ORGANIZACIJA LABORATORIJSKO-MEDICINSKE SLUBE

KOLOKVIJUM II

1. Napravi kritiki osvrt na tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

Tvrdo upravljanje ljudskim resursima podrazumeva poslovno orjentisanu filozofija koja je
fokusirana na takav oblik upravljanja ljudima koji e obezbediti dodatnu vrednost za organizaciju.
Na ljude se ne gleda kao i na druge organizacione resurse, od kojih se povraaj moe ostvariti
investiranjem. Zaposleni u organizaciji se tretiraju kao ljudski kapital u koji se ulae radi
ostvarenja organizacijskih ciljeva.
Meki model upravljanja ljudskim resursima svoje korene nalazi u koli ljudskih odnosa. Zaposleni
se ne gledaju kao objekti, ve subjekti upravljakog procesa. Za razliku od tvrdog upravljanja
ljudskim resursima, meko upravljanje ljudskim resursima podrazumeva odgovoran pristup, kod
kojeg se ljudi posmatraju kao najznaajniji resurs organizacije i izvor konkurentske prednosti.
Ulaganje u ljude daje najvei povrat investicija. Zaposleni se ukljuuju u odluivanje,
komunikaciju i druge aktivnosti koje imaju za cilj razvoj organizacije.
2. Navedi i opii kljune razlike izmeu menadmenta ljudskih resursa i kadrovske funkcije.
Sistemu upravljanja ljudskim resursima prethodio je koncept upravljanja kadrovima (personalom),
odnosno, konceptu personalnog menadmenta ili personalne administracije. Kadrovske, odnosno
personalne slube doivljavane su kao faktor trokova i prve su dolazile u rizik ukidanja i
redukcije broja zaposlenih u kriznim periodima. Ovaj sistem implicira staru organizacionu praksu
koja je usmerena na strukturu i glavnom ima administrativni karakter, i na taj nain je
,,zamrzavano'' postojee stanje u organizacionu strukturu.
U odnosu na kadrovsku funkciju, menadment ljudskih resursa donosi znatne promene:
Praksa planiranja zapoljavanja pomerila se sa tehnikog fokusa i predvanja rada na
uspostavljanje veze izmeu planiranja ljudskih resursa, ire organizacione strategije i
poslovnog planiranja organizacije
Posao pregovaranja i administriranja kolektivnih ugovora proiruje se na ,,upravljanje
zaposlenima'' gde vanu ulogu ima ukljuivanje i uee zaposlenih u donoenju odluka
vezano za rad
Raniji interes za radni morali zadovoljstvo pojedinaca, zamenjuje iri interes koji se
oznaava pojmovima ,,organizaciona klima'' i ,,organizaciona kultura''
Ideju o selekciji, obuci, proceni uspenosti i kompenzacijama koje su vezane iskljuivo za
pojedinca, zamenjuje ideja, uverenje da je uspean timski rad od velikog znaaja za
postizanje uspenosti
Osnovni interes kadrovske funkcije, smanjenje trokova, apsentizma i fluktuacije
zaposlenih, zamenjuje stajalite da upravljanje ljudskim resursima moe dati znaajan
doprinos ukupnoj organizacionoj uspenosti.
Umesto uskog fokusiranja na obuku i uvebavanje vetina pojedinaca, interes se fokusira
na razvijanje dugoronih potencijala zaposlenih u punom obimu.
3. Opii odnos izmeu stratekog i menadmenta ljudskih resursa.
Strateki menadment ljudskih resursa oznaava novi pristup ulozi ljudskih resursa u stratekom
menadmentu. On ne podrazumeva samo dugorono planiranje ljudskih resursa, koje je uglavnom
strateko, i kreiranje funkcionalne strategije ljudskih resursa u kontekstu sveobuhvatnog procesa
formulisanja organizacione strategije, ve sasvim novu strateku dimenziju i pristup ulozi ljudskih
resursa u stratekom menadmentu. Sam pojam strateki''- govori o znaaju koji se pridaje
 ljudima u formulaciji i primeni poslovne strategije, stratekih ciljeva i uspenosti organizacije u
promenljivom poslovnom okruenju.
4. Opii i objasni logiku vezu izmeu aktivnosti ljudskih resursa.
Danas je upravljanje ljudskim resursima jedna od najvanijih poslovnih funkcija u organizaciji i
obuhvata vei broj aktivnosti, od planiranja potreba za ljudskimresursima, regrutovanja i selekcije
potencijalnih kandidata na upranjena radna mesta, zasnivanje radnog odnosa sa odabranim
kandidatima, obuka i razvoj ljudskih resursa, nagraivanja i sl. Kroz aktivnosti razvoja i
nagraivanje ljudskih resursa treba da se obezbeuje motivacija zaposlenih u svrhu efikasnijeg
ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Postoji vie grupisanja aktivnosti ljudskih resursa. Aktivnosti menadmenta ljudskih resursa se
mogu svesti na:
1. Zapoljavanje
2. Razvoj ljudskih resursa
3. Zatita zaposlenih
Grupa aktivnosti zapoljavanja obuhvata nalizu posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i
selekciju. Razvoj ljudskih resursa obuhvata ocenjivanje radne uspenosti, obuku, usavravanje,
nagraivanjei upravljanje karijerom. Zatita zaposlenih je vezana za bezbednost i zatitu na radu,
kolektivno pregovaranje i ureivanjeodnosa zaposlenih i poslodavaca.
5. Kako se definie, koja je svrha i zbog ega je znaajna analiza posla?

6. Koje vrste informacija se dobijajuu analizom posla i za ta su te informacije vezane?

Analizom posla dobijaju se dve grupe informacija: 1) Sadraj i karakteristike nekog posla i
naini njegovog obavljanja, 2) Vetine, znanja i sposobnosti izvrioca koje su neophodne za
uspeno obavljanje odreenog posla.
7. Koji su efekti analize posla?
Efekti analize posla su sledei:
- utvren broj izvrilaca za svako radno mesto;
- utvreni uslovi za obavljanje posla;
- definisane relativne vrednosti posla (da bi se obezbedila pravednost u nagraivanju);
- definisan odnos nadreenosti i podreenosti;
- definisani opti principi i planovi rada;
- utvreni tehniki i drugi uslovi rada
8. Koji se pojmovi najee susreu u analizi posla?
U analizi poslova postoji hijerarhijska lestvica pojmova:
1. ELEMENT najmanja komponenta radne aktivnosti
2. ZADATAK posebna aktivnost koja se obavlja radi postizanja nekog cilja
3. DUNOST odreeni broj usko povezanih zadataka iz koje proistie odgovornost
4. ODGOVORNOST obaveza izvravanja odreenih zadataka i preuzimanje odreene
dunosti
5. POZICIJA skup zadataka, dunosti i odgovornosti koje ine ukupno radno okruenje,
odnosno posao pojedinca
6. POSAO skup pozicija koje su dosta identine s obzirom na njihove glavne i znaajne
zadatke, i mogu se obuhvatitit jednom analizom posla
7. PORODICA POSLOVA skup poslova koja trai iste ili sline osobine izvrioca
 8. RADNO MESTO deo radnae sredine na kojem izvrilac u kompaniji obavljakonkretan
posao, sa konkretnim sredstvima i ureajima za rad. To je najmanjipojam organizacione
strukture.
9. ZANIMANJE opti pojam za itav niz srodnih poslova koji se obavljaju u razliitim
organizacijama
10. KARIJERA skupo poslova ili zanimanja koje odreena osoba obavlja tokom svor radnog
veka
9. Navedi i opii neke od programa ljudskih resursa za koje je analiza posla znaajna.
Za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne su informacije dobijene iz analize posla, bilo
da se radi o preoblikovanju posla (1), planiranju ljudskih resursa (2), selekciji (3), obuci (4),
proceni radne uspenosti (5), planiranju karijere (6), procjeni posla (7)
1) Preoblikovanje posla
Organizacija preoblikuje posao da bi ga napravila efikasnijim. Preoblikovanje posla ima za cilj
poveanje kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti. Da bi se to postiglo, posao treba
uiniti to zanimljivijim i izazovnijim. Kada je u pitanju pojedinani posao, preoblikovanje posla
se postie radnim modulima, rotacijom posla, proirenjem posla, obogaenjem posla.
Preoblikovanje grupnog posla se postie integrisanjem radnih timova, kroz samostalne radne
timove, krugove kvaliteta.
Za preoblikovanje posla potrebno je posjedovati detaljne informacije o postojeim poslovima.
Preoblikovanje posla slino je analizi posla koji jo ne postoji
2) Planiranje ljudskih resursa
Okruenje organizacije je dinamino, to ima veliki uticaj na broj i strukturu ljudi koji su
potrebni, ali i koji e biti potrebni organizaciji. Organizacija treba da se prilagodi zahtjevima
okruenja i promjenama koje ono donosi. Zbog toga je potrebno planirati potrebe za ljudima.
Proces planiranja zahtijeva precizne informacije o neophodnim vjetinama za razne poslove,
kako bi se sa sigurnou utvrdio optimalan broj pojedinaca potrebnih organizaciji u skladu sa
stratekim planom.
3) Selekcija
Selekcija ljudskih resursa predstavlja aktivnost pomou koje treba da budu prepoznati
najkompetentniji potencijalni kandidati za posao. Da bi se to uspjeno utvrdilo, potrebno je
prije svega odrediti zadatke koje e izvravati zaposlena osoba, kao i znanja, vjetine i
sposobnosti koje osoba treba da posjeduje kako bi uspjeno izvravala predviene zadatke. Ove
informacije se prikupljaju analizom posla.
4) Obuka
Moe se rei da gotovo svaki zaposleni treba neki vid obuke vezano za svoj posao. Vrste obuke
meusobno se razlikuju prema strukturi, obimu, namjeni i sl. U svim vidovima obuke, potreban
je trener koji e prepoznati zahtjeve i komponente posla kako bi ona bila to efikasnija i
zaposleni to bolje pripremio za obavljanje posla.
5) Procjena uspjenosti
Kako bi se utvrdilo koliko efektivno i efikasno zaposleni obavljaju svoj posao, menadment
organizacije treba da prikuplja informacije o uspjenosti obavljanja posla, i da nagradi uspjene
izvrioce, pobolja rad neuspjenih, kao i da kazni one koji loe rade i pismeno obrazloe svoju
odluku. Ako je analiza posla kvalitetno uraena, organizacija e lake prepoznati neuspjene
rezultate.
6) Planiranje karijere
Planiranje karijere predstavlja proces koji u sebe ukljuuje usklaivanje karakteristika
pojedinca, njegovih vjetina, znanja i sposobnosti sa njegovim ambicijama i ansama koje se
pruaju u organizaciji. Da bi se to ostvarilo, osobe zaduene za planiranje treba da su upoznate sa
zahtjevima poslova i uporede ih sa kompetencijama potencijalnih kandidata za ovaj posao i da
 pojedince usmjere prema onim poslovima u kojima e biti uspjeni i koji e im predstavljati
zadovoljstvo.
7) Proceni posla
Organizacija treba da ima procjenu novane vrijednosti svakog posla u okviru organizacije da bi
se uradile pravedne platne strukture. U sluaju da zaposleni ima osjeaj da njegov posao
nije adekvatno plaen, kod njega se moe javljati nezadovoljstvo, nee biti
motivisan za napredovanje i moe se odluiti na davanje otkaza. Kako bi se pravedno
odredila novana vrijednost posla, potrebno je posjedovati tane informacije o razliitim
poslovima
10. Navedi i opii faze analize posla.
Analiza posla ima sledee faze:
1. odreivanje svrhe i upotrebe analize posla;
2. analiza organizacije;
3. odreivanje poslova koji e se analizirati;
4. prikupljanje podataka;
5. izrada opisa posla;
6. izrada specifikacije, odnosno zahteva posla;
7. evaluacija procesa analize posla.
1. odreivanje svrhe i upotrebe analize posla;
Odreivanje svrhe i naina upotrebe analize je znaajno jer od toga zavisi koji e se pristup i
metoda odabrati i razraditi, kao i koje e se informacije prikupljati. Vano je da se obuhvate
informacije o svim znaajnijim aspektima posla i njihovim izvriocima.
2. analiza organizacije;
Prije analize posla potrebno je uraditi istraivanje i analizu organizacije, njene pozicije i
uklapanje svakog posla u organizacionu strukturu organizacije. Uslov za to je detaljna analiza
organizacionih procesa, procedura i prirunika.
3. odreivanje poslova koji e se analizirati;
Na poetku procesa analize posla potrebno je identifikovati poslove koji su predmet analize,
odnosno uzorak poslova koji su kljuni za organizacionu uspenost. U okviru ove analize
potrebno je izvriti pregled postojee dokumentacije. Isto tako, treba odrediti koji e zaposleni
uestvovati u analizi posla, te metode za analizu.
4. prikupljanje podataka;
Potrebno je donijeti odluku na koji nain e se prikupljati podaci o poslu, kojom metodom ili e
se razviti posebna procedura za vlastite potrebe. Preporuuje se kombinovanje vie metoda.
5. izrada opisa posla;
Rezultat analize posla su dva kljuna dokumenta:
opis posla, i
zahtevi (specifikacija) posla.
11. Napravi komparaciju izmeu optih i specifinih metoda analize posla.
U opte metode spadaju: metoda neposrednog opaanja; metoda intervjua; metoda upitnika.
U specifine metode spadaju: upitnik za analizu pozicija; upitnik za analizu menaderskih
pozicija; metoda kritinih sluajeva.
12. Opii metodu upitnika.
Upitnici su jedna od najee korienih metoda za prikupljanje podataka o poslu. Ovom
metodom se pomou standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik bira izmeu
ponuenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema vlastitom nahoenju),
koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoje se dobiti relevantni podaci
o poslu.
13. Opii metodu intervjua.
Intervju se esto kombinuje sa drugim metodama za analizu posla. Metoda intervjua esto se
koristi kao alternativna metoda opaanja, posebno u sluajevima kada opaanje nije mogue ili
nije funkcionalno.
Za intervju je potrebna dobra priprema koja podrazumeva prouavanje posla kako bi se postavila
odgovarajua pitanja.
14. Koji znaaj ima planiranje ljudskih resursa i koja je njegova svrha?
Planiranje ljudskih resursa treba da preduzeu/ustanovi omogui da:
1) Smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima, pre
nego sto viak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju;
2) Optimizira upotrebu raspoloivih vetina i znanja;
3) Unaprijedi celokupan proces biznis planiranja;
4) Identifikuje raspoloiva specifina znanja i vetine, kao i tranju za njima;
5) Predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.
Ova aktivnost ima kljuni strateki znaaj i predstavlja jedan od alata implementacije strategije i
njenog prevoenja u konkretne aktivnosti obezbeenja potrebnih resursa. Predstavlja proces
predvianja potreba za ljudskim resursima na osnovu anticipiranih promena u internom i
eksternom okruenju, radi ostvarivanja stratekih ciljeva. U tom procesu organizacioni ciljevi
prevode se u odgovarajue ciljeve menadmenta ljudskih resursa.
15. Objasni odnos strategije i planiranja ljudskih resursa.
Planiranje ljudskih resursa je je vana funkcija menadmenta ljudskih resursa. Ona je integralni
deo sveukupnih planskih aktivnosti preduzea/ustanova. Ova aktivnost ima kljuni strateki
znaaj i predstavlja jedan od alata implementacije strategije i njenog prevoenja u konkretne
aktivnosti obezbeenja potrebnih resursa. Predstavlja proces predvianja potreba za ljudskim
resursima na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruenju, radi ostvarivanja
stratekih ciljeva. U tom procesu, organizacioni ciljevi prevode se u odgovarajue ciljeva
menadmenta ljudskih resursa.
16. Od ega se sastoji proces planiranja ljudskih resursa?
Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumeva se blagovremeno predvianje potreba u ljudskim
resursima prema zanimanjima, kvalifikacijama, broju izvrilaca, kao i utvrivanje rokova za
realizaciju planiranog i finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju plana. Proces planiranja
ljudskih resursa poinje kreiranjem i usvajanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Sledi
prikupljanje i analiza podataka iz okruenja. Na osnovu obraenih podataka, nastoje se predvideti
mogunosti i pretnje iz okruenja. Proces planiranja ljudskih resursa treba da d odgovore na
nekoliko pitanja:
1. Koliko nam ljudi treba za ostvarivanje poslovnih ciljeva i planova?
2. Kakvi ljudi, kojih vetina, znanja i sposobnosti, odnosno, strunosti nam trebaju?
3. Kako obezbediti potrebne ljude?
4. Kako pripremiti zaposlene za budue potrebe i zahteve poslovanja?
17. Od kojih faza se sastoji proces planiranja ljudskih resursa?
Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata etri meusobno povezane faze i to:
1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju
2. Predvianje ponude i traenje za ljudskim resursima
3. Usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa
4. Praenje, evaluacija i korigovanje plana
18. Od ega zavisi odreivanje ciljeva plana ljudskih resursa?
Odreivanja ciljeva plana ljudskih resursa zavisi, s jedne strane od same organizacije, a s druge od
organizacionog okruenja. Ovim planiranjem omoguava se ostvarivanje brojnih ciljeva koji su
znaajni za organizaciju i zaposlene.
19. Napravi poreenje kvalitativnih i kvantitativnih metoda predvianja ponude i tranje.
 - Kvalitativne metode imaju subjektivni karakter i zasnivaju se na procenama. Pogodne su za male
organizacije ili organizacije koje tek uvode aktivnost planiranja, koje nisu u mogunosti da
prikupe neophodne podatke ili strunjake za korienje kompleksnijih matematikih metoda.
- Kvantitativne metode su objektivnije i zasnivaju se na raznim matematikim metodama i
naunim ekspertizama.
20. Koje programske aktivnosti se koriste za otklanjanje debalansa izmeu ponude i tranje?
Za otklanjanje debalansa izmeu ponude i tranje u praksi se koriste dve vrste programskih
aktivnosti: (1) programi za reavanje suficita, i (2) programi za reavanje deficita ljudskih resursa.
21. Koje vrste akcionih planova se koriste u planiranju ljudskih resursa?
Tu spadaju planovi o ponudi ljudskih resursa (1), organizacioni i strukturalni planovi (2), planovi
o korienju zaposlenih (3), planovi o obuavanju i razvoju menadmenta (4), planovi o evaluaciji
(5), planovi o nagraivanju (6), planovi o odnosu prema zaposlenima (7) i komunikacioni planovi
(8).
22. Objasni znaaj evaluacije i korektivnih mera.
Zavretkom plana ljudskih resursa proces planiranja se ne zavrava. Od posebne vanosti je
praenje realizacije planiranog da bi se mogli uporeivati planirani sa ostvarenim rezultatima.
Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa novim okolnostima poslovanja.
Planovi planiranja ljudskih resursa mogu biti kratkoroni, srednjoroni i dugoroni. Osnovna
svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih
odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu
dimenziju.
23. ta se podrazumeva pod pojmom regrutovanja?
Regrutovanje je direktan izraz politike i strategije zapoljavanja kompanije. Kroz ovu aktivnost
oslikavaju se osnovni stavovi menadmenta u odnosu na ljudske resurse.
24. Objasni reenicu: za organizaciju je vanije sta kandidat vremenom moe postati, a ne ta je
sada.
U novije vreme u organizacijama se sve vie ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i
kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na uenje i
prihvatanje promena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje poseduju u drugom planu. Prema
tome, za organizaciju je vanije ta kandidat vremenom moe postati, a ne ta je sada.
25. ta se podrazumeva pod pojmom ,,filozofija realnog opisa poslova''?
Filozofija realnog opisa poslova oznaava savremeni pristup koji je posebno vaan u situacijama
kada se biraju kandidati za radna mesta od izuzetne vanosti i kada je znaajno da se usklade
potrebe organizacije i kandidata. Na ovaj nain treba da se pridobiju kandidati koji e u
organizaciji ostati due vreme.
26. Koje su prednosti i slabosti internog regrutovanja kandidata za posao?
Prednosti i slabosti internog regrutovanja; zavisno od okolnosti, unutranji izvori regrutovanja
mogu imativie prednosti:
- Kompanija bolje poznaje prednosti i nedostatke kandidata
- Kandidat bolje poznaje organizaciju i nain rada u njoj
- Pozitivno deluje na moral i motivaciju zaposlenih
- Otvara se mogunost za napredovanje
- Jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima
- Obino je bre i jeftinije
- Oslanja se na ranija ulaganja u ljudske resurse
- Bolje korienje potencijala zaposlenih korienjem njihovih sposobnosti na razliitim
poslovima
- Vea pouzdanost u proceni kandidata
- Jai oseaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima
27. Opii formalne i neformalne metode regrutovanja.
U formalne metode pribavaljanja kadrova spadaju:
 1. Oglaavanje (ovaj metod se u praksi najee primenjuje i ima za cilj da maksimalizuje broj
potencijalnih kandidata. Oglas o potrebnim zaposlenim licima ima dve kljune funkcije i to su
privui kandidate za posao i informisati)
2. Agencije za zapoljavanje (Uloga agencija za zapoljavanje je povezivanje ponude i tranje na
tritu rada. Agencija za zapoljavanje je organizacija koja povezuje poslodavce i zaposlene.
Njihov osnovni zadatak je da nezaposlenim licima pronau odgovarajui posao. Kompanije
koje tragaju za odgovarajuim kandidatima, esto u tu svrhu angauju agencije.)
3. Specijalizovane agencije (Agencije za privremenu pomo pomau preduzeima u reavanju
problema poveane potranje ljudi u odreenim vremenskim periodima. Uglavnom se radi o
potrebama za sezonskim radnicima ili za neki projekt, obezbeenju zamene za ljude na
odmoru, bolovanju i slino, bez trajnog zapoljavanja novih ljudi.)
4. Direktna veza sa fakultetima i kolama (Fakulteti i univerziteti predstavljaju jedan od
najeih izvora pribavljanja talenata i kandidata, prvenstveno za menaderski nivo i strune
poslove. Veliki broj fakulteta ima slube koje pomau za pomo diplomiranim studentima u
pronalaenju posla.)
U neformalne metode obezbeivanja kandidata spadaju:
1. Preporuke postojeih zaposlenih (Preporueni kandidati su osobe koje je podstaknuo
neko iz organizacije da se prijave za posao. Sve vie kompanija od svojih zaposlenih trae
pomo u pronalaenju kompetentnih kandidata. Preporuke zaposlenih na neki nain
predstavljaju garanciju za podobne kandidate. Neke kompanije ak nagrauju zaposlene
koji preporue kvalitetne kandidate)
2. Zapoljavanje bivih zaposlenih (Metod zapoljavanja bivih zaposlenih obino koriste
kompanije kod kojih je izraena fluktuacija rane snage. Ovaj nain pribavljanja kadrova je
relativno jeftin, s obzirom na to da organizacija ve posjeduje bazu podataka o bivim
zaposlenima)
3. Samoinicijativno prijavljeni kandidati
28. Opii alternativne naine regrutovanja.
U alternativne naine regrutovanja spadaju:
1. Privremeno zapoljavanje
2. ,,pozajmljivanje'' zaposlenih od drugih organizacija
3. Ugovorno projektno angaovanje konsultanata
4. Dislociranje odreenih poslova, koji nemaju kljuni znaaj za organizaciju, drugim orugim
organizacijama, kojima je to osnovna delatnost i koje e te poslove raditi jeftinije i
kvalitetnije
29. Koji faktori utiu na izbor posla?
Brojni faktori utiu na izbor posla, kao to su karakteristike kandidata, karakteristike posla i
karakteristike same organizacije.
30. Objasni pojam i cilj selekcije ljudskih resursa.
Selekcija je postupak kojim se primenom unapred utvrenih i standardizovanih metoda i tehnika
za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtevima.
Cilj selekcije ljudskih resursa je prognoziranje budue radne uspenosti potencijalnih kandidata,
minimiziranje greaka u izboru kandidata za zaposlenje, kao i maksimiziranje uspenosti
zaposlenih i cele organizacije.
31. Objasni faze procesa selekcije.
Postupak selekcije sastoji se od sledeih koraka:
1. Vri se analiza prispele dokumentacije i trijaa prijava kandidata na osnovu zahteva poslova.
Ova faza selekcije vee se za prijavu kandidata u kojoj treba da su dokazi o ispunjenosti
traenih uslova. Vri se analiza prispele dokumentacije i trijaa prijava kandidata u skladu sa
zahtevima posla. Ovaj deo posla obavlja struno lice ili odeljenje za ljudske resurse. Prijave
koje ne ispunjavaju uslove ne ulaze u proceduru. Kandidati koji ispunjavaju traene uslove
ulaze u proceduru i mogu se testirati i/ili intervjuisati. Za kandidate koji su uli u ui izbor vri
 se dalja provjera referenci.
2. Naredni korak je prvi intervju, kojeg uglavnom obavlja profesionalno lice osposobljeno za
voenje te vrste intervjua.
3. Za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta, organizuju se psihotestovi.
4. Kandidati koji zadovoljavaju kriterijume radnog mesta i koji prou preliminarni intervju,
testove i sl., pozivaju se na detaljniji i dublji razgovor sa ekspertima, linijskim rukovodiocima
i lanovima tima, poznat kao dijagnostiki intervju. Kandidati koji prou'' detaljni intervju,
nakon lekarskog pregleda primaju se na posao.
5. Zavrni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadlenim za donoenje odluke.
6. Kandidati koji prou'' detaljni intervju, nakon lekarskog pregleda primaju se na posao.
32. Koje generike standarde je neophodno zadovoljiti u procesu selekcije?
U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generikih standarda. Najee se navodi
pet:
1. pouzdanost 4. korisnost
2. valjanost 5. zakonitost
3. sposobnost uoptavanja
33. Opii i objasni instrumente selekcije i prikupljanja relevantnih informacija.
U procesu selekcije, koriste se odgovarajui instrumenti, kao to su: test, intervju, preporuke,
prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se
podijeliti u dve grupe: - standardne (konvencionalne), i - alternativne (nekonvencionalne). U
konvencionalne metode spadaju: prijava na konkurs, biografija, diplome o obrazovanju,
preporuke, psiholoki testovi, intervjui, testovi uzorka posla, probni rad, situacijski testovi,
procene individualnih potencijala i medicinskih ispitivanja. U nekonvencionalne metode spadaju:
poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza, testiranje na drogu, astrologija, i dr. Izmeu
instrumenata postoji razlika prema onome ta mere, koliko kotaju, koliko esto se koriste u
organizaciji, stepen uspenosti u prognoziranju ponaanja kandidata i sl.
34. ta predstavlja formular za prijavljivanje kandidata za posao?
Formular za prijavljivanje - predstavlja standardizovan upitnik, odnosno obrazac koji
popunjavaju kandidati za posao. Pored obrasca za prijavljivanje, od kandidata se obino trai da
dostave svoj CV (Curriculum vitae).
35. Koje elemente najee sadri radna biografija kandidata?
Radna biografija kandidata najee sadri sledee elemente:
- Ime, prezime, adresa, kontakt telefon, e-mail
- Podaci o datumu i mestu roenja, branom statusu, porodinim prilikama
- Obrazovanje i profesionalni razvoj
- Radno iskustvo
- Profesionalni interesi, profesionalni planovi
- Razlozi zapoljavanja i profesionalna oekivanja
- Hobiji, interesi za slobodne aktivnosti
- Imena ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao
- Socijalni odnosi i sl.
36. Koji su najei nedostaci u korienju preporuke?
Najcei nedostaci u korienju preporuke su:
a) veina kandidata u vreme njihovog prijavljivanja na oglas radi kod drugog poslodavca i ne ele
da njihov poslodavac zna da trae posao na drugom mestu;
b) budui poslodavac moe da prokocka poverenje kandidata ako trai preporuku pre ponude
posla i njenog prihvatanja;
c) u vreme kad je kandidat odabran, suvie je kasno da preporuka utie na izbor;
d) poslodavci obino uopteno daju preporuke, pa one najee sadre naziv posla, datum
zapoljenja i razlog odlaska.
37. Opii metodu intervjua.
 Intervju je prediktor koji se najee koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obino je najvaniji
deo procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za merenje kognitivnih sposobnosti ili osobina
koje se mogu ispoljiti tek u duem vremenskom periodu, kao to su strpljenje, istrajnost, upornost,
potenje i sl., i pre su usmereni na predvianje ponaanja, nego na stavove i vetine. Smatra se da
je intervju najbolji test za uoavanje socijalnih vetina, kao to su: komunikativnost, prijatnost,
ubedljivost, opte dranje i izgled.
38. Koji su najznaajniji faktori koji utiu na rezultate intervjua?
Na rezultat intervjua utie vei broj faktora od kojih su najznaajniji: osobine i ponaanje
kandidata (1), situacija u kojoj se intervju provodi (2) i karakteristike intervjuera (3). Svi navedeni
faktori imaju uticaj na konanu odluku o tome da li kandidat odgovara zahtevima posla.
39. Opii nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervju.
Nestrukturirani intervju omoguava visoku fleksibilnost. Pitanja koja se postavljaju kandidatu ne
osmiljavaju se unapred i svim kandidatima ne postavljaju se ista pitanja. Formulacija pitanja u
potpunosti preputena je intervjueru. Intervjuer slobodno postavlja pitanja koja su odreena ciljem
koji se eli postii. Ova vrsta intervjua zahteva visok stepen pripremljenosti intervjuera.
Nestrukturirani intervju je najnepouzdanija metoda i u njoj je teko utvrditi objektivnost
intervjuera. Rezultati ovakvog intervjua mogu biti digresija, diskontinuitet i nekonzistentnost
podataka.
Struktuirani intervju ima unapred odreen sadraj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju se
ista pitanja. Na taj nain, o svim kandidatima mogue je postaviti ista pitanja. Pitanja se obino
odreuju na osnovu analize posla. Ovakvim pristupom smanjuje se mogunost greke od strane
intervjuera.
Postoji vie razloga zbog kojih intervju treba da je strukturiran:
- Kandidat oekuje da proceduru kontrolie i da o njoj odluuje osoba koja obavlja
intervju, kao i strukturu prema kojoj e se intervju odvijati.
- Struktura pomae osobi koja obavlja intervju da bude sigurna u to da su sve
relevantne oblasti pokrivene i da izbegne irelevantne stvari.
- Strukturirani intervju deluje profesionalno.
- Struktura pomae osobi koja obavlja intervju da iskoristi vreme na najbolji
mogui nain.
- Osoba koja obavlja intervju moe koristiti formular za prijavu kao podsetnik pri
pravljenju beleki odmah nakon intervjua
Struktura prua mogunost da se kandidati lake uporede.
Polustruktuirani intervju - kod ove vrste intervjua, pitanja su pripremljena unapred, uz mogunost
da intervjuer postavlja dodatna pitanja po svom izboru. Ovaj intervju omoguava da se, s jedne
strane, od svih kandidata dobiju informacije po istim pitanjima, ali da se dobiju specifine
informacije od pojedinih kandidata, s druge strane.
40. Navedi i opii najznaajnija obeleja testova.
Testovi imaju neka znaajna obeleja u koja spadaju validnost, pouzdanost i primena i tumaenje
(3).
Validnost - kada se govori o validnosti testova, menadere uglavnom zanima prediktivna
validnost, odnosno do kog stepena test moe predvideti budunost.
Pouzdanost testa (reliability of a test) predstavlja stepen do kojeg test konzistentno meri, bez
obzira ta se mjeri.
Primena i tumaenje - testove treba da provode i tumae obuene i kvalifikovane osobe. Zakljuke
iz rezultata testa treba koristiti zajedno u kombinaciji sa drugim izvorima. Isto tako, upotreba
zastarelih standarda i zastarelih testova moe voditi u pogrenom smeru.
Test je merni instrument koji omoguava poreenje kandidata po odreenoj karakteristici. Testovi
su standardizovani u pogledu sadraja, bodovanja i administriranja.
41. Ambulanta porodine medicine je:
Ambulanta porodine medicine je zdravstvena ustanova u kojoj se promocijom zdravlja,
 spreavanjem, suzbijanjem, ranim otkrivanjem, leenjem bolesti i rehabilitacijom obezbeuje
primarni nivo zdravstvene zatite.
42. Ambulanta porodine medicine ima sledee karakteristike:
Osnovne karakteristike ambulante porodine medicine su:
1. U ambulanti porodine medicine radi tim porodine medicine
2. Prvi kontakt sa zdravstvenim sistemom graanin ostvaruje preko tima porodine medicine
3. Tim porodine medicine ini specijalista porodine medicine i najmanje dve medicinske
sestre tehniari sa dodatnom edukacijom iz porodine medicine
4. Izuzetno, tim porodine medicine moe da ini specijalista druge grane medicine sa
dodatnom edukacijom iz porodine medicine i najmanje dve medicinske sestre tehniari sa
dodatnom edukacijom iz porodine medicine
43. Dom zdravlja ima sledee karakteristike:
U domu zdavlja se organizuje obavljanje poslova imunizacije, higijensko-epidemiolokih
poslova, poslova laboratorije (biohemijska, hematoloka i stomatoloka) i poslova
dijagnostike
U domu zdravlja se organizuje snabdevanje lekovima i medicinskim sredstvima ili se
obezbeuje obavljanje tih poslova zakljuivanjem ugovora sa apotekom
U domu zdravlja se organizuje hitna medicinska pomo i hitni sanitetski prevoz
U domu zdravlja se organizuje preventivna i deja stomatologija, a moe se organizovati i
opta stomatologija
U somu zdravlja se mogu organizovati centar za fizikalnu rehabilitaciju u zajednici i
centar za zatitu mentalnog zdravlja
44. Zavod za sudsku medicinu je:
Zavod za sudsku medicinu je zdravstvena ustanova koja obavlja delatnost u oblasti sudske
medicine, odnosno sudsko-medicinske dijagnostike i ekspertize, na osnovu obdukcija umrlog za
potrebe suda, medicinskog fakulteta i drugih lica.
Zavod za sudsku medicinu obuhvata najmanje sudsko-medicinsku i hemijsko-toksikoloku
delatnost, proveru uspenosti operativnih i drugih postupaka i sredstava leenja, kao i proveru
ispravnosti postavljene dijagnoze.
45. Laboratorija je zdravstvena ustanova koja:
Laboratorija je zdravstvena ustanova koja obavlja specijalizovane dijagnostike usluge u oblasti
hematologije, biohemije, imunologije, patohistologije i stomatologije, u skladu sa vaeim ISO
standardima.
46. Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaajnije institucije:
Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaajnije institucije:
1. Ministarstvo zdralja RS
2. Institut za javno zdravlje RS
3. Fond zdravstvenog osiguranja
47. Ministarstvo zdravlja RS ima sledee karakteristike:
Ministarstvo zdravlja RS:
1. Odreuje zdravstvenu politiku
2. Donosi standarde za rad zdravstvene slube
3. Odreuje mehanizme kontrole kvaliteta i
4. Kontrolie kvalitet
48. Institut za javno zdravlje RS ima sledee karakteristike:
Institut za javno zdravlje RS:
Prikuplja podatke o zdravstvenom stanju graana i radu zdravstvenih ustanova
Analiza prikupljenih pokazatelja javnog zdravlja
Predlog mera za poboljanje javnog zdravlja
Predlog godinjeg plana rada zdravstvenih ustanova
Razvoj i koordinacija zdravstvenih informacionih sistema.
49. Fond zdravstvenog osiguranja RS u svojoj aktivnosti je orjentisan na sledee zadatke:
Republiki zavod za zdravstveno osiguranje zauzima znaajno mesto u zdravstvenom sistemu RS.
Ovaj zavod je u svojoj aktivnosti orjentisan na sledee zadatke:
Finansira funkcionisanje zdravstvene zatite na svim nivoima
Ugovara pruanje usluga sa zdravstvenim ustanovama u javnom i privatnom sektoru
Kontrolie sprovoenje obaveza preuzetih prilikom ugovaranja
Definie osnovni paket zdravstvenih usluga