‫‪8/25/2017‬‬

‫اليوم الخامس‬
‫األجور‪ -‬التقييم‬

‫د‪ .‬مصطفى صالح المقدم‬

‫‪Dr. Mostafa Salah Elmokadem ,rmselmokadem2014@gmail.com‬‬ ‫‪1‬‬

‫أنظمة األجور والتعويضات‬

‫‪1‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫ماهية أنظمة األجور والتعويضات‬

‫أنظمة األجور ‪:‬‬

‫كافة العوائد المالية (مثل األجور والرواتب والحوافز)‪ ،‬والعوائد‬
‫غير المالية ( مثل مزايا وخدمات العاملين والعوائد المعنوية)‬
‫التي يتحصل عليها العاملين كجزء من عالقتهم بالمنظمة التي‬
‫يعملون بها‪.‬‬
‫التعويضات ‪:‬‬
‫( فهو التعويض الذي يحصل عليه الشخص مقابل وظيفته أو‬
‫مقابل أداؤه أو مقابل اي شئ له عالقة بالعمل في المنظمة)‪.‬‬

‫أنظمة األجور والتعويضات‬

‫غير نقدية‬
‫نقدية‬

‫حوافز مؤقتة‬ ‫مكمالت للراتب ( دائمة)‬ ‫الراتب االساسي‬

‫المزايا‬
‫والخدمات‬
‫عوائد معنوية‬
‫عالوة سنوية‬
‫عالوة غالء‬

‫‪2‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫أهمية أنظمة األجور والتعويضات‬

‫للمنظمة‪:‬‬
‫تمثل أنظمة االجور والتعويضات جزءا من تكلفة إنتاج السلع‬ ‫‪.1‬‬
‫والخدمات التي تقدمها المنظمة ‪.‬‬
‫تؤثر انظمة األجور والتعويضات في االنتاجية ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫يجذب األجر العالى العاملين المهرة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التأثير على سلوك معين باألجور‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫أهمية أنظمة األجور والتعويضات‬

‫العاملين‪:‬‬

‫بدون أجور ال يستطيع العاملون الحياة بكرامة ‪ ،‬وعلى سبيل‬

‫التفضيل فأن األجر ذو أهمية كبيرة للعاملين لألسباب التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬األجور تساعد العاملين على مواجهة نفقات المعيشة ‪.‬‬
‫‪ .2‬األجور هي مقابل لجهد ومساهمة العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬األجور هى حق للعاملين‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫عالقة األجور بالدافعية‬

‫األجور تشبع حاجاتنا‪.‬‬ ‫•‬
‫األجورتقوي دافعيتنا الداخلية والخارجية‪.‬‬ ‫•‬
‫األجور تقوي الرابطة بأن األداء يعزي للمجهود‪.‬‬ ‫•‬
‫األجور المبنية على االداء تقوي االحساس‬ ‫•‬
‫بالعدالة‪.‬‬
‫األجور تمنع األحساس بعدم الرضا‪.‬‬ ‫•‬
‫• األجور تقوي االحساس باالنجاز‪.‬‬
‫• االجور ترفع مستوى الطموح‪.‬‬

‫مكونات أنظمة األجور والتعويضات‬

‫مكمالت األجر والراتب ‪:‬‬
‫• تتميز مكمالت االجر و الراتب بانها دائمة حينما‬
‫تضاف الى الراتب ‪ -‬البد وتصبح جزءمن‪ -‬وهي‬
‫تتكون من‪:‬‬
‫العالوة السنوية‬‫‪.1‬‬
‫عالوة غالء المعيشة‬‫‪.2‬‬
‫الحوافز ‪:‬‬
‫• وتدفع مقابل االداء المتميز وهو عنصر مؤقت‬
‫ومتغير وليس دائم وتنقسم الى ‪:‬‬
‫حوافز فردية‬ ‫‪.1‬‬
‫حوافز جماعية‬ ‫‪.2‬‬
‫حوافز على مستوى المنظمة ككل‬ ‫‪.3‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مكونات أنظمة األجور والتعويضات‬

‫•الراتب األساسي‪:‬‬
‫•يمكن التمييز ما بين الراتب واألجر‪:‬‬
‫•حيث الراتب‪:‬‬
‫•هو ما يحصل عليه الموظف لشغله وظيفة معينة ويكون شهريا‬
‫فى الغالب‪.‬‬
‫•األجر‪:‬‬
‫•هو ما يحصل عليه العامل في خطوط العمل المباشر وهو يصرف‬
‫يوميا أو اسبوعيا‪.‬‬
‫•وقيمة الراتب او األجر تقدر على اساس قيمة الوظيفة مقارنة‬
‫بباقي الوظائف في المنظمة والثاني على اساس قيمة الوظيفة‬
‫في السوق‪.‬‬

‫مشاكل أنظمة األجور والتعويضات‬

‫•أوال‪ :‬مشاكل أنظمة األجور الرواتب‪:‬‬
‫‪ .1‬الراتب أقل من قيمة الوظيفة أو اعلى منها‪.‬‬
‫‪ .2‬الراتب ال يكفي مواجهة اعباء الحياة‪.‬‬
‫‪ .3‬راتب أقل مما هو موجود في السوق‪.‬‬
‫‪ .4‬ليس هناك عالوات سنوية‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم الوضوح في الزايادات المستحقة في راتب‬
‫الوظيفة ‪.‬‬
‫‪ .6‬الرواتب واألجور ال ترتبط بأهداف واستراتيجات‬
‫المنظمة‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مشاكل أنظمة األجور والتعويضات‬

‫•أوال‪ :‬مشاكل أنظمة األجور والرواتب (تابع)‪:‬‬

‫‪ .1‬يعين العاملين برواتب مختلفة الحجم على الوظيفة‬
‫نفسها‪.‬‬
‫‪ .2‬سياسات الترقية غير واضحة‪.‬‬
‫‪ .3‬سلطة المديرين في منح العالوات والزيادات غير‬
‫واضحة‪.‬‬
‫‪ .4‬نظام الرواتب سرى اي ان العاملين ال يدرون مالذي‬
‫يحصل علية زمالؤهم؟‬

‫مشاكل أنظمة األجور والتعويضات‬

‫ثانياً ‪ :‬مشاكل أنظمة الحوافز‪:‬‬
‫الحوافز معدومة في المنظمة‬ ‫‪.1‬‬
‫الحوافز تعطي لكل للعاملين بالتساوي‬ ‫‪.2‬‬
‫نوع الحافز غير مناسب لنوع الوظيفة‬ ‫‪.3‬‬
‫التؤدي الى زيادة االنتاجية‬ ‫‪.4‬‬
‫الحوافز تمنح سريا‬ ‫‪.5‬‬
‫نظام الحوافز معقد وغير مفهوم‬ ‫‪.6‬‬
‫الحوافز غير مربوطة بأهداف واستراتيجيات‬ ‫‪.7‬‬
‫المنظمة‬
‫اليتم قياس االدء بوضوح ‪ ،‬وال يتم تسجيله‬ ‫‪.8‬‬
‫بوضوح‬

‫‪6‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مشاكل أنظمة األجور والتعويضات‬

‫ثالثاً‪ :‬مشاكل أنظمة المزايا وخدمات العاملين‪:‬‬

‫‪ .1‬التساعد على الشعور باالمان الوظيفي‬
‫‪ .2‬ال تغطي ما يأمله العاملون‪.‬‬
‫‪ .3‬ال تغطي الخدمات الصحية‬
‫‪ .4‬اجراءات الحصول على الخدمات والمزايا غير‬
‫واضحة‬
‫‪ .5‬االدارة العليا غير مقتنعة بمنح المزايا والخدمات‬

‫العوامل المؤثرة في أنظمة األجور والتعويضات‬

‫العوامل الدخلية‬ ‫العوامل الخارجية‬

‫أهداف المنظمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫القوانين والشريعات‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫استرايجيات المنظمة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫المنافسون‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫استراتيجيات الموارد‬ ‫‪.3‬‬ ‫العرض و الطلب‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫البشرية‪.‬‬ ‫النقابات ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫تصميم الوظائف‪.‬‬ ‫‪.4‬‬ ‫ثقافة المجتمع‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫دورة حياة المنظمة‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫أفضل الممارسات في األجور و التعويضات‬

‫نظم األجور‬
‫والتعويضات‬

‫هناك نظام‬ ‫ليس هناك نظام‬

‫وممارسات أفضل‬ ‫أفضل‬

‫نظام األجور يجب أن‬ ‫فظروف المنظمة‬

‫يحفز روح الوالء واالنتماء‬ ‫تحكم ‪ .‬وعليه يجب‬
‫نظام األجور يجب أن‬
‫للعمل والمنظمة ‪،‬‬
‫يحفز روح التنافسية وأن‬
‫وعلى المنظمة ‪،‬وعلى‬
‫دراسة ظروف‬
‫أداء الفرد يحدد أجره‬
‫المنظمة أن تحقق درجة‬ ‫المنظمة ‪ ،‬وتصميم‬
‫وبقاءه في المنظمة‪.‬‬ ‫األنظمة المالئمة‪ ،‬ثم‬
‫عالية من األمان من‬
‫خالل األجر‪.‬‬ ‫تعديلها وفقا للتنفيذ‪.‬‬

‫تقييم الوظائف‬
‫العدالة الداخلية في الراتب‬
‫تعريف تقييم الوظائف‪:‬‬ ‫•‬
‫تعرف عملية تقييم الوظائف بأنها العملية التي يتم‬
‫بموجبها تحديد األهمية النسبية لكل وظيفة من وظائف‬
‫المنشأة مقارنة بالوظائف األخرى من حيث الخصائص‬
‫والواجبات والمسؤوليات والمهام وظروف العمل‬
‫والمؤهالت الالزمة والنتائج المترتبة‪.‬‬

‫وهذه العملية يستفاد منها في كثير من أنشطة الموارد‬

‫البشرية وأهمها تحديد األجر العادل لكل وظيفة ووضع‬
‫هيكل للرواتب واألجور على مستوى المنشأة‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫تصميم نظام تقييم الوظائف‬

‫التمهيد لتصميم النظام ( رسمى ‪ ،‬تصميمه بالتفصيل‪،‬من‬ ‫‪.1‬‬
‫يقوم بتحديد من بتقييم الوظائف)‬
‫إختيار طريقة تقييم الوظائف‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬وضع مالمح خطة التقييم‬
‫‪ .4‬التقييم الفعلي للوظائف‬
‫‪ .5‬تحديد عدد الدرجات‬
‫‪ .6‬تسعير الدرجات‬
‫‪ .7‬إدارة نظام األجور‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫•هناك في الواقع مجموعتان من الطرق المستخدمة في تقييم‬

‫الوظائف‪:‬‬
‫المجموعة األولى ‪:‬مجموع الطرق الوصفية غير الكمية وتشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬طريقة الترتيب‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة المقارنة المزدوجة‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة الدرجات‪.‬‬
‫•المجموعة الثانية ‪:‬مجموع الطرق الحديثة الكمية وتشمل‪:‬‬
‫‪ .1‬طريقة النقاط‪.‬‬
‫‪ .2‬طريقة مقارنة العوامل‪.‬‬
‫‪.3‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫المجموعة األولى ‪(:‬الطرق الوصفية (غير الكمية‬ ‫‪.1‬‬
‫طريقة الترتيب البسيط‪:‬‬
‫وهي من أبسط الطرق وأقدمها ‪,‬وتتناسب مع الشركات الصغيرة التي‬
‫يكون عدد الوظائف فيها قليلا‪.‬‬

‫يتم حسب هذه الطريقة ترتيب الوظائف من أعلها إلى أدناها دون النظر‬
‫إلى الفرد شاغل الوظيفة ‪,‬ودون النظر إلى األجر المدفوع لتنفيذها‪.‬‬

‫يتم الترتيب على مستوى كل إدارة من إدارات الشركة ‪,‬ثم على مستوى‬
‫الشركة ككل‪.‬‬

‫وعمليا ا ‪:‬نختار الوظيفة التي تأتي في األعلى من حيث األهمية‪.‬‬

‫ثم ‪:‬نختار الوظيفة التي تأتي في المؤخرة من حيث األهمية‪.‬‬
‫وأخيراا ‪:‬نختار الوظيفة التي تأتي في الوسط من حيث األهمية‪.‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫• مثال‪:‬‬
‫إذا كان لدينا في شركة الوظائف الخمس التالية‪:‬‬
‫مشرف مبيعات ‪,‬مندوب مبيعات كاتب حسابات أمين صندوق ‪,‬سكرتير‬
‫فالترتيب البسيط يتم وفق اآلتي‪:‬‬
‫وظيفة مشرف مبيعات في األعلى‪.‬‬
‫وظيفة سكرتير في المؤخرة‪.‬‬
‫وظيفة كاتب حسابات في الوسط‪.‬‬
‫•‬
‫وبالتالي يكون الترتيب النهائي كاآلتي‪:‬‬
‫الوظيفة األعلى مشرف مبيعات‬
‫مندوب مبيعات‬
‫كاتب حسابات‬
‫أمين صندوق‬
‫الوظيفة االدني سكرتير‬

‫‪10‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫‪ .2‬طريقة المقارنة المزدوجة‪:‬‬
‫وفيها يجري مقارنة الوظيفة مع كل الوظائف األخرى من حيث التعليم‬
‫والخبرة والمسؤولية والنتائج المترتبة ‪..‬ومن هذه المقارنة يتم تحديد أيها‬
‫أكثر أهمية بإعطائها نقطة ‪,‬وفي النهاية نقوم بجمع النقاط التي حصلت‬
‫عليها كل وظيفة ‪,‬وترتيب الوظائف وفقا ا لعدد النقاط من االعلى إلى‬
‫األسفل‪.‬‬
‫‪ .3‬طريقة الدرجات‪:‬‬
‫تحديد عدد الدرجات أو الفئات للوظائف الموجودة في المنشأة‪:‬‬

‫ينبغي على إدارة المنشأة في هذه الحالة تحديد عدد الدرجات أو الفئات‬
‫التي تصنف ضمنها الوظائف ‪,‬وهذا العدد يختلف من منشأة ألخرى حسب‬
‫اختلف أنواع وعدد الوظائف ‪,‬وحسب المركزية واللمركزية ‪,‬وحسب‬
‫نطاق اإلشراف ‪,‬وحسب سياسة الترقية المتبعة ‪...‬إلخ‪.‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫مجموعة الطرق الحديثة ( الكمية )‪:‬‬ ‫•‬
‫أ‪ -‬طريقة النقط‬
‫وهي طريقة تتميز بدقتها النسبية وصحة نتائجها‪,‬‬
‫وتقوم على أساس مقارنة الوظائف المراد تقييمها‬
‫في ضوء عوامل مشتركة بين هذه الوظائف‪ ,‬بحيث‬
‫تعطي الوظيفة عددا من النقاط بالنسبة للعوامل‬
‫المشتركة التي اختيرت كأساس للتقييم‪ ,‬وكلما‬
‫حصلت الوظيفة على نقاط أكثر دل ذلك على‬
‫أهميتها بالنسبة للوظائف األخرى‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫• خطوات تطبيق طريقة النقط‪:‬‬

‫• تحديد الوظائف المراد تقييمها‪:‬‬
‫فالوظائف منها ما هو إشرافي ‪,‬ومنها ما هو كتابي ‪,‬وفني ‪,‬وإداري ‪,‬‬
‫‪..‬إلخ ‪,‬من الممكن االفتراض ومن باب التبسيط أن الوظائف هي‪:‬‬
‫• وظائف إشرافية‪.‬‬
‫• وظائف فنية‪.‬‬
‫• وظائف إدارية‪.‬‬
‫• وظائف كتابية‪.‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫•تحديد العوامل المشتركة التي سيتم التقييم على أساسها‪:‬‬
‫•أي تحديد العوامل التي يمكن أن تكون موجودة في كل الوظائف ولكن بدرجات‬
‫متفاوتة ‪,‬من العوامل األكثر شيوعا ا‪:‬‬
‫‪ .1‬المهارة‪.‬‬
‫‪ .2‬المسؤولية‪.‬‬
‫‪ .3‬الجهد الذهني‪.‬‬
‫‪ .4‬الجهد العضلي‪.‬‬
‫‪ .5‬ظروف العمل‪.‬‬
‫‪ .6‬القيادة‪.‬‬
‫‪ .7‬الخبرة‪.‬‬
‫‪.... .8‬إلخ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫طرق تقييم الوظائف‬

‫ب ‪-‬طريقة مقارنة العوامل‪:‬‬
‫ا‬
‫وهو شبيهه بالطريقة السابقة ‪,‬مع اختلف بسيط وهو انه بدال من تحديد األهمية النسبية‬
‫للوظيفة عن طريق مقارنتها بمقياس محدد موضح فيه عوامل التقييم ودرجات كل عامل‬
‫)طريقة النقط (فإنه تحدد األهمية النسبية للوظيفة عن طريق مقارنتها مباشرة بغيرها من‬
‫الوظائف تحت كل عامل من عوامل التقييم على حدة ‪,‬وفي النهاية يكون مجموع قيم‬
‫العوامل في الوظيفة ممثلا نسبتها النسبية‪.‬‬
‫خطوات تنفيذ الطريقة‪:‬‬
‫اختيار عوامل التقييم وهي عادة ما تكون خمسة ‪:‬‬
‫‪ .1‬متطلبات ذهنية‪.‬‬
‫‪ .2‬مهارة‬
‫‪ .3‬متطلبات جسدية‬
‫‪ .4‬مسؤوليات إشرافية وغير إشرافية‬
‫‪ .5‬ظروف العمل‬

‫أنواع الحوافز‬

‫‪13‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫أنواع الحوافز‬

‫اذا كان األجر أو المرتب هو المقابل الذي يحصل عليه‬ ‫•‬

‫الفرد كقيمة للوظيفة التي يشغلها ! فأن الحافز هو‬
‫العائد الذي يحصل عليه كنتيجة للتميز في األداء‪.‬أما‬
‫المزايا فهي العائد الذي يحصل عليه الفرد باعتباره عضوا‬
‫في المنظمة التي يعمل بها وكما ترى أن لكل من هذه‬
‫األجزاء معنى مختلف ودور هام في المنظمة‪.‬‬

‫األنواع المختلفة للحوافز‬

‫✓حوافز على مستوى الفرد‪.‬‬
‫✓حوافز على مستوى جماعة العمل‪.‬‬
‫✓حوافز على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫✓كما يمكن تقسيم الحوافز على األساس‬
‫التالي‪:‬‬
‫‪ -‬حوافز على مستوى العمال‬‫✓‬
‫✓ ‪ -‬حوافز على مستوى التخصصيين واإلداريين‪:‬‬
‫✓بمزاوجة هذين التصنيفين يمكن التوصل إلى‬
‫التصنيف التالي الذي نوضحه تفصيال ‪-‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫حوافز العمال‬
‫✓حوافز بالقطعة‪:‬‬
‫وهي تعتبر من أهم طرق دفع كل من األجور والحوافز معا‪ .‬وفي هذه‬
‫الطريقة يتحدد الحافز الذي يحصل عليه العامل بحسب كمية اإلنتاج‪،‬‬
‫أو القطعة المنتجة‪.‬‬
‫✓مميزاتها ‪:‬‬
‫سهولة الفهم واإلستيعاب‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬تأثير مباشر على حماس األفراد‬
‫‪ .3‬يمارس العامل نوع من الرقابة الذاتية على نفسه‪.‬‬
‫✓عيوبها‪:‬‬
‫‪ .1‬ميل العمل الى عدم الدقة و عدم الجودة‪.‬‬
‫‪ .2‬احباط العمال الجدد‪.‬‬

‫حوافز العمال‬
‫✓حوافز الوقت‪:‬‬
‫✓في هذه الطريقة على العامل أن يقوم باإلنتاج في‬
‫الوقت المحدد ويكافأ على مقدار الوفر في هذا الوقت‪،‬‬
‫أو يكافأ على إستغالل نفس الوقت في إنتاج أكبر‪.‬‬
‫✓ويمكن أن يعتمد الحافز على الوقت وذلك بحسباب‬
‫زمن اإلنتاج النمطي أو المعياري‪.‬ثم يتحدد األجر‬
‫والحافز بناء على وجود أجر في الساعة‪ ،‬وبنسبة‬
‫متفق عليها كحافز‪ ،‬وانتاج معياري خالل يوم العمل‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫حوافز التخصصيين واإلداريين‬

‫✓العمولة‬
‫✓العالوة ‪:‬‬
‫عالوة الكفاءة‪ :‬هي عبارة عن زيادة في األجر أو المرتب‬ ‫‪.1‬‬
‫بناء على إنتاجية الفرد في عمله‪ .‬وهي تمنح بعد فترة‬
‫عام تقريبا‪ ،‬وحين يثبت الفرد إنتاجية عالية‪.‬‬
‫عالوة إستثنائية‪ :‬تمنح بسبب وجود أداء و مجهود متميز‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫✓المكافأة‪.‬‬

‫الحوافز على مستوى المنظمة ككل‬

‫هي عبارة عن خطط حوافز مبنية لتحفيز العاملين بالمنظمة‪،‬‬

‫وذلك بناء على األداء والكفاءة الكلية‪.‬وهنالك ثالثة أنواع منها ‪:‬‬
‫المشاركة فى األرباح‪ :‬ويستفيد منها غالبية العاملين‬ ‫‪.1‬‬
‫بالمنظمة‪ .‬وهي عبارة عن إستقطاع نسبة معينة من‬
‫ارباح الشركة ثم توزيعها على العاملين‪.‬‬
‫ملكية العاملين ألسهم الشركة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫الحوافز المعنوية‬

‫وهي التقل اهمية عن الحوافز المادية وال تكلف الكثير وهي‬

‫تعتمد على قول الرسول صلى هللا عليه وسلم ( الكلمة‬
‫الطيبة صادقة) وهي ثالثة انواع‪:‬‬
‫‪ .1‬الشكر والتقدير‬
‫‪ .2‬الجوائز‬
‫‪ .3‬االحتفال‬

‫إستراحة‬

‫‪17‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫تقييم األداء‬

‫جلسة عصف ذهني‬

‫من خالل خبرتك وإعتقاداتك في‬

‫مجال العمل‪ ،‬ماهو تقييم األداء ؟‬
‫ولماذا يتم تقييم األداء؟‬

‫‪18‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫تقييم األداء‬

‫تقييم األداء تعتبر أحد وظائف إدارة الموارد البشرية فى المنظمات الحديثة وهو‬ ‫•‬
‫نظام يتم من خالله تحديد مدى كفاءة أداء العاملين ألعمالهم‪.‬‬
‫يطلق عليه أيضا نظام تقييم الكفاءة‪ ،‬نظام تقارير الكفاءة‪ ،‬نظام تقييم العاملين‬ ‫•‬
‫‪..........‬‬

‫مفهوم نظام تقييم األداء‬

‫• نظام رسمي لقياس وتقييم التأثير في خصائص الفرد‬
‫األدائية والسلوكية ومحاولة التعرف على احتمالية‬
‫تكرار نفس االداء والسلوك في المستقبل إلفادة الفرد‬
‫والمنظمة والمجتمع‪.‬‬
‫• تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات نفسية‬
‫او بدنية ‪ ،‬او مهارات فنية او فكرية أو سلوكية وذلك‬
‫بهدف تحديد نقاط لقوة والضعف ومحاولة تعزيز‬
‫األولى ومواجهة الثانية وذلك لتحقق فعالية المنظمة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫النموذج الرياضي‬
‫لألداء‬

‫أهمية عملية تقييم األداء‬

‫أهميتها على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫‪ -1‬إيجاد مناخ مالئم من الثقة والتعامل األخالقي الذي يبعد احتمال تعدد شكاوى العاملين‬
‫تجاه المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬رفع مستوى اداء العاملين واستثمار قدراتهم بما يساعدهم على التقدم والتطور‪.‬‬
‫‪ -3‬تقييم برامج وسياسات إدارة الموارد البشرية كون نتائج العملية يمكن أن تستخدم‬
‫كمؤشرات لحكم على دقة هذه السياسات‪.‬‬
‫‪ -4‬مساعدة المنظمة على وضع معدالت اداء معيارية دقيقة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫أهمية عملية تقييم األداء‬

‫أهميتها على مستوى المديرين ‪:‬‬
‫‪ -1‬دفع المدرين والمشرفين إلى تنمية مهاراتهم‬
‫وإمكانياتهم الفكرية وتعزيز قدراتهم اإلبداعية‬
‫للوصول إلى تقويم سليم وموضوعي ألداء تابعيهم‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع المديرين إلى تطوير العالقات الجيدة مع‬
‫المرؤوسين والتقرب إليهم للتعرف على المشاكل‬
‫والصعوبات‪.‬‬

‫أهمية عملية تقييم األداء‬

‫أهميتها على مستوى العاملين‪:‬‬
‫‪ -1‬تجعل العامل أكثر شعور بالمسؤولية وذلك لزيادة‬
‫شعوره بالعدالة وبان جميع جهوده المبذولة تأخذ‬
‫بالحسبان من قبل المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬دفع العامل للعمل باجتهاد وجدية وإخالص ليترقب‬
‫فوزه باحترام وتقدير رؤساءه معنويا وماديا‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫دور إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في تقييم األداء‬

‫جلسة عصف ذهني‬

‫• إذا قمت بوضع نظام تقييم األداء‪،‬ماهى‬

‫عناصر نظام تقييم األداء الواجب أخذها‬
‫في اإلعتبار؟‬

‫‪22‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫عناصر نظام تقييم أداء العاملني‬

‫•باعتبار عملية تقييم األداء نظام فهو يتركب‬

‫من عناصر تعبر عنه وتفسره وتتمثل هذه‬
‫العناصر في الخطوات الممارسة التطبيقية‬
‫السليمة لهذه العملية وهي تتمثل في ‪:‬‬

‫عناصر نظام تقييم األداء‬

‫‪23‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -1‬حتديد الغرض‬
‫• وهو الهدف الذي تسعى له اإلدارة من وراء العملية‬
‫وجمعها لهذه المعلومات والبيانات‪ ،‬حيث يمكن أن‬
‫توظفها لعدة أغراض منها مايلي‪:‬‬
‫‪ -1‬تقديم معلومات للعاملين أنفسهم على جودة وكفاءة‬
‫أداءهم ألعمالهم وذلك للمعرفة‪ ،‬ولتحسين األداء نحو‬
‫األفضل‪.‬‬
‫‪ -2‬تحديد مستوى األجر والكفاءات والعالوات التي يمكن‬
‫أن يحصل عليها الفرد وذلك مقابل األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬حتديد الغرض‬
‫‪ -3‬تحديد الوظيفة الحالية المناسبة‪ ،‬والوظيفة المستقبلية التي‬
‫يمكن أن ينقل لها العامل‪ ،‬أو االستغناء عن العامل وهذا في‬
‫حالة ما لم يكن على المستوى المطلوب في الوظيفة الحالية‪.‬‬
‫‪ -4‬التعرف على األعمال والمهام التي من الممكن أن تسند إلى‬
‫الموظف وهذا في حالة الحاجة إلى هذه المهام‪.‬‬
‫‪ -5‬تحديد اوجه القصور في أداء الفرد‪ ،‬واحتياجه إلى التطوير‬
‫والتنمية وذلك من خالل جهود التدريب‪.‬‬
‫‪ -6‬إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل‬
‫وقيمته النهائية‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -2‬حتديد املسئول عن العملية‬

‫‪ -3‬حتديد وقت التقييم‬

‫‪ -‬كم مرة سيتم التقييم سنويا؟‬

‫‪ -‬متى تتم عملية التقييم؟‬
‫فغالبا ما تقوم المؤسسات بهذه العملية في نهاية السنة وهو في حقيقة األمر يمثل‬ ‫•‬
‫تهديد لعملية التقييم وذلك لضيق الوقت المخصص لهذه العملية؛ فإذا ما عمل‬
‫الرؤساء بعملية التقييم خالل الفترة كلها وذلك يوجب االحتفاظ بسجالت عن مدى‬
‫تقدم المرؤوسين في عملهم وهذا في الواقع مدة أطول من تلك تخصص لها في‬
‫نهاية السنة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -4‬معايري تقييم األداء‬

‫وهي تلك العناصر التي تستخدم كركائز للتقييم وتصنف هذه المعايير‬
‫إلى‪:‬‬
‫معايير نواتج االداء‪ :‬تختص بقياس كمية وجودة االداء‬ ‫•‬
‫معايير سلوك األداء‪ :‬مثل معالجة شكاوى العمالء‪ ،‬إدارة االجتماعات‪ ،‬كتابة‬ ‫•‬
‫التقارير‪ ،‬المواظبة على العمل والتعاون مع الزمالء‪...‬الخ‪.‬‬
‫معايير صفات شخصية‪ :‬مثل المبادأة‪ ،‬االنتباه‪ ،‬دافعية عالية واالتزان‬ ‫•‬
‫االنفعالي‪...‬الخ‪.‬‬

‫املبادئ األساسية يف استخدام‬

‫املعايري‪:‬‬
‫‪ -1‬يجب االستعانة بعدد كبير نسبيا من المعايير وذلك لتعدد االنشطة التي‬
‫يمارسها المرؤوسون بهدف تغطية الجوانب المختلفة لألداء‪.‬‬
‫‪ -2‬يجب أن تكون موضوعية‪ ،‬اي تعبر عن المقومات األساسية التي‬
‫تستلزمها طبيعة العمل‪ ،‬حيث تعتبر معايير نواتج االداء األكثر‬
‫موضوعية من غيرها‪.‬‬
‫‪ -3‬صدق المعيار‪ ،‬والذي يعني أن تكون جميع العوامل المدرجة في المعيار‬
‫يجب أن تعبر بصدق عن الخصائص التي يتطلبها االداء ويتم الوصول‬
‫إلى ذلك من خالل دراسة وتحليل العمل‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫املبادئ األساسية يف استخدام‬

‫املعايري‪:‬‬
‫‪ -4‬ثبات المقياس أو المعيار‪ ،‬أين يجب أن تكون نتيجة األداء من خالل مقاييس ثابتة‬
‫تختلف باختالف درجات ومستويات األداء‪.‬‬
‫‪ -5‬التمييز ويعني ذلك حساسية المعيار إلظهار االختالفات في مستويات االداء مهما‬
‫كانت بسيطة فيمز بين أداء الفرد او مجموعة من األفراد‪.‬‬
‫‪ -6‬السهولة في استخدام المعيار‪ ،‬وهذا يعني الوضوح في االستعمال من قبل المسئول‬
‫عن التقييم‪.‬‬
‫‪ -7‬قابلية القياس‪ ،‬وهذا يعني إمكانية قياس هذا المعيار أو تلك الخاصية المراد قياسها‬
‫في الفرد‪.‬‬

‫ورشة عمل‬

‫على كل مشارك تحديد وظيفة معينة و وضع قائمة‬ ‫•‬

‫بمجموعة من المعايير التي يمكن استخدامها في تقييم‬
‫األفراد الشاغلين لهذه الوظيفة بحيث تغطي هذه المعايير ‪:‬‬
‫•‬
‫‪ -1‬نواتج األداء‬
‫• ‪ -2‬السلوك‬
‫• ‪ -3‬الصفات الشخصية‬

‫‪27‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫أمثلة من معايير تقييم األداء‬

‫‪28‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -5‬طرق تقييم األداء‬

‫• قائمة معايير التقييم‪ :‬عبارة عن جدول يصنف فيه عدة‬
‫معايير وتحدد مدى توفر هذه المعايير في أداء الفرد‪ ،‬ويتم‬
‫التقييم الكلي للفرد بجمع المقاييس التي وضعت لكل معيار‬
‫توفر في هذا الفرد‪.‬‬
‫• طريقة الترتيب البسيط‪ :‬يقوم كل رئيس مباشر بترتيب‬
‫مرؤوسيه تنازليا من األحسن إلى االقل أداءا‪ ،‬وذلك طبقا‬
‫لالداء العام وبعيدا عن ما يسمى بالمعايير‪ ،‬وهي أكبر مشكل‬
‫تعاني منه الطريقة رغم ما تمتاز به من البساطة‪.‬‬

‫‪ -5‬طرق تقييم األداء‬

‫• المقارنة الزوجية(بين عاملين)‪ :‬حيث يتم من خاللها مقارنة‬
‫العامل داخل القسم مع باقي العمال اآلخرين بشكل ثنائي‬
‫وليس دفعة واحدة‪ ،‬ومن ثم تجمع المقارنات ويتم الترتيب‬
‫التنازلي ألفراد القسم على هذا النحو‪ ،‬ويعاب على هذه‬
‫الطريقة على أنها صعبة االستخدام وهذا ضمن األقسام‬
‫الكبيرة العدد‪.‬‬
‫• طريقة التوزيع اإلجباري‪ :‬أين يكون الرئيس مجبر على‬
‫توزيع مرؤوسيه وفق درجات تحددها المنظمة‪ ،‬بحيث‬
‫توضع درجة وسيطة تصنف فيها غالبية العمال وتأخذ‬
‫وتأخذ نسبة العمال في باقي الدرجات في انخفاض عن نسبة‬
‫الدرجة الوسيطة‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -5‬طرق تقييم األداء‬

‫• قوائم المراجعة ‪ :‬تكون بالتعاون مع إدارة الموارد البشرية‬
‫والمدراء المشرفين‪ ،‬هذه القوائم تهتم بالجانب السلوكي‬
‫والذاتي أكثر منها موضوعية‪ ،‬حيث تحدد اإلدارة تأثير كل‬
‫صفة أو سلوك على أداء الوظيفة وتحتفظ اإلدارة بهذه‬
‫المقاييس وتسلم القوائم بدون نسب‪ ،‬للرئيس الذي يتولى‬
‫ملىء هذه القوائم بنفسه‪ ،‬وبعودة القوائم إلى اإلدارة يكون‬
‫هناك عملية مطابقة بينها وبين النسب ليخلص في النهاية‬
‫إلى التقييم النهائي‪ ،‬ويطلق على هذه الطريقة كذلك‬
‫المالحظة السلوكية‪.‬‬

‫‪30‬‬
8/25/2017

31
8/25/2017

32
8/25/2017

33
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫‪ -5‬طرق تقييم األداء‬

‫طريقة اإلدارة باألهداف‪ :‬تعتمد على أن العبرة بالنتائج التي يستطيع‬ ‫•‬
‫الفرد أن يحققها‪ ،‬بعيدا عن سلوك والصفات الشخصية له‪ ،‬وهي تمر‬
‫بالخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تحديد االهداف المراد تحقيقها كمقياس لتحديد األداء‪.‬‬
‫‪ -‬خالل فترة التنفيذ البد على الرئيس من متابعة تحقيق األهداف وتقييم‬
‫المساعدة‪ ،‬حتى يعرف إذا كان هناك تأخير خارج عن سيطرة المرؤوس‪.‬‬
‫‪ -‬خالل مرحلة تقييم األداء وذلك بمقارنة النتائج الفعلية مع نظيرتها‬
‫المخططة‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫إطالع الموظف على الوصف الوظيفى‬

‫ووضع اإلطار العام لمسئولياته الرئيسية‬

‫تقييم المشرف‬
‫خطوات‬
‫تحديد األهداف‬
‫أداء الموظف‬ ‫تقييم األداء‬ ‫فى ضوء المسئوليات‬
‫فى ضوء‬ ‫بإستخدام‬ ‫ومناقشتها مع رئيسه‬
‫مستوى تحقيقه‬ ‫اإلدارة باألهداف‬ ‫” مستهدفات خطة العمل الفردية ”‬
‫لألهداف الموضوعه‬

‫‪ -6‬إخبار املرؤوسني بنتائج األداء‬

‫( مدى عالنية النتائج)‬
‫• وهنا يطرح السؤال الذي يقتضي توصيل معلومات ونتائج التقييم إلى‬
‫المرؤوسين أو كتمها واالحتفاظ بها لدى اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -1‬هناك من المنظمات التي تنظر بمنظور عدم تعكير جو العمل فال ترغب‬
‫في تسليم النتائج وتعتقد أن ذلك أفضل لها‪.‬‬
‫‪ -2‬فيما تفضل منظمات أخرى السبيل الثاني وذلك لعدة أسباب نذكر منها‪:‬‬
‫• رغبة المرؤوس في التعرف على مستوى أداءه واإلطالع على رأي‬
‫الرئيس المباشر عليه‪.‬‬
‫• رغبة المرؤوس كذلك في رفع مستوى أداءه الحالي‪.‬‬
‫• محاولة خلق جو من التفاهم والتعاون والوضوح داخل العمل مهما كانت‬
‫النتائج‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مشاكل عملية تقيم األداء‬

‫•يمكن تصنيف هذه المشاكل إلى مشاكل‬

‫ذاتية تتعلق بالمسئول عن عملية التقييم‪،‬‬
‫وأخرى موضوعية تتعلق بعملية األداء‬
‫بحد ذاتها‪.‬‬

‫جلسة عصف ذهني‬

‫• ماهي مشاكل تقييم األداء وفقا لخبرتك‬

‫في مجال العمل ؟ وما هى مقترحاتك‬
‫لحلها؟‬

‫‪36‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مشاكل عملية تقيم األداء‬

‫‪ -1‬المشاكل الذاتية‪ :‬تتعلق بما يلي‪:‬‬
‫• خصائص وصفات المقوم‪ :‬وترتبط هذه الصفات بمدى مهارة وخبرة‬
‫المقوم لممارسته للمهنة؛ لذى يشترط في المقوم أن يكون ذا خبرة‬
‫عالية والقدرة على التفاعل االجتماعي‪.‬‬
‫• التساهل والرفق‪ :‬حيث يميل بعض المقومين إلى التعامل برفق مع‬
‫المرؤوسين في هذه العملية وهذا يخفي النتائج الحقيقية للعملية‪،‬‬
‫ويبعد عن الهدف المسطر‪.‬‬
‫• تأثير الهالة‪ :‬وهي الزاوية التي ينظر بها إلى المرؤوس فإذا كانت‬
‫تلك النظرة إيجابية تكون نتائج التقييم إيجابية والعكس صحيح‪،‬‬
‫وهذا ما يفقد قيمة معايير التقييم ويضفي جانب الحيادة‪.‬‬

‫مشاكل عملية تقيم األداء‬

‫• النزعة المركزية‪ :‬وهو أن يميل المقيم إلى إعطاء أحكام متوسطة‬
‫وعامة تجاه أداء األفراد‪ ،‬وهذا يؤثر على األحكام النهائية حول‬
‫العملية لعدم تباين النتائج‪.‬‬
‫• األولية والحداثة‪ :‬تظهر في عملية التقييم طويلة المدة حيث يتم‬
‫باألخذ األولي ألداء الفرد دون النظر إلى التطورات الالحقة ألول‬
‫تقييم‪ ،‬أو يهمل أداء الفرد السابق ويعمد المقوم إلى إعطاء صورة‬
‫عن أحدث مستوى لألداء‪ ،‬فهذا من شأنه ان يعدم خاصية االستمرار‬
‫لهذه العملية التي تستهدف عملية جمع التغيرات الماضية والحالية‬
‫والمتوقعة في المستقبل‪.‬‬
‫• التحيز الشخصي‪ :‬وهو انحياز الشخص المقوم لصالح الرد المراد‬
‫تقييم أداءه بسبب القرابة أو الصداقة أو الجنس أو الموطن‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫مشاكل عملية تقيم األداء‬

‫‪ -2‬المشاكل الموضوعية‪ :‬تتعلق بالعملية بحد ذاتها؛ وهي تتمثل‬
‫في‪:‬‬
‫‪ .1‬عدم الوضوح في أهداف العملية يعطي نوع من العشوائية‪.‬‬
‫‪ .2‬عدم دقة المعايير وعدم قدرتها على التعبير الحقيقي لألداء‪.‬‬
‫‪ .3‬عدم وجود تعليمات سليمة وكافية في أسلوب التقييم‪.‬‬
‫‪ .4‬عدم دقة درجات القياس في التمييز بين العاملين‪.‬‬
‫‪ .5‬عدم وضوح العالقة بين المديرين التنفيذيين وإدارة الموارد‬
‫البشرية وعدم وضوح وظيفة كل واحد منهما‪.‬‬

‫نظام ادارة وتقيم االداء الفردي‬

‫ادوات نظام ادارة وتقييم االداء‬
‫محتوياتها‬ ‫مجاالت استخدامها‬ ‫اداة‬
‫الجزء االول‪ :‬المعلومات العامة عن الموظف‬ ‫اتفاقيات االداء‬ ‫‪‬‬

‫حيث يوجد خانات ضمن كل جزء من اجزاء الجزء الثاني‪ :‬النتائج ومخرجات االعمال المطلوب تحقيقها من‬
‫السجل يتم تعبئتها او االتفاق على مضمونها الموظف وتتضمن ثالث فقرات (أ‪،‬ب‪،‬ج)‬
‫سجالت من قبل اطراف االتفاق قبل بدء عملية التقييم‬
‫الجزء الثالث ‪ :‬عناصر تقييم اداء الموظف وسلوكه الوظيفي‬ ‫لتكون بمثابة االساس لها‬
‫االداء‬
‫الجزء الرابع ‪:‬عناصر التمييز الوظيفي واألدلة الداعمة‬ ‫‪ ‬وثائق تدون فيها الوقائع والمالحظات‬
‫الخاصة بأداء الموظف وسلوكه و تمييزه‬
‫يوجد خانات خاصة ضمن كل جزء تستخدم الجزء الخامس‪ :‬توصيات الرئيس المباشر لمرحلتي المراجعة‬
‫لتدوين الوقائع المختلفة خالل فترات المراجعة ورأي المدير المعني‬
‫االولى والثانية‬

‫الجزء السادس‪ :‬االرشادات العامة‬

‫‪38‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫نظام ادارة وتقيم االداء الفردي‬

‫ادوات نظام ادارة وتقييم االداء‬
‫محتوياتها‬ ‫مجاالت استخدامها‬ ‫اداة‬
‫الجزء االول‪ :‬المعلومات العامة عن الموظف‬
‫الجزء الثاني‪ :‬النتائج ومخرجات االعمال المطلوب تحقيقها من‬ ‫‪ ‬تقييم اداء الموظف بالمجاالت الثالث‬
‫الموظف‬ ‫الرئيسية‬
‫الجزء الثالث ‪ :‬عناصر تقييم اداء الموظف وسلوكه الوظيفي‬
‫تقارير‬
‫الجزء الرابع ‪ :‬عناصر التمييز الوظيفي واإلدالة الداعمة‬ ‫االداء‬
‫تقدير العام حسب رأي الرئيس المباشر‬ ‫السنوية‬
‫رأي المدير المعني‬
‫التقدير العام النهائي المعتمد من االمين العام‬
‫الجزء الخامس‪ :‬التوصيات الرئيس المباشر‬
‫الجزء السادس ‪:‬االعتراض على نتيجية التقييم ‪ +‬قرار لجنة‬
‫االعتراض‬

‫نظام ادارة وتقيم االداء الفردي‬

‫محتوياتها‬ ‫مجاالت استخدامها‬ ‫اداة‬

‫الجزء األول ‪ :‬اإلطار النظري والقانوني لعملية إدارة وتقييم األداء في‬
‫الخدمة المدنية‬
‫▪ عملية ادارة وتقييم األداء (منظور مقارن (‬
‫▪ ابرز المالمح والمرتكزات االساسية إلدارة وتقييم األداء‬
‫▪ متطلبات نجاح عملية ادارة وتقييم األداء‬
‫▪ الفصل الحادي عشر من النظام‬ ‫الدليل‬
‫االجرائي‬
‫ادوات نظام ادارة وتقييم االداء‬
‫▪تعليمات ادارة وتقييم االداء في الخدمة المدنية‬

‫الجزء الثاني ‪ :‬منهجية واجراءات عملية ادارة وتقييم األداء‬

‫▪ مراحل عملية ادارة وتقييم األداء‬
‫▪ الخطوات االجرائية لمراحل عملية ادارة وتقييم االداء‬
‫الجزء الثالث ‪( :‬أدوات التقييم) نماذج وسجالت وتقارير األداء وعناصر‬
‫تقييم االداء والسلوك الوظيفي ومؤشراتها الدالة‬

‫الجزء الرابع ‪:‬ارشادات عامة‬

‫المالحـق‪ :‬نماذج تقارير وسجالت األداء السنوية (قرص مدمج)‬

‫‪39‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫نظام ادارة وتقيم االداء الفردي‬

‫نماذج سجالت وتقارير األداء في الخدمة المدنية‬

‫رمز تقرير األداء‬

‫رمز سجل األداء‬ ‫اسم النموذج‬ ‫الرقم‬
‫السنوي‬
‫ت أ ‪1/‬‬ ‫س أ ‪1/‬‬ ‫نموذج الوظائف القيادية (برتبة مدير فأعلى)‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫ت أ ‪2/‬‬ ‫س أ ‪2/‬‬ ‫نموذج الوظائف اإلشرافية ( دون رتبة مدير)‪.‬‬ ‫‪2‬‬

‫ت أ ‪3/‬‬ ‫س أ ‪3/‬‬ ‫نموذج مديرو المدارس‪.‬‬ ‫‪3‬‬

‫ت أ ‪4/‬‬ ‫س أ ‪4/‬‬ ‫نموذج المشرفون التربويون‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ت أ ‪5/‬‬ ‫س أ ‪5/‬‬ ‫نموذج المعلمون‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫ت أ ‪6/‬‬ ‫س أ ‪6/‬‬ ‫نموذج خاص بالمهندسين‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫ت أ ‪7/‬‬ ‫س أ ‪7/‬‬ ‫نموذج خاص باألطباء‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫ت أ ‪8/‬‬ ‫س أ ‪8/‬‬ ‫نموذج الوظائف الفنية التخصصية ( للفئة األولى)‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫ت أ ‪9/‬‬ ‫س أ ‪9/‬‬ ‫نموذج الوظائف اإلدارية والمالية )للفئة األولى(‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫ت أ ‪10/‬‬ ‫س أ ‪10/‬‬ ‫نموذج الوظائف الفنية التخصصية ( للفئة الثانية)‪.‬‬ ‫‪10‬‬

‫ت أ ‪11/‬‬ ‫س أ ‪11/‬‬ ‫نموذج الوظائف اإلدارية والمالية ) للفئة الثانية(‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫ت أ ‪12/‬‬ ‫س أ ‪12/‬‬ ‫نموذج الوظائف المهنية والحرفية‪ /‬الفئة الثالثة‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫ت أ ‪13/‬‬ ‫س أ ‪13/‬‬ ‫نموذج وظائف الخدمات اإلدارية المساعدة وأعمال السواقة‪ /‬الفئة الثالثة‪.‬‬ ‫‪13‬‬

‫أثر تقويم األداء‬

‫فبالنسبة للعاملين الذين حصلوا على تقديرات عالية‬
‫لمستوى أدائهم فإنه من المنطقي مكافأتهم على ذلك‬
‫بأية صورة من صور المكافآت المادية أو األدبية حتى‬
‫نضمن أن يحافظوا على المستوى المرتفع ألدائهم‬
‫والعاملون الذين حصلوا على تقديرات منخفضة‬
‫لمستوى أدائهم يقتضي األمر مؤاخذتهم حتى يكونوا‬
‫عبرة لغيرهم ‪ ،‬وفي ذات الوقت لحفزهم على سد‬
‫أدائهم‪:‬‬
‫مستوى األداء‬
‫تقديرات مستوى‬
‫النقص في‬‫جوانب من‬
‫التظلم‬
‫يجب أن يتوافر للعاملين الضمانات الكافية ضد تعصب أو‬
‫تحيز الرؤساء واضعي التقارير عن األداء ‪ ،‬وذلك بإعطاء‬
‫العاملين حق التظلم من تقديرات مستوى أدائهم إذا ما‬
‫اعتقدوا أن هذه التقديرات الموضوعة عنهم ال تتفق مع‬
‫قدراتهم وكفاءتهم الفعلية‬

‫‪40‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫ضمانات التقويم السليم والعادل لألداء‬

‫من المفضل إشراك العاملين في عملية تقويم األداء عن طريق إعطاء‬ ‫‪.1‬‬
‫كل منهم حق ذكر األعمال الممتازة والهامة التي أداها خالل الفترة‬
‫التي يوضع عنها التقرير ‪،‬‬
‫كفالة حق الموظف في مناقشة الرئيس في التقرير الموضوع عن‬ ‫‪.2‬‬
‫أدائه ‪ ،‬ويقتضي ذلك بالضرورة إعالن الموظف بمستوى األداء المقرر‬
‫عنه ‪.‬‬
‫كفالة حق الموظف في التظلم من تقويم األداء الموضوع عنه ‪ ،‬وذلك‬ ‫‪.3‬‬
‫أمام سلطة أعلى ‪.‬‬
‫عرض تقرير األداء الذي وضعته سلطة ما على سلطة أعلى لمراجعته‬ ‫‪.4‬‬
‫واعتماده‬
‫تدريب القائمين بتقويم األداء على أسس وقواعد التقويم السليم‬ ‫‪.5‬‬
‫والموضوعي لألداء توزيع مذكرات إرشادية على الرؤساء واضعي‬
‫التقارير ‪.‬‬
‫‪ .6‬إعداد الرؤساء لسجالت خاصة يسجلون فيها أوال ً بأول الوقائع الجوهرية‬
‫عن العاملين وفقاً لتواريخ حدوثها‬
‫وجود معايير دقيقة وواضحة لألداء تكون أساساً للحكم على مستوى‬ ‫‪.7‬‬
‫أداء العاملين‬

‫جلسة تدريبية‬

‫قم بوضع جمموعة من اإلرشادات‬

‫للرؤساء القائمني بتقويم أداء‬
‫مرءوسيهم‬

‫‪41‬‬
 ‫‪8/25/2017‬‬

‫دليل إرشادي للرؤساء القائمني بتقويم‬

‫أداء مرءوسيهم‬
‫• يراعى أن يلتزم الرئيس القائم بالتقويم بالعدالة والموضوعية والبعد‬
‫عن األهواء الشخصية في تقويمه‬
‫• يراعى أن تقويم األداء هو مجرد وسيلة وليس غاية وهدفاً في حد‬
‫ذاته ‪ ،‬فالهدف الحقيقي هو تطوير وتنمية أداء الموظف‪.‬‬
‫• إن المفترض هو تقويم الموظف عن أدائه وسلوكه كامال ً خالل فترة‬
‫زمنية مقدارها سنة كاملة ‪.‬‬
‫• يراعى أن تقويم أداء الموظف يجب أن يتم بالمقارنة مع زمالئه‬
‫بالعمل ‪.‬‬
‫• يراعى أن يستعين الرئيس القائم بالتقويم ببطاقة توصيف وظيفة‬
‫الموظف باعتبار أن تقويم الموظف يتناول مدى قيامه بأعباء وظيفته‬
‫بكفاءة وفاعلية ‪.‬‬
‫• يراعى أن يناقش الرئيس القائم بالتقويم مرؤوسه في التقويم الذي‬
‫وضعه عن أدائه‬

‫‪Dr.Mostafa ELmokadem - rmselmokadem2@yahoo.com‬‬ ‫‪84‬‬

‫‪42‬‬