‫اإلستراتيجيات على‬

‫مستوى المؤسسة ككل‬

 ‫مقدمة‬
‫تتشكل البيئة المعاصرة بكل تغيراتها تحديات جديدة للمؤسسة‪ ،‬فهي شديدة المنافسة‪ ،‬التعقيد‪ ،‬االضطرابات عدم التأكد‪ ،‬ولمواجهة هذه التحديات‬
‫سارعت المؤسسة إلى ضرورة التحكم في إدارة العالقة التي تربطها مع البيئة لفهمها والتكيف معها والتأثير عليها‪ ،‬كذلك التفوق على قدرات‬
‫المنافسين بما يضمن لها تحقيق مستويات أداء عالية في القطاع الذي تعمل فيه وتحقيق االستمرار‪ .‬رافق هذه التغيرات تحوالت في ذهنية المؤسسات‬
‫المحلية والعالمية في صياغة استراتيجياتها‪ ،‬فبعد أن كان الربح هو الهدف األساسي أصبح لزاما على المؤسسة اليوم ربط هذا الهدف بأولوية ضمان‬
‫البقاء والتأقلم مع المعطيات الجديدة للمحيط االقتصادي‪ ،‬وبذلك تحول الفكر التسييري من مرحلة إدارة الصراع التنافسي بين المؤسسات إلى مرحلة‬
‫إنشاء التحالفات والتعاون المشترك بينها وظهر اليوم ما يعرف باستراتيجيات االندماج واالستحواذ والتحالف ‪ .‬الخ‪ ،‬فالمسار االستراتيجي للمؤسسة‬
‫بمراحله الثالثة‪ ) ‬الصياغة ‪ .‬التنفيذ ‪ .‬التقييم (هو عبارة عن سلسلة متصلة من القرارات التي تؤدي إلى تنمية أو تكوين استراتيجية فعالة والتي من‬
‫شأنها أن تؤدي إلى تحقيق أهداف المؤسسة التي تسعى اليها من‪ : ‬نمو سريع ‪.‬اختراق األسواق ‪.‬تنويع المنتجات واألنشطة…‪...‬الخ‪.‬‬
‫‪:‬في اطار هذا الموضوع نطرح اإلشكالية التالية‪ : ‬ماهي االستراتيجيات المطبقة على مستوى المؤسسة ككل ؟‬

‫‪2‬‬
 ‫االستراتي‬
‫جيات‬
‫العامة‬
‫االستراتيجيات على مستوى وحدة‬
‫األعمال االستراتيجية‬

‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪3‬‬
 ‫خطة‬
‫البحث‬

‫المبحث الثالث‬ ‫المبحث الثاني‬ ‫المبحث االول‬

‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجيات‬ ‫االستراتيجيات‬

‫الوظيفية‬ ‫التنافسية‬ ‫العامة‬
‫خطة‬
‫البحث‬
‫يتركز النشاط على هذا المستوى من االستراتيجيات على التعامل مع‬
‫القضايا ذات األهمية الكبرى‪ ،‬كتقديم إجابات على تساؤالت من نوع‪:‬‬
‫المبحث االول ‪:‬‬
‫هل ينبغي للمؤسسة أن تتوسع في أعمالها‪ ،‬أم تنكمش أو تواصل‬
‫عملياتها المعتادة دون إحداث أي تغيير ؟ إذا كانت عملية التوسع‬
‫مطلوبة هل تتم من الداخل کطرح أسهم جديدة لالكتاب العام أم من‬
‫االستراتيجيات العامة‬
‫الخارج بشراء مصانع قائمة أو الدخول في شراكة مع مؤسسات‬
‫أخرى ‪ .‬ويتكلف بهذا المستوى من اإلستراتيجية مجلس اإلدارة‬
‫والرئيس التنفيذي األعلى وكبار المديرين‬
 ‫االستراتيجيات العامة (على مستوى المنظمة)‬
‫المطلب الثالث‬ ‫المطلب الثاني‬ ‫المطلب االول‬
‫‪III .‬استراتيجيات االنكماش‬ ‫‪II .‬استراتيجيات النمو‬ ‫‪I .‬استراتيجيات االستقرار‬

‫‪ .1‬استراتيجيات التخفي‬ ‫‪ .1‬استراتيجية التكامل األفقي‬ ‫‪ .1‬استراتيجية عدم إجراء أي‬

‫‪ .2‬استراتيجية الحصاد‬
‫‪ .3‬استراتيجية التجرد‬
‫‪ .4‬استراتيجية المشروعات الداخلية‬
‫‪ .4‬استراتيجية البيع‬
‫‪ .5‬استراتيجية التصفية‬
‫‪ .6‬استراتيجية ريادة التكلفة‬
‫‪ .2‬استراتيجية التكامل العمودي‬ ‫تغيير‬
‫‪ .3‬استراتيجية التنويع‬ ‫‪ .2‬استراتيجية الربح‬
‫‪ .3‬استراتيجية التوقف المؤقت‬
‫‪ .5‬استراتيجية االندماج‬
‫واستراتيجية االكتساب‬ ‫‪ .4‬استراتيجية الحذر‬
‫‪ .6‬المشروعات المشتركة‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬

‫تعريف ‪:‬‬
‫• استراتيجية االستقرار هي استراتيجية عمل تركز على الحفاظ على نمو الشركة ومكاسبها‬
‫ووضعها الحالي في السوق‪ .‬عندما تتبع الشركة استراتيجية االستقرار هذه‪ ،‬فإن تركيزها‬
‫ينصب على السوق والمنتج الحالي‪.‬‬
‫• ويظهر ذلك في المؤسسة عندما تقدم الشركة نفس المنتج ‪ /‬الخدمة للعمالء دون تقديم أي‬
‫منتج جديد ؛‪ ‬للحفاظ على الحصة السوقية الحالية للشركة‪.‬‬
‫• تتبع الشركات استراتيجية االستقرار عندما تكون راضية عن الوضع الحالي‬
‫في‪ ‬السوق‪ ‬وحصتها في السوق‪ .‬فعند اتباع هذه االستراتيجية‪ ،‬فلن تضطر الشركة إلى إنفاق‬
‫المزيد من الموارد باستخدام القوة العاملة والخبرة‪ .‬إنها استراتيجية مفيدة للغاية عندما تكون‬
‫بيئة السوق بسيطة ومستقرة‪ .‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫تتبع الشركات استراتيجية االستقرار لألسباب التالية ؛‬ ‫أسباب تبني هذه االستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ ‬ان تكون اإلدارة راضية عن الربح والمكانة السوقية التي اكتسبتها‬

‫‪ ‬وصول خط اإلنتاج أو الفئة التي تعمل بها الشركة إلى مرحلة النضج‪ ،‬فيبقى هم المؤسسة الوحيد هو تجنب المخاطر‬

‫‪ ‬إذا كان اقتصاد أي بلد يمر بمرحلة انكماش اقتصادي أو فترة ركود‪ ،‬فإن الشركة تفضل حفظ مواردها بدالً من إنفاقها‬
‫على التوسع‬
‫‪ ‬إذا كان لدى الشركة ديون والتزامات مالية أخرى‪ ،‬فعليها اتباع هذه اإلستراتيجية بدالً من توسيعها‪ .‬للتأكد من أن‬
‫كاف لدفع المبلغ األساسي والفائدة عليه‪.‬‬
‫ٍ‬ ‫الشركة لديها رأس مال‬
‫‪ ‬يمكن أن تتبع الشركة هذه اإلستراتيجية بعد الدمج ألنها ستساعد الشركة على تسهيل المرحلة االنتقالية للشركة‬
‫الجديدة قبل أن تبدأ في إجراء أي تغييرات‪.‬‬
‫‪ ‬يتيح للشركة الحصول على الراحة بعد االنتهاء من النمو السريع‪ .‬فاالستراتيجية بذلك تمنح الشركة الوقت لتقوية‬
‫وضعها الحالي والتخطيط للمستقبل‪.‬‬
‫‪9‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫مزايا استراتيجية االستقرار‬ ‫عيوب إستراتيجية االستقرار‬

‫عمل‬ ‫ال زيادة في‬

‫‪.‬منتظم‬ ‫االنتاج‬

‫‪.‬ال يوجد تحليل خارجي‬ ‫‪.‬ال ابتكار‬

‫ليس على المدى‬

‫‪.‬خطر قليل‬ ‫الطويل‬

‫ليس للشركات‬
‫‪.‬إشباع‬ ‫‪.‬الكبيرة‬
‫‪10‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫مزايا استراتيجية االستقرار‬

‫• عمل منتظم‪  .‬أهداف وغايات السوق تتعلق بحالة السوق المستقرة‪ ،‬ويتعين على الموظفين أداء‬ ‫‪.‬عمل منتظم‬
‫مهامهم الروتينية‪  .‬ومع ذلك‪ ،‬فإن تركيز اإلدارة هو تحسين األداء العام للشركة‪.‬‬
‫• ال يوجد تحليل خارجي‪ .‬ال تركز اإلدارة في استراتيجية االستقرار كثي ًرا على التحليل البيئي‬ ‫ال يوجد تحليل‬
‫الخارجي لعوامل السوق‪ .‬تركز الشركة على نمو السوق للمنتج الحالي‪.‬‬ ‫‪.‬خارجي‬
‫• خطر قليل‪  .‬ال تنطوي استراتيجية االستقرار على الكثير من المخاطر‪ .‬ذلك ألن الشركة تركز‬
‫ال تخطط الشركة لتوسيع عملياتها المحفوفة‬
‫على أداء المهام اليومية وتحقيق األهداف السنوية ‪ .‬‬ ‫‪.‬خطر قليل‬
‫بالمخاطر‪.‬‬
‫• إشباع‪  .‬واألهم من ذلك‪ ،‬أن السبب وراء اختيار الشركات الستراتيجية االستقرار هو أنها تمنحهم‬
‫‪.‬إشباع‬
‫الرضا عن أدائهم‪  .‬إنهم يؤدون المهام اليومية العادية ويشعرون بالرضا عن عملهم‪ ،‬وال داعي‬
‫للقلق بشأن النمو‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫عيوب إستراتيجية االستقرار‬

‫• ال زيادة في االنتاج‪ .‬حيث أن الشركة تقوم بمهام منتظمة مع التركيز بشكل كبير على النمو‪ .‬يح‪u‬افظ‬ ‫ال زيادة في‬
‫العمل على نفس العملية‪ ،‬لكنه ال يغير النتيجة‪.‬‬ ‫االنتاج‬

‫• ال ابتكار‪ .‬كما نعلم أن استراتيجية االستقرار تعني أداء نفس المهام دون إجراء أي تغيير‪ .‬االبتكار‪ ،‬من‬
‫‪.‬ال ابتكار‬
‫ناحية أخرى‪،‬‬
‫• ليس على المدى الطويل‪ .‬تتبع الشركات والشركات استراتيجية استقرار ألخذ استراحة على‬
‫ليس على المدى‬
‫المدى القصير حتى يتمكنوا من التخطيط للمستقبل‪ .‬يمكن أن يعمل على المدى القصير‪ ،‬لكن‬ ‫الطويل‬
‫الشركات ستواجه خسائر إذا تم تطبيقها على المدى الطويل‪.‬‬
‫ليس‬
‫• ليس للشركات الكبيرة‪ .‬استراتيجية االستقرار مناسبة فقط للشركات الصغيرة والمتوسطة‪ .‬تتعامل‬ ‫للشركات‬
‫الشركات الكبرى مع الكثير من المنتجات والخدمات‪ ،‬وابتكار المنتجات ضروري لها‪.‬‬ ‫‪.‬الكبيرة‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬

‫‪ 1‬استراتيجية عدم إجراء أي تغيير‬

‫‪ 2‬استراتيجية الربح‬
‫‪ 3‬استراتيجية التوقف المؤقت‬
‫‪ 4‬استراتيجية الحذر‬
‫‪13‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫‪ :‬استراتيجية عدم إجراء أيت غيير‪1.‬‬

‫تتطلب هذه االستراتيجية اإلبقاء على األهداف القائمة والخطط الموضوعة‪ ،‬وعدم‬
‫إجراء أي تغيير عليها‪ ،‬ويعتمد نجاح هذه االستراتيجية على عدم التغيير الجوهري‬
‫‪ .‬في البيئة الداخلية والخارجية‬

‫يحدث هذا عادة عندما يمكن للمؤسسة التنبؤ بالبيئة الخارجية والعمل‬
‫‪.‬بسالسة‪ ،‬فبذلك ترغب اإلدارة في االستمرار في وضعها الحالي‬

‫يظهر ذلك ايضا في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم في السوق الصغير‪ ،‬والمنتج الذي‬
‫توفره‪ .‬اذ يفضلون مواصلة أعمالهم بدون احداث تغييرات‪ .‬ما لم يكن هناك تهديد محتمل في‬
‫‪.‬البيئة من شأنه أن يخل بوضع السوق الحالي‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫‪ :‬استراتيجية ا لربح‪2.‬‬
‫تعتمد هذه االستراتيجية على تحقيق الربح في وقت قصير عن طريق تأييد أي إجراء ضروري‬
‫للحفاظ على الربحية أو تحسينها حاليا ‪.‬اذ يمكن اتباعها اذا كانت المشاكل صغيرة و قصيرة‬
‫العمر ‪.‬‬

‫قد يشمل ذلك الخفض في التكاليف (الكفاءة التشغيلية ‪ ،‬االستعانة بمصادر خارجية) ‪ ،‬بيع‬
‫األصول ‪ ،‬رفع األسعار ‪ ،‬زيادة اإلنتاج (المبيعات) ‪ ،‬أو تعويض الخسائر باألرباح من وحدة‬
‫‪. ‬أعمال أخرى‬

‫وقد تناسب‪ u‬هذه االستراتيجية م‪u‬ؤسسة تمر في ضائقة مالية مؤقتة تتبناها لحين تجاوز تلك‬
‫الضائقة لتعود بعد ذلك إلى وضع‪u‬ها الطبيعي‪ ،‬حيث تكون الشركة التي تتبع هذه‬
‫االستراتيجية على استعداد للتخلي عن بع‪u‬ض حصصها في السوق لكسب المال‪ .‬وينصح‬
‫‪.‬عادة أال تطول الفترة الزمنية التي تستغرقها هذه االستراتيجية‬

‫‪15‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫‪ :‬استراتيجية ا لتوقفا لمؤقت‪3.‬‬

‫هي فرصة للراحة قبل مواصلة استراتيجية الزيادة أو التخفيض‪ .‬بل هي محاولة متعمدة جدا‬
‫إلدخال تحسينات تدريجية معينة وتغييرات في الوضع البيئي‪ .‬وعادة ما تصور على أنها‬
‫استراتيجية مؤقتة الستخدامها حتى تصبح البيئة أكثر مالءمة أو لتمكين الشركة من تعزيز‬
‫مواردها بعد النمو السريع لفترات طويلة‪.‬‬

‫هي استراتيجية مؤقتة لتمكين منظمة األعمال من تنظيم جهودها ومواردها للتعامل مع المستقبل‬
‫الغير المؤكد ‪ ،‬وتناسب مؤسسة مرت بمراحل طويلة من النمو المتميز وتضاعف حجم أعمالها‬
‫مما يتطلب وقفة مؤقتة اللتقاط األنفاس وإعادة ترتيب البيت الداخلي استعدادا لمرحلة جديدة من‬
‫‪.‬النمو‬

‫‪16‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫خلفية عن شركة ‪DELL‬‬

‫• هي شركة‪ ‬أمريكية‪ ‬مقرها الرئيسي في راوند روك ‪ -‬تكساس بالواليات المتحدة االمريكية‪ ‬متخصصة‬

‫في مجال‪ ‬الحاسوب‪ ‬والتكنولوجيا‪ ،‬تقوم بتطوير‪ ،‬صناعة‪ ،‬بيع‪ ،‬ودعم‪ ‬الحواسيب‪ ‬الشخصية‪ ،‬وباقي‬
‫المنتجات المتعلقة‪ ‬بالحواسيب‪ .‬تأسست سنة ‪1984‬من قبل مايكل ديل‬
‫• في عام ‪ ،1985‬أنتجت الشركة أول كمبيوتر من تصميمها الخاص‪ ،‬وهو تيربو بي سي‪ ،‬والذي تم بيعه‬
‫بمبلغ ‪ 795‬دوالرًا ‪ .‬أعلنت ‪ ‬شركة الحاسوب الشخصي المحدودة‪ ‬في مجالت الحواسيب الوطنية‪ ،‬أن‬
‫أنظمتها معروضة للبيع مباشرة للمستهلكين كما يتم تركيبها حسب الطلب وفقًا لمجموعة من‬
‫الخيارات‪ .‬حققت الشركة أكثر من ‪ 73‬مليون دوالر في السنة األولى من عملها‪.‬‬

‫‪17‬‬
‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫خلفية عن شركة ‪DELL‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫خلفية عن شركة ‪DELL‬‬

‫• في عام ‪ ، 1996‬بدأت ديل في بيع أجهزة الكمبيوتر من خالل موقعها على االنترنت ‪.‬‬
‫• في عام ‪، 2002‬قامت ديل بتوسيع خط إنتاجها ليشمل أجهزة التلفزيون و االجهزة المحمولة و‬
‫مشغالت الصوت الرقمية والطابعات‪.‬‬
‫• في عام ‪، 2004‬استقال مايكل ديل من منصب الرئيس التنفيذي مع احتفاظ بمنصب رئيس‬
‫مجلس االدارة‪ .‬بعدها عاد لمنصب رئيس التنفيذي بعد حادثة ‪DELL Hell‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫‪ :‬استراتيجية ا لتوقفا لمؤقت‪3.‬‬
‫• وكانت هذه هي االستراتيجية المتبعة في شركة ديل ‪ Dell‬بعد استراتيجية النمو التي أسفرت عن المزيد من‬
‫النمو مما كان يمكن التعامل معه‪ .‬اذ أوضح الرئيس التنفيذي مايكل ديل ‪" ،Michael Dell‬أن الشركة نمت‬
‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫السنوات‬
‫بشكل كبير في غضون عامين‪ ،‬وكان لديها بعض السلبيات المتزايدة العائدة على الشركة ‪".‬‬
‫المبيعات (مليون دوالر) ‪61133 57420 55908 49205 41444 35404‬‬
‫• امتدت عملياتها إلى ‪ 95‬دولة ‪ ،‬و ازدادت‪ ‬المبيعات ب‪ 2 ‬مليار دوالر ‪ ،‬وزاد عدد الموظفين إلى حوالي‬
‫‪6.67‬‬ ‫‪2.07‬‬ ‫‪13.62 18.73 17.06‬‬ ‫‪13.59‬‬
‫كان على الشركة أن تبطئ من سرعتها إلعادة هيكلة عملياتها ألنها لم تكن‬ ‫المبيعات‬ ‫معدلفينمو‬
‫ذلك الوقت ‪،‬‬ ‫‪. 6000‬‬
‫مستعدة للتعامل مع هذا النمو‪ .‬لم تكن شركة ديل ‪ Dell‬تتخلى عن استراتيجية نموها‪ .‬انها مجرد وضع‬
‫مؤقت معلق حتى تتمكن الشركة من توظيف المديرين الجدد‪ ،‬وتحسين الهيكل‪ ،‬وبناء مرافق جديدة للشركة‪.‬‬
‫وكانت هذه االستراتيجية شائعة في أواخر عام ‪2008‬م في الو‪.‬م‪.‬ا خالل األزمة المالية عندما كانت البنوك‬
‫تقوم بتجميد اإلقراض وتنتظر خطة االنقاذ من الحكومة االتحادية‪.‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫‪ I .‬استراتيجيات االستقرار‬
‫استراتيجية ا لحذر ‪4.‬‬

‫تعني هذه االستراتيجية االستمرار بحذر تجنبا للمفاجآت وتتطلب عادة مراقبة واعية و متأنية‬
‫لعوامل البيئة الخارجية فهي تستدعي الحذر في ممارسة عمل المؤسسة االستراتيجي‪.‬‬

‫تتطلب هذه االستراتيجية من الشركة االنتظار ومواصلة تقييم السوق قبل استخدام أي استراتيجية‬
‫معينة‪ .‬فهي باألساس استطالع قبل اتخاذ إجراء استراتيجي‪ .‬هذه إستراتيجية مؤقتة مستخدمة‬
‫لفترة محدودة قبل اتخاذ قرار بشأن استراتيجية رسمية للمتابعة‪ . .‬هذه االستراتيجية شائعة بين‬
‫‪. ‬شركات التصنيع التي تقوم بإطالق منتجات جديدة‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬

‫استراتيجية التكامل االفقي‬ ‫‪1‬‬

‫استراتيجية االندماج‬ ‫‪2‬‬
‫استراتيجية االستالء‬ ‫‪3‬‬
‫استراتيجية التنويع‬ ‫‪4‬‬
‫استراتيجية المشروعات المشتركة‬ ‫‪5‬‬
‫التكامل العمودي‬ ‫‪5‬‬
‫‪22‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬

‫تعريف ‪:‬‬
‫• استراتيجية التوسع هي االستراتيجية التي تسعى إلى تحقيق نمو مرتفع أكبر من المعدالت‬
‫السابقة‪،‬‬
‫من خالل توسيع نطاق عمليات النشاط التجاري‪.‬‬
‫• تك ّرس االستراتيجية هدفا واحدا هو النمو بغض النظر عن المخاطر والعقبات التي قد‬
‫تعترض الطريق‪ ،‬وقد تتبناها المؤسسة بشكل فردي أو بشكل مشترك مع مؤسسات أخرى‪.‬‬
‫• يقصد بنمو المؤسسة زيادة في مؤشراتها االساسية كزيادة في حجم االنتاج او مبيعاتها او عدد‬
‫منتجاتها او الزيادة في رقم االعمال او عدد العمالء‪،‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫تتبع الشركات استراتيجية النمو لألسباب التالية ؛‬ ‫أسباب تبني هذه االستراتيجية ‪:‬‬

‫‪ ‬بهدف الحصول على حصة سوقية أكبر‬

‫‪ ‬الحفاظ على بقائها في السوق ‪ .‬دخول أسواق جديدة او استهداف قطاعات جديدة في السوق‬

‫‪ ‬تحقيق الميزة التنافسية (هو تميز شركة ما في تقديم جميع خدماتها ومهاراتها‪ ،‬كالسلع والموارد بطريقة تجعلها تتفوق‬
‫على غيرها من الشركات األخرى التي تتيح نفس الخدمات‪ ،‬بما يحقق زيادة والء العمالء لها‪ ،‬ورضاهم عن مستوى‬
‫خدماتها‪ ،‬وبالتالي زيادة حجم أرباحها وتحسين سمعتها في سوق العمل)‬

‫‪ ‬تنمية األرباح ‪ .‬العالمة التجارية و االستفادة من وفرات الحجم‬

‫‪24‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫مزايا استراتيجية النمو‬ ‫عوائق إستراتيجية النمو‬
‫تقليل المخاطر‬
‫الخارجية (المنافسين)‬ ‫نقص السيولة‬

‫انخفاض‬
‫الوصول الى أسواق جديدة‬
‫الجودة‬

‫التنويع في‬ ‫زيادة متطلبات‬

‫المنتجات‬ ‫‪ ‬رأس المال‬

‫زيادة معدل دوران‬

‫تحقيق ارباح‬ ‫الموظفين‬
‫‪25‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬

‫ا‪u‬سترا‪u‬تيجية ا‪uu‬لتكاملا‪uu‬الفقي‪1.‬‬

‫تتضمن هذه االستراتيجية قيام المنظمة بإضافة وحدة أعمال استراتيجية أو أكثر أو منظمة‬
‫أعمال أو أكثر تقوم بتصنيع منتجات متشابهة مع منتجات المنظمة‪ ،‬بحيث يؤدي ذلك إلى توسيع‬
‫نطاق عملها ويزيد مبيعاتها وأرباحها ويغطي أسواق جغرافية جديدة‪ ،‬ومن مزايا تطبيق هذه‬
‫االستراتيجية الحصول على حصص سوقية أكبر وتحسين اقتصاديات الحجم الكبير‪ ،‬إال أن‬
‫اتباع هذه االستراتيجية ال يخلو من المخاطرة‪ ،‬حيث تكون المخاطرة نابعة من تركيز كل نشاط‬
‫‪.‬المنظمة في مجال عمل واحد‬

‫‪26‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ .2‬استراتيجية االندماج‬

‫يعني اندماج شركتين أو أكثر في كيان قانوني واحد بهدف تكوين شركة تساوي‬
‫أكبر من مجموع أجزائها‪ ،‬ويتم تبادل بيع وشراء األصول واألسهم بين الشركتين‪،‬‬
‫‪.‬وقد يتم حل كلتا الشركتين لبناء شركة جديدة‬

‫‪3.‬استر‪u‬اتيجية االستالء‬

‫عادة ما يتم االستيالء بين كيان كبير وأخر أصغر منه بفارق ملحوظ‪ .‬قد تحدث عملية‬
‫االستيالء إما بالتراضي بين الطرفين‪ ،‬مثلما استولت شركة والت ديزني على شركة‬
‫بيكسار إلنتاج أفالم الرسوم المتحركة‪ .‬أو بشكل يمكن القول أنه عدائي‪ ،‬عندما ترفض‬
‫المستحوذة حينها إلى‬
‫ِ‬ ‫إدارة الشركة أو بعض المساهمين عملية االستيالء‪ .‬فتلجأ الشركة‬
‫‪.‬إقناع المساهمين مباشرة بالبيع على عكس رغبة إدارة الشركة المستح َّوذ عليها‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ 2.‬مثال عن استراتيجية االستالء‬
‫خلفية عن شركة ‪Disney‬‬

‫• شركة والت ديزني والمعروفة باسم‪ ‬ديزني‪ ‬هي أكبر شركات وسائل اإلعالم والترفيه في‬
‫العالم‪ .‬تأسست الشركة في ‪ 16‬أكتوبر‪ ،1923 ،‬من قبل االخوان‪ ‬والت‪ ‬وروي ديزني‪ ‬في شكل‬
‫إستوديو لفن‪ ‬التحريك‪( ‬األنيمايشن)‪ ،‬وكما أنه أصبح واحداً من أكبر األستوديوهات‬
‫في‪ ‬هوليوود‪ ،‬وأصحاب أو مرخص ألحد عشر حدائق مالهي والعديد من شبكات التلفزيون‪.‬‬
‫قامت شركة ديزني باالستالء على العديد من الشركات ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ 2.‬مثال عن استراتيجية االستالء‬
‫خلفية عن شركة ‪Disney‬‬
‫‪-‬قامت شركة ديزني باالستالء على العديد من الشركات ‪.‬‬
‫شركة ‪21st Century Fox‬‬ ‫شركة ‪Capital Cities‬‬ ‫شركة ‪Pixar‬‬
‫• استحوذت ديزني على ‪ Capital Cities / ABC‬في عام ‪ 1995‬و‪ Century Fox 21 st‬في عام‬
‫‪ .2019‬منحت عمليات االستحواذ رفيعة المستوى هذه الشركة ملكية العديد من محطات التلفزيون‬
‫وشبكات الكابل ومكنتها من تلبية طلب المستهلكين المتزايد حول بث المحتوى‪.‬‬

‫• بعد االستحواذ على ‪ Pixar‬في عام ‪ ، 2006‬أصدرت ديزني العديد من األفالم‬

‫الشهيرة التي حققت أرباح للشركة بما في ذلك‪ ، Cars, Ratatouille ‬والعديد من‬
‫افالم‪.toy stories ‬‬
‫‪29‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ 3.‬مثال عن استراتيجية االندماج‬
‫خلفية عن شركة ‪Daimler‬‬
‫• هي‪ ‬شركة‪ ‬سيارات‪ ‬ألمانية‪ ‬متعددة الجنسيات‪ ‬يقع مقرها الرئيسي في‪ ‬شتوتغارت‪ ،‬بادن‪-‬‬
‫فورتمبيرغ‪ .‬تم تشكيل دايملر سنة ‪ 1926‬تم تغيير اسم الشركة إلى دايملر كرايسلر بعد‬
‫استحواذها على شركة تصنيع السيارات األمريكية‪ ‬كرايسلر‪ ‬في عام ‪1998‬م‪ ،‬وتمت تسميتها‬
‫مرة أخرى باسم دايملر بعد بيع حصة كبيرة في شركة كرايسلر في عام ‪2007‬‬
‫• كان االندماج مثمرا للشركتين‪ ،‬حيث أعطى الفرصة لكرايسلر للوصول والتوسع في السوق‬
‫األوروبي‪ ،‬في حين حظت ديملر بحضور أكبر من ذي قبل في السوق األمريكي‪.‬‬
‫• تمتلك الشركة عدة فروع اشهرها ميرسيديس ‪ .‬سمارت ‪ .‬مايباخ‬

‫‪30‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ :‬استراتيجية ا لتنويع ‪4.‬‬

‫التنويع هو استراتيجية نمو مهمة للغاية‪ .‬بما أن النمو ينطوي على مخاطر ‪ ،‬فإن التنويع ‪،‬‬
‫كاستراتيجية للنمو ‪ ،‬يعني ضمنا ً تطوير مجموعة أوسع من المنتجات لتوزيع المخاطر أو لتقليل‬
‫‪.‬المخاطر المرتبطة بالنمو‬

‫و يكون التنويع مرتبطا اذا كان يرتبط بالنشاط أو األنشطة الحالية للمنظمة من خالل وجود سمة‬
‫مشتركة بين واحد أو أكثر ويكون غير مرتبط اذا كان يستهدف منتجات ‪ .‬خدمات او مجاالت‬
‫‪.‬عمل جديدة ال ترتبط بأية عالقة واضحة مع أنشطة المنظمة القائمة‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫خلفية عن شركة ‪Condor‬‬

‫• تأسست شركة كوندور الجزائرية لإللكترونيات ‪ ،‬في عام‬

‫‪ ، 2002‬وهي متخصصة في المنتجات اإللكترونية واألجهزة‬
‫المنزلية ‪ ‬والوسائط المتعددة‪ ، ‬وهي جزء من‪ ‬مجموعة بن‬
‫حمادي‪ . ‬يقع في المنطقة الصناعية لمدينة‪ ‬برج‪ u‬بوعريريج‪. ‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ :‬مثا لعناستراتيجية ا لتنويع ‪4.‬‬
‫خلفية عن شركة ‪Condor‬‬
‫• تتواجد المؤسسة في التنويع المرتبط في نفس المجاالت و باستخدام نفس التكنولوجيا و‬
‫االسواق و الموارد البشرية السابقة و يظهر جليا في منتجات التلفزيون ‪ ،‬مثال‬
‫فالمؤسسة بدأت بإنتاج تلفزيون من نوع ‪ LCD‬ثم نوعت تشكيالتها و أنتجت تلفزيون‬
‫من نوع‪ Led TV‬و ‪ SMART TV‬و‪ ....‬و غيرها كما يظهر أيضا التنويع المترابط في‬
‫منتجات الثالجات و التي بدأت في انتاجها و أضافت أنواع أخرى مثال ثالجات ذات‬
‫باب واحد و ذات بابين ‪..‬الخ ‪ ،‬كما تحولت إلنتاج المجمدات التي تعتبر من نفس الخط‬
‫االنتاجي مع الثالجات ‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ :‬مثا لعناستراتيجية ا لتنويع ‪4.‬‬
‫خلفية عن شركة ‪Condor‬‬
‫• اما من جهة التنويع الغير مترابط يظهر في منتجات المؤسسة و ذلك مثال في‬
‫ضا على إنتاج‬‫اتجاهها إلنتاج اللوحات الشمسية بمختلف أنواعها كما تعمل أي ً‬
‫مصابيح اإلضاءة من نوع "إل أو دي" بمختلف األنواع‪ ،‬بداية من ‪ 7‬واط إلى‬
‫‪ 45‬واط‪ ،‬مشي ًرا إلى أن وحدة إنتاج المصابيح انطلقت قبل نحو عام‪ .‬و هذا‬
‫يعد خارج مجال المؤسسة الرئيسي و هو قطاع االجهزة االلكترونية و‬
‫االجهزة الكهرو منزلية ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجيات النمو‬
‫‪ .5‬استراتيجية التكامل العمودي ‪:‬‬

‫‪ :‬و ينقسم الى‬

‫التكامل العكسي‪ ‬او الخلفي هذا نوع من التكامل العمودي الذي ينطوي على الدمج مع الموردين‬
‫أو شراءهم في سلسلة التوريد‪ .‬يتم استخدام هذا النوع من التكامل من قبل الشركات عندما تتوقع‬
‫أنه سيؤدي إلى تحسين الكفاءة وتوفير التكاليف‪ .‬تتضمن بعض التحسينات التي تأمل الشركات‬
‫االستفادة منها باستخدام التكامل العكسي خفض تكاليف النقل ‪ ،‬وتطوير ميزة تنافسية أكثر ‪،‬‬
‫‪.‬وزيادة هوامش الربح‬

‫التكامل إلى األمام‪ : ‬هو إعادة الهيكلة للتحكم في األجزاء النهائية من سلسلة القيمة‪ .‬يتضمن ذلك‬
‫أي مرحلة وصوالً إلى شراء المنتج أو الخدمة من قبل العميل أو المستخدم النهائي‪ .‬على سبيل‬
‫المثال ‪ ،‬قد تقوم الشركة المصنعة بتطوير أو شراء موزع أو بائع تجزئة للمنتج‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫استراتيجيات‬
‫االنكماش ‪. III‬‬

‫استراتيجيات التخفي‬ ‫‪1‬‬

‫استراتيجية االلتفاف‬ ‫‪2‬‬
‫استراتيجية الشركة االسيرة‬ ‫‪3‬‬
‫استراتيجية البيع‬ ‫‪4‬‬
‫استراتيجية التصفية‬ ‫‪5‬‬
‫‪36‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬

‫تعريف ‪:‬‬
‫• استراتيجيات االنكماش‪ ، ‬أو يتم وصفها أيضا باستراتيجيات الدفاعية والتي تحتاج إلى‬
‫خفض العمليات ‪،‬وإجراء تقليص لحجم النشاطات ‪،‬وفي حالة مواجهة موقف مالي صعب أو‬
‫التعرض لتهديد له تأثير واضح‪ ‬من‪ ‬المنافسين الحاليين‪ ،‬أو حتى المنافسين الجدد‪ ،‬أو‬
‫التعرض إلى أية مشاكل مؤثرة‪ ‬من‪ ‬ضمن المتغيرات في البيئة الخارجية ‪،‬أو‪ ‬ما‪ ‬يتم التوصل‬
‫إليه في‪ ‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪1.‬استراتيجية التخفي ‪:‬‬

‫يقصد باستراتيجيات التخفيض تقليص حجم وكلفة األنشطة الحالية مع اإلبقاء على مزيج األنشطة‬
‫ذاته ‪ .‬ومن المبررات التي تدعو التباعها ما يأتي‪:‬‬

‫‪ -‬تغير الظروف االقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيض الطلب على المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬محدودية اإلمكانيات المالية التي تستلزم تخفيض حجم النفقات أو المصروفات غير‬
‫الضرورية‪.‬‬
‫‪ -‬عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية إزاء المتنافسين عندها تلجأ إلى تخفيض حجم بعض‬
‫وحدات العمل بما يمكنها من التركيز على وحدات عمل أقل لكنها ذات كفاءة وفاعلية أعلى‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪2.‬استراتيجية االلتفاف ‪:‬‬
‫تؤكد‪ ‬استراتيجية االلتفاف‪ ‬تحسين الكفاءة التشغيلية وربما تكون أنسب عندما‬
‫تكون المشاكل في المؤسسة منتشرة ولكن ليست حرجة حتى االن‪ .‬وتبين‬
‫الدراسات أن الشركات ذات األداء الضعيف في الصناعات الناضجة تمكنت من‬
‫تحسين أدائها من خالل خفض التكاليف والمصروفات وببيع األصول‪ .‬فهي مماثلة‬
‫لنظام غذائي إلنقاص الوزن‪ ،‬المرحلتين األساسية الستراتيجية االلتفاف هما‬
‫االنكماش والتقوية‪.‬‬

‫االنكماش‪ ‬هو الجهد األولي بسرعة "لوقف النزيف" بشكل عام‪ ،‬مع تخفيض وسط ‪ ‬في الحجم‬
‫والتكاليف‪ .‬المرحلة الثانية‪ ،‬التقوية‪ ،‬وتنطوي على تنفيذ برنامجا لتحقيق االستقرار في الشركة‬
‫المنحدرة‪ .‬وذلك لتبسيط الشركة‪ ،‬ووضع خطط للحد من النفقات العامة غير الضرورية وتقديم‬
‫‪.‬أنشطة وظيفية لها ما يبررها من حيث التكلفة‪ .‬وهذه الفترة هي فترة حاسمة بالنسبة للمنظمة‬
‫‪39‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪3.‬استراتيجية الشركة االسيرة ‪:‬‬

‫تتضمن‪ ‬استراتيجية الشركة األسيرة‪ ‬التخلي عن استقاللها في مقابل األمن‪.‬‬

‫فالشركة ذات الموقف التنافسي الضعيف قد ال تكون قادرة على االنخراط في‬
‫استراتيجية االلتفاف بشكل كامل‪.‬‬

‫قد ال تكون هذه الصناعة جذابة بما فيه الكفاية لتبرير مثل هذا الجهد سواء من اإلدارة ا‪u‬لحالية أو المستثمرين‪ .‬ومع‬
‫ذلك‪ ،‬فإن الشركة في هذه الحالة تواجه ضعف في المبيعات وزيادة ال‪u‬خسائر ما لم تتخذ بعض اإلجراءات‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪4.‬استراتيجية البيع‬
‫وتعني خروج المشروع من السوق وذلك بنقل ملكية المشروع كله ( كوحدة تعمل‬
‫بصورة متكاملة ) إلى طرف آخر‪.‬‬

‫إذا كانت الشركة ذات موقف تنافسي ضعيف في صناعة غير قادرة على أن تنقذ‬
‫نفسها بتطوير ذاتها‪ ،‬أو العثور على العمالء حتى تصبح شركة األسيرة‪ ،‬فإنه ال‬
‫يكون لها أي خيار سوى أن تباع‪ .‬فاستراتيجية البيع من المنطقي إذا كانت اإلدارة‬
‫قادرة على الحصول على سعر جيد من المساهمين ويمكن للموظفين الحفاظ على‬
‫وظائفهم عن طريق بيع الشركة بأكملها إلى شركة أخرى‪ .‬واألمل هو أن شركة‬
‫أخرى سوف تملك الموارد الالزمة وتعزم على العودة بالشركة إلى الربحية‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪4.‬مثال عن استراتيجية البيع ‪:‬‬
‫خلفية عن شركة ‪Ford‬‬
‫• وكانت هذه االستراتيجية المستخدمة في شركة فورد ‪ Ford‬عندما باعت وحدات ‪" :‬جاكوار‪Jaguar‬‬
‫والند روفر (صاحبة سيارات رانج روفر)" لشركة ‪ Tata Motors‬في عام ‪2008‬م مقابل ‪ 2‬مليار‬
‫دوالر‪ .‬وكانت شركة فورد‪ Ford‬قد أنفقت ‪ 10‬مليارات دوالر لتحاول ضم شركة جاكوار بعد أن‬
‫أنفقت ‪ 2,5‬مليار دوالر لشرائها في عام ‪ .1990‬وباإلضافة إلى ذلك‪ ،‬كانت شركة فورد‪ Ford‬قد‬
‫دفعت ‪ 2,8‬مليار دوالر في الند روفر ‪ Land Rover‬في عام ‪2000‬م‪ .‬وإدارة شركة فورد ‪Ford‬‬
‫تأمل في استخدام عائدات البيع لتكون الربحية في متناول الشركة في عام ‪2009‬م‪.‬‬
‫• مازالت شركة فورد تمتلك فروع كثيرة لتصنيع السيارات بعد استخدام استراتيجية البيع من اشهرهم‬
‫‪Mazda‬‬
‫‪42‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجيات االنكماش‬
‫‪5.‬استراتيجية التصفية‬

‫هي نوع من خروج المشروع من السوق وذلك بنقل ملكية وحدات المشروع‬
‫وموارده كأجزاء إلى مشاريع أخرى‪ ،‬وبناء على التصفية يتم إلغاء اسم منظمة‬
‫األعمال وينتهي الوجود القانوني للمشروع‪،‬‬

‫وعند القيام بتصفية المشروع يجب تجزئة موارد المشروع في صورة قابلة للبيع‬
‫( مثل سلع تامة الصنع‪ ،‬أجزاء نصف مصنعة‪ ،‬خامات آالت‪ ،‬مباني )‪ ،‬و كل جزء‬
‫يباع على حدة في مرحلة التصفية‪ ،‬وهناك صور عديدة للتصفية منها ( البيع‬
‫بالمزاد العلني ‪ ،‬المناقصات)‪ ،‬كما يجب أن تحدد المنظمة أسلوب إجراء التسوية‬
‫المناسب ألصحاب المشروع ‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫المبحث الثاني ‪:‬‬
‫‪.‬‬

‫االستراتيجيات التنافسية‬
 ‫االستراتيجيات التنافسية (على مستوى المنظمة)‬
‫المطلب الثالث‬ ‫المطلب الثاني‬ ‫المطلب االول‬
‫‪III .‬استراتيجية التركيز‬ ‫‪II .‬استراتيجية التمييز‬ ‫‪I .‬إستراتيجية ريادة التكلفة‬

‫‪ .1‬التكتيك الزماني‬ ‫‪ .1‬الجودة‬

‫‪ .2‬التكتيك المكاني‬
‫‪ .2‬التطوير‬
‫‪ .3‬التكتيك الهجومي‬
‫‪ .3‬االستجابة لحاجات و رغبات‬
‫‪ .4‬التكتيك الدفاعي‬
‫العميل‬

‫‪45‬‬
 ‫االستراتيجيات التنافسية‬

‫تعريف ‪:‬‬
‫• إن معرفة المؤسسة لبيئتها التنافسية يساعدها من صياغة إستراتيجية واضحة و دقيقة‬
‫لمواجهة المنافسين‪ ،‬فهذه األخيرة تعتبر الركيزة األساسية لبناء ميزة تنافسية وبالتالي‬
‫ضمان إستمراريتها ‪ .‬و في هذا السياق‪ ،‬سوف نتطرق إلى توضيح ماهية كل من‬
‫المنافسة و التنافسية و اإلستراتيجية التنافسية‪.‬‬
‫• إن لمفهوم المنافسة عدة مستويات ‪ :‬الدولة الصناعة والمؤسسة‪ ،‬حيث يرى البعض أن‬
‫المنافسة تظهر في السوق ليس فقط من خالل السعر ولكن أيضا من خالل المنتجات‪ ،‬بهذا‬
‫المعنى المؤسسة تقوم بتعديل إنتاجيتها للمنتجات القديمة‪ ،‬وابتكار منتجات جديدة من شأنها‬
‫توليد أسواق جديدة‪ ،‬على الرغم من شمول هذا المفهوم للمنافسين المحتملين‪،‬‬
‫‪46‬‬
 ‫االستراتيجيات التنافسية‬

‫تعريف ‪:‬‬
‫• تستخدم هذه االستراتيجيات على مستوى المنظمة أو على مستوى وحدة العمل‪ ،‬وتتضمن‬
‫هذه االستراتيجيات معظم االستراتيجيات السابق ذكرها‪ ،‬باإلضافة لالستراتيجيات التي‬
‫قدمها ‪ Michaels porter‬والتي تعتبر األساس األكاديمي للتفكير االستراتيجي في مجال‬
‫إدارة عمليات التنافس االستراتيجي ‪ .‬حيث اقترح ‪ Porter‬ثالث استراتيجيات تنافسية‬
‫أساسية عامة هي‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪I .‬إستراتيجية ريادة التكلفة‬
‫ويتجسد هدف منظمة األعمال في السعي وراء هذه االستراتيجية في إحراز التفوق على‬
‫المنافسين وذلك يعمل كل ما يمكن عمله إلنتاج سلع وخدمات بتكلفة أقل من تكلفة المنافسين‬
‫وغالبا ما يميل رائد التكلفة إلى اختيار مستوى منخفض من تمييز المنتج‪ .‬ألن التمييز مكلف‬
‫ويستهدف رائد التكلفة مستوى من التمييز ال يكون تابعا أو متأثرة بفلسفة التمييز التي تتبناها‬
‫منظمة األعمال التي تنفق كثيرا من مواردها من أجل التمييز ولكنه يتطلع إلى إدراك مستوى‬
‫يتميز بانخفاض التكلفة ولتبني استراتيجية ريادة التكلفة مزايا عدة منها ‪:‬‬
‫• نظرا النخفاض التكاليف المرتبطة بها فإن المنظمة التي تتبناها قادرة على فرض سعر‬
‫أقل من أسعار المنافسين مع تحقيق نفس مستوى الربح‪.‬‬
‫• منظمة األعمال ذات المنتج األقل تكلفة قادرة على تحمل المنافسة بشكل أفضل من‬
‫منظمات األعمال األخرى نظرا النخفاض تكاليفها ‪.‬‬
‫أما بالنسبة للعيوب فإن الخطر الرئيسي المرتبط بمفهوم ريادة التكلفة يكمن في قدرة‬
‫المنافسين على إيجاد طرق ووسائل اإلنتاج منتجات بتكاليف أقل من المنظمات ذات المنتج‬
‫‪48‬األقل تكلفة‪.‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجية التمييز‬
‫تعريف‬

‫يتجسد الهدف من استراتيجية التمييز العامة في تحقيق المزايا التنافسية وذلك من‬
‫خالل ابتكار منتج ينظر إليه المستهلكون على أنه منتج متفرد ‪ ،‬ويتجه المنتج الذي‬
‫يعتمد على سياسة التمييز إلى اختيار مستوى عال من التمييز من المنتج الكتساب‬
‫مزايا تنافسية‪ ،‬وعادة ما يتكبد تكاليف أعلى مما يتحمله رائد التكلفة‪ ،‬ولكن هذا ال‬
‫يعني أن الرقابة على التكاليف ليست أمرا مهما‪.‬‬

‫ويمكن تحقيق تميز المنتج باستخدام ثالث طرق أساسية هي‪ :‬الجودة‬
‫‪ :‬التطوير االستجابة الحاجات العميل وفيما يلي تعريف هذه الطرق‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجية التمييز‬
‫‪ .1‬الجودة‬

‫إن المنتجات ذات الجودة هي السلع والخدمات التي يمكن االعتماد عليها والثقة بها‬
‫إلنجاز الوظائف المصممة ألدائها‪ .‬وإن الجودة المتفوقة تمنح منظمة األعمال‬
‫ميزتين إذ أن تدعيم السمعة بالنظر إلى الجودة يهيئ للمنظمة فرصة فرض سعر‬
‫عال على منتجاتها‪ ،‬كما أن العمل على سالمة العملية اإلنتاجية من أي عيوب‬
‫يدعم ويزيد الكفاءة ومن ثم يخفض التكاليف ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجية التمييز‬
‫‪ .2‬التطوير‬

‫يمثل التطوير أحد أهم األسس البنائية للمزايا التنافسية‪ ،‬وعلى المدى الطويل يمكن‬
‫النظر إلى المنافسة كعملية موجهة بواسطة التطوير‪ ،‬ذلك ألن عمليات التطوير‬
‫التي تحرز نجاحا يمكن أن تشكل مصدرا رئيسا للمزايا التنافسية ألنها تمنح‬
‫منظمة األعمال شيئا متفردا يفتقر إليه منافسوها‪ ،‬ويسمح التفرد بإمكانية فرض‬
‫أسعار عالية لمنتجاتها‪ ،‬أو خفض تكاليف منتجاتها بنسبة كبيرة مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ II .‬استراتيجية التمييز‬
‫‪ .3‬االستجابة لحاجات و رغبات العميل‬

‫لتحقيق هذا العامل بشكل متفوق يتعين على منظمة األعمال أن تكون قادرة على أداء المهام بشكل‬
‫أفضل من المنافسين في تحديد وإشباع احتياجات ورغبات عمالئها‪ ،‬وعندئذ سيولي المستهلكون‬
‫قيمة أكبر لمنتجاتها وهذا يمنح المنظمة القدرة على فرض أسعار عالية لمنتجاتها‪.‬‬

‫والمنظمة التي تفضل خيار التمييز يمكن أن تقسم سوقها إلى شرائح كثيرة‪ ،‬حيث تعمل على‬
‫طرح منتج معين مصمم لكل شريحة من شرائح السوق أوقد تختار المنظمة أن تقدم منتجها‬
‫لعمالء تلك الشرائح على أساس ما تمتلكه من مزايا خاصة بالتمييز‪ .‬وتقوم منظمة األعمال‬
‫المتميزة بالتركيز على الوظائف التنظيمية التي من شأنها توفير مصادر التميز بالنسبة لمنظمة‬
‫األعمال‪ ،‬فمثال إن التميز الذي يرتكز على قاعدة التطوير والكفاءة التقنية يعتمد على قسم‬
‫البحوث والتطوير‪ ،‬وتعتمد الجهود الخاصة بتحسين مستوى خدمة العمالء على مدى جودة‬
‫‪.‬السياسات التي يتبعها قسم المبيعات‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫تعريف‬

‫وهي ثالث استراتيجية تنافسية عامة‪ ،‬وتعني هذه االستراتيجية التركيز على خدمة قسم خاص من‬
‫السوق يمكن تحديده إما على أساس جغرافي‪ ،‬أو حسب نوع العميل‪ ،‬أو حسب خط اإلنتاج‪.‬‬
‫وعقب اختيار منظمة األعمال لهذا القسم تتجه للسعي وراء استراتيجية التركيز من خالل أسلوب‬
‫التمييز أو أسلوب التكلفة المنخفضة أو (األسلوبين معا ) ‪.‬‬

‫ومن أهم المزايا التي تنطوي عليها هذه االستراتيجية أنها تسمح لمنظمة األعمال بالبقاء‬
‫قريبة من عمالئها واالستجابة الحتياجاتهم المتغيرة ومن العيوب التي تعتريها‪ :‬احتمال‬
‫االختفاء المفاجئ الشريحة منظمة األعمال المتبينة لها بسبب بعض التغيرات كالتغيرات التي‬
‫نوعين من التكتيكات المتاحة ‪ Porter‬قد تطرأ على أذواق العمالء‪ .‬التكتيكات التنافسية حدد‬
‫‪ :‬لالستخدام هما‪ :‬التكتيك الزماني والتكتيك المكاني وفيما يلي شرح مختصر لهما‬

‫‪53‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الزماني و المكاني‬

‫يركز التكتيك الزماني على اإلجابة عن السؤال التالي ‪ :‬متى يجب أن تبدأ المنظمة‬
‫عملية التنافس ؟ هل ترغب المنظمة أن تكون رائدة أم تابعة في هذا المجال؟‬

‫ويركز التكتيك المكاني على اإلجابة عن السؤال التالي ‪ :‬أين سيتم التنافس أي ما‬
‫هو السوق المناسب لذلك ؟ وعادة تستخدم المؤسسة واحدة من سبيلين فإما أن‬
‫تستخدم أسلوب الهجوم الذي ينفذ ( في سوق مؤسسة أخرى‪ )،‬أو أسلوب الدفاع (‬
‫الذي ينفذ في نفس سوق المؤسسة كطريقة وقائية ضد دخول منافسين جدد‬
‫محتملين إلى أسواقها ) التكتيك الهجومي ‪ :‬هناك العديد من األساليب الهجومية‬
‫التي اقترحها‪ Porter‬أهمها ما يلي‪:‬‬

‫‪54‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الهجومي‬

‫هناك العديد من األساليب الهجومية التي اقترحها‪ Porter‬أهمها ما يلي‪:‬‬

‫الهجوم المباشر ‪:‬‬

‫يتضمن هذا األسلوب أن تقوم منظمة األعمال بهجوم تنافسي مباشر على أسواق‬
‫المؤسسة المنافسة‪ ،‬وذلك بإنتاج منتجات مطابقة لمنتجات المؤسسة المستهدفة في‬
‫جميع الخصائص اإلنتاجية والتسويقية‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الهجومي‬
‫االنحناء حول العاصفة ‪:‬‬
‫ويقصد بهذا األسلوب أن تقوم منظمة األعمال بمحاولة سحب البساط من تحت‬
‫أقدام المؤسسة المنافسة وذلك بطرح منتج جديد يؤدي إلى أن يصبح منتج‬
‫المؤسسة المستهدفة الحالي غير ضروري ‪.‬‬
‫التطويق ‪:‬‬
‫ويقصد بهذا األسلوب أن تقوم منظمة األعمال بتطويق أو فرض حصار على‬
‫منتجات منظمة األعمال المنافسة‪ ،‬سواء أكان هذا الحصار موجها إلى منتجاتها‪،‬‬
‫أم أسواقها أم كليهما معا‪ .‬وهذا يتطلب أن تنتج المؤسسة المهاجمة منتجات متنوعة‬
‫تتراوح من المنتجات العالية السعر إلى المنتجات المنخفضة السعر وتخدم أسواقة‬
‫متعددة أي تهيمن على كافة أجزاء السوق‬
‫‪56‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الدفاعي‬

‫تهدف التكتيكات الدفاعية إلى محاولة المحافظة على الميزة التنافسية لمنظمة‬
‫‪ :‬األعمال وفيما يلي وصف لها‬

‫رفع عوائق الدخول ‪ :‬قد تضع بعض منظمات األعمال عوائق تجعل عملية الدخول‬
‫إلى أسواقها صعبة ومكلفة ومحفوفة بالمخاطر‪ ،‬مما قد يؤدي إلى منع منظمات‬
‫‪ :‬األعمال األخرى من اإلقدام عليها‪ .‬وفيما يلي بعض من أهم هذه التكتيكات‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الدفاعي‬
‫أ‪ -‬طرح أكبر قدر ممكن من المنتجات المتنوعة من حيث الجودة والسعر‬
‫ب ‪ -‬إغالق الطرق المؤدية إلى مصادر التوزيع وذلك بعقد اتفاقيات ثنائية ملزمة‬
‫‪ .‬قانونيا مع المزودين‬
‫ت ‪ -‬تقديم خدمات ما بعد البيع إلى المستهلكين‬
‫‪ .‬ث ‪ -‬البيع بأسعار منخفضة وذلك باالستفادة من اقتصاديات اإلنتاج الواسع‬

‫‪ :‬رفع احتمالية الرد‬

‫يتضمن هذا التكتيك اتخاذ أي عمل يؤدي إلى جعل منظمات األعمال‬
‫التي تفكر بالهجوم تتحسب لرد قوي وصارم من قبل المؤسسة المستهدفة‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ III .‬استراتيجية التركيز‬
‫التكتيك الدفاعي‬

‫‪ :‬تخفيض حوافز الهجوم‬

‫يركز هذا التكتيك على المهاجمة بحيث تحجم تلك المؤسسة عن تنفيذ استراتيجية‬
‫الهجوم بسبب عدم جدوى النتائج المتوقعة تخفيض مستوى المنفعة التي تتوقعها‬
‫المؤسسة منه‬

‫‪59‬‬
 ‫المبحث الثالث ‪:‬‬
‫االستراتيجيات الوظيفية‬

‫‪60‬‬
‫االستراتيجياتالوظيفية‬
‫‪ 1‬استراتيجيات التمويل‬
‫‪ 2‬استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫‪ 3‬استراتيجية البحث والتطوير‬
‫‪ 4‬استراتيجية الشراء‬
‫‪ 5‬استراتيجية التسويق‬
‫‪61‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫تعريف ‪:‬‬
‫• يمكن تعريف إستراتيجية النهج الوظيفي على أنها اإلستراتيجية اليومية التي تمت صياغتها‬
‫للمساعدة في تطبيق اإلستراتيجيات على مستوى األعمال والشركات‪ ...‬وان القسم األكبر‬
‫منها هي اإلجراءات ‪ ‬التشغيلية ‪ ...‬اذ تغطي مجاالت وظيفية مختلفة مثل التسويق والتصنيع‬
‫والبحث والتطوير والموارد البشرية والتمويل والخدمات اللوجستية (هو فن وعلم إدارة‬
‫تدفق البضائع) وما إلى ذلك و بتعبير اكثر دقة من الممكن ان نصف اإلستراتيجية الوظيفية‬
‫بانها خطة قصيرة المدى لمجاالت محددة من العمل تتضمن التكتيكات واألهداف والمهام‬
‫لتحقيق تلك األهداف والموارد وفق جدول زمني محدد و عادةً ما تستهدف االستراتيجيات‬
‫على مستوى الوظيفة تحقيق األهداف المحددة األربعة التالية‪:‬‬
‫• الجودة – الكفاءة – تجديد االعمال – االستجابة الفعالة للعمالء‬
‫‪62‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫تعريف ‪:‬‬

‫‪ ‬فهم االستراتيجية األساسية للشركة لتحديد األولويات لإلستراتيجية الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬السعي لتحقيق ميزة تنافسية متفردة في المجاالت الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬االسترشاد بإستراتيجية وحدة النشاط في تحديد المتطلبات األساسية لإلستراتيجية الوظيفية‪.‬‬

‫‪ ‬تفهم االتجاهات الحرجة في الصناعة ومواقع المنافسين حاليا ً ومستقبالً ‪.‬‬

‫‪ ‬الحصول على المعلومات عن مدى التطور التكنولوجي الحالي والمستقبلي فيما يخص كل وظيفة‪.‬‬

‫‪ ‬أخيراً‪ ,‬إعداد برامج التنفيذ‪ ,‬الموازنات‪ ,‬ومن ثم تحديد مؤشرات األداء االستراتيجي لكل وظيفة‪.‬‬
‫‪63‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫خطوات إعداد االستراتيجية الوظيفية‪:‬‬
‫فهم االستراتيجية األساسية للشركة لتحديد األولويات لإلستراتيجية الوظيفية‪.‬‬ ‫•‬
‫السعي لتحقيق ميزة تنافسية متفردة في المجاالت الوظيفية‪.‬‬ ‫•‬
‫االسترشاد بإستراتيجية وحدة النشاط في تحديد المتطلبات األساسية لإلستراتيجية الوظيفية‪.‬‬ ‫•‬
‫تفهم االتجاهات الحرجة في الصناعة ومواقع المنافسين حاليا ً ومستقبالً ‪.‬‬ ‫•‬
‫الحصول على المعلومات عن مدى التطور التكنولوجي الحالي والمستقبلي فيما يخص كل‬ ‫•‬
‫وظيفة‪.‬‬
‫اتخاذ القرارات االستراتيجية التي تنمي المهارات الوظيفية وتمكن من تحقيق الميزة‬ ‫•‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫أخيراً‪ ,‬إعداد برامج التنفيذ‪ ,‬الموازنات‪ ,‬ومن ثم تحديد مؤشرات األداء االستراتيجي لكل‬ ‫•‬
‫‪64‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪ .1‬استراتيجية التمويل‬
‫تحتوي هذه االستراتيجية على ‪:‬‬
‫‪ )1‬االستخبار المالي ‪Financial Intelligence‬دراسة الخصائص الحالية ألسواق المال‬
‫واالتجاهات األكثر أهمية فيها التغييرات في التشريعات والتي قد تنشأ فرص أو تهديدات التقلبات‬
‫في أسعار الصرف البدائل المتاحة لتخفيض المخاطر من خالل التعامالت المالية‬
‫‪ )2‬الموازنة الرأسمالية وضع معايير تستخدم في تقرير جودة استثمار معين قرارات توسيع أو‬
‫تقليل مجاالت النشاط الحالية وضع مستويات للنفقات الرأسمالية الكلية‬
‫‪)3‬االندماجيات ‪ /‬االستحواذات ‪ /‬بيع األنشطة ‪:‬تقديم إرشادات التخاذ هذه القرارات تحديد بدائل‬
‫لالستثمار الدولي واالعتمادات التي تتعلق بأشكال الدخول في الدول األخرى‬
‫‪ )4‬تحديد حقوق الملكية وسياسات التوزيعات ‪ :‬سياسة التوزيعات واألرباح المحتجزة تجزئة‬
‫وتجميع األسهم وإعادة شراء األسهم إصدارات جديدة من األسهم الممتازة‪.‬‬
‫‪ )5‬مزيج التمويل ‪ :‬اختيار مصادر التمويل المناسبة تحديد أولويات االقتراض طويل األجل‬
‫(شروط االقتراض من حيث الفائدة وطريقة السداد)‬
‫‪65‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪ .2‬استراتيجيات الموارد البشرية‬
‫‪ )1‬استراتيجية استقطاب وتكوين الموارد البشرية استقطاب العناصر ذات‬
‫الكفاءة بغرض استخدامهم في تطوير األداء للشركة وهذا يرتبط مع تخطيط‬
‫القوى العاملة وتقدير االحتياجات منها‪.‬‬
‫‪ )2‬استراتيجية إدارة أداء الموارد البشرية تهدف إلى صياغة استراتيجية من‬
‫أجل التسيير الفعال لألفراد داخل المنظمة لتحقيق األهداف‬
‫‪ )3‬استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية لرفع كفاءة ومعارف‬
‫ومهارات العاملين وتوجيه اتجاهاتهم نحو أنشطة معينة‬
‫‪ )4‬استراتيجية قياس وتقييم األداء لمعرفة التوافق بين األداء الفعلي‬
‫والمستهدف من حيث (الحجم‪ ,‬السرعة‪ ,‬الكمية‪ ,‬التكلفة‪ )....‬وكذلك تقييم‬
‫التناسق بين عناصر األداء والمواصفات التي يتضمنها تصميم العمل‪uu،‬‬
‫‪66‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪ .3‬استراتيجية البحث و التطوير‬

‫ابتكار المنتجات تحسين عمليات اإلنتاج تقييم التكنولوجيا الجديدة توقيت إدخال‬
‫التكنولوجيا الجديدة الشركة أمام خيارين ‪:‬إما أن تكون رائدة في مجال التكنولوجيا‬
‫أو تابعة‬
‫مثل شركة ‪ NIKE‬للمالبس ننفق الكثير على البحوث والتطوير لتمييز أحذيتنا‬
‫الرياضية عن اآلخرين‬

‫‪67‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪ .4‬إستراتيجية الشراء‬

‫االستخبار الخاص بالشراء تحديد المصادر البديلة ‪ ,‬األداء العام والموقف‬

‫التنافسي لكبار الموردين ‪ ,‬التغيرات التكنولوجية التي قد تؤثر على الشراء ‪,‬‬
‫أنماط التوزيع‬
‫إدارة العالقة مع الموردين اختيار وتنمية وتحفيز الموردين ممن لديهم االستعداد‬
‫لتقديم الجودة المطلوبة واألسعار التنافسية حصر المصادر المحتملة االستعالم‬
‫عن المؤهالت والمزايا النسبية للمصادر المحتملة التفاوض و االختيار االحتفاظ‬
‫بعالقة جيدة مع الموردين‬

‫‪68‬‬
 ‫االستراتيجيات الوظيفية‬
‫‪ .5‬استراتيجية التسويق‬
‫االستخبار التسويقي ‪:‬التعرف على موقف المنافسين الحالي والمستقبلي مثال‬
‫شركة ‪ Coca-Cola‬حيث حدد مديرها التنفيذي‪Roberto Goizueta‬‬
‫بكل من شركات القهوة والشاي والحليب والماء وقال بأن زيادة هذه‬
‫منافسيه ٍ‬
‫المنافسة تزداد كلما زاد نجاح الشركة وبالتالي يجب على الشركة في هذه الحالة‬
‫أن تسعى لتكون مهيمنة حتى ال تكون جزء من الطريق الذي سيتم دهسه ‪ .‬كما‬
‫أنه على الشركات التركيز على جميع المنافسين مهما كان حجمهم ‪ ,‬ألن أكثر‬
‫أنواع المنافسة خطورة هي التي تنبع من المنافسين الصغار ممن يولدون و‬
‫لديهم الشغف في التحدي وتغيير قواعد اللعبة ‪ ,‬وهذا هو الخطأ الذي وقعت به‬
‫‪ IBM‬حيث ركزت على ‪ Fujitsu‬من دون أن تولي أي اهتمام ل ‪Bill Gates‬‬
‫الذي كان يعمل في البرمجيات في كراج منزله‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫الخاتمة‬
‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬نالحظ أن االستراتيجية توفر مزايا للمشروع القائم بها‪ ،‬فهي تمكنه من التغلب على‬
‫التهديدات الموجودة في بيئة المشروع وفي انتهاز أي فرصة قد تسمح له من مواجهة المشاكل الداخلية باألداء‪،‬‬
‫ومن استغالل ما يتمتع به من عناصر قوة‪ ،‬كما تساعد االستراتيجية على تحقيق مرونة وزيادة قدرته على البقاء‬
‫والنمو في البيئة التي يعمل فيها‪ ،‬خاصة لو كانت تتغير باستمرار‪ .‬حيث تعكس استراتيجيات المؤسسة نماذج‬
‫القرارات فيما يتعلق بنوعية النشاط الذي يجب أن تنخرط فيه المنظمة‪ ،‬تدفق الموارد المالية وغير المالية من‬
‫وإلى األقسام‪ ،‬العالقة بين المنظمة والمجموعات ذات المصالح وايضا المداخل التي يمكن للمنظمة استخدامها‬
‫لزيادة العائد على استثمار المؤسسة ‪.‬‬

‫‪70‬‬
‫شكرا على حسن‬
‫االستماع‬