台積電導入 ABC 寧靜革命

■ 陳令軒

全球晶圓代工龍頭台積電，今年營收高達 60 億美元，在高獲利的背
後，企業內曾經有一段成本制度的「寧靜革命」。

2000 年下半年景氣滑落，即使是台積電也面臨成本控管問題，「節
流」運動被迫展開，當時財務長張孝威銜命砍預算、壓成本，讓許
多單位不適應而怨聲載道。不過，現在仔細回想，台積電是這波景
氣低潮中，唯一沒有裁員、關廠的大型半導體公司。

台積電當時引進作業基礎成本制度（ABC），針對每座晶圓廠訂出節
流標準，新舊廠成本降低幅度在 5%以上，各單位只好各顯神通。台
積電員工戲稱，「連停車場的燈光都調暗了」。

ABC 源自於美國民間成本會計單位，包括英特爾、惠普都全力導
入，降低作業成本，提高效率。ABC 的特色在於，成本制度不再採
用籠統的平均數概念，而是把流程分割出來，算出各階段、環節會
用多少資源，個別套用作業基礎成本制度，更精確地計算出各項作
業實際應分攤的成本。

事實上，現任台灣大哥大總經理張孝威，在台積電任內，能夠連續
三年榮獲台灣最佳財務長並非偶然，他成功將 ABC 制度引進台灣，
是一大功勞。

回憶三年前台積電導入 ABC 制度，張孝威針對各廠的狀況，開出不

同的縮減成本目標，馬上要求各廠壓低營業費用。

由於新制度來得突然，加上國內又沒有前例可循，台積電許多製
造、業務單位到財務部抱怨，直呼「別搞這套」，讓新制度面臨內
部挑戰。

不過，在董事長張忠謀的堅持下，ABC 制度深深植入台積電。近三
年來，台積電在每年都針對各廠，訂出降低成本的目標。平均每座
廠房能夠節省 5%的費用，以平均值計算，如果各單位達成節流目
標，今年至少可省下 100 億元。
另外，台積電的流體組織運作也發揮功效。ABC 制度執行期間，公
司會找出一座節流績效良好的晶圓廠，訂為全公司的基準目標
（benchmark），要求其他單位跟進，達到這項標準，如此不斷套
運，甚至由台灣移轉到美國、新加坡廠房。

台積電表示，儘管 ABC 制度強調節流，但是對於優秀人才及技術研

發，台積電還是不吝惜花費鉅資，以維持競爭力。今年來說，台積
電前三季就編列 86.5 億元研發費用，此數字是一座全產能 8 吋晶圓
廠年營收，足見張忠謀對技術領先的重視程度了。