organizacije. Radi se o motivaciji, dakle o pokretanju i usmjeravanju
line energije i djelovanja pojedinaca prema poslovnim ciljevima organizacije. Uzrok neuspjeha je obino
insistiranje na jednoj od krajnosti: prvoj, da dobra plata sve rjeava, ili drugoj, da plata nije vana ako
menader pronae pravu icu kojom e pokrenuti energiju svojih ljudi. Savjet za uspjeh lei negdje na
sredini: dobra plata je ve pola posla, a menader treba itekako da se potrudi da razumije ta je to to
pokree pozitivnu energiju njegovih ljudi.

Motivacija nije laka materija i ne trpi olake savjete i eksperimente. Teko je nai podruje ljudskog
znanja u kojem je lansirano toliko razliitih hipoteza, preduzeto toliko obimnih empirijskih istraivanja
i formulisano vie razliitih teorija. Ipak, i ovdje se moe nai guru, autor koji najmanje citira druge i
kojega ostali najvie citiraju. Guru je Maslov (Abraham Maslow), a njegova teorija motivacije zasniva se
na hijerarhiji ljudskih potreba, od najniih fiziolokih (hrana, vazduh, voda, san...), preko potreba sigurn-
osti (fizika-krov nad glavom, finansijska...), drutvene prihvaenosti (prijateljstvo, ljubav, pripadnost
grupi), do viih potreba prestia (status u drutvu, samopotovanje) i samoispunjenja (ostvariti svoje
stvaralake potencijale). Potreba na hijerarhijski viem nivou aktivira se (postaje motivator) tek kad je
potreba na prethodnom, niem nivou zadovoljena. Ne moete oekivati od nekoga ko od zarade koju mu
isplaujete ne moe prehraniti ni sebe (akamoli i svoju porodicu) da se zadovolji statusnim simbolima
koje mu nudite (vizit-karta, internet adresa, bombastian naziv radnog mjesta), jer se oni ne mogu
pojesti niti se mogu razmijeniti za hljeb. Meutim, hijerarhija ovdje nije rigidna, kako se prikazuje u veini
udbenika koji povrno tumae Maslova. Tako nie potrebe trebaju biti u odreenoj mjeri zadovoljene
da bi se aktivirale potrebe vieg nivoa, a kod nekih ljudi ak i nivoi potreba mogu da zamijene mjesta
(nekom je potovanje i samopotovanje vanije od ljubavi, vrhunske umjetnike potreba za stvaranjem
pokree i u uslovima oskudice...). Stvar je, dakle, u odreenoj mjeri, a kolika je ta mjera zavisi od toga
o kome se radi i u kakvoj situaciji.

Prema glavnini aktuelnih teorija motivacije (a one, u veoj ili manjoj mjeri, jo uvijek polaze od Maslova),
htijenje da se radi dobro zavisi od dvije grupe motivacijskih faktora: spoljnih (ekstrinzikih) i unutranjih
(intrinzikih). U prvu grupu spadaju stvari koje su vie materijalne prirode, kao to je plata, sigurnost,
uslovi rada, pa i meuljudski odnosi na poslu. U drugu grupu spadaju nematerijalni podsticaji: osjeaj
zadovoljstva postignutim, priznanja od strane rukovodstva i kolega, prilike za lini razvoj, izazovi koje

34
posao nosi... Hercberg (Herzberg) prvu grupu naziva higijenskim faktorima, a drugu pravim motivato-
rima.
Dobra motivacija stvar je prave kombinacije, odgovarajue ravnotee jednih i drugih faktora. Pravilo
kae da odsustvo (ili nezadovoljavajui nivo) materijalnih faktora uzrokuje nezadovoljstvo zapos-
lenih u radu. Tamo gdje nedostaju materijalni faktori, ljudi su nezadovoljni i daju od sebe samo ono
to moraju (ne moe me toliko malo platiti koliko malo mogu raditi). Nema tog psihologa koji e
motivisati slabo plaene ljude koji rade u nezdravom prostoru i looj atmosferi. Nesretne i nezadovoljne
nemogue je motivisati na stvaralatvo, kvalitetan rad, ljubazan odnos prema kupcima... Ali, igranje
samo na materijalne faktore nije dovoljno. Pravilo dalje kae da tek odgovarajue uee nemateri-
jalnih (unutranjih) motivatora dovodi do pravog zadovoljstva zaposlenih u radu, kada se pokree i
usmjerava njihova kreativna energija i ostvaruje jedinstven doprinos poslovanju i razvoju organizacije.
Promjena teita u motivaciji, od spoljnih ka unutranjim motivatorimna, od materijalnih ka nemateri-
jalnim, ima veze sa promjenom paradigme na kojoj se zasniva ekonomija, od industrijskog ka postin-
dustrijskom drutvu. U industrijskoj paradigmi ovjek je bio tretiran mehaniki, kao araf u maineriji,
potencijalni izvor greke, neko iji rad treba normirati, strogo i bezlino kontrolisati, ko mora samo da
slua, koga treba prinuditi da dobro radi... U novoj paradigmi ekonomije zasnovane na znanju ovjek je
najvaniji resurs, najvanije produktivno znanje je kod radnika a ne kod menadera, ljudi su glavni izvor
ideja, oni koji vole da rade, da stvaraju, koji su posveeni uspjehu organizacije...

Ponovo, nema recepta za djelotvoran sistem motivacije. Tanije, svaki uspjean menader pravi svoj
recept, vodei rauna o specifinim karakteristikama preduzea, situacije, ali i svakog zaposlenog
pojedinano. Svaki taj recept koristi nekoliko osnovnih komponenti, recimo:
1. Ponudite konkurentnu osnovnu platu, sa bonusima za posebne rezultate (materijalne nagrade
tretirajte kao potreban, ali ne i dovoljan uslov za motivisanje ljudi);
2. Pobrinite se da vai ljudi rade u ureenom i ugodnom radnom okruenju, sa zdravim meusobnim
odnosima;
3. Ugradite sadrajne, zanimljive i izazovne zadatke u poslove koje dajete ljudima;
4. Potrudite se da ostvareni rezultati i individualni doprinosi budu to je mogue vidljiviji, neka svi
vide da vam je jako stalo do dobrih rezultata i dobrih radnika;
5. Pokaite ljudima kako mogu da svoj lini presti i razvoj ostvare istovremeno sa razvojem svog
preduzea.
Ovo su osnovni sastojci dobrog sistema motivacije. Koliko ega, ta se i kako mijea s neim drugim
to su, ipak, male tajne velikih majstora. U stvari, radi se o dobro odmjerenim, iznijansiranim kom-
binacijama koje se zasnivaju na posmatranju, sluanju i razumijevanju ljudi sa kojima radite. Ponite
posmatrajui, sluajui i razumijevajui samog sebe: koji je to nivo plate i materijalnih nagrada koji bi
me zadovoljio, u kakvom radnom okruenju i u kakvim odnosima elim da radim, kakvi me zadaci
privlae, ta mi znai kad mogu da vidim da je uraen dobar posao i da prepoznam svoj doprinos u
takvom rezultatu, koliko mi znae priznanja drugih... Onda preite na druge, prvo na one koji su vam
najvaniji. Nema nevanih, ni onih od kojih se ne mogu napraviti motivisani radnici. Ako mislite da ima,
greku ste napravili ranije, pri selekciji.

35
7. SKUPO, SKUPLJE, NEZNANJE

U kolama i na fakultetima pripremaju nas za izvravanje zadataka, a ivot i posao zahtijevaju rjeavanje
problema. A razlika izmeu jednog i drugog je otprilike kao izmeu neba i zemlje. Zato se prava kola
ui na poslu i zato je obuavanje vaih ljudi va najvaniji menaderski zadatak. To ne znai da samo vi
treba da ih obuavate, ali znai da ete kad-tad platiti cijenu za propuste u njihovim vjetinama. Radno
mjesto mora postati studentski dom... Radno mjesto mora biti benzinska pumpa za na mozak, a ne
trkaka staza... Razlike izmeu uenja, rada i ivota vie nema sada je sve objedinjeno. (Nordstrom
i Riderstale, 2004)

Prva stvar je, dakle, da znate ta moete da oekujete od kola i fakulteta u pogledu praktinih znanja i
vjetina vaih buduih saradnika. Skoro nita od onog to vama i preduzeu treba. Da stvar bude gora,
da bi sada, na poslu i uz posao, nauili ono to stvarno treba da znaju, morae da zaborave ono to
su pogreno nauili prije toga. A da stvar bude jo gora, na rjeavanju ovog problema niko u drutvu
ozbiljno ne radi. Bilo kako bilo, vi ga za svoje potrebe morate rjeavati. Pravo pitanje nije da li treba, ni
ko treba, ve kako.

Opet isti savjet: krenite od sebe. ta je to to najbolje znate i kako ste to nauili? Prvo ste rjeavali jed-
nostavnije probleme, pa poslije tee i tee. U prvo vrijeme pomo nekog iskusnijeg bila vam je potrebnija
nego kasnije. Kad samo itate, zapamtite jedan dio informacija, ali teko da s tim ita moete uiniti.
Kad vam neko govori, bolje pamtite ako vas upuuje na vizuelne predstave i na primjere. Jo je bolje ako
vam i praktino pokae, istu stvar na nekoliko naina. A najbolje uite kad sami probate, pogrijeite, pa
uradite kako treba. Ovo izgleda jednostavno. I jeste, ako prihvatimo da su poslovi i preduzea mjesta
gdje se ui radei i radi uei, i ako tako postavimo stvari. To znai sljedee: da raunamo da e nova-
jlijama trebati struna pomo, da imamo one koji znaju i umiju (majstore svog posla, bez obzira o kom
se poslu radi) koji e uvoditi novajlije (raditi mentorski posao) i da za to planiramo i vrijeme i sredstva.
Takoe, uenje i uvoenje e poeti od jednostavnijih poslova, gdje su greke jeftinije.

To sam nauio prije dvadesetak godina, kada smo, poslije obilaska sajma marketinga u Ljubljani,
posjetili Elanovu fabriku u Begunju. Elan je tada bio na vrhuncu (ubrzo poslije toga uslijedie iznenadni
krah?), a njegov zatitni znak je bio Ingemar Stenmark, svjetski ampion u finim skijakim disciplina-
ma. Prvo su nas proveli kroz pogon gdje su se, na nae iznenaenje, proizvodile valjda plastine karo-
serije za mala dostavna vozila (niko od nas nije imao pojma da Elan i to radi). Tek nakon toga obili smo
pogone u kojima su se stvarali proizvodi po kojima je Elan uivao ugled vrhunske svjetske kompanije:
skije, jahte i jedrilice. Poslije obilaska, razgovarali smo sa sjajnim, mladim i inspirativnim generalnim
direktorom, koji je slagao mozaik Elanove strategije: ciljanje na slobodno vrijeme i odmor koji ljudi
koriste ljeti i zimi (otuda plavi-ljetnji i bijeli-zimski Elanov program), na planinama (skije), na vodi (skije
i jahte) i u vazduhu (jedrilice)... Sve se savreno uklapalo osim onih plastinih karoserija za dostavna
vozila. Pitao sam otkud i zato taj pogon. Odgovor je bio: to je pogon za uenje i uvoenje u Elan novih
radnika. Odatle ponu, od jednostavnijih operacija, gdje je materijal znatno jeftiniji, a posljedice greaka

36
podnoljive. Tu ostanu dok se ne priviknu na radnu kulturu i standarde Elana i ne steknu nivo vjetina
potreban za sloenije, osjetljivije i vanije poslove u proizvodnji skija, jedrilica i jahti, gdje je materijal
znatno skuplji, a greke praktino nepopravljive.

Vrijeme je da se podsjetimo na izjavu sa prve stranice ovog priloga: ako mislite da je znanje skupo,
probajte sa neznanjem. Ozbiljni menaderi i ozbiljne firme to ne rade, jer znaju da je ulaganje u znanje
svojih ljudi dugorono najprofitabilniji posao.

Jo neto. U novoj ekonomiji, u koju ulazimo kroz reetke globalizacije, mijenja se i mjesto znanja u or-
ganizaciji: znanje kljuno za uspjeh vie nije smjeteno na vrhu, kod menadera, ve kod radnika koji su
najblie klijentima. U ekonomiji zasnovanoj na znanju mijenja se i tretman greke: daleko vie se naui
iz neuspjeha nego iz uspjeha. Prije osamnaest godina jeretiki smo napisali da je greka pretpostavka
uspjeha u poslovanju (Barakai, Miovi, Paar, 1991). Danas, u najpopularnijoj menaderskoj knjizi
21. vijeka (Funky Business) itamo da je najsutastveniji mehanizam ljudskog uspjeha neuspjeh, i
sluamo upozorenje jednog od najveih svjetskih menadera: ako kaznite neuspjeh, budite sigurni da
vie niko nee ni da pokua (Dek Vel).

8. UMJETNOST UPRAVLJANJA

Upravljanje je donoenje odluka o ljudima. Vie od toga. Vae odluke o ljudima najvie govore o vama
samima. Do ega vam je stalo, do kakvih vrijednosti drite, kakav ste ovjek. Ako ugaate viima od
sebe i maltretirate nie od sebe u hijerarhiji, neto s vama nije u redu. Ako ljude nagraujete za laskanje,
a ne za rezultate, okruie vas laskavci i licemjeri, a organizacija e poeti da tone u ivo blato.

Odluke o ljudima otkrivaju o kakvom se preduzeu, u stvari, radi. Otkrivaju pravi poredak i sistem
vrijednosti, ma koliko se neko trudio da ga prikrije. Moete koliko hoete mahati popularnim izjavama
o tome da su za vas i vau organizaciju strunost i rezultati koje ljudi postiu najvaniji, niko vam nee
povjerovati ako nagradite i unaprijedite nekoga po politikoj, familijarnoj ili ulizikoj liniji. Ljudi vjeruju
onome to vide, a ne onome to uju, onome to radite, a ne onome to priate. Nastojae da vam
postanu politiki zanimljivi, ako ve ne mogu porodino. Ili e otii, ako im je muka od politike, famili-
jarnosti ili ulizivanja.

Dek Vel, prvi ovjek Deneral Elektrika, briljantno je konstatovao da je hijerarhija organizacija licem
okrenuta direktoru, a dupetom potroaima. Cijenu vaeg menaderskog samoljublja i inercije hijerarhi-
jskog ponaanja platie vai klijenti. A to znai, prije ili kasnije, vae preduzee. Potrebno je samo ned-
jelju ili dvije da zaposleni ponu da se prema potroaima odnose isto kao to se poslodavci odnose
prema njima, upozorava Sem Volton, osniva Wal-Marta.
uveno Piterovo pravilo kae da e u hijerarhijskoj organizaciji svaki zaposleni napredovati sve dok ne
dostigne nivo svoje nesposobnosti. Sa uklanjanjem hijerarhije, kao generatora ove vrste problema, nee

37
ii tako lako, jer je ukorijenjena u glavama menadera. U realnom svijetu i realnom vremenu stvari se
mijenjaju bre nego u naim glavama. Hijerahije se tope. Poslovanje se mijenja, preduzea se mijenjaju,
ljudi se mijenjaju. Upravljanje ljudima se mijenja. Umijee vie nije dovoljno, trai se umjetnost.

Uli smo u 21. vijek, u novi milenijum, ne samo kalendarski. Od nas, koji smo veinu stvari nauili jo u
prolom milenijumu, na kojima su se dokazivale hijerarhije i praznile sujete, to zahtijeva fundamentalnu
promjenu. Tamo gdje je najtee, u glavi. Ponimo od toga da nastojimo izabrati saradnike bolje od sebe.
Da im stvorimo ambijent i prilike da se razviju i da nas nadmae. Uspjene organizacije novog vremena
isturaju najsposobnije na prve linije, ne dre ih u tabu. tab je, u stvari, samo pozadina koja se brine o
pravovremenom snabdijevanju i popunjavanju isturenih jedinica, koje i planiraju i izvode operacije.

U 20. vijeku preduzea su nastojala da kontroliu sve vane procese u vezi sa svojim proizvodima
i uslugama. To su ostvarivala vertikalnom i horizontalnom integracijom, najee preuzimanjem
dobavljaa... Preduzea 21. vijeka se praktino dezintegriu, zadravajui samo glavni segment poslo-
vanja, onaj u kojem mogu biti najbolji, ne u svojoj ulici, ve globalno. to se tie ljudi, preduzea
20.vijeka su sve ljude koji su im trebali drala kod sebe, kao svoje zaposlene. U dobrom dijelu 20. vijeka,
zaposlenje u jednoj firmi obuhvatalo je skoro kompletan radni vijek ovjeka. Moj otac je zaradio penziju
radei u Famosu. Ja samo tek preao pola puta do penzije, a promijenio sam preko deset poslova i
skoro isto toliko firmi, sva tri sektora (javni, privatni i nevladin), domae i strane poslodavce. Stvari
se mijenjaju, vie nego znatno i vie nego brzo. Izgleda da preduzea u 21. vijeku nee zapoljavati
ljude, ve organizovati poslove: lansirati pravu stvar (ideju), identifikovati ko treba da bude u igri da bi
se ideja (projekat) realizovala i onda privui, okupiti, angaovati te igrae. Angaovanje e trajati dok
se projekat ne realizuje. Upravljanje ljudima pretvara se u voenje timova. Interno upravljanje vie nije
dovoljno, prelazi se na eksterno.

EDA, konsultantska organizacija koju vodim, tako radi. Kad lansiramo novi projekat, nastojimo da
privuemo i okupimo najbolju ekipu do koje moemo doi, ne samo u Banjaluci, ne samo u BiH, ve u
regionu. Radi se o privremenim timova u kojima su ljudi koji raspolau razliitim vrstama znanja. Tajna
je u tome da svako uloi svoje najbolje znanje u rjeavanje problema o kojem se radi, a da svako kroz
timski rad na projektu dobije vie nego to je uloio. Da svako vrijedi vie poslije rada na projektu nego
prije. Tako neto je itekako mogue, jer se radi o ulaganju znanja, a znanje je takva vrsta resursa koji
se upotrebom ne troi, ve uveava i unapreuje.

U 20. vijeku ljudi su ili za poslovima, dakle za preduzeima, za industrijom. Tako su se praznila sela,
a punili gradovi. U 21. vijeku ekonomija se vie ne zasniva na mainama i mehanici, ve na znanju, a
znanje je kod ljudi. Tako poslovi i preduzea sve vie idu za ljudima. U prvo vrijeme ili su tamo gdje je
ljudski rad jeftiniji. Sada sve vie idu tamo gdje ljudi znaju neto bolje nego drugdje. Preduzea idu za
talentima. Kapital igra kako talenat svira, kau trenutno najitaniji pisci literature za menadere, tvorci
fanki biznisa (funky business), veani Kjel Nordstrom i Jonas Riderstrale. A talenti (ta nova, kreativna
klasa, kako ih prepoznaje Riard Florida) ne stoje na mjestu, ve idu u sredine u kojima mogu da se do
kraja emotivno i intelektualno ostvare.

38
Predavanje o upravljanju ljudima koje je na mene ostavilo najvei i najdugotrajniji utisak trajalo je
jedan kolski as i desilo se prije dvadesetak godina, u sklopu postiplomskog studija, kad smo imali
gostujueg profesora iz uvenog Aj-Bi-Em-a (IBM), njihovog direktora za kadrova. Aj-Bi-Em radi na pro-
jektnom principu, a svaki uspjean projekat trai tri vrste ljudi. Slikovito nam je to objasnio na primjeru
Leonarda da Vinija. Prva vrsta su mecene, danas bismo rekli direktori projekata, koji osiguravaju sve
to je potrebno da bi glavni majstori (nekad Leonardo, a danas kreativna klasa, talenti) mogli potpuno
da se posvete slikanju glavnog motiva, odnosno pronalaenju prave ideje i dizajnu glavnog rjeenja.
Rutinsko oslikavanje veih povrina, odnosno detaljna razrada i operativna realizacija ideja preputa
se pomonicima, i onda i sada. U naprednijim i profitabilnijim poslovima 21. vijeka menaderi e igrati
ulogu mecena. Pomonici nee biti problem, bie ih i previe. Prava potranja bie za talentima. U
njihovom nalaenju, privlaenju i zadravanju lee najvei izazovi upravljanja ljudima ve danas, a sutra
pogotovo. Potraga za talentima, njihovo dranje na okupu, trai i poseban talenat, trai kreativnost.
Upravljanje ljudima postaje umjetnost...

39
KORITENA I PREPORUENA LITERATURA

Finansijsko poslovanje
1. Begovi, B. i Mijatovi, B. Unapreenje korporativnog upravljanja, CLDS, Beograd, 2003.
2. Gorgan, Patrik A. Integracije, akvizicije i restrukturiranje korporacija, Prometej. Novi Sad, 2004.
3. Rodi, Jovan. Teorija i analiza bilansa, Privrednik, BEOSTART, Beograd, 1997.
4. Van Horen, James C.; Wachowicz, John M., JR. Osnove financijskog menadmenta, deseto izdanje, Mate
nakladika kua, 2002.
5. Welsh, A. G.; Short, G. D. 1978. Fundamentals of Financial Accounting, Homewood, Illinois, Irvin, p.52.
6. ager, Kataryna; agor, Lajo, Analiza financijskih izvjetaja, Masmedia, Zagreb, 1999.

Umjetnost upravljanja ljudima

1. Barakai, Zoltan. Miovi, Zdravko. Paar Maslea Dubravka. 1991. Brzo odluivanje.
Sarajevo: Svjetlost: 10.
2. Draker, Piter. 2006. Odabir ljudi-osnovna pravila, Moj pogled na menadment.
Novi Sad: Adizes: 96-101.
3. Drucker, Peter. 2000. Managing Knowledge Means Managing Oneself, Leader to Leader.
No. 16. Spring 2000.
4. Glass, Neil M. 1998. Management Masterclass, London: Nicholas Brealey Publishing: 167-171.
5. Nordstrom, Kjel A.; Riderstale, Jonas. 2004. Funky Business, Kapital igra kako talenat svira,
Beograd: Plato: 212, 227, 222.

UDRUENJE ZA IZGRADNJU I RAZVOJ KAPACITETA EU TAC

I EU TAC KANCELARIJE KONTAKT
Udruenje za izgradnju i razvoj kapaciteta EU TAC
Ailuk 1, 71000 Sarajevo Bosna i Hercegovina
Tel / Fax : +387 (0) 33 236 655, Email: udruzenje@eu-tac.eu Web: www.eu-tac.eu

Jedinica za koordinaciju Regionalna jedinica za Regionalna jedinica za

projekta Sarajevo preduzetnitvo preduzetnitvo Hercegovina
Ailuk 1 sjeverozapadne BiH Bulevar Narodne Revolucije 15
71 000 Sarajevo Krfska 74 88 000 Mostar
033/236 655 78 000 Banja Luka 036/556 320
info@eutac.eu 051/460 260 reu.mostar@eutac.eu
reu.banjaluka@eutac.eu
Regionalna jedinica za
Regionalna jedinica za Regionalna jedinica za preduzetnitvo sjeveroistone
preduzetnitvo Sarajevo preduzetnitvo centralne BiH BiH
Hamdije ^emerli}a 2 trosmajerova 11 M. i . Crnogor~evi}a 5
71 000 Sarajevo 72 000 Zenica 75 000 Tuzla
033/703 801 032/463 982 035/276 461
reu.sarajevo@eutac.eu reu.zenica@eutac.eu reu.tuzla@eutac.eu

40