‫‪Chapter 5‬‬

‫‪Organizational Analysis and Competitive Advantage‬‬

‫التحليل التنظيمي والميزة التنافسية‬

‫نهج قائم على الموارد للتحليل التنظيمي‪Vrio -‬‬

‫‪ .5-1‬تطبيق وجهة نظر الشركة القائمة على الموارد وإطار عمل ‪ VRIO‬لتحديد الكفاءات األساسية والمميزة‬
‫بحثا عن الفرص والتهديدات أمرً ا ضروريًا للشركة حتى تتمكن من فهم بيئتها التنافسية ومكانها في تلك‬ ‫يعد مسح وتحليل البيئة الخارجية ً‬
‫البيئة‪ 6.‬إنها نقطة البداية المطلقة للتحليل االستراتيجي‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬لكي تزدهر المنظمة ‪ ،‬يجب أن ينظر فريق القيادة العليا داخل الشركة نفسها‬
‫لتحديد العوامل االستراتيجية الداخلية ونقاط القوة والضعف الحرجة التي من المحتمل أن تحدد ما إذا كانت الشركة ستكون قادرة على‬
‫االستفادة من الفرص مع تجنب التهديدات‪ .‬هذا المسح الداخلي ‪ ،‬الذي يشار إليه غالبًا بالتحليل التنظيمي ‪ ،‬يهتم بتحديد‪ 6‬موارد وكفاءات‬
‫المنظمة وتطويرها واالستفادة منها‪.‬‬

‫الكفاءات األساسية والمميزة‬

‫الموارد هي أصول المنظمة ‪ ،‬وبالتالي فهي اللبنات األساسية للمنظمة‪ .‬وهي تشمل األصول الملموسة (مثل مصنعها ومعداتها ومواردها‬
‫المالية وموقعها) واألصول البشرية (عدد‪ 6‬الموظفين ومهاراتهم ودوافعهم) واألصول غير الملموسة (مثل تقنيتها [براءات االختراع وحقوق‬
‫النشر] والثقافة و سمعة)‪ .‬تشير القدرات إلى قدرة الشركة على استغالل مواردها‪ .‬وهي تتكون من عمليات األعمال واإلجراءات الروتينية‪6‬‬
‫التي تدير التفاعل بين الموارد لتحويل المدخالت إلى مخرجات‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن أن تستند القدرة التسويقية للشركة على التفاعل بين‬
‫متخصصي التسويق وقنوات التوزيع ومندوبي المبيعات‪ .‬القدرة على أساس وظيفي ومقيمة في وظيفة معينة‪ 6.‬وبالتالي ‪ ،‬هناك قدرات تسويقية‬
‫وقدرات تصنيعية وقدرات إدارة موارد بشرية‪ .‬عندما يتم تغيير هذه القدرات وإعادة تكوينها باستمرار لجعلها أكثر تكي ًفا مع بيئة غير مؤكدة ‪،‬‬
‫فإنها تسمى القدرات الديناميكية‪ 6.‬الكفاءة هي تكامل متعدد‪ 6‬الوظائف وتنسيق القدرات‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد تكون الكفاءة في تطوير منتج‬
‫جديد في أحد أقسام الشركة نتيجة لدمج قدرات أنظمة المعلومات ‪ ،‬وقدرات التسويق ‪ ،‬وقدرات البحث والتطوير ‪ ،‬وقدرات اإلنتاج داخل‬
‫القسم‪ .‬الكفاءات األساسية هي مجموعة من الكفاءات التي تتجاوز حدود األقسام ‪ ،‬وهي منتشرة على نطاق واسع داخل الشركة ‪ ،‬وهي شيء‬
‫يمكن للشركة القيام به بشكل جيد للغاية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن تطوير المنتج الجديد هو كفاءة أساسية إذا تجاوز قسم واحد‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تتمثل‬
‫إحدى الكفاءة األساسية لشركة ‪ Avon Products‬في خبرتها في البيع من الباب إلى الباب‪ .‬تتمتع ‪ FedEx‬بكفاءة أساسية في تطبيقها‬
‫لتكنولوجيا المعلومات في جميع عملياتها‪ .‬يجب على الشركة إعادة االستثمار باستمرار في الكفاءة األساسية أو المخاطرة بأن تصبح صالبة‬
‫صا أساسيًا ‪ -‬أي قوة تنضج بمرور الوقت وتصبح نقطة ضعف‪ .‬قدرة قيمة للغاية ‪ -‬ال "تبلى" مع االستخدام‪ .‬بشكل عام ‪ ،‬كلما زاد‬ ‫أو نق ً‬
‫استخدام الكفاءات األساسية ‪ ،‬زادت صقلها وزادت قيمتها‪ 6.‬عندما تكون الموارد الفريدة و ‪ /‬أو الكفاءات األساسية متفوقة على تلك الخاصة‬
‫بالمنافسة ‪ ،‬فإنها تسمى الكفاءات المميزة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬تشتهر شركة جنرال إلكتريك بكفاءتها المميزة في تطوير اإلدارة‪ .‬يتم البحث‬
‫عن مديريها التنفيذيين‪ 6‬من قبل الشركات األخرى التي توظف كبار المديرين‪.‬‬
‫الموارد والقدرات ذات قيمة فقط إذا كانت توفر للمنظمة القدرة على تحقيق عوائد غير عادية‪ .‬النهج القائم على الموارد هو وسيلة فعالة للغاية‬
‫مدروسة بعناية لتحليل الموارد والقدرات من أجل تحديد‪ 6‬أيها قد يوفر للمنظمة مزايا تنافسية حقيقية‪.‬‬
‫النهج المستخدم اليوم له جذوره في أعمال ‪ Wernerfelt‬في عام ‪ 1984‬متبو ًعا بالتشغيل الفعال بواسطة ‪ Jay Barney‬الذي اقترح أوالً‬
‫إطار عمل ‪ VRIN‬الذي طوره الح ًقا في إطار ‪ VRIO‬للتحليل ‪ ،‬واقترح أربعة أسئلة لتقييم كفاءات الشركة‪:‬‬
‫‪ .1‬القيمة‪ :‬هل توفر للعميل قيمة وميزة تنافسية؟‬
‫‪ .2‬الندرة‪ :‬هل يمتلكها منافس واحد فقط أو يفضل أال يمتلكها أي منافس على نفس المستوى نسبيًا؟‬
‫‪ .3‬القابلية للتقليد‪ :‬هل يتمتع المتنافسون بالقدرة المالية (بالمعنى الواسع) على التقليد؟‬
‫‪ .4‬المنظمة‪ :‬هل الشركة منظمة الستغالل المورد؟‬
‫إذا كانت اإلجابة على كل من هذه األسئلة بنعم لكفاءة معينة‪ ، 6‬فإنها تعتبر قوة وبالتالي كفاءة مميزة‪ .‬يجب أن يوفر هذا للشركة ميزة تنافسية‬
‫محتملة ويؤدي إلى أداء أعلى‪.‬‬
‫دعونا نلقي نظرة على كل عنصر وكيف يمكنك‪ 6‬استخدامها لتقييم الموارد والقدرات‪ .‬يجب فحص كل مورد أو قدرة (‪ )R / C‬للشركة بشكل‬
‫منفصل‪ .‬فقط إذا نجحوا في اجتياز جميع العناصر األربعة ‪ ،‬فإنهم يتمتعون‪ 6‬بمزايا تنافسية حقيقية‪.‬‬
‫من أجل أن يكون المورد ‪ /‬القدرة ذا قيمة ‪ ،‬يجب أن يسمح للمؤسسة إما بفرض رسوم على عروضها أكثر مما يفعله المنافسون مقابل‬
‫عروضهم أو أن يكون لديهم هيكل تكلفة أقل من تلك الخاصة بالمنافسين‪ .‬يتم تحقيق ذلك بشكل عام من خالل تقديم عرض قيمة للعميل‬
‫يتجاوز قيمة المنافسين‪ .‬ينجذب العمالء إلى المنظمة من خالل عرض القيمة المحسن‪ .‬تمكنت ‪ Tesla‬من فرض سعر ممتاز لسيارة تعمل‬
‫بالبطارية باستمرار بسبب مجموعة من الكفاءات المميزة‪ .‬إذا فشل في ‪ ، Valuable‬فعندئ ٍذ يقع ‪ R / C‬هذا عمومًا في إحدى فئتين ‪ -‬إما أنه‬
‫جزء من حصص الجدول في الصناعة ومتوقع ببساطة أو شيء يمكن للمؤسسة التفكير فيه للتخلص منه‪.‬‬
‫إذا اجتاز اختبار القيمة ‪ ،‬فحينئ ٍ‪6‬ذ يتحرك النهج لفحص ندرة ‪ .R / C‬ولكي تكون مفيدة كميزة تنافسية ‪ ،‬يجب أال يمتلكها منافسو المنظمة‪.‬‬
‫القاعدة العامة هي أنه إذا كان لدى أحد المنافسين نفس المورد ‪ /‬القدرة حتى على المستوى المكافئ ‪ ،‬فإنه ال يزال نادرً ا نسبيًا ؛ ومع ذلك ‪ ،‬إذا‬
 ‫كان لدى أكثر من منافس نفس ‪ ، R / C‬فإنه يفشل في ‪ Rareness‬وسيتم التخلص منه كميزة تنافسية محتملة‪ .‬يركز ‪ Buc-ee‬على حجم‬
‫ونظافة الحمامات كميزة تنافسية‪ .‬لديهم محطة خدمة ضخمة واحدة في تكساس بها ‪ 60‬مضخة غاز و ‪ 83‬كش ًكا لدورات المياه يتم تنظيفها‬
‫على مدار الساعة طوال أيام األسبوع بواسطة فريق مكون من خمسة موظفين‪ .‬تم التصويت على الحمام في فندق ‪ Buc-ee’s‬في نيو‬
‫براونفيلز بوالية تكساس على أنه األفضل في البالد‪.‬‬
‫يجب فحص أي ‪ R / C‬يجتاز كالً من "القيمة" و "الندرة" لمعرفة قدرة المنافس على التقليد‪ 6.‬إذا كانت المؤسسة تتمتع بميزة تنافسية حقيقية ‪،‬‬
‫فمن المحتمل أن يبحث المنافسون عن طريقة لمطابقة ما يتم تقديمه في السوق إما عن طريق تقليده أو محاولة استبداله‪ 6.‬كلما طالت فترة‬
‫احتفاظ المنظمة بميزة تنافسية ‪ ،‬كان ذلك أفضل‪.‬‬
‫التقليد هو المعدل الذي يمكن عنده تكرار الموارد األساسية للشركة أو القدرات أو الكفاءات األساسية من قبل اآلخرين‪ .‬إلى الحد الذي تمنحه‬
‫فيه الكفاءة المميزة للشركة ميزة تنافسية في السوق ‪ ،‬فإن المنافسين سيفعلون ما في وسعهم لتعلم وتقليد مجموعة المهارات والقدرات هذه‪ .‬قد‬
‫تتراوح جهود المنافسين من الهندسة العكسية (التي تتضمن تفكيك منتج منافس من أجل معرفة كيفية عمله) ‪ ،‬إلى تعيين موظفين من‬
‫المنافس ‪ ،‬إلى االنتهاك الصريح لبراءات االختراع‪ .‬يمكن تقليد الكفاءة األساسية بسهولة إلى الحد الذي يجعلها شفافة وقابلة للتحويل وقابلة‬
‫للتكرار‪.‬‬
‫■ ■ الشفافية هي السرعة التي يمكن للشركات األخرى من خاللها فهم العالقة بين الموارد والقدرات التي تدعم إستراتيجية الشركة الناجحة‪.‬‬
‫لطالما دعمت جيليت هيمنتها في تسويق ماكينات الحالقة من خالل البحث والتطوير الممتاز‪ .‬ال يمكن ألي منافس أن يفهم كيف تم إنتاج‬
‫ماكينة الحالقة فيوجن ببساطة عن طريق تفكيك واحدة‪ .‬يصعب نسخ تصميمات ماكينات الحالقة من ‪ ، Gillette‬ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن‬
‫معدات التصنيع الالزمة إلنتاجها باهظة الثمن ومعقدة‪.‬‬
‫■ ■ قابلية النقل هي قدرة المنافسين على جمع الموارد والقدرات الالزمة لدعم التحدي التنافسي‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يكون من الصعب‬
‫ً‬
‫موجودا في والية أيوا‪.‬‬ ‫ً‬
‫خاصة إذا كان المقلد‬ ‫ً‬
‫جدا على صانع النبيذ‪ 6‬نسخ الموارد الرئيسية لمصنع النبيذ الفرنسي من األرض والمناخ ‪،‬‬
‫■ ■ التكرار هو قدرة المنافسين على استخدام الموارد والقدرات المكررة لتقليد نجاح الشركة األخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬على الرغم من أن‬
‫العديد من الشركات حاولت تقليد نجاح ‪ Procter & Gamble‬في إدارة العالمات التجارية من خالل تعيين مديري العالمات التجارية ً‬
‫بعيدا‬
‫عن ‪ ، P&G‬إال أنها غالبًا ما فشلت في تكرار نجاح ‪ .P&G‬فشل المنافسون في تحديد‪ 6‬آليات تنسيق أقل وضوحً ا لشركة ‪ P&G‬أو في إدراك‬
‫أن أسلوب إدارة العالمة التجارية لشركة ‪ P&G‬يتعارض مع ثقافة الشركة المنافسة‪.‬‬
‫من السهل نسبيًا تعلم وتقليد الكفاءة أو القدرة األساسية لشركة أخرى إذا كانت تأتي من معرفة واضحة ‪ /‬صريحه ‪- Explicit Knowledge‬‬
‫أي المعرفة التي يمكن التعبير عنها ونقلها بسهولة‪ .‬هذا هو نوع المعرفة الذي يمكن ألنشطة االستخبارات التنافسية تحديده والتواصل معه‬
‫بسرعة‪ .‬المعرفة الضمنية ‪ ،Tacit knowledge‬في المقابل ‪ ،‬هي المعرفة التي ال يسهل توصيلها ألنها متجذرة بعمق في خبرة الموظف أو‬
‫في ثقافة الشركة‪ .‬المعرفة الضمنية أكثر قيمة ومن المرجح أن تؤدي إلى ميزة تنافسية مستدامة أكثر من المعرفة الواضحة ألنه من الصعب‬
‫على المنافسين تقليدها‪ .‬قد تكون المعرفة معقدة ومدمجة مع أنواع أخرى من المعرفة بطريقة غير واضحة بحيث ال تستطيع حتى اإلدارة‬
‫شرح الكفاءة بوضوح‪ .‬وهكذا فإن المعرفة الضمنية تخضع لمفارقة‪ .‬لكي تنجح الشركة وتنمو ‪ ،‬يجب تحديد معرفتها الضمنية وتدوينها‬
‫بوضوح إذا كانت المعرفة ستنتشر في جميع أنحاء الشركة‪ .‬بمجرد تحديد‪ 6‬المعرفة الضمنية وتدوينها ‪ ،‬يصبح من السهل على المنافسين‬
‫تقليدها‪ .‬هذا يجبر الشركات على إنشاء أنظمة أمنية معقدة لحماية معارفهم األساسية‪.‬‬
‫يمكن وضع موارد وقدرات المنظمة في سلسلة متصلة إلى الحد الذي تكون فيه دائمة وال يمكن تقليدها (أي أنها غير شفافة أو قابلة للتحويل‬
‫أو قابلة للتكرار) من قبل شركة أخرى‪ .‬من جهة ‪ ،‬توجد موارد مستدامة ألنها محمية ببراءات االختراع أو الجغرافيا أو األسماء التجارية‬
‫القوية أو المعرفة الضمنية‪ .‬هذه الموارد والقدرات هي كفاءات مميزة ألنها توفر ميزة تنافسية مستدامة‪ .‬تعد تقنية ماكينات الحالقة من‬
‫‪ Gillette‬مثااًل جي ًد ا على منتج مبني على موارد الدورة البطيئة‪ .‬يشمل الطرف اآلخر الموارد التي تواجه أعلى ضغوط التقليد ألنها تستند‬
‫إلى مفهوم أو تقنية يمكن تكرارها بسهولة ‪ ،‬مثل تدفق األفالم‪ .‬إلى الحد الذي تمتلك فيه الشركة موارد ذات دورة سريعة ‪ ،‬فإن الطريقة‬
‫األساسية التي يمكنها من خاللها المنافسة بنجاح هي من خالل زيادة السرعة من المختبر إلى السوق‪ .‬خالف ذلك ‪ ،‬ليس لديها ميزة تنافسية‬
‫حقيقية مستدامة‪6.‬‬
‫إن تقدير ما سيتطلبه منافس لمطابقة ‪ R / C‬يحدد قابليته للتقليد‪ 6.‬إذا كانت المنظمة تعتقد أن األمر سيستغرق موارد كبيرة ووق ًتا لمطابقة ‪R / C‬‬
‫‪ ،‬فإننا ننتقل إلى التحليل‪ .‬إذا كان من الممكن مطابقتها بسهولة نسبيًا ‪ ،‬فسنستبعد هذا ‪ R / C‬كميزة تنافسية حقيقية محتملة‪ .‬هذا تقدير نوعي‬
‫يعتمد على فهم عميق للمنافسين‪.‬‬
‫أخيرً ا ‪ ،‬يتم تقييم جميع ‪ R / Cs‬التي نجت من االختبارات الثالثة السابقة لقدرة المؤسسة على االستفادة منها‪ .‬القدرة التنظيمية متجذرة في‬
‫سياسات وإجراءات وثقافة ومعايير المنظمة‪ .‬تمت مناقشة العناصر التنظيمية للتنفيذ بالتفصيل في فصول الحقة من هذا الكتاب المدرسي‪.‬‬
‫المفتاح الذي يجب تذكره هو أن المنظمة يجب أن تكون منظمة ومحاذاة حول المزايا التنافسية الحقيقية لألعمال‪.‬‬
‫من المهم تقييم أهمية موارد الشركة وقدراتها وكفاءاتها للتأكد مما إذا كانت عوامل إستراتيجية داخلية ‪ -‬أي نقاط قوة معينة (مزايا تنافسية‬
‫حقيقية) أو نقاط ضعف (مجاالت يجب معالجتها) ستساعد في تحديد المستقبل الشركة‪ .‬يمكن القيام بذلك عن طريق مقارنة مقاييس هذه‬
‫العوامل بمقاييس (‪ )1‬األداء السابق للشركة ‪ )2( ،‬المنافسين الرئيسيين للشركة ‪ ،‬و (‪ )3‬الصناعة ككل‪.‬‬
 ‫على الرغم من أن الكفاءة المميزة تعتبر بالتأكيد القوة الرئيسية للشركة ‪ ،‬إال أن القوة الرئيسية قد ال تكون دائمًا الكفاءة المميزة‪ .‬بينما يحاول‬
‫المنافسون تقليد كفاءة شركة أخرى (خاصة أثناء المنافسة المفرطة) ‪ ،‬فإن ما كان ذات يوم كفاءة مميزة يصبح الحد األدنى من المتطلبات‬
‫للمنافسة في الصناعة‪ .‬على الرغم من أن الكفاءة قد تظل كفاءة أساسية وبالتالي قوة ‪ ،‬إال أنها لم تعد فريدة من نوعها‪ .‬تشتهر ‪ Apple‬بقدرتها‬
‫على التصميم الوظيفي‪ .‬أجهزة ‪ iPod‬و ‪ iPad‬و ‪ iPhone‬هي أمثلة على كفاءتها المميزة‪ .‬نظرً ا ألن مصنعي الهواتف اآلخرين يقلدون‬
‫تصميمات ‪ Apple‬ويصدرون هواتف أكثر أناقة من أي وقت مضى ‪ ،‬يمكننا القول أن هذا استمر في كونه قوة رئيسية (أي الكفاءة األساسية)‬
‫لشركة ‪ ، Apple‬لكنه كان أقل وأقل كفاءة مميزة‪.‬‬

‫استخدام الموارد ‪ /‬القدرات الكتساب ميزة تنافسية‬

‫من أين تأتي هذه الموارد ‪ /‬الكفاءات؟ يمكن للشركة الوصول إلى كفاءة مميزة بأربع طرق‪:‬‬
‫■ ■ قد يكون هبة أصول ‪ ،‬مثل براءة اختراع رئيسية ‪ ،‬قادمة من تأسيس الشركة‪ .‬كان هذا هو الحال مع ‪ ، Xerox‬التي نمت على أساس‬
‫براءة اختراع النسخ األصلية‪.‬‬
‫■ ■ قد يتم الحصول عليها من شخص آخر‪ .‬اشترت ديزني شركة ‪ Pixar‬من أجل إعادة تأسيس نفسها في سوق أفالم الرسوم المتحركة‪.‬‬
‫■ ■ قد تتم مشاركتها مع وحدة أعمال أخرى أو شريك تحالف‪ .‬أخذت ‪ LG‬خبرتها في مجال اإللكترونيات واإلنتاج في األجهزة بنجاح مذهل‬
‫في السوق‪.‬‬
‫■ ■ قد يتم بناؤها بعناية وتجميعها بمرور الوقت داخل الشركة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬وسعت هوندا خبرتها بعناية في تصنيع المحركات‬
‫الصغيرة من الدراجات النارية إلى السيارات ومحركات القوارب والمولدات وجزازات العشب‪.‬‬
‫هناك بعض األدلة على أن أفضل الشركات تفضل النمو الداخلي العضوي على عمليات االستحواذ‪ .‬حددت إحدى الدراسات التي أجريت على‬
‫شركات عالمية كبيرة الشركات التي تفوقت على نظيراتها في كل من نمو اإليرادات والربحية على مدى عقد من الزمان‪ .‬ولَّد هؤالء ذوو‬
‫األداء الممتاز قيمة من األصول غير الملموسة كثيفة المعرفة ‪ ،‬مثل حقوق النشر أو األسرار التجارية أو العالمات التجارية القوية ‪ ،‬وليس‬
‫من عمليات االستحواذ‪.‬‬
‫إن الرغبة في بناء أو ترقية مجموعة من الموارد والكفاءات األساسية هي أحد األسباب التي تجعل الشركات الريادية وغيرها من الشركات‬
‫سريعة النمو تميل إلى االقتراب من منافسيها‪ .‬إنها تشكل تجمعات جغرافية لشركات وصناعات مترابطة‪ .‬األمثلة في الواليات المتحدة هي‬
‫تكنولوجيا الكمبيوتر في وادي السيليكون في شمال كاليفورنيا‪ .‬التكنولوجيا الحيوية في منطقة ‪ Research Triangle‬بوالية نورث كارولينا ؛‬
‫الخدمات المالية في مدينة‪ 6‬نيويورك‪ .‬طاقة نظيفة في كولورادو‪ .‬والطيران في ميامي ‪ /‬فورت‪ .‬منطقة لودرديل‪ .‬وف ًقا لمايكل بورتر ‪ ،‬توفر‬
‫المجموعات إمكانية الوصول إلى الموظفين والموردين والمعلومات المتخصصة والمنتجات التكميلية‪ 6.‬يجعل االقتراب من المنافسين من‬
‫السهل قياس ومقارنة األداء مع المنافسين‪ .‬يتم الحصول على الموارد بسهولة أكبر ويمكن تكوين القدرات خارجيًا من خالل موارد شبكة‬
‫الشركة‪ .‬مثال على ذلك هو وجود العديد من أصحاب رؤوس األموال في وادي السيليكون الذين يقدمون الدعم المالي والمساعدة للشركات‬
‫الناشئة عالية التقنية في المنطقة‪ .‬غالبًا ما يكون الموظفون من الشركات المنافسة في هذه المجموعات اجتماعيًا‪ .‬نتيجة لذلك ‪ ،‬تتعلم الشركات‬
‫من بعضها البعض أثناء التنافس مع بعضها البعض‪ .‬ومن المثير لالهتمام أن األبحاث تكشف أن الشركات ذات الكفاءات األساسية القوية ليس‬
‫لديها الكثير لتكسبه من التواجد في مجموعة مع شركات أخرى وبالتالي ال تفعل ذلك‪ .‬على النقيض من ذلك ‪ ،‬فإن الشركات التي لديها‬
‫أضعف التقنيات والموارد البشرية وبرامج التدريب والموردين والموزعين لديهم حافز قوي للتجمع‪ .‬لديهم القليل ليخسروه والكثير يكسبونه‬
‫من تحديد‪ 6‬موقع قريب من منافسيهم‪.‬‬

‫نماذج األعمال‬
‫‪ .5-2‬اشرح نماذج أعمال الشركة وكيف يمكن تقليدها‬
‫عند تحليل شركة ‪ ،‬من المفيد معرفة نوع نموذج العمل الذي تتبعه‪ .‬نموذج العمل هو طريقة الشركة لكسب المال في بيئة األعمال الحالية‪.‬‬
‫وهو يتضمن الخصائص الهيكلية والتشغيلية الرئيسية للشركة ‪ -‬كيف تجني اإليرادات وتحقق الربح‪ .‬يتكون نموذج العمل عادة من خمسة‬
‫عناصر‪:‬‬
‫■ ■ من يخدم‬
‫■ ■ ما تقدمه‬
‫■ ■ كيفية كسب المال‬
‫■ ■ كيف تميز الميزة التنافسية وتحافظ عليها‬
‫■ ■ كيفية تقديم المنتج ‪ /‬الخدمة‪.‬‬
‫إن أبسط نموذج عمل هو تقديم سلعة أو خدمة يمكن بيعها بحيث تتجاوز اإليرادات التكاليف وجميع النفقات‪ .‬يمكن أن تكون النماذج األخرى‬
‫ً‬
‫تعقيدا‪ .‬بعض نماذج األعمال العديدة الممكنة هي‪:‬‬ ‫أكثر‬
‫■ ■ نموذج حلول العمالء‪ :‬تستخدم شركة ‪ IBM‬هذا النموذج لكسب المال ليس عن طريق بيع منتجات ‪ ، IBM‬ولكن عن طريق بيع خبراتها‬
‫لتحسين عمليات عمالئها‪ .‬هذا نموذج استشاري‪.‬‬
‫ً‬
‫مركزا‪ .‬المفتاح هو‬ ‫■ ■ نموذج هرم الربح‪ :‬تقدم جنرال موتورز مجموعة كاملة من السيارات من أجل إغالق أي منافذ قد يجد فيها المنافس‬
‫حث العمالء على الشراء عند نقطة الدخول المنخفضة السعر والهامش المنخفض (شيفروليه سبارك ‪ -‬سعر التجزئة المقترح من قبل الشركة‬
‫المصنعة ‪ 13485‬دوالرً ا أمريكيًا) ‪ 20‬ونقلهم إلى منتجات عالية السعر وعالية الهامش (كاديالك وبويك) حيث الشركة تجني أموالها‪.‬‬
‫■ ■ نظام متعدد المكونات ‪ /‬نموذج أساسي مثبت‪ :‬ابتكرت جيليت هذا النموذج الكالسيكي لبيع ماكينات الحالقة بسعر التعادل من أجل جني‬
‫األموال من شفرات الحالقة ذات الهامش األعلى‪ .‬تقوم ‪ HP‬بنفس الشيء مع الطابعات وخراطيش الطابعة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن المنتج هو نظام ‪،‬‬
‫وليس منتجً ا واح ًدا ‪ ،‬مع مكون واحد يوفر معظم األرباح‪.‬‬
‫■ ■ نموذج اإلعالن‪ :‬على غرار النظام متعدد‪ 6‬المكونات ‪ /‬النموذج األساسي المثبت ‪ ،‬يقدم هذا النموذج منتجه األساسي مجا ًنا من أجل جني‬
‫األموال من اإلعالنات‪ .‬نشأ هذا النموذج في صناعة الصحف ‪ ،‬ويستخدم بكثرة في اإلذاعة والتلفزيون التجاريين‪ .‬تقدم العديد‪ 6‬من الشركات‬
‫القائمة على الويب إصدارات مجانية للمستخدمين لتعريفهم باألساسيات ثم تأمل بعد ذلك في بيع ميزات متميزة لمجموعة أصغر من العمالء‪.‬‬
‫■ ■ نموذج لوحة التبديل‪ :‬في هذا النموذج ‪ ،‬تعمل الشركة كوسيط لربط عدة بائعين بمشترين متعددين‪ .‬يقوم المخططون الماليون بالتوفيق‬
‫بين مجموعة واسعة من المنتجات للبيع للعديد من العمالء ذوي االحتياجات المختلفة‪ .‬تم استخدام هذا النموذج بنجاح بواسطة ‪ eBay‬و‬
‫‪.Amazon.com‬‬
‫■ ■ نموذج الوقت‪ :‬البحث والتطوير للمنتج والسرعة هما مفتاح النجاح في نموذج الوقت‪ .‬كونك أول من يسوق بابتكار جديد يسمح لرائد‬
‫مثل ‪ Google‬بكسب عوائد غير عادية‪ .‬بحلول الوقت الذي تلحق فيه بقية الصناعة بالركب ‪ ،‬انتقلت ‪ Google‬إلى نهج أحدث وأكثر ابتكارً ا‬
‫للحفاظ على عودة األشخاص‪.‬‬
‫■ ■ نموذج الكفاءة‪ :‬في هذا النموذج ‪ ،‬تنتظر الشركة حتى يصبح المنتج معياريًا ثم تدخل السوق بنهج منخفض السعر ومنخفض الهامش‬
‫يجذب السوق الشامل‪ .‬يتم استخدام هذا النموذج من قبل ‪ Spirit Airlines‬و ‪ KIA Motors‬و ‪.Vanguard‬‬
‫■ ■ نموذج ‪ :Blockbuster‬في بعض الصناعات ‪ ،‬مثل المستحضرات الصيدالنية‪ 6‬واستوديوهات الصور المتحركة ‪ ،‬تكون الربحية‬
‫مدفوعة بعدد قليل من المنتجات الرئيسية‪ .‬ينصب التركيز على االستثمار المرتفع في عدد قليل من المنتجات ذات العائد المرتفع ‪ -‬خاصة إذا‬
‫كان من الممكن حمايتها ببراءات االختراع‪.‬‬
‫■ ■ نموذج مضاعف الربح‪ :‬فكرة هذا النموذج هي تطوير مفهوم قد يربح أو ال يربح من تلقاء نفسه ‪ ،‬ولكن من خالل التآزر ‪ ،‬يمكن أن‬
‫يؤدي إلى إنتاج العديد من المنتجات المربحة‪ .‬ابتكر والت ديزني هذا المفهوم باستخدام شخصيات كرتونية لتطوير حدائق ترفيهية عالية‬
‫الهامش ‪ ،‬وبضائع ‪ ،‬وفرص ترخيص‪.‬‬
‫■ ■ نموذج ريادة األعمال‪ :‬في هذا النموذج ‪ ،‬تقدم الشركة منتجات ‪ /‬خدمات متخصصة لتسويق منافذ أصغر من أن تكون جديرة باالهتمام‬
‫للمنافسين الكبار ولكن لديها القدرة على النمو بسرعة‪ .‬حققت حانات المشروبات المحلية الصغيرة نجاحً ا كبيرً ا في صناعة ناضجة تهيمن‬
‫عليها ‪ AB InBev‬و ‪ .MillerCoors‬غالبًا ما تم استخدام هذا النموذج من قبل شركات التكنولوجيا الفائقة الصغيرة التي تطور نماذج أولية‬
‫مبتكرة لبيع الشركات (دون بيع منتج على اإلطالق) لالعبين أكبر‪.‬‬
‫■ ■ النموذج القياسي للصناعة بحكم الواقع‪ :‬في هذا النموذج ‪ ،‬تقدم الشركة منتجات مجانية أو بسعر منخفض ج ًدا إلشباع السوق وتصبح‬
‫معيار الصناعة‪ .‬بمجرد قفل المستخدمين ‪ ،‬تقدم الشركة منتجات ذات هامش أعلى باستخدام هذا المعيار‪ .‬استخدم ‪ LinkedIn‬هذا النهج بنجاح‬
‫كبير بينما تجعل ‪ TurboTax‬برنامجها األساسي مجانيًا‪.‬‬
‫من أجل فهم كيفية عمل بعض نماذج األعمال هذه ‪ ،‬من المهم معرفة أين تجني الشركة أموالها في سلسلة القيمة‪ .‬على الرغم من أن الشركة‬
‫عددا كبيرً ا من المنتجات والخدمات ‪ ،‬إال أن عنصرً ا واح ًدا من العمل قد يساهم في معظم األرباح‪ .‬عندما كانت ‪Hewlett-Packard‬‬
‫قد تقدم ً‬
‫شركة واحدة ‪ ،‬كان قسم الطابعة والتصوير يمثل أكثر من ‪ ٪20‬من إيرادات الشركة ‪ ،‬مع هوامش تشغيلية تجاوزت ‪ ٪15‬مقارنة بهوامش‬
‫‪ ٪6‬لقسم الكمبيوتر الشخصي‪.‬‬

‫تحليل سلسلة القيمة‬

‫‪ .5-3‬استخدم سلسلة القيمة لتقييم أنشطة الصناعة والمنظمة‬
‫سلسلة القيمة هي مجموعة مرتبطة من أنشطة خلق القيمة التي تبدأ بالمواد الخام األساسية القادمة من الموردين ‪ ،‬واالنتقال إلى سلسلة من‬
‫األنشطة ذات القيمة المضافة التي ينطوي عليها إنتاج وتسويق منتج أو خدمة ‪ ،‬وتنتهي مع حصول الموزعين على السلع النهائية في أيدي‬
‫المستهلك النهائي‪ .‬يعمل تحليل سلسلة القيمة مع كل نوع من األعمال بغض النظر عما إذا كانوا يقدمون خدمة أو يصنعون منتجً ا‪ .‬انظر‬
 ‫الشكل ‪ 1-5‬للحصول على مثال لسلسلة القيمة النموذجية لمنتج مُص َّنع‪ .‬ينصب تركيز تحليل سلسلة القيمة على فحص الشركة في سياق‬
‫السلسلة الشاملة ألنشطة خلق القيمة ‪ ،‬والتي قد تكون الشركة جزءًا صغيرً ا منها فقط‪.‬‬
‫الشكل ‪ 1-5‬سلسلة القيمة النموذجية لمنتج ُمص َّنع‬
‫المواد الخام ‪ <--‬التصنيع األولي ‪ <--‬التصنيع ‪ <--‬الموزع ‪ <--‬متاجر التجزئة‬
‫عدد قليل ج ًد ا من الشركات لديها سلسلة قيمة كاملة للمنتج داخل الشركة‪ .‬بدافع الضرورة المطلقة ‪ ،‬فعلت شركة ‪Ford Motor Company‬‬
‫ذلك عندما أدارها مؤسسها هنري فورد‪ .‬خالل عشرينيات وثالثينيات القرن الماضي ‪ ،‬امتلكت الشركة مناجم الحديد الخاصة بها ‪ ،‬وسفنها‬
‫التي تحمل الخام ‪ ،‬وخط سكة حديد صغير لجلب الخام إلى مصنعها الذي يبلغ طوله ميالً في نهر روج في ديترويت‪ .‬كان زوار المصنع‬
‫يمشون على طول ممر مرتفع ‪ ،‬حيث يمكنهم مشاهدة خام الحديد‪ 6‬وهو يُلقى من عربات السكك الحديدية‪ 6‬في أفران ضخمة‪ .‬تم صب الفوالذ‬
‫الناتج ولفه على حزام متحرك ليتم تصنيعه في إطارات وأجزاء السيارات بينما كان الزوار يشاهدون في رهبة‪ .‬أثناء تحرك الزائرين على‬
‫طول الممر ‪ ،‬الحظوا سيارة يتم بناؤها قطعة قطعة‪ .‬عند الوصول إلى نهاية الخط المتحرك ‪ ،‬تم إخراج السيارة النهائية من المصنع إلى‬
‫ساحة انتظار واسعة مجاورة‪ .‬تقوم شاحنات فورد بعد ذلك بتحميل السيارات لتسليمها إلى التجار‪ .‬ومن المثير لالهتمام ‪ ،‬أن تجار ‪ Ford‬ليس‬
‫لديهم أي سلطة تقري ًب ا في سلسلة القيمة الخاصة بالشركة‪ .‬تم منح الوكالء من قبل الشركة وإزالتها إذا كان التاجر غير مخلص على اإلطالق‪.‬‬
‫استلم التجار سيارات جديدة ليس بالضرورة ألنهم احتاجوا إلى تلك الطرز المعينة ‪ ،‬ولكن ألن ‪ Ford Motor‬اختارت تلك السيارات للبيع‬
‫في ذلك الوكيل‪ .‬كانت شركة ‪ Ford Motor Company‬في ذلك الوقت متكاملة رأسيا ً بالكامل ‪ -‬أي أنها كانت تسيطر (عاد ًة عن طريق‬
‫الملكية) على كل مرحلة من مراحل سلسلة القيمة ‪ ،‬من مناجم الحديد إلى تجار التجزئة‪.‬‬

‫تحليل سلسلة القيمة الصناعية‬

‫يمكن تقسيم سالسل القيمة لمعظم الصناعات إلى جزأين ‪ ،‬المنبع والمصب‪ .‬في صناعة البترول ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يشير المنبع إلى‬
‫استكشاف النفط والحفر ونقل النفط الخام إلى المصفاة ‪ ،‬بينما يشير المصب إلى تكرير النفط باإلضافة إلى نقل وتسويق البنزين والنفط‬
‫المكرر إلى الموزعين وتجار التجزئة لمحطات الغاز‪ .‬على الرغم من أن معظم شركات النفط الكبرى متكاملة تمامًا ‪ ،‬إال أنها غالبًا ما تختلف‬
‫في مقدار الخبرة التي تمتلكها في كل جزء من سلسلة القيمة‪ .‬أموكو ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬لديها خبرة قوية في مجال التسويق والبيع بالتجزئة‪.‬‬
‫في المقابل ‪ ،‬كانت شركة بريتيش بتروليوم أكثر هيمنة في أنشطة المنبع مثل االستكشاف‪ .‬وهذا أحد أسباب اندماج الشركتين لتشكيل ‪BP‬‬
‫‪ Amoco‬في عام ‪ .1998‬ومنذ ذلك الحين غيرت الشركة اسمها إلى ‪ BP‬ببساطة‪.‬‬
‫يمكن تحليل الصناعة من حيث هامش الربح المتاح في أي نقطة على طول سلسلة القيمة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يتم تقسيم إيرادات وأرباح‬
‫صناعة السيارات في الواليات المتحدة بين العديد‪ 6‬من أنشطة سلسلة القيمة ‪ ،‬بما في ذلك التصنيع ومبيعات السيارات الجديدة والمستعملة‬
‫وتجارة البنزين بالتجزئة والتأمين وخدمة ما بعد‪ 6‬البيع وقطع الغيار وتمويل اإليجار‪ .‬من وجهة نظر اإليرادات ‪ ،‬يهيمن‪ 6‬مصنعو السيارات‬
‫على الصناعة ‪ ،‬حيث يمثلون ما يقرب من ‪ ٪ 60‬من إجمالي إيرادات الصناعة‪ .‬لكن األرباح أمر مختلف‪ .‬انتقلت شركات صناعة السيارات‬
‫المختلفة في أمريكا الشمالية من جني معظم أرباحها من عمليات التأجير والتأمين والتمويل قبل بضع سنوات فقط ‪ ،‬إلى عودة ظهور جزء‬
‫التصنيع من سلسلة القيمة كمحرك لألرباح‪ .‬بعد مرور بضع سنوات مؤلمة من عام ‪ 2008‬إلى عام ‪ ، 2010‬ظهرت شركات صناعة‬
‫السيارات مرة أخرى كمنظمات مدفوعة التصنيع‪ .‬في عام ‪ ، 2016‬أعلنت شركة جنرال موتورز التي أفلست ذات مرة عن دخل عام قدره‬
‫‪ 9.7‬مليار دوالر ‪ ،‬ارتفا ًعا من ‪ 2.8‬مليار دوالر في عام ‪ ، 2014‬وأعلنت شركة فورد موتور التي لم تأخذ خطة إنقاذ من الحكومة ‪ ،‬عن‬
‫أرباح بلغت ‪ 7.4‬مليار دوالر‪.‬‬
‫ً‬
‫وهبوطا في سلسلة الصناعة بأكملها ‪ ،‬فعادة ما يكون‬ ‫عند تحليل سلسلة القيمة الكاملة لمنتج ما ‪ ،‬الحظ أنه حتى إذا كانت الشركة تعمل صعو ًدا‬
‫لديها مجال خبرة حيث تكمن أنشطتها األساسية‪ .‬مركز ثقل الشركة هو جزء من السلسلة حيث تكمن أعظم خبرات وقدرات الشركة ‪ -‬كفاءاتها‬
‫األساسية‪ .‬وف ًقا لجالبريث ‪ ،‬عاد ًة ما يكون مركز ثقل الشركة هو النقطة التي بدأت عندها الشركة‪ .‬بعد أن تثبت الشركة نفسها بنجاح في هذه‬
‫المرحلة من خالل الحصول على ميزة تنافسية ‪ ،‬فإن إحدى خطواتها اإلستراتيجية األولى هي المضي قدمًا أو للخلف على طول سلسلة القيمة‬
‫من أجل تقليل التكاليف ‪ ،‬أو ضمان الوصول إلى المواد الخام الرئيسية ‪ ،‬أو لضمان التوزيع‪ .‬تتم مناقشة هذه العملية ‪ ،‬التي تسمى التكامل‬
‫الرأسي ‪ ،‬بمزيد من التفصيل في الفصل السابع‪.‬‬
‫في صناعة الورق ‪ ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬يقع مركز ثقل ‪ Weyerhauser‬في المواد الخام وأجزاء التصنيع األولية لسلسلة القيمة الموضحة‬
‫في الشكل ‪ .5-2‬تتمثل خبرة ‪ Weyerhauser‬في مصانع األخشاب واللب ‪ ،‬حيث بدأت الشركة‪ .‬تم دمجها إلى األمام باستخدام لب الخشب‬
‫الخاص بها في صناعة الورق والصناديق ‪ ،‬ولكن ال تزال قدرتها األكبر تكمن في الحصول على أكبر عائد من أنشطة األخشاب في المقابل ‪،‬‬
‫ضا األخشاب وتدير مصانع اللب‪ .‬وتتمثل خبرتها في أجزاء التصنيع والتوزيع‬ ‫‪ P&G‬هي في األساس شركة منتجات استهالكية تمتلك أي ً‬
‫لسلسلة القيمة بالشكل ‪ . 5-2‬اشترت شركة بروكتر آند جامبل هذه األصول لضمان الوصول إلى الكميات الكبيرة من لب الخشب التي‬
‫تحتاجها لتوسيع حفاضاتها التي تستخدم لمرة واحدة ومناديل التواليت ومنتجات المناديل‪ .‬لطالما كانت أقوى قدرات ‪ P&G‬في األنشطة‬
‫النهائية لتطوير المنتجات والتسويق وإدارة العالمات التجارية‪ .‬لم تكن أب ًدا فعالة في أنشطة الورق األولية مثل ‪ .Weyerhauser‬لم يكن‬
‫لديها كفاءة مميزة حقيقية في هذا الجزء من سلسلة القيمة‪ .‬عندما أصبحت إمدادات الورق أكثر وفرة (واشتدت حدة المنافسة) ‪ ،‬باعت شركة‬
 ‫بروكتر آند جامبل أرضها ومصانعها للتركيز بشكل أكبر على جزء من سلسلة القيمة حيث يمكنها توفير أكبر قيمة بأقل تكلفة ‪ -‬إنشاء‬
‫منتجات استهالكية مبتكرة وتسويقها‪ .‬كما كان الحال مع خبرة شركة ‪ P&G‬في صناعة الورق ‪ ،‬قد يكون من المنطقي أن تقوم الشركة‬
‫باالستعانة بمصادر خارجية ألي مناطق ضعيفة قد تتحكم فيها داخليًا في سلسلة القيمة الصناعية‪.‬‬
‫هامش الربح‬ ‫الشكل ‪ 2-5‬سلسلة قيمة الشركة‬
‫األنشطة األساسية‬
‫التسويق والمبيعات‬
‫الخدمات اللوجستية‬
‫الخدمة (تركيب ‪،‬‬ ‫(اإلعالن ‪،‬‬ ‫اللوجستيات الصادرة‬ ‫العمليات (التصنيع‬
‫الواردة (مناولة‬
‫إصالح ‪ ،‬قطع‬ ‫الترويج ‪ ،‬التسعير ‪،‬‬ ‫(تخزين وتوزيع‬ ‫والتجميع واالختبار)‬
‫المواد الخام‬
‫غيار)‬ ‫عالقات القنوات)‬ ‫المنتج النهائي) ‪<--‬‬ ‫‪<--‬‬
‫وتخزينها) ‪<--‬‬
‫‪<--‬‬

‫أنشطة الدعم‬
‫هامش البنية التحتية للشركة‬
‫(اإلدارة العامة ‪ ،‬المحاسبة ‪ ،‬المالية ‪ ،‬التخطيط االستراتيجي)‬
‫ادارة الموارد البشرية‬
‫(تجنيد ‪ ،‬تدريب ‪ ،‬تطوير)‬
‫تطوير التكنولوجيا‬
‫(البحث والتطوير ‪ ،‬تحسين المنتج والعملية)‬
‫المشتريات‬
‫(شراء المواد الخام واآلالت واللوازم)‬

‫تحليل سلسلة قيمة الشركات‬

‫كل شركة لديها سلسلة القيمة الداخلية الخاصة بها من األنشطة‪ .‬انظر الشكل ‪ 5-2‬للحصول على مثال لسلسلة القيمة للشركات‪ .‬يقترح بورتر‬
‫أن األنشطة األساسية لشركة التصنيع تبدأ عاد ًة باللوجستيات الواردة (مناولة المواد الخام والتخزين) ‪ ،‬ثم تمر بعملية عمليات يتم فيها تصنيع‬
‫المنتج ‪ ،‬وتستمر في الخدمات اللوجستية الصادرة (التخزين والتوزيع) ‪ ،‬إلى التسويق والمبيعات ‪ ،‬وأخيرً ا خدمة (تركيب وإصالح وبيع قطع‬
‫غيار)‪ .‬تضمن العديد‪ 6‬من أنشطة الدعم ‪ ،‬مثل المشتريات (الشراء) ‪ ،‬وتطوير التكنولوجيا (‪ ، )R & D‬وإدارة الموارد البشرية ‪ ،‬والبنية التحتية‬
‫للشركات (المحاسبة ‪ ،‬والتمويل ‪ ،‬والتخطيط االستراتيجي) ‪ ،‬أن أنشطة سلسلة القيمة األساسية تعمل بفعالية وكفاءة‪ .‬كل خط من خطوط إنتاج‬
‫الشركة له سلسلة قيمة مميزة خاصة به‪ .‬نظرً ا ألن معظم الشركات تصنع العديد‪ 6‬من المنتجات أو الخدمات المختلفة ‪ ،‬فإن التحليل الداخلي‬
‫للشركة يتضمن تحليل سلسلة من سالسل القيمة المختلفة‪.‬‬
‫يمكن أن يؤدي الفحص المنهجي ألنشطة القيمة الفردية إلى فهم أفضل لنقاط القوة والضعف في الشركة‪ .‬وف ًقا لبورتر ‪" ،‬تعد االختالفات بين‬
‫سالسل القيمة المنافسة مصدرً ا رئيسيًا للميزة التنافسية"‪ .‬يتضمن تحليل سلسلة القيمة للشركات الخطوات الثالث التالية‪:‬‬
‫‪ . 1‬افحص سلسلة القيمة لكل خط إنتاج من حيث األنشطة المختلفة التي ينطوي عليها إنتاج هذا المنتج أو الخدمة‪ :‬ما هي األنشطة التي‬
‫اجتازت اختبار ‪ VRIO‬وبالتالي فهي نقاط قوة حقيقية (الكفاءات األساسية) أو المجاالت التي تتخلف فيها المؤسسة بشكل كبير وبالتالي نقاط‬
‫ضعف أوجه القصور)؟‬
‫‪ .2‬افحص "الروابط" داخل سلسلة القيمة لكل خط إنتاج‪ :‬الروابط هي الروابط بين الطريقة التي يتم بها تنفيذ نشاط القيمة (على سبيل المثال‬
‫‪ ،‬التسويق) وتكلفة أداء نشاط آخر (على سبيل المثال ‪ ،‬مراقبة الجودة)‪ .‬في البحث عن طرق الكتساب شركة ما ميزة تنافسية في السوق ‪،‬‬
‫يمكن أداء نفس الوظيفة بطرق مختلفة مع نتائج مختلفة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد يؤدي فحص الجودة بنسبة ‪ ٪100‬من اإلنتاج من قبل العمال‬
‫أنفسهم بدالً من نسبة ‪ ٪ 10‬المعتادة من قبل مفتشي مراقبة الجودة إلى زيادة تكاليف اإلنتاج ‪ ،‬ولكن يمكن تعويض هذه الزيادة من خالل‬
‫الوفورات التي تم الحصول عليها من تقليل عدد األشخاص الذين يقومون باإلصالح الالزم إلصالح العيب‪ .‬المنتجات وزيادة مقدار الوقت‬
‫ضا استخدامه من قبل الشركة بشكل عام‬ ‫المخصص لمندوبي المبيعات للبيع بدالً من استبدال المنتجات المباعة بالفعل ولكن المعيبة‪ .‬يمكن أي ً‬
‫كعامل تمييز عند مقارنته بالمنافسين والسماح للشركة بتحصيل المزيد‪.‬‬
‫‪ .3‬فحص أوجه التآزر المحتملة بين سالسل القيمة لخطوط اإلنتاج المختلفة أو وحدات األعمال‪ :‬لكل عنصر قيمة ‪ ،‬مثل اإلعالن أو‬
‫عال بما‬
‫التصنيع ‪ ،‬اقتصاد حجم متأصل يتم فيه تنفيذ األنشطة بأقل تكلفة ممكنة لكل وحدة إنتاج‪ .‬إذا لم يتم إنتاج منتج معين على مستوى ٍ‬
‫يكفي للوصول إلى وفورات الحجم في التوزيع ‪ ،‬فيمكن استخدام منتج آخر لمشاركة نفس قناة التوزيع‪ .‬هذا مثال على اقتصاديات النطاق ‪،‬‬
‫والتي تنتج عندما تشترك سالسل القيمة لمنتجين أو خدمتين منفصلتين في األنشطة ‪ ،‬مثل نفس قنوات التسويق أو مرافق التصنيع‪ .‬يمكن أن‬
‫تكون تكلفة اإلنتاج المشترك للعديد من المنتجات أقل من تكلفة اإلنتاج المنفصل‪.‬‬
 ‫مسح الموارد الوظيفية والقدرات‬
‫بحثا عن نقاط القوة والضعف المحتملة‪ .‬ال‬ ‫إن أبسط طريقة لبدء تحليل سلسلة قيمة الشركة هي الفحص الدقيق لمجاالتها الوظيفية التقليدية‪ً 6‬‬
‫ضا قدرة األشخاص في كل مجال‬ ‫تشمل الموارد والقدرات الوظيفية األصول المالية والمادية والبشرية في كل مجال فحسب ‪ ،‬بل تشمل أي ً‬
‫على صياغة وتنفيذ األهداف الوظيفية واالستراتيجيات والسياسات الضرورية‪ .‬تتضمن هذه الموارد والقدرات معرفة المفاهيم التحليلية‬
‫والتقنيات اإلجرائية الشائعة في كل مجال ‪ ،‬فضالً عن قدرة األشخاص في كل منطقة على استخدامها بفعالية‪ .‬إذا تم استخدام هذه الموارد‬
‫والقدرات بشكل صحيح ‪ ،‬فإنها تعمل كنقاط قوة لتنفيذ أنشطة ذات قيمة مضافة ودعم القرارات االستراتيجية‪ .‬باإلضافة إلى وظائف العمل‬
‫المعتادة للتسويق والتمويل والبحث والتطوير والعمليات والموارد البشرية وأنظمة ‪ /‬تكنولوجيا المعلومات ‪ ،‬فإننا نناقش أيضً ا الهيكل والثقافة‬
‫كأجزاء رئيسية من سلسلة القيمة للشركة التجارية‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية األساسية‬

‫‪ .5-4‬اشرح سبب استخدام الهياكل التنظيمية المختلفة في األعمال‬
‫على الرغم من وجود مجموعة متنوعة ال حصر لها من األشكال الهيكلية ‪ ،‬إال أن بعض األنواع األساسية تسود في المنظمات المعقدة‬
‫الحديثة‪ 6.‬يوضح الشكل ‪ 3-5‬ثالثة هياكل تنظيمية‪ 6‬أساسية‪ .‬الهيكل التكتلي هو أحد أشكال الهيكل التقسيمي ‪ ،‬وبالتالي ال يتم تصويره على أنه‬
‫هيكل رابع‪ .‬إذا كان أحد الهياكل األساسية ال يدعم بسهولة استراتيجية قيد الدراسة ‪ ،‬فيجب على اإلدارة العليا أن تقرر ما إذا كانت‬
‫االستراتيجية المقترحة ممكنة أو ما إذا كان ينبغي تغيير الهيكل إلى هيكل أكثر تعقي ًدا مثل المصفوفة أو الشبكة‪( .‬تمت مناقشة التصميمات‬
‫الهيكلية األخرى بما في ذلك المصفوفة والشبكة في الفصل ‪ ).9‬بشكل عام ‪ ،‬يميل كل هيكل إلى دعم بعض استراتيجيات الشركة بشكل أفضل‬
‫من غيرها‪:‬‬
‫■ ■ الهيكل البسيط ال يحتوي على فئات وظيفية أو منتجات ‪ ،‬وهو مناسب لشركة صغيرة يهيمن عليها رواد األعمال مع واحد أو اثنين من‬
‫خطوط اإلنتاج التي تعمل في مكان صغير إلى حد معقول في السوق يسهل التعرف عليه يميل الموظفون إلى أن يكونوا عموميون ومهنيون‪6.‬‬
‫فيما يتعلق بمراحل التطوير (التي ستتم مناقشتها في الفصل ‪ ، )9‬فهذه شركة من المرحلة األولى‪.‬‬
‫■ ■ الهيكل الوظيفي مناسب لشركة متوسطة الحجم لديها عدة خطوط إنتاج في صناعة واحدة‪ .‬يميل الموظفون إلى أن يكونوا متخصصين‬
‫في وظائف األعمال المهمة لتلك الصناعة ‪ ،‬مثل التصنيع والتسويق والتمويل والموارد البشرية‪ .‬فيما يتعلق بمراحل التطوير (التي تمت‬
‫مناقشتها في الفصل ‪ ، )9‬فهذه شركة من المرحلة الثانية‪.‬‬
‫■ ■ هيكل األقسام مناسب لشركة كبيرة بها العديد‪ 6‬من خطوط اإلنتاج في العديد‪ 6‬من الصناعات ذات الصلة‪ .‬يميل الموظفون إلى أن يكونوا‬
‫متخصصين وظيفيين منظمين وف ًقا لتمييزات المنتج ‪ /‬السوق‪ .‬تتكون شركة ‪ Clorox‬من خمسة أقسام كبيرة‪ )1( :‬التنظيف (على سبيل‬
‫المثال ‪ ، Clorox ، 409 ،‬و ‪ )Tilex‬؛ (‪ )2‬منزلية (مثل ‪ Glad‬و ‪ Kingsford‬و ‪ )Fresh Step‬؛ (‪ )3‬أسلوب الحياة (على سبيل المثال ‪،‬‬
‫‪ Brita‬و ‪ )Burt’s Bees‬؛ (‪ )4‬محترف (حلول تجارية) ؛ و (‪ )5‬دولي (على سبيل المثال ‪ .)Chux and Poett ،‬تحاول اإلدارة إيجاد‬
‫بعض التآزر بين أنشطة األقسام من خالل استخدام اللجان والروابط األفقية‪ .‬فيما يتعلق بمراحل التطوير (التي ستتم مناقشتها في الفصل ‪، )9‬‬
‫فهذه شركة من المرحلة الثالثة‪.‬‬

‫■ ■ وحدات العمل اإلستراتيجية (‪ )SBUs‬هي تعديل لهيكل األقسام‪ .‬وحدات األعمال االستراتيجية هي أقسام أو مجموعات من األقسام‬
‫المكونة من قطاعات مستقلة من المنتجات والسوق والتي ُت منح المسؤولية والسلطة األساسية إلدارة مجاالتها الوظيفية الخاصة‪ .‬قد تكون وحدة‬
‫إدارة األعمال من أي حجم أو مستوى ‪ ،‬ولكن يجب أن يكون لها (‪ )1‬مهمة فريدة ‪ )2( ،‬منافسون محددون ‪ )3( ،‬تركيز خارجي على‬
 ‫السوق ‪ ،‬و (‪ ) 4‬تحكم في وظائف أعمالها‪ .‬والفكرة هي الالمركزية على أساس العناصر االستراتيجية وليس على أساس الحجم أو خصائص‬
‫المنتج أو مدى التحكم وإنشاء روابط أفقية بين الوحدات التي كانت منفصلة في السابق‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬بدالً‪ 6‬من تنظيم المنتجات على‬
‫أساس تكنولوجيا التعبئة والتغليف مثل األطعمة المجمدة واألطعمة المعلبة واألطعمة المعلبة ‪ ،‬نظمت شركة ‪ General Foods‬منتجاتها في‬
‫وحدات إدارة األعمال على أساس قطاعات القائمة الموجهة للمستهلكين‪ 6:‬طعام اإلفطار ‪ ،‬المشروبات ‪ ،‬الوجبة الرئيسية ‪ ،‬الحلوى ‪ ،‬وأغذية‬
‫ضا شركة من المرحلة الثالثة‪.‬‬ ‫الحيوانات األليفة‪ .‬فيما يتعلق بمراحل التطوير (التي ستتم مناقشتها في الفصل ‪ ، )9‬فهذه أي ً‬
‫■ ■ هيكل التكتل مناسب لشركة كبيرة بها العديد‪ 6‬من خطوط اإلنتاج في العديد‪ 6‬من الصناعات غير ذات الصلة‪ .‬شكل متغير من هيكل األقسام‬
‫‪ ،‬هيكل التكتل (يسمى أحيا ًنا شركة قابضة) هو عبارة عن مجموعة من الشركات المستقلة قانو ًنا (الشركات التابعة) التي تعمل تحت مظلة‬
‫شركة واحدة ولكن يتم التحكم فيها من خالل مجالس إدارة الشركات التابعة‪ .‬تمنع الطبيعة غير ذات الصلة للشركات التابعة أي محاولة لكسب‬
‫التآزر فيما بينها‪ 6.‬فيما يتعلق بمراحل التطوير (التي تمت مناقشتها في الفصل ‪ ، )9‬فهذه أيضً ا شركة من المرحلة الثالثة‪.‬‬

‫الثقافة‬
‫‪ .5-5‬قم بتقييم ثقافة الشركة وكيف يمكن أن تؤثر على اإلستراتيجية المقترحة‬
‫هناك قصة يتم إخبارها كثيرً ا عن شخص جديد في شركة يسأل زمياًل متمر ًسا في العمل عما يجب أن يفعله الموظف عندما يتصل به أحد‬
‫العمالء‪ .‬أجاب العجوز‪" :‬هناك ثالث طرق للقيام بأي عمل ‪ -‬الطريقة الصحيحة والطريقة الخاطئة وطريقة الشركة‪ .‬هنا ‪ ،‬نقوم دائمًا باألشياء‬
‫بالطريقة التي تتبعها الشركة "‪ .‬في معظم المؤسسات ‪ ،‬يُشتق "أسلوب الشركة" من ثقافة الشركة‪ .‬ثقافة الشركة هي مجموعة المعتقدات‬
‫والتوقعات والقيم التي يتعلمها أعضاء الشركة ويتشاركونها وينتقلون من جيل إلى آخر من الموظفين‪ .‬تعكس ثقافة الشركة بشكل عام قيم‬
‫المؤسس (المؤسسين) ورسالة الشركة‪ .‬يمنح الشركة إحساسً ا بالهوية‪" :‬هذا هو ما نحن عليه‪ .‬هذا هو ما نقوم به‪ .‬هذا ما ندافع عنه "‪ .‬تتضمن‬
‫الثقافة التوجه السائد للشركة ‪ ،‬مثل البحث والتطوير في ‪ ، 3M‬أو المسؤولية المشتركة في ‪ ، Nucor‬أو خدمة العمالء في ‪، Nordstrom‬‬
‫عددا من قواعد العمل غير الرسمية (التي تشكل "طريقة الشركة")‬ ‫أو االبتكار في ‪ ، Google‬أو جودة المنتج في ‪ .BMW‬غالبًا ما يتضمن ً‬
‫التي يتبعها الموظفون دون سؤال‪ .‬تصبح ممارسات العمل هذه بمرور الوقت جزءًا من تقاليد الشركة التي ال جدال فيها‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن الثقافة‬
‫تعكس قيم الشركة‪.‬‬
‫ثقافة الشركة لها سمتان مميزتان ‪ ،‬الكثافة والتكامل‪ .‬الكثافة الثقافية هي الدرجة التي يقبل بها أعضاء الوحدة القواعد أو القيم أو أي محتوى‬
‫ثقافي آخر مرتبط بالوحدة‪ .‬هذا يدل على عمق الثقافة‪ .‬المنظمات ذات المعايير القوية التي تروج لقيمة معينة ‪ ،‬مثل الجودة في ‪ ، BMW‬لديها‬
‫ثقافات مكثفة ‪ ،‬في حين أن الشركات الجديدة‪( 6‬أو تلك التي تمر بمرحلة انتقالية) لديها ثقافات أضعف وأقل كثافة‪ .‬يميل الموظفون في الثقافة‬
‫المكثفة إلى إظهار سلوك ثابت ‪ -‬أي أنهم يميلون إلى التصرف بشكل مشابه بمرور الوقت‪ .‬التكامل الثقافي هو المدى الذي تشترك فيه‬
‫الوحدات في جميع أنحاء المنظمة في ثقافة مشتركة‪ .‬هذا هو اتساع الثقافة‪ .‬المنظمات ذات الثقافة السائدة المنتشرة قد تكون خاضعة للتحكم‬
‫الهرمي وموجهة نحو السلطة ‪ ،‬مثل الوحدات العسكرية ‪ ،‬ولديها ثقافات متكاملة للغاية‪ .‬يميل جميع الموظفين إلى الحفاظ على نفس القيم‬
‫والمعايير الثقافية‪ .‬في المقابل ‪ ،‬فإن الشركة التي يتم تنظيمها إلى وحدات متنوعة حسب الوظائف أو األقسام تظهر عادة بعض الثقافات‬
‫الفرعية القوية (على سبيل المثال ‪ ،‬البحث والتطوير مقابل التصنيع) وثقافة مؤسسية أقل تكامالً‪.‬‬
‫تفي ثقافة الشركة بالعديد من الوظائف المهمة في المنظمة‪:‬‬
‫‪ .1‬ينقل الشعور بالهوية للموظفين‬
‫‪ .2‬يساعد على توليد التزام الموظف بشيء أكبر من أنفسهم‬
‫‪ .3‬يضيف إلى استقرار المنظمة كنظام اجتماعي‬
‫‪ . 4‬بمثابة إطار مرجعي للموظفين الستخدامه لفهم األنشطة التنظيمية واستخدامها كدليل للسلوك المناسب‪.‬‬
‫تشكل ثقافة الشركة سلوك األشخاص في الشركة ‪ ،‬وبالتالي تؤثر على أداء الشركة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ثقافات الشركات التي تؤكد على‬
‫التنشئة االجتماعية للموظفين الجدد لديها معدل دوران أقل للموظفين ‪ ،‬مما يؤدي إلى انخفاض التكاليف‪ .‬نظرً ا ألن ثقافات الشركات لها تأثير‬
‫قوي على سلوك األشخاص على جميع المستويات ‪ ،‬فإنها يمكن أن تؤثر بشدة على قدرة الشركة على تغيير اتجاهها االستراتيجي‪ .‬ال ينبغي‬
‫ض ا األساس لموقف تنافسي متفوق من خالل زيادة الحافز وتسهيل التنسيق‬ ‫أن تعزز الثقافة القوية البقاء فحسب ‪ ،‬بل يجب أن تخلق أي ً‬
‫والسيطرة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قد تساعد الثقافة التي تؤكد على التجديد‪ 6‬المستمر الشركة على التكيف مع بيئة متغيرة شديدة التنافسية‪ .‬إلى الحد‬
‫الذي تكون فيه الكفاءة المميزة للشركة جزءًا ال يتجزأ من ثقافة المؤسسة ‪ ،‬ستكون شكالً من أشكال المعرفة الضمنية ويصعب ً‬
‫جدا على‬
‫المنافس تقليدها‪ُ .‬تظهر ميزة ‪ Global Issue‬االختالفات بين ‪ ABB ASEA Brown Boveri AG‬وشركة ‪ Panasonic‬من حيث كيفية‬
‫إدارتهما لثقافات الشركة في صناعة عالمية‪.‬‬
‫من غير المحتمل أن يكون التغيير في المهمة أو األهداف أو االستراتيجيات أو السياسات ناجحً ا إذا كان يتعارض مع الثقافة المقبولة للشركة‪.‬‬
‫قد يؤدي ذلك إلى جر القدمين‪ 6‬وحتى التخريب ‪ ،‬حيث يكافح الموظفون لمقاومة تغيير جذري في فلسفة الشركة‪ .‬كما هو الحال مع الهيكل ‪ ،‬إذا‬
‫كانت ثقافة المنظمة متوافقة مع إستراتيجية جديدة ‪ ،‬فهي قوة داخلية‪ .‬من ناحية أخرى ‪ ،‬إذا كانت ثقافة الشركة غير متوافقة مع اإلستراتيجية‬
‫المقترحة ‪ ،‬فهي نقطة ضعف خطيرة‪ .‬أوقفت شركة ‪ Circuit City‬عملياتها في يناير ‪ 2009‬بعد مجموعة من التحركات الكارثية التي قام‬
‫بها الرئيس التنفيذي آنذاك فيليب شونوفر‪ .‬تم بناء تاريخ ‪ Circuit City‬وميزتها التنافسية لسنوات حول مستوى من الخبرة غير متاح ببساطة‬
 ‫في متاجر الصناديق الكبيرة األخرى مثل ‪ .Best Buy‬ومع ذلك ‪ ،‬في خطوة لتوفير المال ‪ ،‬طرد شونوفر ‪ 3400‬من أكثر الموظفين خبرة‬
‫في ‪ Circuit City‬واستبدلتهم بموظفين من ذوي األجور المنخفضة ومنخفضي المستوى‪ .‬انتقد المحللون هذه الخطوة بسبب الخسارة المدمرة‬
‫للروح المعنوية وما يرتبط بها من تراجع في خدمة العمالء‪ .‬أدى عدم التوافق مع ثقافة المنظمة إلى هالك المنظمة‪.‬‬
‫ضا عند التفكير في االستحواذ‪ .‬إن دمج ثقافتين مختلفتين ‪ ،‬إذا لم يتم التعامل معه بحكمة ‪ ،‬يمكن أن يخلق بعض‬ ‫ثقافة الشركة مهمة أي ً‬
‫الصراعات الداخلية الخطيرة‪ .‬علمت إدارة شركة ‪ ، Procter & Gamble‬على سبيل المثال ‪ ،‬أن استحواذها عام ‪ 2005‬على ‪ Gillette‬قد‬
‫يتسبب في بعض المشكالت الثقافية‪ .‬على الرغم من أن كلتا الشركتين كانتا من المسوقين األقوياء للسلع االستهالكية ‪ ،‬إال أن لكل منهما‬
‫اختال ًفا جوهريًا أدى إلى العديد‪ 6‬من االختالفات الدقيقة بين الثقافات‪ :‬باعت جيليت شفرات الحالقة وفرشاة األسنان والبطاريات للرجال ؛ في‬
‫حين باعت ‪ P&G‬مساعداتها الصحية والتجميلية للنساء‪ .‬اعترف ‪ ، Art Lafley‬الرئيس التنفيذي لشركة ‪ ، P&G‬بعد عام من االندماج ‪ ،‬بأن‬
‫األمر سيستغرق عامًا إضافيًا إلى ‪ 15‬شهرً ا لمواءمة الشركتين‪6.‬‬

‫قضايا التسويق االستراتيجي‬

‫مدير التسويق هو الرابط األساسي للشركة مع العميل والمنافسة‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب أن يهتم المدير بشكل خاص بمركز السوق والمزيج التسويقي‬
‫للشركة وكذلك بالسمعة العامة للشركة وعالماتها التجارية‪.‬‬
‫وضع السوق واالنقسام‬
‫يتعامل وضع السوق مع السؤال ‪" ،‬من هم عمالؤنا؟" يشير إلى اختيار مناطق محددة لتركيز التسويق ويمكن التعبير عنها من حيث السوق‬
‫والمنتج والمواقع الجغرافية‪ .‬من خالل أبحاث السوق ‪ ،‬تكون الشركات قادرة على ممارسة تجزئة السوق مع العديد‪ 6‬من المنتجات أو‬
‫الخدمات بحيث يمكن للمديرين اكتشاف المجاالت التي يبحثون عنها ‪ ،‬وأنواع المنتجات الجديدة‪ 6‬التي يجب تطويرها ‪ ،‬وكيفية التأكد من أن‬
‫العديد من منتجات الشركة ال تتنافس بشكل مباشر مع بعضها البعض ‪.‬‬
‫المزيج التسويقي‬
‫يشير مزيج التسويق إلى مجموعة معينة من المتغيرات الرئيسية الخاضعة لسيطرة الشركة والتي يمكن استخدامها للتأثير على الطلب‬
‫واكتساب ميزة تنافسية‪ .‬هذه المتغيرات هي المنتج والمكان والترويج والسعر‪ .‬يوجد ضمن كل من هذه المتغيرات األربعة عدة متغيرات‬
‫فرعية ‪ ،‬مدرجة في الجدول ‪ ، 1-5‬والتي ينبغي تحليلها من حيث تأثيرها على أداء األقسام والشركات‪.‬‬
‫الجدول ‪ 1-5‬متغيرات المزيج التسويقي‬
‫السعر‬ ‫الترويج‬ ‫المكان‬ ‫المنتج‬
‫قائمة األسعار‬ ‫دعاية‬ ‫القنوات‬ ‫جودة‬
‫الخصومات‬ ‫البيع الشخصي‬ ‫تغطية‬ ‫سمات‬
‫البدالت‬ ‫ترويج المبيعات‬ ‫المواقع‬ ‫خيارات‬
‫فترات الدفع‬ ‫شهره اعالميه‬ ‫المخزون‬ ‫أسلوب‬
‫بنود االئتمان‬ ‫المواصالت‬ ‫اسم العالمة التجارية‬
‫التعبئة والتغليف‬
‫األحجام‬
‫خدمات‬
‫الضمانات‬
‫عائدات‬

‫دورة حياة المنتج‬

‫كما هو موضح في الشكل ‪ ، 4-5‬فإن دورة حياة المنتج عبارة عن رسم بياني يوضح الوقت المرسوم مقابل مبيعات المنتج أثناء انتقاله من‬
‫المقدمة إلى النمو والنضج إلى االنخفاض‪ .‬يستخدم هذا المفهوم من قبل مديري التسويق لمناقشة المزيج التسويقي لمنتج معين أو مجموعة من‬
‫المنتجات من حيث المكان الذي قد يكون موجو ًد ا في دورة الحياة‪ .‬من منظور اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬هذا المفهوم ذو قيمة قليلة ألنه ال يمكن‬
‫التأكد من الوضع الحقيقي ألي منتج والمنحنى الفعلي لهذا المنتج إال بعد فوات األوان‪ .‬تتعلق اإلستراتيجية باتخاذ القرارات في الوقت الفعلي‬
‫لمستقبل الشركة‪ُ .‬ت ظهر ميزة إصدار االبتكار كيف يمكن للشركة استخدام الحكمة التقليدية لدورة حياة المنتج لصالحها ضد المنافسين‬
‫الرائدين‪6.‬‬
‫شكل ‪ 4-5‬دورة حياة المنتج‬
 ‫سمعة العالمة التجارية والشركات‬
‫العالمة التجارية هي اسم يطلق على منتج الشركة الذي يجسد جميع خصائص هذا العنصر في ذهن المستهلك‪ .‬بمرور الوقت ومع فعالية‬
‫اإلعالن والتنفيذ ‪ ،‬توحي العالمة التجارية بخصائص مختلفة في أذهان المستهلكين‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ترمز ‪ Disney‬إلى الترفيه العائلي‪.‬‬
‫ً‬
‫موردا مهمًا للشركة‪ .‬إذا تم إجراؤه‬ ‫كرنفال لديه "سفن المرح"‪ BMW .‬تعني سيارات عالية األداء‪ .‬وبالتالي يمكن أن تكون العالمة التجارية‬
‫بشكل جيد ‪ ،‬فسيتم ربط اسم العالمة التجارية بالمنتج إلى حد أن العالمة التجارية قد تمثل فئة منتج كاملة ‪ ،‬مثل ‪ Kleenex‬لمناديل الوجه‪.‬‬
‫الهدف هو أن يطلب العميل اسم العالمة التجارية (كوكاكوال أو بيبسي) بدالً من فئة المنتج (كوال)‪ .‬كانت العالمات التجارية العشر األكثر‬
‫قيمة في العالم في عام ‪ 2015‬هي ‪ Apple‬و ‪ Microsoft‬و ‪ Google‬و ‪ Coca-Cola‬و ‪ IBM‬و ‪ McDonald’s‬و ‪ Samsung‬و‬
‫‪ Toyota‬و ‪ General Electric‬و ‪ ، Facebook‬بهذا الترتيب‪ .‬وف ًقا لـ ‪ ، Forbes‬تبلغ قيمة عالمة ‪ Apple‬التجارية ‪ 145.3‬مليار دوالر‬
‫أمريكي‪.‬‬
‫العالمة التجارية للشركة هي نوع من العالمات التجارية يستخدم فيها اسم الشركة كعالمة تجارية‪ .‬من بين أفضل ‪ 10‬عالمات تجارية‬
‫مدرجة ساب ًق ا ‪ ،‬كلها أسماء شركات‪ .‬تكمن قيمة العالمة التجارية للشركة في أنها عاد ًة ما تمثل انطباعات المستهلكين عن الشركة ‪ ،‬وبالتالي‬
‫يمكن توسيعها لتشمل المنتجات غير المعروضة حاليًا ‪ -‬بغض النظر عن الخبرة الفعلية للشركة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬استخدمت شركة‬
‫‪ ، Caterpillar‬الشركة المصنعة لمعدات حفر التربة الثقيلة ‪ ،‬روابط المستهلكين مع عالمة ‪ Caterpillar‬التجارية (متينة ‪ ،‬ذكورية ‪ ،‬متعلقة‬
‫بالبناء) لتسويق أحذية العمل‪ .‬في حين أن هذا النوع من الحركة قد ال يكون مستحس ًنا من الناحية االستراتيجية ‪ ،‬إال أن انطباعات المستهلكين‬
‫عن العالمة التجارية يمكن أن تقترح على األقل فئات منتجات جديدة للدخول على الرغم من أن الشركة قد ال تمتلك كفاءات في صنع أو‬
‫تسويق هذا النوع من المنتجات أو الخدمات‪.‬‬
‫سمعة الشركة هي تصور على نطاق واسع للشركة من قبل عامة الناس‪ .‬وهو يتألف من سمتين‪ )1( :‬تصورات أصحاب المصلحة لقدرة‬
‫ً‬
‫موردا استراتيجيًا‪.‬‬ ‫الشركة على إنتاج سلع ذات جودة و (‪ )2‬بروز الشركة في أذهان أصحاب المصلحة‪ .‬يمكن أن تكون سمعة الشركة الجيدة‬
‫يمكن أن يعمل في التسويق كإشارة وحاجز دخول‪ .‬يساهم في حصول سلعها على عالوة سعرية‪ .‬تعتبر السمعة مهمة بشكل خاص عندما ال‬
‫تكون جودة منتج أو خدمة الشركة ملحوظة بشكل مباشر وال يمكن تعلمها إال من خالل التجربة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬ترغب متاجر البيع‬
‫بالتجزئة في تخزين منتج جديد من ‪ P&G‬أو ‪ Coca-Cola‬ألنهم يعلمون أن كال الشركتين تسوق فقط المنتجات عالية الجودة التي يتم اإلعالن‬
‫عنها بشكل كبير‪ .‬مثل المعرفة الضمنية ‪ ،‬تميل السمعة إلى أن تكون طويلة األمد ويصعب على اآلخرين تكرارها‪ .‬يمكن أن تتدهور بمرور‬
‫الوقت دون يقظة مستمرة ‪ ،‬ولكن لديها القدرة على توفير ميزة تنافسية مستدامة‪ .‬قد يكون لها أيضً ا تأثير كبير على سعر سهم الشركة‪ .‬يكشف‬
‫البحث عن عالقة إيجابية بين سمعة الشركة واألداء المالي‪.‬‬

‫القضايا المالية االستراتيجية‬

‫يجب على المدير المالي التأكد من أفضل مصادر األموال ‪ ،‬واستخدامات األموال ‪ ،‬ومراقبة األموال‪ .‬جميع القضايا االستراتيجية لها آثار‬
‫مالية‪ .‬يجب جمع النقد من مصادر داخلية أو خارجية (محلية وعالمية) وتخصيصه الستخدامات مختلفة‪ .‬يجب مراقبة تدفق األموال في‬
 ‫عمليات المنظمة‪ .‬إلى الحد الذي تشارك فيه الشركة في األنشطة الدولية ‪ ،‬يجب التعامل مع تقلبات العملة لضمان عدم القضاء على األرباح‬
‫بسبب ارتفاع أو انخفاض الدوالر مقابل الين أو اليورو أو العمالت األخرى‪ .‬يجب إعطاء الفوائد في شكل عوائد أو مدفوعات أو منتجات‬
‫وخدمات لمصادر التمويل الخارجي‪ .‬يجب التعامل مع كل هذه المهام بطريقة تكمل وتدعم اإلستراتيجية العامة للشركة‪ .‬يمكن أن يؤثر هيكل‬
‫رأس مال الشركة (مبالغ الديون وحقوق الملكية) على خياراتها االستراتيجية‪ .‬تميل الشركات ذات الديون المتزايدة إلى أن تكون أكثر عزو ًفا‬
‫عن المخاطرة وأقل رغبة في االستثمار في البحث والتطوير‪.‬‬

‫تحسين المستوي المالي‬

‫يجب أن يكون مزيج األموال قصيرة وطويلة األجل التي يتم إنشاؤها خارجيًا فيما يتعلق بحجم وتوقيت األموال المولدة داخليًا مناسبًا ألهداف‬
‫الشركة واستراتيجياتها وسياساتها‪ .‬يعد مفهوم الرافعة المالية (نسبة إجمالي الدين إلى إجمالي األصول) مفي ًدا في وصف كيفية استخدام الدين‬
‫لزيادة األرباح المتاحة للمساهمين العاديين‪ .‬عندما تمول الشركة أنشطتها عن طريق بيع السندات أو األوراق النقدية بدالً من األسهم ‪ ،‬يتم‬
‫عددا أقل من المساهمين يشاركون في األرباح مما لو‬ ‫تعزيز ربحية السهم‪ :‬الفائدة المدفوعة على الدين تقلل الدخل الخاضع للضريبة ‪ ،‬لكن ً‬
‫باعت الشركة المزيد من األسهم للتمويل أنشطتها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن الدين يرفع نقطة التعادل للشركة أعلى مما كان يمكن أن يكون لو كانت‬
‫الشركة قد مولت من األموال المولدة داخليًا فقط‪ .‬لذلك ‪ ،‬قد يُنظر إلى الرافعة المالية العالية على أنها قوة مؤسسية في أوقات االزدهار وزيادة‬
‫المبيعات ‪ ،‬أو ضعف في أوقات الركود وانخفاض المبيعات‪ .‬وذلك ألن الرافعة المالية تعمل على تضخيم التأثير على ربحية السهم للزيادة أو‬
‫النقصان في المبيعات الفعلية‪ .‬تشير األبحاث إلى أن النفوذ األكبر له تأثير إيجابي على أداء الشركات في البيئات المستقرة ‪ ،‬ولكن له تأثير‬
‫سلبي على الشركات في البيئات الديناميكية‪6.‬‬

‫الميزانية الرأسمالية‬
‫الموازنة الرأسمالية هي تحليل وترتيب االستثمارات المحتملة في األصول الثابتة مثل األراضي والمباني والمعدات من حيث النفقات‬
‫اإلضافية واإليرادات اإلضافية التي ستنجم عن كل استثمار‪ .‬ستكون اإلدارة المالية الجيدة قادرة على إعداد ميزانيات رأس المال هذه‬
‫وتصنيفها على أساس بعض المعايير المقبولة أو معدل العقبة (على سبيل المثال ‪ ،‬سنوات سداد االستثمار ‪ ،‬أو معدل العائد المطلوب ‪ ،‬أو‬
‫الوقت الالزم لتحقيق نقطة التعادل) الغرض من اتخاذ القرار االستراتيجي‪ .‬معظم الشركات لديها أكثر من معدل عقبة واحد وتختلف حسب‬
‫نوع المشروع الذي يتم النظر فيه‪ .‬غالبًا ما يكون للمشروعات ذات األهمية االستراتيجية العالية ‪ ،‬مثل دخول أسواق جديدة أو الدفاع عن‬
‫حصتها في السوق ‪ ،‬معدالت عقبة أقل‪.‬‬

‫قضايا البحث والتطوير االستراتيجي‬

‫مدير البحث والتطوير مسؤول عن اقتراح وتنفيذ اإلستراتيجية التكنولوجية للشركة في ضوء أهدافها وسياساتها المؤسسية‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬فإن‬
‫وظيفة المدير تتضمن (‪ )1‬االختيار من بين التقنيات الجديدة البديلة الستخدامها داخل الشركة ‪ )2( ،‬تطوير طرق لتجسيد التكنولوجيا الجديدة‬
‫في المنتجات والعمليات الجديدة ‪ ،‬و (‪ )3‬نشر الموارد بحيث يمكن أن تكون التكنولوجيا الجديدة تم تنفيذها بنجاح‪.‬‬

‫كثافة البحث والتطوير والكفاءة التكنولوجية ونقل التكنولوجيا‬

‫يجب على الشركة توفير الموارد الالزمة للبحث والتطوير الفعال‪ .‬تعد كثافة البحث والتطوير للشركة (إنفاقها على البحث والتطوير كنسبة‬
‫مئوية من إيرادات المبيعات) وسيلة رئيسية الكتساب حصة في السوق في المنافسة العالمية‪ .‬يختلف المبلغ الذي يتم إنفاقه على البحث‬
‫والتطوير بشكل كبير‪ .‬في عام ‪ ، 2014‬أفادت مجلة ‪ Fortune‬عن أفضل ‪ 10‬شركات في مجال إنفاق أموال البحث والتطوير‪ .‬أكبر شركة‬
‫كانت فولكس فاجن (‪ 13.5‬مليار دوالر) (‪ ٪5.2‬من اإليرادات) تليها سامسونج (‪ 13.4‬مليار دوالر) (‪ ٪6.4‬من اإليرادات) وإنتل (‪10.6‬‬
‫مليار دوالر) (‪ )٪ 20.1‬من اإليرادات‪ .‬من القواعد األساسية الجيدة لإلنفاق على البحث والتطوير أن الشركة يجب أن تنفق بمعدل "عادي"‬
‫لتلك الصناعة المعينة‪ 6‬ما لم تتطلب خطتها اإلستراتيجية نفقات غير عادية‪.‬‬
‫إن مجرد إنفاق األموال على البحث والتطوير أو المشاريع الجديدة‪ 6‬ال يعني ‪ ،‬مع ذلك ‪ ،‬أن األموال ستحقق نتائج مفيدة‪ .‬تعد‪ 6‬شركة ‪Apple‬‬
‫واحدة من أكثر الشركات ربحية وإعجابًا في العالم ‪ ،‬ومع ذلك هناك سبع شركات تنفق أكثر من حيث البحث والتطوير مقارنة بـ ‪ 4.7‬مليار‬
‫دوالر من ‪ .Apple‬كانت الشركات الخمس األولى في قائمة الشركات التي تستثمر في البحث والتطوير هي ‪ 10.9( Microsoft‬مليار‬
‫دوالر أمريكي) ‪ ،‬و ‪ 10.6( Intel‬مليار دوالر أمريكي) ‪ ،‬و ‪ 8.1( J&J‬مليار دوالر أمريكي) ‪ ،‬و ‪ 7.9( Google‬مليار دوالر أمريكي) ‪،‬‬
‫و ‪ 6.5( Amazon‬مليار دوالر أمريكي)‪.‬‬
‫يجب تقييم وحدة البحث والتطوير في الشركة من حيث الكفاءة التكنولوجية في كل من تطوير واستخدام التكنولوجيا المبتكرة‪ .‬ال ينبغي‬
‫للمؤسسة فقط بذل جهد بحثي متسق (كما تم قياسه من خالل نفقات الشركات الثابتة المعقولة التي تؤدي إلى ابتكارات قابلة لالستخدام) ‪ ،‬بل‬
‫ض ا أن تكون بارعة في إدارة موظفي البحث ودمج ابتكاراتهم في عملياتها اليومية يجب أن تكون الشركة ماهرة أيضً ا في نقل‬‫يجب أي ً‬
‫التكنولوجيا ‪ ،‬وهي عملية نقل التكنولوجيا الجديدة من المختبر إلى السوق‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يعتبر روكويل كولينز ‪ ،‬صانع قطع غيار‬
 ‫الفضاء ‪ ،‬بار ًع ا في تطوير تقنية جديدة ‪ ،‬مثل "شاشة العرض الرأسية" (شاشات شفافة في قمرة القيادة بالطائرة تخبر الطيارين عن السرعة‬
‫واالرتفاع واالتجاه) للجيش ومن ثم استخدام في منتجات مصممة للسوق المدني‪.‬‬

‫مزيج البحث والتطوير‬

‫يتم إجراء البحث والتطوير األساسي من قبل العلماء في مختبرات جيدة التجهيز حيث ينصب التركيز على مجاالت المشكالت النظرية‪.‬‬
‫أفضل مؤشرات قدرة الشركة في هذا المجال هي براءات االختراع والمنشورات البحثية‪ .‬يركز البحث والتطوير للمنتج على التسويق ويهتم‬
‫بتحسينات المنتج أو تغليف المنتج‪ 6.‬أفضل قياسات للقدرة في هذا المجال هي عدد المنتجات الجديدة الناجحة التي تم تقديمها ونسبة إجمالي‬
‫المبيعات واألرباح القادمة من المنتجات التي تم تقديمها خالل السنوات الخمس الماضية‪ .‬يهتم البحث والتطوير للهندسه (أو العملية)‬
‫بالهندسة والتركيز على مراقبة الجودة وتطوير مواصفات التصميم ومعدات اإلنتاج المحسنة‪ .‬يمكن قياس قدرة الشركة في هذا المجال من‬
‫خالل التخفيضات المتسقة في تكاليف تصنيع الوحدة وعدد عيوب المنتج‪.‬‬
‫سيكون لدى معظم الشركات مزيج من البحث والتطوير األساسي والمنتج والعملية ‪ ،‬والذي يختلف حسب الصناعة والشركة وخط اإلنتاج‪.‬‬
‫يُعرف توازن هذه األنواع من األبحاث بمزيج البحث والتطوير ويجب أن يكون مناسبًا لالستراتيجية التي يتم النظر فيها ودورة حياة كل‬
‫منتج‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬من المقبول عمومًا أن البحث والتطوير للمنتج يهيمن عاد ًة على المراحل األولى من دورة حياة المنتج (عندما ال‬
‫يزال الشكل والميزات األمثل للمنتج قيد المناقشة) ‪ ،‬في حين أن عملية البحث والتطوير تصبح مهمة بشكل خاص في المراحل الالحقة‬
‫(عندما يكون تصميم المنتج تم ترسيخه والتركيز على خفض التكاليف وتحسين الجودة)‪.‬‬

‫تأثير االنقطاع التكنولوجي على اإلستراتيجية‬

‫يجب أن يحدد مدير البحث والتطوير موعد التخلي عن التكنولوجيا الحالية ومتى يتم تطوير أو اعتماد تكنولوجيا جديدة‪ .‬صرح ريتشارد‬
‫فوستر من شركة ‪ McKinsey and Company‬أن إبدال تقنية بأخرى (االنقطاع التكنولوجي ) هو ظاهرة متكررة وذات أهمية استراتيجية‪.‬‬
‫يحدث هذا االنقطاع عندما ال يمكن استخدام تقنية جديدة ببساطة لتعزيز التكنولوجيا الحالية ‪ ،‬ولكن في الواقع تحل محل تلك التكنولوجيا‬
‫لتحقيق أداء أفضل‪ .‬وف ًق ا لفوستر ‪ ،‬بالنسبة لكل تقنية داخل مجال أو صناعة معينة ‪ ،‬فإن تخطيط أداء المنتج مقابل جهد ‪ /‬نفقات البحث على‬
‫الرسم البياني ينتج عنه منحنى على شكل حرف ‪.S‬‬
‫ال تزال تكنولوجيا المعلومات على منحدر شديد االنحدار من منحنى ‪ S‬حيث تؤدي الزيادات الصغيرة نسبيًا في جهود البحث والتطوير إلى‬
‫تحسن كبير في األداء‪ .‬هذا مثال على قانون مور (وهو ح ًقا قاعدة عامة وليست قانو ًنا علميًا) ‪ ،‬والذي ينص على أن عدد الترانزستورات‬
‫التي يمكن أن تناسب شريحة الكمبيوتر (المعالجات الدقيقة) سوف تتضاعف (بمعنى آخر ‪ ،‬ستتضاعف قوة الحوسبة ) كل ‪ 18‬شهرً ا‪ .‬يفسر‬
‫وجود االنقطاع التكنولوجي في صناعة الصلب في العالم خالل الستينيات سبب فشل النفقات الرأسمالية الكبيرة لشركات الصلب األمريكية في‬
‫الحفاظ على قدرتها التنافسية مع الشركات اليابانية التي اعتمدت التقنيات الجديدة‪ 6.‬كما يشير فوستر ‪" ،‬لقد أظهر التاريخ أنه مع اقتراب إحدى‬
‫التقنيات من نهاية منحنى ‪ ، S‬فإن القيادة التنافسية في السوق تتغير بشكل عام‪".‬‬
‫يشرح كريستنسن في معضلة المبتكر سبب حدوث هذا التحول عندما تدخل "تقنية تخريبية" إحدى الصناعات‪ .‬في دراسة لشركات تصنيع‬
‫محركات أقراص الكمبيوتر ‪ ،‬أوضح أن قادة السوق الراسخين يترددون عاد ًة في االنتقال في الوقت المناسب إلى تقنية جديدة‪ .‬هذا التردد في‬
‫تبديل التقنيات (حتى عندما تكون الشركة على دراية بالتكنولوجيا الجديدة وربما تكون قد اخترعتها!) ألن عملية تخصيص الموارد في معظم‬
‫الشركات تعطي األولوية لتلك المشاريع (التي تعتمد عاد ًة على التكنولوجيا القديمة) ذات االحتمالية األكبر لتوليد عائد جيد على االستثمار ‪-‬‬
‫ضا على خصائص التكنولوجيا القديمة)‪ 6.‬على سبيل المثال ‪ ،‬في‬ ‫تلك المشاريع التي تجذب عمالء الشركة الحاليين (والتي تعتمد منتجاتها أي ً‬
‫الثمانينيات من القرن الماضي ‪ ،‬أراد عمالء الشركة المصنعة لمحركات األقراص (مصنعي أجهزة الكمبيوتر) محرك أقراص ‪ 5‬أوم أفضل‬
‫(أسرع) بسعة أكبر‪ .‬لم يكن صانعو أجهزة الكمبيوتر هؤالء مهتمين بمحركات األقراص ‪ ½3‬الجديدة‪ 6‬القائمة على التكنولوجيا الجديدة‪ 6‬ألن‬
‫محركات األقراص األصغر (في ذلك الوقت) كانت أبطأ وكانت سعة أقل‪ .‬كان الحجم األصغر غير ذي صلة ألن هذه الشركات صنعت‬
‫بشكل أساسي أجهزة كمبيوتر سطح المكتب الشخصية ‪ ،‬والتي تم تصميمها الستيعاب محركات األقراص الكبيرة‪.‬‬
‫التكنولوجيا الجديدة بشكل عام أكثر خطورة وقليلة الجاذبية للعمالء الحاليين للشركات القائمة‪ .‬المنتجات المشتقة من التكنولوجيا الجديدة أغلى‬
‫ثمنا ً وال تلبي متطلبات العمالء ‪ -‬متطلبات تستند إلى التكنولوجيا القديمة‪ .‬عادة ما تكون الشركات الريادية الجديدة مهتمة أكثر بالتكنولوجيا‬
‫الجديدة ألنها إحدى الطرق لجذب مكانة السوق النامية في سوق تهيمن عليه حاليًا الشركات القائمة‪ .‬على الرغم من أن تطوير التكنولوجيا‬
‫الجديدة قد يكون أكثر تكلفة ‪ ،‬إال أنها تقدم تحسينات في األداء في المجاالت التي تجذب هذا المكان الصغير ‪ ،‬ولكن دون أي عواقب لعمالء‬
‫المنافسين المعروفين‪.‬‬
‫كان هذا هو الحال مع الشركات المصنعة ألصحاب المشاريع لمحركات األقراص ثالثية األبعاد‪ .‬جذبت محركات األقراص الصغيرة هذه‬
‫صانعي أجهزة الكمبيوتر الذين كانوا يحاولون زيادة حصتهم في سوق أجهزة الكمبيوتر الصغيرة من خالل تقديم أجهزة كمبيوتر محمولة‪.‬‬
‫كان الحجم والوزن أكثر أهمية لهؤالء العمالء من السعة والسرعة‪ .‬بحلول الوقت الذي تم فيه تطوير التكنولوجيا الجديدة لدرجة أن محرك‬
‫األقراص ‪ ½3‬مطابق بل وتجاوز محرك ‪ ¼5‬من حيث السرعة والسعة (باإلضافة إلى الحجم والوزن) ‪ ،‬فقد فات األوان بالنسبة لمحرك‬
 ‫األقراص ‪ established 5‬الثابت شركات للتحول إلى التكنولوجيا الجديدة‪ .‬بمجرد أن يبدأ عمالؤهم في المطالبة بمنتجات أصغر باستخدام‬
‫التكنولوجيا الجديدة ‪ ،‬لم تتمكن الشركات القائمة من االستجابة بسرعة وفقدت مركزها الريادي في الصناعة‪ .‬كانوا قادرين على البقاء في‬
‫الصناعة (مع حصة سوقية أقل بكثير) فقط إذا كانوا قادرين على االستفادة من التكنولوجيا الجديدة ليكونوا قادرين على المنافسة في خط‬
‫اإلنتاج الجديد‪6.‬‬
‫يمكن رؤية نفس الظاهرة في العديد‪ 6‬من فئات المنتجات التي تتراوح من شاشات العرض المسطحة إلى قاطرات السكك الحديدية إلى التصوير‬
‫الرقمي إلى التسجيالت الموسيقية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬أنشأ ‪ George Heilmeier‬أول شاشة عرض عملية من الكريستال السائل (‪ )LCD‬في‬
‫عام ‪ 1964‬في مختبرات ‪ .RCA‬كشفت ‪ RCA‬النقاب عن الشاشة الجديدة في عام ‪ 1968‬مع ضجة كبيرة حول كون شاشات ‪ LCD‬هي‬
‫مستقبل أجهزة التلفزيون ‪ ،‬لكنها رفضت بعد ذلك تمويل مزيد من التطوير للتكنولوجيا الجديدة‪ 6.‬في المقابل ‪ ،‬استثمر مصنعو أجهزة التلفزيون‬
‫وأجهزة الكمبيوتر اليابانية في تطوير شاشات ‪ LCD‬على المدى الطويل‪ .‬اليوم ‪ ،‬تهيمن الشركات اليابانية والكورية والتايوانية على سوق يقدر‬
‫بنحو ‪ 155‬مليار دوالر أمريكي بحلول عام ‪ .2020‬لم تعد ‪ RCA‬تصنع أجهزة التلفزيون‪ .‬ومن المثير لالهتمام ‪ ،‬أن ‪ Heilmeier‬حصل‬
‫على جائزة كيوتو في عام ‪ 2005‬الختراعه لشاشات الكريستال السائل‪.‬‬

‫قضايا العمليات االستراتيجية‬

‫تتمثل المهمة األساسية لمدير العمليات (التصنيع أو الخدمة) في تطوير وتشغيل نظام ينتج العدد‪ 6‬المطلوب من المنتجات أو الخدمات ‪ ،‬بجودة‬
‫معينة ‪ ،‬وبتكلفة معينة ‪ ،‬في غضون فترة زمنية محددة‪ .‬يمكن تطبيق العديد من المفاهيم والتقنيات األساسية المستخدمة بشكل شائع في‬
‫التصنيع على األعمال الخدمية‪6.‬‬
‫بعبارات عامة ج ًدا ‪ ،‬يمكن أن يكون التصنيع متقط ًعا أو مستمرً ا‪ .‬في األنظمة المتقطعة (ورش العمل) ‪ ،‬تتم معالجة العنصر بشكل تسلسلي ‪،‬‬
‫ولكن يختلف العمل وتسلسل العملية‪ .‬مثال على ذلك هو ورشة لتصليح هياكل السيارات‪ .‬في كل موقع ‪ ،‬تحدد المهام تفاصيل المعالجة والوقت‬
‫المطلوب لها‪ .‬يمكن أن تكون محالت العمل هذه كثيفة العمالة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬عادة ما يحتوي محل العمل على القليل من اآلالت اآللية‬
‫وبالتالي مقدار صغير من التكاليف الثابتة‪ .‬لديها نقطة تعادل منخفضة إلى حد ما ‪ ،‬لكن خط التكلفة المتغيرة (المكون من األجور وتكاليف‬
‫األجزاء الخاصة) له منحدر حاد نسبيًا‪ .‬نظرً ا ألن معظم التكاليف المرتبطة بالمنتج متغيرة (يحصل العديد‪ 6‬من الموظفين على أجور‬
‫بالقطعة) ‪ ،‬فإن التكاليف المتغيرة لمتجر العمل أعلى من تلك الخاصة بالشركات اآللية‪ .‬ميزتها على الشركات األخرى هي أنها يمكن أن تعمل‬
‫بمستويات منخفضة وال تزال مربحة‪ .‬بعد وصول مبيعات متجر الوظائف إلى نقطة التعادل ‪ ،‬فإن التكاليف المتغيرة الضخمة كنسبة مئوية من‬
‫إجمالي التكاليف تحافظ على ربح كل وحدة عند مستوى منخفض نسبيًا‪ .‬من حيث اإلستراتيجية ‪ ،‬يجب أن تبحث هذه الشركة عن مكانة في‬
‫السوق يمكنها من أجلها إنتاج وبيع كمية صغيرة بشكل معقول من السلع المصنوعة حسب الطلب‪.‬‬
‫على النقيض من ذلك ‪ ،‬فإن األنظمة المستمرة هي تلك التي يتم وضعها كخطوط يمكن من خاللها تجميع المنتجات أو معالجتها بشكل‬
‫مستمر‪ .‬مثال على ذلك هو خط تجميع السيارات‪ .‬تستثمر الشركة التي تستخدم األنظمة المستمرة بكثافة في االستثمارات الثابتة مثل العمليات‬
‫اآللية واآلالت المتطورة للغاية‪ .‬إن قوتها العاملة ‪ ،‬الصغيرة نسبيًا ولكنها ذات مهارات عالية ‪ ،‬تكسب رواتب بدالً من أجور بالقطعة‪ .‬وبالتالي‬
‫‪ ،‬فإن هذه الشركة لديها قدر كبير من التكاليف الثابتة‪ .‬كما أن لديها نقطة تعادل عالية نسبيًا ‪ ،‬لكن خط التكلفة المتغيرة يرتفع ببطء‪ .‬هذا مثال‬
‫على الرافعة المالية التشغيلية ‪ ،‬وتأثير تغيير معين في حجم المبيعات على صافي الدخل التشغيلي‪ .‬تتمثل ميزة الرافعة التشغيلية العالية في‬
‫أنه بمجرد أن تصل الشركة إلى نقطة التعادل ‪ ،‬فإن أرباحها ترتفع بشكل أسرع من تلك الخاصة بالشركات األقل آلية ذات الرافعة التشغيلية‬
‫المنخفضة‪ .‬تجني األنظمة المستمرة فوائد من وفورات الحجم‪ .‬من حيث اإلستراتيجية ‪ ،‬تحتاج هذه الشركة إلى إيجاد مكانة ذات طلب مرتفع‬
‫في السوق يمكنها من أجلها إنتاج كمية كبيرة من السلع وبيعها‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬من المرجح أن تعاني الشركة ذات الرافعة المالية العالية من‬
‫خسائر فادحة أثناء الركود‪ .‬خالل فترة االنكماش االقتصادي ‪ ،‬من المرجح أن تحيا الشركة ذات التشغيل اآللي األقل وبالتالي الرافعة المالية‬
‫بشكل مريح ألن االنخفاض في المبيعات يؤثر بشكل أساسي على التكاليف المتغيرة‪ .‬غالبًا ما يكون تسريح العمالة أسهل من بيع المصانع‬
‫واآلالت المتخصصة‪.‬‬

‫منحنى الخبرة‬
‫إن اإلطار المفاهيمي الذي استخدمته العديد‪ 6‬من الشركات الكبيرة بنجاح هو منحنى الخبرة (يسمى في األصل منحنى التعلم)‪ .‬يشير منحنى‬
‫الخبرة إلى أن تكاليف إنتاج الوحدة تنخفض بنسبة مئوية ثابتة (عادة ‪ )٪30 - ٪20‬في كل مرة يتضاعف فيها الحجم اإلجمالي المتراكم‬
‫لإلنتاج في الوحدات‪ .‬تختلف النسبة المئوية الفعلية حسب الصناعة وتستند إلى العديد من المتغيرات‪ :‬مقدار الوقت الذي يستغرقه الشخص‬
‫لتعلم مهمة جديدة ‪ ،‬وفورات الحجم ‪ ،‬وتحسينات المنتج والعملية ‪ ،‬وخفض تكاليف المواد الخام ‪ ،‬من بين أمور أخرى‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في‬
‫صناعة ذات منحنى خبرة ‪ ، ٪85‬قد تتوقع الشركة انخفاضًا بنسبة ‪ ٪15‬في تكاليف الوحدة مقابل كل مضاعفة للحجم‪ .‬يمكن توقع انخفاض‬
‫إجمالي التكاليف لكل وحدة من ‪ 100‬دوالر أمريكي عندما يكون إجمالي اإلنتاج ‪ 10‬وحدات ‪ ،‬إلى ‪ 85‬دوالرً ا أمريكيًا (‪ 100‬دوالر أمريكي‬
‫× ‪ )٪85‬عند زيادة اإلنتاج إلى ‪ 20‬وحدة ‪ ،‬وإلى ‪ 72.25‬دوالرً ا أمريكيًا (‪ 85‬دوالرً ا أمريكيًا × ‪ )٪85‬عندما تصل إلى ‪ 40‬وحدة‪ .‬غالبًا‬
‫ما يعني تحقيق هذه النتائج االستثمار في البحث والتطوير واألصول الثابتة ؛ وبالتالي ينتج عن ذلك تكاليف ثابتة أعلى ومرونة أقل‪ .‬ومع ذلك‬
‫‪ ،‬فإن استراتيجية التصنيع هي واحدة من بناء القدرات قبل الطلب من أجل تحقيق انخفاض تكاليف الوحدة التي تتطور من منحنى الخبرة‪.‬‬
‫على أساس بعض النقاط المستقبلية على منحنى الخبرة ‪ ،‬يجب على الشركة أن تسعر المنتج أو الخدمة بسعر منخفض للغاية الستباق المنافسة‬
 ‫وزيادة الطلب في السوق‪ .‬يجب أن ينتج عن العدد الكبير من الوحدات المباعة والحصة السوقية العالية أرباحً ا عالية ‪ ،‬بنا ًء على انخفاض‬
‫تكاليف الوحدة‪.‬‬
‫تستخدم اإلدارة عاد ًة منحنى الخبرة في تقدير تكاليف اإلنتاج لـ (‪ )1‬منتج لم يتم تصنيعه من قبل باستخدام التقنيات والعمليات الحالية أو (‪)2‬‬
‫حديثا‪ .‬تم تطبيق هذا المفهوم ألول مرة في صناعة هياكل الطائرات ويمكن‬ ‫ً‬ ‫المنتجات الحالية التي تنتجها التقنيات أو العمليات التي تم إدخالها‬
‫ض ا‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يمكن لشركة التنظيف أن تقلل من تكاليفها لكل موظف من خالل جعل عمالها‬ ‫تطبيقه في صناعة الخدمات أي ً‬
‫مبان‬
‫ٍ‬ ‫ً‬
‫يستخدمون نفس المعدات والتقنيات لتنظيف العديد من المكاتب المجاورة في مبنى مكاتب واحد بدال من مجرد تنظيف بعض المكاتب في‬
‫متعددة‪ 6.‬على الرغم من أن العديد من الشركات قد استخدمت منحنيات الخبرة على نطاق واسع ‪ ،‬إال أن القبول المطلق لمعايير الصناعة (مثل‬
‫‪ ٪80‬لصناعة هياكل الطائرات أو ‪ ٪70‬للدوائر المتكاملة) يعد أمرً ا محفو ًفا بالمخاطر‪ .‬قد ال يكون منحنى الخبرة للصناعة ككل صحيحً ا‬
‫لشركة معينة لمجموعة متنوعة من األسباب‪.‬‬

‫التصنيع المرن للتخصيص الشامل‬

‫تم مؤخرً ا انتقاد استخدام مرافق اإلنتاج الكبيرة والمستمرة لإلنتاج الضخم لالستفادة من االقتصادات المنحدرة‪ .‬يعني استخدام التصميم‬
‫بمساعدة الكمبيوتر والتصنيع بمساعدة الكمبيوتر (‪ )CAD / CAM‬وتقنية الروبوت أن أوقات التعلم أقصر ويمكن تصنيع المنتجات اقتصاديًا‬
‫على دفعات صغيرة ومخصصة في عملية تسمى التخصيص الشامل ‪ -‬اإلنتاج منخفض التكلفة لألفراد السلع والخدمات المخصصة‪.‬‬
‫اقتصاديات النطاق (التي يتم فيها دمج األجزاء المشتركة من أنشطة التصنيع لمختلف المنتجات لتحقيق وفورات على الرغم من تصنيع أعداد‬
‫صغيرة من كل منتج) تحل محل وفورات الحجم (حيث يتم تخفيض تكاليف الوحدة عن طريق تكوين أعداد كبيرة من نفس المنتج) في‬
‫التصنيع المرن‪ .‬يسمح التصنيع المرن باإلنتاج المنخفض الحجم للمنتجات المصممة خصيصً ا بتكاليف وحدة منخفضة نسبيًا من خالل‬
‫اقتصاديات النطاق‪ .‬وبالتالي من الممكن الحصول على مزايا التكلفة لألنظمة المستمرة مع المزايا الموجهة نحو العمالء لألنظمة المتقطعة‪.‬‬
‫تقوم شركة هيونداي ‪ /‬كيا لصناعة السيارات بتصميم جميع مرافق التصنيع الخاصة بها بحيث يمكن ألي خط تجميع بناء أي سيارة في‬
‫األسطول بأقل قدر من التغيير‪ .‬إنهم يقومون بأتمتة المصانع حتى تتمكن الروبوتات من التعامل مع األجزاء بغض النظر عن النموذج الذي‬
‫يتم إنتاجه‪ .‬في السابق ‪ ،‬كانت الروبوتات قادرة على التعامل مع أجزاء لخط نموذج واحد فقط في كل مرة‪.‬‬

‫قضايا إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫تتمثل المهمة األساسية لمدير الموارد البشرية في تحسين التوافق بين األفراد والوظائف‪ .‬تشير األبحاث إلى أن الشركات ذات ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية الجيدة تحقق أرباحً ا أعلى ومعدل بقاء أفضل من الشركات التي ال تمتلك هذه الممارسات‪ .‬يجب أن يعرف قسم إدارة الموارد‬
‫البشرية الجيد كيفية استخدام استطالعات الرأي وأجهزة التعليقات األخرى لتقييم رضا الموظفين عن وظائفهم ومع الشركة ككل‪ .‬يجب على‬
‫ض ا استخدام تحليل الوظيفة للحصول على معلومات الوصف الوظيفي حول ما تحتاج كل وظيفة لتحقيقه من‬ ‫مديري إدارة الموارد البشرية أي ً‬
‫حيث الجودة والكمية‪ .‬تعد األوصاف الوظيفية الحديثة ضرورية ليس فقط الختيار الموظفين المناسبين ‪ ،‬وتقييمهم ‪ ،‬وتدريبهم ‪ ،‬وتطويرهم‬
‫إلدارة األجور والرواتب ‪ ،‬وللمفاوضات العمالية ‪ ،‬ولكن أيضً ا لتلخيص الموارد البشرية على مستوى الشركة من حيث فئات مهارات‬
‫ضا أنواع األشخاص الذين‬ ‫الموظفين ‪ .‬مثلما يجب على الشركة معرفة عدد ونوع وجودة مرافق التصنيع الخاصة بها ‪ ،‬يجب أن تعرف أي ً‬
‫توظفهم والمهارات التي يمتلكونها‪ .‬أفضل االستراتيجيات ال معنى لها إذا لم يكن لدى الموظفين المهارات الالزمة لتنفيذها أو إذا كان ال يمكن‬
‫تصميم الوظائف الستيعاب العمال المتاحين‪ .‬تستخدم ‪ IBM‬و ‪ Procter & Gamble‬و ‪ ، Hewlett-Packard‬على سبيل المثال ‪ ،‬ملفات‬
‫تعريف الموظفين للتأكد من أن لديهم أفضل مزيج من المواهب لتنفيذ استراتيجياتهم المخطط لها‪ .‬نظرً ا ألن مديري المشاريع في شركة ‪IBM‬‬
‫أصبحوا اآلن قادرين على مسح قواعد بيانات الشركة لتحديد‪ 6‬قدرات الموظفين ومدى توفرهم ‪ ،‬فقد انخفض متوسط الوقت الالزم لتجميع‬
‫فريق بنسبة ‪ ٪20‬لتحقيق وفورات قدرها ‪ 500‬مليون دوالر أمريكي بشكل عام‪.‬‬

‫زيادة استخدام الفرق‬

‫انتقلت ممارسة اإلدارة إلى استخدام أكثر مرونة للموظفين من أجل تصنيف الموارد البشرية على أنها قوة‪ .‬لذلك ‪ ،‬يحتاج مديرو الموارد‬
‫البشرية إلى أن يكونوا على دراية بخيارات العمل مثل العمل بدوام جزئي ‪ ،‬ومشاركة الوظائف ‪ ،‬والوقت المرن ‪ ،‬واإلجازات الممتدة ‪،‬‬
‫والعمل التعاقدي ‪ ،‬وخاصة بشأن االستخدام المناسب للفرق‪ .‬أكثر من ثلثي الشركات األمريكية الكبيرة تستخدم بنجاح فرق عمل مستقلة‬
‫(ذاتية اإلدارة) حيث تعمل مجموعة من األشخاص م ًعا بدون مشرف لتخطيط وتنسيق وتقييم عملهم ‪ 58.‬تستخدم ‪Connecticut Spring‬‬
‫‪ & Stamping‬العمل الذاتي التوجيه الفرق لتحقيق األهداف المزدوجة المتمثلة في التسليم في الوقت المحدد بنسبة ‪ ٪100‬والجودة بنسبة‬
‫‪ .٪100‬منذ تثبيت فرق العمل ‪ ،‬انتقلت الشركة مما أشارت إليه على أنه "أداء توصيل منخفض ج ًدا في الوقت المحدد" إلى معدل تسليم في‬
‫الوقت المحدد بنسبة ‪.٪96‬‬
‫كوسيلة لتحريك المنتج بسرعة أكبر خالل مرحلة التطوير ‪ ،‬تستخدم شركات مثل ‪ Harley-Davidson‬و ‪ KPMG‬و ‪ Wendy’s‬و‬
‫‪ LinkedIn‬و ‪ Pfizer‬فرق عمل متعددة الوظائف‪ .‬بدالً‪ 6‬من تطوير المنتجات ‪ /‬الخدمات في سلسلة من الخطوات ‪ ،‬تقوم الشركات بهدم‬
‫الجدران التقليدية التي تفصل بين اإلدارات حتى يتمكن‪ 6‬األشخاص من كل تخصص من المشاركة في المشاريع في وقت مبكر‪ .‬في عملية‬
 ‫تسمى الهندسة المتزامنة ‪ ،‬يعمل المتخصصون الذين تم عزلهم في السابق جنبًا إلى جنب ويقارنون المالحظات باستمرار في محاولة‬
‫لتصميم منتجات فعالة من حيث التكلفة مع الميزات التي يريدها العمالء‪ .‬وباتباع هذا النهج ‪ ،‬تمكنت شركة ‪ Chrysler Corporation‬من‬
‫تقليل دورة تطوير منتجاتها من ‪ 60‬إلى ‪ 36‬شهرً ا‪ .‬لكي تنجح فرق العمل متعددة الوظائف هذه ‪ ،‬يجب أن تتلقى المجموعات تدريبًا وتوجيهًا‪.‬‬
‫خالف ذلك ‪ ،‬قد يؤدي سوء تنفيذ الفرق إلى تدهور الروح المعنوية ‪ ،‬وخلق االنقسام ‪ ،‬ورفع مستوى السخرية بين العمال‪.‬‬
‫الفرق االفتراضية هي مجموعات من زمالء العمل الموزعين جغرافيًا و ‪ /‬أو تنظيميًا الذين يتم تجميعهم باستخدام مزيج من االتصاالت‬
‫وتكنولوجيا المعلومات إلنجاز مهمة تنظيمية‪ 6.‬وجدت دراسة أجريت في عام ‪ 2012‬أن ‪ ٪46‬من المؤسسات التي شملها االستطالع تستخدم‬
‫فر ًقا افتراضية وأن الشركات متعددة الجنسيات كانت عرضة مرتين (‪ )٪66‬الستخدام الفرق االفتراضية مقارنة بتلك التي لديها عمليات‬
‫مقرها الواليات المتحدة (‪ )٪28‬وف ًقا لمجموعة ‪ ، Gartner Group‬يعمل أكثر من ‪ ٪60‬من الموظفين المحترفين اآلن في فرق افتراضية‪.‬‬
‫تتحد أنظمة اإلنترنت واإلنترانت واإلكسترانت مع التقنيات الجديدة األخرى ‪ ،‬مثل مؤتمرات الفيديو على سطح المكتب والبرامج التعاونية ‪،‬‬
‫إلنشاء مكان عمل جديد لم تعد فيه فرق العمال مقيدة بالجغرافيا أو الوقت أو الحدود التنظيمية‪ .‬تسمح هذه التقنية لحوالي ‪ ٪12‬من القوى‬
‫العاملة األمريكية ‪ ،‬الذين ليس لديهم مكتب دائم في شركاتهم ‪ ،‬بالقيام بمشاريع جماعية عبر اإلنترنت وتقديم تقارير إلى مدير على بعد آالف‬
‫األميال‪ .‬وجد استطالع أجرته مؤسسة جالوب عام ‪ 2015‬أن ‪ ٪37‬من العمال األمريكيين يعملون عن بُعد وأن العامل العادي يعمل عن بُعد‬
‫يومين في الشهر‪ .‬هذه النسبة تزيد بشكل كبير عن عام ‪ 1995‬عندما كان الرقم ‪ ٪9‬فقط‪.‬‬
‫نظرً ا ألن المزيد من الشركات تقوم باالستعانة بمصادر خارجية لبعض األنشطة التي أجريت ساب ًقا داخليًا ‪ ،‬فقد تم استبدال الهيكل التنظيمي‬
‫التقليدي بسلسلة من الفرق االفتراضية ‪ ،‬والتي نادرً ا ما تلتقي وجها ً لوجه‪ .‬قد يتم إنشاء مثل هذه الفرق كمجموعات مؤقتة إلنجاز مهمة محددة‬
‫ً‬
‫اعتمادا على‬ ‫أو قد تكون أكثر ديمومة لمعالجة القضايا المستمرة مثل التخطيط االستراتيجي‪ .‬غالبًا ما تكون العضوية في هذه الفرق سلسة ‪،‬‬
‫ضا أعضاء من مجموعات أصحاب المصلحة‬ ‫المهمة المراد إنجازها‪ .‬قد ال تشمل فقط موظفين من وظائف مختلفة داخل الشركة ‪ ،‬ولكن أي ً‬
‫المختلفة ‪ ،‬مثل الموردين والعمالء والقانون أو الشركات االستشارية‪ .‬إن استخدام الفرق االفتراضية لتحل محل مجموعات العمل التقليدية‬
‫وج ًها لوجه مدفوع بخمسة اتجاهات‪:‬‬
‫‪ .1‬تملق الهياكل التنظيمية مع زيادة احتياجات التنسيق بين الوظائف‬
‫‪ .2‬تتطلب البيئات المضطربة المزيد من التعاون بين المنظمات‬
‫‪ .3‬زيادة استقاللية الموظف ومشاركته في اتخاذ القرار‬
‫‪ .4‬متطلبات المعرفة العالية المستمدة من زيادة التركيز على الخدمة‬
‫‪ .5‬زيادة عولمة التجارة ونشاط الشركات‪.‬‬

‫العالقات النقابية والعمال المؤقتين ‪ /‬بدوام جزئي‬

‫إذا كان جزء من المنظمة منتسبًا إلى نقابة ‪ ،‬فيجب أن يكون مدير الموارد البشرية الجيد قادرً ا على العمل بشكل وثيق مع االتحاد‪ .‬على الرغم‬
‫من انخفاض عضوية النقابات إلى ‪ ٪11.1‬فقط من القوى العاملة األمريكية بحلول عام ‪ 2015‬مقارنة بـ ‪ ٪20.1‬في عام ‪ ، 1983‬إال أنها‬
‫ال تزال تضم ‪ 14.8‬مليون شخص‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن ‪ ٪6.7‬فقط من موظفي القطاع الخاص ينتمون إلى نقابة (مقارنة بـ ‪ ٪35.2‬من موظفي‬
‫القطاع العام)‪ .‬إلنقاذ الوظائف ‪ ،‬تزداد استعداد‪ 6‬النقابات األمريكية لدعم المبادرات االستراتيجية الجديدة وبرامج مشاركة الموظفين‪ .‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬استأجرت ‪ United Steel Workers‬رون بلوم ‪ ،‬وهو مصرفي استثماري ‪ ،‬القتراح خطة إستراتيجية لجعل & ‪Goodyear Tire‬‬
‫‪ Rubber‬قادرة على المنافسة عالميًا بطريقة من شأنها الحفاظ على أكبر عدد ممكن من الوظائف‪ .‬في عقدهم التاريخي لعام ‪ ، 2003‬تنازل‬
‫االتحاد عن ‪ 1.15‬مليار دوالر أمريكي من امتيازات األجور والمزايا على مدى ثالث سنوات مقابل وعد من قبل اإلدارة العليا لشركة‬
‫‪ Goodyear‬باالستثمار في ‪ 12‬من أصل ‪ 14‬مصن ًع ا في الواليات المتحدة ‪ ،‬للحد من الواردات من مصانعها في البرازيل وآسيا‪ .‬والمحافظة‬
‫على ‪ ٪85‬من القوة العاملة التي يبلغ قوامها ‪ 19‬ألف شخص‪ .‬كما وافقت الشركة على إعادة هيكلة ديون الشركة البالغة ‪ 5‬مليارات دوالر‬
‫بقوة‪ .‬وف ًقا لبلوم ‪" ،‬أخبرنا جوديير ‪ "،‬سنجعلك مربحً ا ‪ ،‬لكنك ستتبنى هذه اإلستراتيجية "‪ . . .‬نعتقد أن الشركة يجب أن تكون صبورً ا وبنا ًء‬
‫لقيمة طويلة األجل للموظفين والمساهمين "‪ .‬في أحدث عقد لها ‪ ،‬تتوقع شركة صناعة اإلطارات األمريكية توفير ما يقرب من ‪ 500‬مليون‬
‫دوالر أمريكي على مدى أربع سنوات واستثمار ‪ 600‬مليون دوالر أمريكي في مصانع نقابية‪.‬‬
‫خارج الواليات المتحدة ‪ ،‬يبلغ متوسط نسبة العمال النقابيين بين الدول الصناعية الكبرى حوالي ‪ .٪50‬تميل النقابات األوروبية إلى أن تكون‬
‫متشددة وذات توجه سياسي وأقل اهتما ًم ا بالعمل مع اإلدارة لزيادة الكفاءة‪ .‬يمكن أن تحدث اإلضرابات على الصعيد الوطني بسرعة‪ .‬في‬
‫المقابل ‪ ،‬ترتبط النقابات اليابانية عادة بشركات فردية وعادة ما تكون داعمة لإلدارة‪ .‬هذه االختالفات بين البلدان لها آثار كبيرة على إدارة‬
‫الشركات متعددة الجنسيات‪.‬‬
‫لزيادة المرونة وتجنب تسريح العمال وتقليل تكاليف العمالة ‪ ،‬تستخدم الشركات المزيد من العمال المؤقتين (المعروفين أيضً ا باسم الطوارئ)‪.‬‬
‫أكثر من ‪ ٪90‬من الشركات األمريكية واألوروبية تستخدم العمال المؤقتين في بعض القدرات ؛ ‪ ٪43‬يستخدمونها في الوظائف المهنية‪6‬‬
‫والتقنية‪ .‬اعتبارً ا من عام ‪ ، 2016‬كان ما يقرب من ‪ ٪ 18.2‬من القوى العاملة األمريكية تتكون من عمال بدوام جزئي‪ .‬وهذه النسبة أعلى‬
‫في اليابان ‪ ،‬حيث يعمل ‪ ٪26‬من العاملين بدوام جزئي ‪ ،‬وفي هولندا ‪ ،‬حيث يعمل ‪ ٪36‬من جميع الموظفين بدوام جزئي‪ .‬وتشعر النقابات‬
‫العمالية بالقلق من أن الشركات تستخدم الموظفين المؤقتين لتجنب توظيف عمال نقابيين أكثر تكلفة‪.‬‬

‫جودة الحياة العملية والتنوع البشري‬

 ‫لقد وجدت إدارات الموارد البشرية أنه لتقليل استياء الموظفين وجهود النقابات (أو ‪ ،‬على العكس من ذلك ‪ ،‬لتحسين رضا الموظفين‬
‫والعالقات النقابية الحالية) ‪ ،‬يجب عليهم مراعاة جودة الحياة العملية في تصميم الوظائف‪ .‬جزئيًا رد فعل على التركيز الشديد تقليديًا على‬
‫العوامل التقنية واالقتصادية في تصميم الوظائف ‪ ،‬تؤكد جودة الحياة العملية على تحسين البعد اإلنساني للعمل‪ .‬لذلك ‪ ،‬يجب أن يكون مدير‬
‫الموارد البشرية المطلع قادرً ا على تحسين جودة الحياة العملية للمؤسسة من خالل (‪ )1‬تقديم حل المشكالت بالمشاركة ‪ )2( ،‬إعادة الهيكلة ‪،‬‬
‫(‪ )3‬تقديم أنظمة مكافآت مبتكرة ‪ ،‬و (‪ )4‬تحسين بيئة العمل ‪ .‬ومن المأمول أن تؤدي هذه التحسينات إلى ثقافة مؤسسية أكثر تشاركية‬
‫وبالتالي إنتاجية أعلى ومنتجات عالية الجودة‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قامت شركة ‪ Ford Motor Company‬بإعادة بناء وتحديث مصنعها‬
‫الشهير ‪ River Rouge‬باستخدام معدات مرنة وعمليات جديدة‪ .‬يعمل الموظفون في فرق ويستخدمون أجهزة الكمبيوتر المتصلة باإلنترنت‬
‫في أرض المتجر لمشاركة مخاوفهم على الفور مع الموردين أو مهندسي المنتجات‪ .‬تم إعادة تصميم محطات العمل لجعلها أكثر راحة وتقليل‬
‫إصابات اإلجهاد المتكرر‪ .‬الحظ جيري سوليفان ‪ ،‬رئيس ‪" :United Auto Workers Local 600‬إذا كنت تشعر بالرضا أثناء العمل ‪،‬‬
‫أعتقد أن الجودة واإلنتاجية ستزداد ‪ ،‬وفورد تعتقد ذلك أي ً‬
‫ضا ‪ ،‬وإال فلن يفعلوا ذلك"‪.‬‬
‫ضا أنه من خالل إعادة تصميم مصانعها ومكاتبها لتحسين كفاءة الطاقة ‪ ،‬يمكن أن تتلقى تأثيرً ا جانبيًا لتحسين جودة حياة‬
‫تكتشف الشركات أي ً‬
‫موظفيها في العمل ‪ -‬أي زيادة إنتاجية العمل‪ .‬راجع ميزة "قضية االستدامة" لتتعرف على كيفية تغيير برامج االستدامة البيئية المحسنة‬
‫لأللعاب األولمبية‪.‬‬
‫يشير التنوع البشري إلى المزيج الموجود في مكان العمل ألشخاص من أعراق وثقافات وخلفيات مختلفة‪ .‬وإدرا ًكا منها أن التركيبة السكانية‬
‫تتغير نحو نسبة متزايدة من األقليات والنساء في القوى العاملة األمريكية ‪ ،‬فإن الشركات مهتمة اآلن بتوظيف األشخاص وترقيتهم بغض‬
‫النظر عن الخلفية العرقية‪ .‬تشير األبحاث إلى أن زيادة التنوع العرقي تؤدي إلى زيادة في أداء الشركة‪ .‬في دراسة استقصائية شملت ‪131‬‬
‫شركة أوروبية رائدة ‪ ،‬ذكر ‪ ٪67.2‬أن القوى العاملة المتنوعة يمكن أن توفر ميزة تنافسية‪ .‬صرح مدير من شركة نستله‪" :‬لتقديم منتجات‬
‫تلبي احتياجات المستهلكين األفراد ‪ ،‬نحتاج إلى أشخاص يحترمون الثقافات األخرى ويتبنون التنوع وال يميزون أب ًدا على أي أساس‪ ".‬يجب‬
‫أن يعمل مديرو الموارد البشرية الجيدون على ضمان معاملة األشخاص بشكل عادل في الوظيفة وعدم مضايقتهم من قبل زمالء العمل أو‬
‫المديرين‪ 6‬المتحيزين‪ .‬خالف ذلك ‪ ،‬قد يجدون أنفسهم عرضة لدعاوى قضائية‪ .‬وافقت شركة ‪ ، Coca-Cola‬على سبيل المثال ‪ ،‬على دفع‬
‫‪ 192.5‬مليون دوالر أمريكي بسبب التمييز ضد الموظفين األمريكيين‪ 6‬من أصل أفريقي بأجر في الرواتب والترقيات والتقييمات من ‪1995‬‬
‫و ‪ .2000‬وف ًقا لرئيس مجلس اإلدارة والرئيس التنفيذي دوجالس دافت ‪" ،‬أحيا ًنا تحدث األشياء في بطريقة غير مقصودة‪ .‬وقد أوضحت أنه‬
‫ال يمكن أن يحدث بعد اآلن "‪.‬‬
‫قد تكون الموارد البشرية للمؤسسة مفتاحً ا لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة‪ .‬يتم نسخ التطورات في التكنولوجيا على الفور تقريبًا من قبل‬
‫المنافسين في جميع أنحاء العالم‪ .‬ومع ذلك ‪ ،‬فإن الناس ليسوا على استعداد لالنتقال إلى شركات أخرى في بلدان أخرى‪ .‬وهذا يعني أن ميزة‬
‫الموارد الطويلة األجل الوحيدة المتبقية للشركات العاملة في الدول الصناعية قد تكمن في مجال الموارد البشرية الماهرة‪ .‬تكشف األبحاث أن‬
‫االستراتيجيات التنافسية يتم تنفيذها بشكل أكثر نجاحً ا في تلك الشركات التي تتمتع بمستوى ٍ‬
‫عال من االلتزام تجاه موظفيها مقارنة بتلك‬
‫الشركات ذات االلتزام األقل‪.‬‬

‫نظم المعلومات االستراتيجية ‪ /‬قضايا التكنولوجيا‬

‫تتمثل المهمة األساسية لمدير نظم ‪ /‬تكنولوجيا المعلومات في تصميم وإدارة تدفق المعلومات في المنظمة بطرق تعمل على تحسين اإلنتاجية‬
‫واتخاذ القرار‪ .‬يجب جمع المعلومات وتخزينها وتوليفها بطريقة تجعلها تجيب على األسئلة التشغيلية واالستراتيجية المهمة‪ .‬يمكن أن يكون‬
‫نظام معلومات الشركة نقطة قوة أو ضعف في مجاالت متعددة‪ 6‬من اإلدارة اإلستراتيجية‪ .‬فهي ال تساعد فقط في المسح البيئي والتحكم في‬
‫ضا كسالح استراتيجي في اكتساب ميزة تنافسية‪.‬‬ ‫العديد من أنشطة الشركة ‪ ،‬بل يمكن استخدامها أي ً‬

‫التأثير على األداء‬

‫تقدم نظم ‪ /‬تكنولوجيا المعلومات أربع مساهمات رئيسية في أداء الشركات‪ .‬أوالً ‪( ،‬بدءًا من السبعينيات باستخدام أجهزة الكمبيوتر المركزية)‬
‫يتم استخدامه ألتمتة عمليات المكتب الخلفي الحالية ‪ ،‬مثل كشوف المرتبات وسجالت الموارد البشرية والحسابات الدائنة والمدينين وإنشاء‬
‫قواعد بيانات ضخمة‪ .‬ثان ًيا ‪( ،‬بد ًء ا من الثمانينيات) يتم استخدامه ألتمتة المهام الفردية ‪ ،‬مثل تتبع العمالء والمصروفات ‪ ،‬من خالل استخدام‬
‫أجهزة الكمبيوتر الشخصية مع برامج معالجة الكلمات وجداول البيانات‪ .‬يتم الوصول إلى قواعد بيانات الشركات لتوفير بيانات كافية لتحليل‬
‫وإنشاء سيناريوهات ماذا لو‪ .‬تميل هاتان المساهمتان األوليان إلى التركيز على خفض التكاليف‪ .‬ثال ًثا ‪( ،‬بدءًا من التسعينيات) يتم استخدامه‬
‫لتعزيز وظائف األعمال الرئيسية ‪ ،‬مثل التسويق والعمليات‪ .‬تركز هذه المساهمة الثالثة على تحسين اإلنتاجية‪ .‬يوفر النظام دعم العمالء‬
‫والمساعدة في التوزيع والخدمات اللوجستية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬في محاولة مبكرة على اإلنترنت ‪ ،‬وجدت شركة ‪ FedEx‬أنه من خالل‬
‫السماح للعمالء بالوصول المباشر إلى قاعدة بيانات تتبع الحزم الخاصة بها عبر الويب بدالً من االضطرار إلى سؤال مشغل بشري ‪ ،‬فقد‬
‫وفرت الشركة ما يصل إلى ‪ 2‬مليون دوالر أمريكي سنويًا‪ .‬يتم تحليل العمليات التجارية لزيادة الكفاءة واإلنتاجية من خالل إعادة الهندسة‪.‬‬
‫يتم استخدام برنامج تطبيق تخطيط موارد المؤسسات (‪ ، )ERP‬مثل ‪ SAP‬و ‪ PeopleSoft‬و ‪ Oracle‬و ‪ Baan‬و ‪( JD Edwards‬تمت‬
‫مناقشته بمزيد من التفصيل في الفصل ‪ ، ) 10‬لدمج أنشطة األعمال في جميع أنحاء العالم بحيث يحتاج الموظفون إلى إدخال المعلومات مرة‬
‫واحدة فقط وهذه المعلومات هي متاح لجميع أنظمة الشركات (بما في ذلك المحاسبة) في جميع أنحاء العالم‪ .‬راب ًعا (بدءًا من عام ‪ )2000‬يتم‬
‫استخدامه لتطوير الميزة التنافسية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬قامت شركة )‪ ، American Hospital Supply (AHS‬وهي شركة رائدة في تصنيع‬
‫وتوزيع مجموعة واسعة من المنتجات لألطباء والمختبرات والمستشفيات ‪ ،‬بتطوير نظام توزيع إدخال أوامر يربط بشكل مباشر غالبية‬
‫عمالئها بأجهزة كمبيوتر ‪ .AHS‬كان النظام ناجحً ا ألنه سهّل عمليات الطلب للعمالء ‪ ،‬وخفض التكاليف لكل من ‪ AHS‬والعميل ‪ ،‬وسمح‬
‫لشركة ‪ AHS‬بتقديم حوافز تسعير للعميل‪ .‬ونتيجة لذلك ‪ ،‬كان والء العمالء مرتفعً ا وأصبحت حصة ‪ AHS‬في السوق كبيرة‪.‬‬
‫يتمثل االتجاه الحالي في أنظمة ‪ /‬تكنولوجيا معلومات الشركات في االستخدام المتزايد لإلنترنت للتسويق ‪ ،‬والشبكات الداخلية لالتصاالت‬
‫ضا إمكانية الوصول إلى‬‫الداخلية ‪ ،‬والشبكات الخارجية للوجستيات والتوزيع‪ .‬اإلنترانت ‪ intranet‬هي شبكة معلومات داخل منظمة لديها أي ً‬
‫اإلنترنت الخارجي في جميع أنحاء العالم‪ .‬تبدأ الشبكات الداخلية عاد ًة كطرق لتزويد الموظفين بمعلومات الشركة مثل قوائم أسعار المنتجات‬
‫والمزايا اإلضافية وسياسات الشركة‪ .‬ثم يتم تحويلها إلى شبكات خارجية إلدارة سلسلة التوريد‪ .‬اإلكسترانت ‪ extranet‬عبارة عن شبكة‬
‫معلومات داخل منظمة متاحة للموردين والعمالء الرئيسيين‪ 6.‬تتمثل المشكلة الرئيسية في بناء شبكة خارجية في إنشاء "حوائط مقاومة‬
‫للحريق" لمنع مستخدمي اإلكسترانت من الوصول إلى البيانات السرية للشركة أو المستخدمين اآلخرين‪ .‬بمجرد تحقيق ذلك ‪ ،‬يمكن للشركات‬
‫السماح للموظفين والعمالء والموردين بالوصول إلى المعلومات وإجراء األعمال على اإلنترنت بطريقة آلية بالكامل‪ .‬من خالل ربط هذه‬
‫المجموعات ‪ ،‬تأمل الشركات في الحصول على ميزة تنافسية عن طريق تقليل الوقت الالزم لتصميم وتقديم منتجات جديدة إلى السوق ‪،‬‬
‫وخفض المخزونات ‪ ،‬وتخصيص التصنيع ‪ ،‬ودخول أسواق جديدة‪.‬‬
‫كان هناك انفجار في الويكي ‪ ،‬والمدونات ‪ ،‬و )‪ ، RSS (Really Simple Syndication‬والشبكات االجتماعية (على سبيل المثال ‪،‬‬
‫‪ LinkedIn‬و ‪ ، ) Facebook‬والبودكاست ‪ ،‬ومؤتمرات الفيديو عبر اإلنترنت ‪ ،‬ومشاركة الفيديو ‪ ،‬والمزج من خالل مواقع الويب الخاصة‬
‫بالشركة إلنشاء روابط أكثر إحكا ًما مع العمالء والموردين وإشراك الموظفين بشكل أكثر نجاحً ا‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬دعت ‪ LEGO‬العمالء‬
‫القتراح نماذج جديدة بشكل تفاعلي ثم كافأت ماليا ً األشخاص الذين أثبتت أفكارهم أنها قابلة للتسويق‪.‬‬

‫إدارة سلسلة التوريد‬

‫يساهم توسع اإلنترنت الموجه نحو التسويق في الشبكات الداخلية واإلكسترانت بشكل كبير في األداء التنظيمي من خالل إدارة سلسلة التوريد‪6.‬‬
‫إدارة سلسلة التوريد هي تشكيل شبكات للحصول على المواد الخام ‪ ،‬وتصنيع المنتجات أو إنشاء الخدمات ‪ ،‬وتخزين البضائع وتوزيعها ‪،‬‬
‫وتسليمها للعمالء والمستهلكين‪ .‬تشير األبحاث إلى أن موارد شبكة الموردين لها تأثير كبير على أداء الشركة‪ .‬كشفت دراسة استقصائية‬
‫للمديرين‪ 6‬التنفيذيين العالميين أن اهتمامهم بسالسل التوريد كان أوالً لخفض التكاليف ‪ ،‬ثم تحسين خدمة العمالء وإيصال المنتجات الجديدة إلى‬
‫السوق بشكل أسرع‪ .‬صرح أكثر من ‪ ٪ 85‬من كبار المديرين التنفيذيين أن تحسين أداء سلسلة التوريد لشركاتهم يمثل أولوية قصوى‪ .‬تنفق‬
‫شركات مثل ‪ Wal-Mart‬و ‪ Dell‬و ‪ ، Toyota‬المعروفة بكونها نماذج في إدارة سلسلة التوريد ‪ ٪4 ،‬فقط من إيراداتها على تكاليف سلسلة‬
‫التوريد مقارنة بـ ‪ ٪10‬من قبل الشركة المتوسطة‪.‬‬
‫يقوم قادة الصناعة بدمج أنظمة المعلومات الحديثة في سالسل القيمة للشركات الخاصة بهم لتنسيق الجهود على مستوى الشركة وتحقيق ميزة‬
‫تنافسية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يقوم موزعو البيرة ‪ Heineken‬بإدخال أرقام االستنفاد الفعلية وأوامر التجديد‪ 6‬إلى مصنع الجعة الهولندي من‬
‫خالل صفحات الويب المرتبطة الخاصة بهم‪ .‬يقوم نظام التخطيط التفاعلي هذا بإنشاء أوامر زمنية على مراحل بنا ًء على االستخدام الفعلي‬
‫بدالً من الطلب المتوقع‪ .‬يستطيع الموزعون بعد ذلك تعديل الخطط بنا ًء على الظروف المحلية أو التغييرات في التسويق‪ .‬يستخدم‬
‫‪ Heineken‬هذه التعديالت‪ 6‬لضبط جداول التخمير واإلمداد‪ .‬نتيجة لهذا النظام ‪ ،‬تم تقليل المهل الزمنية من األسابيع ‪ 12-10‬التقليدية‪ 6‬إلى ‪-4‬‬
‫‪ 6‬أسابيع‪ .‬يعد‪ 6‬توفير الوقت هذا مفي ًدا بشكل خاص في صناعة تتنافس على نضارة المنتج‪ .‬في مثال آخر ‪ ،‬تشارك شركة & ‪Procter‬‬
‫‪ Gamble‬في شبكة معلومات لنقل خط منتجات الشركة االستهالكية من خالل متاجر ‪ Wal-Mart‬العديدة‪ُ 6.‬تستخدم عالمات تحديد التردد‬
‫الالسلكي (‪ )RFID‬التي تحتوي على معلومات المنتج لتتبع البضائع من خالل قنوات المخزون والتوزيع‪ .‬كجزء من الشبكة مع ‪Wal-‬‬
‫‪ ، Mart‬تعرف بروكتر آند جامبل من خالل ماكينة تسجيل المدفوعات النقدية وعن طريق المتجر المنتجات التي مرت عبر النظام كل ساعة‬
‫من كل يوم‪ .‬ترتبط الشبكة باتصاالت األقمار الصناعية على أساس الوقت الحقيقي‪ .‬مع معلومات نقطة البيع الفعلية ‪ ،‬يتم تجديد‪ 6‬المنتجات‬
‫لتلبية الطلب الحالي وتقليل نفاد المخزون مع الحفاظ على مخزونات منخفضة بشكل استثنائي‪.‬‬

‫التدقيق االستراتيجي‪ :‬قائمة مراجعة للتحليل التنظيمي‬

‫‪ .5-6‬ضع جدول ‪ IFAS‬الذي يلخص العوامل الداخلية‬
‫تتمثل إحدى طرق إجراء التحليل التنظيمي لفحص نقاط القوة والضعف في الشركة في استخدام التدقيق االستراتيجي الموجود في الملحق ‪.1‬‬
‫‪ A‬في نهاية الفصل ‪ . 1‬يوفر التدقيق قائمة مراجعة باألسئلة حسب مجال االهتمام‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬يفحص الجزء الرابع من التدقيق هيكل‬
‫الشركة وثقافتها ومواردها‪ .‬يبحث في الموارد والقدرات التنظيمية من حيث المجاالت الوظيفية للتسويق والتمويل والبحث والتطوير‬
‫والعمليات والموارد البشرية وأنظمة المعلومات ‪ ،‬من بين أمور أخرى‪.‬‬
 ‫توليف العوامل الداخلية (‪)IFAS‬‬
‫بعد أن قام االستراتيجيون بفحص البيئة التنظيمية الداخلية وتحديد العوامل لشركتهم الخاصة ‪ ،‬فقد يرغبون في تلخيص تحليلهم لهذه العوامل‬
‫باستخدام نموذج مثل ذلك الوارد في الجدول ‪ .2-5‬يعد جدول ‪( IFAS‬ملخص تحليل العامل الداخلي) أحد الطرق لتنظيم العوامل الداخلية في‬
‫الفئات المقبولة عمو ًم ا لنقاط القوة والضعف وكذلك لفحص مدى استجابة إدارة شركة معينة لهذه العوامل المحددة في ضوء األهمية‬
‫المتصورة لـ هذه العوامل للشركة‪ .‬استخدم إطار عمل ‪( VRIO‬القيمة ‪ ،‬والندرة ‪ ،‬والمحاكاة ‪ ،‬والتنظيم) لتقييم أهمية كل عامل من العوامل‬
‫التي يمكن اعتبارها نقاط قوة‪ .‬باستثناء توجهه الداخلي ‪ ،‬تم بناء جدول ‪ IFAS‬بنفس طريقة جدول ‪ EFAS‬الموضح في الفصل ‪( 4‬في الجدول‬
‫‪ .)5-4‬الستخدام جدول ‪ ، IFAS‬أكمل الخطوات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬في العمود ‪( 1‬العوامل الداخلية) ‪ ،‬اذكر ‪ 8‬إلى ‪ 10‬أهم نقاط القوة والضعف التي تواجه الشركة‪.‬‬
‫‪ .2‬في العمود ‪( 2‬الوزن) ‪ ،‬قم بتعيين وزن لكل عامل من ‪( 1.0‬األكثر أهمية) إلى ‪( 0.0‬غير مهم) بنا ًء على التأثير المحتمل لهذا العامل‬
‫على الوضع االستراتيجي الحالي لشركة معينة‪ 6.‬كلما زاد الوزن ‪ ،‬زادت أهمية هذا العامل لنجاح الشركة الحالي والمستقبلي‪ .‬يجب أن يكون‬
‫مجموع كل األوزان ‪ 1.0‬بغض النظر عن عدد العوامل‪.‬‬
‫‪ .3‬في العمود ‪( 3‬التصنيف) ‪ ،‬قم بتعيين تصنيف لكل عامل من ‪( 5.0‬ممتاز) إلى ‪( 1.0‬ضعيف) بنا ًء على استجابة اإلدارة المحددة لهذا‬
‫العامل المحدد‪ .‬يمثل كل تصنيف حكمًا بشأن مدى جودة تعامل إدارة الشركة حاليًا مع كل عامل داخلي محدد‪.‬‬
‫‪ .4‬في العمود ‪( 4‬النقاط الموزونة) ‪ ،‬اضرب الوزن في العمود ‪ 2‬لكل عامل مضروبًا في تصنيفه في العمود ‪ 3‬للحصول على النتيجة‬
‫المرجحة لهذا العامل‪.‬‬
‫‪ .5‬في العمود ‪( 5‬التعليقات) ‪ ،‬الحظ سبب اختيار عامل معين و ‪ /‬أو كيفية تقدير وزنه وتصنيفه‪.‬‬
‫‪ .6‬أخيرً ا ‪ ،‬أضف الدرجات المرجحة لجميع العوامل الداخلية في العمود ‪ 4‬لتحديد‪ 6‬إجمالي النقاط الموزونة لتلك الشركة المعينة‪ .‬تشير‬
‫النتيجة المرجحة اإلجمالية إلى مدى استجابة شركة معينة للعوامل الحالية والمتوقعة في بيئتها الداخلية‪ .‬يمكن استخدام النتيجة لمقارنة تلك‬
‫الشركة بشركات أخرى في صناعتها‪ .‬تحقق للتأكد من أن النتيجة المرجحة اإلجمالية تعكس ح ًقا األداء الحالي للشركة من حيث الربحية‬
‫وحصة السوق‪ .‬دائ ًم ا ما يكون إجمالي النقاط المرجحة لشركة متوسطة في صناعة ما هو ‪.3.0‬‬
‫عددا من العوامل الداخلية لشركة ‪ Maytag Corporation‬في عام ‪( 1995‬قبل الحصول‬ ‫كمثال على هذا اإلجراء ‪ ،‬يتضمن الجدول ‪ً 2-5‬‬
‫على ‪ Maytag‬بواسطة ‪ )Whirlpool‬مع توفير األوزان والتصنيفات والنتائج المرجحة المقابلة‪ .‬الحظ أن إجمالي النتيجة المرجحة لشركة‬
‫‪ Maytag‬هي ‪ ، 3.05‬مما يعني أن الشركة في المتوسط تقريبًا مقارنة بنقاط القوة والضعف لدى اآلخرين في صناعة األجهزة المنزلية‬
‫الرئيسية‪.‬‬
‫ملخص تحليل العامل الداخلي (جدول ‪ Maytag :)IFAS‬كمثال‬ ‫الجدول ‪2-5‬‬
‫النتيجة المرجحة التعليقات‬ ‫التقييم‬ ‫الوزن‬ ‫العوامل الداخلية‬
‫نقاط القوة‬
‫مفتاح الجودة للنجاح‬ ‫‪.75‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫جودة ثقافة ‪Maytag‬‬
‫تعرف على األجهزة‬ ‫‪.21‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫إدارة عليا من ذوي الخبرة‬
‫مصانع مخصصة‬ ‫‪.39‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫التكامل الرأسي‬
‫جيد ‪ ،‬لكنه متدهور‬ ‫‪.15‬‬ ‫‪3.0‬‬ ‫‪0.05‬‬ ‫عالقات صاحب العمل‬
‫اسم هوفر في المنظفات‬ ‫‪42.‬‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫توجه هوفر الدولي‬

‫نقاط الضعف‬
‫بطيء على المنتجات الجديدة‪6‬‬
‫‪.11‬‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪.05‬‬ ‫البحث والتطوير الموجه نحو العمليات‬
‫تحل المتاجر الكبرى محل التجار الصغار‬
‫‪.10‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪.05‬‬ ‫قنوات التوزيع‬
‫عبء ديون مرتفع‬
‫‪.30‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪.15‬‬ ‫المركز المالي‬
‫هوفر ضعيف خارج الواليات المتحدة‬
‫‪42.‬‬ ‫‪2.1‬‬ ‫‪.20‬‬ ‫تحديد المواقع عالميا‬
‫المملكة واستراليا‬
‫‪20.‬‬ ‫‪4.0‬‬ ‫‪.05‬‬ ‫مرافق التصنيع‬
‫االستثمار اآلن‬

‫‪3.05‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫مجموع النقاط‬

‫مالحظات‪:‬‬
‫‪ .1‬اذكر نقاط القوة والضعف (‪ )10-8‬في العمود ‪.1‬‬
‫ً‬
‫‪ .2‬وزن كل عامل من ‪( 1.0‬األكثر أهمية) إلى ‪( 0.0‬غير مهم) في العمود ‪ 2‬بناء على التأثير المحتمل لهذا العامل على الموقع االستراتيجي‬
‫للشركة‪ .‬يجب أن يكون مجموع األوزان اإلجمالية ‪.1.00‬‬
‫‪ .3‬قيم كل عامل من ‪( 5.0‬مستحق) إلى ‪( 1.0‬ضعيف) في العمود ‪ 3‬بنا ًء على استجابة الشركة لهذا العامل‪.‬‬
‫‪ .4‬اضرب وزن كل عامل في تصنيفه للحصول على الدرجة المرجحة لكل عامل في العمود ‪.4‬‬
‫‪ .5‬استخدم العمود ‪( 5‬التعليقات) لألساس المنطقي المستخدم لكل عامل‪.‬‬
‫‪ . 6‬أضف الدرجات الفردية الموزونة للحصول على إجمالي النقاط المرجحة للشركة في العمود ‪ .4‬يوضح هذا مدى استجابة الشركة للعوامل‬
‫في بيئتها الداخلية‪.‬‬
 ‫الملخص‬
‫كل يوم ‪ ،‬يتم تفريغ حوالي ‪ 17‬شاحنة من محركات الديزل المستعملة وأجزاء أخرى في منشأة استقبال في مصنع إعادة التصنيع التابع‬
‫لشركة كاتربيلر في كورينث ‪ ،‬ميسيسيبي‪ .‬يتم بعد‪ 6‬ذلك تفكيك المحركات الحديدية القذرة بواسطة عاملين ‪ ،‬يقومان بالطرق والحفر يدويًا لمدة‬
‫نصف يوم حتى يزيال كل مسمار من المحرك ويضعان كل مكون في سلة المهمالت الخاصة به‪ .‬ثم يتم تنظيف المحركات وإعادة تصنيعها‬
‫بنصف تكلفة المحرك الجديد‪ 6‬وبيعها لتحقيق ربح جيد‪ .‬يعمل هذا النظام في ‪ Caterpillar‬ألنه ‪ ،‬كقاعدة عامة ‪ ،‬تكون ‪ ٪70‬من تكلفة بناء‬
‫شيء جديد في المواد و ‪ ٪ 30‬في العمالة‪ .‬تبدأ إعادة التصنيع ببساطة عملية التصنيع مرة أخرى بمواد مجانية بشكل أساسي وتحتوي بالفعل‬
‫على معظم تكاليف الطاقة الالزمة لصنعها‪ .‬تصبح المخلفات المرتجعة عل ًفا للمنتج التالي ‪ ،‬مما يؤدي إلى التخلص من النفايات وخفض‬
‫التكاليف‪ .‬لقد تأثرت إدارة ‪ Caterpillar‬بعملية إعادة التصنيع لدرجة أنها جعلت الشركة قسمًا منفصالً في عام ‪ .2005‬وحققت الوحدة‬
‫مبيعات تزيد عن مليار دوالر أمريكي في عام ‪ 2005‬وبحلول عام ‪ 2012‬وظفت أكثر من ‪ 8500‬عامل في ‪ 16‬دولة‪.‬‬
‫كانت وحدة إعادة التصنيع في ‪ Caterpillar‬ناجحة ليس فقط بسبب قدرتها على التخلص من اإلنتاجية من المواد والعمالة ‪ ،‬ولكن أيضً ا ألنها‬
‫صممت منتجاتها إلعادة االستخدام‪ .‬قبل تصنيعها ‪ ،‬يجب أن تكون المنتجات المُعاد تصنيعها جديدة مصممة لتفكيكها‪ .‬من أجل تحقيق ذلك ‪،‬‬
‫تطلب ‪ Caterpillar‬من مصمميها تحديد‪ 6‬مربع "‪ "Reman‬في قائمة مراجعة تطوير منتجات ‪ .Caterpillar‬تحتاج الشركة أيضًا إلى معرفة‬
‫مكان استخدام منتجاتها الستعادتها ‪ -‬وهو ما يُعرف بفن الخدمات اللوجستية العكسية‪ .‬يتم تحقيق ذلك من خالل عالقة ‪ Caterpillar‬الممتازة‬
‫ً‬
‫عمودا مرفقيًا ‪ ،‬يُعرض‬ ‫مع وكالئها في جميع أنحاء العالم ‪ ،‬وكذلك من خالل الحوافز المالية‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬عندما يطلب أحد العمالء‬
‫على هذا العميل عمو ًد ا مُعاد تصنيعه بنصف تكلفة عميل جديد على افتراض أن العميل يتحول في العمود المرفقي القديم إلى ‪.Caterpillar‬‬
‫ضا تصميم المنتجات لألداء مع القليل من االهتمام بتغيير الموضة‪ .‬نظرً ا ألن محركات الديزل تتغير قليالً من سنة إلى أخرى ‪ ،‬فإن‬ ‫يجب أي ً‬
‫المحرك المعاد تصنيعه مشابه ً‬
‫جدا للمحرك الجديد‪ 6‬وقد يؤدي بشكل أفضل‪.‬‬
‫تعد مراقبة البيئة الخارجية جزءًا واح ًدا فقط من المسح البيئي‪ .‬يحتاج االستراتيجيون أي ً‬
‫ضا إلى مسح البيئة الداخلية للشركة لتحديد‪ 6‬مواردها‬
‫وقدراتها وكفاءاتها‪ .‬ما هي نقاط القوة والضعف فيه؟ في ‪ ، Caterpillar‬الحظت اإلدارة بوضوح أن البيئة تتغير بطريقة تجعل منتجها‬
‫المُعاد تصنيعه مرغوبًا فيه بشكل أكبر‪ .‬استفادت من نقاط قوتها في التصنيع والتوزيع لتقديم خدمة إعادة التدوير لعمالئها الحاليين ومنتج بديل‬
‫منخفض التكلفة ألولئك الذين ال يستطيعون تحمل تكلفة محرك ‪ Caterpillar‬الجديد‪ 6.‬كما تصادف أن يكون نموذج عمل مستدامًا وصدي ًقا‬
‫للبيئة‪ 6.‬شعرت إدارة ‪ Caterpillar‬أن إعادة التصنيع قد وفرت لهم ميزة إستراتيجية على المنافسين الذين ال يقومون بإعادة التصنيع‪ .‬هذا‬
‫مثال على شركة تستخدم قدراتها في المجاالت الوظيفية الرئيسية لتوسيع أعمالها من خالل االنتقال إلى موقع مربح جديد في سلسلة القيمة‬
‫الخاصة بها‪.‬‬