1.

Upravljanje ljudskim potencijalima

- ljudski potencijali (najvažniji resurs) – sposobnosti, vještine, kreativnost, inovativnost
zaposlenika
Skup zaposlenih predstavlja:
- skup ljudi povezanih zajedničkim interesima koji rade na ostvarenju zajedničkog cilja
- skup ljudi točno određene strukture (specijalnosti i zanimanja) koji preuzimaju pojedinačne ili
grupne zadatke kako bi zajednički ostvarili ukupni zadatak poduzeća
Organizacija ljudskih potencijala obuhvaća 3 glavne cjeline:
1. Stvaranje skupa zaposlenih:
a) Planiranje
b) Pribavljanje
c) Izbor
2. Osposobljavanje zaposlenika
a) Trening/obrazovanje
b) Razvoj karijere
3. Integracija skupa zaposlenih
1. Stvaranje skupa zaposlenih
a) Planiranje potreba
- prognoza potreba za ljudskim resursima (treba utvrditi jesu li postojeći kadrovi u skladu s ciljevima i
strategijom)
- usklađivanje između upražnjenih radnih mjesta i kandidata
Korisno je imati:
- datoteku radnih mjesta (popis i opis radnih mjesta, specifikacija posla)
- datoteku kadrova (dob, spol, obrazovanje, zvanje, zanimanje, radni staž, promaknuće, promjene
zaposlenja, rezultati periodičnih praćenja)
Datoteka radnih mjesta
 Osnova je analiza posla (prikupljanje podataka o zadacima, obvezama, odgovornostima i
kontekstu posla – uvjeti rada, sredstva, norma)
Rezultat analize jest:
 popis posla (sistematsko evidentiranje svih poslova koji se obavljaju na radnom mjestu)
 opis posla (sadržaj svakog evidentiranog posla, zadataka, dužnosti i odgovornosti)
 specifikacija posla (zahtjevi za izvršitelja posla potrebno znanje, vještine, obrazovanje,
iskustvo, fizičke sposobnosti i druge karakteristike nužne za uspješno obavljanje posla)

Manjak ili nezadovoljavajuća struktura zaposlenih:

- trening, prekvalifikacija zaposlenika
- potraga za stručnjacima izvan poduzeća
- unapređenje zaposlenika
- prekovremeni rad
- ugovori
Višak zaposlenih:
- smanjenje radnih sati
- zamrzavanje/smanjenje plaća
- neplaćeni dopusti
- prijevremena mirovina
- otkazi ili stimuliranje odlaska
Potreban isti broj zaposlenih:
- Obrazovanje, prekvalifikacija
- Unutarnji transfer
- Primanje novih umjesto umirovljenih zaposlenika

 U slučaju manjka ili nezadovoljavajuće strukture

- Definirati potrebne poslove i vještine (potrebe za menadžerima, inženjerima, ljudima sa specifičnim
vještinama, administracijom, zaposlenicima na određeno vrijeme, virtualnim zaposlenicima itd.)
- Privući i zaposliti tražene profile i/ili osigurati trening za postojeće zaposlenike
Model usklađivanja ponude i potražnje
 Potrebe poduzeća
- Temeljene na strateškim ciljevima i kompetencijama
- U skladu s korporacijskom kulturom
- Stupanj odlaska zaposlenika
 Poduzeće nudi
- Plaće i beneficije
- Napredovanje
- Obrazovanje
- Smisleni posao
- Izazov
 Zaposlenici nude
- Sposobnost
- Obrazovanje, znanje i stručnost
- Iskustvo
- Predanost
 Potrebe zaposlenika
- Karijera
- Zadovoljavanje individualnih vrijednosti
- Napredovanje
- Briga za obitelj
Pribavljanje kandidata - određivanje karakteristika kandidata na temelju kojih se vrši odabir
 Interni izvori (interno oglašavanje , direktan kontakt s zainteresiranima, pisani poziv)
• Prednosti:
- Bolje poznavanje zaposlenika, mogućnost napredovanja, veća privrženost i motivacija zaposlenika
• Mane:
- Trening, borba za promaknuće
 Eksterni izvori (oglašavanje, agencije za zapošljavanje, Head-hunting, obrazovne institucije
baze podataka i Internet, druge kompanije, izravna pošta ciljnim, već zaposlenim
stručnjacima)
• Prednosti:
- Novi zaposlenici, nema političkih igara među postojećim zaposlenicima
• Mane:
- Teže uklapanje u kompaniju, ljubomora postojećih zaposlenika

Izbor zaposlenika: -Prijava (motivacijsko pismo, životopis), Intervju, Test, Audicija, Medicinski testovi,
Centar za procjenu
Prijavni obrazac obično sadržava: -Osobne podatke (ime i prezime, adresa, datum i mjesto rođenja,
telefon/fax, e-mail), Obrazovanje, Radno iskustvo, Posebne vještine i znanja, Završene tečajeve i
seminare, Interese i hobije, Preporuke, Ostalo, Potpis

Intervju: Pitanja: O kandidatu (vrline i mane, osobine ličnosti), Posao (interesi, ambicije, kvalitete,
spremnost na rad, poštenje), Obrazovanje (veza između naučenog i posla), Ponašanje (opišite sukob
u kojem ste se našli na bivšem poslu i kako ste ga riješili; najveća pogreška), Situacija (kako biste
reagirali da vas klijent verbalno napadne; kako biste reagirali kad ne biste bili u mogućnosti izvršiti
zadatak na vrijeme)
 Pitanja trebaju otkriti ima li kandidat kvalifikacije i iskustva važna za traženi posao
 Ne koristiti pitanja nevažna za posao
 Koristiti otvorena pitanja u kojima odgovor nije očigledan
 Zapisivati dojmove i ocjene na odgovore
 Slušati, ne samo govoriti
 Tražiti primjere kojima će kandidat potkrijepiti njegove tvrdnje, a ne samoprocjenu
 Dati do znanja da će se provjeriti preporuke
 Dati dovoljno vremena ispitaniku i dopustiti da i on postavi pitanja

Koja pitanja možete postaviti, a koja ne u prijavi ili intervju

• Možete pitati
- Ime, Nesposobnosti koje mogu spriječiti zadovoljavajuće performanse, Je li kandidat bio kažnjavan,
Koju školu je završio, Radno iskustvo , Ima li pravo da radi u državi
• Ne bi trebali pitati
– Porijeklo imena, Vrste defekata koje ne utječu na performanse , Je li kandidat bio priveden na sud,
Nacionalnost, rasu, Religiju, Broj djece ili planiranje djece

Vrste intervjua
• Strukturirani (pitanja su unaprijed
pripremljena; za svaki odgovor daju se bodovi)
• Nestrukturirani (ne postoji standardizirani
format i intervjuist postavlja pitanja simultano)
• Individualni (jedan ispitanik ispituje jednog po jednog kandidata)
• Sekvencijalni (više intervjuista u sekvencama ispituje kandidate jednog po jednog odvojeno)
• Panel (više intervjuista istovremeno ispituje kandidate jednog po jednog)
• Grupni (više intervjuista istovremeno ispituje grupu kandidata)

Testovi
- testovi sposobnosti - inteligencije,specifične sposobnosti (percepcije,spacijalne, numeričke,
verbalne), kreativnosti, mehaničkih sposobnosti, senzornih i psihomotornih sposobnosti: testovi
inteligencije (snalaženje u problemskim situacijama)
testovi percepcije (prepoznavanje, uočavanje sličnosti i razlika)
testovi spacijalnih sposobnosti (predočavanje objekata u prostoru, njihovih odnosa)
testovi numeričkih sposobnosti (izvođenje numeričkih operacija)
testovi verbalne sposobnosti (razumijevanja govornih simbola, izražavanja i komuniciranja)
testovi kreativnosti (sposobnost generiranja ideja)
testovi mehaničkih sposobnosti (shvaćanje mehaničkih principa funkcioniranja strojeva i rješavanje
tehničko-praktičnih problema)
 testovi senzornih sposobnosti (osjetila vida - razlikovanje boja, oblika, proporcija, udaljenosti; sluha
– oštrina, lokaliziranje, šumovi; osjeta dodira itd.)
testovi psihomotorne sposobnosti (obavljanje pokreta, spretnost ekstremiteta, brzina, mirnoća,
preciznost)
testiranje umjetničke sposobnosti (dramske, glazbene, likovne)
testiranje fizičke sposobnosti (građa tijela, fizička snaga, izgled)
- testovi ličnosti (objektivni - upitnici, projekcijski)
- testovi znanja (provjera znanja)
- testovi interesa (profesionalnih aspiracija,motiva
Projekcijski testovi ličnosti (tumačenje nedefiniranih materijala)
- Rorchachov test mrlje (interpretacija mrlje u različitim bojama)
- Test tematske apercepcije (slika osoba u nejasnoj situaciji)
- Rosenzweigov test frustracije (strip opisuje frustrirajuću situaciju, treba popuniti tekst)
- Test nedovršenih rečenica (traži se završetak rečenice)

Osobine ličnosti menadžera

• Samopouzdanje
• Vizionarstvo
• Ponašanje izvan standardnih okvira
• Kreator promjena

Centar za procjenu
• Praćenje kandidata nekoliko dana
• Kandidati igraju ulogu vezanu za buduće radno mjesto (simulacija situacija u kojoj se promatraju
vještine donošenja odluka, rješavanja problema, povezivanje s drugima, komuniciranje)

Liječničko ispitivanje
 zdravstvenog stanja kandidata
 fizičke spremnosti kandidata za određeno radno mjesto
 eventualnih defekata koji onemogućavaju rad na radnom mjestu

2. Osposobljavanje zaposlenika
a) Edukacija/trening
1. identificiranje potreba za treningom utvrđivanje vještina koje nedostaju (praćenjem i
testiranjem vještina, na temelju prijedloga/žalbi klijenata…)
2. planiranje treninga
3. izvođenje treninga
4. vrednovanje provedenog treninga
Metode treninga
 Trening na poslu Orijentacijski trening, Mentorstvo, Stažiranje, Rotacija posla, Obrnuti
monitoring, Učenje putem kompjutora (e-učenje)
 Orijentacijski trening – upoznavanje s ciljevima, kulturom i standardima kompanije
Mentorstvo – dodjela mentora koji obučava, vodi, usmjerava novog zaposlenika
Obrnuti monitoring – mentor nešto nauči od svoj učenika
Učenje na poslu (stažiranje) – učenje vještina i ponašanja povezanih s poslom
Rotacija posla – promjena posla u svrhu širenja znanja i perspektiv
 Učenje putem kompjutora – instrukcije za korištenje kompjutorskih programa, web-a,
kompjutorske simulacije, poslovne igre itd.

 Trening izvan posla Učenje u učionici, Individualno učenje, Simulacije,Učenje na distancu,

Naučni trening
 Učenje u učionici – predavanja; studij slučajeva, audiovizualne tehnike, igranje uloga
(vještine komuniciranja, snalaženje, intervjuiranja, ocjenjivanja, vođenje posla)
Individualno učenje – programirane instrukcije (priručnici, knjige, zadaci)
Simulacije – (vježbe na simulatorima koji oponašaju stvarne uvjete; ako su posljedice
pogrešaka velike ili su u pitanju ljudski životi)
Učenje na distancu - on-line edukacija, video konferencije
Naučni trening – za zanatske poslove, kombinira znanje naučeno u učioni s opremom sličnoj
onoj na poslu

 Korporativna učilišta - Nude široke obrazovne mogućnosti za zaposlenike, strateške partnere,

dobavljače, kupce…
Razvoj karijere: Promocija - Dodjela izazovnih zadataka - Dodjela novih odgovornosti

Integracija skupa zaposlenih - Povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati zajedničke
ciljeve, dobar radni moral, ali će omogućiti i ostvarivanje individualnih ciljeva
Faktori integracije: primjeren položaj u poduzeću, pravilna podjela rada, samodisciplina,
zadovoljenje motiva za rad, dobra informiranost, dobri radni uvjeti, beneficije
 Primjeren položaj zaposlenih – participaciju (uključivanje) zaposlenih u odlučivanje o svom
životu i radu u poduzeću
 Pravilna podjela rada – svaki radnik zna djelokrug svog rada i u kakvom je odnosu s radom
ostalih radnika
 Samodisciplina i stvaranje dobrog radnog morala – usklađivanje interesa radnika i interesa
poduzeća
 Osnovni motivi za rad: - ostvarivanje pravednih primanja koja su rezultat doprinosa (osnovna
plaća, stimulativni dio, dodaci plaći, kompenzacije u uspjehu poduzeća, naknade za inovacije i
poboljšanja ) - zaposlenje na radnom mjestu koje odgovara stručnoj spremi i iskustvu radnika
- mogućnost napredovanja u zvanju (obrazovanje) i položaju (ljestvici poduzeća) - sigurnost
zaposlenja
 Dobra informiranost – u vezi prirode posla i situacije u kojoj se poduzeće nalazi
 Dobri uvjeti rada – mikroklima
Beneficije
a) Beneficije sigurnosti i zdravlja - osiguranje zaposlenika (mirovinsko, zdravstveno, životno) -
bolovanje - otpremnine
b) Beneficije slobodnog vremena - odmori - plaćeni dopusti - opravdani izostanci - plaćeno vrijeme
tijekom stručnog usavršavanja, sistematskog, davanja krvi, preseljenja, pritvora
c) Usluge zaposlenicima - plaćeni prijevoz i prehrana - usluge stanovanja ili stambeni zajmovi -
jubilarne nagrade - opskrbljivanje robom/diskontna prodaja iz vlastitih tvornica ili trgovina - pokloni
za blagdane - dječji vrtići ili centri za starije osobe - fitnes centri - novčane pomoći

 Uz dezintegraciju skupa zaposlenih veže se: nezdrava konkurencija između pojedinaca i

skupina za zauzimanje određenih pozicija, neravnomjerna raspodjela uvjeta rada i posla,
nekorektno određivanje plaća, frustracije zaposlenika koji ne mogu ostvariti svoje ciljeve -
ostvarivanje privilegija pojedinaca, omalovažavanje drugih i sl.
 2. Organizacijske promjene
 Mijenjanje postojeće organizacije
 Transformacija iz sadašnje u buduće stanje organizacije
 Prema nekim istraživanjima većina poduzeća provodi umjerene promjene najmanje jednom
godišnje, a veće promjene jednom u četiri do pet godina
 Promjene se ne moraju jednako provoditi u svim dijelovima poduzeća (odjel I&R je usmjeren
na promjene, a proizvodnja ih može izbjegavati jer povećavaju troškove)
Da bi provođenje promjena bilo uspješno potrebno je:
 potpuno poznavanje i razumijevanje sadašnjeg stanja
 razvijanje jasne slike o budućem stanju (treba biti objektivna)
 djelotvorno promicanje poduzeća iz sadašnjeg u buduće stanje (poželjno je da prelazno
razdoblje bude što kraće)
 Promjene su uspješno provedene ako je:
 poduzeće promaknuto iz sadašnjeg u željeno stanje
 ako je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja
 kada prelazni period nije ostavio negativne posljedice za poduzeće i zaposlenike
 Organizacijske promjene provode menadžeri organizacijskih razina koje su uključene
u promjene; najveću odgovornost ima top menadžment
Model provođenja oganizacijskih promjena
 Faze provođenja promjena:
 Unutarnji i vanjski poticaji na promjene
 Potreba za promjenom
 Iniciranje promjena
 Implementacija promjena
1. Unutarnji i vanjski poticaji na promjene
• Organizacijske promjene uvjetovane su promjenama čimbenika organizacije
• Teži se postizanju fleksibilnosti
• Vanjski čimbenici: razvoj znanosti i tehnologije, sociokulturalni, ekonomski,
pravno/politički, međunarodni čimbenici tržište (kupci, dobavljači, konkurenti)
• Unutarnji čimbenici
2. Potreba za promjenom
• Menadžeri su odgovorni za praćenje prijetnji i prilika u vanjskom okruženju, te snaga i
slabosti u unutarnjem okruženju kako bi utvrdili potrebu za promjenom
• Pravovremeno utvrđivanje potrebe za promjenom
• Indikatori su često prikriveni, a kad su vidljivi, prekasno je
• Indikatori: - Razlika između stvarnih i željenih performansa - Problem ili kriza (lakše uočljivi)
• Potreban je sustav monitoringa za otkrivanje ranih signali koji ukazuju na potrebu za
promjenom
3. Iniciranje promjena
 Inicijator promjena može osoba unutar ili izvan poduzeća (osoba koja dovoljno poznaje
problem)
 Inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, ali nedovoljno poznaje
poduzeće i zaposlene
 Vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku
promjenu može podnijeti organizacija i zaposlenici
 Za poduzeće je štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i
prevelika promjena (izazvat će prevelike otpore i stres)
 1. Izumitelj – razumijeva i razvija tehničke aspekte ideje, ne zna kako dobiti potporu za ideju i
stvoriti posao od nje
2. Šampion – vjeruje u ideju, prevladava prepreke, suočava se s troškovima i koristima,
razvija političku i financijsku potporu
3. Sponzor – menadžer na visokoj razini koji uklanja prepreke, odobrava i štiti ideju
4. Kritičar – testira realnost ideje, definira teške kriterije koje ideja mora zadovoljiti
Inovacijski timovi
• Timovi odgovorni za iniciranje i razvoj inovacija, organiziraju se neovisno o temeljnoj organizacijskoj
strukturi
• Osoba s dobrom idejom može angažirati ljude iz različitih dijelova organizacije da rade zajedno u
inovacijskom timu
• Nalaze se u odvojenim uredima i postrojenjima slobodni od organizacijskih pravila i procedura
• Timovi moraju imati prostor, financiranje i slobodu za rad
• U nekim kompanijama postoje odvojeni, mali, neformalni, visoko samostalni timovi usmjereni na
razvoj ideja koje će biti prekretnica poslovanja (eng. skunworks)
• Inkubator ideja –program koji osigurava sigurno mjesto gdje se ideje zaposlenika mogu razvijati bez
utjecaja organizacijske birokracije i politike

Implementacija promjena
• Promjenu implementiraju menadžeri tj. inicijatori promjene
• Nužno je voditi računa o: a) Ciljevima i strategiji organizacije i utjecaju promjene na njih b) Utjecaj
promjene na organizaciju i zaposlenike
• Menadžeri trebaju prevladati prepreke u provođenju promjena
• Prepreke mogu biti: - organizacijske prirode (troškovi, rizik, manjak kooperacije i koordinacije) -
ljudske prirode (otpor prema promjenama)

Koraci implementacije promjene

Veće organizacijske promjene suočavaju se s tri problema:
1. otpor od strane zaposlenih
2. kontrola u prijelaznom razdoblju (u formalnoj strukturi)
3. gubitak moći i ovlasti pojedinaca i skupina (neformalna org. Struktura)
1. Kako bi se riješio problem otpora potrebno je motivirati ljude za promjene:
a) poticanjem nezadovoljstva postojećim stanjem
b) uključivanjem zaposlenih u proces promjena
c) nagrađivanjem željenog ponašanja (bonusi, povišice, unapređenje)
d) davanjem dovoljno vremena da se prihvati novo stanje

Otpor na promjene
• Pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (najčešće zbog neizvjesnosti i rizika)
• Otpor prema promjenama razlikuje se među pojedincima i zemljama (kultura, tradicija, razvoj,
mogućnost zaposlenja, mobilnost radne snage i sl.)
• Postoje ljudi koji: - brzo prihvaćaju promjene (uglavnom neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno
znanja da prihvate i prilagode se promjeni) - u početku pružaju otpor promjenama, ali kad spoznaju
gdje će biti njihovo mjesto nakon promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene - teško prihvaćaju
promjene (ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti, smatraju da se ne mogu prilagoditi ili da
promjene nisu potrebne)

Da bi smanjili otpor zaposlenika menadžeri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:
• a) odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja),
• b) mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem),
• c) ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)

Izvori otpora na promjene

- ekonomski gubici (gubitak posla ili smanjenje plaće zaposlenicima koji se neće uspjeti prilagoditi) -
socijalni gubici (promjene mijenjaju klimu ili socijalne odnose)
- smetnje (zaposlenici moraju uložiti trud i vrijeme kako bi svladali nova, znanja, tehnike i procedure)
- gubitak kontrole
- gubitak moći
- neizvjesnost (ljudi ne znaju što će im promjene donijeti, što oduzeti)
- udružena opozicija (skupina ljudi koji se udružuju protiv provođenja promjena )
- nerazumijevanje i nepovjerenje
- ideološki razlozi (ljudi misle da je postojeći način rada najbolji)

Otpor prema promjenama može se iskazivati na različite načine: povlačenjem u sebe, agresijom
stvaranjem konflikata,smanjenjem količine i kvalitete rada, izostancima …

Vrste organizacijskih promjena

• adaptivne (kojima se poboljšava postojeća praksa)
• inovativne (koje su novost za poduzeće)
• radikalno inovativne (koje su nove za djelatnost kojoj pripada poduzeće) Složenost, nesigurnost i
visina troškova najmanji su kod adaptivnih, a najveći kod radikalno inovativnih promjena

Promjene možemo podijeliti na:

a) Promjene tehnologije
b) Promjene proizvoda
c) Promjene strukture
d) Promjene zaposlenih

Promjene tehnologije
• Promjena tehnologije podrazumijeva promjenu opreme i procesa (kad je u poduzeću neprikladna
tehnologija,konkurencija ima suvremeniju tehnologiju)
• Motivi za promjene su: mogućnost jeftinije ili kvalitetnija proizvodnja, veća ažurnost, točnost,
brzina
• Tehnologija izaziva promjene zaposlenih:
- oslobađa ih rutinskih poslova, a ostavlja više prostora za kreativne
- zahtijeva nove vještine i znanja
• Tehnologija može izazvati promjene broja i asortimana proizvoda/usluga
• Tehnologija izaziva promjene u organizacijskoj strukturi: decentralizaciju, bolju informiranost i
komunikacije, prelazak s tradicionalnih u moderne org. Strukture

Strukturalne promjene
• Promjenu strukture, politike, procedura, procesa, kontrole
• Posljedica rasta i razvoja poduzeća i utjecaja čimbenika organizacije, promjena u top menadžment,
kad stvarna organizacija odstupa od formalne organizacije
• Može biti reorganizacija (prilagođavanje postojeće strukture bez mijenjanja izvornih značajki) i
transformacija (podrazumijeva radikalne promjene strukture)
• Turbulentna, složena okolina zahtijeva prelazak s klasičnih na nove oblike struktura (pliću
organizaciju, procesnu, timsku, tehnološki zasnovanu, virtualnu…)
• Provode se na principu odozgo prema dole – stručnost za provođenje promjena dolazi iz viših
srednjih razina menadžmenta
Promjene zaposlenih
• Promjena položaja ljudi u odjelima, promjena hijerarhijskog ranga, sposobnosti, vještina, znanja,
stavova, ponašanja zaposlenika
• Motivi: nezadovoljavajuća motiviranost i rezultati rada,
neadekvatna znanja, vještine, sposobnosti, stavovi i sl.
• Promjene se mogu izvršiti
- mijenjanjem postojećih zaposlenika (obrazovanjem,
treningom, mijenjanjem stavova i org. kulture)
- primanjem novih ljudi
• Organizacija budućnosti zahtijevat će manji broj stalno zaposlenih (menadžeri, znanstvenici,
dizajneri, tehničko osoblje, marketing i prodajni stručnjaci), uz njih će se zapošljavati honorarni i
privremeni radnici

Promjene proizvoda/usluga
• Poboljšanje postojećih i stvaranje novih proizvoda
• Motivi: slaba prodaja, neodgovarajuća kvaliteta, cijena, dizajn, konkurenti imaju bolje proizvode i sl.
• Proizvodi brzo zastarijevaju i sve im je kraći vijek trajanja (posebno u djelatnostima visokih
tehnologija)
• U razvoju novih proizvoda/usluga ključni su odjeli: istraživanje i razvoj, proizvodnja i marketing
• Ako se radi o poboljšanju postojećih proizvoda/usluga, manje su organizacijske promjene, a ako se
radi o razvoju novih, promjene su veće
• Ako se novi proizvodi/usluge plasiraju na nova tržišta organizacijske promjene će biti veće, nego
ako se plasiraju na postojeća tržišta
• Važna je ne samo brzina razvoja nego i brzina komercijalizacije

3. Upravljanje stresom
 Stres - psihički, emocionalni i fizički napor kojeg pojedinac osjeća kao posljedicu utjecaja
vanjskih čimbenika

Jedan od izvora stresa zaposlenih su organizacijske promjene

• Stres će ovisiti o: vrsti promjene, posljedicama za zaposlene, o psihofizičkim karakteristikama
pojedinca
• Može izazvati psihološki poremećaj, negativne učinke na zdravlje i razvoj bolesti
• Čest je razlog izostanaka s posla
• Lako se prenosi na druge radnike
• Menadžeri trebaju upravljati stresom i svesti ga na potrebnu mjeru
• U upravljanju stresom menadžeri moraju razumjeti:
1. utjecaj stresa na učinak,
2. identificirati stres,
3. pomoći da se prevlada

Utjecaj stresa na učinak

• Prenizak i previsok stres rezultiraju malim učinkom,
• Najbolji učinak je kod srednje razine stresa
• Niski stres javlja se u situaciji nedovoljnog opterećenja radnika: dosada, ravnodušnost,
nemotiviranost, izostanci
• Prevelik stres javlja se kod prekomjernog opterećenja: nesanica, razdražljivost, više pogrešaka
itd.
• Kod umjerenog opterećenja javlja se najbolji radni učinak (dovoljna energija, koncentracija,
velika motivacija)

Identificiranje stresa
• Simptomi: Ponašanje:
neraspoloženje, nerad, agresivnost, izostanci, pretjerano konzumiranje alkohola, poremećaj u
prehrani (prejedanje ili gubitak teka), tjeskoba, kronična zabrinutost
Spoznajne sposobnosti: loše donošenje odluka, dekoncentracija, zaboravljivost
Pojedinci različito reagiraju na stres ovisno o: odgoju, dobi, spolu, karakteru, sposobnostima,
prehrani, općoj situaciji u kojoj se nalaze

Upravljanje stresom
• Djelovanje na uzročnike stresa (pomaganje zaposlenicima da svladaju stres)
• Uzročnici stresa: - na pojedinačnoj razini (previše posla, kratki vremenski rokovi, ozbiljne
posljedice, nepotpune informacije, nejasna uloga pojedinca, sukob uloga, visoka očekivanja,
odgovornost za ljude…)
- na grupnoj razini (nedostatak povezanosti u grupi, sukob unutar skupine, neprimjeren status u
skupini…)
- na razini organizacije (neodgovarajući radni uvjet, premalo privatnosti, klima, organizacija,
tehnologija, stil menadžmenta…)
- na razini okoline (obitelj, gospodarska situacija, nedostatna kvaliteta života, nemobilnost…)

U sprečavanju uzročnika stresa korisno je:

a) na individualnoj bazi: - odmor - tjelovježba, - adekvatna prehrana, - izgradnja dobrih
međuljudskih odnosa - kućni ljubimci – vjera
b) na bazi organizacije - stvaranje dobre organizacijske klime - stvaranje zanimljivih poslova koji
će ljude motivirati i osloboditi rutinskih i repetitivnih poslova - program karijere koji će omogućiti
zaposlenicima da se razvijaju i oblikuju svoju poslovnu budućnost - redoviti odmor i dopust

4. Pojam i definiranje sukoba

 Potencijal za povećanje sukoba javlja se s : rastom poduzeća, broja organizacijskih razina,
divizionalizacijom, složenosti njegove strukture, diverzifikacijom, itd.
 Menadžeri moraju prepoznati potencijalni sukob te pronaći načine za upravljanje sukobom
Važno je pravovremeno uočavanje sukoba
 Sukob je suprotstavljanje između dvije ili više strana koje imaju različite ciljeve, ideje,
filozofiju i poslovnu orijentaciju
 Tri su bitna elementa sukoba: (a) za njega su potrebne barem dvije strane,
 (b) strane u sukobu mogu biti pojedinci, skupine ili organizacije,
 (c) interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni
  Konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbijanja sukoba  Konfliktna akcija –
manifestacija sukoba
 Prema klasičnoj i neoklasičnoj teoriji organizacije sukobi su negativna i nepoželjna pojava
koju pod svaku cijenu treba izbjeći
 Prema modernoj teoriji sukobi su normalna, neizbježna pa i poželjna pojava; oni u određenoj
mjeri mogu pridonijeti većoj djelotvornosti poduzeća, mogu povećati kreativnost,
dinamičnost, omogućiti različite poglede na probleme

Niski sukob (osobe nemotivirane, nema suradnje) - treba potaći više sukoba
Previsoki sukob – osobe su nekooperativne, rastrgane, neprijateljski raspoložene prema ostalima
– sukob treba smanjiti;
Optimalni sukob (osobe su produktivne, surađuju s ostalim org. jedinicama) – pozitivni učinci su
stvaranje klime nemira i dinamike koja potiče ideje, kreativnost i rješenja; omogućavaju se
različiti uvidi u rješavanje problema; oslobađa se kreativna energija, nakon što se sukob riješi
odnosi se mogu čak poboljšati; sudionici mogu imati konstruktivnu konkurenciju kako bi dokazali
da su oni najvredniji ulaganja ograničenih resursa

- po organizaciju: rast troškova, pad proizvodnosti, pogoršanje međuljudskih odnosa

- po pojedince: fizičke i psihičke smetnje, alkoholizam, uzimanje sredstava za smirenje, odlazak na
bolovanje, smanjenje učinka, odlazak iz poduzeća

Uzroci sukoba

 Nedostatak sredstava (želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena) 

 Međuovisnost zadataka (zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu usklađeni ni
koordinirani); ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom
 Različitost ciljeva (pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca) i promjena ciljeva
(posebno ako je iznenadna)
 Promjena uloga (ovlasti i statusa) – osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih
drugih osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici
 Slaba i nedovoljna komunikacija
 Organizacijsko preklapanje (ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije
organizacijske jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti)
 Različite organizacijske kulture
 Neadekvatan sustav nagrađivanja (percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u
odnosu na njihov učinak ili u odnosu na druge)
 Razlike u percepcijama, paradigmi i vrijednostima
 Osobni stil, odgoj i obrazovanje
 Osobna netolerancija and prethodni privatni odnosi (treba ih izbjegavati)

Sukobi se mogu pojaviti horizontalno među odjelima ili vertikalno među različitim razinama
organizacije. S obzirom na uključene strane sukobi mogu biti: INTERORGANIZACIJSKI,
INTRAORGANIZACIJSKI, INTERGRUPNI, INTRAGRUPNI I INTRAPERSONALNI

Vrste sukoba
 Intrapersonalni (unutar pojedinca); pojedinac ne zna koju odluku donijeti, ne može napraviti
ono što se od njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme; može se javiti matričnoj
 strukturi, u neadekvatnoj organizaciji; dovodi do frustracije, nezadovoljstva i agresivnosti -
Interpersonalni (između pojedinaca); uzroci mogu biti svi koji su navedeni kod uzroka; blagi
interpersonalni sukob može biti poticajan ako tjera pojedince da rade više od kolega
 Intergrupni (između grupa) – može biti uzrokovan propustima u organizaciji,
nemogućnošću zadovoljavanja potreba grupa, nedostatnim resursima, nepostojanjem
pravila i procedura, neformalnom organizacijom
 Intragrupni (unutar grupe) – svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva, ima
svoje standarde, norme rada i ponašanja; ako se pojedinci u grupi ponašanju suprotno
njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi; tri su vrste intragrupnih sukoba; (a)
sukob uloga – osoba obavlja posao koji bi trebala obavljati druga osoba u skupini;
pojedinac dobiva naređenje da obavi dva posla istovremeno, (b) sukob rezultata –
članovi grupe imaju drugačije stavove o tomu koju odluku donijeti i kako riješiti problem i
ostvariti rezultate, (c) sukob interakcija – koji proizlazi iz interakcija; primjerice, članovi
skupine uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge itd. - Interorganizacijski (među
poduzećima)
Treća podjela sukoba - Funkcionalni - poželjni i pozitivni jer povećavaju djelotvornost poduzeća -
Disfunkcionalni – nepoželjni i smanjuju djelotvornost
Četvrta podjela sukoba (sa stanovišta troškova) - Oni koji ne stvaraju velike troškove - Koji stvaraju
znatne troškove (treba ih izbjegavati)

Faze konfliktnog procesa

o Prema L. R. Pondy-u faze procesa su:
o Faza prikrivenog sukoba (naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba)
o Faza percipiranog sukoba (osobe postaju svjesne potencijalnog sukoba koji samo što nije
izbio)
o Faza u kojoj se osjeća sukob (sudionici sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi)
o Faza u kojoj se sukob manifestira (iskazuje se neprijateljsko ponašanje) – može se
manifestirati preko apatije do agresije
o Posljedična faza – rješavanje sukoba ili vraćanje u fazu prikrivenog sukoba
Čimbenici koji (određuju) utječu na sukob - proces (taktika koja se koristi ) - prethodni odnosi
strana u sukobu (često određuju ishod) - priroda sukoba (lakši ili teži sukob) - karakteristike
strana u sukobu (utječu na način rješavanja sukoba - procjena posljedica (ukazuje na to treba
li ući u sukob) - uključivanje treće osobe (ako se sukob ne može drugačije riješiti Upravljanje
sukobima
Ovisi o izvoru problema
Sukobi koji imaju izvor u neadekvatnoj organizaciji – mijenjanje organizacijske strukture
(vrste strukture, integracijskih mehanizama, uvođenje timova…)
Sukobi koji imaju izvor u pojedincima – mijenjanjem stavova, vrijednosti, promjenama
zaposlenih…

Upravljanje sukobima
o Prikladan način rješavanja ovisit će o: situaciji, sudionicima (potrebno je poznavati prijašnje
odnose stranaka u sukobu) i vremenu koje ostaje na raspolaganju
o Važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to menadžer više
organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj org. razini
o Prvi korak menadžera je pokušaj izbjegavanje loših sukoba
o Ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim stavovima
koji su doveli do loših sukoba
o Treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od sukoba
o Najteža je upravljati sukobom u kojem nijedna strana nimalo ne odstupa od svojih stavova
o Sukob se može riješiti na različite načine: - Prilagođavanjem jedne strane drugoj -
Povlačenjem jedne strane iz sukoba - Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom -
Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu - Forsiranjem rješavanja sukoba -
Pregovaranjem među stranama - Nadmetanjem između strana - Kompromisom između
sukobljenih strana - Suradnjom između sukobljenih strana U postizanju sporazuma u
rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne i osjetljive na svoje
stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)