‫االستراتيجية و‬

‫التنظيم ‪:‬‬
‫الحالة تحليل‬
‫واستراتيجية‬
‫األعمال‬
‫__‬

‫الفصل ‪6‬‬
 ‫أهداف التعلم‬
‫‪ SFAS‬ومصفوفة ‪ SWOT‬المعلومات البيئية والتنظيمية باستخدام نهج ‪‬‬
‫فهم االستراتيجيات التنافسية والتعاونية المتاحة للشركات ‪‬‬
‫ضع قائمة بالتكتيكات التنافسية التي من شأنها أن تصاحب ‪‬‬
‫االستراتيجيات التنافسية‬
‫تحديد األنواع األساسية للتحالفات االستراتيجية ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-2‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫تحليل الموقف‪:‬‬
‫‪ SWOT‬منهج‬

‫صياغة اإلستراتيجية‪‬‬
‫تهتم بتطوير مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجياتها وسياساتها ‪‬‬
‫تحليل الموقف‪‬‬
‫عملية إيجاد التوافق االستراتيجي بين الفرص الخارجية ونقاط القوة ‪‬‬
‫الداخلية أثناء العمل على نقاط الضعف الخارجية والداخلية‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-3‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫تحليل الموقف‪:‬‬
‫‪ SWOT‬منهج‬

‫كدح‪‬‬
‫االختصار المستخدم لوصف نقاط القوة والضعف والفرص ‪‬‬
‫والتهديدات التي تمثل عوامل استراتيجية محتملة لشركة معينة‬
‫اإلستراتيجية = الفرصة ‪ /‬القدرة ‪‬‬
‫ليس للفرصة قيمة حقيقية ما لم يكن لدى الشركة القدرة على ‪‬‬
‫‪.‬االستفادة من تلك الفرصة‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-4‬‬
‫‪Inc.‬‬
1-5
‫جودة‬ ‫إنتاجية‬

‫سعر‬
‫التكلفة لكل‬
‫عنصر‬

‫‪1-6‬‬
‫جودة‬
‫الموسمية‬ ‫جرد‬

‫ضعيف‬

‫قوة‬

‫‪1-7‬‬
 ‫‪ SWOT‬انتقادات لتحليل‬

‫‪ .‬إنها ببساطة آراء أولئك الذين يملئون الصناديق ‪‬‬

‫‪.‬عمليا كل ما هو قوة هو ضعف أيضا ‪‬‬
‫‪.‬عمليا كل ما هو فرصة هو أيضا تهديد ‪‬‬
‫‪ .‬ال تؤدي إضافة طبقات من الجهد إلى تحسين صالحية القائمة ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-8‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫‪ SWOT‬انتقادات لتحليل‬

‫‪.‬يستخدم نقطة واحدة في نهج الوقت‪‬‬

‫‪ .‬ال يوجد رابط لوجهة نظر‪ W‬العميل‪‬‬
‫‪ .‬ال يوجد نهج تقييم التحقق من صحتها‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-9‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫‪ SWOT‬استراتيجيات تعتمد على‬

‫"عف‬
‫‪( O + W‬ف"""رصة ‪ +‬ض" )‬ ‫‪ ( S + O‬ا""لقوة ‪ +‬ا""لفرصة)‬
‫انتظر‬ ‫هجوم‬

‫‪( W + T‬ض‪WW‬عف‪ +‬ت‪WWW‬ه‪W‬ديد)‬ ‫‪( S + T‬ا‪WW‬لقوة ‪ +‬ا‪WW‬لته‪W‬ديد)‬

‫إعادة الوضع‬ ‫دفاع‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-10‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫إنشاء مصفوفة ملخص تحليل العوامل‬
‫)‪ (SFAS‬اإلستراتيجية‬
‫)ملخص تحليل العوامل اإلستراتيجية( ‪ SFAS‬مصفوفة‪‬‬
‫يلخص العوامل اإلستراتيجية للمؤسسة من خالل الجمع بين ‪‬‬
‫مع العوامل الداخلية من جدول ‪ EFAS‬العوامل الخارجية من جدول‬
‫‪IFAS‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-11‬‬
‫‪Inc.‬‬
‫)‪ (SFAS‬مصفوفة تحليل العامل االستراتيجي‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-12‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫إيجاد مكانة مناسبة‬

‫مكانة مالئمة { مكانة مواتية للغاية }‪‬‬

‫مناسبة تما ًما للبيئة الداخلية والخارجية للشركة بحيث ال يحتمل أن ‪‬‬
‫تتحدىها الشركات األخرى أو تطردها‬

‫نافذة استراتيجية‪‬‬
‫فرصة فريدة في السوق متاحة لفترة معينة ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-13‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫مراجعة المهمة واألهداف‬

‫إعادة فحص مهمة المنظمة الحالية وأهدافها قبل إنشاء‪‬‬

‫‪ .‬استراتيجيات بديلة وتقييمها‬
‫يمكن أن تنجم مشاكل األداء عن غير مناسب (ضيق أو واسع‪‬‬
‫‪.‬للغاية) بيانات وأهداف‪ W‬المهمة‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-14‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات األعمال‬

‫استر"اتيجية العمل‪‬‬
‫يركز على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات الشركة أو ‪‬‬
‫وحدة األعمال داخل قطاع الصناعة أو السوق المحدد الذي تخدمه‬
‫الشركة أو وحدة األعمال‬
‫تنافسية وتعاونية ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-15‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫_ استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫‪ :‬االستر"اتيجية التنافسية األسئلة التالية‬

‫هل يجب أن نتنافس على أساس التكلفة المنخفضة (وبالتالي ‪‬‬
‫السعر) ‪ ،‬أم يجب أن نفرق بين منتجاتنا أو خدماتنا على أساس ما‬
‫بخالف التكلفة ‪ ،‬مثل الجودة أو الخدمة ؟‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-16‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫هل يجب أن نتنافس وجها ً لوجه مع منافسينا الرئيسيين‪‬‬

‫للحصول على الحصة األكبر‪ W‬واألكثر ر‪W‬وا ًجا في السوق ‪ ،‬أم‬
‫يجب أن نركز على مكانة يمكننا فيها إرضاء شريحة السوق‬
‫ضا مربحة ؟‬‫األقل ر‪W‬وا ًجا ولكنها أي ً‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-17‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫قيادة التكلفة‪‬‬
‫قدرة شركة أو وحدة أعمال على تصميم وإنتاج وتسويق منتج قابل ‪‬‬
‫للمقارنة بشكل أكثر كفاءة من منافسيها‬
‫التفاضل‪‬‬
‫قدرة الشركة على تقديم قيمة فريدة ومتفوقة للمشتري من حيث ‪‬‬
‫جودة المنتج أو الميزات الخاصة أو خدمة ما بعد البيع‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-18‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫ركز"‪‬‬
‫قدرة الشركة على تقديم قيمة فريدة ومتفوقة لمجموعة مشترين ‪‬‬
‫معينة أو شريحة من خط السوق أو السوق الجغرافي‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-19‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫اقترح بورتر أن الميزة التنافسية للشركة في صناعة ما يتم‪‬‬

‫تحديدها من خالل نطاقها التنافسي ‪ -‬أي اتساع السوق‬
‫‪.‬المستهدف‪ W‬للشر‪W‬كة أو وحدة األعمال‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-20‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫قيادة التكلفة‪‬‬
‫منخفضة التكلفة تهدف إلى السوق الشامل الواسع وتتطلب "البناء ‪‬‬
‫القوي للمرافق ذات النطاق الفعال ‪ ،‬والسعي الحثيث لخفض‬
‫التكاليف من التجربة ‪ ،‬والتكلفة الضيقة والتحكم في النفقات العامة ‪،‬‬
‫" وتجنب العمالء الهامشي وتقليل التكلفة‬

‫يوفر دفاعا ضد المنافسين ‪‬‬

‫يوفر عائقا للدخول ‪‬‬
‫يولد حصة متزايدة في السوق ‪‬‬
‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬
‫‪6-21‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫التفاضل‪‬‬
‫يتضمن إنشاء منتج أو خدمة يُنظر إليها في جميع أنحاء الصناعة ‪‬‬
‫‪.‬على أنها فريدة من نوعها‬
‫ج يكون مرتبطًا بالتصميم أو صورة العالمة التجارية أو ‪‬‬
‫التكنولوجيا أو الميزات أو شبكة الوكالء أو خدمة العمالء‬
‫يقلل حساسية العمالء تجاه السعر ‪‬‬
‫يزيد من والء المشتري ‪‬‬
‫أرباحا أعلى ‪‬‬
‫ً‬ ‫يمكن أن تولد‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-22‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫التركيز على التكلفة‪‬‬

‫استراتيجية تنافسية منخفضة التكلفة تركز على مجموعة مشترين ‪‬‬
‫معينة أو سوق جغرافي وتحاول خدمة هذا المكان فقط الستبعاد‬
‫اآلخرين‬
‫تر"كيز التمايز‪‬‬
‫يركز على مجموعة مشترين معينة أو قطاع خط إنتاج أو سوق ‪‬‬
‫جغرافي لخدمة احتياجات سوق إستراتيجية ضيقة بشكل أكثر فعالية‬
‫من منافسيها‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-23‬‬
‫‪Inc.‬‬
‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-24‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫‪:‬االستراتيجيات العامة الخمس التي ناقشها ديفيس وديفيز هي‪‬‬

‫النوع ‪ :1‬قيادة التكلفة ‪ -‬تكلفة منخفضة ‪ ‬‬
‫ال يمكن تنفيذ هذه االستراتيجية إال من قبل الشركات الكبيرة ذات‬
‫الحصة السوقية الكبيرة‪ .‬يعتمد على اقتصاديات المقاييس وتوحيد‬
‫المنتج‪ .‬في واقع األمر ‪ ،‬يمكن لمؤسسة كبيرة أن تنتج سلعة بكميات‬
‫كبيرة ‪ ،‬مما يقلل من سعر كل وحدة من المنتج نفسه من خالل اعتماد‬
‫تقنيات جديدة ‪ ،‬وخفض نفقات البحث والتطوير ‪ ،‬ومراقبة سلسلة‬
‫التوريد ‪ ،‬واالستثمار في المنتجات منخفضة التكلفة ‪ .‬مثال على هذا‬
‫‪.‬بتكلفة منخفضة وخدمة أساسية ‪ AirAsia‬النوع من اإلستراتيجية هو‬
‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬
‫‪6-25‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬
‫النوع ‪ :2‬قيادة التكلفة ‪ -‬أفضل قيمة ‪‬‬
‫يمكن دعم هذه االستراتيجية من قبل الشركات الكبيرة التي ترغب في ‪‬‬
‫تقديم منتج أو خدمة منخفضة التكلفة ولكنها قد تقرر بطريقة ما أن ترغب‬
‫جزئيًا وعلى نطاق واسع في تمييز عروضها ‪ ،‬ولكن من خالل االحتفاظ‬
‫بها بسعر الميزانية‪ .‬في هذه الحالة ‪ ،‬ستصل الشركة إلى إيرادات أعلى‬
‫من خالل تنفيذ إستراتيجية منخفضة التكلفة مع تقديم أفضل خدمة مقارنة‬
‫بالصناعات األخرى في السوق‪ .‬مثال على هذه االستراتيجية قدمته‬
‫ماكدونالدز التي تمكنت من تحقيق أقل وقت توصيل في صناعة الوجبات‬
‫ثوان فقط‬
‫ٍ‬ ‫‪.‬السريعة بأكملها من خالل تقديم وجبة في عشر‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-26‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬

‫النوع الثالث‪ :‬التمايز ‪‬‬

‫كما هو الحال في استراتيجية التمايز التي ناقشها بورتر [‪ ]38‬‬
‫يمكن تنفيذ هذا النوع الثالث من اإلستراتيجية من قبل كل من‬
‫قطاعات السوق الكبيرة والصغيرة والشركات الكبيرة والصغير‪W‬ة‬
‫‪.‬على حد سواء‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-27‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬
‫·‬ ‫النوع ‪ :4‬التركيز ‪ -‬التكلفة المنخفضة‬
‫هذه االس‪W‬تراتيجية ه‪W‬ي مزي‪W‬ج م‪W‬ن التركي‪W‬ز واس‪W‬تراتيجية التكلف‪W‬ة وتتبعه‪W‬ا الشركات‬
‫ض‪W‬ا عل‪W‬ى جوان‪W‬ب متخص‪W‬صة‬ ‫الت‪W‬ي تهدف إل‪W‬ى تحقي‪W‬ق الكفاء‪W‬ة ال‪W‬تشغيلي‪W‬ة م‪W‬ع التركي‪W‬ز أي ً‬
‫محددة للمنت‪W‬ج أ‪W‬و الخدمة المقدمة إل‪W‬ى السوق‪ .‬ومع ذل‪W‬ك ‪ ،‬فمن الضروري للمؤسسة‬
‫أ‪W‬ن تتأك‪W‬د م‪W‬ن أ‪W‬ن هذا الس‪W‬وق المتخص‪W‬ص كبير بم‪W‬ا يكفي ولديه إمكانات للنم‪W‬و ‪ ،‬بينما‬
‫ترك‪W‬ت الشركات األخرى هذا الجزء م‪W‬ن الس‪W‬وق‪ .‬يمك‪W‬ن أ‪W‬ن يعم‪W‬ل هذا النوع م‪W‬ن‬
‫اإلس‪W‬تراتيجية بشك‪W‬ل جي‪W‬د ف‪W‬ي منطق‪W‬ة جغرافي‪W‬ة معين‪W‬ة ‪ ،‬وكذل‪W‬ك م‪W‬ع أقلي‪W‬ة عرقي‪W‬ة معين‪W‬ة‬
‫والعمالء المهتمي‪W‬ن بالمال‪ .‬أح‪W‬د األمثل‪W‬ة عل‪W‬ى هذا ا‪W‬لنوع م‪W‬ن اإلس‪W‬تراتيجية ه‪W‬و ‪ ،‬مرة‬
‫أخرى ‪ ،‬ماكدونالدز الت‪W‬ي تقدم األرز والدجاج ف‪W‬ي ا‪W‬لفل‪W‬بين جانبا ً الهام‪W‬برغر التقل‪W‬يدي‬
‫والنار الفرنس‪W‬ية‪ .‬م‪W‬ن خالل ا‪W‬لقيام بذل‪W‬ك ‪ ،‬تمكن‪W‬ت ماكدونالدز م‪W‬ن التغل‪W‬ب عل‪W‬ى س‪W‬وق‬
‫‪.‬متخصصة كبيرة ج ًد ا من خالل تبني إستراتيجية منخفضة التكلفة ومركزة‬
‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬
‫‪6-28‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫استراتيجيات بورتر التنافسية‬
‫النوع الخامس‪ :‬التركيز ‪ -‬أفضل قيمة‪‬‬
‫المزيج الثاني المحتمل هو استراتيجية التركيز المقترنة باستراتيجية التمايز‪ .‬في حين أن‬
‫هدف استراتيجية التمايز هو بناء حصة كبيرة من سوق واسع ‪ ،‬فإن التركيز ‪ -‬استراتيجية‬
‫أفضل قيمة تكون أكثر استهدافًا‪ .‬الممارسات اإلستراتيجية الهامة للتركيز ‪ -‬إستراتيجية‬
‫أفضل قيمة تشمل إنتاج منتجات أو خدمات لقطاعات السوق عالية السعر وتقديم منتجات‬
‫‪ .‬وخدمات متخصصة‬
‫سوى الساعات الفاخرة ‪ Rolex ،‬على سبيل المثال ‪ ،‬ال تنتج العالمة التجارية الشهيرة‬
‫باستخدام الذهب والماس ‪ ،‬لقطاع صغير نسبيًا من السوق على استعداد لدفع ثمن باهظ‬
‫‪:‬لمنتجاتها الفاخرة‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬قد تؤدي هذه االستراتيجية إلى تكتيكين شاملين‬
‫إ‪W‬نتاج خ‪W‬دماتع‪W‬ا‪WW‬لية ا‪WW‬لجودة ‪1.‬‬
‫ت‪WWW‬قديم‪ W‬منتجاتأو خ‪W‬دماتال‪ W‬ت‪WWW‬ضاهىق‪WW‬ادرة علىا‪W‬سته‪W‬دا‪W‬فق‪WW‬طاعاتا‪WW‬لسوقذا‪W‬تا‪WW‬ألسع‪W‬ار ‪2.‬‬
‫ا‪WW‬لمرتفع‪W‬ة‬
‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬
‫‪6-29‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫المخاطر في االستراتيجيات التنافسية‬

‫الشركة التي تتبع إستراتيجية تمايز أن السعر األعلى الذي‪‬‬

‫تفرضه لجودتها األعلى ليس أعلى بكثير من سعر المنافسة ‪،‬‬
‫وإال فلن يرى العمالء الجودة اإلضافية على أنها تستحق‬
‫‪ .‬التكلفة اإلضافية‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-30‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫قضايا في االستراتيجيات التنافسية‬

‫عالق في الوسط‪‬‬
‫عندما ال تتمتع الشركة بميزة تنافسية ومحكوم عليها بأداء أقل من ‪‬‬
‫المتوسط‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-31‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫قضايا في االستراتيجيات التنافسية‬

‫‪.‬تتبع المشاريع الريادية الناجحة استراتيجيات التر‪W‬كيز‪‬‬

‫إنهم يميزون منتجهم أو خدمتهم عن تلك الخاصة باآلخرين‪‬‬
‫من خالل التركيز على رغبات العمالء في جزء من السوق ‪،‬‬
‫‪.‬وبالتالي تحقيق حصة مهيمنة في هذا الجزء من السوق‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-32‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫هيكل الصناعة واالستراتيجية‬
‫التنافسية‬

‫صناعة مجزأة‪‬‬
‫تتنافس العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم على ‪‬‬
‫حصص صغيرة نسبيًا من إجمالي السوق‬
‫عادة ما تكون المنتجات في المراحل األولى من دورة حياة المنتج ‪‬‬
‫يتم استخدام استراتيجيات التركيز ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-33‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫هيكل الصناعة واالستراتيجية‬
‫التنافسية‬

‫الصناعة الموحدة‪‬‬
‫د إغفال من قبل عدد قليل من الشركات الكبيرة ‪‬‬
‫علىق‪WW‬درة ا‪WW‬لشركة علىت‪WWW‬حقيقق‪WW‬يادة ا‪WW‬لتكلفة ‪ p remium‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-34‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫هيكل الصناعة واالستراتيجية‬
‫التنافسية‬

‫التراكم االستر"اتيجي‪‬‬
‫تم تطويره في منتصف التسعينيات كطريقة فعالة لتوحيد صناعة ‪‬‬
‫مجزأة بسرعة‬

‫‪1.‬‬ ‫‪.‬أنها تنطوي على أعداد كبيرة من الشركات‬

‫‪2.‬‬ ‫‪ .‬الشركات التي تم االستحواذ عليها من قبل المالك‬
‫‪3.‬‬ ‫‪ .‬الهدف هو إعادة اختراع صناعة بأكملها‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-35‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫المنافسة المفرطة واالستدامة ذات الميزة التنافسية‬

‫الميز‪W‬ة التنافسية في سوق شديد التنافسية بسلسلة متواصلة من‪‬‬

‫المبادرات المتعددة قصيرة األجل التي تحل محل المنتجات‬
‫الحالية بمنتجات جديدة قبل أن يتمكن المنافسون من القيام‬
‫‪.‬بذلك‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-36‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫المنافسة المفرطة واالستدامة ذات الميزة التنافسية‬

‫الميزة التنافسية المستدامة ال تتعلق بشكل متزايد بميزة‪‬‬

‫واحدة يتم الحفاظ عليها بمرور الوقت ‪ ،‬ولكنها تتعلق بشكل‬
‫‪.‬أكبر بمزايا التسلسل بمرور‪ W‬الوقت‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-37‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫االستراتيجيات التعاونية‬

‫االستر"اتيجيات التعاونية‪‬‬
‫تستخدم الكتساب ميزة تنافسية داخل صناعة ما من خالل العمل مع ‪‬‬
‫شركات أخرى‬
‫ج‪ -‬التحالفات االستراتيجية ‪‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-38‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫االستراتيجيات التعاونية‬

‫تواطؤ‪‬‬
‫التعاون النشط للشركات داخل الصناعة لتقليل اإلنتاج ورفع ‪‬‬
‫األسعار لتجنب قانون العرض والطلب االقتصادي‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-39‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫االستراتيجيات التعاونية‬

‫التحالفات االستراتيجية‪‬‬
‫ترتيب تعاوني طويل األجل بين شركتين أو أكثر من الشركات ‪‬‬
‫المستقلة أو وحدات األعمال التي تشارك في أنشطة تجارية لتحقيق‬
‫مكاسب اقتصادية متبادلة‬

‫الشكل ‪2-6‬‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-40‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫أسباب تشك‪W‬يل التحالف‬

‫اكتساب أو تعلم قدرات جديدة‬

‫الوصول إلى أسواق محددة‬

‫تقليل المخاطر المالية‬

‫تقليل المخاطر السياسية‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬
‫‪6-41‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫أنواع التحالفات‬

‫اتحاد الخدمات المتبادلة‪‬‬

‫شراكة من شركات مماثلة في صناعات مماثلة تجمع مواردها ‪‬‬
‫للحصول على فائدة مكلفة للغاية لتطويرها بمفردها ‪ ،‬مثل الوصول‬
‫إلى التكنولوجيا المتقدمة‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-42‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫أنواع التحالفات‬

‫مشروع مشترك‪‬‬
‫تعاوني ‪ ،‬يتكون من منظمتين منفصلتين أو أكثر ألغراض ‪‬‬
‫استراتيجية ‪ ،‬والذي ينشئ كيانًا تجاريًا مستقاًل ويخصص الملكية‬
‫والمسؤوليات التشغيلية والمخاطر المالية والمكافآت لكل عضو ‪،‬‬
‫مع الحفاظ على هويته ‪ /‬استقالليتهما المنفصلة‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-43‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫أنواع التحالفات‬

‫تر"تيب الترخيص‪‬‬
‫اتفاقية تمنح بموجبها شركة الترخيص حقوقًا لشركة أخرى في بلد ‪‬‬
‫أو سوق آخر إلنتاج و ‪ /‬أو بيع منتج‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-44‬‬
‫‪Inc.‬‬
 ‫أنواع التحالفات‬

‫شر"اكة سلسلة القيمة‪‬‬

‫تحالف قوي ووثيق تشكل فيه شركة أو وحدة واحدة ترتيبًا طويل ‪‬‬
‫األجل مع مورد أو موزع رئيسي من أجل منفعة متبادلة‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-45‬‬
‫‪Inc.‬‬
‫عوامل نجاح التحالف االستراتيجي‬

‫‪ Pearson Education،‬حقوق النشر © ‪2015‬‬

‫‪6-46‬‬
‫‪Inc.‬‬
2015 © ‫ حقوق النشر‬Pearson Education،
6-47
Inc.