‫مهارات تحليل الموقف‬

‫االستراتيجي‬
‫إعداد‬
‫د‪ .‬رضا السيد سليمان‬
‫استشاري التقييم المهني وإدارة الموارد‬
‫البشرية‬
 ‫تحديد‪ ‬الموقف االستراتيجي‬

‫‪‬التعرف وبشكل دقيق على طبيعة الفرص المتاحة‬

‫وتوصيفها وذلك من اجل معرفة مدى مالءمتها مع‬
‫إمكانيات المنظمة الداخلية ‪.‬‬
‫‪‬تقييم الفرص المتاحة وتقدير جدواها ‪... .‬‬
‫‪‬إيجاد الحلول للمشكالت التي يمكن إن تظهر وتوفير‬
‫الموارد المادية والبشرية التي تتطلبها عملية تنفيذ تلك‬
‫الفرص‪.‬‬
 ‫البيئة الخارجية – والداخلية للمنظمة‬
‫‪SWOT‬‬
‫‪‬تحليل (‪)SWOT‬القوة – الضعف – الفرص ‪ -‬التهديدات‬
‫تعود فكرة تحليل ‪ SWOT‬إلى عام ‪ 1957‬حيث قدم ‪Philip‬‬
‫‪Sielzni‬‬
‫أطروحاته الخاصة بالمالءمة بين العوامل الداخلية للمنظمة و‬
‫ظروف البيئة الخارجية ثم طورت هذا الفكرة الحقا ً من قبل‬
‫مجموعة أساتذة اإلدارة العامة من مدرسة هار‪N‬فارد لألعمال‬
‫والسيما ‪ Learned and Andrews‬كي تصبح أداة يستند‬
‫إليها ال في تحديد القدرات المميزة (‪Distinctive‬‬
‫‪ )Competencies‬للمنظمة بل في تحديد الفرص التي ليس‬
‫باستطاعة المنظمة االستفادة منها ألسباب تتعلق بعدم امتالك‬
‫الموارد المناسبة و االستفادة منها‪.‬‬
 ‫نقاط القوة ‪:‬‬
‫‪‬هي بعض العناصر المتوافرة في المنظمة والتي تساهم بشكل ايجابي‬
‫في العمل أوهي الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز‬
‫عناصر القوة و تساهم في انجاز العمل بمهارة وخبرة عالية‪ .‬وتتمثل‬
‫عناصر القوة في منظمات اإلعمال بكفاءة الموارد المالية ‪،‬وتوافر‬
‫الكفاءات اإلدارية والتنظيمية ‪،‬وانخفاض تكاليف اإلنتاج ‪،‬ووجود شبكة‬
‫واسعة لتسويق المنتجات ‪،‬وقدرة عالية للتنافس ‪ ،‬وتحقيق ميزة‬
‫سوقية عالية ‪،‬وامتالك المنظمة إنتاجا أحسن ‪،‬واسما ً بارزاً وسمعة‬
‫قوية ‪،‬وتكنلوجيا مثالية‪ ،‬ثم تقديم أفضل الخدمات للمستهلك ‪ .‬وتكمن‬
‫قوة المنظمة أيضا الدخول في ائتالفات أو مشاريع مشتركة وتعاونية‬
‫مع شركاء ذوي خبرة وإمكانات أداء عالية من اجل تعزيز مكانتها‬
‫وتفوقها في الصناعة ‪.‬‬
 ‫نقاط الضعف‪:‬‬
‫‪‬إن الضعف هو بعض النقاط التي تؤشر نقصا ً أو فقراً في إمكانيات‬
‫المنظمة وخصوصا ً عند مقارنة مواردها بموارد المنظمات المنافسة‬
‫لها أو هي الحالة التي تجعلها غير قادرة على التنافس أو التي ترغمها‬
‫على عدم الوصول إلى الميزة التنافسية ‪ ،‬وهناك عناصر متعددة من‬
‫نقاط الضعف في المنظمة كالتوجيهات االستراتيجية غير الواضحة أو‬
‫انعدام التسهيالت ‪،‬وضعف الموارد المادية والبشرية ‪ ،‬أو فشل في‬
‫جانب البحوث والتطوير ‪،‬وضعف شبكة التوزيع ‪،‬مهارات تسويقية‬
‫دون المعدل ‪ ،‬وتكاليف الوحدة المنتجة العالية مقارنة بالمنافسين‬
‫اآلخرين‪ .‬ويعرف (‪ )Thompson‬نقاط الضعف بإنها " وجود نقص‬
‫في إمكانيات المنظمة وخاصة عند مقارنة مواردها مع موارد‬
‫المنظمات المنافسة لها ‪ ،‬وهي الحالة التي تجعلها غير قادرة على‬
‫التنافس "‬
 ‫الفرص‪:‬‬
‫هي الظروف المحيطة بالمنظمة في مكان معين من السوق وفي مدة زمنية محددة وقد تتمكن‬ ‫‪‬‬
‫المنظمة من استغالل تلك الظروف في تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ .‬كالدخول إلي أسواق أو‬
‫قطاعات جديدة في السوق القدرة على العمل مع شركاء استراتيجيين‬
‫وان أية منهجية لدراسة وتحليل الفرص والتهديدات يفترض في األقل أن تمر بثالث مراحل أساسية‬
‫هي‬
‫‪-‬التعرف وبشكل دقيق على طبيعة الفرص المتاحة وتوصيفها وذلك من اجل معرفة مدى مالءمتها‬
‫مع إمكانيات المنظمة الداخلية ‪.‬‬
‫‪ -‬تقييم الفرص المتاحة وتقدير جدواها ‪ .‬وذلك من اجل معرفة هل إن المخاطرة التي تكتنفها تعادل‬
‫المردود أو ال ‪ .‬فالمخاطرة التي تكتنف الفرصة يجب إعطاؤها كل االهتمام وال يمكن إغفالها ألنه ال‬
‫يمكن البدء بتنفيذ تلك الفرصة إال إذا عرفنا ما تحويه من مخاطرة من اجل معرفة ما يناسبها من‬
‫إمكانيات المنظمة ‪.‬‬
‫‪-‬إيجاد الحلول للمشكالت التي يمكن إن تظهر وتوفير الموارد المادية والبشرية التي تتطلبها عملية‬
‫تنفيذ تلك الفرص‪ .‬إن محددات الفرص هي الزمان ‪ ،‬والمكان ‪ ،‬والفعل الصحيح القادر على‬
‫استثمار الفرصة والتقاطها قبل أن تكون في متناول تأثير المنظمات األخرى الموجودة في السوق‬
‫فوجودها في ميدان األعمال ال يتولد من فراغ وإنما في ضوء التغيرات الطارئة في أوضاع األسواق‬
‫والتكنلوجيا أي ظهور أسواق جديدة أو إمكانية تطوير تكنلوجيا جديدة وتطبيقها وتصنيع منتجات‬
‫وخدمات ذات نوعية عالية الجودة وهذا يعني إن الفرصة يمكن أن تكون فكرة نستطيع تحويلها إلى‬
‫خدمة أو سلعة أو موقف ما يمكن للمنظمة استثماره لتحسين الموقف التنافسي للمنظمة ‪ ،‬بشرط أن‬
‫يكون ذلك متناسباً مع الرؤية اإلستراتيجية لتلك المنظمة فضال ًعن تناسب تلك الفرصة مع نقاط‬
‫قوتها من اجل تحقيق النتائج المرجوة من الفرصة المعينة ‪.‬‬
 ‫التهديدات ‪:‬‬
‫‪‬العقبات التي تقف‪ N‬أمام المنظمة وتحد من تحقيق أهدافها‪ ،‬أو‬
‫تقلل من قدرة المنظمة على استغالل الفر‪N‬ص المتاحة أمامها‬
‫وتتمثل التهديدات احتمال دخول منافسين جدد‬
‫‪ ،‬زيادة مبيعات المنتجات البديلة ‪ ،‬نمو بطئ في السوق ‪ .‬كما‬
‫تعرف الفرصة بكونها اضطراب معين يحدث في البيئة‬
‫الخارجية للمنظمة والذي قد يؤدي إلى إحداث آثار‪ N‬عكسية مع‬
‫أهداف المنظمة" ‪.‬‬
‫إن التهديدات قد ال تكون موجودة وإنما قد تدل على احتمالية‬
‫ظهورها في مدة زمنية قريبة أو بعيدة المؤشرات واالتجاهات‬
‫التي تظهر في السوق أو في التطور‪N‬ات والتغيرات التي تحصل‬
‫في البيئة االقتصادية واالجتماعية والتكنلوجية ‪.‬‬
 ‫مفهوم تحليل (‪:)SWOT‬‬
‫‪ .‬عرفها كل من (‪ ) Wheelen &Hunger‬كونها أداة تستخدم في عملية‬
‫إيجاد التوافق االستراتيجي بين الفرص الخارجية (‪)Opportunities‬‬
‫ونقاط القوة الداخلية(‪ )Strength‬في الوقت الذي يتم التعامل مع الته‪N‬ديدات‬
‫الخارجية((‪ ، threats‬ونقاط الضعف الداخلية ((‪ . weakness‬كم‪N‬ا عرفها‬
‫(( ‪ Davies‬أداة تخطيطية للنجاح في التعامل م‪N‬ع البيئة الم‪N‬تغيرة من خالل‬
‫تقييم الظروف البيئية الداخلية أي تشخيص نقاط القوة والضعف وتقييم‬
‫الظروف البيئية الخارجية من خالل تشخيص الفرص والتهديدات الم‪N‬ستقبلية‪.‬‬
 ‫أهمية مصفوفة (‪)SWOT‬‬
‫‪‬‬
‫أ – تساعد في تحديد عناصر القوة والضعف داخل المنظمات وتحديد الفرص والتهديدات في‬
‫البيئة الخارجية للمنظمة‪.‬‬
‫ب – تساعد في تحديد الموقع التنافسي الذي تمتلكه المنظمة بين المنظمات االخرى المنافسة‪.‬‬
‫ج – باإلمكان تحديد البديل االستراتيجي المناسب على وفق المعادلة اآلتية ‪SA=O/(S- -:‬‬
‫)‪W‬‬
‫اذ إن ‪-:‬‬
‫‪ = SA‬يمثل البديل االستراتيجي‬
‫‪ = O‬الفرص الخارجية المتاحة‬
‫‪ = S‬عناصر القوة الداخلية للمنظمة‬
‫‪ = W‬عناصر الضعف للمنظمة‬
‫عناصر الضعف والقوة‬ ‫‪ -‬عدم وضوح التوجه االستراتيجي‬
‫‪‬‬

‫‪ -‬الموقف التنافسي المتدهور‬

‫‪ -‬تسهيالت مهملة للعمالء‬
‫‪ -‬نقص الموهبة والخبرة اإلدارية‬
‫‪ -‬معدل انجاز ضعيف في تنفيذ الخطط‬
‫‪ -‬المعاناة من المشكالت العلمية الداخلية‬
‫‪ -‬عدم القدرة على تمويل التغييرات الضرورية في االستراتيجية‬
‫‪ -‬ضعف القدرة على تحقيق معدالت للنمو‬
‫‪ -‬ثقافة تنظيمية ضعيفة‬
‫‪ -‬هيكل تنظيمي غير جيد ‪ -‬الكفاءة المميزة‬
‫‪ -‬المصادر المالية المتاحة‬
‫‪ -‬مهارات تنافسية جيدة‬
‫‪ -‬معرفة جيدة بالمشترين‬
‫‪ -‬قيادة جيدة للسوق‬
‫‪ -‬الجودة العالية للمنتجات أو الخدمات‬
‫‪ -‬إمكانية متاحة إلجراء تحسينات على المنتجات والخدمات‬
‫‪ -‬ميزة انخفاض تكاليف اإلنتاج‬
‫‪ -‬ثقافة تنظيمية عالية‬
‫‪ -‬هيكل تنظيمي متقن‬
‫عناصر ( الفرص والتهديدات(‬
‫التهديدات الفرصة‬
‫‪ -‬احتمال دخول منافسين جدد‬
‫‪ -‬زيادة مبيعات المنتجات البديلة‬
‫‪ -‬نمو بطئ في السوق‬
‫‪ -‬سياسات سعرية مناوأة‬
‫‪ -‬زيادة الضغوط التنافسية‬
‫‪ -‬سرعة التأثير باتجاه التراجع والركود في دورة األعمال‬
‫‪ -‬نمو قوة المساومة للعمالء والمجهزين‬
‫‪ -‬تغير أذواق وحاجات المستهلكين‬
‫‪ -‬تغيرات سكانية ‪ -‬الدخول إلي أسواق أو قطاعات جديدة في السوق‬
‫‪ -‬فضال عن خط المنتوج‬
‫‪ -‬تنوع المنتجات ذات العالقة‬
‫‪ -‬إمكانية التكامل العمودي‬
‫‪ -‬نمو أسرع في السوق‬
‫‪ -‬القدرة على العمل مع شركاء استراتيجيينفي ميدان الصناعة‬
 ‫‪‬وبعد تحديد عناصر‪ N‬القوة والضعف الداخلية ‪ ،‬وتحديد الفرص‬
‫والتهديدات الخارجية للمنظمة البد من القيام بتحليل وتقييم تلك‬
‫المتغيرات األربع الرئيسة المكونة لمصفوفة (‪ )SWOT‬ويعد‬
‫تحليل المصفوفة من المكونات المهمة للتفكير واالختيار‬
‫االستراتيجي في موقف المنظمات ويوضح الشكل تحليل‬
‫مصفوفة المتغيرات األربع (‪ )SWOT‬جوانب القوة والضعف‪N‬‬
‫والفرص والتهديدات ‪ .‬و كل ذلك يساعد في تحديد الموقف‬
‫االستراتيجي من خالل دمج تقويم عناصر البيئة الخارجية‬
‫(الفرص والتهديدات) مع أنشطة األداء الداخلي (القوة‬
‫والضعف) وفي ضوء نتائج التفاعالت لتحليل تلك العناصر‬
‫تظهر استراتيجيات متعددة مما يتوجب على اإلدارات القيام‬
‫باختبار أو بناء استراتيجية تتطابق وموقف المنظمة إزاء‬
‫أهدافها وإز‪N‬اء المنافسين في الصناعة‬
‫استراتيجيات المترتبه علي التحليل‬
‫االستراتيجي ‪:‬‬
‫‪‬‬

‫‪-1‬استراتيجيات هجومية ‪ -:‬تشيرإلى أن المنظمة تتوافر أمامها فرص متاحة فضالً عن امتالكها نقاط قوة كبيرة ‪.‬مما يدفعها الختيار‬
‫إستراتيجية هجومية الغرض منها زيادة استغالل هذه الفرص المتاحة وتعظيم قوتها الداخلية ‪.‬اعتماداً على الموقف القوي للمنظمة‬
‫‪-2 ‬استراتيجيات عالجية‪-:‬‬
‫‪ ‬يوضح إن المنظمة تتوافر أمامها فرص مناسبة لكنها تعاني نقاط ضعف قد تمنعها من استغالل تلك الفرص المتاحة‪.‬‬
‫وعليه ينبغي على اإلدارة اإلستراتيجية في المنظمة القيام باتخاذ إستراتيجية لمعالجة وتصحيح ما تعانيه المنظمة من نقاط ضعف‬
‫داخلية ‪ ،‬سواء أكانت في األنشطة اإلدارية أم األنشطة (اإلنتاجية والتسويقية واألفراد والمالية) تمكنها من استثمار الفرص المتاحة‬
‫أمامها‪.‬‬
‫‪-3‬استراتيجيات دفاعية‪-:‬‬
‫‪ ‬لو حدث أن تفاعلت في المنظمة نقاط القوة والتهديدات ‪ .‬فان المنظمة تستطيع أن تعزز وتستثمر نقاط القوة التي تمتلكها وفي الوقت‬
‫نفسه ‪ ،‬تتوجه للدفاع ضد أخطار التهديدات المحيطة بها ‪،‬من خالل اختيار استراتجيات تسهم في تعظيم نقاط قوة وتحجيم التهديدات‬
‫التي تواجهها‪.‬‬
‫‪-4 ‬استراتيجيات انكماشية ‪-:‬‬
‫‪ ‬تتجه المنظمة إلى إتباع استراتيجيات انكماشية بسبب ما تعانيه من تهديدات خارجية و نقاط ضعف داخلية فاالستراتيجيات المجسدة‬
‫فيه تتضمن التقليل من التهديدات الخارجية ومعالجة نقاط الضعف الداخلية على سبيل المثال حذف خط إنتاجي متدن أو الخروج من‬
‫األسواق ‪ ،‬أو االندماج مع شركات أخرى‬
‫‪ ‬‬
 ‫مهارات التفكير االستراتيجي‬
‫‪‬يُع ّرف التفكير االستراتيجي بأنّه عملية ذهنية يقوم بها الفرد في سبيل تحقيق هدف أو‬
‫ي مسعى آخر‪ ،‬حيث أنّه نشاط معرفي‬ ‫مجموعة من األهداف المح ّددة في لعبة معيّنة أو أ ّ‬
‫يولّد أفكا ًر ا جديدة‪ .‬يمكن ممارسة التفكير االستراتيجي بشكل فردي أو تعاوني‪ ،‬حيث‬
‫أثبت هذا التفكير االستراتيجي الجماعي فعاليته في تمكين الحوار االستباقي واإلبداعي‬
‫وإيجاد الحلول المناسبة والمتج ّددة للمشكالت المختلفة التي تواجه المؤسسات‬
‫والشركات‪.‬‬
‫‪‬ما هي أهمية مهارات التفكير االستراتيجي؟ يع ّد تبني عقلية التفكير االستراتيجي أمرًا‬
‫مه ّما للمدراء التنفيذيين المكلّفين بزيادة األرباح وإرضاء العمالء‪ ،‬والحفاظ على‬
‫المواهب في الشركات والمؤسسات‪ .‬وحتى تحافظ هذه الشركات على مكانها في سوق‬
‫مسار واضح ألعمالها مع الوضع في عين االعتبار‬ ‫ٍ‬ ‫العمل التنافسي الب ّد لها من رسم‬
‫احتمالية تغييره إن لزم األمر‪ ،‬عل ًما أن هذا التغيير قد يحدث في غضون وقت قصير‬
‫ج ًّدا‪.‬‬
 ‫أه ّم فوائد اكتساب مهارات التفكير االستراتيجي وتطويرها‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير عقلية منفتحة غالبًا ما ينتهج األشخاص في تعاملهم مع المشكالت التي‬
‫تواجههم عقلية منغلقة‪ ،‬بمعنى أنّهم يتط ّرقون للمشكلة واضعين حلوالً مسبقة في‬
‫بأن نجاح هذا الح ّل سابقًا يعني نجاحه‬‫الحسبان‪ .‬والسبب في ذلك يعود العتقادهم ّ‬
‫أيضا‪ .‬ما ال يدركه الكثيرون هو أنّنا نعيش في عالم متغيّر‪ ،‬وما كان‬ ‫هذه الم ّرة ً‬
‫يعتبر حالًّ ناج ًعا باألمس‪ ،‬قد ال يكون ذا نفع اليوم‪ .‬لذا فإن تبني عقلية التفكير‬
‫انفتاحا‪ ،‬وبالتالي أكثر قدرة على الخروج بحلول‬ ‫ً‬ ‫االستراتيجي ستجعلك أكثر‬
‫منفتحا؟ التساؤل باستمرار‬
‫ً‬ ‫شخصا‬
‫ً‬ ‫ضا‪ :‬كيف أصبح‬‫متج ّددة أكثر فعالية‪ .‬اقرأ أي ً‬
‫حينما تبدأ بالتفكير على نحو استراتيجي‪ ،‬ستتوقّف عن أخذ األمور على أنّها‬
‫ي خطوة‪ .‬األمر الذي يجعل‬ ‫مسلّمات‪ .‬وستبدأ بالتساؤل عن ك ّل شيء قبل القيام بأ ّ‬
‫صا أكثر مرونة وأكثر قدرة على مواكبة التغيّرات من حولك‪ .‬الفهم الشامل‬ ‫منك شخ ً‬
‫يُجبرك التفكير االستراتيجي على النظر لمشكلة معيّنة أو موقف ما من جوانب‬
‫مختلفة‪ ،‬سعيًا للعثور على الح ّل األمثل الذي يعود عليك بالنتائج األفضل‪ .‬وهو ما‬
‫يكسبك وعيًا أعمق‪ ،‬ونظرة أشمل ل ّكل ما حولك‪ .‬ويتيح لك تقييم الحلول المطروحة‬
‫أمامك ومعرفة سلبيات وإيجابيات تطبيق ك ّل منها‪ .‬عندما تخرج عن الطرق‬
‫التقليدية في التفكير وح ّل المشكالت‪ ،‬ستكون النتيجة مكافآت ونجاحات ما كان‬
 ‫‪ ‬بعض األسئلة التي يمكنك طرحها خالل لت‪N‬طوير هذه المهارة‪:‬‬

‫‪ ‬هل هذه الفكرة معقولة؟ هل مصدر الفكرة‪ /‬المعلومة موثوق؟ هل ت ّم الحصول عليها من‬
‫قبل خبير‪ ،‬أم من خالل إشاعات شفوية؟ ما هي األدلّة التي تثبت هذه الفكرة وتدعمها؟ افهم‬
‫العواقب المترتبة على كل قرار تتخذه لك ّل خيار أو قرار تتخذه عواقب محدّدة إيجابية أو‬
‫سلبية‪ .‬بعد أن تستفهم وتطرح األسئلة وتتأ ّكد من مختلف مصادر وجهات النظر التي أمامك‪،‬‬
‫ف ّكر في تداعيات ك ّل خيار أمامك‪ .‬حيث تلعب هذه الخطوة ً‬
‫دورا م ّه ًما في اتخاذ القرار‬
‫أمرا سهالً‪ .‬من المه ّم التفكير في نتائج مختلف‬‫النهائي‪ ،‬ومع التدريب المستمر ستصبح ً‬
‫السيناريوهات المترتبة على قراراتك حتى تستطيع اتخاذ القرار الصحيح‪ .‬وفيما يلي بعض‬
‫األسئلة التي يمكنك أن تطرحها لمعرفة المخرجات األفضل التي تتوافق مع هدفك ورؤيتك‪:‬‬
‫ي هذه الخيارات سيخدم أهدافي النهائية بشكل‬ ‫ما هي إيجابيات وسلبيات ك ّل قرار‪ /‬خيار؟ أ ّ‬
‫صا على المدى البعيد؟‬ ‫أفضل؟ هل يوجد من بين هذه الخيارات ما يتيح لي فر ً‬
‫مهارات إعداد واتخاذ القرار االستراتيجي‬
‫‪‬صنع القرار هو مهارة أساسية ألي مسؤول تنفيذي ناجح‪ ،‬لكن من‬
‫الصعب اتخاذ القرارات على المستوى االستراتيجي‪ ،‬وهي تتطلب مبالغ‬
‫كبيرة من الموارد وااللتزامات التي قد ال يمكن عكسها‪ .‬فهي تنطوي‬
‫على عواقب طويلة األجل يصعب التنبؤ بها‪ ،‬وهي تتطلب النظر في‬
‫أهداف استراتيجية متعددة ومتضاربة في كثير من األحيان يصعب‬
‫موازنتها‪ ،‬وال سيما في وجود المخاطر وعدم اليقين‪.‬‬
‫‪‬أن اتخاذ القرارات االستراتيجية هو في صميم أي عملية استراتيجة‬
‫ناجحة‪  ،‬ولهذه األسباب‪ ،‬نركزعلى تعزيز قدرات اتخاذ القرارات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬مع إدراك أن كل من التحليل والحدس ضروريان التخاذ‬
‫قرارات عالية الجودة‪ .‬لتعزيز قدرات اتخاذ القرار عند مواجهة‬
‫اختيارات استراتيجية ‪ ،‬وعند البحث عن فرص اتخاذ القرار‪ ،‬وعند‬
‫تصميم االستراتيجيات ‪ -‬سواء في الظروف التي يتوفر فيها الوقت‬
‫الكافي إلجراء التحليالت أو عندما يكون هناك وقت لالختيار بشكل‬
‫المعلومات ودورها في اتخاذ القرار االستراتيجي‬

‫‪   ‬تعد المعلومات من الموارد األساسية التي تدعم المنظمة في عملها الحالي والمستقبلي‪،‬‬
‫باعتبارها عصب الحياه في المنظمة‪ ،‬وسر من أسرار نجاحها واستمراريتها‪.‬‬
‫‪ ‬ال يرتبط فعل المعلومات باالستخدام الحالي فقط‪ ،‬بل يتعداه لتكون ذات أبعاد مناسبة لألحداث‬
‫المحتملة والطارئة‪.‬‬
‫‪   ‬أصبحت المعلومات هي المورد الذي ال يكتسب قيمته من شكلها المادي الملموس‪ ،‬ولكن بما‬
‫تعبر عنه وتعتمد عليه المنظمة في إدارة وتوجيه الموارد المادية فيها‪.‬‬
‫‪   ‬يجب أن تبحث إدارة المنظمة عن سبل لتحسين تعاملها مع هذا المورد‪ ،‬وكيفية تعظيم‬
‫االستفادة منه‪ ،‬ألنه يساعدها في دعم وبناء خططها وقراراتها االستراتيجية وميزاتها‬
‫التنافسية‪ ،‬وألهمية هذا المبحث تم تقسيمه إلى ثالثة مطاليب‪ :‬يتضمن المطلب األول هيكلية‬
‫صنع القرار وعالقتها بالمعلومات‪ ،‬والمطلب الثاني يتناول المعلومات وصناعة القرار‬
‫االستراتيجي‪ ،‬أما المطلب الثالث فيدرس مراحل عملية تحليل وصناعة القرار االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬المعلومات وصنع القرار االستراتيجي‬
‫‪ ‬أشارت كثير من البحوث الفكرية والعلمية إلى وجود عوامل ومتغيرات ذات‬
‫تأثير في صنع وفاعلية القرار‪ ،‬وركزت في دراساتها على بعض المتغيرات‬
‫وتركت األخرى‪.‬‬
‫‪‬لم يختبر بعض الباحثين تأثير هذه المتغيرات على صناعة القرارات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬أو وضعها تحت التجربة والقياس ليتم اختبارها من خالل المعايير‬
‫الفاعلية التنظيمية‪"،‬وقد استطاع برنارد أن يحدد أهم العوامل المؤثرة في صنع‬
‫وفاعلية القرار االستراتيجي‪ ،‬وبدأها بمدى توافر المعلومات الكافية لصانع‬
‫القرار‪ ،‬ويأتي بعدها قدرات المديرين‪ ،‬ويعتبر إدراكهم هو تحصيل حاصل لحجم‬
‫المعلومات المتوافرة لديهم‪ ،‬لكونها تعطي الصورة الواضحة عن طبيعة البيئة‬
‫ذات السمة الديناميكية التي يتعامل معها‪ ،‬ومردودها هو انعكاس على حالة‬
‫الالتأكد‬
‫قواعد يمكن التنبوء من خاللها إلى درجة التناسب التي يمكن تحقيقها بين هدف ووسيلة قرار ما‪ ،‬في وقت صنعه تحت ظل‬
‫معطيات بيئية معي‪x‬نة‪ ،‬وتشمل‪:‬‬
‫‪ ‬أوالً‪ :‬مستوى دقة وكفاية المعلومات المتاحه ألغرا‪N‬ض ذلك القرار‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا ً‪ :‬مستوى المقدرة اإلدارية والتحليلية المتأتية من الخبرة واإلدراك لصانعي القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬مستوى خلق الصرا‪N‬ع الفكري من خالل المشاركة للوصول إ‪N‬لى أنسب القرارات‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا‪ :‬درجة اإلقالل من المصاعب التي يواجهها القرار من البيئة التي صنع فيها‪ ،‬وإمكانيه التحسب‬
‫لتلك البيئة‪.‬‬
‫‪ ‬بينما يحدد سلمان مجموعة من النقاط التي يجب أبن تقوم بها المنظمات والمؤسسات لتحقيق متطلبات‬
‫القرار اإلستراتيجي الفعال والتي تشمل ما يأتي(]‪:)[25‬‬
‫‪ ‬أوالً‪ :‬جمع البيانات والمعلومات والمعطيات المتعلقة بالمشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا ً‪ :‬التحسس واليقضة ألمور المستقبل‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬حساب االحتماالت المتوقعة‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا‪ :‬المرونة العالية لدى صانعي ومتخذي القرار‪.‬‬
‫‪ ‬خامسا ً‪ :‬الجاذبية الفنية‪.‬‬
‫‪ ‬سادسا ً‪:‬البصيرة وال‪N‬شعور بالشجاعة‪.‬‬
‫المقومات األساسية من قبل المنظمات لكي يكون‬
‫القرار فعاالً والتي تشمل ما يأتي‬
‫‪ ‬أوالً‪ :‬توافر المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬ثانياً‪ :‬توافر الوقت وعدم التسرع‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا‪ :‬إسهام القرار في تحقيق األهداف‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا‪ :‬وجود نظام لمتابعة اآلثار الناتجة عن القرارات المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬خامسا ً‪ :‬االعتراف بحتمية التغير‪.‬‬
‫‪ ‬سادسا ً‪ :‬توافر عدة بدائل لالختيار‪.‬‬
‫‪ ‬سابعا‪ :‬توافر معايير صحيحة ودقيقة‪.‬‬
‫‪ ‬ثامنا ً‪ :‬قابلية القرار‪.‬‬
‫‪ ‬تاسعا‪ :‬وجود نظام الختيار القرارات قبل تنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬عاشرا‪ :‬المرونة الذهنية‪.‬‬
‫‪ ‬وهنالك وسائل أخرى لتحسين الوصول إلى قرارات فعالة وجيدة‪ ،‬يجب أن تتعلمها القيادة واستخدامها‬
‫بشكل منطقي لتقود إلى أحسن حل بأقل قدر من تضيع الوقت‪ ،‬والطاقة‪ ،‬والمال‪ ،‬وراحة البال‬
‫‪ ‬مراحل عملية تحليل وصناعة القرار االستراتيجي‬
‫‪ ‬إن عملية صنع وتحليل القرار االستراتيجي يشمل كافة اإلجراءات والقواعد‬
‫واألساليب التي يستع‪N‬ملها المشاركون في هيكل اتخاذ وصنع القرار لتفضيل‬
‫خيار أو خيارات‪ N‬مع‪N‬ينة لحل مشكلة معينة‪ ,‬ويقصد بها كيفية تقويم الخيارات‬
‫وتوفيق بين اختالف اآلراء بين مجموعة اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬لك‪N‬ي يكسب القرار االستراتيجي أو غيره من القرارات مشروعية البد أن‬
‫يخضع لقانون العام للدولة‪ ،‬والذي يهتم أساسا بالبحث عن مشروعية القرار‬
‫واحترامه للقواعد القانونية العليا‪ ،‬فالقرار وفق القانون العام هو‪" :‬إفصاح جه‪N‬ة‬
‫اإلدارة عن إرادتها الم‪N‬لزمة بقصد إحداث مركز قانوني معين متى كان ذلك‬
‫ممكنا عمال وجائزا قانونا وكان الباعث عليه ابتغاء مصلحة عام‪N‬ة‬
‫‪  ‬تسعى عملية تحليل وصنع واتخاذ القرارات االستراتيجية‬
‫في المنظمة إلى الحد من ثالثة جوانب أساسية للواقع‪،‬‬
‫الغموض بشأن ما يعنيه شخص أو شيء ما‪ ،‬والشك في نتائج األحداث‪ ،‬والنقص وعدم االكتمال في أنفسنا وفي اآلخرين‬
‫وفي الموقف المبدئي والنتائج‪ .‬تتطلب اتخاذ القرارات االستراتيجية المعاصرة مراجعة تصورنا الفكري التقليدي‬
‫للقرارات‪ ،‬فالواقع التنظيمي غامض ومشكوك فيه ومعقد وغير كامل في معظم األحيان‪ ،‬بمعنى أن اتخاذ القرار وخاصة‬
‫االستراتيجية منها على أساس إزالة هذه العوامل من تفكيرنا‪ ،‬قد يكون إجراء غير مفيد ال سيما عندما يتضمن القرار‬
‫االستراتيجي أو يؤثر على أشخاص آخرين‪.‬‬
‫‪ ‬يجمع علماء اإلدارة والسياسة والباحثين على وجود مراحل منهجية في علمية تحليل وصناعة القرار واتخاذه‪ ،‬والبد من‬
‫المرور عليها قبل أن يصدر القراوتحدد بمرحلتين رئيسيتين تضم كل مرحلة منهما على عدة خطوات فرعية وكما‬
‫ياتي‪:‬‬
‫‪ ‬اوالً‪ :‬مرحلة تكوين المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا ً‪ :‬مرحلة ايضاح المشكلة وربطها بغيرها من المشاكل التي تواجه التنظيم والبحث عن االسلوب المعالج لها‪.‬‬
‫‪ ‬اوالً‪ :‬تقرير المشكلة‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا ً‪ :‬جمع المعلومات‪.‬‬
‫‪ ‬ثالثا ً‪ .‬الترتيب والتحليل‪.‬‬
‫‪ ‬رابعا ً‪ .‬تحديد الوسائل‪.‬‬
 ‫تنفيذيةالخطط االستراتيجية‬
‫تنفيذ‬ ‫مهارات‬
‫كيفية إعداد خطة عمل‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬يبدو إعداد خطة عمل تنفيذية أمرًا سهاًل نسبيًا‪ ،‬ولكن يجب عليك ا‪N‬تباع الخطوات ال‪N‬تالية بحرص‬
‫للحصول على أفضل خطة تنفيذية ممكنة‪ .‬‬
‫الخطوة ‪ :1‬تحديد الهدف النهائي ‪‬‬
‫‪ ‬إذا لم تكن واض ًح ا حول ما تريد فعله أو الهدف الذي ترغب بالوصول إليه‪ ،‬فأنت تحكم على نفسك‬
‫بال‪N‬فشل‪.‬‬
‫ُ‬
‫حيث أنت اآلن‪ ،‬وأين تريد أن تكون‪.‬‬ ‫‪ ‬هل تخطط إلطالق مبادرة جديدة؟‪ ‬ابدأ‪ ‬التخطيط‪ ‬من‬
‫‪ ‬هل‪ ‬تريد أن تحل مشكلة؟‪ ‬حلل الوضع واستكشف جميع الحلول الممكنة ثم حدد أولوية كل منها‪.‬‬
‫‪ ‬بعد ذلك‪ ،‬حدد هدفك‪ ،‬ولكن قبل أن تنتقل إلى الخطوة التالية تأكد من انطباق معايير الهدف الذكي‬
‫(‪ )SMART‬عليه‪ ،‬أو بمعنى آخر‪ ،‬تأكد أن الهدف‪:‬‬
‫‪.‬وذلك يعني أن يكون الهدف محد ًدا بوضوح ‪ (Specific):‬محدد ‪‬‬
‫‪ .‬لمتابعة التق ّدممؤشرات قياستأكد من وجود‪ (Measurable):  ‬قابل للقياس ‪‬‬
‫ويعني ذل‪N‬ك أن يكون الهدف واقعيًا‪ ،‬وممكنًا ضمن الموارد والفترة ‪ (Attainable):‬قابل للتحقيق ‪‬‬
‫‪.‬الزمنية المتاحة‬
‫‪.‬أي أن يكون الهدف مرتبطًا بأهدافك األخرى ‪ (Relevant):‬ذو صلة ‪‬‬
‫‪.‬وله تاريخ انتهاء ‪ (Timely):‬محدد بسقف زمني ‪‬‬
‫الخطوة ‪ :2‬تحديد الخطوات المتبعة‬
‫‪ ‬‬
‫‪‬بعد أن أصبح اله‪N‬دف واض ًحا‪ ،‬يجب‪ N‬أن تحدد الخطوات التي ستتخذها‬
‫للوصول إليه‪.‬‬
‫‪‬ضع جدواًل يتضمن جميع المهام التي ستنفذها‪ ،‬وتاريخ تسليمها‪ ،‬واألشخاص‬
‫المسؤولين عنها‪.‬‬
‫‪‬من الم‪N‬هم للغاية أن تتأكد م‪N‬ن م‪N‬شاركة الجميع في صياغة الخطة‪ ،‬وأن يكون‬
‫الجميع مطل ًعا دو ًما عليها‪ ،‬وذلك حتى يتسنى لهم م‪N‬تابعة الم‪N‬هام والمسؤوليات‬
‫الموكلة إليهم في إطار الم‪N‬شروع‪.‬‬
‫‪‬تأكد أن تك‪N‬ون جميع المهام محددة بوضوح وقابلة للتنفيذ‪ .‬وإذا واجهتك م‪N‬هام‬
‫كبيرة أو معق ّدة‪ ،‬فقسم‪N‬ها إلى م‪N‬هام أصغر‪ ،‬وذلك حتى يسهل تنفيذها ومتابعتها‪.‬‬
 ‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫الخطوة ‪ :3‬توزيع األولويات وتحديد السقف الزمني‬
‫‪ ‬لقد ح‪N‬ان الوقت اآلن إلعادة ترتيب قائمة المهام بحسب أولويتها‪ ،‬فقد تحتاج إلى إنجاز بعض‪N‬‬
‫الم‪N‬هام في البداية‪ ،‬ألن مها ًما أخرى تعتمد عليها‪.‬‬
‫‪ ‬حدد أيضًا السقف الزم‪N‬ني لكل‪ N‬مهمة‪ ،‬وتأكد من كونه من واقعيًا‪ ،‬ويُفضل أن تستشير الشخص‪N‬‬
‫المسؤول عن المه‪N‬مة حتى تفهم قدرته على إنجازها قبل اتخاذ قرار به‪N‬ذا الشأن‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫الخطوة ‪ :4‬تحديد الموارد الالزمة‬

‫‪ ‬قبل‪ N‬الشروع في أي مشروع‪ ،‬يجب أن تتأك‪N‬د من امتالك جميع الموارد الالزمة إلنجاز المهام‪،‬‬
‫وإذا لم تكن هذه‪ N‬الموارد م‪N‬توفرة في الوقت الحالي‪ ،‬فيجب عليك أن تضع خطة للحصول عليها‪.‬‬
‫‪ ‬ك‪N‬ذلك تتضمن هذه الخطوة تحديد ميزانية المشروع وتوزيعها على المهام‪ ،‬لذلك خصص عامو ًدا‬
‫في جدول الخطة لتوضيح تكلفة كل مه‪N‬مة‪.‬‬
 ‫‪  ‬‬

‫‪‬‬ ‫الخطوة ‪ :5‬ضع تصو ًرا للخطة‬

‫‪ ‬تهدف هذه الخطوة إلى وضع تص ّور للخطة يتيح للجميع فهمها من النظرة األولى‪.‬‬
‫‪‬وسوا ًء كان تصور الخطة على شكل مخطط انسيابي أو جدول‪ ،‬تأكد أنه يحتوي بوضوح على جميع‬
‫العناصر التي تحدثنا عنها حتى اآلن‪ ،‬وهي المهام‪ ،‬والمسؤولين‪ ،‬وتواريخ التسليم‪ ،‬والموارد‪.‬‬
‫‪ ‬كذلك احرص على مشاركة الجميع في وضع هذه التصور واالطالع عليه‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫الخطوة ‪ :6‬المراقبة والتقييم والتطوير‬

‫‪‬خصص بعض الوقت لتقييم التق ّدم الذي أحرزته مع فريقك‪.‬‬
‫‪ ‬ضع عالمة على المهام التي أنجزتها في الخطة‪ ،‬وذلك حتى تسترعي انتباه الجميع إلى التق ّدم الذي تم‬
‫إحرازه نحو تحقيق الهدف‪.‬‬
‫ضا أن يسلط الضوء على المهام الجارية أو المتأخرة‪ ،‬ويدفعك بالتالي إلى معرفة أسباب‬ ‫‪‬ذلك من شأنه أي ً‬
‫تأخرها وإيجاد الحلول المالئمة وتعديل الخطة بحسب ما يلزم‪.‬‬
 ‫البدائل االستراتيجية وكيفية تصميمها‬
‫اإلدارة اإلستراتيجية تعريف‬
‫‪‬‬
‫هي التي تجعل منظمة ما تأخذ زمام المبادرة والمبادأة‪ ،‬بدال من أن تكون في حالة‬
‫من مجرد رد الفعل في تشكيل مستقبلها‬
‫‪.‬‬
‫البدائل اإلستراتيجية – إستراتيجية النمو والتكامل واإلنكماش‪‬‬
‫أوالً – استراتيجية االستقرار – استراتيجية اإلبقاء على الوضع الحالي‪‬‬
‫ثانيا ً – استراتيجيات النمو والتوسع‪‬‬
‫‪ :‬أ) استراتيجية التركيز(‪‬‬
‫ب) استراتيجية التنويع(‪‬‬
‫ج) إستراتيجية المشاركـة – إستراتيجية التكامل(‪‬‬
‫ثالثا – إستراتيجيات االنكماش‪‬‬
‫رابعا ً ‪:‬اإلستراتيجية المركبة‪‬‬
‫أدوات وأساليب التحليل اإلستراتيجى‪‬‬
‫إطار عام لتحليل صياغة االستراتيجية‪‬‬
‫البدائل اإلستراتيجية‬ ‫اإستراتيجية النمو والتكامل واإلنكماش ‪‬‬
‫أوالً – استراتيجية االستقرار – استراتيجية اإلبقاء على الوضع الحالي ‪‬‬
‫هذة اإلستراتيجية تعنى ان‪ ‬تقوم المنظمة بالحفاظ على وضعها ال‪N‬حالى وتقوم بعمل تغيرات طفيفة ‪‬‬
‫ولكن مهمة فى نفس الوقت كزيادة الحصة السوقية او تقليل تكاليف إنتاج المنتج او تحسين جودة‬
‫المنتج‪  ..‬وتعمل المنظمة وفق هذة اإلستراتيجية على التركيز على مميزاتها عن غيرها من المنظمات‬
‫‪ .‬و الحفاظ على وضعها الحالى وما حققته من نجاحات‬
‫األسباب التى تدعو الى إساخدام إستراتيجية اإلستقرار هى‪ ‬عدم تواجد موارد مالية كافية لتحقيق ‪‬‬
‫األرباح فتلجأ الشركة الى هذة اإلستراتيجية او ان تكون المنظمة فى مرحلة اإلنحدار وفى هذة الحالة‬
‫‪. ‬تحاول ان تحافظ على ما بقى لها فى السوق‬
‫ومن األسباب األخرى التى تدعو إلى إستخدام إستراتيجية اإلبقاء على الوضع الحالي‪ ‬عندما يكون ‪‬‬
‫إتجاه اإلدارة العليا هو عدم التعجل لكى يقوموا بالتخطيط الجيد لتحقيق أرباح عالية فى ال‪N‬مستقبل او‬
‫محاولة تجنب اإلصتدام والتحدى مع المنظمات المنافسة حاليا ً او وجود عوائق حكومية مثل‬
‫الضرائب العالية او عوائق إقتصادية كعدم إستقرا‪N‬ر سعر الصرف او عوائق تكنولوجية او اى نوع‬
‫‪.‬من أنواع العوائق فى البيئة المحيطة‬
‫هذة اإلستراتيجية تعمل في‪ ‬صناعة مستقرة نسبيا وفي بيئة خارجية غير مضطربة وتستخدم في ‪‬‬
‫منظمات النشاط الواحد ‪ ،‬أ‪N‬و المنظمات الصغيرة ‪ ،‬وكذلك في المنظمات الكبيرة ذات األنشطة‬
‫‪ . ‬المتعددة والمتنوعة‬
‫وتضم إستراتيجية اإلستقرارإستراتيجيات فرعية‪،  ‬هي إستراتيجية الثبات النسبي ‪ ،‬وإستراتيجية ‪‬‬
 ‫‪ ‬ثانيا ً – استراتيجيات النمو والتوسع ‪‬‬
‫‪:‬تقوم المنظمة بتكثيف كل جهودها لكى تنموا وتتوسع فى كل إتجاه‪ ،‬فللنمو فواد عديدة منها ما يلى ‪‬‬
‫‪. ‬زيادة اإلنتاج وبال‪N‬تالى زيادة األرباح – ‪‬‬
‫‪.‬دعم العالمة التجارية للمنظمة وإكساب شهرة أيضا ً للمديرين فيها – ‪‬‬
‫‪.‬دعم فرص نجاح المنطمة فى األجل البعيد – ‪‬‬
‫‪ :‬ويمكن أن يتم النمو من خالل عدة استراتيجيات ‪ ،‬وذلك على النحو التالي ‪‬‬
‫‪ :‬ا‪x‬سترا‪x‬تيجية ا‪xx‬لتركيز )أ( ‪‬‬
‫وتشير هذه االسترا‪N‬تيجيات إلى تركيز إمكانيات المنظمة في مجال واحد لكى تتخصص فيه المنظمة ‪‬‬
‫مثل‪ :‬صناعة محركات الطائرات او صناعة سلوك الكهرباء ‪..‬إلخ‪ .‬ولكن من المهم تتخذ المنظمة‬
‫مجال واحد وتتخصص فيه بدل من ان تتخصص فى أكثر من مجال مثل‪ N‬صناعة سلوك الكهرباء‬
‫‪.‬وصناعة اللمبات الموفرة‬
‫‪ :‬ومن فوائد استراتيجية التركيز ألى منظمة تستخدمها ‪‬‬
‫ا‪NN‬الستفادة ب‪NNN‬مزا‪N‬يا ا‪NN‬لتخصص‪ ،‬وذلكف‪NNN‬يما ي‪NN‬تعلقب‪NNN‬تخفيضا‪NN‬لتكا‪NN‬ليف‪ ،‬وإ‪N‬تقانا‪NN‬ألسا‪NN‬ليبا‪NN‬لدعوية –‪ 1‬‬
‫‪ .‬ومتابع‪N‬ة ا‪NN‬لتطورا‪N‬تف‪NNN‬يهذا ا‪NN‬لمجا‪NN‬لوا‪NN‬الستجابة ل‪NN‬ه‪N‬ا ‪ ،‬وإ‪N‬شباع ح‪N‬اجاتومتطلباتا‪NN‬لجمه‪N‬ور ‪ ..‬وغيرها‬
‫ا‪NN‬لقدرة علىا‪NN‬لتجديد وا‪NN‬لتطوير ‪ ،‬ف‪NNN‬غ‪N‬ا‪NN‬لباً ما ت‪NNN‬سمح ا‪N‬سترا‪N‬تيجية ا‪NN‬لتركيز ل‪NN‬مني‪NN‬تبعه‪N‬ا ب‪NNN‬ا‪NN‬لق‪N‬درة – ‪ 2‬‬
‫‪.‬علىا‪NN‬إلبدا‪N‬ع وا‪NN‬البتكار ف‪NNN‬يمجا‪NN‬لت‪NNN‬خصصه‪N‬ا‬
‫‪ ‬ا‪N‬كتسابا‪NN‬لخبرة ا‪NN‬لع‪N‬ا‪NN‬لية ف‪NNN‬ىا‪NN‬لمجا‪NN‬لا‪NN‬لذىت‪NNN‬تخصصف‪NNN‬يه‪ N‬ا‪NN‬لمنشأة – ‪ 3‬‬
 ‫‪‬‬
‫‪ )  ‬استراتيجية التنويع‬
‫ب‬

‫إستراتيجة التنويع تعمل على فتح فرص للمنظمة وميادين عمل جديدة ويساعد على إنتشارها مثل‪ :‬شركة أسالك كهربية‪‬‬
‫‪..‬تفتح مصنع لمبات موفرة او إن كان نطاق عملها فى الخليج تفتح فروعا فى شمال إفريقيا وهكذا‬
‫عندما تتوسع المنظمة وعملياتها بشكل يتماشى مع خطوط عملياتها الحالية فهي بذلك تتبع استراتيجية التنويع المرتبط ‪،‬‬
‫‪ .‬أما إذا لم تكن هناك عالقة بين عملياتها الجديدة ومثيلتها القديمة فإنها تتبع استراتيجية التنويع غير المرتبط‬
‫‪‬‬ ‫التنويع المرتبط والتنويع غيرالمرتبط‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬التنويع المرتبط هو‪ ‬إنتاج منتجات لها عالقة بنشاط المنظمة الحالى‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬التنويع غيرالمرتبط هو‪ ‬إنتاج منتجات ليس لها عالقة بنشاط المنظمة الحالى‬
‫‪‬‬ ‫التنويع الداخلى والتنويع الخارجى‬
‫‪‬‬ ‫‪.‬التنويع الداخلى هو‪  ‬عندما تعتمد المنظمة على نفسها وعلى مواردها الداخلية مثل التوسع الجغرافى‬
‫‪‬‬ ‫‪ :‬التنويع الخارجي ‪ :‬وقد يأخذ أحد شكلين‬
‫‪‬‬‫أ – االندماج ‪   :‬ويعنى‪  ‬انضمام منظمتين أو أكثر ومزج أعمالهما لتكون منظمة واحدة‪ ،‬ربما باسم جديد أو باسم أحدهما ‪،‬‬
‫‪.‬وعادة ما تكون تلك المنظمة ذات حجم صغير‬
‫‪ ‬ب – التنسيق والمشاركة‪  ،‬في تحديد نقاط العمل المشترك والتعاون فيما اتفق عليه بين منظمتين أو أكثر‬
 ‫‪ ‬التنويع األفقي والرأسي‪‬‬
‫‪ :‬التنويع األفقي –‪‬‬
‫ويمكن للشركة اتباع هذه االستراتيجية عندما تضيف خدمات جديدة ( سواء مرتبطة‪‬‬
‫وغير مرتبطة ) مستفيدة من مركزها ومواردها الحالية ‪ ،‬ولهذا تتعدد أشكال التنويع‬
‫‪ :‬األفقي على النحو التالي‬
‫‪ :‬ت‪xx‬نويع‪ x‬أ‪x‬ف‪x‬قيمرتبط *‪‬‬
‫‪ .‬ي‪NN‬تم‪ N‬دا‪N‬خلياً ‪ :‬وذلكإذا ت‪NNN‬م‪ N‬إ‪N‬ضافة مجا‪NN‬التوأ‪N‬نشطة ج‪N‬ديدة ل‪NN‬لجمه‪N‬ور ا‪NN‬لحا‪NN‬لي– ‪1‬‬
‫‪ :‬ت‪xx‬نويع‪ x‬أ‪x‬ف‪x‬قيغير مرتبط *‪‬‬
‫ي‪NN‬تم‪ N‬دا‪N‬خلياً ‪ :‬عند ا‪NN‬التجاه‪ N‬ل‪NN‬دخولميادينج‪N‬ديدة ل‪NN‬يسل ‪N‬ه‪N‬ا عالقة ب‪NNN‬ا‪NN‬لنشاط ا‪NN‬لدعوي– ‪1‬‬
‫(س‪NN‬واء ف‪NNN‬يا‪NN‬لمجا‪NN‬لا‪NN‬القتصاديوا‪NN‬الجتماعيوللدخولب‪NNN‬ه‪N‬ا ل‪NN‬نفسا‪NN‬لمجتمع‪N‬اتا‪NN‬لحا‪NN‬لية )‬
‫ك‪N‬ما ق‪NN‬د ي‪NN‬أخذ ص‪NN‬ورة أ‪N‬خرىت‪NNN‬تمثلف‪NNN‬يإ‪N‬ضافة أ‪N‬نشطة ج‪N‬ديدة وا‪NN‬لدخولب‪NNN‬ه‪N‬ا إ‪NN‬لىأ‪N‬قطار‬
‫‪ .‬ج‪N‬ديدة‬
‫ي‪NN‬تم‪ N‬خ‪N‬ارجياً ‪ :‬عند ا‪NN‬التجاه‪ N‬ل ‪N‬الندماج مع‪ N‬جماعة أو منظمة أ‪N‬خرىت‪NNN‬مارسن‪NN‬شاطاً – ‪2‬‬
‫مختلف‪N‬اً‪ ،‬ك‪N‬ما ق‪NN‬د ي‪NN‬تم‪ N‬أ‪N‬يضاً عند ا‪N‬نضمام‪ N‬منظمة أ‪N‬خرىت‪NNN‬دعم‪ N‬موقفا‪NN‬لمنظمة ا‪NN‬ألصلية‬
‫‪ .‬وتساعدها علىدخولق‪NN‬سم‪ N‬ج‪N‬ديد منأ‪N‬قسام‪ N‬ا‪NN‬لنشاط ا‪NN‬لسياسيوا‪NN‬لدعوي‬
 ‫‪ ‬إستراتيجية المشاركـة – إستراتيجية التكامل‬
‫تشير هذه االستراتيجية إلى النمو والتوسع عن طريق ا‪N‬الندماج المؤقت بين منظمتين وذلك لتحقيق ‪‬‬
‫‪.‬أهداف معينة‬
‫‪ :‬ومن أهم األسباب اإلعتماد على هذة اإلستراتيجية ‪‬‬
‫‪.‬ت‪NNN‬وزيع‪ N‬ا‪NN‬لتكا‪NN‬ليفب‪NNN‬ينا‪NN‬لشركاتوا‪NN‬إلستفادة منموارد ا‪NN‬لشركاتا‪NN‬لذىح‪N‬دثب‪NNN‬ينهم‪ N‬اإ‪N‬تحاد ‪ 1-‬‬
‫‪.‬ا‪NN‬إلستفادة منخبرا‪N‬تا‪NN‬لموارد ا‪NN‬لبشرية ف‪NNN‬ىا‪NN‬لشركاتا‪NN‬لتىح‪N‬دثب‪NNN‬ينه‪N‬ا ت‪NNN‬كاملوإ‪N‬تحاد‪ 2-‬‬
‫ا‪NN‬لتكاملي‪NN‬ساعد علىا‪NN‬إلستفادة منمزا‪N‬يا ك‪N‬لمنظمة وما ت‪NNN‬تمتع‪ N‬ب‪NNN‬ه‪ N‬منن‪NN‬قاط ق‪NN‬وىوياعد علىت‪NNN‬جنب‪ 3-‬‬
‫‪.‬ن‪NN‬قاط ا‪NN‬لضعفعندما ت‪NNN‬كملك‪N‬لمنظمة ا‪NN‬لضعفعند ا‪NN‬ألخرى‬
‫ي‪NN‬ساعد ا‪NN‬لتكاملعلىدخولدولج‪N‬ديدة‪ ،‬ف‪NNN‬عندما ت‪NNN‬تكاملا‪NN‬لمنظمةمع‪ N‬منظمة مندولة أ‪N‬خرىف‪NNN‬يفتح ذلك ‪ 4-‬‬
‫‪.‬س‪NN‬وقل‪NN‬كلتا ا‪NN‬لمنظمتينف‪NNN‬ىدولج‪N‬ديدة‬
‫إستراتيجية التكامل‪  ‬‬

‫التكامل الرأسى للخلف للتوضيح هو‪ ‬عندما يتحد أحد مصانع إنتاج السيارات مع أحد موردين‬
‫‪.‬مستلزمات اإلنتاج‪  ‬للمصنع‬
‫التكامل الرأسى لألمام للتوضيح هو‪ ‬عندما يتحد أحد مصانع إنتاج السيارات مع أحد معارض ‪‬‬
‫‪.‬السيارات‬
‫‪ ‬التكامل األفقى هو‪ ‬عندما يقوم مصنع إنتاج سيارا‪N‬ت بشراء مصنع اخر ويكون المصنع الذى تم‬
‫شراؤه فى نفس مرحلة إ‪N‬نتاج المصنع والهدف من عملية ا‪N‬لشراء هذة تعزيز وضع المصنع فى السوق‬
‫و فى هذة الحالة يسعى ا‪N‬لمصنع لإلحتكار فى صناعة السيارات‬
 ‫ثالثا – إستراتيجيات االنكماش‪‬‬
‫عندما يكون أداء المنظمة فى إنخفاض وتبدأ الخسائر فى الظهور تتبع‪‬‬
‫المنظمات إستراتيجية اإلنكماش ألن إذا أستمر هذا الوضع قد يؤثر ذلك‬
‫على حياة المنظمة فتقوم المنظمة مثالً بــ‪ ‬إستراتيجية التخفيض وإعادة‬
‫التأهيل (للعمال)‪ ،‬وإستراتيجية التجرد أو التخلي (عن سوق معين او‬
‫منتج معين )‪ ،‬و إستراتيجية التحول (فتح سوق ديد او منتج جديد)‪،‬‬
‫وإستراتيجية التصفية (إنهاء المنتجات والحصول على أكبر منفعة‬
‫‪.‬ممكنة)‬
‫‪ ‬رابعا ً ‪:‬اإلستراتيجية المركبة‪‬‬
‫عندما تكون المنظمة جديدة تتبع إستراتيجيات تكون فى الغالب مجبرة‪‬‬
‫عليها بسبب قلة األموال او قلة الخبرة او قلة ‪ ..‬إلخ‪ .‬ولكن عندما تكبر‬
‫وتتوسع المنطمة تستطيع ان تتخذ ما يناسبها من إستراتيجيات وما‬
‫يناسب رسالتها وأهدافهاـ فتستطيع فى هذة الحالة تتبع إستراتيجية مركبة‬
‫تضم أكثر من إستراتيجية او تعمل مزيج يناسبها ويناسب أهدافها‬