‫أدوات التحليل االستراتيجي لمحفظة النشاط‬

‫تمهيد‪ :‬لقد شهدت مرحلة الستينات و السبعينات ازدهار أدوات تحليل محفظة األنشطة (ىذه األخرية اليت نقصد هبا رلموعة‬
‫ووحدات األعمال اليت تنتمي لنفس رلال النشاط وتتميز هبا الشركات الكبرية) من أجل الوصول إىل اختيار البدائل اإلسرتاتيجية‬
‫القادرة على ادلنافسة واألنسب لبقاء املنظمة وتوازنوا ادلايل على ادلدى البعيد والقريب‪ .‬و الكشف عن عوامل النجاح األساسية‪.‬‬
‫ومن أكثرىا شهرة واستعماال صلد‪:‬‬
‫‪-1‬مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية(‪)BCG‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)01‬مصفوفة‪BCG‬‬
‫الحصة السوقية النسبية‬
‫قوية‬ ‫ضعيفة‬
‫عالي‬
‫النجوم‬ ‫عالمات االستفهام‬
‫معدل النمو النشاط‬

‫منخفض‬ ‫البقرة الحلوب‬ ‫الكلب السعران‬

‫ظهر ىذا النموذج يف الستينات من طرف رلموعة بوسطن االستشارية‪ .‬وىو يقوم على بعدين أساسيني علا‪:‬‬
‫‪-‬معدل نمو النشاط‪ :‬هو يعكس مدى زيادة الطلب على رلال نشاط معني وجاذبية السوق ويرتبط بدورة احلياة‪.‬النشاط‪ ،‬إذ‬
‫عندما يكون اجملال يف مرحلة االنطالق أو النمو تكون معدالت النمو كبرية جدا لتحفيز املنظمات على االستثمار يف هذا‬
‫االسترار من حيث الكميات ادلطلوبة ومن حيث عدد‬‫اجملال‪ ،‬مث يتناقص هذا ادلعدل تدرغليا معربا عن اذباه السوق ضلو النضج و ق‬
‫ادلنافسني ‪ .‬وىو يعرب أيضا على مدى درجة االحتياج ادلايل الذي يتطلبو قطاع النشاط‪ .‬وىو ميثل جانب البيئة اخلارجية‪.‬‬
‫‪-‬الحصة السوقية النسبية‪ :‬وىي تعرب عن الوضعية التنافسية للمنظمة‪ ،‬ويعكس درجة مردودية النشاط‪.‬وربسب كمايلي‪ :‬احلصة‬
‫السوقية للمنظمة أو وحدة األعمال‪ /‬احلصة السوقية ألكرب منافس‪ .‬وىي سبثل اجلانب البيئة الداخلية‪.‬‬
‫ترسم ادلصفوفة من خالل حساب معدل النمو جملال النشاط وكذا احلصة السوقية لوحدة األعمال وسبثل على شكل دوائر تعكس‬
‫حجم االستثمارات والرقم األعمال‪ .‬وقد قسم كل بعد إىل درجتني لنتحصل يف األخري على مصفوفة مكونة من أربعة خانات أو‬
‫وضعيات‪ .‬كما ىي موضحة يف الشكل أعاله‪ .‬ويف مايلي توضيح لكل وضعية‪:‬‬
‫عالمات االستفهام‪(:‬الوضع المتردد)‪ :‬وحدات األعمال ادلوجودة يف ىذه اخلانة تتميز دبعدل ظلو مرتفع وحصة سوقية‬
‫منخفضة‪ ،‬وضعيتها غامضة وفيها نوع من الرتدد ألهنا قد تنمو وتنجح كما ميكن أن تفشل وزبرج من السوق‪ .‬لكن دبا‬
‫أهنا موجودة يف سوق معدل ظلوىا عايل ولكن وضعيتها التنافسية ضعيفة فهي حباجة إىل استثمارات كبرية دلواجهة ظلو‬
‫السوق والرفع من مبيعاهتا‪ .‬وعليها إتباع دورة النجاح وليس الفشل‪.‬‬
‫النجوم‪ :‬تتميز رلاالت النشاط ادلوجودة يف ىذه اخلانة حبصة سوقية مرتفعة ومعدل ظلو عايل‪.‬أي أهنا يف مركز قوة يف‬
‫السوق‪ .‬فالسوق تنمو بوتائر عالية‪ ،‬واحتياجات وحدة األعمال لالستثمارات مازال كبري وعلى ادلنظمة محايتها واحملافظة‬
‫عليها‪ .‬من خالل زيادة اإلنفاق عل البحث والتطوير وكذا الرتويج والتوزيع‪.‬‬
 ‫البقرة الحلوب‪ :‬وحدات األعمال ادلوجودة هبذه الوضعية تسمى أيضا بالوحدات ادلدرة للنقدية‪ .‬وتتميز حبصة سوقية‬
‫كبرية ومعدل ظلو منخفض‪ .‬فكرب احلصة السوقية وقلة احلاجة إىل االستثمارات بسبب اطلفاض معدل النمو غلعلها ربقق‬
‫إيرادات كبرية‪ .‬فهي وحدات قوية يف سوق ناضجة وعلى ادلنظمة استغالل ىذه اإليرادات لتمويل الوحدات ادلوجودة يف‬
‫عالمات االستفهام وكذا النجوم‪.‬كما عليها احلفاظ عليها ألطول فرتة شلكنة حلصد اكرب حجم من اإليرادات قبل‬
‫تراجعها‪.‬‬
‫الكلب السعران‪ :‬أو ما تسمى بوضعية الوزن ادليت أو الوحدات ادلتعثرة‪ .‬وىي وحدات ضعيفة من ناحية احلصة‬
‫السوقية وكذا معدل النمو‪ .‬وعادة ما تلجأ ادلنظمات للمحافظة على ىذه الوحدات ألهنا ربافظ على التكلفة الثابتة‪ .‬أو‬
‫قد تلجأ إىل إسرتاتيجية االنكماش من خالل تقليص حجم النشاط مثل التخلي على خطوط اإلنتاج الضعيفة‪ .‬أو‬
‫االندماج مع شركات أخرى‪ ،‬ويف أسوا األحوال الذىاب إىل التصفية واخلروج من السوق‪.‬‬
‫بعد وضع كل ادلنتجات أو وحدات األعمال على ادلصفوفة يتوضح للمنظمة وضعية زلفظة أنشطتها‪ ،‬ىل ىي ضعيفة ‪ ،‬قوية‬
‫أو متوازنة‪ .‬وقد أحصى بعض الباحثني عدد من احملافظ منها‪:‬‬
‫‪-‬المحفظة الشابة أو الفتية‪ :‬وىي زلفظة تتمركز رلاالت نشاطها يف خانة عالمات االستفهام والنجوم‪ .‬حيث تكون‬
‫حاجتها للتمويل كبرية جدا وىذا النوع من ادلنظمات تكون مستهدفة و مرغوبة من طرف ادلنظمات الكبرية اليت تفتقد‬
‫جملاالت ادلستقبل‪.‬‬
‫‪-‬المحفظة الناضجة‪ :‬وىي زلفظة تعرف رلاالت نشاطها توزيعا متوازنا أكثر من احملفظة الشابة‪ .‬ذلك الن ادلنظمة عرفت‬
‫كيف تصل لتكوين بقرة حلوب تستفيد منها لتمويل أنشطة ادلستقبل‪.‬‬
‫‪-‬المحفظة البدينة‪ :‬وىي احملفظة اليت توزعت رلاالت نشاطها على النجوم والبقرة احللوب‪.‬أي أهنا سبلك مصدر لإليرادات‬
‫دون أن تكون لديها حاجة إلنفاقها لذا تضطر لشراء منظمات شابة سبلك وحدات يف عالمات االستفهام‪.‬‬
‫‪-‬المحفظة الفاقدة للحيوية أو الهرمة‪:‬وىي زلفظة ال يوجد فيها ال صلوم وال بقرة حلوب‪،‬وإظلا رلاالت نشاطها متمركزة يف‬
‫عالمات االستفهام والوزن ادليت‪.‬وىذا قد يرجع إىل أن ادلنظمة مل تستطع دفع عالمات االستفهام إىل النجوم‪.‬أو أن رلال‬
‫النشاط كان غلب التخلي عنو‪.‬‬
‫االنتقادات الموجهة للمصفوفة‪ :‬من بني االنتقادات اليت وجهت للمصفوفة صلد‬
‫‪-‬األمساء غري ادلناسبة‬
‫‪-‬عدم توضيح االسرتاتيجيات ادلناسبة لكل وضعية‬
‫‪-‬تقييم النشاط االسرتاتيجي على أساس احلصة السوقية ومعدل النمو غري كاف‬
‫‪-‬إعطاء درجي قوي وضعيف يهمل وحدة األعمال اليت سبتلك وضعية متوسطة‬
‫‪-‬ليس كل رلال نشاط اسرتاتيجي موجود يف الربع الرابع ىو رلال ضعيف‪.‬‬
‫‪ -2‬مصفوفة ماكنزي‪ :‬واليت قدمها مكتب االستشارة ماكنزي بالتعاون مع شركة جنريال الكرتيك اليت طبقت عليها ومسيت‬
‫بامسها الحقا وتسمى أيضا دبصفوفة اإلشارات الضوئية‪ .‬وجاءت على اثر االنتقادات اليت وجهت دلصفوفة‪ .BCG‬وىي‬
‫مصفوفة تقوم على بعدين أيضا علا جاذبية الصناعة‪ ،‬وقوة القطاع(الوضعية التنافسية)‪ .‬وكل بعد يقاس بعدة مؤشرات‪.‬‬
‫فجاذبية الصناعة تقاس من خالل(معدل ظلو السوق‪ ،‬احلجم احلايل للسوق‪ ،‬ىامش ربح القطاع‪ ،‬حجم وأعلية االستثمارات‪،‬‬
‫أفاق االبتكار‪ ،‬شدة ادلنافسة‪ ،‬ادلتطلبات التكنولوجية‪ ،‬التأثريات البيئية)‪.‬‬
 ‫أما القوة القطاع فتقاس من خالل(احلصة السوقية‪ ،‬حجم ادلوارد والقدرات اليت سبلكها ادلنظمة‪ ،‬تكلفة الوحدة‪ ،‬الطاقة‬
‫اإلنتاجية‪،‬جودة ادلنتجات‪ ،‬صورة ادلنظمة وقوة عالمتها‪ ،‬العالقة مع الوسطاء والزبائن‪ ،‬ادلنافسة باألسعار)‪.‬‬
‫ىذه ادلؤشرات سواء لبعد جاذبية الصناعة أو قوة القطاع زبتلف من صناعة إىل أخرى‪ .‬فبعد ربديد ادلؤشرات ادلناسبة‪ ،‬يتم‬
‫ربديد وزن لكل مؤشر حسب أعليتو يف ربقيق أىداف ادلنظمة حبيث يكون رلموع األوزان يساوي واحد‪ .‬مث إعطاء تقدير‬
‫لكل مؤشر (‪ )5-1‬حيث ‪ 1‬ضعيف جدا و‪ 5‬قوي جدا‪ .‬بعد ذلك يتم ضرب الوزن يف التقدير للحصول على الوزن‬
‫الرتجيحي لكل مؤشر‪ ،‬ذبمع األوزان الرتجيحية للحصول على النتيجة النهائية‪ ،‬سواء لقوة القطاع أو جاذبية الصناعة‪.‬‬
‫وقد قسم البعدين إىل ثالثة درجات‪ ،‬قوية‪ ،‬متوسطة‪،‬ضعيفة‪ .‬لنتحصل يف األخري على مصفوفة تتكون من تسعة خانات‪.‬‬
‫تعرب الدوائر ادلوجودة داخل ادلربع عن حجم مبيعات الصناعة لوحدة األعمال‪ ،‬أو ادلنتج‪ ،‬وميكن توضيح ذلك يف الشكل‬
‫التايل‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)02‬مصفوفة ماكنزي‬

‫جاذبية الصناعة‬

‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫قويـة‬

‫قويـة‬
‫الوضعية التنافسية‬

‫متوسطة‬

‫ضعيفة‬

‫فوحدات األعمال ادلوجودة يف اخلانات (قوية‪/‬قوية‪ ،‬قوية‪/‬متوسطة من جانبني)‪.‬أعطيت ذلا اإلشارة الضوئية اخلضراء‪ ،‬أي أهنا سبضي‬
‫وتستمر يف االستثمار وتطوير وتقوية ىذه اجملاالت‪ ،‬ألهنا سبلك مكانة تنافسية قوية وقوة قطاعها قوية أيضا‪ .‬وعليها إتباع‬
‫إسرتاتيجية النمو والتوسع‪ .‬أما وحدات األعمال ادلوجودة يف اخلانات(ضعيفة‪/‬ضعيفة‪ ،‬ضعيفة‪/‬متوسطة من جانبني)‪.‬أعطيت ذلا‬
‫اإلشارة الضوئية احلمراء‪ .‬أي أهنا يف خطر وعليها التوقف والنظر يف الوضعية‪ ،‬إما التخلي عنها أو ذبد احلل ادلناسب للخروج من‬
‫ىذا ادلأزق‪ .‬أما وحدات األعمال ادلوجودة يف القطر(متوسطة‪/‬متوسطة‪ ،‬قوية‪/‬ضعيفة من جانبني)‪ .‬فهي يف اإلشارة الضوئية‬
‫الربتقالية‪ .‬أي أن عليها احلذر واالنتباه عن طريق تكثيف رلهوداهتا وتقويتها وعدم السماح ذلا بالذىاب إىل اإلشارة احلمراء‪.‬‬

‫االنتقادات ادلوجهة للمصفوفة‪ :‬إن ىذا النموذج يعترب أكثر مشوال ودقة من مصفوفة‪ BCG‬ألنو يستعمل العديد من ادلؤشرات‬
‫الكمية النوعية‪ .‬إال انو يتشاهبان يف العديد من اجلوانب‪ .‬ومن بني االنتقادات اليت وجهت ذلذه ادلصفوفة‪:‬‬
‫‪ -‬الطابع غري ادلوضوعي لبعض جوانب التقييم اليت ترتكز على ربديد األوزان والتقديرات‪ ،‬وفقا لقدرات الشخص القائم بالتحليل‪،‬‬
‫والذي ميكن ان يكون تقديره أقل أو أعلى من احلقيقي‪.‬‬

‫‪-‬عدم توضيح طبيعة اإلسرتاتيجية ادلناسبة لكل وضعية داخل ادلصفوفة‪.‬‬

‫‪ -‬احتواء ادلصفوفة على تسعة خانات يتطلب مؤشرات عديدة لتقييم وحدات األعمال شلا يصعب عملية التحليل‪.‬‬

‫‪-3‬مصفوفة ‪ :)Arthur.D .Little( ADL‬وىو ظلوذج مقدم من طرف مكتب استشارة أمريكي من طرف الباحث‬
‫‪ Arthur.D .Little‬ويعتمد ىذا النموذج على بعدين أساسيني علا‪ :‬مراحل نضج الصناعة‪ ،‬الوضعية أو ادلكانة التنافسية‪.‬‬

‫‪ ‬مراحل نضج الصناعة( القطاع‪ ،‬المهنة‪ ،‬الحرفة)‪ :‬وىي نفسها مراحل دورة حياة ادلنتج(االنطالق‪ ،‬النمو‪،‬النضج‪،‬‬
‫التدىور)‪ .‬فحسب ادلرحلة اليت يكون فيها القطاع‪ ،‬زبتلف حاجاتو وخصائصو‪ .‬وفسلوك ادلنظمات يف قطاع يعرف ظلوا‬
‫متزايد أو معتربا خيتلف عن سلوكها يف قطاع يعرف ظلوا بطيء أو ركود‪ .‬ذلذا ميثل زلور نضج القطاع مهم من اجلانب‬
‫االسرتاتيجي‪ .‬وبطبيعة احلال زبتلف القطاعات عن بعضها البعض فمنها من يتطور ببطء ومنها من يتطور بسرعة‪.‬‬
‫ودرجة نضج القطاع يتم ربديدىا على أساس رلموعة من العناصر أعلها‪ :‬معدل ظلو القطاع‪ ،‬قدرة القطاع على النمو‪،‬‬
‫عدد ادلنافسني الفعليني يف السوق‪ ،‬ودرجة تقاسم السوق بني ادلنافسني‪.‬‬
‫‪ ‬المكانة أو الوضعية التنافسية‪ :‬واليت حددىا ‪ ADL‬خبمسة وضعيات ىي( ادلهيمنة‪ ،‬القوية‪ ،‬ادلالئمة‪ ،‬ميكن الدفاع‬
‫عنها‪ ،‬الضعيفة)‪.‬‬

‫وعلى اثر ىذين البعدين نتحصل على مصفوفة تتكون من عشرين خانة‪ .‬تعرب عن وضعيات سلتلفة ربتلها وحدات‬
‫األعمال‪.‬وذبيب على ثالثة أسئلة رئيسية ىي‪:‬‬

‫ما ىو الوضع ادلايل لوحدة األعمال؟(ربديد مستوى اإليرادات واحلاجة للتمويل)‬

‫ما ىو اخلطر الذي تواجهو؟ (يأيت من القطاع أو ادلنافسة)‬

‫ما ىي ادلوارد اليت غلب زبصيصها؟‬

‫وميكن توضيح ىذه ادلصفوفة يف الشكل التايل‪:‬‬

 ‫الشكل رقم(‪ :)03‬مصفوفة ‪ADL‬‬

‫مراحل نضج القطاع(الصناعة‬

‫االنطالق‬ ‫النمو‬ ‫النضج‬ ‫التدهور‬

‫المكانة التنافسية‬
‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬
‫المهيمنة‬

‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬

‫القوية‬ ‫ظلو أو تطوير اختياري‬

‫المالئمة‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫تطوير أو ظلو طبيعي‬ ‫ظلو أو تطوير‬ ‫ظلو أو تطوير اختياري‬
‫اختياري‬

‫ظلو أو تطوير اختياري‬ ‫إعادة التوجيو‬ ‫إعادة التوجيو‬

‫يمكن الدفاع عنها‬
‫تطوير أو ظلو طبيعي‬

‫ظلو أو تطوير اختياري‬ ‫إعادة التوجيو‬ ‫التخلي‬

‫الضعيفة‬ ‫ا‬ ‫التخلي‬
‫لتخلي‬
‫السلوكات‬
‫اإلستراتيجية في المصفوفة‪ :‬نالحظ أن ادلنظمات تعتين بكل الوحدات اليت توجد يف ادلنطقة العليا ورباول تطويرىا‪ .‬أما اليت تقع‬
‫يف ادلنطقة الثانية فتقوم ادلنظمة بانتقاء واختيار الوحدة اليت تراىا قادرة على االستمرار يف السوق ومواجهة ادلنافسة‪ .‬وذلك وفقا دلا‬
‫سبلكو من قدرات على خوض ادلنافسة‪ .‬أما الوحدات ادلوجودة يف ادلنطقة الثالثة فتعمل على إعادة توجيها إىل ادلسار الصحيح‬
‫وادلناسب‪ .‬وتتخلى عن باقي الوحدات ادلوجودة يف ادلنطقة الرابعة‪.‬‬

‫ومن بني االنتقادات اليت وجهت ذلذه ادلصفوفة‪ :‬تعقيدىا ألهنا ربتوي غلى عشرين خانة وىذا يصعب من عملية وضع رلاالت‬
‫النشاط وكذا عملية التحليل‪ .‬باإلضافة إىل عدم توضيحها لطبيعة ونوع اخليار االسرتاتيجي األنسب لكل منطقة‪.‬‬