‫مدونة التنمية البشرية والتطوير اإلداري‬

‫إظهار كافة الرسائل ‪.‬الهيكل التنظيمى إظهار الرسائل ذات التسميات‬

‫الخميس‪ 20 ،‬أكتوبر ‪2011‬‬

‫مبادىء وظيفة التنظيم اإلداري‬

 ‫إعداد ‪ /‬أحمد السيد كردي ‪..‬‬

‫التنظيم‪:‬‬
‫هو وسيلة اإلدارة لتقسيم العمل ومكاملة وتنسيق جهود األفراد والوحدات‬
‫التنظيمية فى سعيهم لتنفيذ األهداف المخططة‪ ،‬وألية منظمة أن تباشر نشاطها‬
‫وتستمر عليه إال إذا حددت أهدافها الرئيسية والفرعية الالزمة لتحقيق هذه أألهداف‬
‫قسيمت أو ترجمت هذه األنشطة إلى وظائف حددت اختصاصات ومسئوليات كل‬
‫وظيفة‪ ،‬حددت المستوى التنظيمتى لكل وظيفة‪ ،‬و جمعت الوظائف ذات الواجبات‬
‫المتجانسة فى أقسام‪ ،‬وحددت العالقات األفقية والرأسية بين هذه الوحدات‪.‬‬
‫ويعتبر التنظيم من النشاطات المهمة التي يقوم بها األفراد والمؤسسات في المجتمع‬
‫من اجل الوصول إلى أهدافهم المتنوعة فهو يشكل عامال أساسيا في التنسيق‬
‫وترتيب الجهود البشرية والموارد الالزمة النجاز المهام كذلك يوفر التكامل‬
‫واالنسجام في مسيرة األعمال التي يقوم بها البشر ‪.‬‬
‫أي أن التنظيم هو كل عمل يتم بموجبه‬
‫تحديد أنشطة‪ /‬وظائف المنظمة وتحديد‬
‫إداراتها وأقسامها ولجانها وعالقاتها مع‬
‫بعضها من خالل تحديد السلطة‬
‫والمسئولية والتفويض والمركزية‬
‫والالمركزية ونطاق اإلشراف وغيرها‬
‫في سبيل تحقيق الهدف‬
‫أهمية ومزايا التنظيم‪:‬‬
‫فهو يوضح بالنسبة للعاملين من سيكون مسئوال عن أداء عمل محدد أو مهمة‬
‫معينة االختصاصات والمسئوليات‪ ،‬من سيكون مسئوال أمام من ستكون له سلطة‬
‫عالقة كل وظيفة بالوظائف األخرى وقنوات واتجاهات االتصال بين أعضاء‬
‫ووحدات التنظيم‪.‬‬
‫وضع الشخص المناسب بالموقع التنظيمى المناسب‪ ،‬فهذا يعنى أفضل استغال‬
‫لقدرات هذا الموظف‪.‬‬
‫وبالنسبة للوحدات التنظيمية يتحدد كل اختصاصات تنظيمية بما يمنع ازدواج أو‬
‫تنازع االختصاصات ويساعد على انسياب العمل‪.‬‬

‫الهيكل التنظيمى‪:‬‬
‫يشير تعبير تصميم الهيكل التنظيمى إلى عدة معان‪ ،‬فكلمةتصميم تشير إلى جهد‬
‫مسبق لتصور تقسيم لعمل معين وتحديد من سيؤدى كل جزئية منه‪ ،‬وكيف سيؤدى ‪.‬‬
‫أما كلمة هيكل فتشير لعالقات بين أعضاء ووحدات التنظيم وعمليات تنظيمية مستقرة‬
‫تمارسها مراكز وظيفية توجه وفقا الختصاصات وسلطات ومسئوليات وقواعد‬
‫وإجراءات ‪ ،‬وقنوات اتصال محددة لتحقيق أهداف التنظيم‪ ،‬وهكذا يهدف الهيكل‬
‫التنظيمى إلى تنظيم وضبط أو على أألقل تحجيم عوامل عدم التأكد فى سلوك‬
‫العاملين وضمان رؤيتهم المومحدة ألهداف وسياسات وقواعد‪ ،‬وإجراءات التنظيم ‪.‬‬

‫قرارات أساسية لتصميم الهيكل التنظيمى‪:‬‬

‫‪ -1‬تصميم العمل‪:‬‬
‫يقرر المدير العناصر أو المهام التى سيمارسها شاغل كل وظيفة‪ ،‬وتعد قدرة‬
‫المدير على تقسيم المهمة الكلية للمنظمة أو للقطاع‪ ،‬أو مهام أو وظائف أصغر وأكثر‬
‫تخصصا‪ ،‬هامة للغاية وتحديد مدى تخصص كل وظيفة لإلفادة بمزايا تقسيم العمل‬
‫وهذه االعتبارات‪:‬‬
‫‪ -1‬كلما كانت مهام الوظيفة معقولة فى عناصرها أو أعبائها سهل تدريب شاغلها‬
‫وتؤدى إلى قلة الجهد التدريبى إلى تكلفة تدريب أقل‪.‬‬
‫‪ -2‬عندما يتطلب العمل عددا محدودا من المهام‪ ،‬تؤدى بشكل روتينى متكرر يمكن‬
‫للموظف أن يصبح أعلى مهارة وتمكنا فى أدائها‪.‬‬
‫‪ -3‬يتيح التخصص فرصا أفضل لألفراد ليختار كل منهم العمل الذى يتناسب مع‬
‫قدارته وميوله‪.‬‬
‫إذ يتطلب عددا أكبر من الوظائف بسبب زيادة تجزئة المهمة أو المهام إلى مهام‬
‫فرعية أكثر‪ .‬يتطلب عددا أكبر من العاملين وتجهيزات أكثر ألداء المهام أو األعمال‪،‬‬
‫وما يلحق بالعامل من ملل وكآبة النحصار أدائه اليومى المتكرر فى ممجال ضيق‪،‬‬
‫لذلك تحاول اإلدارة فى بعض المنظمات تبديد هذا الملل ورفع المعنويات وتوسيع‬
‫مهام الوظيفة وتعميق مضمونها‪ ،‬كما تتبنى اإلدارة فى بعض المنظمات مدخل فرق‬
‫العمل متعددة التخصصات‪.‬‬
‫‪ -2‬تجميع الوظائف لتكوين الوحدات التنظيمة‪:‬‬
‫بحيث تجمع كل مجموعة متجانسة نوعيا تحت تقسيم تنظيمةى يضمها كقسم‬
‫وتجمع كل مجموعة من األقسام المتجانسة في إدارة بما يحقق التكامل والتنسيق بين‬
‫الجميع‪.‬‬
‫وتختلف طرق أو صور تقسيم األنشطة التنظيمية وفقا لعدة عوامل مثل حجم‬
‫المنظمة وطبيعة نشاطها‪،‬ومدى اتساع أسواقها‪.‬‬

‫(‪ )1‬التجميع على أساس الوظيفة‪:‬‬

‫تقسم األنشطة على أساس وظائف المنظمة الرئيسية وهى التسويق‪ ،‬اإلنتاج‬
‫والعمليات‪ ،‬اإلدارة المالية‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬والبحوث التطويرية‪ .‬وتختلف‬
‫األهمية النسبية لهذه الوظائف بحسب طبيعة نشاط المنظمة‪.‬‬
‫وتتميز هذه الطريقة بالتخصص في العمل الذى يزيد من الفاعلية والكفاءة ويقلل‬
‫من التكلفة‪.‬‬
‫كما يتيح لإلدارة العليا تقييم وتقويم أداء كل وظيفة بشكل كامل متكرر‪.‬‬
‫ويعيب هذه الطريقة‪:‬‬
‫صعوبة التنسيق بين هذه الوظائف لو تعددت منتجات المنظمة والمناطق أو‬
‫األسواق لعيوب التخصص من حيث محدودية نظرة كل مدير إلى إدارته واالفتقار‬
‫للمنظور الشامل‪.‬‬

‫(‪ )2‬التجميع على أساس المنتج‪:‬‬

‫تجمع الوظائف أو األنشطة المرتبطة بمنتج معين تحت مدير يختص بهذا‬
‫المنتج‪ ،‬فمثال في شركة لإللكترونيات‪ ،‬يمكن تخصيص إدارة ألجهزة التليفزيون‬
‫وأخرى ألجهزة الفيديو‪.‬‬
‫وتتميز بأنها‪:‬‬
‫‪ -1‬تهيئ درجة كافية من االستيعاب ‪ ،‬التخصص‪ ،‬تكامل الخبرات للعاملين في مجال‬
‫منتج واحد شراء‪ ،‬وتقديرا للطلب‪ ،‬وإنتاجا وإدارة العاملين ‪.‬‬
‫‪ -2‬وتهيئ درجة مناسبة من التنسيق الداخلى بين األنشطة أو الوظائف المتعلقة‬
‫بنفس المنتج ‪.‬‬
‫‪ -3‬إمكان تحديد تكلفة وربحية كل منتج على حدة‪.‬‬
‫‪ -4‬تخلق جوا من المنافسة بين اإلدارات المسئولة عن المنتجات في مجاالت مثل‬
‫حجم المبيعات‪ ،‬خفض التكلفة‪ ،‬ومعدالت الربحية‪.‬‬
‫‪ -5‬سهولة تحديد مسئولية النجاح أوالفشل بالنسبة لكل منتج‪.‬‬
‫ولكن يعيب هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -1‬صعوبة التنسيق بين أنشطة المنتجات على مستوى المنظمة ككل‪.‬‬
‫‪ -2‬صعوبة تهيئة مديرين متمكنين من كافة األنشطة والعمليات المتعلقة بمنتج معين‬
‫كما سلفت اإلشارة‪.‬‬
‫‪ -3‬ارتفاع تكلفة استخدام مهنيين من نفس التخصص لكل منتج ‪.‬‬

‫(‪ )3‬التجميع على أساس نوع العميل‪:‬‬

‫تقسم أو تجمع األنشطة بما يتناسب مع رغبات وتوقعات كل تقسيم أو نوع من‬
‫العمالء‪ ،‬وفى شركة تجارية للمالبس الجاهزة قد يخصص قسم لمالبس األطفال‬
‫وآخر لمالبس السيدات وثالث لمالبس الرجال‪.‬‬
‫تتميز هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -1‬تضمن درجة أعلى من خدمة كل نوع من العمالء بما يتناسب مع رغباتهم‬
‫وتوقعاتهم‪.‬‬
‫‪ -2‬تسهيل مهمة العميل في اقتصاء ما يريده بأن يتصل بإدارة واحدة ‪.‬‬
‫‪ -3‬تعزيز رضاء ووالء العميل للمنظمة‪0.‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة‪:‬‬
‫أنها قد تؤدى لدرجة من تفضيل نوع من العمالء على آخر‪.‬‬
‫(‪ )4‬التجميع على اساس الموقع الجغرافى‪:‬‬
‫فبالنسبة للشركات متعددة الجنسية‪ ،‬تنتشر مواقع مصانعها ومكاتبها ‪.‬‬
‫وتتميز هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -1‬دراية مديرى كل منطقة بطبيعة السوق والمتغيرات البيئية األخرى بها‪.‬‬
‫‪ -2‬سرعة صنع القرارات الخاصة باألداء بكل منطقة‪.‬‬
 ‫‪ -3‬جودة القرار باعتباره مراعيا للظروف البيئية المحلية الخاصة بكل منطقة‪.‬‬
‫‪ -4‬سهولة تنسيق األنشطة المختلفة بكل موقع أو مدينة على حدة‪.‬‬
‫‪ -5‬توفير تكلفة نقل المستلزمات إلى مواقع اإلنتاج‪.‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -1‬يصعب التنسيق بين أإلدارة المركزية واإلدارات اإلقليمية ‪.‬‬
‫‪ -2‬يسيء المديرون اإلقليميون استخدامهم لسلطاتهم مما يؤثر سلبا على فاعلية‬
‫عمليات المنظمة ومركزها التنافسى‪.‬‬
‫(‪ )5‬التجميع على أساس المرحلة‪:‬‬
‫وفقا لكل مرحلة من مراحل إتمام عملية معينة فمثال في مصنع للغزل والنسيج‬
‫يمكن تقسيم األنشطة بحسب مرحلة الغزل ثم مرحلة النسيج‪.‬‬
‫ومن مزايا هذه الطريقة‪:‬‬
‫وفورات التخصص من حيث تراكم الخبرات وزيادة الكفاءة‪.‬‬
‫‪ -1‬سهولة اإلشراف والتقييم ‪ ،‬والتقويم أن تطلب األمر‪.‬‬
‫وعيوبها‪:‬‬
‫صعوبة التنسيق والتكامل بين مراحلها‪.‬‬
‫‪-‬‬
‫تأخير أو قصور بالجودة في إحدى المراحل لتأخير أو قصور جودة ناتج المرحلة‬
‫التالية‪.‬‬
‫حيث يخصص مديروطاقم لكل فترة زمينة‪ .‬ويمارس هذه الفريق الوظائف المختلفة‬
‫وتتميز الخدمات بتهيئة خدمات مستمرة للعمالء‪،‬على مدى زمنى طويل‪.‬‬
‫الصناعية‪ :‬تضمن استمرارية العمل واستغالل الطاقة اإلنتاجية‪ ،‬والوفاء بحجم‬
‫اإلنتاج‪.‬‬
‫ومن عيوب هذه الطريقة‪:‬‬
‫‪ -‬درجة تواجد اإلدارة العليا تقل أو تنعدم في الفترات المسائية والليلية‪ ،‬قد يصعب‬
‫صنع القرار المناسب في التوقيت المناسب‪ .‬والتى تجمع بين أكثر من أساس من أسس‬
‫تكوين الوحدات التنظيمية‪.‬‬
‫التنسيق‪:‬‬
‫هو أداة تنظيمية تهدف لربط‪ ،‬انسجام‪ ،‬توافق جهود األفراد‪ ،‬الجماعات‪،‬‬
‫والوحدات التنظيمية‪ ،‬من حيث الجهود‪ ،‬األساليب ‪ ،‬والتوقيت بما يعزز فاعلية األداء‬
‫الجماعى لبلوغ هدف مشترك أو أكثر‪.‬‬
‫وكلما زاد حجم المنظمة وتعددت وتعقدت أنشطتها‪ ،‬عظمت أهمية التنسيق‬
‫لنظام فاعل لالتصاالت رأسية وأفقية‪.‬‬
‫وهناك عدة مداخل للتنسيق مثل ‪:‬‬
‫سعى اإلدارة ألرساء وتنمية ثقافية للمنظمة تقوم على قيم ترسى سلوكيات‬ ‫‪-1‬‬
‫تعاونية وتضامنية‪.‬‬
‫تلمس احتياجات تدريبية متعلقة بصور التفاعل الجماعى وتصميم أهداف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تصميم سياسات ‪ ،‬قواعد‪ ،‬وإجراءات تكرس وتنمى التنسيق المشترك بين‬ ‫‪-3‬‬
‫الوظائف‪.‬‬
‫تكوين لجان أو فريق تضم في عضويتها ممثلى عدة أقسام أو وحدات‬ ‫‪-4‬‬
‫إدارية‪.‬‬
‫نطاق اإلشراف‪:‬‬
‫ويعبر عن عدد المرءوسين الذين يمكن لرئيسهم أن يشرق عليهم بكفاءة‪.‬‬
‫ومع زيادة عدد المرءوسين يزيد عدد كل من العالقات الفردية المباشرة‪ ،‬األفقية‬
‫والجماعية ‪ ،‬بشكل خطى‪.‬‬
‫العوامل المؤثرة في نطاق اإلشراف‪:‬‬
‫هناك عدة عوامل تباشر على تحديد نطاق اإلشراف أهمها‪:‬‬
‫‪ -1‬القدرة الشخصية للرئيس‪ ،‬ويتحدد نطاق أإلشراف اتساعا أو ضيقا في ضوء‬
‫القدرة الشخصية للمدير الجسيمة والذهنية‪.‬‬
‫‪ -2‬خبرة المرؤوسين‪ :‬قل معدل رجعوهم إلى المدير وبالتالى يمكن اإلشراف على‬
‫عدد أكبر‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى وجود وحدات للخدمة االستشارية بالتنظيم‪،‬وتضمن الهيكل التنظيمى مثل‬
‫هذه الوحدات فساعدت المدير بالرأى والمشورة وفرت وقته وجهدة وقت المشكالت‬
‫وبالتالى يمكن اإلشراف على عدد أكبر‪.‬‬
‫‪ -4‬مدى تكرار روتينية العمليات‪ :‬قلت مشكالت األداء‪ ،‬فيمكن من زيادة نطاق‬
‫اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -5‬الوقت المتاح للمدير‪ :‬فكلما كان الوقت المتاح للمدير كافيا بالنسبة ألعباء العمل‪،‬‬
‫وكلما زادت مهارته في إدارة وقته أمكنه ‪ ،‬اإلشراف على عدد أكبر‪.‬‬
‫‪ -6‬مدى تفويض السلطة‪ :‬فكلما زادت المجاالت التى يفوض فيها المدير سلطاته‪،‬‬
‫وزادت درجة التفويض‪.‬‬
‫‪ -7‬مدى تشتت مواقع األداء‪ :‬فكلما تناثرت مواقع العمل زاد جهد ووقت انتقال‬
‫الرئيس بين المواقع فيتعين أن يضيق نطاق اإلشراف‪.‬‬
‫‪ -8‬مدى وجود مهام غير إشرافية لدى المدير‪ .‬كان أكثر انشغاال وكان نطاق‬
‫اإلشراف الضيق أنسب‪.‬‬
‫‪ -9‬مدى ظهور مشكالت عارضة‪ :‬فإذا تكرر ظهور مشكالت عارضة في بيئة‬
‫العمل‪ ،‬يتطلب األمر نطاقا أضيق لإلشراف‪.‬‬
‫ومن مزايا نطاق اإلشراف الواسع‪ :‬يؤدى لخفض التكاليف اإلدارية وتلقيل طول خط‬
‫االتصال وأهمها اإلرهاق الجسمانى الذى يصيب المدير‪ ،‬وعدم تفرغه للتخطيط‬
‫وصنع القرارات‪ ،‬وتعطيل االنجاز وتقليل فرص الترقى النخفاض عدد المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫بينما يؤدى نطاق اإلشراف الواسع‪ :‬إلى زيادة عدد المستويات اإلدارية بما يعيبه‬
‫من زيادة التكاليف وطول خطوط وقت االتصال‪،‬وميل الرؤساء لتركيز السلطة‪.‬‬
‫السلطة‪:‬‬
‫هى حق شاغل مركز إدارى معين في أن يتصرف وأن يصدر قرارات أو‬
‫توجيهات في حدود معينة مقررة ليطيعها مرءوسيه وتنساب السلطة من أعلى إلى‬
‫أسفل بعكس المسئولية‪.‬‬
‫أنواع السلطة‪:‬‬
‫‪ -‬السلطة الرسمية التنفيذية‪:‬‬
‫التى يكتسبها موظف أو مدير من رئيسه المباشر‪ ،‬وتهيئ له حق صنع القرارات‪.‬‬
‫‪ -2‬السلطة االستشارية‪:‬‬
‫وهى تقديم اقتراحات أو توصيات غير ملزمة لزميل أو مدير ‪.‬‬
‫‪ -3‬السلطة الوظيفية‪:‬‬
‫وهى تلك التى يمارسها صاحبها مستندا إلى ما يقدمه من خدمات وظيفية لغيره‬
‫من المديرين والموظفين ‪ .‬مثاال مدير إدارة المعلومات الذى يصمم برامج الحاسب‬
‫اآللى ويطورها لخدمة إدارات المنظمة األخرى‪.‬‬
‫‪ -4‬السلطة الشخصية‪:‬‬
‫وهى قوة التأثير على اآلخرين‪ ،‬المستمدة من خصائص شخصية الشخص أو‬
‫المدير العقلية والسلوكية ومعارفة وخبراته‪.‬‬
 ‫المسئولية‪:‬‬
‫فهى التزام الموظف بأداء معين يؤدى لبلوغ نتيجة أو نتائج محددة مع كل ما‬
‫يتطلبه ذلك من جهود ‪.‬‬
‫وأن يتناسب قدر السلطة مع قدر المسئولية‪.‬‬
‫السلطة والنفوذ‪:‬‬
‫من المهم أن تقترن السلطة بتوفير درجة من النفوذ‪ ،‬وإن قبول المرؤوسين‬
‫لسلطة رئيسية يكون تاما إن توافرت عدة ظروف هى‪:‬‬
‫‪ -1‬اقتناع المرؤوسين بصالحية وجدارة رئيسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬قدرة المرءوس على فهم قرار أو توجيه الرئيس‪.‬‬
‫‪ -3‬اعتقاد المرءوسين أن القرار لمتخذ ينسجم مع رسالة وأهداف المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬اعتقاد المرءوسين أن القرار المنسجم مع اهتمامه وصالحه الشخصى‪.‬‬
‫‪ -5‬قدرة المرءوسين على االستجابة للقرار أو األمر‪.‬‬
‫النفوذ‪:‬‬
‫يمكن تحديد خصائص للنفوذ هى‪:‬‬
‫‪ -1‬أنه قدرة على التأثير في آخرين‪.‬‬
‫‪ -2‬نفوذ الطرف‪.‬‬
‫‪ -3‬النفوذ في المنظمات يكتسب‪ .‬ويمكن لألفراد أن يزيدوا أو ينقصوا من قاعدة‬
‫نفوذهم‪.‬‬
‫ينبع النفوذ من سمات الشخصية عقليا ويمكن استخدامه في أغراض شريفة تعززها‬
‫قيم شخصية صالحة‪.‬‬
‫السلوك السياسى‪ :‬هادف يمارسها طرف إزاء مقاومة أو معارضة طرف آخر‪،‬‬
‫بهدف استخدام النفوذ للحصول على نتائج مرغوبة مثل‪:‬‬
‫‪ -1‬التحالف مع طرف مؤثر أو أكثر‪.‬‬
‫‪ -2‬االستحواذ على موارد أو السعى لزيادتها‪.‬‬
‫‪ -3‬االستحواذ على معلومات تفيذ في أغراض التقييم والسيطرة‪.‬‬
‫ويقترب مفهوم النفوذ كثيرا من مفهومى السلطة‪ ،‬والقيادة وبينما يمكن تفويض‬
‫السلطة‪ ،‬فإن النفوذ اليفوض من الغير وإنما يكتسب‪.‬‬
‫تفويض السلطة‪:‬‬
‫الحق المفوض لمديرين وعاملين في صنع قرارات لهم دون الرجوع للمستوى‬
‫األعلى وترتبط التفويض بالهيكل التنظيمى‪.‬‬
‫ومن أهم المزايا‪:‬‬
‫‪ -1‬تفرغه لمهامه األساسية ليركز فيها ويبدع‪.‬‬
‫‪ -2‬تجنب اإلرهاق والتوتر واآلثار المترتبة عليهما‪.‬‬
‫‪ -3‬إدارة أفعل وأفضل للوقت‪.‬‬
‫‪ -4‬التحرك نحو ديمقراطية اإلدارة‪.‬‬
‫‪ -5‬كسب المدير لحب ووالء مرءوسيه‪.‬‬
‫مزايا‪ :‬التفويض للمرءوس المفوض إليه‪:‬‬
‫إتاحة فرص لتنمية قدراته‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫وفرص ألثبات القدرات وشق سبيل النمو الوظيفى‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫شعوره بالرضا عن تناسب السلطةمع المسئولية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫إشباع لحاجة المرءوسين للمشاركة في تحليل مواقف العمل‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫إسهام في حفر المرء معنويا بإشباع حاجات إنسانية‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫التفويض للمنظمة ككل‪:‬‬
‫‪ -1‬خلق مناخ يحفز المفوض إليهم على تحسين األداء‪.‬‬
‫تكوين صف ثان مؤهل في كل مستوي من مستويات التنظيم‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫إمكان مقارنة الموظف المفوض إليه بأقرانه بمعيار الفاعلية في صنع‬ ‫‪-3‬‬
‫القرار‪.‬‬
‫تهيئة أساس موضوعى مفيد ضمن اسس تقييم األداء‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫تحسين جودة عملية صنع القرار‪.‬‬ ‫‪-5‬‬
‫سرعة اتخاذ القرار بشكل عام‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫اتجاهات المديرين نحو التفويض‪:‬‬
‫‪ -1‬بعض المديرين يرى في التفويض مزايا بحكم مسئوليته عن تنمية قدرات‬
‫مرءوسيه وذلك بتهيئة فرص تعزز تعلمهم واكتسابهم للمعرفة وللمهارات‪.‬‬
‫‪ -2‬المدير المستبد الذى يستمع باالنفراد بالسلطة وتركيزها في يديه‪ ،‬وبأن يجعل‬
‫مرءوسيه مجرد منفذين تابعين ‪ .‬وقد يعبر ذلك عن ضعف ثقة هذا المدير‬
‫‪ -3‬يميل بعض الرؤساء لإليهام بأنه يفوض سلطة لمرءوسيه لكنه ال يفعل ذلك حقيقة‪.‬‬
‫كأن يدعهم يتخذون بعض القرارت ثم يلغيها ‪ .‬أو يتجه للتفويض فى أمور أو مجاالت‬
‫هامشية ال تتحقق معها مزايا التفويض‪.‬‬
‫ويمكن معالجة هذه االتجاهات السلبية للمديرين نحو تفويض السلطة من خالل برامج‬
‫تدريب مخططة بموضوعية وجدية لدى هؤالء المديرية بما يزيد من تمكنهم‪ .‬بعض‬
‫المرءوسين يعزف عن قبول التفويض وتحمل المسئولية مثل السلبية واالعتمادية‪،‬‬
‫وشعور بضعف الثقة ‪.‬‬
‫أما مجاالت التفويض‪:‬‬
‫األمور لتى تفوض بها السلطة مثل مجاالت االختيار والتعيين والنقل‪.‬‬
‫أما درجة التفويض‪:‬‬
‫مدى العمق أو قدر السلطة المفوضة فى المجال الذى تم فيه التفويض‪.‬‬
‫وهناك مؤشرات تقيس درجة كفاية تفويض السلطة مثل ‪:‬‬
‫‪ -1‬نسبة القرارات المتخذة بالمستويات اإلدارية األدنى إلى إجمالى القرارات‬
‫المتخذة بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬نسبة القرارات المتخذة بواسطة المديرية اإلقليمين‪.‬‬
‫‪ -3‬الوزن النسبى أو مدى أهمية القرارات المتخذة بالمستويات اإلدارية األدنى أو‬
‫بالوحدات اإلدارية اإلقليمية‪.‬‬
‫العوامل التى تؤثر على فاعلية التفويض‪:‬‬
‫‪ -1‬مدى اقتناع الرئيس بمزايا وأهمية التفويض‪.‬‬
‫‪ -2‬مدى توفر الرغبة لدى المرءوس‪ -‬ليمكن التفويض إليه‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى توافر كل من القدرة والرغبة لدى المرءوس‪ .‬على ممارسة المهام‬
‫المفوضة‪.‬‬
‫‪ -4‬مدى وجود نظام فاعل للمتابعةوتقييم أداء المفوض إليه على ضوء معايير‬
‫موضوعية لتقييم األداء‪.‬‬
‫‪ -5‬مدى فاعلية االتصال بين الرئيس ومرءوسه المفوض إليه‪.‬‬
‫ماذا يفعل المفوض الناجح؟‬
‫‪ -1‬يحدد المهمة موضوع التفويض بشكل واضح وقاطع والهدف منه‪.‬‬
‫‪ -2‬يتشاور مع مرءوسيه في المهمة ورؤيته لتنفيذها‪.‬‬
‫‪ -3‬يتأكد من تفهم مرءوسيه للمهمة والنتيجة المستهدفة‪.‬‬
 ‫‪ -4‬يتفق معه على األولويات‪.‬‬
‫‪ -5‬يسجل اتفاقة مع مرءوسيه كتابيا للتذكرة‪.‬‬
‫‪ -6‬يبلغ زمالء مرءوسه والوحدات التنظيمية المعنية بالمهمة والسلكة المفوضة‪.‬‬
‫‪ -7‬يتابع ويقيم بموضوعية‪.‬‬
‫المركزية والالمركزية السلطة‪:‬‬
‫تقاس بمدى ودرجة تفويض السلطة فكلما زاد اتجاه اإلدارة العليا لتفويض‬
‫السلطات للمستويات األدنى من مجاالت التفوض‪.‬‬
‫خط السلطة واالتصال‪:‬‬
‫تتحدد السلطات‪ ،‬المسئوليات واالتصاالت من قمة الهيكل التنظيمى وحتى أدنى‬
‫مستوياته‪.‬‬
‫وظائف التنفيذ ووظائف االستشارة‪:‬‬
‫الوظائف التنفيذية‪ :‬فهى المسئولية مباشرة عن تنفيذ أنشطة لبلوغ أهداف‬
‫تنظيمية محددة‪.‬‬
‫أما الوظائف االستشارية ‪:‬فهى التى تساند الوظائف التنفيذية في أداء مهامها‪.‬‬
‫صةة ‪238‬‬
‫منغصات ومشكالت التنفيذيين واالستشاريين‪:‬‬
‫فالتنفيذى وإن مال الستخدام سلطته الرسمية في توجيه اآلخرين فهو ال يستريح لما قد‬
‫يمارسه االستشارى من محاولة التأثير على المديرين اآلخرين مستخدما علمه‬
‫وخبرته وقد يعمر مدير تنفيذى ألن يقوم بجهد مضاد الحباط ما يراه غير مناسب من‬
‫توصيات‪.‬‬
‫وإن سادت عالقة من التكامل واالنسجام بين السلطة التنفيذية والسلطة‬
‫االستشارية أسهم في فالية وكفاءة اإلدارة‪.‬‬
‫ومن ناحية قد يعمد بعض الرؤساء في اإلدارة العليا إلى ركن مديرين ال‬
‫يستريجون وهنا ليس االستعانة بخبراتهم بقدر ما هو تجميدهم‪.‬‬
‫تطور الفكر والممارسة في التنظيم‪:‬‬
‫فالنظام فكرة على خلق نظام رسمى وشرعى للسلطة‪.‬‬
‫أوال‪ :‬أن يسعى المديرون لتحديد وتقسيم واضح للعمل بحيث يتم تعريف وتحديد كل‬
‫وظيفة وشغلها بواسطة موظف متكمن‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬يجب توفر مجموعة منسجمة من قواعد غير شخصية‪.‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬يجب توافر خط واضح للسلطة واالتصال الرأسى‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬يجب تأدية العمل بطريقة موضوعية تستهدف الصالح العام‪.‬‬
‫وأخيرا‪ :‬التقدم والنمو واألداء‪.‬‬
‫تنظيم المشروع‪:‬‬
‫يجرى تجميع موظفين ينتمون لعدة تخصصات وظيفية متكاملة في فريق عمل‬
‫مؤقت إلنجاز وحدة ناتج محددة ومتميزة‪.‬‬
‫فالتصميم التنظيمى هنا مؤقت‪ ،‬لكنه مرن للغاية وقد تشكل بين إدارات المنظمة عدة‬
‫فرق يعمل كل فريق على إنجاز مهمة معينة ويكون الحاجة إلنجاز مشروعات على‬
‫مستوى تكنولوجى عال ومشروعا لشركة مقاوالت لبناء جسر على النيل‪.‬‬
‫ويمكن استخدام تنظيم المشروع بالمنظمات الحكومية مثل مصلحة أألحوال‬
‫المدنية نظام إصدار البطاقات الشخصية‪.‬‬
‫تنظيم المصفوفة‪:‬‬
‫يتم تجميع اختصاصيين أوفنيين من إدارات وأقسام وظيفية معينة في فريق‬
‫عمل مؤقت أو أكثر إلنجاز مشروع معين‪ .‬ثم يعود كل عضو بالفريق لوظيفته ومن‬
‫مزيا تجميع األنشطة على أساس وظيفى ومن مزايا تجميعهاعلى أساس المنتج‪.‬‬
‫متى نستخدم المصفوفة‪:‬‬
‫عندما تتنوع منتجات المنظمة‪ ،‬وتتسارع المتغيرات في بيئتها المحيطة‪ .‬عندما‬
‫تحتاج العمليات المنفذة إلى تضافر وتكامل تخصصات فنية متنوعة في أعمال‬
‫المقاوالت وتحتاج العمليات المنفذة إلى درجة عالية من من االبتكار في صناعة‬
‫األدوية وااللكترونات‪.‬‬
‫مزايا المصفوفة‪:‬‬
‫‪ -1‬المرونة في تشكيل فرق العمل‪.‬‬
‫‪ -2‬تحفيز مؤثر ألعضاء الفريق‪.‬‬
‫‪ -3‬مراكمة خبرات متنوعة لمديرى الفرق‪.‬‬
‫‪ -4‬غرس وتنمية روح التعاون‪.‬‬
‫‪ -5‬تسهيل مهمة مديرى اإلدارة العليا في التخطيط أإلدارى‪.‬‬

‫عيوب المصفوفة‪:‬‬
 ‫‪ -1‬ضغوط مؤثرة على عضو الفريق بسبب تعدد رؤسائه‪.‬‬
‫‪ -2‬يؤدىغياب السلطة الرسمية لمدير المشروع‪ .‬واعتماده على النفوذ الودى وقدرته‬
‫على اإلنجاز‬
‫التصميم التنظيم القطاعى‪:‬‬
‫يقوم على أساس مركب نسبيا ‪ ،‬وحيت تجمع األنشطة الخاصة بإنتاج منتج رئيسى‬
‫واحد بما يتطلبه من موارد بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬ومادية لحسن مقابلة حاجات عمالء هذا‬
‫المنتج‪.‬‬
‫وهذا ما حدث في شركة" جنرال موتورز" يكون لكل قطاع استقالله الذاتى في‬
‫ممارسته ألعماله‪ ،‬فله حرية اختيار مورديه ‪.‬‬
‫وقد تدعوى متغيرات بيئية غير مواتية للحاجة إلى دعم أحد قطاعات المنظمة‬
‫بمخصصات مالية إضافية من عائد قطاع آخر ليتمكن من مواجهة منافسية‪.‬‬
‫وهو يعبر عن ضرورة التعاون المشترك بين القطاعات ومع ذلك فكل قطاع‬
‫حريته في المبادرة لهذا التعاون‪ ،‬تحديد توقيته ودرجاته‪،‬أو إنهائه وفقا لظروفه‬
‫الخاصة‪.‬‬
‫مزايا التصميم القطاعى‪:‬‬
‫‪ -1‬قدرة أعلى لكل قطاع على توقع متغيرات بيئية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرونة التكيف لمقابلة رغبات وتوقعات تقسيمات معينة من العمالء‪.‬‬
‫‪ -3‬تستطيع اإلدارة العليا أن تدير مباريات تنافسية‪،‬بهدف تعزيز الكفاءةالربحية‪.‬‬
‫عيوب التصميم القطاعى‪:‬‬
‫‪ -1‬ازدواج بعض الجهود بين القطاعات‪ .‬مالية‪ ،‬تشغيلية ‪ ،‬تسويقية‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز على مقابلة رغبات وتوقعات عمالء كل منتج رئيسى قديتعذر االستجابة‬
‫لمتغيرات بيئية على مستوى كل قطاع‪.‬‬
‫‪ -3‬قد يحدث صرع بين القطاعات عندما تحاول تطوير مشروعات مشتركة أو‬
‫استخدام موارد مشتركة مثل مبان أو عمالة‪.‬‬
‫مقومات التنظيم الفاعل‪:‬‬
‫‪ -1‬التنسيق الفاعل‪ :‬ترتيب وتوجيه جهود وعالقات األفراد والوحدات التنظيمية‬
‫في أداء غير متعارض‪.‬‬
‫‪ -2‬تخفيض التكاليف‪ :‬بمنع ازدواج أو تكرار االختصاصات‪.‬‬
 ‫‪ -3‬تناسب المستوى التنظيمى لكل وحدة مع عبء عملها‪.‬‬
‫‪ -4‬موازنة المتطلبات اإلنسانية مع المتطلبات العملية‪.‬‬
‫‪ -5‬السيطرة على تطلعات بعض الرؤسا لزيادة المستويات التابعة الذى يؤدى لبطء‬
‫االتصاالت الرأسية صاعدة وهابطة بين المستويات الدنيا العليا‪.‬‬

‫التعليقات ‪ 0‬الخميس‪ ,‬أكتوبر ‪ 2011 ,20‬في أحمد السيد كردى ‪ /‬الباحث والكاتب‬
‫‪ Pinterest‬المشاركة على‪ Facebook‬المشاركة في‪ Twitter‬إرسال بالبريد اإللكترونيكتابة مدونة حول هذه المشاركةالمشاركة في‬
‫الوظائف اإلدارية ‪,‬الهيكل التنظيمى ‪,‬التنظيمات الرسمية‪,‬التنظيم اإلداري ‪,‬إدارة األعمال ‪,‬أحمد كردي ‪:‬التسميات روابط هذه الرسالة‬

‫‪:‬ردود األفعال‬
‫األربعاء‪ 10 ،‬أغسطس ‪2011‬‬

‫المركزية والالمركزية في اإلدارة‬

‫يتخذ التنظيم اإلداري في الدولة الحديثة صورتين هما المركزية والالمركزية ‪ ،‬وهما‬
‫مظهران يعكسان طبيعة النظم السياسية واالقتصادية ‪ .‬وعلى الرغم من تعارضهما‬
‫النظري فإنهما متكامالن ‪ ،‬وال يمكن تصور قيام الالمركزية إال في كنف المركزية ‪.‬‬
‫وفي الواقع أن استخدام المركزية أو الالمركزية يتوقف على عدة عوامل أهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬درجة االنتشار الجغرافي للوحدات والفروع التابعة لإلدارة الرئيسية ‪.‬‬
‫‪ -2‬نوعية النشاط الذي يزاوله الجهاز اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -3‬نوعية الرؤساء واستعدادهم لتحمل مسؤوليات اتخاذ القرارات ‪.‬‬
 ‫‪ -4‬درجة التوسع في أعمال وأنشطة الجهاز اإلداري ‪.‬‬
‫‪ -5‬األنظمة والقوانين التي تعمل المنظمة في ظلها ‪.‬‬
‫مفهوم المركزية و الالمركزية‬
‫أوالً ‪ -‬مفهوم المركزية ‪:‬‬
‫تعني المركزية ( أسلوب إداري يؤدي إلى تجميع السلطات بيد عدد محدود من األفراد‬
‫في المنظمة ) ‪ .‬هذا معنى المركزية في المنظمة ‪ ،‬أما معناها على مستوى اإلدارة العامة‬
‫هو ( أسلوب من أساليب نشاط الدولة يؤدي إلى تجميع األمور اإلدارية بيد الوزير‬
‫والعاملين معه مع عدم استقالل الوحدات اإلدارية في مجال اتخاذ القرارات اإلدارية‬
‫منها بعيدا ً عن السلطة المركزية في األقاليم ببعض النشاطات اإلدارية حسب توجيهات‬
‫الحكومةالمركزية ‪) .‬‬
‫بنا ًء على ذلك فإن الدولة ممثلة بجهازها اإلداري في المركز وفروعه خارج المركز‬
‫تقوم بمباشرة نشاطاتها وتقديم خدماتها إلى المواطنين كافة من دون استثناء في بقاع‬
‫الدولة كافة ‪ ،‬عن طريق موظفيها الذين يتم تعيينهم من قبلها للقيام بمختلف أوجه‬
‫النشاطات ‪ .‬وهم في ممارستهم لتلك الوظائف يخضعون لرقابة وتوجيه الجهة األعلى‬
‫في السلم اإلداري ‪ .‬وينتج عن ذلك خضوع الجهاز األدنى للجهاز األعلى ‪ .‬وبذلك‬
‫يمكن القول بأنالمركزية اإلدارية تقوم على ركنين أساسيين هما ‪:‬‬
‫‪ -1‬حصر سلطة التقرير والبت النهائي في السلطة المركزية ‪ .‬وفي ظل هذا النظام ال‬
‫يوجد للوحدات المحلية كيان قانوني مستقل ‪ ،‬وحتى إذا وجدت فهي ال تتمتع‬
‫بالشخصية المعنوية ‪ ،‬وتخضع سلطاتها وهيآتها خضوعا ً شبه مطلق‬
‫للسلطات المركزية ‪.‬‬
‫‪ -2‬تبعية الموظفين و تدرجهم إداريا ً ‪ .‬بمعنى أن يتخذ الجهاز اإلداري في الدولة‬
‫صورة هرم متتابع الدرجات وأن يقوم بين تلك الدرجات نوع من التبعية ‪ ،‬يتمثل في‬
‫الدرجات الدنيا في واجب الخضوع والطاعة ‪ .‬ويتمثل بالنسبة للدرجات العليا فيما‬
‫يسمى بالسلطة الرئاسية ‪.‬‬
‫مزايا المركزية‪:‬‬
‫‪ -1‬له صورة رسمية متحدة‬
‫‪ -2‬تسمح للشركة بتوسيع قاعدة البيانات الحاسوبية‬
‫‪ -3‬سهولة التنسيق و توحيد السياسات و و الممارسات بين اإلدارات المختلفة‬
‫‪ -4‬تسمح للشركة بتوسيع قاعدة البيانات الحاسوبية‬
‫‪ -5‬التشغيل االقتصادي األمثل للموارد المتاحة‬
 ‫‪ -6‬تكوين فريق متعاون من متخذي القرارت على مستوى اإلدارة العليا‬
‫‪ -7‬عدم االزدواجية في القرارات‬
‫‪ -8‬سهولة الرقابة و إجراءاتها‬
‫‪ -9‬وسيلة للقيام بالمشروعات القومية الكبرى بكفاءة ‪.‬‬
‫عيوب المركزية‪:‬‬
‫‪ -1‬انخفاض الشعور بروح العمل لدى المستويات اإلدارية المتوسطة و الدنيا‬
‫‪ -2‬التغييرات تتم بشكل بطيء‬
‫‪ -3‬عدم تكوين صف ثاني أو تنمية طبقة بديلة من متخذي القرارات‬
‫‪ -4‬قد يغفل متخذ القرار في المستوى األعلى عن بعض العوامل الهامة التي تعايشها‬
‫المستويات األقل فيزداد احتمال القرار الفاشل‬
‫‪ -5‬تؤدي المركزية إلى نوع من االتكالية و االعتماد عند أعضاء المستويات اإلدارية‬
‫األدنى فال يتصرفون في أي موقف انتظارا للقرار من اإلدارة العليا األمر الذي يعطل‬
‫االبتكار و يضيع األفكار الجديدة ويؤدي إلى التأخر في االستجابة‬
‫‪ -6‬إهمالهم للعامل المحلي في تقديم الخدمات ‪.‬‬
‫‪ -7‬كثرة التعقيدات التي يتعرض لها المتعاملون مع اإلدارة ‪.‬‬
‫ثانيا ً مفهوم الالمركزية اإلدارية ‪:‬‬
‫بشكل عام يقصد بالالمركزية اإلدارية ( توزيع السلطات على أكبر عدد ممكن من‬
‫األفراد داخل التنظيم ) ‪.‬‬
‫أما المقصود بها في مجال اإلدارة العامة هو ( أسلوب في التنظيم يقوم على أساس‬
‫توزيع السلطات واالختصاصات بين السلطة المركزية وهيئات أخرى مستقلة قانونا ً ) ‪،‬‬
‫والالمركزية بهذا المعنى قد تكون المركزية سياسية أو المركزية إدارية ‪ ،‬ونحن ما‬
‫يهمنا هنا هو موضوع الالمركزية اإلدارية والتي تقوم على توزيع الوظيفة اإلدارية‬
‫بين الجهاز اإلداري المركزي وهيئات أخرى مستقلة على أساس إقليمي أو‬
‫موضوعي ‪.‬‬
‫وتقوم الالمركزية اإلدارية على عناصر أهمها ‪:‬‬
‫مزايا الالمركزية‪:‬‬
‫‪ -1‬تزيد التواصل و التفاعل بين الموظفين و تزيد االبتكار و اإلبداع و تعطي فهم‬
‫أفضل للوحدات الفردية‬
‫‪ -2‬تحرر اإلدارة من الروتين‬
‫‪ -3‬إضفاء الصفة الديمقراطية على العمل اإلداري ذاته‬
‫‪ -4‬تفرغ المديرين للقرارات الهامة و عدم انشغالهم بالمشكالت الفرعية ‪.‬‬
 ‫‪ -5‬سرعة اتخاذ القرارات و حل المشكالت‬
‫‪ -6‬اتخاذ قرارات أفضل‪:‬ألن متخذ القرار إذا كان يعايش المشكلة فهو أقدر من المدير‬
‫الذي ال يعرف تفاصيلها‬
‫‪ -7‬توازن السلطات و المسؤوليات‬
‫‪ -8‬رفع الروح المعنوية للمديرين والرؤساء في المستويات اإلدارية المختلفة‬
‫لشعورهم بالمشاركة اإليجابية ‪.‬‬
‫‪ -9‬مخاطر القرارات الضعيفة موزعة فهي تؤثر على إدارة واحدة أو قسم واحد بدال‬
‫من التأثير على المنظمة كلها أو عدد من اإلدارات‬
‫عيوب الالمركزية‪:‬‬
‫‪ -1‬قد يحدث تشتيت للهدف‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى العمالة المدربة‬
‫‪ -3‬تناقض أو عدم تناسق القرارت المتخذة و ازدواج الخدمات التي تستلزمها‬
‫اإلدارات المختلفة و زيادة التكاليف‬
‫‪ -4‬صعوبة الرقابة‬
‫‪ -5‬خطورة النظرة الجزئية‬
‫‪ -3‬تحديد درجة المركزية و الالمركزية‬
‫هناك مجموعة من العوامل التي تحدد درجة المركزية والالمركزية أهمها ‪:‬‬
‫‪ -1‬حجم المنظمة ‪ :‬كلما زاد حجم المنظمة مقاسا بعدد العمال زادت درجة تعقد عملية‬
‫اتخاذ القرار التي تحتاج وقتها إلى وقت اطول و ذلك ألجل الدراسة و التحليل و و‬
‫مما يزيد العبء على كاهل المدراء في المستويات العليا و عندها يصبح التفويض‬
‫حاجة ملحة فزيادة حجم المنظمة يزيد الالمركزية‬
‫‪-2‬التداخل بين األنشطة‪ :‬كلما زادت درجة التداخل بين األنشطة يكون األفضل‬
‫تطبيقالمركزية في اتخاذ القرارات و ذلك لكي يمكن الحصول على جميع المعلومات‬
‫الالزمة التخاذ القرارات من مصدر واحد‬
‫‪ -3‬شخصية العاملين ‪ :‬إن تمتع العاملين بمستوى عال من والمهارة يعد من األسباب‬
‫االتي تبرر الالمركزية و العكس صحيح‬
‫‪ -4‬توافق األهداف ‪ :‬كلما توافقت أهداف العاملين مع أهداف اإلدارات و األقسام‬
‫المختلفة و مع الهدف العام للمنظمة كلما كان تطبيق الالمركزية ناجحا‬
‫‪ -5‬مستوى صنع القرار ‪ :‬إن صنع القرار المناسب يتوقف على نوع النشاط ‪،‬‬
‫فقرارات التمويل عادة ما يحتفظ بها المستوى األعلى أي أنها مركزية ‪ ،‬بينما‬
‫القرارات الروتينية تكون المركزية‪.‬‬
 ‫‪ -4‬أيهما أفضل‪ :‬المركزية أم الالمركزية؟‬
‫لإلجابة على هذا السؤال صعب للغاية ولكن يمكننا استعراض بعض الحاالت التي‬
‫يفضل بها تطبيق أحدهما على اآلخر وهذه تتمثل بـالحاالت التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬بالنسبة لألقليات فإن النظام الالمركزي هو أفضل ‪ :‬ألنه يحافظ على هوية األقليات‬
‫و لغتهم وعاداتهم و تاريخهم أكثر من النظام المركزي‪.‬‬
‫‪ -‬في البلدان التي يدفع فيها الشعب ضرائب باهظة يكون النظام الالمركزي هو‬
‫األفضل ‪ :‬ألنه يضمن للمواطن أن ضريبته المدفوعة ستعود بالنفع عليه‪.‬‬
‫‪ -‬في الكثير من الدول المتقدمة مثل الواليات المتحدة و المملكة المتحدة يكون النظام‬
‫الالمركزي هو المفضّل ‪ :‬ألنه يرتبط بسؤال (( ما هي أفضل طريقة لعمل الحكومة؟‬
‫)) و يكون الجواب (( أفضل طريقة لتعمل الحكومة بشكل فعال و إنتاجي و اقتصادي‬
‫هو أن تعمل وفق مبادئ األعمال )) ‪ ،‬و لتحقيق ذلك يجب اتباع الالمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬إن اإلصالح اإلداري غالبا ما يرتبط بمفهوم الالمركزية ‪ ،‬و لذلك أصبح السعي‬
‫نحو الالمركزية هو لغة عالمية‪.‬‬
‫‪ -‬يجب على الدول النامية أن تعتمد على النظام المركزي في أوائل مرحلة سعيها نحو‬
‫التنمية االقتصادية و االجتماعية الشاملة‬
‫‪ -‬الدول المتقدمة الصناعية تعتمد سبيل الالمركزية اإلدارية في تنظيماتها‬
‫‪ -‬ارتبطت المركزية بالرأسمالية و البيروقراطية وارتبطت الالمركزية بالديمقراطية‬
‫‪ -‬المنشآت صغيرة الحجم تميل إدارتها نحو النظام المركزي أما المنشآت كبيرة‬
‫الحجم نجد فيها أن النظام الالمركزي هو األولى باالتباع تحقيقا لحرية الحركة و‬
‫اقتناصا للفرص في دنيا األعمال‬
‫‪ -‬أنواع الالمركزية‬
‫· الالمركزية اإلدارية‪:‬‬
‫تعني المركزية اإلدارة توزيع الوظائف اإلدارية للدولة بين الحكومة المركزية و بين‬
‫هيئات محلية أو مصلحية لها شخصية معنوية مستقلة و لكنها تعمل بإشراف و رقابة‬
‫من الحكومة المركزية فالمركزية هي األساس واألصل والالمركزية هي الفرع ‪ ،‬فإذا‬
‫كانتالمركزية هي تجميع كافة الصالحيات في يد هيئة واحدة في جميع أنحاء الدولة فإن‬
‫الالمركزية اإلدارية هي نقل بعض الصالحيات إلى هيئات مستقلة لتمارسها بالحدود‬
‫التي يسمح بها القانون دون أن تفقد الهيئة المركزية رقابتها على الهيئات المستقلة‬
‫المنشأة و دون أن تفقد الدولة ترابطها و وحدتها‬
‫· الالمركزية السياسية‪:‬‬
 ‫يتصل نظام الالمركزية السياسية بالتنظيم الدستوري للدولة و يقوم على حساب‬
‫الوحدة التشريعية و التنفيذية و القضائية فيها و يتمثل هذا النظام بالواليات و‬
‫المقاطعات و األقاليم في الدول المتحدة اتحادا مركزيا أو الدول ذات النظام الفيدرالي‬
‫‪ .‬و يتناسب نظام الالمركزية السياسية في الدول الكبيرة الحجم ذات القوميات و‬
‫الديانات و اللغات المتعددة و يؤكد الفقهاء أن الوالية في الالمركزية السياسية تسهم‬
‫في إدارة الدولة و تقاسمها مظاهر السيادة بالرغم من أنها تفقد شخصيتها من الناحية‬
‫الخارجية لمصلحة الدولة االتحادية التي تحتفظ بتمثيل جميع الواليات أو المقاطعات‬
‫لدى الدول المستقلة األخرى ‪.‬‬
‫‪ -‬الخاتمة‬
‫وفي نهاية هذا البحث نريد التنويه إلى أن المركزية والالمركزية كالهما اليعدان هدفا ً‬
‫بحد ذاته بل إنهما فلسفة وإدارة تنموية ووسيلة إلتخاذ القرارات‪ ،‬وتكمن الصعوبة في‬
‫كيفية االختيار بينهما وعدم القدرة على تغلب أحدهما على اآلخر فكل منها يحقق‬
‫مزايا ال تتوفر في اآلخر‪.‬‬
‫وإن الواقع العملي يقول‪ :‬إنه ليس هناك مركزية و ال مركزية مطلقة ولكن هناك‬
‫مواءمة بين ما تحققه المركزية من الرقابة الفعّالة على سالمة العمل‪ ،‬وما تحققه‬
‫العمل‪.‬‬ ‫في‬ ‫وانطالق‬ ‫وتدفق‬ ‫سهولة‬ ‫من‬ ‫الالمركزية‬
‫فكل منهما له مزايا و له عيوب ايضا ‪ ..‬لكن كما ذكر المواءمة بينهما هي اجدى‬
‫االساليب حتى يظهر العمل في افضل صورة …‬
‫ولكن منذ إواخر القرن العشرين ازداد االهتمام بمفهوم الالمركزية نتيجة للمتغيرات‬
‫السياسية واالقتصادية والتكنولوجية التي شهدها العالم‪.‬‬
‫وقد رأى بعض الباحثين ( حنوش) “ال يجب علينا أن نجري المقارنة بين المركزية من‬
‫جهة و الالمركزية من جهة أخرى ‪ ،‬حيث أن هذين النقيضين ال وجود لهما أصال ‪،‬‬
‫ذلك أن ما يوجد في الواقع هو ميل نحو هذا الطرف أو ميل نحو ذاك و لكن على‬
‫الطريق بين االثنين‪ .‬و إن الميل إلى أي منهما يرجع إلى الهيئة التي يمارس فيها‬
‫النشاط اإلداري مع ضرورة وجود سلطة مركزية مهمتها التنسيق العام لنواحي‬
‫النشاط في المنظمة أو المنشأة”‬
‫المصدر‪ :‬مجلة بحوث االدارة‬
‫التعليقات ‪ 0‬األربعاء‪ ,‬أغسطس ‪ 2011 ,10‬في أحمد السيد كردى ‪ /‬الباحث والكاتب‬
‫‪ Facebook‬المشاركة في‪ Twitter‬إرسال بالبريد اإللكترونيكتابة مدونة حول هذه المشاركةالمشاركة في‬