<Links>

Ch9. Ch10. Team

집단 정의
- 사회정체성 이론  링크: 내부집단 편애 x stereotype bias x high status, power x lmx
집단 발전 5단계 – Conflict
Forming / Storming (intragroup conflict) 이 때쯤 task conflict가 많이 잃어나겠네! / Norming /
Performing / Adjourning /
집단의 5대 속성
1) 역할
- 링크: 매트릭스 구조의 기업에서는 명령 체계의 이중성 때문에 직원이 역할 갈등에 직면할 가
능성이 높아진다. 두 명의 상관으로부터 다른 기대를 충족시켜야하기 떄문이다. 매트릭스 기업에
서는 그리고 역할 자체가 모호해지기도 해서 직원이 스트레스를 받을 수 있다.
- 링크: M&A의 경우 예전에는 두 기업의 재무적 결합이라고 보았으나 요즘에는 문화적인 결합이
라고 보고 있다. 따라서, Amazon과 Whole foods 같이 극히 상반되는 기업 문화를 가진 두 기업
이 결합하게 되면 부작용이 생길 수밖에 없다. 아울러, 직원의 입장에서도 M&A 이후에 새로운
회사의 정체성에 맞추어야 한다는 역할 갈등이 생길 수밖에 없다.
2) 규범
- 링크: 조직이 강한 문화를 가지고 있는 경우에는 공식화의 역할을 대체한다. 많은 규범이 없더
라도 문화가 그 역할을 충족한다.
- 링크: 동조 x 집단사고
- 링크: 동조 x 집단주의 문화 / 집단주의 문화를 가진 국가들이 규범에 대한 순응도가 확연히
높다. 하지만 개인주의 국가도 마찬가지이다.
- 참고: 사람들은 여러 집단에 소속되어 있지만 모든 집단의 규범에 동조를 하지 않는다. 사람들
은 자신이 좋아하고 정체성을 지니고 싶어하는 ‘준거 집단’의 규범에 동조한다. 준거 집단의 일원
이 되고 싶어하고 거기에 소속된 사람들이 자신에게 많은 의미를 가지고 있기 때문이다.
- 참고: 강의자료에 없었던 내용이지만 직장 내 일탈 행동은 혼자서 일하는 경우보다 집단으로
일하는 경우 더 많이 발생한다. 집단들은 sheld of anonymity를 제공해준다.
3) 지위 (Status)
- 링크: Power와 Conflict와도 결부시켜서 얘기할 수 있을 듯 하다. 지위가 높을수록 규범을 어기
는 비중이 올라간다.
- 링크: 지위 특성 이론 中 회사 내에서 긍정적으로 보이는 사람이 더 많은 지위를 확보하게 된
다고 하는데 이거야 말로 후광효과 아니냐 / 그 밖에도 결과를 통제하거나, 그룹의 목표에 기여
하는 사람들이 지위가 높다!
- 링크: Status and Group Interaction X Group Think
높은 지위에 있는 사람들이 더 단정적으로 말하는 경향이 많고, 비판을 더 많이 하고 말을 중간
에 더 많이 끊는다. 그리고 아이디어의 다양성과 창의성을 저해한다!!! 왜냐하면 상대적으로 직급
이 낮은 사람들은 그룹 디스커션에 참여를 못하고 있기 때문이다.
- 링크: 지위와 공정성 이론 / 낙하산 이야기임. 지위가 높다고 해서, (그니까 이사장님 딸 같은
거 있지) 그런 지위를 이용해서 낙하산으로 들어가면 불공정하다는 얘기
- 링크: Heterogeneous한 팀들은 위계 차이를 극복하기 위한 방편으로 갈등에 빠질 수 있음
- 링크: 국가문화와 지위 – 프랑스 애들 위계 극명함. 미국이랑 호주는 지위를 성과로 생각함

4) 규모 (사회적 태만)
- 링크: 사회적 태만 x 공정성
사회적 태만은 왜 발생할까? 만일 당신이 게으르거나 일을 루팡하는 사람들을 본다면 당연히 다
른 사람들도 적게하는데 나도 적게해야지 하고 노력치를 줄일 수 있다. 그렇기 때문에 다 같이
열심히 안하는 일이 발생하게 된다. 그리고 그룹 규모가 클수록 책임이 분산되기 때문에 나 하나
일안해도 모르겠지 하고 일 안함 ㅉㅉ
사회적 태만의 해결 방안 – 1) 목표 설정 이론  집단의 목표를 세워라 2) 집단 간 경쟁을 시도
해라 (맼클레랜드의 욕구 이론 중 성취 욕구를 자극해라) 3) 평가제도를 만들어서 각 멤버의 기여
도를 평가하게 해라 / 4) 애초에 팀으로 일하는 것을 좋아하는 애들을 뽑아라 5) 기여도에 따라
다른 보상을 줘라

5) 응집력
- 링크: Team oriented의 문화일수록 개인 보다 팀을 더 중요시 할 것이고 응집성이 강해질 것이
다. 그리고 집단사고가 주로 일어나는 집단들을 봤는데 집단 응집력이 크더라 ㅋㅋㅋ
- 링크: 응집성과 규범, 응집성도 높고 규범도 높은 수준에 있어야 한다.
- 응집력 늘리기: 1) 규모 줄이기 2) 목표 세우기 (목표설정이론) 3) 같이 많은 시간ㅇ르 보내라 4)
그룹의 지위를 올리고 회원이 되는 자격을 어렵게 만들어라 5) 다른 집단과의 경쟁을 부추겨라 6)
그룹에게 보상을 주어라 (사회적 정체성 이론) 7) 물리적으로 그룹을 고립시켜라

6) 다양성 (이건 솔직히 얘기할게 너무 많은데)

- 링크: 집단 형성 초기에 다양성 때문에 집단 내의 갈등이 발생한다. 사기를 저하시키고 탈퇴율
을 늘린다.
- 링크: 집단사고가 일어나는 것은 애초에 집단이 homogeneous한 집단이기 때문이다.
- 표면 수준의 다양성이 구성원들에게 신호를 주어서 무의식적으로 더 개방적이게 만든다. 심층
적 다양성 관여는 이 때 관여하지 않는다.

집단 의사결정의 장단점 vs 개인
- 링크x집단사고 단점: 집단 의사결정은 동조 압력에 노출된다.

집단 사고 (Groupthink) – Perception bias, diversity **** 요고는 안 나올 수가 업써!

- 링크X집단사고 해결방안
- 집단의 규모를 줄인다. 정해전 숫자는 없지만 집단의 멤버 수가 너무 많으면 책임이
퍼지기 때문에 다들 나몰라라 할수도 있어
- Conflict is an antidote for groupthink. 적정한 수준의 갈등이 있어야 팀의 성과가 좋
 음
- 갈등 자극 기법인 의도적 반대자를 활용!) 존나 싸우면 해결될 문제.
- 리더가 말을 하지 말아야 해. 구성원의 지위 차가 클수록 창의적인 아이디어는 안 나
오기 마련이다. 그리고 결국 합법적 권력, 보상적 권력을 의식한 나머지 직원들이 잘 보
이려고 간언을 안하는 경우들이 생긴다 이 말이야.

만약 시험 문제에서 원인을 물어본다면

- 지위 차이가 너무 커서
- 집단 내의 Political Bias 때문에. 실제로 Space Shuttle Challenger 호 사건 영상을 참고해도 우
주선 전문가가 존재한다. 하지만 그 집단 내의 리더로 추정되는 인물의 합법적 권력, 강제적 권력
이 너무나도 강했던 나머지 전문가 권력을 상회하는 수준이어서 의견을 반대하는 전문가에게 압
력을 가해버린다.

집단 의사결정 기법
1) 상호작용집단
2) 브레인스토밍 – 동조의 압력에서 벗어날 수는 있는데 존나 비효율적
3) 명목집단법

팀의 4대 유형 이해만 하자 (SMT가 무엇인지 Cross-functional이 무엇인지 그런거만 물어볼 듯)

Problem-Solving Teams (only make recommendations, 일반적인 팀)
Self-Managed Working Teams
- 링크: SMT 완전연결된 의 소집단 네트워크. 그래서 모든 구성원이 서로 활발하게 커뮤니케이션
리더가 없음. 감시 없는 대신 각자 성과에 본인이 스스로 책임짐. 의사결정 속도 높아 구성원 만
족도도 높아!! 하지만 무조건 긍정적인 것 아님. 내적 갈등을 바로 잡을 수 있는 관리자가 없기
때문에 갈등을 해소하기가 어렵다. 그래서 갈등이 생기면 집단의 성과가 떨어지고. 결근율이나 이
직률이 간혹 높기도 하다.
교차기능팀:
- 링크: 집단 발전 5단계, 초반 발전 단계가 매우 느리다. 왜냐하면 멤버들은 복잡성과 다양성을
안고 일을 해야하기 때문에. 신뢰를 다지는 기간이 길다.
가상팀
- 링크: 커뮤니케이션 // 멤버들 간의 관계 형성이 어려울 수 있다 왜냐하면 직접적인 상호작용이
거의 없기 때문이다. 수 많은 그룹들과 팀을 이루면은 희소한 정보를 공유할 때에는 이점을 지니
겠지만 전체적으로는 정보가 적게 돌 수 밖에 없을 것이다!! (경로풍부성) 왜냐하면 대면해서 소통
을 하는 것이 아니기 때문에 한 번 상호작용을 할 때 전달되는 정보의 양이 매우 적을 것이기 때
문이다. 이메일 하나 잘못 보냈다가 조직에 큰 해를 미칠 수 있다는 것이다!!!

- 참고: 가상팀이 고려해야 할 것은 1) 신뢰가 갖추어져야 한다. 2) 팀의 성장이 철저히 모니터 되

어야 한다. (갑자기 쌩까고 사라지는 사람이 없도록) 3) 팀의 성과와 노력이 조직 전반적으로 퍼져
나가야 한다. (그래야지 투명인간 취급 안받지)

효과적 팀의 3대 핵심 구성요소

1) 정황적 영향력
적절한 자원 – 자원 부족하면 성과를 낼 수 없어요. Timely information, 제대로 된 장비, 격려, 행
정적 지원 등을 모두 포괄하는 내용임
리더십과 조직구조 – 리더가 있어야 함 ㅇㅇ
신뢰 분위기 형성 – 믿으면 됨, 협력이 용이해진다, 감시를 할 필요성이 적어진다., 위험을 더 많
이 감수할 것이다, - 링크: 리더십의 근간을 이루는 것은 신뢰다.
성과 평가 및 보상체계 – 개인이 아니라 팀이 평가 받고 팀이 보상 받을 수 있도록

2) 팀구성
구성원의 능력(링크-Big Five),
역할배분
다양성 – 다양성 때문에 갈등 많아질수도 잇고 갈등 많은 집단이면 사람들은 그 팀 별로 안들어
가고 싶을 수도 있음. / 짧게라도 팀 프로세스에 영향을 준다.
규모 5-9명이 이상적, 작아야지 효과적 / 팀원 많으면 조정 힘듬 / 팀원 많으면 응집성과 공동 책
임의식 떨어지고 사회적 태만 늘어나고, 사람들은 말 잘 안함. 너무 크면 서브그룹 만들어야지 뭐
구성원 선호도 (팀에 있고 싶니?) 매우 중요함. 팀플 싫어하는 사람들 많잖아.

3) 공통의 목적의식과 계획이 있어야 함.

- 링크: 목표 설정 이론: 구체적인 계획이 있어야지 팀은 더 동기부여가 된다. 거대한 함선의 이
정표가 되는 것임. 그리고 팀은 예방 초점으로 갈지 향상 초점으로 갈 것인지도 정해야 한다. 이
초점 다르면 또 성과 수준 달라짐. 구체적인 목표 가지고 있어야 하고 어려워야 함.
- 팀 효능감: 할 수 있다는 마음 가짐. 자신감을 심어 주어야 함 그리고 멤버들 개인의 기술적 대
인적 스킬들을 늘려주어야 함.
- 적정 수준의 갈등  비일상적인 활동하고 있을 때 task conflict 해주면 비판적인 평가가 가능
하고 더 나은 의사결정 할 수 있었음. 갈등이 너무 많거나 너무 적으면 안됨.
- 사회적 태만 최소화 해야겠쥬
Ch 11. 커뮤니케이션
커뮤니케이션의 정의 및 기능
- 말의 전달과 이해!!!!! 이해 못하면 의사소통 아님
- Poor Communication = 제일 흔한 양자간 갈등의 원인이다.
- 기능:
1) 통제  공식적인 통제 by 리더 / 비공식적인 통제  너무 놀리거나 하면
2) 동기부여 링크: 목표설정이론 / 구체적인 목표를 설정해주고, 피드백 해주는 과정.
3) 감정표출
4) 의사결정 용이하게 하기: 커뮤니케이션으로 정보를 전달할거거든!

소집단 네트워크
체인: 링크: 일반적인 명령체계가 이런 네트워크 구조를 가진다.
수레바퀴: 리더의 등장을 용이하게 한다. 강한 리더라면 커뮤니케이션이 용이 해진다.
완전연결: 링크: 셀프 매니먼트 팀들이 활용하는 커뮤니케이션 방식, 높은 만족도 보장, 리더가 없
어!

커뮤니케이션방법(경로)-경로풍부성 (가상 조직이랑 그냥 엮어놓으면 게임 끝난다)

1대1 대면해서 대화하는 것이 경로풍부성이 가장 높음. 한 번 얘기할 때 제일 많은 정보를 준다
(언어, 자세, 표정, 제스처, 어조), 피드백 바로오지 (구두로도 오고 비언어적으로도 오고)

일상성에 따라서 커뮤니케이션 수단이 달라진다. 일상적인 메시지는 모호하지 않아서 경로풍부성
이 낮은 의사소통 수단을 택해도 효율적으로 의미를 전달할 수 있다. 하지만 비일상적인 내용이
라면 오해의 소지가 있다. 그래서 경로풍부성이 높은 방향으로 가야함.

효과적 커뮤니케이션 장애 요인

1) 여과 (링크 많다!!!) 정의: 송신자가 의도적으로 정보를 조작하여 수신자가 내용을 더 호의적으
로 수용하게 끔한다. 그러니까 알랑방구 끼는 것이 여과에 속한다.
링크: 조직의 위계 수준이 더 수직적일수록 여과가 더 많이 일어난다. 지위의 차이만 있더라도 여
과는 무조건 일어난다. 상관이 듣고 싶어하는 말을 해야 하기 때문에 왜곡이 발생한다.

2) 선택적 지각
3) 정보과잉
4) 언어
5) 침묵
6) 의사소통 불안: 너무 불안하고 떨려서 경로 풍부성이 낮은 수단을 택할 수도 있다. 더 심한 경
우 아예 의사소이 필요하지 않다고 하면서 의사소통을 하지 않을 수도 있다.
7) 뺑끼: 잘못된 정보를 알려주거나 아예 안 알려줘. 하지만 거짓말을 파악할 수 있는 큐가 없기
때문에 파악할 수가 없다.
문화권 간 의사소통 차이 이해
1) 의미의 차이
2) 어감의 차이: 일본 ‘하이’는 I agree가 아니라 Yes I am listening
3) 어조의 차이:
4) 포용력 차이: 링크: 개인주의 국가들이 직접적인 대립에 더 반응 많이 함

5) 컨텍스트 차이: High context (일본 남미 우리나라) 100가지 의미를 70단어에 / Low Context: 100
가지 의미를 150단어에
컨텍스트의 차이가 생각보다 의미하는 바가 크다. 그냥 사소한 일상적 대화라고 생각할 수 있어
서도 High-context 언어에서는 관계를 형성하거나 신뢰를 쌓기 위한 것일 수도 있다. 하지만 low-
context 문화에서는 계약 같은 것들은 서면으로 작성하는 경향이 있거나 구체적으로 명명되며 법
률 용어도 많이 씀. VERY EXPLICIT

Ch 12. 리더십 (링크만)

Ch 13. 권력과 정치 (갈등이랑연결!)

권력정의 (리더십과비교)

Ch 14. Conflict Management

갈등의 5단계 과정 이해
1) 잠재적 대립 및 행동
- 의사소통 (Communication)
- 구조 (집단의 5대 특성)
- 개인적 변수 (personality; Big Five)
2) 인지와 개인화 (Emotions)
3) 의도
4) 행동
5) 결과
분배적 vs 통합적 협상 차이 이해 (BIG 5와 연계)
- BATNA: 선빵필승. Anchoring bias로 협상의 주도권을 잡아라. 두번째 제시하는 것은 첫번째랑 비
슷할 수밖에 없다.
- 개인적 성격이 협상에 결국 영향을 줄 수밖에 없다. 외향성, 친화성 높은 사람들은 분배적 협상
을 잘할 수 없다. They tend to share more info than they should. Agreeable people cooperate rather
than fight. 분배적 협상은 disagreeable introvert가 해야. (수업시간 때 선생님은 연관성 없다고 하
셨네 쩝…) / Positive mood로 협상에 들어가면 통합적 협상이 될 가능성이 있다.
- anxiety가 너무 강하면, 협상 상대방이 그것을 활용하여 상대방이 더 유리한 고지로 가게 하는
빌미를 줄 수도 있다.
- 문화별 차이도 존재. 미국 분배적 협상할 때 anchoring bias 생겨버림. 일본은 정보 공유 더 많
이 생겼고 통합적인 결과들도 있었다.
- Power difference도 있음. High power-distance가 더 cooperative 했음
- Gender. 여자와 남자가 다르게 협상은 하지 않는다. 하지만 여자는 ‘nice’ 할 것이고 남자는 터프
할 것이라는 고정 관념이 오히려 자기실현적 예언이 되어버린다. 그래서 협상은 남자가 하는 것
이 더 좋음. 착하다는 이미지가 생겨 버리면 오히려 협상 상대방이 그 고정관념을 통해 이득을
취할 수 있음.

Ch15. 조직 구조

조직구조 설계 6대 요소
1) 업무 전문화 – 효율성!!
1960년대 이후로 비경제성이 더 보임/ 오히려 할 일 다양하게 주는게 생산성을 늘리는 것일 수도
있따.
2) 부서화
3) 명령 체계
과거에는 authority와 unity of command가 생명
하지만 self-managed teams와 cross-functional team의 인기가 많아지고, 보스가 여려 명인 새로
운 조직 설계 방식들이 나타나면서 그 중요성 감소
4) 통제의 범위
5) 분권화 / 집중화
분권화 = 빠른 반응 속도와 유연함
decentralized research and development offices in multiple locations were better at producing
innovation than companies that centralized all research and development in a single office.
6) 공식화
기계적 모델 vs. 유기적 모델
일반적 조직 설계 방법 3개
(단순, 관료제, 매트릭스)
단순
– 부서화 LOW, 공식화 LOW, 중앙집중, flat org
- In small businesses / manager = owner
Strength – simplicity
Weakness – low formalization, high centralization tend to create info overload /
dependence on one person
관료제
- 표준화!!!!! / highly routine operating tasks / + highly efficient / rules and regulations substitute
for managerial discretion, can hire low performing dudes /
- 링크: 갈등이 일어날 수 있다!!! 부서의 목표와 조직의 목표가 충돌할 수 있다.
권력으로 인한 갈등은 일어나지 않는다. 규칙들이 명시되어 있기 때문이다.
매트릭스
- breaks the unity-of-command concept. Matrix have two bosses. / facilitate coordination
- 링크: tendency to foster power struggles, and the stress it places on individuals.
- 링크: 두 명 이상의 상관에게 보고를 해야 하기 때문에 역할 갈등에 직면할 수도 있다. 그리고
상관들이 요구하는 바가 명확하지 않기 때문에 역할의 모호성도 증가하여 역할 지각이 어려워질
수도 잇다.

새로운 조직 설계방법 3개
(가상조직, 무경계조직, 다운사이징)

가상조직 (네트워크 or 모듈 조직이라고도 불린다.)

- 교수님도 강조!! 집중화 高 / 부서화 거의 제로!! / outsources all the primary functions
- 링크: 커뮤니케이션  가상 조직은 경로풍부성이 낮은 수단의 미디어로만 커뮤니케이션을 해
야하기 때문에 응답/답문 속도도 느려서 피드백 시간이 길어진다. 그래서 혁신이 제한될 수 밖에
없다.
- 링크: 리더십  따라서 커뮤니케이션을 용이하게 하고 조직의 가치와 존재 목적을 강화시킬
수 있는 리더가 있는 것이 중요하다.

무경계 조직 (GE)
- 명령 체계 없애고, 부서도 권한이 부여된 팀들로 바꾸고, 통제 범위도 무한.수평적 위계, 교차위
계 팀 / 문화 지리적 장벽들도 없애버려
- 수직적 경계가 아닌 수평적 경계가 생겨버리고 만다.
* Xerox는 multidisciplinary 팀으로 극복 / 무한 로테 돌려서 specialist  generalist
- Strategic alliance, telecommuting
- 링크: 갈등이랑 연결시킬 수 있지 않을까? 위계를 최소화하기 때문에 강제적 권력이나 보상적
권력으로 비빌 가능성이 더 줄어든다.

다운사이징
- 링크: 개인의 태도와 연결 지으면 해결. 구조조정 없는 감축은 오히려 사람들의 동기부여를 떨
어트리고 근무태도를 저해한다. 집중력 낮추고, 창의성 저하.
- 링크: 만약 감축을 한다면 이메일로 통보하는 것이 아니라 일대일 대면하여 개인적인 대화를
나눈다.

조직구조 결정시 고려 요인: 전략, 규모, 기술, 환경

1) 전략
혁신 – flexibility
원가최소화: 모방:
전체 단원 링크들
- 링크 1 조직 공정성 x 기계적 모델
기계적 모델의 기업, 공식화 높고, 조직화 높은 경우 조직의 절차 공정성과 정책 공정성의 수준이
직무 만족도를 결정하는 기준이 된다. 개인주의가 강한 기업들의 경우 interpersonal justice를 더
중요시 여긴다.

- 링크 2 통제범위 x 직무성과/만족도 x 리더십 상황이론 중 상황적 리더십

통제범위와 직무성과 만족도 사이에는 아무런 관계가 없다. 직원의 경험과 능력 그리고 과업의
구조가 통제범위에 대해서 설명해줄 수도

- 링크 3 국가 문화 x 권력 거리 x 기계적 모델
권력 거리가 먼 프랑스 그리스 그리고 라틴 아메리카 국가들의 경우에는 대다수의 직원들이 기계
적 모델을 선호한다. 권력 거리가 가까운 국가들과는 다른 양상이다.
*** 직무성과와 만족도를 극대화 시키기 위해서는 개인들의 차이, 즉 경험과 성격의 차이를 고려
해야 하며, 문화도 고려대상이 되어야 한다.

Ch 16. 조직 문화
* 솔직히 링크 지으려면 여기는 뭐든 가능하다.
- 링크: 문화 x 규범 x 공식화  기업이 강한 문화를 가지고 있다면 별도의 공식화 또는 문서화
없이 예측가능성, orderliness와 일관성을 유지할 수 있다. 같은 길을 가는 두 개의 다른 도로다.
아울러 조직에 강한 문화가 있다면 경영진은 직원들 행동에 대한 규칙이나 규정을 만들 필요성이
적어진다.