Zamislite da radite za organizaciju koja zapošljava više od 2.

000 pojedinaca, a svaki od njih ima isti

fokus. Zamislite, također, da menadžment tvrtke u ovoj organizaciji želi samo da naporno radite, ali i
dalje budete najbolji u onome što radite. Ako ste zaposleni u Ferrariju, te elemente nije teško
zamisliti.

Luca Cordero, predsjednik i izvršni direktor Ferrarija, vjeruje da njegovi zaposlenici doista čine razliku
u proizvodnji jednog od najvećih svjetskih sportskih automobila. Cordero je svjestan da je za
najboljega potreban zaposlenik koji razumije kako raditi zajedno i kako postići zajedničke ciljeve. U
Ferrariju, timovi zaposlenika kombiniraju svoje napore da proizvedu izvanredan automobil koji
predstavlja visoku kvalitetu u automobilskoj industriji. U tvornici Ferrari nećete naći tradicionalne
proizvodne linije, niti ćete pronaći proizvodne kvote. Vrijeme automatskog sklapanja se ne mjeri u
sekundama, radije timski zadaci traju više od 90 minuta za svaki dio automobila. Zatim tim ponosno
odradi svoj završeni rad na sljedećem timu tako da njegov rad može početi. A menadžment tvrtke želi
ne više od 4.000 Ferrarija proizvedenih u jednoj godini, iako je tvrtka mogla prodati znatno više.
Zaposlenici u Ferrariju doista uživaju biti dio tima.

Činjenica da je rad na zajedničkom smjeru jedan od najzadovoljnijih elemenata u njihovom radu. Oni
također cijene ono što uprava čini za njih. Njima se nudi najmoderniji fitness centar, godišnji pregled
u klinici tvrtke, kafeterija zaposlenika i privatne časove za zaposlenike koji uče engleski jezik. Osjećaju
se kao da ih Cordero i njegov tim tretiraju kao suradnike, a ne samo kao zupce u kotaču Ferrarija. Kao
što je jedan zaposlenik Ferrarija izjavio: Za mnoge od nas, "raditi za Ferrari je poput rada u Vatikanu."

Funkcioniše li koncept tima u Ferrariju? Po svemu sudeći funkcioniše. Tvrtka je nedavno proslavila
svoju prvu milijardu godina prodaje, što je rezultiralo s više od 560 milijuna dobiti. Profiti u proteklih
nekoliko godina nastavili su rasti, a što je još važnije za Ferrarijevo upravljanje, lista čekanja za većinu
Ferrari modela traje dvije godine.

Popularnost timova

Početkom 1970-ih, kada su se predstavile tvrtke kao što su Toyota, General Foods i Volvo timovi,
objavljivao je novosti jer to nitko drugi nije radio. Danas je upravo suprotno: to je organizacija koja ne
koristi neki oblik tima koji je vrijedan pažnje. Pogledajte gotovo bilo koje poslovne novine i pročitat
ćete kako su timovi postali bitan dio posla u tvrtkama kao što su Honeywell, General Electric, Saab,
John Deere, Imperial Oil, Australian Airlines, Honda, Florida Power i Light, Shiseido i FedEx. Zapravo,
oko 80 posto svih Fortune 500 tvrtki koristi timove u nekom dijelu svoje organizacije.

Kako objašnjavamo trenutnu popularnost timova? Činjenice dokazuju da timovi obično nadmašuju
pojedince kada zadaci zahtijevaju višestruke vještine, prosudbu i iskustvo. Organizacije se
restrukturiraju kako bi se uspješnije i djelotvornije, oni se okreću timovima kao bolji način za
korištenje talenata zaposlenika. Menadžment je utvrdio da su timovi fleksibilniji i osjetljiviji na
promjenjivo okruženje od tradicionalnih odjela ili drugih oblika trajnih radnih grupa. Timovi se
također mogu brzo sastaviti, rasporediti, ponovno fokusirati i rasformirati. Naposljetku, timovi mogu
više nego samo povećati učinkovitost i poboljšati učinak za organizaciju: mogu poslužiti kao izvor
zadovoljstva poslom. Budući da su članovi tima često ovlašteni da se bave mnogim stvarima koje
izravno utječu na njihov rad, timovi služe kao učinkovito sredstvo za upravljanje kako bi unaprijedili
uključenost zaposlenika, povećali moral zaposlenika i promicali raznolikost radne snage.

Koje su faze razvoja tima?

Razvoj tima je dinamičan proces. Većina timova nalazi se u stalnom stanju promjene. Ali iako timovi
vjerojatno nikada ne dostignu svoju sposobnost, postoji opći obrazac za evoluciju većine timova. Pet
faza razvoja tima su formiranje, napad, normiranje, izvođenje i odlaganje. Prvu fazu, koja se formira,
karakterizira velika nesigurnost oko svrhe, strukture i vodstva grupe. Članovi rade testiranja kako bi
utvrdili koje su vrste ponašanja prihvatljive. Ova faza je potpuna kada članovi počinju razmišljati o
sebi kao o dijelu tima. Storming faza je jedan od sukoba unutar grupe. Članovi prihvaćaju postojanje
tima, ali se odupiru kontroli koju grupa nameće individualnosti. Nadalje, može doći do sukoba oko
toga tko će kontrolirati tim. Kada je druga faza završena, pojavit će se relativno jasno vodstvo unutar
tima. Treća faza je ona u kojoj se razvijaju bliski odnosi i članovi počinju pokazivati koheziju. Sada je
na snazi jači osjećaj za identitet tima i prijateljstvo. Ova faza normiranja je potpuna kada se struktura
tima učvrsti i članovi asimiliraju zajednički skup očekivanih iona odgovarajućeg radnog ponašanja.
Četvrta faza je faza izvedbe. Struktura je potpuno funkcionalna i prihvaćena od članova tima. Njihova
energija se preusmjerava od upoznavanja i razumijevanja jedni drugih u obavljanju potrebne zadaće;
za stalne timove, izvedba je posljednja faza njihovog razvoja. Za privremene timove - one koji imaju
ograničen zadatak za izvedbu- završna faza je „adjourning“. U ovoj fazi tim se priprema za
raspuštanje. Visoka razina zadatka učinkovitost više nije glavni prioritet člana. Umjesto toga,
pozornost im je usmjerena prema završetku aktivnosti. Prepoznajući da timovi napreduju kroz ove
faze, može se pokazati očiglednim pitanje: postaju li učinkovitiji kako napreduju kroz svaku fazu? Neki
istraživači tvrde da se učinkovitost radnih jedinica povećava u naprednim fazama, ali to nije tako
jednostavno. Iako je ta pretpostavka općenito istinita, ono što čini učinkovitost tima je složenost. Pod
određenim uvjetima, visoka razina sukoba pogoduje na visoke razine grupne izvedbe. Onda možemo
očekivati da ćemo pronaći situacije, u koji timovi u fazi 2 nadmašuju tim u fazi 3 ili 4. Slično tome,
timovi ne prelaze uvijek iz jedne faze u drugu. Ponekad, zapravo, postoji nekoliko faza koje se
odvijaju istodobno kao kad ekipe napadaju i nastupaju u isto vrijeme. Stoga ne treba uvijek
pretpostaviti da svi timovi točno slijede ovaj razvojni proces ili da je faza 4 uvijek najpoželjnija.
Razmislite o tim fazama kao o općem okviru koji bi vas trebao podsjetiti da su timovi dinamički
entiteti i pomoći će vam da bolje razumijete pitanja koja se mogu pojaviti u njihovim životima.

Nisu li timovi i grupe ista stvar?

U ovom trenutku, možda se pitate kamo ova rasprava ide. U ovom odjeljku definirati i pojasniti ćemo
razliku između radne grupe i radnog tima. U posljednjem poglavlju definirali smo grupu kao dvije ili
više pojedinaca koji su došli kako bi se postigli određeni ciljevi. Radna skupina prvenstveno
komunicira radi razmjene informacija i donošenja odluka koje će pomoći svakom članu grupe u
obavljanju svojih zadaća. Radna skupina nema potrebu ili priliku sudjelovati u kolektivnom radu koji
zahtijeva zajedničke napore. Slijedom toga, njihova je izvedba samo zbrajanje pojedinačnih doprinosa
članova grupe bez ikakve pozitivne sinergije koja bi stvorila ukupnu razinu učinka veću od zbroja
inputa. Radni tim, s druge strane, stvara koordiniranu pozitivnu sinergiju napora. Njihovi pojedinačni
napori rezultiraju razinom izvedbe koja je veća od zbroja tih pojedinačnih inputa. Ovi opisi trebali bi
pomoći u razjašnjavanju zašto su mnoge organizacije imale restrukturirane radne procese oko
timova. Uprava je u potrazi za pozitivnom sinergijom koja će omogućiti organizaciji da poveća
performanse. Opsežna uporaba timova stvara potencijal za organizaciju da generira veće rezultate
bez povećanja (ili čak manje) ulaznih podataka. Primjerice, u Odjelu za upravljanje imovinom
Wachovia banke Wachovia Bank, timovi investicijskih fondova značajno su poboljšali učinak ulaganja,
budući da je struktura tima provedena krajem 1990-ih. Kao rezultat toga, timovi Wachovie pomogli
su banci da poboljša svoj financijski rejting Morningstara. Imajte u vidu da su takva povećanja
jednostavno "potencijalna". Ništa inherentno magično u stvaranju radnih timova ne jamči da će ova
pozitivna sinergija i njezina popratna produktivnost nastati. U skladu s tim, samo nazivanje grupe
timom ne znači automatski povećati njegovu učinkovitost.