‫‪11/29/2020‬‬

‫الفصل الثامن‬

‫اختيار االستراتيجية المناسبة‬

‫‪1‬‬

‫‪1‬‬

‫أدوات اختيار االستراتيجية‬

‫• يوجد العديد من أدوات اخيار االستراتيجية في مرحلة التوفيق‬
‫البيئي‪ ،‬من اهم هذه األدوات‪:‬‬
‫‪ .1‬مصفوفة ‪ " SWOT‬القوة‪ ،‬الضعف والفرص‪ ،‬التهديدات"‬
‫‪ .2‬مصفوفة الحصة النمو " ‪ " BCG-Matrix‬مصفوفة‬
‫مجموعة بوسطن االستشارية‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫‪ - 1‬مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‬

‫‪SWOT‬‬
‫)‪The Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats (SWOT matrix‬‬

‫❑ بناء على مصفوفة تحليل العوامل الخارجية ومصفوفة تحليل العوامل الداخلية‬
‫(‪ )EFAS,IFAS‬يتم اتخاذ العوامل التي تحصل على اكبر قيم مرجحة باالوزان‬
‫ويتم رصدها باالكواد الخاصة بها في شكل مصفوفة ‪ 2X2‬حيث يتكومن لدينا ‪4‬‬
‫خاليا ( خلية يتم رصد بها الفرص وخلية يتم رصد فيها التهديدات ‪ ،‬وخلية يتم‬
‫رصد فيها القوة وخلية يتم رصد فيها الضعف)‬

‫❑ تعتبر مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات وسيلة مهمة للربط‬
‫بين الظروف والمتغيرات الخارجية الموجودة في البيئة التي تعمل بها المنظمة‬
‫(الفرص والتهديدات) والظروف والمتغيرات الداخلية الموجودة داخل المنظمة‬
‫ذاتها (جوانب القوة والضعف)‪.‬‬
‫‪3‬‬

‫‪3‬‬

‫‪ - 1‬مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‬

‫‪SWOT‬‬
‫)‪The Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats (SWOT matrix‬‬

‫نقاط الضعف (ض) ]‪[W‬‬ ‫نقاط القوة (ق) ]‪[S‬‬

‫‪.................................................. -1‬‬
‫‪.................................................. -2‬‬
‫‪...................................................-3‬‬
‫‪...................................................-4‬‬
‫‪...................................................-5‬‬
‫‪.................................................. -1‬‬
‫‪.................................................. -2‬‬
‫‪...................................................-3‬‬
‫‪...................................................-4‬‬
‫‪...................................................-5‬‬

‫التهديدات (ت) ]‪[T‬‬ ‫الفرص (ف) ]‪[O‬‬

‫‪.................................................. -1‬‬
‫‪.................................................. -2‬‬
‫‪...................................................-3‬‬
‫‪...................................................-4‬‬
‫‪...................................................-5‬‬
‫‪.................................................. -1‬‬
‫‪.................................................. -2‬‬
‫‪...................................................-3‬‬
‫‪...................................................-4‬‬
‫‪...................................................-5‬‬
‫‪4‬‬

‫‪4‬‬

‫‪2‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫‪ - 1‬مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‬

‫‪SWOT‬‬
‫)‪The Strengths, Weaknesses, Opportunities And Threats (SWOT matrix‬‬

‫نقاط الضعف (ض) ]‪[W‬‬ ‫نقاط القوة (ق) ]‪[S‬‬

‫‪ -1‬ضعف العالقات مع الموردين‬
‫‪ -2‬انخفاض مهارة العاملين في التعامل مع‬
‫تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ -3‬انخفاض مهارة المسوقين بالشركة‬
‫‪ -4‬انخفاض معدل دوران االصول‬
‫‪ -5‬ارتفاع مستوى المخزون‬
‫‪ -1‬امتالك موارد قيمة ونادرة غير قابلة للتقليد‬
‫‪ -2‬عالمة تجارية قوية‬
‫‪-3‬امتالك احدث تكنولوجي معلومات‬
‫‪ -4‬عالقات جيدة مع الموزعين‬
‫‪ -5‬مركز ائتماني قوي‬

‫التهديدات (ت) ]‪[T‬‬ ‫الفرص (ف) ]‪[O‬‬

‫‪ -1‬ظهور فيروس كوفيد ‪ ،19‬ووباء عالمي‬ ‫‪-1‬زيادة معدل الطلب السوقي‬
‫‪ -2‬حروب مع بعض دول الجوار‬ ‫‪ -2‬تحسين العالقات الدولية بين الدولة والدول‬
‫‪-3‬زيادة الضرائب‬ ‫المجاورة‬
‫‪-4‬السماح لألجانب باالمتالك واالستثمار‬ ‫‪ -3‬تطبيق اتفاقية الجات المرحلة الثالثة ‪ ،‬وإزالة‬
‫‪ -5‬شلل في معظم القطاعات االقتصادية‬ ‫القيود الجمركية‬
‫‪ -4‬حرية انتقال رؤوس األموال بين الدول‬ ‫‪5‬‬
‫‪ -5‬تغيير العادات االستهالكية الفراد المجتمع‬
‫‪5‬‬

‫مصفوفة ‪TOWS‬‬

‫ال يفيد جمع البيانات حول البيئة الداخلية والخارجية ما لم نقوم بالتحليل‬

‫يستهدف التحليل طرح الخيارات الستراتيجية للمؤسسة‬

‫يتم التحليل بتقاطع نقاط القوة ونقاط الضعف بالفرص والتهديدات‬

‫حسب مصفوفة ‪SWOT‬‬
‫تستعمل لهذا الغرض مصفوفة ‪TOWS‬‬

‫‪6‬‬

‫‪6‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مصفوفة ‪TOWS‬‬
‫نقاط الضعف (ض) ]‪[W‬‬
‫‪ -1‬ضعف العالقات مع الموردين‬
‫‪ -2‬انخفاض مهارة العاملين في التعامل‬
‫مع تكنولوجيا المعلومات‬
‫‪ -3‬انخفاض مهارة المسوقين بالشركة‬
‫‪ -4‬انخفاض معدل دوران االصول‬
‫‪ -5‬ارتفاع مستوى المخزون‬
‫استراتيجية ضعف ‪ X‬فرصة‬
‫تكامل للخلف‬ ‫‪-‬‬
‫التصدير والتخلص من‬ ‫‪-‬‬
‫المخزون‬
‫شراكة من موردين أجانب‬ ‫‪-‬‬
‫نقاط القوة (ق) ]‪[S‬‬
‫‪ -1‬امتالك موارد قيمة ونادرة غير قابلة‬
‫للتقليد‬
‫البيئة‬
‫‪ -2‬عالمة تجارية قوية‬ ‫الداخلية‬
‫‪-3‬امتالك احدث تكنولوجي معلومات‬
‫‪ -4‬عالقات جيدة مع الموزعين‬ ‫البيئة‬
‫‪ -5‬مركز ائتماني قوي‬
‫الخارجية‬
‫استراتيجية قوة ‪ X‬فرصة‬ ‫الفرص (ف) ]‪[O‬‬
‫‪-‬استراتيجية توسعية ( فتح فروع‬ ‫‪-1‬زيادة معدل الطلب السوقي‬
‫‪ -2‬تحسين العالقات الدولية بين الدولة‬
‫في دول أخرى)‬
‫والدول المجاورة‬
‫‪ -‬تكامل افقي واإلنتاج للتصدير‬ ‫‪ -3‬تطبيق اتفاقية الجات المرحلة الثالثة ‪،‬‬
‫وإزالة القيود الجمركية‬
‫‪ -4‬حرية انتقال رؤوس األموال بين الدول‬
‫‪ -5‬تغيير العادات االستهالكية الفراد‬
‫المجتمع‬

‫استراتيجية ضعف ‪X‬تهديد‬ ‫استراتيجية قوة ‪ X‬تهديد‬ ‫التهديدات (ت) ]‪[T‬‬

‫‪ -‬تصفيية المخزون‬ ‫‪-‬استغالل تكنولوجي المعلومات‬ ‫‪ -1‬ظهور فيروس كوفيد ‪ ،19‬ووباء‬
‫‪ -‬عمل تحالف مع شركات أخرى‬ ‫والتوسع من خالل عمل متجر على‬ ‫عالمي‬
‫االنترنت‬ ‫‪ -2‬حروب مع بعض دول الجوار‬
‫‪-3‬زيادة الضرائب‬
‫السماح لألجانب باالمتالك واالستثمار‬
‫‪7 -4‬‬
‫‪ -5‬شلل في معظم القطاعات االقتصادية‬
‫‪7‬‬

‫‪ - 1‬استراتيجية نقاط القوة مع الفرص ( ق ‪ /‬ف )‪:‬‬

‫طبقا لهذه االستراتيجية تعمل الشركة على توظيف نقاط القوة‬
‫الداخلية التي تتمتع بها واستثمارها في استغالل الفرص الخارجية‬
‫التي تتاح لها‪.‬‬

‫‪-2‬إستراتيجية نقاط الضعف مع الفرص ( ض ‪ /‬ف )‪:‬‬

‫طبقا لهذه االستراتيجية تعمل الشركة على عالج نقاط الضعف‬
‫والتغلب عليها لكي تصبح في موقف يسمح لها باستغالل الفرص‬
‫الخارجية واالستفادة منها‪ .‬ففي بعض االحيان تظهر للشركة‬
‫فرص جيدة ولكنها قد تعجز عن استغاللها بسبب ما تعانيه من‬
‫جوانب ضعف‬
‫‪8‬‬

‫‪8‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫‪ - 1‬استراتيجية نقاط القوة مع الفرص ( ق ‪ /‬ف )‪:‬‬

‫طبقا لهذه االستراتيجية تعمل الشركة على توظيف نقاط القوة‬
‫الداخلية التي تتمتع بها واستثمارها في استغالل الفرص الخارجية‬
‫التي تتاح لها‪.‬‬

‫‪-2‬إستراتيجية نقاط الضعف مع الفرص ( ض ‪ /‬ف )‪:‬‬

‫طبقا لهذه االستراتيجية تعمل الشركة على عالج نقاط الضعف‬
‫والتغلب عليها لكي تصبح في موقف يسمح لها باستغالل الفرص‬
‫الخارجية واالستفادة منها‪ .‬ففي بعض االحيان تظهر للشركة‬
‫فرص جيدة ولكنها قد تعجز عن استغاللها بسبب ما تعانيه من‬
‫جوانب ضعف‬
‫‪9‬‬

‫‪9‬‬

‫(ق‪/‬ت)‪:‬‬ ‫‪- 3‬استراتيجية نقاط القوة مع التهديدات‬

‫طبقاااا لهاااذر االساااتراتيجية تعمااال الشاااركة علاااى اساااتخدام جواناااب القاااوة‬
‫الداخليااة التااي تتمتااع بهااا لمواجهااة التهدياادات الخارجيااة – أو علااى األقاال‬
‫لتخفيض آثارها السلبية إن لم تستطع أن تقضي عليها تماما ‪ .‬وف ي بع ض‬
‫األحيان يمكن أن تنجح الشركة ل يس فق ط ف ي مواجه ة التهدي د فحس ب ‪ ،‬ب ل‬
‫في تحويله إلى فرصة أيضا‪.‬‬

‫‪-4‬استراتيجية نقاط الضعف مع التهديدات( ض ‪ /‬ت )‪:‬‬

‫طبقا لهذر االستراتيجية تعمل الشركة على عاالج نقااط الضاعف الداخلياة‬
‫‪ ،‬وتواجه في نفس الوقت التهديدات الخارجية ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬استطاعت شركة ‪Texas-International‬أن تستخدم اإلدارة القانوني ة‬
‫القوية التي تتمتع بها ف ي مالحق ة الش ركات الياباني ة والكوري ة الت ي حاول ت‬
‫تقليد المنتجات التى تق دمها ‪ ،‬وتنته ك ب راءات االخت راع الخاص ة به ا ‪ ،‬وأن‬
‫تحصل منها على ‪ 700‬مليون ‪ $‬كتعويضات ورسوم تراخيص قانونية ‪.‬‬
‫‪10‬‬

‫‪10‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مصفوفة نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‬

‫نقاط الضعف (ض)‬ ‫نقاط القوة (ق)‬
‫( أذكر نقاط الضعف)‬ ‫( اذكر نقاط القوة)‬

‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-10‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ر‬
‫استاتيجيات ف ‪ /‬ض‬ ‫ر‬
‫استاتيجيات ف ‪ /‬ق‬ ‫الفرص (ف)‬
‫عل نقاط الضعف باستغالل‬ ‫( تغلب‬ ‫(استخدام نقاط القوة‬ ‫(اذكر الفرص)‬
‫ي الفرص)‬ ‫الستغالل الفرص)‬
‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-10‬‬ ‫‪-10‬‬ ‫‪-10‬‬
‫ا ر‬
‫ستاتيجيات ت ‪ /‬ض‬ ‫ر‬
‫استاتيجيات ت ‪ /‬ق‬ ‫التهديدات (ت)‬
‫األدن نقاط الضعف‬ ‫ال الحد‬
‫وتفادي ي‬ ‫(قلل ي‬ ‫(استخدام نقاط القوة لتفادي‬ ‫(اذكر التهديدات)‬
‫التهديدات)‬ ‫التهديدات)‬
‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬ ‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬ ‫‪-2‬‬ ‫‪-2‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪- 11‬‬
‫‪-10‬‬ ‫‪-10‬‬ ‫‪-10‬‬
‫‪11‬‬

‫عيوب مصفوفة ‪SWOT‬‬

‫ال توضح مصفوفة ‪ SWOT‬كيف يمكن تحقيق الميزة التنافسية ‪ ،‬ولذلك ال يجب‬ ‫‪.1‬‬
‫التعامل معها باعتبارها نهاية في حد ذاتها ‪ .‬ولكنها بالقطع نقطة بداية جيدة لمناقشة‬
‫كيفية تنفيذ االستراتيجيات المقترحة‪.‬‬

‫مصفوفة ‪ SWOT‬هي تقدير ساكن ‪ static‬للمنظمة ‪ ،‬والظروف التي تعمل بها في‬ ‫‪.2‬‬
‫لحظة زمنية معينة ‪ ،‬فهي بمثابة صورة فوتوغرافية للحالة التي تعيشها المنظمة في‬
‫تلك اللحظة‪ .‬وألن الظروف الخارجية والداخلية التي تحيط بالمنطقة دائمة التغير‪،‬‬
‫والبيئة التنافسية تتصف بالديناميكية ‪ Dynamic‬ال بالسكون فإنه يكون من الصعب‬
‫االعتماد على مصفوفة ‪SWOT‬واحدة ‪ ،‬وربما يكون من المناسب إعادة النظر فيها من‬
‫وقت إلى آخر‪.‬‬

‫يؤدي تحليل ‪ SWOT‬إلى المبالغة في االهتمام بالعوامل الداخلية والخارجية كل على‬ ‫‪.3‬‬
‫حدر ‪ ،‬ولكنه يغفل العالقات المتداخلة بين هذر العوامل وبعضها البعض رغم ما لهذه‬
‫العالقات من أهمية كبيرة في اقتراح استراتيجيات جديدة‬

‫‪12‬‬

‫‪12‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية‬

‫عندما تتكون الشركة من عدة وحدات أعمال يعمل كل منها‬
‫في مجال مختلف عن اآلخر‪ ،‬فإنه يكون من الطبيعي أن‬
‫يطبق كل منها استراتيجية مختلفة‪ .‬وقد تم تصميم مصفوفة‬
‫جماعة بوسطن االستشارية لكي تستخدم في هذه النوعية من‬
‫الشركات بصفة خاصة ‪ .‬ويطلق مصطلح محفظة األعمال‬
‫‪ Business portfolio‬على مجموعة وحدات األعمال التي‬
‫تضمها شركة واحدة على الرغم من كونها مستقلة عن‬
‫بعضها البعض ‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫‪13‬‬

‫معاييرتصنيف وحدات األعمال فى مصفوفة جماعة بوسطن‬

‫يتم تصنيف وحدات األعمال طبقا لمصفوفة جماعة بوسطن‬
‫باستخدام معيارين هما‪ :‬الحصة السوقية النسبية ‪ ،‬ومعدل نمو‬
‫الصناعة‬
‫‪ - 1‬الحصاااة السااااوقية النساااابية ‪ :‬وهاااي نساااابة الحصااااة السااااوقية‬
‫(اإليااارادات) الخاصااااة بوحاااادة األعماااال إلااااى الحصااااة السااااوقية‬
‫اإلياارادات) الخاصااة ب ا كبر المنافسااين فااي نفااس الصااناعة‪ .‬وم ن‬
‫الممك ن اس تخدام مق اييس أخ رى للتعبي ر ع ن الحص ة الس وقية‬
‫بخالف اإليرادات مثل عدد الركاب في حالة شركات الطيران ‪.‬‬

‫ويتم التعبير عن الحصة السوقية النس بية عل ى المح ور األفق ي‬

‫للمص فوفة وتت راوح ال درجات عل ى ه ذا المح ور م ن ص فر إل ى‬
‫واحد صحيح ‪.‬‬
‫‪14‬‬

‫‪14‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫تابع ‪ -‬معاييرتصنيف وحدات األعمال فى مصفوفة جماعة بوسطن‬

‫‪ - 2‬معدل نمو الصناعة ‪ :‬ويتم التعبير عنه بنسبة مئوية على‬

‫المحور الرأسي‪ ،‬حيث تتراوح النسب المئوية على هذا‬
‫المحور بين ‪ %20-‬إلى ‪ %20+‬ونقطة المنتصف هي‬
‫الصفر‬

‫‪15‬‬

‫‪15‬‬

‫مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫‪16‬‬

‫‪16‬‬

‫‪8‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫‪ -1‬عالمات االستفهام ‪: Question Marks‬‬

‫تتصف وحدات األعمال التي توجد في المربع األول بانخفاض‬
‫الحصة السوقية على الرغم من أنها تعمل في صناعة ذات معدل‬
‫نمو مرتفع ‪ .‬كما أن التكاليف التي تنفق على هذه الوحدات عادة‬
‫ما تكون أكبر من اإليرادات التي تتولد عنها ‪ ،‬أي أنها تأخذ أكثر‬
‫مما تعطي ‪.‬‬
‫ويطلق على هذه الوحدات اسم عالمة االستفهام ألن استمرار‬
‫بقاؤها على هذا الحال هو أمر مثير للتساؤل ألنه يحمل الشركة‬
‫خسائر باهظة ‪ ،‬ولذلك يجب أن تقرر ما إذا كانت ستحتفظ بها ‪،‬‬
‫ومن ثم تعمل على تقويتها باستخدام استراتيجية مكثفة مثل‪:‬‬
‫اختراق السوق ‪ ،‬أو تنمية السوق‪ ،‬أو تطوير المنتج ‪ ،‬أم أنها‬
‫سوف تتخلص منها بالبيع‬

‫‪17‬‬

‫‪17‬‬

‫‪ - 2‬النجوم ‪stars‬‬
‫تتصف وحدات األعمال التي توجد في هذا المربع بارتفاع‬
‫الحصة السوقية النسبية ‪ ،‬وارتفاع معدل نمو مبيعات‬
‫الصناعة في نفس الوقت‪ .‬ولذلك فإن الشركات التي تتبعها‬
‫هذه الوحدات يجب أن تعمل على الحفاظ عليها وتقويتها وال‬
‫تبخل عليها باالستثمارات التي تحتاج إليها ‪.‬‬

‫واالستراتيجيات المالئمة لهذا النوع من وحدات األعمال‬

‫هي ‪ :‬استراتيجية التكامل الرأسي األمامي ‪ ،‬أو التكامل‬
‫الرأسي الخلفي ‪ ،‬أو التكامل األفقي ‪ ،‬أو اختراق السوق ‪ ،‬أو‬
‫تنمية السوق ‪ ،‬أو تطوير المنتج‬
‫‪18‬‬

‫‪18‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫‪ - 3‬البقرة الحلوب ‪:Cash Cows‬‬

‫وهي وحدات األعمال التي تتصف بارتفاع الحصة السوقية‬
‫النسبية ‪ ،‬ولكنها تنافس في صناعة تنمو بمعدل بطيء‪ .‬ويطلق‬
‫عليها اسم "البقرة الحلوب" ألن ما تدره من إيرادات يزيد كثيرا‬
‫عما ينفق عليها من أموال ‪ .‬والمالحظ أن كثيرا من األبقار‬
‫الحلوب اليوم كانت نجوما باألمس ‪ .‬ويجب أن تدار وحدات‬
‫األعمال من هذا النوع بشكل يحافظ على مركزها القوي ألطول‬
‫فترة ممكنة‪.‬‬
‫واالستراتيجيات المالئمة لهذا النوع من وحدات األعمال هي‪:‬‬
‫تطوير المنتج‪ ،‬أو التنويع‪ .‬ولكن ألن األبقار الحلوب ال تستمر‬
‫في إدرار اللبن إلى األبد فإنه يكون من المناسب إتباع‬
‫استراتيجية االنكماش أو حتى البيع الجزئي عندما تبدأ أعراض‬
‫الوهن والضعف في الظهور على وجه البقرة الحلوب‬
‫‪19‬‬

‫‪19‬‬

‫‪ - 4‬الكالب ‪Dogs‬‬
‫ويقصد بها وحدات األعمال التي تتصف بانخفاض حصتها‬
‫السوقية النسبية ‪ ،‬و انخفاض معدل نمو الصناعة التي‬
‫تنتمي إليها ‪ .‬وألن هذه الوحدات تعاني من ضعف داخلي‬
‫وضعف خارجي (ضعف مزدوج) فإنه قد يكون من المالئم‬
‫إتباع استراتيجية االنكماش ‪retrenchment‬من خالل‬
‫تخفيض التكاليف ‪ ،‬أوبيع بعض األصول في محاولة إلنعاشها‬
‫‪ ،‬والعودة مرة أخرى إلى تحقيق األرباح ‪ .‬فإذا باءت هذه‬
‫المحاولة بالفشل ‪ ،‬ولم تحقق النجاح المنشود ‪ ،‬يجب على‬
‫الشركة أن تسارع بالتخلص منها من خالل تطبيق‬
‫استراتيجية البيع الكلي أو التصفية‪.‬‬
‫‪20‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مالحظات على مصفوفة جماعة بوسطن اإلستشارية‬

‫‪ - 1‬الميزة األساسية في مصفوفة جماعة بوسطن هي أنها‬
‫تلفت االنتباه إلى االحتياجات المالية أو االستثمارات التي‬
‫تحتاج إليها وحدات األعمال ‪ ،‬واإليرادات أو التدفقات النقدية‬
‫التي تنشأ عنها ‪.‬‬
‫‪ – 2‬تتغير أحوال وحدات األعمال بمرور الزمن فالكالب قد‬
‫تصبح عالمات استفهام ‪ ،‬وعالمات االستفهام قد تصبح‬
‫نجوما ‪ ،‬والنجوم قد تصبح أبقار حلوب ‪ ،‬واألبقار الحلوب قد‬
‫تصبح كالب ‪ .‬أي أن وحدات األعمال تتحرك على‬
‫المصفوفة في اتجار عكس عقارات الساعة ‪ ،‬وهذا هو‬
‫االحتمال األكبر‪.‬‬
‫‪21‬‬

‫‪21‬‬

‫عيوب مصفوفة جماعة بوسطن اإلستشارية‬

‫‪ - 1‬النظر إلى جميع وحدات األعمال على أنها إما أن تكون نجوما أو أبقارا‬
‫حلوبا ‪ ،‬أو عالمات استفهام ‪ ،‬أو كالبا ينطوي على نوع من المبالغة فى‬
‫التبسيط‪ .‬حيث توجد العديد من وحدات األعمال التي يمكن أن تقع في‬
‫منتصف المصفوفة ‪ ،‬وبالتالي ال يمكن تصنيفها بسهولة‪.‬‬
‫‪ - 2‬ال تعبر مصفوفة جماعة بوسطن عما إذا كانت وحدات األعمال أو‬
‫الصناعات التي تنتمي إليها مستمرة في النمو بمرور الوقت أم ال‪.‬‬
‫فالمصفوفة تعبر عن موقف وحدات األعمال في لحظة زمنية معينة ‪،‬‬
‫كما لو كنا نلتقط صورة فوتوغرافية ‪ snapshot‬لها في تلك اللحظة‬
‫الزمنية ‪.‬‬
‫‪ - 3‬أغفلت المصفوفة متغيرات أخرى مهمة ‪ -‬بخالف الحصة السوقية‬
‫النسبية ‪ ،‬ومعدل نمو الصناعة ‪ -‬يمكن أن تلعب دورا مهما في صنع‬
‫القرارات االستراتيجية المتعلقة بوحدات األعمال مثل‪ :‬حجم السوق ‪،‬‬
‫والمزايا التنافسية‪.‬‬
‫‪22‬‬

‫‪22‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مالحظات على طريقة إعداد مصفوفة جماعة بوسطن‬

‫‪ - 1‬ترمز كل دائرة إلى وحدة األعمال ‪.‬‬

‫‪ - 2‬يعبر حجم الدائرة عن نسبة المبيعات التي تسهم بها وحدة‬
‫األعمال في إجمالي مبيعات الشركة‪.‬‬
‫‪ - 3‬الجزء المظلل من الدائرة يعبر عن نسبة األرباح التي تسهم‬
‫بها وحدة األعمال في إجمالي أرباح الشركة ‪.‬‬
‫‪ - 4‬يطلق على مربعات المصفوفة أسماء طريفة ذات مدلول‬
‫يعبر عن خصائص وحدة األعمال التي تتواجد فيها‬

‫‪23‬‬

‫‪23‬‬

‫حالة على مصفوفة بوسطن‬

‫‪24‬‬

‫‪24‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫الحل‬

‫‪25‬‬

‫‪25‬‬

‫مصفوفة بوسطن‬

‫‪26‬‬

‫‪26‬‬

‫‪13‬‬
 11/29/2020

27

27

28

28

14
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫الفصل التاسع‬

‫تنفيذ االستراتيجية – تنظيم الجهود‬

‫‪29‬‬

‫‪29‬‬

‫مقدمة‬

‫▪ تنفيذ االستراتيجية هي كافة األنشطة واإلختيارات المطلوبة لتنفيذ الخطة‬

‫اإلستراتيجية ‪ .‬وهى العملية التي يتم بمقتضاها وضع األهداف ‪،‬‬
‫واالستراتيجيات ‪ ،‬والسياسيات موضع التطبيق وذلك من خالل البرامج‬
‫والموازنات واإلجراءات ‪.‬‬

‫▪ وبالرغم من أن تنفيذ االستراتيجية يأتي بعد صياغتها بطبيعة الحال‪ ،‬إال أن‬
‫التنفيذ هو جزء أساسى من اإلدارة اإلستراتيجية ‪.‬‬

‫▪ ويمكن القول باختصار أن كال من صياغة االستراتيجية وتنفيذها هما‬

‫وجهان لعملة واحدة ‪ ،‬وأن التنفيذ ال يقل أهمية عن الصياغة ‪ .‬وكم من‬
‫استراتيجيات تمت صياغتها بطريقة محكمة ولكنها القت فشال ذريعا بسبب‬
‫سوء التنفيذ ‪.‬‬
‫‪30‬‬

‫‪30‬‬

‫‪15‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫تنفيذ االستراتيجية‬
‫هناك ثالثة أسئلة ينبغي أن يجيب عنها صناع االستراتيجية قبل‬
‫بداية عملية التنفيذ‪ ،‬وهذه األسئلة هي‪:‬‬
‫❑من هم األفراد الذين سينفذون الخطة االستراتيجية ؟‬
‫❑ما الذي يجب أن نفعله لتنظيم عمليات الشركة في االتجار‬
‫المطلوب ؟‬
‫❑ماهى اليات التنفيذ ؟‬

‫‪31‬‬

‫‪31‬‬

‫مشكالت التنفيذ العشرة ‪:‬‬

‫استغراق التنفيذ وقتا أكثر مما كان مخططا ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ظهور مشكالت رئيسية غير متوقعة ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫تنسيق األنشطة بطريقة غير فعالة ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اتجاه االهتمام بعيدا عن التنفيذ بسبب االنهماك في األزمات‬ ‫‪.4‬‬
‫ووالصراعات الداخلية ‪.‬‬

‫‪32‬‬

‫‪32‬‬

‫‪16‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫تابع – مشكالت التنفيذ العشرة‬

‫‪ .5‬عدم توافر القدرات الكافية لدى العاملين بما يؤثر على أداء‬
‫أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ .6‬عدم كفاية تدريب العاملين في المستويات الدنيا‪.‬‬
‫‪ .7‬ظهور مشكالت بسبب عدم القدرة على السيطرة على‬
‫العوامل البيئية الخارجية ‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم اهتمام مديرو األقسام ب عمال التوجيه والقيادة بشكل‬
‫كافي‪.‬‬
‫‪ .9‬سوء تعريف أنشطة ومهام التنفيذ الرئيسية‪.‬‬
‫‪.10‬عدم كفاية رقابة األنشطة من خالل نظام المعلومات‪.‬‬ ‫‪33‬‬

‫‪33‬‬

‫من الذي ينفذ االستراتيجية؟‬

‫▪ غالبا ما يكون المشاركون في تنفيذ االستراتيجية أكثر كثيرا ممن شاركوا في‬
‫صياغتها ‪.‬‬
‫▪ حيث يقوم نواب الرئيس ‪ ،‬ومديرو األقسام ‪ ،‬ومديرو وحدات األعمال‬
‫الفرعية بالعمل جنبا إلى جنب مع مرؤوسيهم في وضع خطط التنفيذ على‬
‫نطاق واسع ‪.‬‬
‫▪ ثم يتولى مديرو المصانع ‪ ،‬ومديرو المشروعات ‪ ،‬ورؤساء الوحدات‬
‫األصغر مهمة وضع الخطط التفصيلية الخاصة بمصانعهم ‪ ،‬ومشروعاتهم ‪،‬‬
‫ووحداتهم ‪.‬‬

‫▪ وبذلك يكون هناك دور واضح ومحدد لكل مدير تشغيلي ‪ ،‬وكل مشرفي‬
‫الصف األول ‪ ،‬بل ولكل عامل أو موظف في تنفيذ استراتيجية الشركة ‪،‬‬
‫واستراتيجية األعمال ‪ ،‬واإلستراتيجيات الوظيفية ‪.‬‬
‫‪34‬‬

‫‪34‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫ما الذي يجب فعله؟‬

‫‪ .1‬إعداد البرامج والميزانيات واإلجراءات‬

‫‪ .2‬تحقيق التعاونيات‬

‫‪35‬‬

‫‪35‬‬

‫آليات التنفيذ‬
‫نموذج ماكينزي لتنفيذ اإلستراتيجية‬
‫• قدمت مجموعة ماكينزي ‪ Mckinsey‬االستشارية نموذج عرف‬
‫باسمها أطلق عليه نموذج (‪ )7S‬على النحو التالي‪:‬‬
‫اإلستراتيجية‬ ‫–‬
‫الهيكل‬ ‫–‬
‫األنظمة‬ ‫–‬
‫نمط االدارة‬ ‫–‬
‫الموظفون‬ ‫–‬
‫القيم المشتركة‬ ‫–‬
‫المهارات‬ ‫–‬

‫‪36‬‬

‫‪36‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫آليات التنفيذ‬
‫نموذج ماكينزي لتنفيذ اإلستراتيجية‬

‫‪37‬‬

‫‪37‬‬

‫الفصل العاشر‬

‫تقييم ومراجعة اإلستراتيجية‬

‫‪38‬‬

‫‪38‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫طبيعة تقييم االستراتيجية‬

‫عادة ما يترتب على عملية اإلدارة االستراتيجية قرارات عديدة‬
‫خطيرة ‪ ،‬وغالبا ما تمتد آثارها لمدى زمني بعيد‪ .‬والقرارات‬
‫االستراتيجية الخاطئة يمكن أن يترتب عليها نتائج سلبية‬
‫خطيرة قد يصعب التخلص منها‪.‬‬

‫ولذلك يتفق أغلب االستراتيجيون على أن عملية تقييم‬

‫االستراتيجية هي مسألة مصيرية في حياة المنظمة فالتقييم‬
‫يمكن أن ينبه اإلدارة للمشكالت التي تحدث فى بداياتها وقبل‬
‫أن تتفاقم ‪ ،‬ليس هذا فقط بل أن التقييم الجيد يساعد المنظمة‬
‫على توقع المشكالت حتى قبل حدوثها‪.‬‬
‫‪39‬‬

‫‪39‬‬

‫خطوات تقييم اإلستراتيجية‬

‫وتتكون عملية تقييم االستراتيجية من ثالثة خطوات هى ‪:‬‬

‫‪ .1‬مراجعة وفحص األساس الذى قامت عليه االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .2‬مقارنة النتائج المتوقعة بالنتائج الفعلية ‪.‬‬
‫‪ .3‬اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة ‪.‬‬

‫‪40‬‬

‫‪40‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫توقيت التقييم‬
‫▪ أنشطة تقييم االستراتيجية يجب أن تتم بشكل مستمر‪ ،‬وليس في نهاية‬
‫فترة زمنية معينة ‪ ،‬فاالنتظار حتى نهاية السنة هي مسألة أشبه بغلق‬
‫الباب بعد أن تكون كل الخيول قد هربت ‪.‬‬

‫▪ إن تقييم االستراتيجية على أساس مستمر‪ -‬وليس على فترات متقطعة‬

‫‪ -‬يسمح بالتعرف أوال بأول على مدى التقدم ‪ ،‬وتحقيق الرقابة الفعالة‬

‫▪ وبعض االستراتيجيات قد يستغرق تنفيذها سنوات طويلة ‪ ،‬فهل من‬

‫المناسب االنتظار حتى تبدأ النتائج في الظهور‪ .‬هناك دائما إجراءات‬
‫تصحيحية ال تحتمل االنتظار طويال ‪ ،‬ويجب أن نسارع باتخاذها‬
‫حتى ال تتطور األمور إلى ما ال يحمد عقباه ‪.‬‬ ‫‪41‬‬

‫‪41‬‬

‫األسئلة الرئيسية التي ينبغي اإلجابة عنها‬

‫ألغراض تقييم االستراتيجية‬

‫هل ال تزال نقاط قوتنا الداخلية كما هي وبنفس القوة ؟‬ ‫▪‬

‫هل أصبح لدينا اآلن نقاط قوة جديدة ؟ وما هي ؟‬ ‫▪‬
‫هل ال تزال نقاط ضعفنا الداخلية كما هي وبنفس الضعف ؟‬ ‫▪‬
‫هل أصبح لدينا اآلن نقاط ضعف جديدة ؟ وما هي ؟‬ ‫▪‬
‫هل ال تزال الفرص الخارجية قائمة ؟‬ ‫▪‬
‫هل أصبح لدينا اآلن فرصا خارجية جديدة ؟ وما هي ؟‬ ‫▪‬
‫هل ال تزال التهديدات الخارجية قائمة ؟‬ ‫▪‬
‫هل أصبح لدينا اآلن تهديدات خارجية جديدة ؟ وما هي ؟‬ ‫▪‬
‫هل نحن معرضون للضم العدائي ‪ Hostile takeover‬؟‬ ‫▪‬
‫‪42‬‬

‫‪42‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫مصفوفة تقييم االستراتيجية‬

‫هل تتقدم المنظمة‬ ‫هل حدثت تغيرات‬ ‫هل حدثت تغيرات‬

‫بشكل مرضي نحو‬ ‫رئيسية في المركز‬ ‫رئيسية في المركز‬
‫النتيجة‬ ‫م‬
‫تحقيق أهدافها‬ ‫االستراتيجى الخارجى‬ ‫االستراتيجى الداخلي‬
‫المتفق عليها ؟‬ ‫للمنظمة ؟‬ ‫للمنظمة ؟‬
‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪1‬‬
‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪2‬‬
‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫‪3‬‬

‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪4‬‬

‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪5‬‬

‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫نعم‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫‪6‬‬

‫اتخاذ إجراءات تصحيحية‬ ‫ال‬ ‫نعم‬ ‫ال‬ ‫‪7‬‬

‫استمر فى تطبيق نفس‬

‫نعم‬ ‫ال‬ ‫ال‬ ‫‪8‬‬
‫االستراتيجية الحالية‬
‫‪43‬‬

‫‪43‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحية المناسبة‪:‬‬

‫اتخاذ اإلجراءات التصحيحة المناسبة هي الخطوة األخيرة من خطوات تقييم‬

‫االستراتيجية ‪ ،‬وهي قد تتطلب إجراء بعض التغييرات من أجل تدعيم المركز‬
‫التنافسي للشركة اآلن ومستقبالً ‪،‬‬

‫ويتضمن الجدول التالى بعض األمثلة للتغيرات التي يمكن القيام بها لهذا الغرض‬
‫مثل ‪ :‬تغيير الهيكل التنظيمي ‪ ،‬أوتغيير واحد أو أكثر من الشخصيات القيادية‬
‫بالشركة‪ ،‬أوبيع أحد الفروع ‪ ،‬أو إعادة صياغة رسالة الشركة ‪ .‬وهناك‬
‫تغييرات أخرى يمكن إجراؤها مثل‪ :‬تعديل بعض األهداف ‪ ،‬وإقرار سياسات‬
‫جديدة ‪ ،‬وإصدار أسهم جديدة لزيادة رأس المال ‪ ،‬وتعيين المزيد من رجال‬
‫البيع ‪ ،‬وتغيير طريقة تخصيص الموارد ‪ ،‬واستخدام أساليب جديدة لتحفيز‬
‫وتشجيع العاملين ‪ ،‬واتخاذ هذه اإلجراءات التصحيحية ال يعني بالضرورة‬
‫إلغاء االستراتيجيات الحالية ‪ ،‬وإعداد استراتيجيات جديدة ‪.‬‬

‫‪44‬‬

‫‪44‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫أمثلة لإلجراءات التصحيحية التي يمكن استخدامها‬

‫لتصحيح االنحرافات‬

‫‪ -1‬تغيير الهيكل التنظيمي للشركة ‪.‬‬

‫‪ -2‬تغيير واحد أو أكثر من الشخصيات القيادية بالشركة ‪.‬‬

‫‪ -3‬التخلص من بعض الفروع ‪.‬‬

‫‪ -4‬تغيير الرؤية أو الرسالة ‪.‬‬

‫‪ -5‬تعديل األهداف ‪.‬‬

‫‪ -456‬تغيير االستراتيجيات ‪.‬‬

‫‪45‬‬

‫‪ -7‬إقرار سياسات جديدة ‪.‬‬

‫‪ -8‬وضع أساليب تحفيز وتشجيع جديدة ‪.‬‬

‫‪ -9‬زيادة رأس المال من خالل إصدار أسهم جديدة أو االقتراض ‪.‬‬

‫‪ -10‬تعيين (أو فصل) بعض رجال البيع أو العاملين أو المديرين ‪.‬‬

‫‪ -11‬إعادة تخصيص الموارد بطريقة مختلفة‪.‬‬

‫‪ -12‬إسناد بعض الوظائف لجهات خارجية ‪.Outsourcing‬‬

‫‪46‬‬

‫‪46‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪11/29/2020‬‬

‫تم بحمد هللا‬

‫‪47‬‬

‫‪47‬‬

‫‪24‬‬