‫‪... ...

34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫الميزة التنافسية‬
‫فى‬

‫فى منظمات األعمال العصرية ‪.‬‬

‫إعداد ‪/‬‬
‫أحمد السيد كردى ‪..‬‬
‫‪2010‬م‪.‬‬

‫المبحث األول ؛‪-‬‬

 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫الميزة التنافسية للموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬التنافسية أساس نظام األعمال الجديد‪.‬‬

‫‪ -‬أسباب التنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬أسس ومبادئ التنافسية الفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬مفهوم القدرات التنافسية ومصادرها األساسية‪.‬‬
‫‪ -‬العوامل الحاسمة في تكوين وتنمية القدرات التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬دور الموارد البشرية في بناء وتنمية القدرات التنافسية ‪.‬‬
‫‪ -‬دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري‪.‬‬
‫‪ -‬أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية‪.‬‬

‫مقدمة ‪.‬‬

‫كان للمتغيرات االقتصادية والتقنية في السنوات القليلة الماضية وبزوغ عصر العولمة تأثيراتها في‬
‫إقامة نظ ام األعم ال الع المي الجديد ال ذي ك رس التنافس ية باعتبارها اآللية األساس ية لمنظم ات‬
‫األعم ال المعاص رة في حربها القتن اص الف رص وغ زو األس واق في مختلف دول الع الم والس يطرة‬
‫عليه لتحقيق أهدافها في األرباح والنمو‪.‬‬

‫وتمثل التنافسية تحدياً متزايد الخطورة يتطلب من المنظمات المعاصرة مراجعة شاملة ألوضاعها‬
‫التنظيمية وق دراتها اإلنتاجية وأس اليبها التس ويقية‪ ،‬وإ ع ادة هيكلة وت رتيب تلك األوض اع‪ ،‬وتفعيل‬
‫استثمار ما لديها من الموارد بهدف بناء وتنمية قدراتها التنافسية بما يواكب الضغوط المتزايدة من‬
‫المنافس ين من مختلف أنح اء الع الم ال ذين تنفتح أم امهم أس واق ال دول جميع اً بفضل اتفاقي ات الج ات‬
‫ومنظمة التجارة العالمية القائمة منذ العام ‪ 1995‬على تنفيذها‪ .‬وفي سبيل تطوير أوضاعها وإ عادة‬
‫تك وين ق دراتها التنافس ية‪ ،‬تعمد المنظم ات المعاص رة إلى مراجعة مواردها وتقييمها من حيث الكم‬
‫والنوعي ة‪ ،‬وك ذا تق ييم م دى كف اءة وفعالية توظيفه في عملي ات المنظم ة‪ .‬وت أتي في المقدمة الم وارد‬
‫البشرية التي تمارس الدور األهم في تحقيق أهداف المنظمات‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫وقد شهدت إدارة الموارد البشرية تطورات مهمة نتيجة لتصاعد حدة المنافسة ليس فقط في األسواق‬
‫العالمية ال تي قد تتعامل فيها المنظم ات‪ ،‬بل وأيض اً في أس واقها المحلي ة‪ ،‬حيث ت بينت اإلدارة‬
‫المعاص رة أنه ال س بيل لمواجهة تلك التح ديات إال من خالل الدراسة الواعية للظ روف الجدي دة وما‬
‫تنتجه من فرص‪ ،‬وما تفرضه من قيود ومخاطر‪ ،‬ثم إعادة صياغة استراتيجياتها وأدواتها في التنفيذ‬
‫بما يتفق ونتائج تلك الدراسة‪.‬‬

‫وسوف نتعرض في هذا الفصل إلى إبراز أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات‬
‫التنافسية للمنظمة‪ ،‬ثم نتطرق إلى األسباب والدواعي التي أدت إلى تغيير نظرة المنظمة‬
‫المعاصرة للعنصر البشري‪ ،‬ثم نستعرض الفلسفة الجديدة إلدارة الموارد البشرية‪ ،‬وأخيرًا‬
‫نحدد أهم األسس الالزمة لتنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية‪.‬‬

‫التنافسية أساس نظام األعمال الجديد‪.‬‬

‫لقد أفرزت المتغيرات والتحوالت العالمية وضعاً جديداً يتمثل فيما يمكن اعتباره "نظام أعمال جديد"‬
‫س مته األساس ية هي التنافس ية ال تي تعت بر التح دي الرئيسي ال ذي تواجهه منظم ات األعم ال‬
‫المعاص رة‪ ،‬وال تي تف رض ض رورة الدراسة الواعية للظ روف الجدي دة وما تنتجه من ف رص‪ ،‬وما‬
‫تفرضه من قي ود ومخ اطر‪ .‬وقد ت بينت اإلدارة المعاص رة أن الم وارد البش رية ذات الكف اءة األعلى‬
‫والتأهيل األفضل هي العنصر الفاعل في تمكينها من مواجهة تح ديات التنافس ية فض الً عن ب اقي‬
‫التحديات التي نشأت عن العولمة‪.‬‬

‫ويقصد بالتنافسية الجهود واإلجراءات واالبتكارات والضغوط وكافة الفعاليات اإلدارية والتسويقية‬
‫واإلنتاجية واالبتكارية والتطويرية ال تي تمارس ها المنظم ات من أجل الحص ول على ش ريحة أك بر‬
‫ورقعة أكثر اتساعاً في األسواق التي تهتم بها‪ .‬وتؤدي التنافسية أيض اً معنى الصراع والتضارب‬
‫والرغبة في المخالفة والتميز عن اآلخرين‪.‬‬

‫وتعت بر التنافس ية من طبيعة نظم األعم ال منذ نش أها‪ ،‬فالمنظم ات "بل واألف راد" تميل إلى المنافسة‬
‫بحكم استش عار الخطر من وج ود منتجين آخ رين في نفس المج ال‪ ،‬أو احتم ال تح ول عمالءها إلى‬
‫استخدام منتجات وخدمات بديلة‪.‬‬
‫وفي العصر الح الي تف اقمت ح دة التنافس ية كأس لوب حي اة للمنظم ات‪ -‬بل وال دول وتجمعاتها‬
‫اإلقليمية‪ -‬باعتبارها الوسيلة الفعالة لمواجهة التحديات التالية‪:‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬حتمية اكتس اب الق درة على التعامل في س وق مفت وح ال تت وفر فيه أس باب الحماية وال دعم‬
‫التي اعتادت المنظمات التمتع بها فيما قبل عصر العولمة والتنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬ض رورة التخلص من أس اليب العمل النمطية والتقليدية ال تي لم تعد تتناسب مع حركية‬
‫األسواق وضغوط المنافسة‪ ،‬والتحول إلى أساليب مرنة ومتطورة تجاري متغيرات السوق‬
‫وتسابق المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬ض رورة التح رر من أسر الخ برة الماض ية واالنكف اء على ال ذات‪ ،‬وأهمية االنطالق إلى‬
‫المستقبل واستباق المنافسة بتطوير المنتجات والخدمات وأساليب األداء سعياً إلى كسف ثقة‬
‫ووالء العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬ومن ثم يكون االهتمام بالبحوث والتطوير‪ ،‬واستثمار الطاقات الفكرية واإلبداعية للموارد‬
‫البشرية أحد أهم الركائز للمنظمات المعاصرة في عملياتها التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية االنطالق في كل عمليات المنظمة وتوجهاتها من قراءة واعية وإ دراك صحيح لحالة‬
‫الس وق ورغب ات العمالء وممارس ات المنافس ين الح اليين والمحتملين‪ ،‬والعمل على سد‬
‫الف رص أم ام ه ؤالء المنافس ين والبحث عن ص يغ وآلي ات ت تيح التم يز عليهم وس بقهم إلى‬
‫العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬أهمية تنمية واس تثمار الق درات التنافس ية للمنظمة وهي كل ما يميزها عن المنافس ين من‬
‫وجهة نظر العمالء الحاليين والمرتقبين‪.‬‬

‫أسباب التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬ض خامة وتع دد الف رص في الس وق الع المي بعد أن انفتحت األس واق أم ام حركة تحرير‬
‫التجارة الدولية نتيجة اتفاقيات الجات ومنظمة التجارة العالمية‪.‬‬
‫‪ -‬وفرة المعلومات عن أسواق العالمية والسهولة النسبية في متابعة ومالحقة المتغيرات نتيجة‬
‫تقني ات المعلوم ات واالتص االت‪ ،‬وتط ور أس اليب بح وث الس وق تقني ات القي اس الم رجعي‬
‫والش فافية النس بية ال تي تتعامل بها المنظم ات الحديثة في المعلوم ات المتص لة بالس وق‬
‫وغيرها من المعلومات ذات الداللة على مراكزها التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬س هولة االتص االت وتب ادل المعلوم ات بين المنظم ات المختلف ة‪ ،‬وفيما بين وح دات وف روع‬
‫المنظمة الواحدة بفضل شبكة اإلنترنت وشبكات اإلنترانيت وغيرها من آليات االتصاالت‬
‫الحديثة وتطبيقات المعلوماتية المتجددة‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬ت دفق نت ائج البح وث والتط ورات التقني ة‪ ،‬وتس ارع عملي ات اإلب داع واالبتك ار بفضل‬
‫االس تثمارات الض خمة في عملي ات البحث والتط وير‪ ،‬ونتيجة للتحالف ات بين المنظم ات‬
‫الكبرى في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ -‬مع زي ادة الطاق ات اإلنتاجي ة‪ ،‬وارتف اع مس تويات الج ودة‪ ،‬والس هولة النس بية في دخ ول‬
‫منافسين جدد في الصناعات كثيفة األسواق‪ ،‬تحول السوق إلى سوق مشترين تتركز القوة‬
‫الحقيقية فيه للعمالء ال ذين انفتحت أم امهم ف رص االختي ار والمفاض لة بين ب دائل متع ددة‬
‫إلشباع رغباتهم بأقل تكلفة وبأيسر الشروط‪ ،‬ومن ثم تصبح التنافسية هي الوسيلة الوحيدة‬
‫للتعامل في السوق من خالل العمل على اكتساب وتنمية القدرات التنافسية‪.‬‬

‫مفهوم القدرات التنافسية ومصادرها األساسية‪.‬‬

‫الق درة التنافس ية هي المه ارة أو التقنية أو الم ورد المتم يز ال ذي ي تيح للمنظمة إنت اج قيم ومن افع‬
‫للعمالء تزيد عما يقدمه المنافس ون‪ ،‬ويؤكد تميزها واختالفها عن ه ؤالء المنافس ين من وجهة نظر‬
‫العمالء ال ذين يتقبل ون ه ذا االختالف والتم يز حيث يحقق لهم المزيد من المن افع والقيم ال تي تتف وق‬
‫على ما يقدمه لهم المنافسون اآلخرون‪.‬‬

‫وتس مح الق درات التنافس ية للمنظم ات بتحقيق نت ائج مهمة تتمثل في خلق الف رص التس ويقية الجدي دة‬
‫كما تحقق اخ تراق مج ال تنافسي جدي د‪ ،‬كما تمثل وس يلة لتك وين رؤية جدي دة للمس تقبل ال ذي تري ده‬
‫المنظمة نفسها‪.‬‬

‫وتبدو القدرات التنافسية في مظاهر متعددة منها الجودة األعلى للسلع والخدمات التي تقدمها منظمة‬
‫دون غيره ا‪ ،‬س رعة االس تجابة لرغب ات العمالء وقصر ال وقت المس تغرق في دورات اإلنت اج وفي‬
‫مش روعات تط وير المنتج ات‪ ،‬الح رص على تق ديم خ دمات للعمالء قبل ال بيع في ص ورة معلوم ات‬
‫وإ رشادات ومساعدات تسمح للعميل بقدرة أعلى على تحديد رغباته واختيار أفضل البدائل‪.‬‬

‫من أهم الق درات التنافس ية ال تي تتمتع بها المنظم ات المعاص رة أن تتمكن من إقامة عالق ات تحالفية‬
‫مع الموردين مما ييسر لها الحصول على احتياجاتها منهم بطرق أكثر مرونة وسرعة وكفاءة وأقل‬
‫تكلفة مما يتيسر لمنافس يها مثل العالق ات القائمة على أس لوب‪ .‬وفي النهاية ف إن ق درة المنظمة على‬
‫الس لع تخفيض تك اليف اإلنت اج والتس ويق مع المحافظة على مس توى ج ودة الس لع والخ دمات يعت بر‬
‫قدرة تنافسية هائلة‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫االستراتيجيات التنافسية الرئيسية ‪:‬‬

‫‪ -‬استراتيجية قيادة التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التميز واالختالف‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية التركيز‪.‬‬

‫إذن الق درات أو المم يزات التنافس ية هي تعب ير عن المه ارات ومظ اهر التف وق والتم يز التق ني‬
‫واإلداري والتسويقي التي تتبلور في منتجات وخدمات أفضل تحقق للعمالء مستويات من اإلشباع‬
‫والمنافع تزيد كثيراً عما يقدمه المنافسون‪ .‬ومن ثم فإن المعيار األهم في تقييم القدرات التنافسية هو‬
‫م دى فعاليتها في إنت اج قيم ومن افع للعمالء تزيد عما يقدمه المنافس ون من ج انب‪ ،‬وم دى االختالف‬
‫والتباين عن المنافسين الذين تضيفه على منتجات وخدمات المنظمة وأساليب تعاملها مع العمالء‪.‬‬

‫المداخل التي قد تعتمدها المنظمات في محاوالتها بناء وتعظيم قدراتها التنافسية‪:‬‬

‫‪ -1‬بن اء [وتحس ين] الق درة التنافس ية بتحس ين الم وارد كم اً ونوع اً وتعظيم العائد منه ا‪،‬‬
‫ويك ون ذلك باتب اع آلي ات الترك يز‪ ،‬ال تراكم‪ ،‬الم زج‪ ،‬الص يانة والمحافظ ة‪،‬‬
‫االستعادة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحسين القدرة التنافسية بتطوير وتفعيل العمليات باستخدام تقنيات إعادة الهندسة‪،‬‬
‫إعادة الهيكلة ‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة‪ ،‬والتطوير المستمر‪.‬‬
‫‪ -3‬تحس ين الق درة التنافس ية بالتعامل المباشر مع المنافس ين في البيئة التنافس ية مثل‬
‫مح اوالت بعض المنظم ات إض عاف المنافس ين وااللتح ام ب الموردين‪ ،‬أو تغي ير‬
‫طبيعة المنافسة‪.‬‬

‫أسس ومبادئ التنافسية الفعالة‪.‬‬

‫‪ -‬أن المس تقبل ليس امت داداً آلي اً للماض ي‪ ،‬بل هن اك متغ يرات وتح والت مس تقبلية تجعل‬
‫المستقبل مختلفاً عما سبقه من مراحل‪.‬‬
‫‪ -‬أن المنافسة الحقيقية هي تلك ال تي تتجه إلى خلق وتنمية األس واق الجدي دة‪ ،‬وليس مج رد‬
‫التنازع على أجزاء من السوق القائمة‪.‬‬
‫‪ -‬أن المنافسة هي مواجهة ش املة تس تخدم فيها المنظمة كل أدواتها وق دراتها لتحقيق تف وق‬
‫س احق على كل جبه ات التن افس‪ .‬فليست المنافسة اآلن قاص رة على ج ودة الس لعة أو‬
‫انخف اض س عرها‪ ،‬لكنها تعتمد على كل ما تس تطيع اإلدارة توظيفه من طاق ات للوص ول‬
‫األسرع واألكفأ لألسواق وإ رضاء العمالء‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬تعتمد المنافسة على العمل المترابط للمنظمة كلها وليس فقط القطاع ات المهتمة بالتس ويق‪.‬‬
‫إذ أن الوص ول إلى المركز التنافسي المتم يز يتطلب تكامل كافة األنش طة والفعالي ات ال تي‬
‫تقوم بها أجزاء المنظمة جميعاً‪.‬‬
‫‪ -‬أن التوصل إلى ميزات تنافسية واستثمارها بكفاءة يلفت أنظار المنافسين ويستدعيهم للبحث‬
‫في الحص ول على م يزات مماثلة أو أفضل منه ا‪ ،‬األمر ال ذي يؤكد الحاجة إلى اس تمرار‬
‫المنظمة ذات الق درات التنافس ية األعلى في العمل على ابتك ار وتنمية ق درات جدي دة‬
‫وتوظيفها بكفاءة لقطع السبل على المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬أن ه دف المنافسة ليس مش اركة المنافس ين في الف رص المح دودة المتاحة في األس واق‪ ،‬بل‬
‫البحث عن الف رص الجدي دة الهائلة والمع نى أن المنافسة الحقيقية هي على الس وق ال ذي لم‬
‫ينشأ بعد‪.‬‬
‫‪ -‬يعت بر ال وقت هو العامل الحاسم في كسب معركة التنافس ية‪ ،‬وبالت الي ت تركز جه ود بن اء‬
‫الق درات التنافس ية في ض غط ال وقت واس تثماره إلب داع ق درات جدي دة والوص ول بها إلى‬
‫السوق قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬التنافس ية الجدي دة عملية تراكمية تتكامل فيها المعرفة اإلدارية ال تي تب دأ بدراسة الظ روف‬
‫المحيطة واس تنتاج ما بها من ف رص ومه ددات‪ ،‬وتق دير الموقف النس بي للمنظمة بالمقارنة‬
‫مع منافس يها المباش رين وغ ير المباش رين‪ ،‬ثم تتجه اإلدارة إلى التخطيط االس تراتيجي من‬
‫أجل سد الفجوة التي تفصل المنظمة عن منافسيها وتحديد القدرات التنافسية الواجب تنميتها‬
‫واس تثمارها لتحقيق التف وق التنافس ي‪ ،‬ومن ثم تتجه اإلدارة إلى بن اء وتنمية تلك الق درات‬
‫وتوظيفها من أجل التفوق والتميز على المنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬تتم جه ود بن اء وتنمية وتوظيف الق درات التنافس ية في ش كل عملي ات تراكمية تمر خالل‬
‫مراحل تماثل دورة حياة الكائن‪.‬‬

‫العوامل الحاسمة في تكوين وتنمية القدرات التنافسية‪.‬‬

‫أهم العوامل الحاس مة في بن اء وتفعيل الق درات التنافس ية في ثالثة عوامل جوهرية هي التقنية‬
‫األفضل‪ ،‬والموارد البشرية المتميزة‪ ،‬والقيادة اإلدارية الواعية‪.‬‬

‫لذلك اهتمت المنظمات المعاصرة في سعيها للدخول في ساحة التنافسية العالمية وحتى المحلية إلى‬
‫تب ني مف اهيم إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية‪ ،‬وتغي ير نظرتها إلى العنصر البش ري من مج رد‬
‫اعتب اره أحد عناصر اإلنت اج ي ؤدي أعم االً مح ددة لق اء تع ويض م ادي مح دد في ص ورة رواتب‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫ومميزات معينة‪ ،‬واستبدلت بهذا المفهوم التقليدي السلبي مفهوم اً إيجابي اً متكامالً يرى في الموارد‬
‫البشرية أهم وأثمن األصول التي تمتلكها أي منظمة‪ ،‬والمصدر الحقيقي للقيمة المضافة‪.‬‬

‫خصائص الموارد البشرية الجديدة والمتوافقة مع متطلبات التنافسية‪:‬‬

‫‪ -‬القدرة على التعامل في سوق مفتوح يتصف بالتقلب والفجائية‪.‬‬
‫‪ -‬المرونة والقدرة على التخلص من أس اليب العمل النمطية إلى أس اليب متغيرة وغير جامدة‬
‫لمواكبة حركة المتغيرات داخل وخارج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬التحرر من أسر الخبرات الماضية وحدود التخصص المهني والعملي الدقيق‪ ،‬والق درة على‬
‫االنطالق نحو مجاالت عمل وتخصصات وأسواق وشرائح متعاملين متغيرة باستمرار‪.‬‬
‫‪ -‬االهتم ام باكتس اب المعرفة الجدي دة وتجديد الرص يد المع رفي ومواص لة التنمية الذاتية في‬
‫ف روع المعرفة والخ برة األك ثر توافق اً مع متطلب ات العم ل‪ ،‬مع إتاحة مس احة مرنة من‬
‫الخبرات والمعارف المساندة‪.‬‬
‫‪ -‬قبول التغيير واالستعداد لتحمل مخاطر العمل في مجاالت أو مناطق جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬الق درة على تحمل المس ئولية وممارسة الص الحيات وت وفر درجة كافية من االس تقاللية‬
‫وعدم االعتماد على الغير كمصادر توجيه وإ رشاد طول الوقت وفي كل الظروف‪.‬‬
‫‪ -‬قبول التنوع وتحمل أعباءه سواء كان التنوع في أعضاء فرق العمل التي يتعاون معها أو‬
‫في العمالء أو في مجاالت العمل والمسئوليات‪.‬‬
‫‪ -‬الق درة العالية على العمل في ف رق ليس بالض رورة أن تك ون على أس اس المواجهة‬
‫الشخص ية ولكن بالدرجة األولى إدراك قيمة العمل المش ترك والتعامل بمنطق الفريق ح تى‬
‫في حاالت تباعد األفراد في مواقع متباعدة‪.‬‬
‫‪ -‬الق درات االبتكارية واإلبداعي ة‪ ،‬واس تثمار الطاق ات الذهنية في تق ديم األفك ار والمقترح ات‬
‫والحل ول للمش كالت‪ ،‬وابت داع الط رق واألس اليب الجدي دة‪ ،‬والنظر إلى األم ور من زوايا‬
‫متجددة‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التفكير الحر والمتحرر من قوالب الصيغ والمفاهيم التقليدية‪.‬‬
‫‪ -‬الق درة على تحمل الص دمات وقب ول الفشل ليس باعتب اره نهاية المط اف أو النظر إليه على‬
‫أنه كارثة‪.‬‬
‫‪ -‬الطموح والتطلع إلى مس تقبل أفضل باستمرار‪ ،‬وعدم الركون إلى قبول ما حققه الفرد من‬
‫نجاح‪ ،‬بل السعي باستمرار إلى ما هو أفضل وأحسن سواء لشخصه أو للمنظمة التي يعمل‬
‫بها‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬قبول التحديات والمهام الصعبة واعتبارها فرصاً قد ال تتكرر إلثبات الذات وتحقيق التفوق‬
‫والتميز‪.‬‬
‫‪ -‬التعامل مع المواقف المختلفة بالمرونة المناسبة‪ ،‬والقدرة على تعديل أنماط التعامل بما يتفق‬
‫ومتطلبات كل موقف‪.‬‬

‫وبشكل عام من أجل أن تس‪/‬هم الم‪//‬وارد البش‪//‬رية في نج‪//‬اح وتف‪/‬وق منظمة م‪//‬ا‪ ،‬يجب أن تت‪//‬وفر فيها‬
‫الصفات التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تكون نادرة بمعنى أنها غير متاحة للمنافسين ‪.Rare‬‬
‫‪ .2‬أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم ‪.Values‬‬
‫‪ .3‬أن يص عب على المنافس ين تقليد الم وارد البش رية المتم يزة س واء بالت دريب والتأهيل أو‬
‫السحب من المنظمة‪.‬‬

‫إن تطبيق مفاهيم وتقنيات إدارة الموارد البشرية االستراتيجية هي السبيل إلى تحقيق غاية المنظمة‬
‫في تك وين وتنمية م وارد بش رية متم يزة تس هم في بن اء وتنمية وتوظيف ق درات تنافس ية عالي ة‪ .‬أما‬
‫بالنس بة للش روط األساس ية للتش غيل الن اجح لتلك الم وارد المتم يزة فيمكن إيجازها في مجموعة‬
‫المتطلبات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنمية وتوظيف‬
‫الق درات التنافس ية‪ ،‬والتأكد من توافق التك وين الفك ري والنفسي واالجتم اعي والمع رفي‬
‫لألشخاص المرشحين مع مطالب هذه الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬التأكد من إس ناد األعم ال والمه ام المناس بة لألف راد‪ ،‬وتجنب األخط اء الش ائعة من اس تخدام‬
‫هؤالء األفراد المتميزين في أعمال تقل كثيراً عن قدراتهم ومستويات تفكيرهم‪.‬‬
‫‪ -‬الح رص على أن يش ارك ه ؤالء األف راد المتم يزين في ص ياغة وتش كيل المه ام التفص يلية‬
‫ال تي يقوم ون به ا‪ ،‬وت رك مس احة جي دة من المرونة وحرية الحركة لهم إع ادة الص ياغة في‬
‫ضوء ظروف التنفيذ وحركة المتغيرات‪.‬‬
‫‪ -‬تمكين األف راد المتم يزين وتخويلهم ص الحيات اتخاذ الق رارات في ما يتعلق بتنظيم وتفعيل‬
‫الموارد المخصصة لتنفيذ المه ام المسندة إليهم‪ ،‬وتط بيق مبدأ المحاسبة بالنت ائج والمس اءلة‬
‫وفقاً لإلنجازات‪ ،‬وليس على أساس االلتزام بقواعد ونظم العمل وغض النظر عن النتائج‪.‬‬
‫‪ -‬إعمال نظم للتقييم المتكامل ألداء هؤالء األفراد المتميزين تأخذ في االعتبار جميع عناصر‬
‫ومكونات األداء وتأثيراته على مجمل موقف المنظمة ومستقبلها‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬تع ويض عم ال المعرفة حسب نت ائج األداء‪ ،‬وإ تاحة الف رص لهم للمش اركة في عوائق‬
‫إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة في األرباح‪ ،‬وتوزيع أسهم مجانية‪.‬‬
‫‪ -‬تخطيط عملي ات التدريب والتنمية المستمرة لعم ال المعرف ة‪ ،‬وإ تاحة الفرص لهم للمشاركة‬
‫في الم ؤتمرات والفعالي ات العملية والمهنية المختلف ة‪ ،‬وتط بيق نظ ام يقضي بتحمل المنظمة‬
‫عنهم رس وم االش تراك في تلك الفعالي ات ورس وم العض وية في الجمعي ات والهيئ ات العلمية‬
‫والمهنية ذات العالق ة‪ ،‬فض الً عن تيسير فرص استكمال الدراس ات العليا والتخصصية مع‬
‫تحمل النفقات عنهم كلها أو جزء منها وعلى وقت المنظمة‪.‬‬

‫دور الموارد البشرية في بناء وتنمية القدرات التنافسية‬

‫يتضح لنا من تأمل عملية بن اء وتنمية وتفعيل الق درات التنافس ية وتحليل العوامل الم ؤثرة فيها حقيقة‬
‫أساسية هي أن المورد البشري هو العنصر الفاعل والمؤثر في تلك العملية المحورية في المنظمات‬
‫المعاص رة‪ .‬وي تركز دور الم وارد البش رية في بن اء وتنمية الق درات التنافس ية بالدرجة األولى في‬
‫عملي ات االبتك ار واالخ تراع والتجديد والتط وير المس تمر‪ ،‬ثم وضع تلك المبتك رات واالختراع ات‬
‫في التنفيذ الفعال‪.‬‬

‫تبين لإلدارة المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارها هو‬
‫"المورد البشري" الفعال‪ ،‬وأن ما يتاح لديها من موارد مادية ومالية وتقنية ومعلوماتية‪ ،‬وما‬
‫قد تتميز به تلك الموارد من خصائص و"إن كانت شرطًا ضروريًا إلمكان الوصول إلى‬
‫تلك القدرة التنافسية‪ ،‬إال أنها ليست شرطًا كافيًا لتكوين تلك القدرة لذلك ال بد من توفر‬
‫العمل البشري "المتمثل في عمليات التصميم واإلبداع الفكري‪ ،‬التخطيط والبرمجة‪،‬‬
‫التنسيق والتنظيم‪ ،‬اإلعداد والتهيئة‪ ،‬التطوير والتحديث‪ ،‬التنفيذ واإلنجاز‪ ،‬وغيرها من‬
‫العمليات التي هي من إنتاج العمل اإلنساني و بدونها ال يتحقق أي نجاح مهما كانت‬
‫الموارد المتاحة للمنظمة‪ ،‬لكن توافر هذا العنصر البشري أو تواجده ليس كافيًا لضمان‬
‫تحقيق األهداف المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية‪ ،‬بل وجب تنمية قدراته الفكرية‬
‫وإطالق الفرصة أمامه لإلبداع والتطوير وتمكينه من مباشرة مسؤولياته حتى تثيره‬
‫التحديات والمشكالت وتدفعه إلى االبتكار والتطوير‪ ،‬إذًا‪ ،‬ما تتمتع به تلك الموارد البشرية‬
‫من مميزات وقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر‪ ،‬ووضع تلك المبتكرات‬
‫واالختراعات في حيز التنفيذ‪ .‬والسؤال الذي يمكن طرحه هنا هو‪ :‬ما هي الدواعي‬
‫"األسباب" التي أدت إلى تغيير توجهات أو نظرة اإلدارة العليا إلى العنصر البشري‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري‪:‬‬

‫قبل سنوات قليلة كان االهتمام بشؤون الموارد البشرية ينحصر في عدد قليل من‬
‫المتخصصين الذين يعملون في قسم يطلق عليه "قسم أو إدارة األفراد والموارد البشرية"‬
‫يختصون بكافة المسائل اإلجرائية المتصلة باستقطاب األفراد وتنفيذ سياسات المؤسسة في‬
‫أمور المفاضلة واالختيار بين المقدمين لشغل الوظائف‪ ،‬ثم إنهاء إجراءات التعيين وإسناد‬
‫العمل لمن يقع عليه االختيار‪ ،‬وكانت مهام إدارة الموارد البشرية تشمل متابعة الشؤون‬
‫الوظيفية للعاملين من حيث احتساب الرواتب‪ ،‬ضبط الوقت‪ ،‬تطبيق اللوائح في شأن‬
‫المخالفات التي قد تصدر منهم‪ ،‬وتنفيذ إجراءات اإلجازات على اختالف أنواعها‪ ،‬مباشرة‬
‫الرعاية الطبية واالجتماعية وتنفيذ نظم تقييم األداء وأعمال التدريب والتنمية التي يشير بها‬
‫المديرون المختصون‪ ،‬ثم متابعة إجراءات إنهاء الخدمة في نهاية التقاعد وغيرها من‬
‫اإلجراءات الروتينية‪.‬‬
‫فاإلدارة العليا في معظم المؤسسات لم تولي المورد البشري االهتمام المناسب ولم تهتم‬
‫بتنمية قدراته اإلبداعية وجعله الركيزة األساسية لتحقيق التفوق التنافسي‪ .‬ومن األسباب‬
‫التي أدت إلى هذا القصور‪:‬‬

‫‪ -‬حاالت االستقرار االقتصادي النسبية والنمو المتواصل في الكثير من المؤسسات دون‬

‫مشكالت كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬المستويات المعتادة من المنافسة‪ ،‬وتعادل المراكز والقدرات التنافسية لكثير من‬
‫المؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬حاالت االستقرار التقني النسبية وتواضع المهارات والقدرات البشرية المطلوبة للتعامل‬
‫مع التقنيات السائدة ‪.‬‬

‫ففي تلك الظروف المتصفة أساسًا باالستقرار لم يمثل الحصول على الموارد البشرية‬
‫المطلوبة مشكلة‪ ،‬كما أن مستويات المهارة المطلوبة لم يكن يتطلب عناية خاصة في‬
‫محاوالت البحث عن الموارد البشرية أو التعامل معها‪.‬‬
‫ولقد سادت هذه الظروف في كثير من دول العالم لفترات طويلة خالل فترة النهضة‬
‫"الثورة" الصناعية التي تمتع بها العالم الغربي وانتقلت نسبيا إلى بعض دول العالم العربي‪،‬‬
‫ففي تلك الظروف كانت أهم المشكالت التي ُتعني بها اإلدارة العليا في المؤسسة‬
‫االقتصادية هي تدبير الموارد المالية الالزمة‪ ،‬وتنميط أساليب اإلنتاج وتحقيق مستويات‬
‫أعلى من الميكنة "آالت" تحقيقًا لمستويات أعلى من االنتاجية‪ .‬ومع تنامي السوق لم تكن‬
‫حتى عمليات التسويق تثير اهتمام اإلدارة العليا التي كان همها األول "كما قلنا" هو االنتاج‬
‫(يالحظ أن الكثير من المؤسسات العربية ال تزال تسير وفق هذه الفلسفة التي ترى اإلنتاج‬
‫مشكلتها األولى‪ ،‬وترى في العنصر البشري عامل من عوامل اإلنتاج يخضع لنظم ولوائح‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫وإجراءات ألداء المهام المنوطة "المسندة إليه" ال تترك له فرصة للتفكير أو اإلبداع أو‬
‫حرية اتخاذ القرار)‪.‬‬

‫لكن تلك الظروف لم تدم على هذا النحو‪ ،‬فقد أصاب العالم كله حاالت من التغير المستمر‬
‫والمتواصل والعنيف ذو التأثير على هيكلة الموارد البشرية وقدراتها ولعل أبرز تلك‬
‫التغيرات‪:‬‬
‫‌أ‪ -‬التطورات العلمية والتقنية وانتشار تطبيقاتها خاصة تقنيات المعلومات واالتصاالت‬
‫والتي يتطلب استيعابها وتطبيقها كفاءة تتوفر في نوعيات خاصة من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‌ب‪ -‬تسارع عمليات االبتكار والتحديث للمنتجات والخدمات واالهتمام المتزايد بتنمية‬
‫المهارات االبتكارية واإلبداعية للعاملين وإتاحة الفرصة أمامهم للمساهمة بأفكارهم‬
‫وابتكاراتهم لتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة‪.‬‬
‫‌ج‪ -‬اشتداد المنافسة واتساع األسواق وتنامي الطلب "األمر الذي استوجب وجود‬
‫مختصين" في مجاالت البيع والتسويق والترويج لمواجهة تلك الهجمات التنافسية‪.‬‬
‫‌د‪ -‬ظاهرة العولمة وانفتاح األسواق العالمية أمام المنظمات مع تطبيق اتفاقية الجات‬
‫وظهور منظمة التجارة العالمية ودورها في تحرير التجارة الدولية من خالل إزالة‬
‫العوائق الجمركية في تحرير التجارة الدولية‪ ،‬هذا األمر أوجد هو اآلخر احتياجًا متزايدًا‬
‫لنوعية جديدة من الموارد البشرية تتفهم الثقافات المختلفة وتستوعب المتغيرات المحلية في‬
‫األسواق الخارجية‪.‬‬
‫‌ه‪ -‬ارتفاع مستوى التعليم وتطور مهارات البشر ذوي المعرفة المتخصصة في فروع‬
‫العلم والتقنية الجديدة والمتجددة والذين أصبحت المنظمات تسعى إليهم ألهميتهم في تشغيل‬
‫تلك التقنيات وصيانتها‪ .‬ومن ثم اكتساب القدرة التنافسية‪.‬‬

‫تلك التغيرات كانت السبب الرئيسي في تغيير نظرة المؤسسة المعاصرة إلى الموارد‬
‫البشرية وبداية التحول نحو اعتبارهم المصدر األساسي للقدرات التنافسية وأكثر األصول‬
‫أهمية وخطورة في المؤسسة وبذلك بدأت اإلدارة المعاصرة تبحث عن مفاهيم وأساليب‬
‫جديدة إلدارة الموارد البشرية تتناسب مع أهميتها وحيوية الدور الذي تقوم به‪.‬‬
‫ومن ثم بدأ االهتمام بإدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪.‬‬

‫أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية‪.‬‬

‫باعتبار المورد البشري هو الذي يعمل على تفعيل واستثمار باقي الموارد المادية والتقنية‬
‫األخرى في المنظمة وأن نجاح المنظمة يعتمد بالدرجة األولى على نوعية هذه األخيرة‬
‫"مواردها البشرية" فإنه من الضروري أن توجه جميع جهود المؤسسة في سبيل تطوير‬
‫وتنمية هذا المورد من أجل الوصول به إلى حد االمتياز‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫لكن قبل التعرض إلى المداخل التي تساهم في تطوير الموارد البشرية نستعرض مفهوم‬
‫الموارد البشرية أو ِل َما وجب أن يتوفر في الموارد البشرية لكي تساهم في تحقيق التفوق‬
‫التنافسي‪ .‬أو لكي نقول عنها أنها متميزة‪.‬‬

‫بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها‬
‫الصفات التالية‪:‬‬
‫‪ -‬أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين‪ ،‬بمعنى أن يتوفر للمؤسسة موارد بشرية نادرة‬
‫المهارات والقدرات وال يمكن للمنافسين الحصول على مثلها‪ ،‬كأن تتوفر لدى هذه الموارد‬
‫البشرية القدرة على االبتكار واإلبداع وقبول التحديات والمهام الصعبة والقدرة على‬
‫التعامل مع تقنيات مختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم "‪ "Valeur‬من خالل تنظيم غير‬
‫المسبوق "‪ "sans précédent‬وتكامل المهارات والخبرات ومن خالل القدرات العالية‬
‫على العمل في فريق‪.‬‬
‫‪ -‬أن يصعب على المنافسين تقليدها‪ ،‬سواء بالتدريب والتأهيل‪ ،‬ولعل ما يذكر عن الموارد‬
‫البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرف على أنها مرتبطة‬
‫بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطًا وثيقًا يعبر عنه بفكرة التوظف الدائم‪ ،‬فتعتبر هذه الحالة‬
‫فريدة من نوعها‪ ،‬ال تكرر بسهولة في غير المؤسسات اليابانية‪.‬‬

‫لكن لكي تمتلك المؤسسة هذه الموارد البشرية المتميزة يجب أن توفر مجموعة من‬
‫المتطلبات "األسس" التي يمكن حصرها في هذه النقاط‪:‬‬

‫‪ -1‬التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنمية‬
‫وتوظيف القدرات التنافسية بوضع األسس السليمة لتقدير احتياجات المنظمة من الموارد‬
‫البشرية وتحديد مواصفات وخصائص األفراد المطلوبين بعناية‪ .‬إلى جانب التأكد من‬
‫توافق التكوين الفكري والنفسي واالجتماعي والمعرفي لألشخاص المرشحين مع مطالب‬
‫هذه الوظائف وتمتعهم بالسمات والخصائص التي بيناها سابقا‪ ،‬من خالل تنمية وسائل‬
‫ومعايير فحص المتقدمين للعمل في المفاضلة بينهم الختيار أكثر العناصر توافقا مع‬
‫احتياجات المؤسسة‪.‬‬
‫وفي هذا الصدد نذكر أن أمام المؤسسة خيارين فيما يخص استقطاب الموارد البشرية فإما‬
‫أن تجري عمليات البحث واالستقطاب ذاتيًا بإمكانيات المؤسسة وأساليبها الخاصة‪ ،‬أو‬
‫إسنادها إلى مكاتب البحث واالستقطاب ومراكز التقييم المتخصصة‪.‬‬

‫‪ -2‬االهتمام بتدريب الموارد البشرية بمعنى أشمل وأعمق مما كانت تتعامل به إدارة‬
‫الموارد البشرية التقليدية‪ ،‬أي عدم انحصارها على األفراد الذين يبدون قصور في‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫مستويات أدائهم‪ ،‬بل يجب أن يشمل جميع أفراد المنظمة مهما كان سنهم‪ ،‬ومهما كان‬
‫مستواهم المعرفي والوظيفي؛ أي جميع أفراد المنظمة ال على التعيين‪.‬‬
‫وقد تبين منهجية إدارة الموارد البشرية االستراتيجية أن تفعيل التدريب وجرعات تنمية‬
‫الموارد البشرية ال تتحقق بمجرد توجيهها وتركيزها على األفراد القائمين بالعمل‪ ،‬وإنما ال‬
‫بد من أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتها وذلك من خالل تحويلها إلى منظمة تتعلم‬
‫حتى تهيئ الفرص للعاملين فيها بالتعلم وتتميز معارفهم في تطوير األداء‪.‬‬
‫ولكي تضمن المؤسسة ذلك يجب أن تكون في ارتباط مستمر مع الجامعات ومراكز‬
‫البحث وحتى المؤسسات الرائدة لكي يتسنى لها الحصول على المعارف الجديدة‪.‬‬

‫‪ -3‬ترسيخ روح التعلم لدى األفراد وإتاحتهم الفرص للمشاركة في المؤتمرات والندوات‬
‫العلمية والمهنية المختلفة وتطبيق نظام يقضي بتحمل المنظمة عنهم رسوم االشتراك في‬
‫تلك المؤتمرات والندوات ورسوم العضوية في الجمعيات والهيئات العلمية والمهنية‪.‬‬
‫ال عن تيسير فرص استكمال الدراسات العليا والمتخصصة مع تحمل نفقات عنهم‪،‬‬ ‫فض ً‬
‫كلها أو جزء منها وعلى حساب وقت المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -4‬تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات اإلبداعية لألفراد وتوفير الفرص للنابهين‬
‫"الممتازين" منهم لتجريب أفكارهم ومشروعاتهم الخالقة‪ ،‬والعمل بمبدأ اإلبتكار أو الفناء‪.‬‬
‫نذكر هنا أن المؤسسات األكثر نجاحًا في العالم المتقدم تحاول أن تجعل من كل فرد رجل‬
‫أعمال في ذاته وليس مجرد موظف يؤدي أعمال روتينية بل هو يفكر ويبتكر ويشارك في‬
‫المسؤولية ويتحمل المخاطر‪.‬‬

‫‪ -5‬تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق للموارد البشرية في المؤسسة‬
‫وضرورة توفير المناخ المساند لتنمية االتصاالت اإليجابية والتواصل بين شرائح العاملين‬
‫المختلفة وتحقيق أسس االنتماء والوالء للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -6‬مراجعة هيكل الرواتب والتعويضات المالية وإجراء المقارنات مع المستويات السائدة‬

‫في سوق العمل ‪ ،‬وفي هذا المضمار يمكن اإلتاحة للعناصر البشرية الفرصة في‬
‫المشاركة في عوائد إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة في األرباح وتوزيع أسهم‬
‫مجانية‪ ،‬لتحفيزها وتنمية اهتمامها بالعمل‪.‬‬

‫‪ -7‬فتح قنوات االتصال وتسيير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعات‬
‫العمل المختلفة لتحقيق الفائدة األعلى الناشئة من هذا النمو المتصاعد للمعرفة نتيجة التداول‬
‫والتعامل فيها‪ ،‬باعتبار أن ما يفرق المعرفة على الموارد األخرى التي تتاح لدى المؤسسة‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫هو أنها ال تنقص وال تهتلك بالتداول‪ ،‬بالعكس فهي تنمو وتتطور كلما زاد انتشارها‬
‫وتداولها بين األفراد‪.‬‬
‫إلى جانب هذا نذكر أهمية تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراح االستراتيجيات‬
‫وتطوير النظم وتأمين مناخ من االنفتاح الفكري الذي يحفز العاملين على التفكير واإلبداع‬
‫والمساهمة باألفكار في إثراء القاعدة المعرفية للمنظمة‪.‬‬

‫‪ -8‬تطبيق نظام إدارة األداء ومن ثم االهتمام بجميع عناصره البشرية والمادية والتقنية‬
‫والتصميمية في إطار متناسق ومتكامل واالهتمام بقضية مهمة جدًا أال وهي مراعاة‬
‫األبعاد الثقافية واالجتماعية للموارد البشرية واختالف مستوياتهم الفكرية‪ ،‬وأخذ هذه‬
‫الفروق في االعتبار عند تصميم األعمال وإعداد خطط األداء وتحديد معايير التقييم‪.‬‬
‫إلى جانب تزويد العاملين بالمعلومات المتجددة‪ ،‬عن طريق التدريب أو االجتماعات‬
‫الدورية بين العاملين والرؤساء والكشف عن أفكار جدية لتحسين فرص األداء حسب‬
‫الخطط المعتمدة‪.‬‬

‫‪ -9‬ومن أجل تنسيق جهود تلك الموارد البشرية متنوعة الخبرات والكفاءات‬
‫واالهتمامات‪ ،‬وضمان توجيهها جميعا صوب األهداف المحددة وفق األساليب واألولويات‬
‫المعتمدة وجب التركيز على عنصر مهم في عناصر الموارد البشرية أال وهو القائد‬
‫اإلداري‪ ،‬الذي يختص في ممارسة وظائف التوجيه‪ ،‬المساندة والتنسيق ولتقييم وغيرها‬
‫من الوظائف‪ ،‬والذي يلعب دور الرائد في تهيئة الدخول إلى عصر المتغيرات واستكمال‬
‫مقومات التميز‪.‬‬
‫فالقائد ليس الفرد الذي يفرض سلطته على العمال ألداء عملهم بل هو الذي يوجه ويطور‬
‫وينمي قدرات الموارد البشرية‪ .‬إذًا هو مدير أعمال بحد ذاته‪ ،‬يسير األفكار والقيم ‪ ،‬إذا‬
‫وجب تغيير النظرة إليه أو إلى القيادة اإلدارية ككل‪ ،‬واعتبارهم مدربين ومساندين ورعاة‬
‫للعاملين وليسوا رؤساء ومسيطرين‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫المبحث األول ؛‪-‬‬

‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬

‫مقدمة ‪.‬‬
‫تعبر التوجهات اإلدارية الجديدة وسمات المنظمات المعاصرة في نهاية األمر عن حقيقة مهمة هي‬
‫بروز الدور الفاعل والتأثير الغالب للموارد البشرية باعتبارها مصدر المعرفة ومالكة القدرات على‬
‫تحقيق كل ما تتوجه إليه اإلدارة من أهداف وغايات وتفعيل ما يتاح للمنظمة من موارد وإ مكانيات‪.‬‬

‫النموذج األساسي إلدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫"االستراتيجية" هي الخطة الرئيسية الشاملة ‪ Master Plan‬التي تحدد كيف تحقق المنظمة غرضها‬
‫‪Mission‬وأهدافها ‪Objectives‬من خالل تنظيم ما تتمتع به من مزايا وتدنية ما تعانيه من مساوئ‪.‬‬
‫واإلدارة االستراتيجية هي األسلوب اإلداري المتميز الذي ينظر إلى المنظمة في كليتها نظرة شاملة‬
‫‪Comprehensive‬في محاولة تعظيم الم يزة التنافس ية ‪ Competitive Advantage‬ال تي تس مح‬
‫بالتفوق في السوق واحتالل مركز تنافسي قوي‪ ،‬وذلك باتخاذ القرارات االستراتيجية التي تنظر إلى‬
‫الفرص والمشكالت الحالية‪ ،‬كما تهتم باستشراف المستقبل واإلعداد للتعامل معه‪.‬‬

‫وبذلك فإن إدارة الموارد البشرية االستراتيجية تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها ورؤيتها‪،‬‬
‫وذلك من خالل ترجمة االس تراتيجية العامة للمنظمة إلى اس تراتيجية تفص يلية ومتخصصة في‬
‫قضايا الموارد البشرية وتتضمن ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الغاية ‪ Mission‬ال تي تبتغي إدارة الم وارد البش رية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البش ري‬
‫في المنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬الرؤية ‪ Vision‬التي تحددها اإلدارة لما يجب أن تكون عليه ممارساتها في مجال الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬األه داف االس تراتيجية المح ددة المطل وب تحقيقها في مج االت تك وين وتش غيل وتنمية‬
‫ورعاية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في اتخاذ القرارات والمفاضلة بين البدائل‬
‫لتحقيق أهداف االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬الخطط االستراتيجية لتدبير الموارد الالزمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول باألداء‬
‫في مجاالت الموارد البشرية إلى المستويات المحققة لألهداف والغايات‪.‬‬
‫‪ -‬معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها اإلدارة للتحقق من تنفيذ االستراتيجية والوص ول إلى‬
‫اإلنجازات المحددة‪.‬‬

‫وتتجه المنظمات المعاصرة إلى إعداد استراتيجية عامة للموارد البشرية تتضمن الغايات واألهداف‬
‫والسياسات والتوجهات الرئيسية التي تعتمدها اإلدارة في مجاالت الموارد البشرية باعتبارها معبرة‬
‫عن االختي ارات الجوهرية ال تي تتالءم مع التوجه ات االس تراتيجية العامة للمنظم ة‪ ،‬وتتكامل مع‬
‫التوجه ات االس تراتيجية في مج االت العمل التس ويقي واإلنت اجي والتم ويلي والتق ني وغيرها من‬
‫فعالي ات المنظم ة‪ .‬ثم يك ون للمنظمة مجموعة متكاملة من االس تراتيجيات الفرعية تنبع جميعها من‬
‫االس تراتيجية العامة للم وارد البش رية‪ ،‬وإ ن ك انت كل منها تختص بأحد المج االت المتخصصة ذات‬
‫األهمية الخاصة‪ .‬وبذلك يتصور وجود االستراتيجيات التالية‪:‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية استقطاب وتكوين الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ -‬استراتيجية إدارة أداء المواد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية‪.‬‬

‫وفي جميع األحوال يتم إعداد االستراتيجية المناسبة في ضوء المعلومات والتحليل المتاح‪ ،‬ويجري‬
‫التنفيذ والمتابعة وفق المعلوم ات المتج ددة وال تي ينتجها نظ ام المعلوم ات المعتم د‪ .‬وتك ون نت ائج‬
‫المتابعة والتق ييم على المس توى األدنى متاحة للمس تويات األعلى‪ ،‬وك ذلك ف إن توجه ات وأطر‬
‫االستراتيجيات األدنى تكون في علم واعتبار المستويات األعلى‪ .‬وكذلك تكون توجيهات وإ رشادات‬
‫المستويات األعلى في اعتبار المستوى األدنى عند إعداد استراتيجيته‪.‬‬

‫ومن المهم اإلشارة إلى ضرورة تكامل المراحل الثالثة في بناء وتفعيل االستراتيجيات وهي مرحلة‬
‫اإلع داد والتص ميم‪ ،‬ومرحلة التنفي ذ‪ ،‬ثم مرحلة المتابعة والتق ييم وإ ع ادة التص ميم‪ .‬إن مج رد وج ود‬
‫تفعل تلك االستراتيجيات‬
‫استراتيجيات للموارد البشرية ال يعني أنها قد حققت غاياتها‪ ،‬بل األهم أن ّ‬
‫بوج ود اآللي ات اإلدارية والبش رية والتقنية الالزم ة‪ ،‬وإ ص رار اإلدارة على أن يس ير العمل في‬
‫مجاالت الموارد البشرية وفق االستراتيجيات المعتمدة‪.‬‬

‫مفاهيم إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يقوم النموذج األساسي إلدارة الموارد البشرية االستراتيجية على عدد من المفاهيم الرئيسية أهمها‬
‫ما يلي‪:‬‬

‫مفهوم التحدي ‪Challenge‬‬

‫التح ‪//‬دي هو ما يه دد احتم االت تحقيق األه داف ال تي تس عى إليها اإلدارة‪ .‬وتركز إدارة الم وارد‬
‫البشرية االستراتيجية على أهمية اإلدراك السليم للتحديات التي تواجه المنظمة‪ ،‬والتقدير الصحيح‬
‫وال واقعي لف رص التعامل مع تلك التح ديات‪ .‬ولعل من أهم التح ديات ال تي تواجه إدارة الم وارد‬
‫البشرية االستراتيجية في المنظمات المعاصرة هي كيفية تكوين وتنمية هيكل بشري متميز وفعال‬
‫يتناسب مع احتياج ات المنظمة وأه دافها‪ ،‬وفي نفس ال وقت تحمل تكلفة ه ذا الهيكل البش ري المتم يز‬
‫واالحتفاظ به رغم تن اوب ف ترات الكساد وانخف اض المبيع ات وتقلص األرب اح وتزايد الضغوط من‬
‫أجل ترشيد اإلنفاق والتخلص من بعض هؤالء األفراد‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫مفهوم الرؤية الشاملة ‪Vision‬‬

‫تتعدد الزوايا التي تنظر منها إدارة الموارد البشرية االستراتيجية إلى الواقع المحيط‪ ،‬ومن ثم تتكون‬
‫لديها صورة أوضح وأشمل لما يجري حولها‪ ،‬وتتمكن من صياغة توجهات استراتيجية أقرب إلى‬
‫الص حة والدقة واحتم االت التحقق مما لو افتق دت تلك الرؤية الش املة وانحص رت فقط في بعض‬
‫زوايا القض ايا أو المش كالت ال تي تتعامل معه ا‪ .‬وتمثل ض غوط العولمة في تناقض ها مع متطلب ات‬
‫وظ روف الواقع المحلي في كث ير من دول الع الم أحد أهم مح اور الرؤية الش املة ال تي يتعين على‬
‫إدارة الم وارد البش رية االلتف ات إليه ا‪ .‬وك ذلك ال تس تطيع المنظم ات في المملكة العربية الس عودية‬
‫ودول الخليج بشكل عام تجاهل ما يجري في إمارة دبي من تطورات تقنية عالية وانفتاح اقتصادي‬
‫وممارس ات تس ويقية بالغة الحداثة والتط ور وت أثير ذلك كله على حركة اس تقطاب وتك وين الم وارد‬
‫البشرية المتميزة سحباً من سوق العمل اإلقليمي‪.‬‬

‫من ج انب آخ ر‪ ،‬يش ير مفه وم الرؤية الش املة إلى ض رورة إدراك إدارة الم وارد البش رية‬
‫االس تراتيجية لمتطلب ات واس تراتيجيات وخطط وب رامج عمل القطاع ات األخ رى داخل المنظمة‬
‫والمختصة بالتسويق واإلنتاج والخدمات اإلنتاجية وغيرها‪ ،‬حتى تأتي ممارساتها في تكوين وتنمية‬
‫وصيانة الموارد البشرية متوافقة وتلك المتطلبات جميعاً‪.‬‬

‫مفهوم دور الحياة ‪The Life Cycle‬‬

‫يركز هذا المفهوم على فكرة النشأة والنمو والتطور ثم االضمحالل والتدهور في حياة أي سلعة أو‬
‫مؤسسة أو نظام أو عملية‪ .‬والمنطق المستفاد هنا أن استراتيجيات وفعاليات إدارة الموارد البشرية‬
‫االستراتيجية تماثل الكائن الحي وتمر بتلك الدورة وتختلف فعاليتها من مرحلة ألخرى‪ ،‬األمر الذي‬
‫ال يستقيم معه بقاءها دون تطوير أو تغي ير‪ ،‬وإ نما تقضي طبيعة كونها ك ائن حي أن تتعدل وتتطور‬
‫بحسب متطلبات كل مرحلة‪.‬‬

‫مفهوم المحركات ‪Drivers‬‬

‫يوضح ه ذا المفه وم أن هن اك محرك ات تس تخدمها إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية لتحقيق‬
‫غاياته ا‪ .‬وتتع دد المحرك ات االس تراتيجية ال تي تعتم دها إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية وإ ن‬
‫كانت تتصف جميعاً بكونها تعبر عن صفات لإلمكانيات أو الموارد التي تتاح للمنظمة‪:‬‬
‫‪ -‬ومن أهم المحرك ات االس تراتيجية التكلف ة‪ ،‬حيث يك ون تخطيط التكلفة هو أس اس تحقيق‬
‫األهداف كما في حالة إعداد استراتيجية للتدريب تراعي اعتبار التكلفة في األساس ومن ثم‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫تلجأ إلى االس تعانة بمراكز الت دريب الخارجية ب دالً من إنش اء إمكاني ات تدريبية خاصة‬
‫بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -‬ك ذلك تس تهدي إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية في اتخ اذ قراراتها والمفاض لة بين‬
‫البدائل المفتوحة أمامها بمحركات السوق أي حاالت السوق من عرض وطلب وممارسات‬
‫المنافس ين وغيرها من المتغ يرات بها إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية في مس ائل‬
‫االستقطاب واالختيار والتعيين وتحديد هياكل الرواتب والمكافآت أو قرارات تخفيض حجم‬
‫العمالة وغيرها من القرارات ذات األثر المالي والتقني‪.‬‬
‫‪ -‬وتلعب المحركات النابعة من المنافسة دوراً مهماً في توجيه استراتيجيات وممارسات إدارة‬
‫الم وارد البش رية االس تراتيجية إذ أن التن افس على الم وارد البش رية المتم يزة من ذوي‬
‫المعرفة هو أخطر وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو العالمية‪.‬‬
‫وبالت الي تب ني ب رامج وخطط تك وين وتنمية الم وارد البش رية واالحتف اظ بها وحمايتها من‬
‫التس رب إلى المنافس ين على أس اس المعلوم ات واالتجاه ات ال تي توفرها المحرك ات‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ -‬كما تمثل سياسات وقرارات وتوجهات الدولة وما يصدر عنها من تشريعات ونظم من أهم‬
‫المحركات التي تحاول إدارة الموارد البشرية االستراتيجية التعامل معها خاصة في الدول‬
‫حيث ي زداد دور الدولة في تنظيم الحي اة االقتص ادية‪ .‬وت أتي أم ور الم وارد البش رية في‬
‫مقدمة اهتمام ات ال دول بغ رض تنظيم عالق ات العمل وت رتيب أوض اع س وق العمل والحد‬
‫من البطالة‪ ،‬وتأمين الرعاية االجتماعية والصحية والضمانات االقتصادية للقوى العاملة‪.‬‬

‫مفهوم إدارة التغيير‪.‬‬

‫تعمل المنظم ات في من اخ يتم يز ب التغيير المس تمر‪ ،‬وس واء ك انت عوامل التغي ير نابعة من داخل‬
‫المنظمة أم آتية من خارجها ف إن إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية عليها واجب التعامل مع تلك‬
‫العوامل وأخ ذها في االعتب ار‪ .‬وت تركز ت أثيرات التغ يرات في أس لوب عمل إدارة الم وارد البش رية‬
‫االستراتيجية في ضرورة قيامها بما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬رصد المتغيرات وتوقع آثارها المحتملة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن الفرص في المناخ واإلعداد الستثمارها بمصادر القوى الذاتية لإلدارة‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحييد آثارها‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن نقاط القوة في المنظمة وتنميتها وتطويرها‪.‬‬
‫‪ -‬الكشف عن نقاط الضعف في المنظمة واإلعداد لعالجها أو تحييد آثارها‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫إن المنطق األساسي في إدارة التغي ير هو أن تس تعيد إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية الت وازن‬
‫النسبي الذي افتقدته نتيجة المتغيرات‪ .‬وتختلف استراتيجيات استعادة التوازن وتتفاوت في فعاليتها‬
‫وقدرتها على تحقيق أهداف إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪.‬‬

‫ونستطيع أن نرصد على األقل االستراتيجيات البديلة التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬اس تراتيجية هجومية لمواجهة المعوق ات أو القي ود ومقاومتها والتخلص منه ا‪ ،‬مث ال ذلك أن‬
‫تعمد إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية إلى سد النقص في مواردها البش رية المتم يزة‬
‫باالنتق ال إلى الس وق الع المي باس تخدام ش بكة اإلن ترنت للبحث عن واس تقطاب أفضل‬
‫العناصر من أي مكان في العالم‪.‬‬
‫‪ .2‬اس تراتيجية دفاعية تحافظ على مكتس بات اإلدارة‪ ،‬أي الفص ال تي تس تثمرها فعالً وتصد‬
‫عنها هج وم عوامل التغي ير‪ ،‬مث ال ذلك أن تعمد إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية إلى‬
‫تط بيق نظم جدي دة وس خية للح وافز إلغ راء الع املين المتم يزين بالبق اء وحثهم على مقاومة‬
‫مغريات االنتقال إلى المنظمة المنافسة‪.‬‬
‫‪ .3‬اس تراتيجية انهزامية تستس لم للقي ود [أو تف رط في الف رص المتاح ة] بت أثير نق اط الض عف‬
‫الذاتية‪ .‬وتضطر إدارة الموارد البشرية االستراتيجية العتماد هذه االستراتيجية في حاالت‬
‫المتغ يرات الص اعقة كما في حادثة اقتح ام ب رجي مركز التج ارة الع المي في نيوي ورك‬
‫وضخامة حجم الخسائر البشرية والمادية‪ ،‬مما ال يسمح لإلدارة إال باالنحناء أمام العاصفة‬
‫والتوقف عن المقاومة وقب ول األمر الواقع المتمثل في ه ذه الحالة في س داد تعويض ات‬
‫وتأمينات‪ ،‬والتوقف عن العمل لفترات قد تطول‪ ،‬وااللتزام بتعليمات وترتيبات أمنية قاسية‬
‫تحددها أجهزة األمن القومية‪.‬‬
‫‪ .4‬اس تراتيجية الحل الوسط بالمس اومة على المكاسب والتن ازل عن ش يء مقابل ش يء‪ .‬ولعل‬
‫المث ال التقلي دي لتلك االس تراتيجية هو ما تلجأ إليه إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية في‬
‫مواقف التف اوض مع نقاب ات العم ال على ش روط وعالق ات العم ل‪ ،‬إذ يط الب كل من‬
‫الط رفين بمم يزات وض مانات‪ ،‬ويك ون الحل ع ادة هو في التن ازل الج زئي عن بعض‬
‫الشروط في مقابل الحصول على بعض المنافع‪.‬‬

‫وتتح دد االس تراتيجية ال تي تتبعها إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية في كل موقف بحسب قوتها‬
‫النس بية في مواجهة عناصر التغي ير والمنفعة المتوقعة من كل اس تراتيجية‪ .‬أما الق وة النس بية فهي‬
‫مقياس لمدى سيطرة اإلدارة على الموقف وتحكمها في سلوك المتغيرات المتفاعلة فيه‪ ،‬والمبدأ أنه‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫كلما زادت الق وة النس بية اتجهت إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية إلى اختي ار اس تراتيجية‬
‫هجومي ة‪ ،‬وب العكس كلما قلت الق وة النس بية اتجهت إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية إلى اختي ار‬
‫استراتيجيات دفاعية‪ ،‬وحين تتعادل القوة النسبية ألطراف الموقف تميل اإلدارة إلى االستراتيجيات‬
‫التوفيقية‪.‬‬

‫أما المنفعة المتوقعة فهي تمثل القيمة المحتمل الحص ول عليها مادي اً أو معنوي اً نتيجة التب اع‬
‫اس تراتيجية معين ة‪ .‬والمب دأ أنه كلما زادت المنفعة المتوقعة اتجهت إدارة الم وارد البش رية‬
‫االستراتيجية إلى االستراتيجيات الهجومية‪ ،‬وكلما انخفضت المنفعة المتوقعة اتجهت إدارة الموارد‬
‫البشرية االستراتيجية إلى االستراتيجيات الدفاعية أو االستراتيجيات التوفيقية‪.‬‬

‫* إجراءات بناء استراتيجية الموارد البشرية‪/‬‬

‫تباشر إدارة الموارد البشرية االستراتيجية اإلجراءات التالية لبناء استراتيجية فعالة وقابلة للتنفيذ‪:‬‬

‫‪ -1‬تحليل المناخ الخارجي‬

‫يقصد بتحليل المناخ التعرف الدقيق والمتابعة النشطة لعناصر المناخ ومكوناته وما يطرأ عليها من‬
‫تغ يرات‪ ،‬ورصد اتجاه ات الحركة والتط ور في تلك العناصر المناخية والتوقع المبكر للتح والت‬
‫ال تي يمكن أن تص يب المن اخ من أجل تق دير آثارها على عمل اإلدارة‪ .‬ويضم المن اخ الخ ارجي كل‬
‫ما يحيط بالمنظمة من مؤسس ات وكيان ات وتجمع ات تتصل بعملها بش كل مباشر أو غ ير مباش ر‪.‬‬
‫والصفة األساسية لعناصر المناخ الخارجي أنها تقع بدرجات مختلفة خارج نطاق السيطرة والتأثير‬
‫المباشر إلدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ ،‬بينما تستطيع تلك العناصر المناخية الخارجية الت أثير‬
‫ب درجات مختلفة في توجه ات وأس اليب وف رص إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية على تحقيق‬
‫أه دافها‪ .‬وي ترتب على تحليل المن اخ الخ ارجي تع رف إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية على‬
‫الفرص المتاحة أو المحتملة والمخاطر أو المهددات القائمة أو المتوقعة‪.‬‬
‫‪ -2‬تحليل المناخ الداخلي‬
‫ويتمثل المن اخ ال داخلي للمنظمة في مجموعة العناصر البش رية‪ ،‬المادي ة‪ ،‬والمعنوية ال تي تتفاعل‬
‫وتتساند في سبيل تحقيق أهدافها التي قامت من أجلها‪ .‬ويضم المناخ الداخلي بالتالي ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬األفراد [المورد البشري] بمختلف فئاتهم ونوعياتهم ومهاراتهم ومستوياتهم الوظيفية‪.‬‬
‫‪ -‬األعمال [الوظائف] التي تؤدي بواسطة هؤالء األفراد على اختالف درجاتهم من األهمية‬
‫والتعقيدات والتشابك‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬المع دات والتجه يزات والم وارد المادية [األم وال] ال تي يس تعين بها األف راد في أداء‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫‪ -‬النظم واإلجراءات واألساليب المتبعة أو واجبة االتباع ألداء األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬التقنية السائدة في المنظمة ومستوى التقدم التقني في أداء األعمال‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات المتوفرة والمستخدمة في اتخاذ القرارات ومباشرة األعمال المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬العالقات اإلنسانية بين أفراد المنظمة وما يميزها من إيجابيات [تعاون] أو سلبيات [التنازع‬
‫والصراع]‪.‬‬
‫‪ -‬العالق ات التنظيمية ال تي تح دد األدوار والمه ام والمس ئوليات والص الحيات لكل ط رف من‬
‫أط راف المنظمة كما يع بر عنها "الهيكل التنظيمي" [التنظيم الرس مي]‪ ،‬أو كما تع بر عنها‬
‫العالقات الفعلية القائمة بين األطراف [التنظيم غير الرسمي]‪.‬‬

‫ويجمع المن اخ ال داخلي بص فة عامة ما تتمتع به المنظمة من ق درات وإ مكاني ات توظفها في تحقيق‬
‫أه دافها‪ ،‬كما يضم القي ود والمح ددات ال تي توضح الق درة الحقيقية أو الفعلية ال تي يمكن للمنظمة‬
‫االعتم اد عليها فعالً‪ .‬وتتسم عناصر اإلدارة‪ ،‬أي أن إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية تس تطيع‬
‫من خالل فعالياتها المختلفة الت أثير في تلك العناصر س لباً وإ يجاب اً‪ ،‬وتس تطيع توجيهها وإ غراءها‬
‫لتنفيذ ما يحقق للمنظمة أهدافها‪.‬‬
‫إن تحليل عناصر المن اخ ال داخلي يمثل عمالً مش تركاً تتع اون في س بيل إنج ازه مختلف اإلدارات‬
‫بالمنظمة كل في اختصاص ها وبحسب احتياجاته ا‪ .‬وفيما يلي نع رض أهم مج االت تحليل المن اخ‬
‫الداخلي التي تهتم بها إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪:‬‬
‫‪ -‬أهداف وغايات المنظمة ومدى النجاح في تحقيقها‪.‬‬
‫‪ -‬اس تراتيجيات المنظمة العامة واالس تراتيجيات القطاعية والوظيفية لمختلف تقس يمات‬
‫المنظمة [اإلنت اج‪ ،‬التس ويق التموي ل‪ ،‬التط وير التق ني‪ ،‬تط وير المنتج ات‪ ]...‬ومتطلب ات‬
‫تفعيلها‪ ،‬ومدى نجاحها في التطبيق‪.‬‬
‫‪ -‬البن اء التنظيمي للمنظمة وأسس توزيع المه ام وتنس يق العالق ات التنظيمي ة‪ ،‬وهيكل‬
‫الص الحيات وس لطة اتخ اذ الق رارات‪ ،‬مع ايير الحكم على الكف اءة التنظيمي ة‪ .‬وحيث يمثل‬
‫الهيكل التنظيمي اإلطار الديناميكي الذي تباشر فيه الموارد البشرية فعالياتها‪ ،‬فإن التحليل‬
‫ال دقيق والمس تمر لج وانب التنظيم المختلفة هو من أساس يات فعالية إدارة الم وارد البش رية‬
‫االستراتيجية في بلورة وتفعيل استراتيجيات الموارد البشرية‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬تحليل الم وارد البش رية متض مناً الهيكل الفعلي للم وارد البش رية من حيث األع داد‬
‫والم ؤهالت والخ برات ومس تويات المه ارة والكف اءة‪ .‬ك ذلك تحليل ال تركيب العم ري‬
‫والنوعي للموارد البشرية‪ ،‬ومؤشرات األداء اإلنتاجية والسلوكية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل التقنيات المستخدمة ومتطلباتها من الموارد البشرية‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل نظم وتدفقات المعلومات ودور المعلومات البشرية في تفعيلها واستثمارها بكفاءة في‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تحليل الثقافة التنظيمية ال تي تم يز المنظمة عن غيرها وهي مجم وع القيم واالتجاه ات‬
‫والمس توى المع رفي الس ائد في المنظم ة‪ ،‬وال تي تمثل جم اع الق رارات والسياس ات‬
‫والممارسات اإلدارية‪ ،‬ونتيجة العالقات اإلنسانية والتنظيمية‪ ،‬وانعكاس خصائص وصفات‬
‫البشر العاملين بها والمتعاملين معها‪ .‬وتمثل ثقافة المنظمة عنصراً أساسياً في تحديد كفاءة‬
‫األداء وإ نج از األه داف‪ ،‬فقد تك ون ع امالً إيجابي اً مس اعداً ودافع اً إلى اإلنج از والتجويد في‬
‫األداء‪ ،‬وقد تك ون ع امالً س لبياً معوق اً لألداء ومانع اً من التط وير والتح ديث‪ ،‬ل ذا تهتم إدارة‬
‫الم وارد البش رية االس تراتيجية ب التعرف ال دقيق على مكوناتها والعوامل الم ؤثرة فيها‬
‫بغرض استثمارها في التأثير على كفاءة الموارد البشرية وتفعيل خططها وبرامجها في هذا‬
‫الخصوص‪.‬‬

‫ومن أهم الس مات العامة لثقافة المنظمة ال تي تهتم بها إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية درجة‬
‫االنفت اح الفك ري ال تي تس ود المنظم ة‪ ،‬وم دى تقبل األفك ار الجدي دة والتط ورات التقنية المتج ددة‪،‬‬
‫وأسلوب إدراك التغيير‪ ،‬والقدرة على اكتشاف الفرص وتجنب المعوقات والمخاطر‪ ،‬ومدى تشجيع‬
‫االبتكار والمبادأة بين أفراد المنظمة‪ .‬كما تهتم بالتعرف على مدى شيوع الثقة والتعاون المشترك‬
‫بين أفراد المنظمة‪.‬‬

‫وتتبلور نتائج تحليل المناخ الداخلي في التعرف على نقاط القوة ومصادر التميز في المنظمة‪ ،‬ونقاط‬
‫الض عف ومص ادر التخلف ال تي تع اني منه ا‪ .‬وك ذلك ال ترتيب النس بي لنق اط الق وة والض عف‪،‬‬
‫واألس باب والعوامل المس ببة لهم ا‪ .‬وبالت الي تس تطيع إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية تخطيط‬
‫وجدولة اإلجراءات التصحيحية الالزمة لتأكيد استثمار نقاط القوة‪ ،‬وتالفي أسباب الضعف‪ ،‬وتحديد‬
‫األولوي ات الس ليمة للت دخل اإلداري في ه ذه المن اطق‪ .‬ك ذلك يمكن إلدارة الم وارد البش رية‬
‫االس تراتيجية تق دير التكلفة المص احبة إلج راءات العالج اإلداري ة‪ ،‬والعائد المتوقع من ه ذه التكلف ة‪.‬‬
‫وفي جميع األح وال تك ون نت ائج تحليل المن اخ ال داخلي مص دراً مهم اً للمعلوم ات في بن اء‬
‫استراتيجيات الموارد البشرية وغيرها من االستراتيجيات الوظيفية بالمنظمة‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -3‬تحديد التوجهات االستراتيجية للموارد البشرية‬

‫إن الخط وة الثالثة في بن اء اس تراتيجية الم وارد البش رية هي تحديد التوجه ات الرئيس ية ال تي تس عى‬
‫إليها المنظمة واإلدارة العليا بها في مج االت الم وارد البش رية‪ .‬وتش ير التوجه ات الرئيس ية إلى‬
‫المالمح العريضة لممارسات إدارة الموارد البشرية التي تتماشى مع توجهات المنظمة ذاتها وتسهم‬
‫بالتالية في تحقيق أه دافها االس تراتيجية‪ .‬وتتعامل تلك التوجه ات مع القض ايا الرئيس ية في ش ئون‬
‫الم وارد البش رية ومنها على س بيل المث ال قض ايا االس تقطاب واالختي ار والمفاض لة بين المص ادر‬
‫الداخلية أو المص ادر الخارجية للحص ول على العناصر المطلوب ة‪ ،‬أو قض ية التن وع في الجنس يات‬
‫ومدى قبول اإلدارة للتنوع في جنسيات العاملين أو أصولهم االجتماعية والثقافية‪ ،‬وقضية األساس‬
‫الج وهري في تع ويض الع املين عن جه ودهم وهل يك ون في ش كل رواتب ثابتة بغض النظر عن‬
‫اإلنجاز أم يحتسب على أساس األداء والنتائج المحققة‪ ،‬وغير ذلك من القضايا الجوهرية‪ .‬والمفهوم‬
‫أن تحديد الوجه ات االس تراتيجية يقع في نط اق اختص اص وص الحية اإلدارة العليا بالتش اور‬
‫والتنس يق مع القي ادات المس ئولة في المنظم ة‪ ،‬وآخ ذاً في االعتب ار اآلراء االستش ارية لفريق إدارة‬
‫الموارد البشرية ومن قد تستخدمهم المنظمة من المستشارين الخارجيين‪.‬‬

‫إن تحديد التوجه ات الرئيس ية إلدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية يس اعد في بن اء االس تراتيجية‬
‫والخطط وال برامج التفص يلية في ه ذا المج ال الحي وي‪ ،‬ويس اعد في تحديد األنش طة الرئيس ية‬
‫والمج االت األساس ية لمس اهمات الم وارد البش رية‪ ،‬ومن ثم تحديد نوعي ات وأع داد األف راد‬
‫ومواص فاتهم الدقيقة المتناس بة مع متطلب ات تلك األنش طة‪ .‬كما تتح دد بن اء على اس تقراء التوجه ات‬
‫االس تراتيجية قض ايا تتعلق باالس تثمار في تط وير نظم الم وارد البش رية‪ ،‬وم دى اإلقب ال على بن اء‬
‫الطاقات التدريبية الذاتية للمنظمة‪ ،‬وحدود التمويل المتاح لتنفيذ برامج التطوير التقني ألداء وحدات‬
‫إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‪ ،‬وغير ذلك من التفصيالت المتصلة بجوانب عمل تلك اإلدارة‪.‬‬

‫‪ -4‬تحديد األهداف االستراتيجية في مجال الموارد البشرية‬

‫إن األه داف هي النت ائج النهائية لألنش طة المخططة في المنظم ة‪ ،‬وبالت الي ف إن الخط وة المنطقية‬
‫التالية لتحديد التوجه ات االس تراتيجية أن يتم تحديد األه داف أي النت ائج ال تي تريد اإلدارة الوص ول‬
‫إليها في نهاية األنش طة ال تي تش ملها اس تراتيجيات وخطط الم وارد البش رية‪ .‬وينبغي أن تع بر‬
‫األهداف عن نتائج كمية يمكن قياسها حتى تكون مرشداً للعمل وهادي اً لإلدارة في اتخاذ قراراتها‪.‬‬
‫ك ذلك ينبغي أن تك ون هن اك أه داف لكل مج ال من مج االت إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية‪،‬‬
‫بمع نى أن تح دد النت ائج المس تهدفة من كل نش اط تباش ره إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية‪ ،‬كي‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫تكون تلك األهداف هي المعبر التي تتم في ضوءها متابعة التنفيذ وتقييم اإلنجازات على المستوى‬
‫التفصيلي‪.‬‬

‫‪ -5‬صياغة وتكوين االستراتيجيات‬

‫إن تك وين االس تراتيجية يع ني بن اء خطط طويلة األجل وش املة لمختلف مج االت االهتم ام في‬
‫المنظمة بغرض استثمار الفرص المتاحة في المناخ والتعامل مع المخاطر الموجودة أو المحتملة‪،‬‬
‫وكذا استغالل الموارد واإلمكانيات [مصادر القوة] وتجنب [أو تحييد] مواطن الضعف في المنظمة‪.‬‬
‫وتعت بر االس تراتيجية بمثابة الخطة العامة للمنظمة ال تي تح دد الس بل والم داخل لتحقيق أه داف‬
‫المنظمة‪ ،‬واالختيارات التي تم االستقرار عليها بالنسبة للطرق البديلة التي يمكن أن توصل إلى تلك‬
‫األه داف‪ .‬وعلى س بيل التحديد تحديد اس تراتيجية الم وارد البش رية كيف تس تخدم إدارة الم وارد‬
‫البشرية االستراتيجية ما لديها من إمكانيات‪ ،‬وبأي أسلوب‪ ،‬وفي أي توقيت حتى يتحقق عنها أعلى‬
‫عائد ممكن‪.‬‬

‫‪ -6‬تنفيذ االستراتيجية‬
‫يتم تنفيذ االس تراتيجيات المختلفة من خالل ترجمتها في ش كل خطط وب رامج وموازن ات تع بر كل‬
‫منها عن األنش طة ال تي يجب تنفي ذها‪ ،‬والم وارد المخصصة لكل منها والت وقيت المح دد لألداء‬
‫ومع ايير األداء المقب ول‪ .‬وتتف اوت الخطط وال برامج والموازن ات من حيث الم دى الزم ني ال ذي‬
‫تغطيه [طويل األج ل‪ ،‬متوسط األج ل‪ ،‬قص ير األج ل]‪ ،‬ودرجة الش مول [مس توى المنظم ة‪ ،‬ف رع أو‬
‫قطاع‪ ،‬وحدة أو وظيفة‪ .]..‬كذلك فإن التنفيذ السليم لالستراتيجيات يعتمد على سالمة وكفاءة التنظيم‬
‫الذي يعهد إليه بذلك‪ .‬كما يحتاج األمر إلى مراجعة وإ عادة التنظيم لضمان الكفاءة‪ ،‬وسهولة التدفق‬
‫لألنش طة‪ ،‬والعملي ات تحقيق اً لالس تراتيجية‪ .‬وبالنس بة الس تراتيجية الم وارد البش رية يك ون التنفيذ‬
‫مرتبط اً بدرجة المركزية أو الالمركزية في وظ ائف إدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية ذاته ا‪.‬‬
‫فحيث تك ون المركزية هي النمط الس ائد‪ ،‬تت ولى اإلدارة المركزية للم وارد البش رية تنفيذ‬
‫االستراتيجية الموضوعة واإلشراف على التزام القطاعات المختلفة في المنظمة بمراع اة ما تفرضه‬
‫االستراتيجية‪ .‬أما في المنظمات التي تتبع النمط الالمركزي في إدارة الموارد البشرية االستراتيجية‬
‫تكون كل وحدة من وحدات المنظمة مسئولة عن تنفيذ ما يخصها في استراتيجية الموارد البشرية‪.‬‬

‫‪ .7‬متابعة تنفيذ وتقييم نتائج االستراتيجية‬

‫إن األس اس في عملية المتابعة والتق ييم هو إنت اج ت دفق مس تمر ومنتظم من المعلوم ات الس ليمة في‬
‫توقيت مناسب يكشف عما يلي من عملية تنفيذ االستراتيجية‪:‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -1‬األداء الفعلي في مج االت االس تراتيجية المختلفة مع براً عنه بوح دات القي اس المناس بة‬
‫والمتفق عليها‪.‬‬
‫‪ -2‬مقارنة األداء الفعلي بالمس تويات المخططة [المس تهدفة] لألداء وبي ان االنحراف ات بين‬
‫اإلنجاز والمخطط والبحث في أسبابه ومصادرها‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع الحلول البديلة للوصول إلى مستوى التنفيذ المستهدف‪.‬‬

‫وتتم الرقابة على تنفيذ االس تراتيجية على مس توى الرقابة االس تراتيجية‪ ،‬للتأكد من س المة التوجه‬
‫االس تراتيجي إلدارة الم وارد البش رية االس تراتيجية‪ .‬وك ذلك على مس توى الرقابة التكتيكي ة‪ ،‬للتأكد‬
‫من تطبيق الخطة االستراتيجية وتنفيذ البرامج متوسطة المدى‪ .‬وأخيراً تكون الرقابة على مستوى‬
‫العمليات لمتابعة األنشطة التفصيلية على المستوى التنفيذي المباشر قصير المدى‪.‬‬

‫خطوات بناء االستراتيجية‬

‫إن بناء استراتيجية التنمية البشرية ال يبدأ من فراغ‪ ،‬وإ نما يعتمد في األساس على أمرين أساسيين‪،‬‬
‫الرصد ال واقعي والتحليل العلمي لمس توى التنمية البش رية الس ائد [أي تحليل تك وين وخص ائص‬
‫المورد البشري الحالي‪ ،‬والتعرف على مدى مناسبته وتوافقه مع متطلبات التنمية الوطنية الشاملة]‪،‬‬
‫وتحديد التكوين األمثل للموارد البشرية الذي يتوافق مع أهداف ومستويات التنمية الوطنية الشاملة‬
‫المس تهدفة [أي تحديد هيكل الم وارد البش رية المرغ وب ع ددياً ونوعي اً]‪ .‬وبن اء على المقارنة‬
‫الموض وعية بين المس تويين [المس توى الفعلي للم وارد البش رية] و[المس توى المس تهدف] تتح دد‬
‫الفج وة ال واجب العمل على عالجها من خالل السياس ات وال برامج واآللي ات الم ؤثرة على الحالة‬
‫البشرية‪.‬‬

‫وفي ض وء المنهج االس تراتيجي المق ترح‪ ،‬يمكن ع رض مكون ات اس تراتيجية التنمية البش رية على‬
‫النحو التالي‪:‬‬
‫‪ -‬الهدف االستراتيجي هو إح داث تغييرات هيكلية في التكوين السكاني وصوالً إلى التكوين‬
‫الس كاني وص والً إلى التك وين األمثل المتوافق مع متطلب ات مس توى معين من النمو‬
‫االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ -‬ي ترجم ه ذا اله دف االس تراتيجي إلى ه دف تك تيكي هو العمل على الوص ول بالكف اءة‬
‫اإلنتاجية للتكوين السكاني إلى أقصى حد ممكن في إطار تصور واضح للطاقات اإلنتاجية‬
‫المتاحة وللتطورات المحتملة فيها‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬اعتم اداً على فهم معين للكف اءة اإلنتاجية م ؤداه أنها مقي اس الن اتج بالنس بة إلى الم ورد‬
‫المس تخدم في اإلنت اج‪ ،‬ف إن الكف اءة اإلنتاجية للتك وين الس كاني تق اس بقس مة الن اتج المحلي‬
‫اإلجمالي على عدد السكان‪ ،‬وبالتالي فإن االس‪//‬تراتيجيات المطروحة للبحث من أجل زي‪//‬ادة‬
‫القيمة النهائية لهذه الثروة البشرية هي التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬العمل على تخفيض عدد السكان مع ثبات الناتج القومي اإلجمالي‪.‬‬

‫‪ .2‬العمل على زيادة الناتج القومي اإلجمالي مع ثبات عدد السكان‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل على تخفيض ع دد الس كان بنس بة أعلى من االنخف اض المحتمل في الن اتج الق ومي‬
‫اإلجمالي‪.‬‬
‫‪ .4‬السماح بزيادة عدد السكان مع زيادة الناتج القومي اإلجمالي بنسبة أعلى‪.‬‬

‫ويالحظ أن البن اء االس تراتيجي المق ترح للس كان يتكامل مع اس تراتيجيات أخ رى البد من وجودها‬
‫تستهدف رفع الكفاءة اإلنتاجية لعناصر اإلنتاج األخرى وهي رأس المال وعناصر الطبيعة [المواد]‬
‫كما تستهدف تحسين وتطوير الكفاءة اإلدارية وتطوير وترشيد أساليبها وقراراتها‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫االستراتيجيات المقترحة‬

‫‪ -1‬استراتيجية التنمية البشرية بعيدة المدى‪:‬‬

‫وتستهدف تحقيق النتائج اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تغيير التركيب النفسي للسكان‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير التركيب الوظيفي للسكان‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير التركيب الثقافي للسكان‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير التركيب المهني للسكان‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير تركيب المهارات للسكان‪.‬‬

‫وبصفة أساسية فإن االستراتيجية بعيدة المدى ترمي إلى إحداث تغيير هيكلي جذري في خصائص‬
‫وهيكل التكوين السكاني للمجتمع‪ ،‬تنعكس في المدى الطويل على الكفاءة اإلنتاجية ومعدالت التنمية‬
‫االقتصادية‪ ،‬ومن ثم تحقق في النهاية التكوين األمثل للسكان [العدد األمثل والخصائص المثلى]‪.‬‬

‫وتصل االستراتيجية السكانية بعيدة المدى إلى تحقيق أهدافها من خالل سياسات وبرامج وأساليب‬
‫تتعلق بالعمل على تحقيق ما يلي‪:‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬توفير مناخ الديمقراطية والحرية السياسية‪.‬‬

‫‪ -‬تغيير هيكل التعليم العام والمتخصص والعالي‪.‬‬
‫‪ -‬تغي ير هيكل التنظيم االجتم اعي وتط وير النظم االجتماعية الس ائدة من خالل تع ديل هيكل‬
‫التنظيم االقتص ادي‪ ،‬وإ ع ادة توجيه عالق ات اإلنت اج في المجتمع بما يس مح بت دفق في‬
‫االستثمارات من ناحية‪ ،‬وتوازن في توزيع الدخول من ناحية أخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تغيير النظم الثقافية وتطوير أساليب العمل في مؤسسات التثقيف واإلعالم العامة‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير البيئة السكانية من خالل إعادة البناء المادي للمناطق السكنية المتخلفة والعشوائية‪،‬‬
‫وخلق فرص النمو االجتماعي وترشيد العالقات االجتماعية بها‪.‬‬
‫‪ -‬إع ادة ص ياغة المف اهيم والعقائد والقيم الحض ارية الس ائدة في المجتمع ب التعليم والتثقيف‬
‫والتنظيم االقتصادي الجديد‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجية التنمية‪ /‬البشرية‪ /‬متوسطة المدى‪:‬‬

‫تس تهدف ه ذه االس تراتيجية إلى إح داث تح ول م رحلي في ت ركيب الق وة العاملة من بين الس كان‬
‫وزي ادة مس توى الكف اءة اإلنتاجية للمش تغلين‪ ،‬وذلك كه دف م رحلي يتكامل في الم دى البعيد مع‬
‫أهداف تغيير هيكل التكوين السكاني كله‪.‬‬

‫وتتجه هذه االستراتيجية في األساس إلى تحقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬خلق مجاالت للعمل اإلنتاجي إلعداد العاملين المبددة طاقاتهم حالياً في أعمال غير إنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬تحويل العمالة من الصناعات األقل إنتاجية إلى الصناعات األكثر إنتاجية [في ضوء الطلب‬
‫وظروف السوق]‪.‬‬
‫‪ -‬زي ادة نس بة الق وى العاملة إلى إجم الي الس كان [بالعمل مثالً على االس تفادة من النس اء غ ير‬
‫المش تغالت واألطف ال ح تى سن معين ة] وتوجيه الق وة العاملة الجدي دة إلى األعم ال ال تي ال‬
‫تتطلب قدراً كبيراً من المهارة أو الخبرة‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة فعالية القوى العاملة األساسية في الصناعات ذات اإلنتاجية العالية من خالل الت دريب‬
‫المنظم والمستمر‪.‬‬
‫‪ -‬تغي ير أنم اط الس لوك اإلنت اجي للق وى العاملة بالعمل على تقليل مس ببات ض عف اإلنتاجية‬
‫[الغياب‪ ،‬التمارض‪ ،‬اإلسراف الموارد‪ ،‬عدم الدقة في التشغيل] وذلك بالتدريب من ناحية‪،‬‬
‫وباستخدام نظم الحوافز اإليجابية والسلبية من ناحية أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬تحسين المستوى العام للكفاءة اإلنتاجية للقوى العاملة من خالل‪:‬‬

 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -1‬التخطيط العلمي للق وى العاملة وتحديد االحتياج ات الدقيقة والنوعي ات الس ليمة المطلوبة‬
‫للعمل‪.‬‬
‫‪ .2‬التصميم العلمي للعمل ووضع المعدالت القياسية وتصميم طرق وأساليب العمل‪.‬‬
‫‪ .3‬االختيار العلمي الموضوعي لألفراد ذوي المواصفات المناسبة للعمل‪ ،‬وتدريبهم على طرق‬
‫وأساليب األداء الموضوعية‪.‬‬
‫‪ .4‬اإلشراف العلمي على العاملين وتوفير التوجيه واإلرشاد الالزمين‪.‬‬

‫‪ -‬العمل على إع ادة تك وين وت دريب النوعي ات واألع داد الفائضة من الق وى العاملة عن‬
‫احتياجات الجهاز اإلنتاجي بالدولة‪ ،‬من أجل استثمار طاقاتهم وخبراتهم في مجاالت العمل‬
‫المتاحة بالدول األخرى التي تعاني قصوراً في مواردها البشرية‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجية التنمية البشرية قصيرة المدى‪:‬‬

‫وتتركز أهدافها على محاولة إحداث تغيير سريع وملموس في مدى الضغط السكاني على الطاقات‬
‫اإلنتاجية من ناحية‪ ،‬والعمل على زيادة المساهمات اإلنتاجية للسكان بشكل عام وتتبلور فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إع ادة توزيع الق وى العاملة بين قطاع ات االقتص اد الق ومي المختلف ة‪ ،‬تحقيق اً للت وازن بين‬
‫العمالة وبين طاقات اإلنتاج األخرى‪.‬‬
‫‪ -‬تسريح جانب من القوى العاملة ذات الكفاءة اإلنتاجية المتدنية والتي تمثل عبئ اً على العملية‬
‫اإلنتاجية بما يساعد على رفع اإلنتاجية وترشيد اإلنفاق‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم ب رامج عاجلة لتحس ين المس توى الص حي ألف راد الع املين في مواقع اإلنت اج الواع دة‬
‫بالزيادة [الزراعة‪ ،‬الصناعات التصديرية‪.]...‬‬
‫‪ -‬تنظيم برامج عاجلة لإلرشاد وإ عادة التأهيل الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم ف رص وب رامج التعليم المس تمر وأنم اط التعليم المفت وح الهادفة إلى رفع المس توى‬
‫التعليمي ألفراد المجتمع من العاملين وغيرهم‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم ب رامج إلع ادة توزيع الس كان بين المن اطق المختلفة للتخفيف عن المن اطق كثيفة‬
‫السكان‪ ،‬وتوفير المورد البشري الالزم لتنمية المناطق قليلة الكثافة السكانية‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم برامج عاجلة إلصالح البنية والتخفيف من مشكلة العشوائيات‪.‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫المصادر‬

‫‪ -‬أحمد السيد كردى ‪ ,‬إدارة الموارد البشرية فى منظمات األعمال العصرية ‪ ,‬مصر‬
‫‪2010‬م ‪.‬‬
‫‪ -‬أحمد ماهر‪ ,‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر ‪ ،‬ط ‪2004‬‬
‫‪ ،‬ص‪26‬‬
‫‪ -‬حسن إبراهيم بلوط ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية من منظور إستراتيجي ‪ ،‬منشورات دار‬
‫النهضة العربية ‪ ،‬بيروت لبنان ‪ ،‬ط ‪ ، 2002‬ص‪.18‬‬
‫‪ -‬خالد عبد الرحيم ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 99‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬رزاق العص‪//‬يمى ‪ .‬دورة فن التحف‪//‬يز ال‪//‬ذاتي ‪ .‬موقع أليك تروني المنت دى الع ربي إلدارة الم وارد‬
‫‪www. hrdiscussion.com‬‬ ‫البشرية ‪( 23 .‬يونيو) ‪.2009‬‬
‫‪ -‬سامح جاد ‪ .‬هندسة اإلدارة‪ ..‬ومتطلّبات السوق ‪ .‬موقع ملتقى المهندسين الع رب ‪ 31 ،‬م ارس‬
‫‪2005‬م ‪.‬‬
‫‪ -‬سعد بن عبد اهلل العباد ‪ .‬النجاح في العالقات اإلنسانية أساليب عملية للتنمية الذاتية ‪ .‬صفحة‬
‫نوافذ ‪ ،‬الموقع األليكتروني األسالم اليوم ‪ 25 :‬مايو ‪2005‬‬
‫‪ -‬سهيلة محمد عباس ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬دار وائل للنشر ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 43‬‬
‫‪ -‬صالح الدين عبد الباقي ‪ :‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬
‫مصر ‪ 1999 ،‬ص ‪.15‬‬
‫‪ -‬صالح عبد الباقي ‪ ،‬إدارة األفراد و العالقات اإلنسانية ‪ ،‬المكتب العربي الحديث‬
‫اإلسكندرية ‪ ، 1988 ،‬ص ‪. 31‬‬
‫‪ -‬ص‪//‬الح ه‪//‬ادي الحس‪//‬يني ‪ .،‬مفه‪//‬وم واهميه تخطيط الم‪//‬وارد البش‪//‬ريه وخط‪//‬وات عمليه تخطيط‬
‫الم‪//‬وارد البش‪//‬ريه وأس‪//‬اليبها ‪ .‬موقع أليك تروني ش بكة طالب الع راق ‪ ،‬ص فحة بح وث ودراس ات ‪،‬‬
‫العراق ‪ 2:‬يونيو ‪. 2008‬‬
‫‪ -‬ص‪//‬الح ه‪//‬ادي الحس‪//‬يني ‪ ،‬ت‪//‬دريب الم‪//‬وارد البش‪//‬رية ‪ .‬موقع أليك تروني ش بكة طالب الع راق ‪،‬‬
‫صفحة بحوث ودراسات ‪ ،‬العراق ‪ 18:‬مايو ‪. 2008‬‬
‫‪ -‬ص ‪//‬الح ه ‪//‬ادي الحس ‪//‬يني ‪ .‬مفه ‪//‬وم ونش ‪//‬أه اداره الم ‪//‬وارد البش ‪//‬ريه ومراحل تطويرها ‪ .‬موقع‬
‫أليكتروني شبكة طالب العراق ‪ ،‬صفحة بحوث ودراسات ‪ ،‬العراق ‪ 30:‬يونيو ‪2008‬‬
‫‪ -‬صالح هادي الحسينى ‪ .‬مفهوم‪ /‬اداره الموارد البشريه ‪ .‬موقع أليكتروني شبكة طالب العراق ‪،‬‬
‫صفحة بحوث ودراسات ‪ ،‬العراق ‪ 16 :‬مارس ‪. 2009‬‬
‫‪ -‬ص‪//‬الح ه‪//‬ادي الحس‪//‬يني ‪ ،‬مفه‪//‬وم‪ /‬التع‪//‬ويض غ‪//‬ير المباشر ومزاي‪//‬اه وعيوبه وأدواره وانواعه‬
‫وأداراته‪ .‬موقع أليكتروني شبكة طالب العراق ‪ ،‬صفحة بحوث ودراسات ‪ ،‬العراق ‪ 12 :‬مايو‬
‫‪2008‬‬
‫‪ -‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلو التنظيمي و إدارة األفراد ‪ ،‬المكتب العربي ‪ ، 1993 ،‬ص‬
‫‪. 120‬‬
‫‪ -‬عبد الرحيم الهثي ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ، 1999 ،‬ص ‪. 53‬‬
‫‪ -‬عبداهلل تركمانى‪ .‬دولة الكفاءات ال دولة الوالءات موقع نشطاء الرأي ‪ 23 ،‬يونيو‪2008 ،‬م‪.‬‬
‫‪ -‬عب‪//‬دالفتاح عالوي ‪ .‬التط‪//‬وير التنظيمي واالس‪//‬تثمار في الكف‪//‬اءات ودورهما في إح‪//‬داث التغي‪//‬ير‬
‫اإليج ‪//‬ابي للمؤسس ‪//‬ات ‪ .‬الموقع األليك تروني لمجلة عل وم إنس انية ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬الع دد‪ 35 :‬لع ام‬
‫‪www.ulum.nl/c130.html‬‬ ‫‪2007‬‬
 ‫‪... ... 34‬‬ ‫الميزة التنافسية إلدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‬

‫إعداد‪ /‬أحمد الكردى ‪.‬‬

‫‪ -‬عمر وصفي عقيلي "إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي" ط ‪2005 ،1‬‬
‫م‪ ،‬دار وائل للنشر –عمان– األردن‪.‬‬
‫‪ -‬مؤيد س‪//‬عيد الس‪//‬الم ‪ ،‬إدارة الم‪//‬وارد البش‪//‬رية‪ .‬الطبعة األولى ‪ ،‬المملكة األردنية الهاش مية ‪ :‬دار‬
‫إثراء ‪2009‬م‪.‬‬
‫‪ -‬ناصر دادي عدون ‪ ,‬اقتصاد المؤسسة ‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬دار المحمدية ‪ ،‬الجزائر‬
‫العاصمة ‪ ،‬ص‪.236‬‬
‫‪ -‬ورقة عمل " التخص‪//‬يص وإ دارة التغي‪//‬ير‪ :‬التح‪//‬ديات ال‪//‬تي تواجه المؤسس‪//‬ات العامة في المملكة‬
‫العربية الس عودية‪ ،‬ح ول تجربة التخص يص ‪ ،‬موقع أعض اء هيئة ت دريس جامعة الملك س عود ‪،‬‬
‫السعودية‪.‬‬

‫‪Robert Levering, one hundred best company to work for, 2nd ed., -‬‬
‫‪.Random House, New york, 1992‬‬
‫‪James Champy, Beyoned Re- engineering, Happer Business, New -‬‬
‫‪.york, 1997‬‬