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FALL 2016

WHO, WHAT, WAR?
In a world in which people can u an item antime, anwhere, and intantl hare their opinion aout it,
taing on top of trend and cutomer demand keep thee trategit in the retail clothing indutr u.
 rin O’Donnell

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 Photo: Chri Langer
rian Lnch ’79, preident and CO of Jutice, a pecialt retailer of oung girl apparel and lifetle product

In hi ⊌rt jo after graduating from aon in 1979, rian Lnch worked for a clothing tore known a The Lodge at Harvard quare.
ach time Lnch made a ale, he would pull the tag o⊌ the garment. The tag then were collected, oxed up, and ent to an o⊌-ite
compan that calculated uch tat a ell-through rate. Nearl a week later, the reult would arrive in the mail.

“The timing of the information wa frighteningl low,” recall Lnch, a 36-ear veteran of clothing retailer, including Gap and Ann
Inc. Currentl, he’ preident and CO of Jutice, a pecialt retailer of oung girl (age 7 to 14) apparel and lifetle product with
more than 950 tore in the United tate and 17 countrie. “Toda, everthing’ intantaneou and complete and comprehenive.”

Lnch receive interim da reading with uch information a foot tra⊌c, the numer of item in each purchae, the cot of each
purchae, and the margin on each product.

“I know where we are during the da in all 950 tore,” he a. “It’ jut a whole di⊌erent allgame.”

It’ an Omnichannel World
Monumental hift have een going on in retail, a aon alumni working in the indutr. Changing the wa retailer approach
uine are the exploion of digital commerce and the emergence of the omnichannel model, the latter of which acknowledge that
cutomer are jut a likel to hop on a laptop in their kitchen or from their phone a the are to drive to a tore on a aturda
afternoon.

“Omnichannel ha een revolutionar for the indutr,” a Jutin MacFarlane ’94, chief trateg, analtic, and innovation o⊌cer for
Mac’, the iconic department tore. For more than a decade, MacFarlane wa a management conultant for apparel manufacturer
and retailer, and then he worked for Ann Inc. efore joining Mac’. “The indutr had operated in a ver linear wa for a hundred
ear, and almot overnight we changed all that.”

Gone are the da when cutomer ervice meant impl ta⊌ng the tore with reponive ale aociate or hiring friendl, e⊌cient
people to anwer phone at a catalog call center. Thoe element are till important, a alumni, ut retailer have had to revamp their
uinee igni⊌cantl to accommodate digital device.
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At Jutice, Lnch and hi team are focued on ⊌nding new wa to lend the digital and tore experience to make them eamle. For
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example, everthing old in Jutice tore i availale online, ut the retailer alo o⊌er additional inventor a we-onl product. o
during the ack-to-chool hopping eaon thi pat ummer, Jutice rolled out an orderin- tore option. ale aociate and tore
during the ack-to-chool hopping eaon thi pat ummer, Jutice rolled out an orderin- tore option. ale aociate and tore
ign alert cutomer to the online product, viewale on their phone or an in-tore computer. Cutomer then can pa for good at
the tore regiter and arrange for them to e hipped home. “In the omni world, if ou go into the tore, ou hould e ale to purchae
an product that’ online,” Lnch a.

Man omnichannel retailer alo provide the option of ordering product online and picking them up at a near tore, note ileen
Rizzo, MA’97, enior vice preident for omnichannel proce and tem at Mac’. Thi option appeal to cutomer who want to
avoid hipping cot, prefer to pa cah, like to tr on clothe efore the u, or jut want their item fat. “There’ the immediac of
it,” Rizzo a. “If I’m rowing online at 9 a.m. and I want to wear it tonight, that’ reall convenient.”

A 20-ear retail veteran, Rizzo ha worked a an indutr conultant, a well a for Joan & David (a now-defunct hoe compan) and
J.C. Penne. he rememer when Amazon jump-tarted e-commerce in the 1990. Retail companie wanted in on the game ut uilt
their dot-com uinee a eparate entitie, Rizzo a. Given that in-tore and online cutomer were often the ame people, that
eparation ecame prolematic. Mac’ hifted it trateg around 2010, devoting reource to a lended, omnichannel approach.
Toda, while Mac’ ha announced a recent pate of tore cloing, it i among the top ⊌ve online retailer in the countr, according to
a 2016 Women’ Wear Dail ranking.

The Cot of Remaining Competitive
The tranition to omnichannel ha een expenive, alumni note, requiring major invetment in infratructure, uch a uilding
facilitie to handle ditriution. The ervice that cutomer have come to expect, including fat and low-cot (or free) hipping,
increae cot for the retailer a well. “We’re contantl plaing with and teting out the right level of inventor and where ou put
that inventor to e cloet to the cutomer o we can reduce the cot of getting it to them,” Rizzo a.

Retailer alo need to ta ahead of the o-called “digital native,” the ounger generation who grew up uing digital device and alk
at ugg app or nonintuitive navigation. Moile i “a ig focu of what we’re doing toda,” a Lnch of Jutice. “The content mut e
native to thee device, o that the creenhot look good, it ⊌t on the phone people have, and i eail readale and acceile.”

Chritopher Dia, MA’11, director of gloal merchandiing for women at Gap, a Gap cutomer in China didn’t reall ue dektop
computer for e-commerce, ut the recentl went “from 0 to 60” in adopting moile phone for making purchae. He note that
retailer are working to enure cutomer get what the need in China and elewhere, even when the’re uing a mall, hand-held
creen.

Garnet Hill, a mainl mail-order retailer that pecialize in women and kid fahion, a well a home product, receive roughl 86
percent of it ale tranaction via the we and moile device, a andi ummeron, MA’11, enior vice preident and general
merchandie manager. The other 14 percent of ale come from phone order and retail location, including Garnet Hill’ outlet at it
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corporate headquarter in Franconia, New Hamphire. ut the driver ehind mot of the compan’ ale, even thoe coming from the
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we, i it deluxe catalog, which feature Zen till-life cover and lavih photograph. “We want to create omething eautiful that the

cutomer can read like a ook,” ummeron a. o the compan mail
 cutomer can read like a ook,” ummeron a. o the compan mail
an etimated 40 million catalog to cutomer each ear, a igni⊌cant
invetment.

ven in the digital age, catalog remain an important tool for man
companie, ummeron a. An 18-ear veteran of L.L.ean, where he
led the women, kid, and home diviion, ummeron moved to the
undance Catalog in Utah efore he wa hired  Garnet Hill nearl two
ear ago. he note that in the earl 2000, multiple retailer, including
Land’ nd, made the trategic deciion to cale ack their catalog to cut
cot, auming cutomer would ⊌nd the compan online. ut ale
dropped igni⊌cantl, forcing them to ring ack the catalog.

The Power of Analtic
Figuring out who cutomer are and what the prefer, uch a a fondne
for peruing catalog, alwa ha een pivotal to making mart trategic
Photo: Chri Langer 
rian Lnch of Jutice deciion. Toda, however, alumni a the exploion of data availale
aout cutomer and their purchaing hait ha tranformed trateg.
Retailer know not onl what clothe cutomer u, ut alo uch
peci⊌c a the rand the prefer, if the’re witching loalt to other rand, and which price point and markdown prompt them to
u. “Thi ha een a ig change over the lat 10 ear,” a MacFarlane of Mac’. Hi team include doctorate-level data cientit
who analze the ream of information now availale aout cutomer and their ehavior. “Thee cientit are reall helping u
undertand the power of our data and are unearthing pocket of competitive advantage.”

ummeron a that Garnet Hill ha imilarl detailed data aout it cutomer. Retailer alo can garner cutomer information
through loalt program and private lael credit card, including how man time a ear a cutomer make a purchae. ummeron
o⊌er the example of kid clothing and ackpack, product he worked with in the pat at L.L.ean and now at Garnet Hill. “We have
a huge ackpack uine at ack-to-chool time,” he a. “Man of thee uer purchae onl the ackpack, and nothing ele.”
Adding thoe cutomer to the catalog mailing lit didn’t pa o⊌. “Once we were ale to analze thi data and target more valuale
uer, our mailing ecame much more productive,” he a.

Rizzo of Mac’ add that man retailer upplement in-houe data with tat from The NPD Group, a market reearch ⊌rm that
collect information aout other companie’ cutomer tranaction. “It’ a wa of knowing what cutomer are doing in our
competitive et o ou can identif the opportunitie to improve our uine, and where ou’re getting eat  our competition,”
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he a.
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Retailer alo are comining analtic with
Retailer alo are comining analtic with
new technologie, hoping the can tempt
cutomer to make purchae. Rizzo and her
team currentl are working to place radio-
frequenc eacon in tore to can for
hopper with the Mac’ app on their
phone. The compan then can identif the
hopper and know her hitor, including the
fact that he wa looking at a particular
rand of hoe on it app the previou week.
“a he jut walked into the tore and
happen to e in the hoe department,”
Rizzo a. “I’m going to end her phone a 20
percent-o⊌ coupon good for the next hour
on a pair of hoe.” Reearch how that
millennial cutomer repond epeciall
well to thi tpe of peronalization, he a.

While the advantage of analzing trend in
Photo: Winnie Au 
cutomer data are clear, Dia of Gap elieve
ileen Rizzo, MA’97, enior vice preident for omnichannel proce and tem at Mac’
it’ important not to e chained to the
numer and to upplement data with
information gathered through imple oervation. Dia, whoe experience include tint with Talot and Puma, a he ha taken
hi team on ⊌eld trip to high chool at dimial time to ee what kid are wearing, and viited competitor’ tore to ee how their
aortment compared to hi compan’. Thi kind of information gathering can inpire urprie that cutomer love, he a. “If it
wa onl analtical, then it would e automated in a ene,” Dia a. “You can’t jut look at numer.”

MacFarlane agree. Analtic provide valuale inight, ut that data mut e comined with knowledge that come from
experienced, avv retail uer. “It ha to e lended,” a MacFarlane, “with merchant working together with the data cientit.”

What Cutomer Want
The central quetion that trategit ue all thi data to anwer remain: What doe the cutomer want? Lnch, who joined Jutice a
little more than a ear ago, note that the compan ha een in the midt of a turnaround. Part of that proce wa learning that the
pricing tructure wa not working for it cutomer. Lnch’ team conducted extenive market reearch, including urve and focu
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group, and found that mother, who tpicall get the ⊌nal a in how much mone will e pent, were turned o⊌  Jutice’ price.
“We had a lot of complicated promotion,” a Lnch, “and our initial ticket placed u a eing the mot expenive retailer in the
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categor.”
Ultimatel, the compan arrived at new, more competitive price, identifing ome core product a “tle u” that never go on ale,
Ultimatel, the compan arrived at new, more competitive price, identifing ome core product a “tle u” that never go on ale,
while placing other item on ale periodicall, ut le often than efore. “All of it ha worked ver, ver well,” Lnch a.

Mac’ alo i implifing it price tructure, rethinking it approach to markdown and coupon. “Cutomer tell u that our pricing
can e confuing,” MacFarlane a. “We’re working to alleviate that pain point for ure.”

At the ame time, trend ugget that hopper are hungr for deal, Rizzo a. he point to the increaing popularit of o⊌-price
retailer—T.J. Maxx, Marhall, urlington Coat Factor—where garment are a eaon or two ehind and ell for lower price. In
repone, Mac’ launched acktage, it own o⊌-price tore.

The emergence of “fat fahion,” made popular  retailer uch a Zara and H&M, which produce new product wiftl and cheapl,
alo put preure on retailer to repond to trend more quickl. ocial media, epeciall viual app uch a Intagram, make it ea
for cutomer to ee what people are wearing around the world and immediatel eek imilar tle. Mot retailer tpicall need up to
nine month to get product from deign to the cutomer’ cart, Rizzo note, ut panih compan Zara can get new deign to tore
in a matter of week, in part  deigning, manufacturing, and ditriuting from facilitie located cloe together in urope.

To compete with thi fat pace, other retailer are developing tool that treamline the proce of planning, deigning, and
manufacturing a well. “Fat fahion ha forced u, in a good wa, to ecome more agile from a uppl chain tandpoint o that we can
provide the frehne and fahionale product that people are expecting,” MacFarlane a. New item in Inc. and tle&Co., two of
Mac’ private rand, now reach tore in a little a four month, Rizzo add.

oon after ummeron arrived at Garnet Hill, the compan introduced an integrated calendar tool that allow ta⊌ memer to ee
how their deciion will impact other acro the organization. For example, ecaue the compan o⊌er certain core product ever
eaon, it can work with vendor to tart the manufacturing proce earl, taking advantage of factor downtime to get etter pricing
and, thu, wider margin. “If we’re ehind in our deign ccle and haven’t olidi⊌ed our color and ilhouette and mi our deadline
to take advantage of our production ccle, we negativel impact our margin,” he a.

Thi tem alo help enure that the compan tock what cutomer want. The tool i ued in weekl meeting, when
merchandiing, inventor, and uppl chain team meet to review uine of the previou week and compare it with ale forecat.
“We dicu high-uppl and low-uppl inventor and area of rik, along with uggeted trategie to mitigate impact acro the
organization,” ummeron explain.

Inpiring Loalt
The ke to taing relevant in thi ever-evolving environment, a alumni, i producing product that people can’t get elewhere,
maintaining direct relationhip with cutomer, and inpiring loalt. “It till ccle ack to the cutomer and what unreplicale
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experience, ervice, or product ou can o⊌er that eparate ou from our competitor and make ou the go-to place,” Lnch a.
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ummeron admire Uran Out⊌tter, a retailer that he elieve ha managed to ta relevant even though it cutomer age out of
ummeron admire Uran Out⊌tter, a retailer that he elieve ha managed to ta relevant even though it cutomer age out of
it demographic after jut a few ear. Uran Out⊌tter acquired the majorit of The Vetri Famil group of retaurant, including the
chain Pizzeria Vetri, in 2015. Plan for the acquiition include opening Pizzeria Vetri location next to Uran Out⊌tter and iter
tore Anthropologie and Free People in mall, creating what the indutr du rand cluter. “rand are eeking wa to
di⊌erentiate themelve through thee experience,” ummeron a.

imilarl, Garnet Hill ha launched everal
venture to create new experience for it
cutomer. Thi pat ummer the compan
introduced a moile outique, a repurpoed
hipping container out⊌tted with a
miniature retail pace o⊌ering clothing and
home good. The outique, which can e
moved to di⊌erent location, i deigned to
ring the catalog and lifetle component
of the rand to life, ummeron a. “Thi
i a new idea that no one ele i doing,” he
a, “and we were ale to create ome uzz
in traditional and ocial media.” The
container outique alo i helping the
compan tet the poiilit of opening
retail tore in variou location.

Garnet Hill alread opened a tore in
Photo: Tom Kate
ridgehampton, New York, two ummer andi ummeron, MA’11, enior vice preident and general merchandie manager, Garnet Hill
ago. Although it ha long run an outlet at it
corporate headquarter, thi tpe of tore
wa a ⊌rt for the catalog compan. “Our original concept for the New York tore wa a pop-up in a rented pace in ridgehampton,”
ummeron a. The goal wa to ell product and run event that would oot rand awarene. ut a word aout the tore pread
and cutomer excitement grew, the compan opted to open a more permanent pace. “The repone to the tore wa phenomenal and
outpaced expectation,” he a.

To e competitive, clothing retailer will keep tring new wa to connect with their cutomer, a alumni, emphaizing that the
ucce of digital commerce doen’t pell the end of the tore. Rather, the future of retail i aout integrating all the tool at a rand’
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dipoal. “Retailer are prett hard on themelve, ut the tranformation of omnichannel over the pat ⊌ve ear ha een incredile
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throughout the indutr,” MacFarlane note. “We ometime forget we’ve onl een doing thi for four or ⊌ve ear, and the evolution
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of the integration of phical and digital i onl in the ⊌rt inning.”
rin O’Donnell i a freelance writer in Milwaukee.
rin O’Donnell i a freelance writer in Milwaukee.

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