‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي و البحث العلمي‬

‫جامعة عين تموشنت‬
‫كلية االقتصاد والتجارة وعلوم التسيير‬
‫تخصص إدارة األعمال‬

‫الخيارات‬
‫اإلستراتيجية للمؤسسة‬
‫من إعداد‪:‬‬
‫زناتي مروان‬
‫زبور عبد الجليل‬
‫مرزوقي محمد عبدهللا‬

‫تحت إشراف‪:‬‬
‫توزان أحمد‬
 ‫خطة البحث‪:‬‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول المنافسة و اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم نظرية الميزة التنافسية في المؤسسة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم نظرية المنافسة في البيئة التنافسية الراهنة‬
‫المطلب الثالث‪ :‬تطور الفكر االستراتيجي في المؤسسة‬
‫المطلب الرابع‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجيات في المؤسسة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬أنواع الخيارات اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫المطلب األول ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬
‫المطلب الثاني‪ :‬االستراتيجيات العامة للتنافس‬
‫المطلب الثالث‪ :‬البدائل االستراتيجي‬
‫الخاتمة‬
 ‫مقدمة‪:‬‬
‫تعرف بيئة المؤسسة حسب ‪ D'Aveni‬بيئة المنافسة الشرسة‪ ،‬حيث جعلت المؤسسات تواجه حاالت عدم‬
‫التأكد البيئي مما وجب عليها رسم خطة تضمن لها البقاء واالستمرار‪ .‬وعلى ضوء ذلك كان ضروريا على‬
‫اإلدارة العليا للمؤسسة استخدام أسلوب إداري مرن يوفر لها ميزة تنافسية تمكنها من التفوق على منافسيها و‬
‫تحقيق النتائج المرغوبة‪ .‬لقد جاءت اإلدارة اإلستراتيجية لتكون البوصلة التي تقود المؤسسات وتحدد لها‬
‫االتجاه الصحيح الذي يجب أن تسلكه‪ ،‬هي التي تسمح للمؤسسة بأن تكون أكثر تنافسية‪ ،‬أن تخلق قيمة‬
‫مضافة‪ ،‬أن تكون كفؤة و فعالة و عليه أن تضمن استدامتها وذلك من خالل التخطيط والتنفيذ االستراتيجيين‪.‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬عموميات حول المنافسة و اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم نظرية الميزة التنافسية في المؤسسة‬
‫تسعى كل مؤسسة اقتصادية صناعية و خدماتية تنشط ضمن محيط تنافسي إلى تحقيق ميزة تنافسية تضمن‬
‫لها البقاء واالستمرارية‪ .‬لذا وجب التعرف على مختلف أنواع المزايا التنافسية المتاحة لتحقيقها واستغاللها‬
‫على الوجه األمثل‪.‬‬
‫وكذا المصادر غالبا ما تشير األعمال األكاديمية التي تتعامل مع استراتيجية األعمال إلى أداء وشروط‬
‫اكتساب الميزة التنافسية من قبل المؤسسات‪ .‬إن سبب تفكيرهم ال يتعلق بهدف المؤسسات بقدر ما يتعلق‬
‫بوسائل تحقيق هذا الهدف‪.‬‬
‫يبدأ النهج الصناعي‪ ،‬المتمثل في اإلدارة االستراتيجية من خالل أعمال ‪ .Porter‬ويعود هذا المفهوم في‬
‫بدايات الثمانينات القرن العشرين حيث بدأت فكرة الميزة التنافسية في االنتشار والتوسع خاصة بعد ظهور‬
‫كتابات ‪ Porter‬بخصوص استراتيجيات التنافس والميزة التنافسية‪ ،‬وكذا التطورات الحاصلة ضمن بيئة‬
‫المؤسسات‬
‫يرجع المفهوم األساسي للميزة التنافسية إلى ‪ ,Chamberlin‬ثم إلى ‪ Selznick‬الذي ربط الميزة بالقدرة ثم‬
‫حصل تطور في هذا المفهوم حين وصف ‪ Hofer & Schendel‬الميزة التنافسية بأنها الوضع الفريد الذي‬
‫تطوره المؤسسة مقابل منافسيها‪.‬‬
‫أما ‪ Porter‬فيعرفها ‪ :‬تنشأ الميزة التنافسية بمجرد توصل المؤسسة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية‬
‫من تلك المستعملة من قبل المنافسين‪ ،‬حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانيًا‪.‬‬
‫وجاء تعريف علي السلمي (‪ )2001‬للميزة التنافسية بأنها المهارة أو التقنية أو المورد المتميز الذي يتيح‬
‫للمؤسسة إنتاج قيم ومنافع للزبائن تزيد عما يقدمه لهم المنافسون"‪.‬‬
‫في حين يرى نبيل مرسي (‪ )1998‬الميزة التنافسية على أنها ميزة أو عنصر تفوق للمؤسسة يتم تحقيقه في‬
‫حالة إتباعها إلستراتيجية معينة للتنافس‪.‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة يمكن القول أنه على المؤسسة إنتاج سلع أو تقديم خدماتها بطريقة مختلفة‬
‫ومتميزة عن باقي المنافسين‪ ،‬حيث يكون هذا االختالف ايجابي من وجهة نظر الزبائن‪ ،‬حيث سيضمن هذا‬
‫االختالف والء هذا األخير مما يسمح للمؤسسة باالستمرار والبقاء في ظل معطيات البيئة التنافسية وشدة‬
‫المزاحمة بين مختلف المتنافسين‪.‬‬
‫ان وجود ميزة تنافسية يساهم في خلق وضعية تنافسية متفوقة للمؤسسة على منافسيها وذلك من خالل‬
‫تكاليفها المنخفضة‪ ،‬أو من خالل تميز منتجاتها عن منافسيها‪ .‬ومن خالل ما سبق هناك نوعين من الميزة‬
‫التنافسية الملخصة في الجدول التالي‪:‬‬
 ‫تحقق المؤسسة أقل تكلفة ممكنة إذا كانت قادرة على استخدام عوامل اإلنتاج بكفاءة أكبر و ذلك من خالل‬
‫تراكم الخبرات على مر الزمن‪ .‬وقد تم انتقاد هذا النهج بسبب رؤيته االختزالية للقدرة التنافسية في مجال‬
‫التكاليف فقط‪ ،‬في حين شهدت بعض المؤسسات المنافسة على أساس جودة و تميز المنتج‪ ،‬صورة العالمة‬
‫التجارية عبر األنترنت‪ ،‬قنوات التوزيع و خلق عالقات متميزة مع زبائنها و مورديها ‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫كذلك فان المراجع األدبية قد أكدت على طرق أخرى لتحديد مصادر الميزة التنافسية و التي اعتمدت على‬
‫المنافسة على مستوى أنشطتها وذلك من خالل تطوير العالقة بين األنشطة المختلفة و التي تعتبر مصدًر ا‬
‫للمزايا التنافسية‪ .‬و يندرج ذلك من خالل النهج القائم على الموارد الذي يعتبر موارد المؤسسة كمصدر‬
‫أساسي الكتساب الميزة التنافسية والتي يتم ترجمتها الى منتجات و خدمات‪.‬‬
‫لقد تم تأكيد ذلك من خالل مقاربة (‪ Barney )1991‬و الذي ميز بين ثالث فئات من الموارد الخالقة‬
‫للميزة التنافسية و هي رأس المال المادي ورأس المال التنظيمي ورأس المال البشري‪ .‬تغطي هذه الموارد‬
‫جميع أصول المؤسسة وقدراتها وعملياتها التنظيمية والمعرفة والمهارات التي تسيطر عليها المؤسسة‬
‫وتسمح لها بوضع وتنفيذ استراتيجيات تنافسية قائمة على الفعالية والكفاءة‪.‬‬
‫هناك مناهج أخرى تساهم في خلق الميزة التنافسية و ذلك بناءا على المقاربة السببية لخلق الميزة التنافسية‪،‬‬
‫نستشهد في هذا الصدد بعمل (‪ .Lawrence et Lorsh )1986‬يؤدي تحليل ‪Lawrence et Lorsh‬‬
‫)‪ (1986‬إلى النظر في امكانيات المؤسسة بشكل أساسي من خالل درجة مرونة هيكلها‪ .‬لكي تكون المؤسسة‬
‫قادرة على المنافسة‪ ،‬يجب أن يتكيف هيكلها بشكل جيد مع متطلباتها البيئة‪ .‬خالف ذلك‪ ،‬إذا تغيرت البيئة‪،‬‬
‫سيتعين عليها تغيير هيكل أعمالها‪ .‬وبالتالي‪ ،‬تكتسب المؤسسة قدرتها في خلق الميزة التنافسية من خالل‬
‫ثالث أسس و هي‪:‬‬

‫‪ .1‬القاعدة التنافسية للمؤسسة من خالل مراقبة هيكل المؤسسة حالة هيكلية تتكون من نقاط القوة‬
‫والضعف‪.‬‬
‫‪ .2‬القدرة القيادية من خالل مالحظة مستوى مهارة المناجير ‪.‬‬
‫‪ 3‬التكامل التنافسي ‪ :‬هو مراقبة وضع المؤسسة بالنسبة لبيئتها ‪.‬‬
 ‫يجب أن تحتوي الميزة التنافسية على ‪ 3‬خصائص‪ :‬يجب أن تكون دائمة من خالل التجديد بمرور الوقت‬
‫وأن تكون قابلة للتحديد بشكل مثالي‪ ،‬ويجب أن تكون قابلة للدفاع في مواجهة المنافسة‪.‬‬
‫ميزة تنافسية دائمة ومتجددة لتجنب الوقوع في ميزة تنافسية مؤقتة ونسخها من قبل المنافسة‪ ،‬يجب أن‬
‫يكون لها خصائص معينة و هي‪:‬‬
‫صعوبة تقليدها من قبل المنافسين؛‬
‫أن ينظر و يلتمس إليها العمالء؛‬
‫خلق قيمة أكبر من العرض المنافس‪.‬‬
‫ميزة تنافسية محددة‬
‫يجب أن تكون الميزة التنافسية ذات داللة كافية ونادرة لتمييز المؤسسة عن منافسيها‪ .‬يجب على كل مؤسسة‬
‫اختيار نوع وخصائص الميزة التي تسعى للحصول عليها من قبل األطراف األخرى لقطاع النشاط بحيث‬
‫يكون التحديد من قبل العمالء أمًر ا ال لبس فيه ممكنا سواء من حيث الهيمنة من قبل التكاليف أو سواء من‬
‫حيث التمايز ‪.‬‬
‫ميزة تنافسية قابلة للدفاع عنها ‪:‬‬
‫يجب أن تكون الميزة التنافسية قابلة للدفاع عنها في مواجهة التغيرات قصيرة المدى في البيئة وقبل كل‬
‫شيء غامضة بما فيه الكفاية وغير قابلة لالستبدال في مواجهة محاوالت التقليد‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مفهوم نظرية المنافسة في البيئة التنافسية الراهنة‬

‫نظرا لتغيرات الحاصلة في العالم وما خلفته من منافسة شديدة بين المؤسسات فقد أولى الباحثون اهتماما‬
‫كبيرا لظاهرة المنافسة‪ .‬نجد التعريف الضيق للمنافسة الذي طرحه ‪ Thuillier‬حيث وصفها بالوضع الذي‬
‫يتيح بتقييم مدى تنافسية المؤسسة‪ ،‬باإلضافة الى تقديم معطيات عن أهم خصائص كل مؤسسة على حدى‬
‫وتقييم نقاط القوة و نقاط الضعف لكل منها‪ .‬يحصر هذا التعريف مفهوم المنافسة في خصائص المؤسسات و‬
‫تحديد نقاط القوة و الضعف فيها‪ ،‬في حين يرى البعض اآلخر أن المنافسة تظهر في السوق ليس فقط من‬
‫خالل السعر و لكن أيضا من خالل المنتجات‪ .‬بهذا المعنى تقوم المؤسسة بتعديل إنتاجيتها للمنتجات القديمة‪،‬‬
‫ابتكار منتوجات جديدة من شأنها توليد أسواق جديدة‪ .‬على الرغم من شمول هذا المفهوم للمنافسين‬
‫المحتملين‪ ،‬إال أن هناك مفهوم آخر أكثر شموال للمنافسة‪ .‬حسب حبة (‪ )2010‬تظهر المنافسة بين المنتجين‬
‫داخل الصناعة (القطاع)‪ ،‬لكن األكثر من ذلك أن المنافسة تمتد الى كل مؤسسة لها عالقة منافسة حقيقية أو‬
‫محتملة مع عمالئها و مورديها ومع مؤسسات أخرى محتمل دخولها الى الصناعة أو القطاع‪ ،‬والمنتجات‬
‫المنافسة للمنتجات البديلة و القادرة على توليد صناعات أخرى‪ .‬في هذا السياق حتى تتمكن المؤسسة من‬
‫احتالل الصدارة في السوق المحلية أو العالمية‪ ،‬فقد لجأت إلى التنافس ضمن مجاالت عديدة تتكامل وتتداخل‬
‫فيما بينها‪.‬‬
‫لقد تميزت البيئة التنافسية الراهنة بالديناميكية و التعقيد و ذلك نتيجة السلوكيات التي تميزت بها المؤسسات‬
‫المتنافسة و هذا حول مجموعة من الخصائص التنافسية و المتمثلة في السعر ‪ /‬الجودة الوقت المهارة‪،‬‬
‫حواجز الدخول والقدرات المالية‪ ،‬حيث أتاحت للمؤسسات القدرة على استكشاف أسواق و صناعات جديدة و‬
‫منه تجاوز مزايا المؤسسات الرائدة في السوق‪.‬‬
‫و من أجل استيعاب كل هذا فالبد من التطرق إلى مميزات و حدود كل مجال من المجاالت التنافسية‬
‫السابقة و ذلك فيمايلي‪.)D'aveni.R, 1994( :‬‬
‫المنافسة على أساس الجودة و التكلفة‪:‬‬
‫تتميز المؤسسات في هذا القطاع بالتنافس حول معيارين و هما الجودة و التكلفة‪ ،‬أين تسعى جميع المؤسسات‬
‫المتنافسة نحو تخفيض تكاليفها أو تحسين جودة منتجاتها أين ستصبح منتجاتها أو خدماتها أقل تكلفة و أكثر‬
‫جودة من منتجات و خدمات المنافسين‪ .‬من خالل هذا سيؤدي االستمرار الدائم للمؤسسات المتنافسة في‬
‫تحسين جودة منتجاتها و تخفيض تكاليفها إلى التكافؤ التنافسي و منه القيمة الحرجة ‪.‬‬
‫ينتج التقدم نحو القيمة الحرجة و ذلك عندما تسعى جميع المؤسسات المتنافسة إلى تقديم أفضل ما لديها و‬
‫ذلك مقارنة بمنافسيها و انطالقا من هنا ستصل جميع هذه المؤسسات إلى تقديم منتجات أو خدمات مماثلة ال‬
‫توفر سوى المساواة التنافسية‪.‬‬
‫إذن ال تتيح المنافسة التي ترتكز حول معياري التكلفة و الجودة للمؤسسة من التفوق و خلق المزايا‬
‫التنافسية الدائمة وذلك مقارنة بالمؤسسات المنافسة و خاصة عندما تشتد درجة المنافسة بين المؤسسات‪،‬‬
‫حيث تسعى جميع المؤسسات إلى تقديم أفضل ما لديها و ذلك من جانب التكلفة و الجودة و هذا حتى تصل‬
‫إلى القيمة الحرجة‪ .‬و منه حتى يتسنى لها تجاوز ذلك فالبد أن تنتقل إلى مجال تنافسي جديد أال و هو الوقت‬
‫والمهارة حيث تختار المؤسسة الوقت من أجل الدخول إلى األسواق الجديدة و طرح منتجات و خدمات‬
‫جديدة و ذلك باالعتماد على المهارات كأساس للتميز ‪.‬‬
‫المنافسة على أساس الوقت والمهارة‬
‫تتميز المؤسسات في هذا القطاع بالتنافس حول معيارين و هما الوقت والمهارة‪ ،‬حيث تتيح هذه المهارات‬
‫القدرة على استكشاف التكنولوجيا واألسواق الجديدة و منه خلق منتجات و خدمات جديدة إضافة إلى هذا‬
‫تعطي هذه المهارات للمؤسسة القدرة على معرفة الوقت أو اللحظة التي تسمح لها بالدخول إلى القطاع سواء‬
‫أن تكون هذه المؤسسة أول الداخلين إلى القطاع )منظمات سباقة( أو أن تتبع مسار أو خطوات‬
‫المنافسين )مؤسسات تابعة)‪.‬‬
‫يتميز هذا المجال التنافسي بالسرعة في تجديد المهارات مدة دورة حياة المنتجات قصيرة و حواجز دخول‬
‫ضعيفة ‪ ...‬الخ‪ ،‬و من هنا تستطيع المؤسسات التابعة أن تتجاوز المؤسسات السباقة إلى القطاع و ذلك عن‬
‫طريق تجديد مهاراتها بمهارات أخرى جديدة‪ ،‬تتيح لها القدرة على خلق منتجات و خدمات جديدة تلبي‬
‫حاجات األطراف ذات المصلحة بشكل أفضل من السابق‪.‬‬
‫إذن ال تتيح المنافسة التي ترتكز حول معياري الوقت والمهارة للمؤسسة من التفوق و خلق المزايا التنافسية‬
‫الدائمة وذلك مقارنة بالمؤسسات المنافسة‪ ،‬وهذا كلما أقدمت المؤسسات المتنافسة نحو تجديد مهاراتها بشكل‬
‫مستمر‪ ،‬أين سيتيح لها القدرة على خلق دورات حياة جديدة للمنتجات و منه تجاوز دورات حياة المنتجات‬
‫السابقة عند المنافسين‪.‬‬
 ‫إذن و انطالقا من هنا و حتى يتسنى للمؤسسات السباقة من أن تحافظ على فارق التفوق والتميز على‬
‫المنافسين‪ ،‬فالبد أن تنتقل إلى مجال تنافسي جديد‪ ،‬أال و هو خلق حواجز الدخول ضد المؤسسات التابعة‪.‬‬
‫المنافسة على أساس حواجز الدخول‬
‫لقد دفعت صعوبة االحتفاظ بالمزايا التنافسية و ذلك في المجاالت التنافسية السابقة إلى ضرورة خلق حواجز‬
‫تعيق المؤسسات التابعة على الدخول‪ ،‬وذلك من أجل تقوية موقع المؤسسات السباقة إلى القطاع و هذا ضد‬
‫المبادرات التنافسية المحتملة من قبل المؤسسات التابعة‪.‬‬
‫و مع ذلك فقد تم تجاوز هذه الحواجز من طرف المؤسسات التابعة‪ ،‬وذلك من خالل إتباع مجموعة من‬
‫اإلستراتيجيات كاقتصادية السلم التي يمكن أن تكتسبها المؤسسات التابعة و ذلك من خالل أسواقها الخارجية‬
‫حيث تتيح لها القدرة على الدخول إلى أسواق المؤسسات الناشطة في القطاع و ذلك بتكلفة منخفضة مقارنة‬
‫بالمؤسسات السباقة‪ .‬كما يمكن تجاوز تكاليف التحويل وذلك عن طريق تقديم منتجات أو خدمات ذات قيمة‬
‫عالية من تكلفة التحويل التي يتحملها الزبائن‪ .‬أما من جانب السياسات الحكومية فيمكن تجاوزها من خالل‬
‫التشريعات والقوانين التي تفرضها الحكومة و التي تدعو إلى ضرورة الدخول إلى القطاع بتكنولوجيا‬
‫متطورة و ذلك بغرض حماية المستهلكين والبيئة‪ .‬أين سيشجع المؤسسات المبتكرة و المبدعة على الدخول‬
‫إلى القطاع و منه تجاوز المؤسسات السباقة إلى ذلك‪.‬‬
‫إذن ال تعتبر حواجز الدخول التي تم إنشائها من قبل المؤسسات السباقة كمصدر للميزة التنافسية الدائمة و‬
‫يتضح ذلك من خالل أن استمرار الصراع بين المؤسسات السباقة و التابعة و ذلك حول خلق و إزالة‬
‫حواجز الدخول إلى توحيد القطاع التنافسي أين سيصبح هذا القطاع الموحد كقاعدة جديدة من أجل االنطالق‬
‫في البحث عن أسواق جديدة و منه تجاوز حواجز الدخول القطاعات األخرى القابلة لالختراق‪ .‬و انطالقا‬
‫من هنا و حتى تستطيع المؤسسات السباقة من أن تقاوم الحمالت المتوالية من قبل المؤسسات التابعة‪ ،‬فالبد‬
‫أن تمتلك القدرات المالية التي تتيح لها إمكانية الدفاع عن قطاعاتها و الهجوم نحو قطاعات المنافسين‪.‬‬
‫المنافسة على أساس القدرات المالية‪:‬‬
‫تتميز المؤسسات في هذا القطاع بالتنافس حول القدرات المالية‪ ،‬حيث تصورت المؤسسات الكبيرة التي‬
‫تمتلك قدرات مالية معتبرة من أنها قادرة على التميز على المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬و ذلك من‬
‫خالل قدرتها على االستثمار في القطاعات التي ال يستطيع المنافسون الوصول إليها‪ ،‬إطالق حرب األسعار‬
‫بين المؤسسات التنافس على الصعيد العالمي و إمكانية التأثير على السلطات السياسية ‪ ...‬الخ و مع ذلك فان‬
‫امتالك هذه القدرات غير كافي من أجل التميز الدائم‪ ،‬و يتضح ذلك من خالل قدرة المؤسسات الصغيرة‬
‫والمتوسطة من تجاوز هذا العائق‪ ،‬وذلك عن طريق إقامة مجموعة من التحالفات مع البنوك والمؤسسات‬
‫المالية أين ستعطيها األولية في الوصول إلى األسواق الرئيسية‪ ،‬أو استفادتها من اإلعانات والمساعدات التي‬
‫تقدمها الحكومات و هذا بغرض حماية وحيوية المصلحة الوطنية‪.‬‬
‫إذن يستحيل على المؤسسات اكتساب مزايا تنافسية دائمة و ذلك حول المجاالت التنافسية األربع كالتنافس‬
‫على أساس التكلفة و الجودة و الذي يقود نحو القيمة الحرجة‪ ،‬التنافس على أساس الوقت و المهارة حيث‬
‫سيؤدي التجديد المستمر لهذه المهارات إلى خلق دورات حياة جديدة للمنتجات و منه تجاوز الدورات السابقة‬
‫عند المنافسين و منه يستحيل على المؤسسة الحفاظ على موقعها إال من خالل تجديد مواردها ‪ .‬يقود التنافس‬
‫على أساس حواجز الدخول نحو توحيد و دمج القطاعات‪ ،‬أما التنافس على أساس القدرات المالية فيمكن‬
 ‫تجاوزه من خالل التحالفات واإلعانات و منه حتى تتمكن المؤسسات من تجاوز كل هذه التفاعالت بين‬
‫المنافسين‪ ،‬فالبد أن تعتمد على عناصر فريدة و نادرة و المتمثلة في الموارد و الكفاءات كأساس للتنافس‪.‬‬
‫ال يعبر سعي المؤسسات نحو التنافس الى التوجه نحو الفشل وتراجع مؤشرات مردودية المؤسسة‪ .‬بل على‬
‫النقيض‪ ,‬فالمنافسة هي التي تقود نحو التطور التقني و تحسين المنتجات و الخدمات و لو ال المنافسة لما‬
‫شهدنا أيا من التطور الذي نراه في العالم اليوم‪ ,‬فالمؤسسات تسابق الزمن لكي تنتج منتوج جديد أو خدمة‬
‫جديدة لكي تتفوق بهما على نظيراتها‪ .‬لذلك سنتطرق الى أهمية المنافسة في مجال األعمال ودورها في‬
‫تنمية المنتوجات الخدمات والموارد‪ .‬وفيما يلي أهم ميزات المنافسة في الصناعة‪:‬‬
‫‪ .1‬المنافسة تعزز اإلبتكار ‪:‬‬
‫أهم ما يأتي من وراء المنافسة هو تعزيز اإلبداع واإلبتكار لدى رواد األعمال‪ .‬فالمؤسسة الوحيدة في القطاع‬
‫لن تولي أي إهتمام بتطوير منتوجاتها و تحسين خدماتها بشكل مستمر‪ .‬فالمنافسة الشرسة تدخلك في سباق‬
‫مع منافسيك لتطوير منتجاتك و تمييزها عن منتجاتهم‪ .‬تدفع المنافسة كل رواد األعمال إلبتكار منتوجات‬
‫جديدة أو إبتكار حلول للمشاكل التي توجد في منتجات المنافسين لضمان نجاحها و إستمرارها في السوق‪.‬‬
‫‪ 2‬المنافسة تعزز التعلم‬
‫تشجع المنافسة جميع المؤسسات المتنافسة الى اكتساب معلومات و معارف ميدانية جديدة‪ ,‬مما يتيح لها‬
‫تطوير نماذج أعمال استثنائية خارج حدود المنافسة‪ .‬فالمؤسسات تطور نماذج أعمالها باستمرار من خالل‬
‫تقییم مواردها التنافسية و التدقيق في موارد المنافسين و منه ضمان البقاء و النمو في المنافسة‪.‬‬
‫‪ 3‬المنافسة تعزز االنتاجية‬
‫تجعل المنافسة فرق العمل الى مضاعفة إنتاجيته و العمل بشكل متصاعد المجاراة المنافسين و التفوق‬
‫عليهم‪ .‬ففي حالة إنعدام أية منافسة فان انتاجية المؤسسة تستقر الى مستوى انتاجي محدد‪.‬‬
‫‪ 4‬المنافسة تعزز العالقة مع الزبون‬
‫تولي المؤسسة إهتمام كبيرا للزبون و تسعى دائما لبناء تجربة زبون جيدة‪ .‬فالمنافسة تدفع الجميع‬
‫لإلهتمام بالزبون و تطوير نماذج و خدمات ترضى و تعزز عالقة المؤسسة بالزبون‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تطور الفكر االستراتيجي في المؤسسة‬

‫يعتبر التفكير االستراتيجي مهم في تطوير اإلدارة اإلستراتيجية حيث يساهم في تعظيم مخرجات المؤسسة‬
‫والرفع من ربحيتها (‪ .)Bowman and Helfat, 2001‬في هذا السياق‪ ,‬تم تأكيد العالقة بين االستراتيجية‬
‫واألداء من خالل دراسة كل من ‪ McAdam and Bailie‬حول مقاييس أداء األعمال والتأثير على‬
‫االستراتيجية‪ .‬في دراستهم للتخطيط االستراتيجي في المؤسسات الصغيرة‪ ،‬خلصوا إلى أن إضفاء الطابع‬
‫الرسمي على التخطيط االستراتيجي للمؤسسات يرتبط بشكل إيجابي بنمو المؤسسة‪.‬‬
 ‫على الرغم من اإلجماع الواسع على أهمية التفكير االستراتيجي ألداء األعمال‪ ،‬فقد وجدت مراجعة شاملة‬
‫لألدبيات عدًد ا قليًال من الدراسات التي تحدد ما هو التفكير االستراتيجي أو التحقق تجريبيا من كيفية ارتباط‬
‫االستراتيجيات واإلجراءات االستراتيجية من قبل قادة األعمال في الممارسة العملية بالتفكير االستراتيجي‪.‬‬
‫لذا سنحاول توضيح مفهوم التفكير االستراتيجي و ما يضفيه على المؤسسة و المنافسة من نماذج و مقاربات‬
‫مناجيرية ومنه اتخاذ قرارات استراتيجية فعالة‪.‬‬
‫توصف اإلدارة اإلستراتيجية بمجموعة من القرارات واإلجراءات التي تؤدي إلى صياغة وتنفيذ الخطط‬
‫المصممة لتحقيق أهداف المؤسسة ‪ Peace and Robinson‬حيث تتعلق بأداء أعمال المؤسسة كما‬
‫وصفت بأنها عملية بناء القدرات التي تتيح للمؤسسة إنشاء قيمة للعمالء والمساهمين والمجتمع في هذا‬
‫السياق معظم النماذج العامة لإلدارة االستراتيجية متشابهة‪ ،‬وهي تتكون من تكوين الرؤية االستراتيجية؛‬
‫تحليل البيئة الداخلية والخارجية تحديد األهداف صياغة االستراتيجية تنفيذ االستراتيجية وتقييم األداء‪ .‬الشكل‬
‫التالي يوضح سيرورة االدارة اإلستراتجية‪.‬‬
‫ان صياغة اإلستراتيجية هي عملية مستمرة تتضمن مستويات مختلفة من القرارات في هذا السياق أكدت‬
‫دراسة كل من ‪ Quinn, Lindblom‬ان تصميم اإلستراتجية هي عملية تراكمية تنبثق من عملية تكرارية‬
‫بدًال من صياغة استراتيجيات شاملة‪ .‬كما وجدت دراسة تجريبية أجراها ()‪ Miller (1987‬حول صنع‬
‫اإلستراتيجية وتداعيات األداء أن المؤسسات المبتكرة والناجحة لها أقوى العالقات بين الهيكلة و‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫لقد تعددت وجهات النظر األدبية حول صياغة االستراتيجية‪ .‬نجد دراسة كل من ‪and, Feurer‬‬
‫‪ Chaharbaghi‬كيف يحددون األهداف والغايات األساسية لمؤسستهم‪ ،‬وكيف يعتمدون على دورات العمل‬
‫وكيفية تخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ هذه األهداف‪ .‬كذلك جاءت دراسة )‪ Andrews (1980‬والذي‬
‫أكدت على كيفية تحديد قادة األعمال للفرص والمخاطر‪ ،‬وكيفية تحديد موارد المؤسسة و دورها في صياغة‬
‫اإلستراتجية‪ .‬عالوة على ذلك لقد أقرت دراسة كل من ( ‪ )Feurer and ,1997 ,Chaharbaghi‬على‬
‫وجهتين نظر وجهة النظر األولى القائمة على السوق‪ ،‬ووجهة النظر الثانية القائمة على الموارد (‪، )RBV‬‬
‫والتي تشترك في هدف مشترك لتعظيم أداء المؤسسة‪ .‬تنص النظرة المستندة على السوق على إنشاء‬
‫استراتيجية المؤسسة يدور حول تحديد المواقع الفريدة واألنشطة الفريدة من أجل خلق مزايا تنافسية تقود‬
‫نحو التفوق‪ .‬أما وجهة النظر القائمة على الموارد الداخلية فإنها تهدف الى وضع اإلستراتجية قائمة على‬
‫مواردها االستثنائية تؤكد معظم األدبيات التي تمت مراجعتها حول التفكير االستراتيجي على أدوار التفكير‬
‫االستراتيجي في اإلدارة اإلستراتيجية أو اقتراح أبعاد مختلفة من التعاريف‪ .‬يقترح (‪ Hanford )1995‬ان‬
‫القدرة على التفكير يتطلب استراتيجيا تطوير مفاهيم التفكير مهارات التفكير‪ ،‬أنماط التفكير وتقنيات التفكير‬
‫في هذا السياق تشير دراسة أجراها )‪ Tavakoli and Lawton (2005‬تزيد درجة االهتمام بالتفكير‬
‫االستراتيجي والمفكرين االستراتيجيين في المؤسسة‪ ،‬كلما زادت استجابة المؤسسة وفعاليتها لالستفادة منها‬
‫التغييرات التي تحدث في بيئة األعمال اليوم‪ .‬كما وصف كل من (‪ )Rowe et al. 1986‬التفكير‬
‫االستراتيجي كعملية تفكير في منظمة وكيفية المضي قدما لتطوير استراتيجية تشمل الرؤية اإلبداع‪ ,‬المرونة‬
‫وريادة األعمال‪ .‬كما عرفه كل من )‪ Thompson and (1996 ,Strickland‬على أنه ذلك المفهوم‬
‫التحليلي والمفاهيمي والرؤيوي‪ .‬ويضيفون أيًض ا أن التفكير يتطلب تجميع المعرفة والمهارات و راح (‬
‫‪ Graetz )2002‬حيث وصف التفكير االستراتيجي بذلك المفهوم الذي يبحث عن االبتكار وتخيل مستقبل‬
 ‫جديد ومختلف للغاية قد يدفع المؤسسة إلعادة تعريف استراتيجياتها األساسية وصناعتها‪ .‬يعتبر تعريف (‬
‫‪ Bonn( ,2005‬كجامع حيث وصف التفكير االستراتيجي على أنه طريقة للحل المشاكل االستراتيجية‪،‬‬
‫والجمع بين نهج استراتيجي عقالني ومتقارب مع عملية فكرية إبداعية تقترح إطار عمل مفاهيمي شامل‪.‬‬
‫كذلك يصف بعض الكتاب أجزاء أخرى من األدبيات تظهر أفكاًر ا مختلفة حول التفكير االستراتيجي‪ .‬نجد‬
‫تعريف (‪ )Tregoe and Zimmerman, 1980‬أن بقاء المؤسسات يكمن في وضوح التفكير‬
‫االستراتيجي في مواجهة المستقبل مع معرفة ما تريده المؤسسة وكيف تصل إلى هناك‪ .‬كما يؤكد (‪, 1987‬‬
‫‪ )Porter‬على أن تكون استراتيجية فعالة يجب أن يستخدم التخطيط بشكل مناسب وأن التفكير االستراتيجي‬
‫ضروري للتخطيط االستراتيجي‪ .‬كذلك أكد كال من )‪ Zabriskie & Huellmantel (1991‬أنه من‬
‫الضروري تحديد الجوهر الحقيقي للتفكير االستراتيجي‪ .‬حيث يشيرون إلى أنه من المهم معرفة القدرات‬
‫التي ينبغي أن تمتلكها اإلدارة العليا‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك‪ ،‬في أدبيات اإلدارة اإلستراتيجية‪ ،‬هناك عدد من المؤلفات األخرى من الدراسات المتعلقة‬
‫بالتفكير االستراتيجي‪ .‬نجد تعريف (‪ Williamson )2003‬الذي يقترح أن مفهوم االبتكار االستراتيجي‬
‫الذي يتشكل من مجموعة من القدرات والمهارات الهدف االستراتيجي منها هو تحليل المهارات وتجميع‬
‫األفكار‪ .‬كذلك خلصت دراسة كل من (‪ )Kim and Mauborgne ,2005‬الى استراتيجية المحيط‬
‫األزرق‪ ،‬التي تدعم الحاجة إلى التفكير االستراتيجي التي تهدف الى تطوير قدرات المؤسسة على استحداث‬
‫رؤية نحو الفرص الجديدة الناشئة ومنه تصور أسواق جديدة‪ .‬اذن حتى يتم االستيعاب الجيد لمفهوم التفكير‬
‫االستراتيجي نجد الجدول التالي الذي يلخص جميع العناصر الرئيسية للتفكير االستراتيجي المقترحة خالل‬
‫األدبيات‪:‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬معايير اختيار اإلستراتيجيات في المؤسسة‬

‫ال يرتبط اختيار اإلستراتجية التنافسية بوضعية المؤسسة فحسب بل بالظروف التنافسية الحالية و المستقبلية‪.‬‬
‫في الواقع تسعى المؤسسات الى تحليل بيئتها التنافسية بصفة مستمرة و ذلك اعتمادا على أدوات و تقنيات‬
‫تكنولوجية جد متطورة‪.‬‬
‫تبدأ عملية تحديد معايير اختيار االستراتيجيات بتحديد واختيار المنافسين الحالين و المحتملين تتكون هذه‬
‫المرحلة من إجراء تشخيص خارجي للتعرف على المؤسسات المتنافسة التي يجب دراستها‪ .‬يجب جمع‬
 ‫معلومات عامة حول حصتهم في السوق‪ ،‬وحجمهم‪ ،‬عروضهم المقدمة وما إلى ذلك‪ .‬و يتم ذلك من خالل‬
‫طرح تساؤالت أهمها‪ :‬ما هي الخيارات األساسية التي تتخذها المؤسسات في محاولة لكسب ميزة تنافسية‬
‫مستدامة‪ ,‬متى تكتسب المؤسسة موارد استثنائية‪ ,‬هل بمقدورالمنافسين تقليد هذه الموارد‪....‬‬
‫في هذا السياق يعتمد تصميم شبكة المنافسين الى مجموعة من المعايير نجد درجة تخصصهم‪ ،‬قوة عالمتهم‬
‫التجارية‪ ,‬دمج سلسلة القيمة الخاصة بهم االستعانة بمصادر خارجية لتنفيذ األنشطة اختيار التقنيات‬
‫والتكنولوجيا المناسبة اختيار شبكات التوزيع الفعالة و خصوصيات نموذج أعمالها المتبع‪ .‬فيما بعد يتم تحديد‬
‫األبعاد األكثر تميزا للصراع التنافسي‪ .‬أي المعايير التي تترجم إلى سلوكيات تنافسية مختلفة حقا‪ .‬لهذا‪ ،‬من‬
‫الضروري حذف العوامل الثانوية ومنه التركيز على تلك التي لها الدور األكثر أهمية‪ .‬الشكل التالي يوضح‬
‫أبعاد اختيار االستراتيجيات التنافسية و ذلك حول وضعية تنافسية افتراضية‪.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬أنواع الخيارات اإلستراتيجية في المؤسسة‬
‫بعد قيام المؤسسة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية‪ ،‬وقيامها بتحديد الفرص والتهديدات في بيئتها‪ ،‬واكتشاف‬
‫نقاط القوة والضعف الخاصة بها‪ .‬تقوم المؤسسة باختيار استراتيجية أو عدة استراتيجيات مناسبة لها‬
‫ومالئمة إلمكانياتها‪ ،‬بحيث تمكنها من تحقيق أهدافها‪.‬‬
‫حيث أن المؤسسة أما خيارات استراتيجية متعددة يتم االختيار بينها حسب وضعيتها ووضعية أنشطتها في‬
‫السوق‪.‬‬
 ‫و فيما يلي اإلستراتجيات الهامة الممكن للمؤسسة تطبيقها‪ ،‬بدأ باستراتيجيات التنافس لكوتلر‪ ،‬ثم تطرقنا‬
‫لالستراتيجيات العامة للتنافس لبورتر وفي األخير قمنا بوضع البدائل اإلستراتيجية للمؤسسة‪.‬‬

‫المطلب األول ‪ :‬االستراتيجيات التنافسية‬

‫تتمثل أنواع االستراتيجيات التي تعتمد عليها المؤسسة في ظل المنافسة فيما يلي‪:‬‬
‫ـ إستراتيجية الرائد (‪)La stratégie de leader‬‬
‫ـ إستراتيجية المتحدي (‪)La stratégie de challenger‬‬
‫ـ إستراتيجية التابع (‪)La stratégie de suiver‬‬
‫ـ إستراتيجية المتخصص (‪)La stratégie de specialiste‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية الرائد‬
‫في كل سوق توجد المؤسسة الرائدة والتي تبادر بتقديم منتجات جديدة وتغيير األسعار ولها نظام واسع‬
‫للتوزيع وتقوم بحمالت إعالنية وترويجية بشكل واسع والتي تحاول كل المؤسسات األخرى منافستها عن‬
‫طريق تقليدها بطرح نفس المنتج في السوق ولكي تتجنب المؤسسة الرائدة المنافسة من الغير وتحتفظ‬
‫بمكانتها في السوق البد لها القيام بما يلي‪:‬‬
‫رفع الطلب األول‪ :‬تنمية الطلب على منتجاتها عن طريق الحصول على مستعملين جدد‪.‬‬
‫حماية حصة السوق‪ :‬عن طريق دراسة المنافسين وتجديد المنتجات وتنويع أشكالها‪.‬‬
‫توسيع حصة السوق‪ :‬للتمكن من زيادة أرباحها عن طريق توفير منتج جديد ذو جودة عالية وسعر معقول‪.‬‬
‫‪ -2‬استراتيجية المتحدي‬
‫كل مؤسسة تحمل المرتبة الثانية‪ ،‬الثالثة والرابعة في السوق تكون في وضعية المتحدي حيث تقوم باختيار‬
‫الهدف وهو رفع حصة السوق على حساب المنافسين اآلخرين و ذلك باستعمال عدة طرق كمهاجمة الرائد‬
‫النتزاع بعض من حصته أو مهاجمة منافسين لهم نفس المستوى معها ومحاولة إقصائهم‪ ،‬أو الهجوم على‬
‫أي جانب في قطاع معين أين يكون المنافس ضعيفا جدا‪.‬‬
‫‪ -3‬استراتيجية التابع‬
‫بعض المؤسسات التي هي في حالة "المتحدي" ال تختار الهجوم على المؤسسة الرائدة‪ ،‬و ذلك انطالقا من‬
‫تحليل نقاط القوى وإمكانيات ردود أفعال المؤسسة الرائدة‪ ،‬وفي هذه الحالة تعمل كل مؤسسة للحفاظ على‬
‫وضعيتها في السوق عن طريق االحتفاظ بزبائنها و والئهم لها‪ ،‬و عليها أن تتابع حركات السوق و كل‬
‫الظواهر والتغيرات الجديدة‪.‬‬
‫‪ -4‬استراتيجية المتخصص‬
 ‫هناك مؤسسات تسعى من أجل الحصول على حصة صغيرة من السوق بحيث تتخصص في مجال معين‬
‫وتوجه كل جهودها إليه عن طريق تعريف المنتج وكل عناصر المزيج التسويقي للزبائن‪.‬‬
‫و لنجاح أي مؤسسة في تخصصها في مجال معين يجب أن يتميز هذا األخير بالخصائص التالية‪:‬‬
‫ـ أن يكون ذو حجم كاف بالنسبة للقدرة الشرائية؛‬
‫ـ أن يحتوي على طاقة نمو كبيرة؛‬
‫ـ أن يكون مجال مهمل من طرف المنافسين؛‬
‫ـ إمكانية الدفاع عنه في حالة الهجوم عليه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬االستراتيجيات العامة للتنافس‬

‫إن دراسة جوانب القوة والضعف في المنظمة تهدف أساسا إلى محاولة زيادة قدرتها على المنافسة في‬
‫األسواق التي تعمل بها‪ ،‬والسؤال المهم هنا هو كيف يمكن للمنظمة أن تحول جوانب القوة والضعف لديها‬
‫إلى مزايا تنافسية تستطيع من خاللها أن تواجه المنظمات المنافسة في األسواق؟‬
‫إن واقع الحال يبين أن للمنظمة ثالث أنواع من االستراتيجيات التنافسية التي يمكن استخدامها لمواجهة‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫‪ -1‬استراتيجية القيادة في التكاليف‬
‫ترتكز هذه االستراتيجية على تكلفة مدخالت اإلنتاج مقارنة مع المنافسين‪ ،‬والتي تعني تحقيق تخفيض‬
‫جوهري في التكاليف الكلية ألي صناعة‪ ،‬من خالل االعتماد على مجموعة من اإلجراءات الوظيفية‬
‫الهادفة‪ ،‬فالتركيز في هذه االستراتيجية هو تقديم خدمة أو إنتاج منتج وبيعه في سوق يتميز بحساسية للسعر‬
‫واهتمام به أساسي‪ ،‬وقد يتحقق ذلك من خالل اكتشاف مورد رخيص للمواد األولية‪ ،‬أو االعتماد على تحقيق‬
‫وفرات الحجم الكبير‪ ،‬أي توزيع التكلفة الثابتة على عدد كبير من وحدات اإلنتاج أو التخلص من الوسطاء‬
‫واالعتماد على منافذ التوزيع المملوكة للمؤسسة‪ ،‬أو استخدام طرق لإلنتاج والبيع تخفض من التكلفة‪ ،‬أو‬
‫استخدام الحاسب اآللي لتخفيض القوى العاملة‪.‬‬
‫فنحن نرى أن هذه االستراتيجية تستخدمها المؤسسة وتركز على تخفيض التكاليف من أجل ضمان‬
‫مركز تنافسي قوي في الصناعة‪.‬‬
‫وما تصبو المؤسسة إلى تحقيقه من خالل إتباع إستراتيجية الريادة في التكلفة يتوقف على هدف المؤسسة‪،‬‬
‫فهناك بعض المؤسسات تسعى إلى تحقيق عائد أكبر من استثمارها وزيادة مبيعاتها‪ ،‬ولكن أغلب المؤسسات‬
‫تريد أن تكون قائدًا للسوق‪ ،‬وذلك عن طريق خفض األسعار وتحقيق حصة كبيرة في السوق‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية التمايز‬
‫تستطيع المؤسسة أن تخلق لنفسها مركزًا تنافسيًا مميزًا (ميزة تنافسية) من خالل إيجاد درجة عالية من‬
‫التمايز لمنتجاتها عن تلك التي يقدمها المنافسون‪ ،‬ومثل ذلك التمايز يمكن المؤسسة من فرض السعر الذي‬
‫تراه مناسبًا‪ ،‬وكذلك زيادة عدد الوحدات المباعة‪ ،‬وتنمية درجة عالية من والء المستهلك لعالماتها‪ ،‬وهناك‬
 ‫وسيلتان لتحقيق هذا التمايز‪ :‬الوسيلة األولى تتمثل في محاولة المؤسسة تخفيض درجة المخاطرة والتكلفة‬
‫التي يتحملها المستهلك عند شرائه للسلعة‪ ،‬أّما الوسيلة الثانية فإنها تتمثل في محاولة المؤسسة خلق مزايا‬
‫فريدة في أداء المنتج‪ ،‬عن تلك التي توجد في منتجات المنافسين‬
‫فعند إتباع المؤسسة إلستراتيجية التميز تقوم بتمييز منتجاتها عن منتجات المنافسين ويشترط في هذا‬
‫التميز أن يكون غير قابل للتقليد من طرف المؤسسات المنافسة على األقل في المدى القصير‪ ،‬وأن يستطيع‬
‫المستهلك دفع ثمن هذا التمييز‪ ،‬وأن يكون التمييز واضحًا للمستهلك ليفرق منتجات المؤسسة عن منتجات‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬ويعود عليه بالنفع على األقل لمجموعة كبيرة من المستهلكين له‪.‬‬
‫والمؤسسة عند إتباعها إستراتيجية التميز تخصص مكانه هامة ألحد عناصر المزيج التسويقي‪ ،‬واختيار‬
‫عنصر من عناصر المزيج التسويقي يكون على حساب نظرة المستهلك إليه بأنه األهم ومن ثمة يمكن‬
‫الوصول لتحقيق ميزة تنافسية‪ ،‬وتأخذ إستراتيجية التمييز أشكال عدة منها ‪:‬‬
‫‪ -‬التصميم (شركة رولزرويس للسيارات مثًال)‪.‬‬
‫‪ -‬النوعية (شركة مرسيدس للسيارات مثًال)‪.‬‬
‫‪ -‬التقنية أي التكنولوجيا (شركة ماكنتوش لصناعة مكونات األجهزة الدقيقة مثال)‪.‬‬
‫‪ -‬خدمات الزبائن (شركة جنرال موتورز مثًال)‪.‬‬
‫‪ -‬شبكة الموزعين والباعة‪ ،‬وتوفير قطع الغيار الممتاز والنوعية الجيدة للمنتجات‪ ،‬أي مجموعة متعددة من‬
‫األبعاد (شركة كاتربلر‪ Cartepiler‬إلنتاج الساحبات والمعدات الثقيلة مثًال)‪.‬‬
‫وتهدف هذه اإلستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات‬
‫المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة‪ ،‬أكثر من اهتمامه بالسعر‪ ،‬ونواحي التميز عديدة وال يمكن حصرها‪،‬‬
‫أيضًا نظرًا لتعدد رغبات المستهلكين واختالف احتياجاتهم‪ ،‬فالجودة وانخفاض تكلفة الصيانة وتعدد إمكانيات‬
‫تقديمه‪،‬ا أو سهولة استخدامها والحصول عليها‪ ،‬وتنوع طرق البيع‪ ،‬واختالف تسهيالت الدفع‪ ،‬ودقة مواعيد‬
‫التسليم وسرعة تلبية الطلبات‪ ،‬أو غير ذلك من الخصائص الفريدة التي ال تتوفر لدى المنافسين‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية التركيز‬
‫تعني إستراتيجية التركيز تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة‬
‫جغرافية محددة‪ .‬و تسعى المنظمة هنا إلى االستفادة من ميزة تنافسية في السوق المستهدف من خالل تقديم‬
‫منتجات ذات أسعار أقل من المنافسين بسبب التركيز على خفض التكلفة أو تقديم منتجات متميزة في الجودة‬
‫أو المواصفات‪ ،‬أو خدمة العمالء‪ ...‬الخ‪.‬‬
‫و هناك بديالن لتطبيق هذه اإلستراتيجية هما ‪:‬‬
‫أ‌‪ -‬التركيز مع خفض التكلفة ‪ :‬هي إستراتيجية تعتمد على خفض التكلفة للمنتج من خالل التركيز على‬
‫قطاع معين من السوق‪ ،‬و في هذه اإلستراتيجية تركز المؤسسة أو وحدة األعمال على تحقيق ميزة تنافسية‬
‫في قطاع السوق المستهدف تعتمد على التكلفة المنخفضة‪.‬‬
 ‫ب‌‪ -‬التركيز مع التمايز ‪ :‬هي إستراتيجية تعتمد على التمايز في المنتج و الموجهة إلى قطاع مستهدف من‬
‫السوق و ليس السوق ككل‪،‬أو إلى مجموعة من المشترين دون غيرهم ‪،‬و حالة استخدام هذه اإلستراتيجية‬
‫تسعى المؤسسة إلى تحقيق ميزة تنافسية في قطاع السوق المستهدف تعتمد على التمايز و خلق الوالء‬
‫للعالمة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬البدائل االستراتيجي‬

‫بعد االنتهاء من تحليل الموقف االستراتيجي على مستوى المنظمة أو وحدة األعمال تتوجه المنظمة نحو‬
‫توليد مجموعة من البدائل اإلستراتيجية المكنة على مستوى المنظمة ثم اختيار أفضلها في ضوء المتغيرات‬
‫القائمة ‪،‬و سنتناول في هذا المطلب أهم البدائل اإلستراتيجية التي تستطيع المنظمة من خاللها تحقيق‬
‫أهداف وحدة األعمال اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -1‬استراتيجيات النمو‬
‫و نعني بها زيادة ملحوظة في بعض أهداف األداء التي تضعها المنظمة و التي عادة ما تكون نمو المبيعات‬
‫أو حصة المنظمة في السوق و ذلك بمعدل أعلى من الزيادة العادية التي كانت ترافق األهداف في‬
‫الماضي‪ ،‬ويعتبر النمو أكثر اإلستراتيجيات اعتمادا من قبل المنظمات‪ ،‬و النمو دليل على النجاح المتجسد‬
‫في استمرارية الزيادة في المبيعات و في االستفادة من منحنى الخبرة لخفض تكلفة الوحدة الواحدة من المنتج‬
‫المباع و بالتالي زيادة األرباح‪.‬‬
‫و يمكن للمنظمة أن تنمو داخليا و خارجيا‪ ،‬و يتحقق النمو الداخلي من خالل التوسع في عملياتها اإلنتاجية‬
‫محليا أو دوليا ‪،‬كما يتحقق النمو الخارجي من خالل االندماجات واالستحواذ و التحالف اإلستراتيجي‪،‬‬
‫وتستخدم المنظمات إستراتيجية النمو لسببين رئيسين هما ‪:‬‬
‫ـ كلما نمت المنظمة أصبحت قادرة على استغالل مواردها العاطلة و التي يمكن استخدامها لمعالجة سريعة‬
‫للمشكالت و الصراعات بين اإلدارات و الفروع؛‬
‫ـ يساهم النمو في إيجاد فرص الترقي و الصعود في المنظمات كما يساهم في جلب المستثمرين المحتملين‬
‫الذين يميلون إلى النظر إلى المؤسسات النامية‪ ،‬كما أن المنظمات المتنامية من الصعب االستحواذ عليها‬
‫بالمقارنة مع المنظمات الصغيرة أو الثابتة‪.‬‬
‫و يوجد لدينا إستراتيجيتين أساسيتين للنمو و هما ‪:‬‬
‫أ‌‪ -‬إستراتيجيات التركيز ‪ :‬التي تشير إلى تركيز إمكانيات المنظمة في مجال محدد تتخصص فيه فتنتج‬
‫نوعا واحدا من المنتجات أو تتخصص في خدمة نوع معين من العمالء‪.‬‬
‫ب‌‪ -‬إستراتيجيات التنويع ‪ :‬التي تشير إلى اعتماد المنظمة على تقديم تشكيلة من المنتجات و هي عكس‬
‫إستراتيجية التركيز ‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية االستقرار‬
 ‫يقصد بإستراتيجية االستقرار تلك اإلستراتيجية تلك اإلستراتيجية التي بمقتضاها تستمر المنظمة بخدمة‬
‫عمالئها بنفس الطريقة التي خدمتهم فيها في الماضي‪ ،‬ففي ظل هذه اإلستراتيجية يظل كل شيء على‬
‫حاله‪:‬منافذ التوزيع‪ ،‬القطاع المستهدف‪ ،‬معدل النمو‪ ،‬دون أي تغيير‪.‬‬
‫و بالرغم من أن االستقرار قد يبدو أحيانا أنه ال يمثل إستراتيجية ‪،‬لكن يمكن أن يكون مالئما لشركة ناجحة‬
‫تعمل في بيئة مستقرة نسبيا ‪،‬و من األسباب التي تدعو المنظمة إلى اعتماد هذه اإلستراتجية ما يلي ‪:‬‬
‫ـ رضا المنظمة عن أدائها الحالي لذا تفضل عدم تغيير توجهها االستراتيجي ؛‬
‫ـ عدم ميل المنظمة إلي مستوى عالي من المخاطرة ‪.‬‬
‫ـ عدم إدراك التغيرات البيئية بصورة مستمرة‪.‬‬
‫و من بين اإلستراتيجيات التي تنطوي عليها إستراتيجيات االستقرار و األكثر إستخداما هي ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬إستراتيجية التوقف ‪ :‬هي إستراتيجية مؤقتة تأخذها المنظمة كفترة راحة أو فرضية للتريث قبل‬
‫االتجاه إلى اختيار إستراتيجية النمو أو إلى التقليص من أنشطتها‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬إستراتيجية عدم التغير ‪ :‬وفق هذه اإلستراتيجية تستمر المنظمة بنفس أسلوبها السابق أي عدم تغيير أي‬
‫شيء جديد‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬إستراتيجية الربح ‪ :‬تتلخص هذه اإلستراتيجية بعدم القيام بأي شيء جديد في الوقت المتزايد و هي‬
‫محاولة ادعاء األرباح عند تناقص المبيعات و ذلك من خالل تخفيض االستثمار و النفقات الجارية قصيرة‬
‫األجل لتحقيق االستقرار ألرباحها خالل الفترة التي تتعرض فيها للمشكالت‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجيات االنكماش‬
‫االنكماش هو أحد اإلستراتيجيات التي تتبع لمواجهة أزمات طارئة تأمل المنظمة في مرورها‪ ،‬و معنى‬
‫االنكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت ‪،‬يتم ذلك‬
‫أحيانا بتخفيض التكلفة أو تصفية وحدة أعمال معينة‪.‬‬
‫و يمكن أن نحدد أهم األسباب التي تقود إلى اعتماد إستراتيجية االنكماش و هي ‪:‬‬
‫ـ الظروف االقتصادية؛‬
‫ـ ضعف الكفاءة التشغيلية و اإلنتاجية‪.‬‬
‫و أهم أنواع إستراتيجيات االنكماش ‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬إستراتيجية االلتفاف‪:‬بموجب هذه اإلستراتيجية تعمل المنظمة على تحسين الكفاءة في أداء العمليات‬
‫(الكفاءة التشغيلية)عندما تالحظ المنظمة نفسها تعاني من الترهل‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬إستراتيجية الشركة األسيرة‪ :‬يقصد بها قيام الشركة ببيع معظم منتجاتها إلى زبون واحد و يعني ذلك‬
‫التخلي عن االستقاللية في التبادل بغرض األمان‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬إستراتيجية التصفية‪ :‬و هي إستراتيجية الخيار األخير عندما يكون البديل الوحيد إنهاء األعمال وإعالن‬
‫اإلفالس و هو من الخيارات الصعبة‪.‬‬
‫نستنتج أن اإلستراتيجية هي الطريقة التي تمكن المؤسسة من تحقيق أهدافها‪ ،‬حيث تعتمد عليها المؤسسة‬
‫آخذة بعين االعتبار وضعيتها التنافسية‪ ،‬كما أن عملية اختيار إستراتيجية تنافسية غير سهل لكنه الطرق‬
‫اإلجباري في أي قطاع للحصول على ميزة تنافسية‪.‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬
‫تعتمد القدرة التنافسية للمؤسسات اليوم أكثر من أي وقت مضى على قدراتها في تطوير استراتيجيات و التي‬
‫تمكنها من صنع مواقع تنافسية فريدة‪ .‬أيًا كان نشاطها أو حجمها‪ ،‬فإن المنافسة موجودة بشكل مباشر أو غير‬
‫مباشر‪ ،‬وتختلف باختالف نضج و تطور الصناعة الذي تعمل فيها‪.‬‬
 ‫قائمة المراجع‬
‫حبة نجوى‪ ،‬تأثير المنافسة في القطاع على األفضلية التنافسية للمؤسسة‪ ،‬حالة قطاع الهاتف النقال مذكرة‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة محمد خيضر ‪ ،‬بسكرة‪ ،‬ص ‪2010 ,01-02‬‬

‫‪ -‬زربيط ابتسام ؛ ضيف‪ ,‬كريمة حشيفة منال ادارة سلسلة التوريد و دورها في التجارة االلكترونية شركة‬
‫امازون نموذجا مذكرة ماستر تخصص تجارة دولية سنة ‪ ,2019‬جامعة الوادي الجزائر ‪.‬‬

‫سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة‬
‫االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة الجزائر‪2005 ,‬‬

‫علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية دار غريب للنشر والطباعة القاهرة ‪2001‬‬

‫‪ ،‬ص ‪.104‬‬

‫م‪.‬م‪ .‬يوسف عبد هللا احوذ أ‪.‬م‪ .‬فائس غازي البياحي (‪ )2000‬أثر استراتيجية التمايز في تحقيق الميزة‬
‫التنافسية دراسة استطالعية مقارنة بين شركات خدمة الصيانة الموقع‬

‫‪https://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&ald=64811‬‬

‫‪ -‬موقع مؤسسة المراعي لأللبان تاريخ تصفح الموقع‪ 31/05/2020 :‬الرابط التالي‪:‬‬
‫‪https://www.almarai.com/wp-content/uploads/2017/12/corp-book-AR.pdf‬‬

‫محمد محمد ابراهيم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬االسكندرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،2009 ،‬ص ‪329‬‬

‫نبيل مرسي خليل‪ ،‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ،‬مركز اإلسكندرية للكتاب‪ ،‬اإلسكندرية‪1998 ،‬‬