20190118 OB Lecture

수요일 정리?? 기말은 책에 나온 내용, 강의자료에 나온 내용, 수업 때 안 다뤘지만 강의자료에

나온 내용. 지엽적인 것 절대 안 나온다. 소소한 이이기들 달달 보실 필요 없고 주요 개념 위주로
완벽하게 파악하는게 핵심인 것 같고, 그러기만 해도 ㅍㅌ는 칠 수 있다. 적용해 볼 수 있는 역량
을 계속 연결시켜 봅시다. 중간고사 평균이 95점이었기 때문에 기말고사는 변별력을 높일 수밖에
없다. 평균 85-87이 목표. 쁠몰! 시험범위는 중간고사 이후 BUT 보시다피 계속 연결은 됩니다. 앞
단원에서 중요하게 다루었던 내용들은 리프레시를 할 필요가 있다.

▶ 조직구조 (전략과 겹치는 부분 – change management)

▶ 목표
1. 6요소 파악
2. 일반적 조직 구조
3. 새로운 조직 구조

단순 관료제 Matrix 가상 Boundaryless downsizing

업무전문화
부서화 낮
명령체계
통제범위
집권화
분권화
표준화

▶ 조직구조 설계 왜 필요?

모든 사람이 모든 업무를 다 같이 함께 하는 것도 비효율적이고, 필요한 노동들을 나누어서 협력

을 이끌어내는 서포팅 시스템이 구조다. 이제 막 회사를 새로 시작한 팀원 두 세 명은 조직 구조
가 없을 수도 있겠죠. 규모가 커질수록 조직 구조 설계는 아주 중요. (컨설팅 회사들이 꾸준히 돈
을 벌 수 있는 이유는 조직구조 설계가 민감한 사안이라서 이거 요청하려고 항상 찾아온다. 민감
한 사항일수록 제3 전문가 집단에게 부탁)

▶ 6요소
무섭게도 조직구조는, 조직이 추구하려는 전략과 밀접하게 설계되는 경우가 많고, 조직 구조로 인
해서 조직에 속해 있는 모든 종업원들의 생각 행동을 변화시킬 수 있는 힘조차 가지고 있다. 형
식적으로 만들어 놓은 것 같지만, 사실상 모든 것이 결정될 수 있다. 조직문화와도 매우 연관성이
크다.
1) 업무 전문화: 얼마나 전문화할껀지
2) 부서화
3) 명령체계
4) 통제범위
5) 집권화 분권화
6) 공식화

▶ 업무 전문화
Specialization: 조직 내 활동이… 업무를 회사를 운영하기 위한 업무가 있다고 치면 여러 단계로
나누어서 단계별로 그 단계만 완벽하게 마스터할 수 있는 사람을 키워내는 역할을 하는 것. 여러
활동을 독립된 작업으로 분리시켜서 그 분리된 작업을 소규모의 사람들에게 맡기는, 그 스텝은
그 분야 전문가가 되어야 함. 왜 이런 생각? 핵심은 효율성. 효율적으로 조직을 운영하기 위해서
시켰던 일을 계속 했던 사람이 한다. 역량이 증대될테고 문서화 할 수 없는 knowledge도 축척될
것.

무넺는 전문화가 항상 좋은건가? 일정 수준까지는 생산성과 효율성이 전문화로 인해서 좋아지는

데, 지나친 전문화는 전문화의 비경제성이 생길 수밖에 없다. 만약에 여러분들이 인형 공장에서
인형 눈만 꼬메는 일만 365일 10년간 한다고 생각해보세요. 얼마나 지겨워요. 몰입도가 떨어질
수 밖에 없어요. 부작용은 실증과 필요감. 개인의 motivation이 떨어지고 그런 차원에서 지나친
전문화는 비경제성을 나을 수 있어서 적정 수준을 만들어낼 수 있게끔 인력을 운영하는 것이 중
요하다.

“커리어만을 연구하는 학자들이 있다. (인사관리) 일반적으로 여러가지 갑론을박 하는 중이지만 알

려져 있는 것은 대학 졸업하자마자 3-5년 사이에는 전문화에 너무 신경쓰지말고 다양한 업무를
살펴보는 것이 더 중요하더라.”

(시험 때 안나와요) 조직들은 고민할 수밖에 없다. 효율성 차원에서는 전문화를 해야겠고, 그런데
비경제성이 생기지 않게끔 해야겠고, 비경제성은 엘리트 집단이 더 쉽게 느낄 수밖에 없다. 더 쉽
게 피로도를 느낄 수 있다. 조직 입장에서는 여러가지 고민을 하는데, 가장 손쉬운 방법이 job
rotation. 새로운 도전을 자꾸 쥐어줘서 잡 로테이션을 시켜서 새로운 업무에 노출시키는 것도 한
방법이고, 임시 task force팀이 열렸을 때 역량 있는 인재를 끌어모아서 새롭게 당면한 문제를 해
결하게끔 하는 것도 하나의 방법. 요즘 나오는 job crafting 컨셉. 개인이 맡은 업무가, 수준이, 100
이다. 여러가지 개인의 비경제성을 도달하지 않게 하려는 노력을 조직만 할 것이 아니라 개인이
해라. 120, 130, 150 일을 만들어내는 것. 개인이 crafting을 해서 업무영역을 창의적으로 확대시키
는.. 조직 성과에 효율성을 더욱 더 제고해주는, 전문화의 비경제성 정점이 더 늦게 올 수 있게끔!

▶ 부서화,
업무들을 나누어서 일을 하다보면 공통점. 상호작용이 강한, 연관성이 높은 업무들이 묶일 수 밖
에 없다. 이런 일들을 부서화해서 함께 일하게끔. 물론 그 안에서 다시 전문성 있게 일을 다시 나
눌 수 있을지 언정, 하나의 부서로 만듬.

부서화를 여러가지 기준으로 할 수 있는데. 기능에 따라서: 생산 기획 전략 마케팅 / 제품 라인,

서비스 라인: 삼성전자 LG전자의 경우 MC, 가전, 반도체, / 지리 지역: 글로벌리 시장을 가지고 있
는 경우: 아시아, 미국, 유럽 / 프로세스: 공장에 따라, 생산 팀, 유통, 물류, 고객 영업 등 / 고객
유형 – 은행들이 많이 하죠: 일반 고객, VIP 고객 등 나눌 수 있어요. 여러가지로 나눌 수 있는데
무조건 한 가지 기준으로만 나뉜다. 그것은 아니에요. 대부분의 조직 구조가 말도 못하게 복잡한
이유가, 거진 다 이 기준들이 mix가 되어서 조직구조가 복잡하게 나옵니다. Product division으로
나눈거 마켓에 따라서 (나중에 실제 예시 보려드릴게요)

▶ 명령 체계 (chain of command)

누가 누구에게 보고하는지. 모든 사람들을 누구한테 보고시켜서 누구와 의사결정이든 정보를 취

합하는 역할을 할 것인지. 누가 누구에게 보고하는 것을 정하는 체계. 모든 직무마다 정해놓고 나
면 체인이 그려진다. 이 사람은 누구에게, 그 사람은 누구에게, 최종적으로 누군가가 책임자. 핵심
개념 두 가지: 권한과 명령의 통일성

권한: 파워할 때 배웠죠. 합법적 권력. 지위에 따른 권력. 내가 몇 명의 사람들로부터 보고를 받고,
몇 명의 사람들로부터 보고를 받을 수 있을지. 조직 설계 과정에서 정해주기 떄문에, 자기 위치에
따라 자신이 발휘할 수 있는 파워가 권한

명령의 통일성: 부하직원은 오직 한 명의 상사에게 직접적인 책임을 짐. 쥐약이다 한 사람이 두

사람에게 보고를 하고 의사결정을 받아야 한다면 그 조직은 빨리 나오셔야 합니다. 비효율적으로
조직을 운영하는 경우다.

 누가 얼마 만큼의 권환을 가지는지 확인하는 것과 얼마나 통일적으로 명령이 내려질 수 있는

가

과거에는 너무나도 중시해서, 조직구조 설계할 때, 10여 년 전에는 그려 놓고 따져가면서 명령 체

계에 대해서 고민했던 것 같다. 사실 요즘에는 물론 아직도 대규모 조직일수록 중요하지만 요즘
에는 신생 기업이 많이 생겨나고, 명령 체계의 중요성이 많이 약화되고 있다. 새로 나오는 여러
조직 형태에 대해서 언급을 하신 것 같은데 그런 부분에 대해서 명령 체계가 점점 덜 중요해지고
있다.

명령 체계를 없애고 각자가 자체적으로 판단을 내려서 일을 하는 새로운 개념이 많이 나타나고

있다. Zappos라고 온라인, 신발 의류를 파는 업체, holacracy를 최근에 도입해서 센세이셔널함.

자포스 발표 잘 들으세요
▶ 통제의 범위

한 명의 관리자가 효율적/효과적으로 관리할 수 있는 부하의 수. 한명의 관리자가 4명만을 책임

진다. 4명이 또다시 4명만 책임져서 16명을 다루고
1명이 8명을 책임진다. 다음 8명이 64명. 그림을 그리다보면 같은 인원수라고 했을 때 통제범위
가 4명 밖에 안되는 경우는 피라미드 구조가 여러 단계로 나누어진다. (small span, tall structure)
적은 통제범위를 가지고 있다. 더 많은 사람들을 통제해서 피라미드 구조가 작아지는 것을 (large
span, flat structure) 관리의 영역이 몇 명을 다루느냐. 약간식 포인트들이 틀리다.

명령 체계: 보고의 개념. 보고가 곧 의사결정을 의미하는 것은 아니잖아.

집권화 분권화: 의사결정 하는 사람을 몇 단계로 가져갈지
다 아우를 수 있는 부분일 수 있는데, 통제 범위라고 하면 모든 것을 관리하고 책임져야 하는 부
하직원의 규모를 어떻게 가져갈지.

4명의 통제범위만 갖는 small span의 경우에 어떤 장점이 있냐. 훨씬 밀접하게 통제할 수 있다.
그러나, 사실 보통 많은 단점들이 있다. 일단 관리자 계층이 너무 많아져서 비용이 증가하고, 의
사소통도 수직적으로 다단계를 거쳐야하기 때문에 의사소통에 잇어서도 너무 복잡하다. 의사소통
의 속도가 너무 느려질 수밖에 없다. 반면, large span의 경우 당연히 관리가 그만큼 안되기 때문
에 실제 조직으로 가면, 수백명 수천명이 될 수 잇는거에요 통제범위가. 밀접하게 다가가서 통제
관리할 수 밖에 없기 떄문에 empowerment가 모두에게 주어지는 형태. 보고, 의사결정을 할 때
거쳐야하는 과정/단계가 훨씬 적기 떄문에 의사결정의 속도 또한 빠르다.

집권화와 분권화

의사결정의 집권화가 많이 되어 있는 형태다. 똑같이 1과 120

위의 두사람에게만 의사결정 권한을 주고 (집권화), 오른쪽의 경우는 더 많은 사람들이 의사결정
을 내릴 수 있다. (분권화)
분권화 장점 – 문제해결 신속 조치, 더 많은 사람들이 의사결정 참여, 더 많은 사람들의 생각이
들어가기 떄문에 더 좋은 의사결정을 내릴 수도 잇지만, conflict가 생길 경우에 조직 내 이슈가
생길 수 있다. 종업원들 입장에서 의사결정자들과 거리감을 더 느낄 수 있다. 회사에 가면 죽도록
일을 한다. 뭔가가 이루어지는 것 같은데 정확히 누가 내 일을 보고 있고 누가 이것을 참고해서
의사결정을 했는지 잘 안보여서 내 일이 정말 의미잇는 일인가, 누구를 위해 일을 하는가를 느낄
수 밖에 없다. 내가 한 일을 팀장에 얘기하고 바로 실행에 옮겼다. 희열이 장난이 아니다. 분권화
조직의 장점은 집권화에 비해 뚜렷하긴하다. 하지만 집권화가 항상 나쁜 것이라고 할 수는 없다.

▶ 공식화
는 formalization, 조직 내 업무가 얼마나 표준화 되어있는가. 콜센터 직원! 업무가 많이 표준화
되어 있을수록 개개인의 차이가 드러나지 않겠죠. 뭔가 되게 1만큼의 잘못도 있으면 큰일나는. 특
히 금융권. 그런 조직인 경우에 공식화가 엄청나게 되어 있다. 군대도 그렇겠죠? 표준화가 되어있
다. 낮은 공식화의 직업은 자율성을 중요시하는 오히려 업무가 이렇다고 단정지어 버리면, 자율성
죽는다.

여러가지 구조로 나타날 수 있다.

▶ 구조

1. 단순 구조
사장님 위에 계시고 그 아래에 몇 개의 팀으로 구성되어 있는. 사장님 제외하면 한층의 레이어만
있는 구조. 부서화 정도가 낮다.

통제범위 높아.
집권화 높아. 사장님이 다 결정하니까
공식화 높을 수가 없다. 얇은 레이어로 표준화된 매뉴얼을 만들어 줄 수가 없겠쬬

보통 신생 기업에서 나타난다. 대기업일수록 단순 구조로 갈 수가 없다. 중소기업이 되었든 신생

회사가 되었든 그런 곳에서 적용. 장점은 단순한고 신속 유연, 명확한 책임소재, 큰 조직에는 적
용하기 힘들다. 완벽한 집권화의 표본. 한 사람에게 모든 것이 의존되기 때문에 위험도가 높을 수
밖에 없다.

▶ 민츠버그의 조직구조 이론 (너무 자세히 알 필요는 없다. 시험 안 나와~ )

단순ㅅ 구조, 애드호크라시, 전문적 관료제 구조, 사업부제 구조, 기계적 관료제
조직을 들여다보니 전략 부분이 있고, 핵심 운영 부분이라는 것이 있다. 회사의 핵심을 나타내는.
핵심 운영 부문. 그 사이를 연결 시키는 중간라인

2. 관료제

제일 오랜 시간에 걸쳐서 현재 비즈니스 조직 구조를 좌지우지 했던 제도죠? 핵심은 표준화!!! 관

료제는 고도로 정형화 시키고 공식화 시켜서 통제 범위를 쪼개고 쪼개고 쪼개서, 위계를 만들고,
의사결정도 집권화 시키고, 업무 전문화가 당연히 높고, 여러 개의 부서로 쪼개서 일을 하는 것이
고, 명령체계는 당연히 높다. (가지치기 엄청한다) 통제범위는 좁다

기업 역사들으면 꿀잼. 처음에 막 산업혁명 일어나서 미친듯이 제조업이 발달하는 시기에 나왔던
제도. 공장 최대 장점은 효율성이다. 단점은 대신에 너무 모든 것을 통제하고 있기 때문에 자율성
이 떨어지고, 요즘에는 대놓고
3. 매트릭스 구조
요즘 사회에서 가장 보편화된 구조라고 할 수 있다. 실상 조직을 운영하다보면, 대학이 예로 나와
있는데 학과로 나누고 나면, 이 각각에 대해서 여러가지 프로그램들이 있을 거임. 그러고 나면 회
계학이 예를 들어 한 축만 가지고 갔을 때

비슷한 일을 하는데 (학부냐 석사냐의 차이 일뿐인데) 단절을 할 수 밖에 없다. 회계학을 담당하

는 사람들을 놓고 한 사람이 학부 석사를 다 담당. 한 사람이 이만큼 담당한다.
매트릭스로 나눈 다음에 겹치는 동그라미를 그려서 거기에 사람들을 넣는 방향으로 조직을 설계
한다.

장점
비슷한 일을 하는 전문가를 묶어서 쓸 수 있어서 필요한 수를 최소화할 수 있따. 연계성이 높은
일들을 하나의 부서에서 취급하게 함으로써 효율성 증가.
단점
핵심: 특정 셀에 있는 사람은 학부 미팅에도 참가해야하고, 회계학 모임에도 참가해야 하고, 이중
의 명령체계를 따르게 됨으로써 갈등들이 생길 수가 있다. 갈등들이 생길 수 있음에도 불구하고
매트릭스 구조를 많이들 선호한다. 업무전문화는 높다.

▶ 새로운 조직 설계

1. 가상조직

대기업들은 대부분 관료제 중심으로 계속 운영을 해왔음. 관료제의 폐단들이 있기 때문에 조금

더 빨리빨리 변화하는 시간에 맞추어서 움직일 수 있는 기업의 형태를 만들어보자 해서 세 개.
가상, 무경계, 다운사이징.

핵심은 대부분의 불필요한 것들은 아웃소싱하고 핵심만 남기겠다. 조립형 모듈식, 네트워크 조직
으로 불린다. 예를 들어서 보통 광고 같은 것을 기업들이 하는데, 광고라는 업무는 중요하기 때문
에 회사 내에 갖고 있어야 함. 하지만 그것 까지 신경쓰기에는 회사가 너무 힘들고, 그것을 전문
으로 하는 효율적일 수 있는… 광고 대행사가 커졌다. 거진 다 아웃소싱 함. Ex) 영화 제작이 가상
조직의 결정판. 다 쪼개짐. 각자의 역할들이 다 나뉘어져있는 그런 모습들이다.
컨설팅의 경우 여행사 직원이 있음 ㅋㅋㅋㅋ 너무 출장이 많아서. 회사 어려워 졌을 때 여행 담
단 직원부터 잘라서 아웃소싱.

부서화를 더 적게

한 사람이 여러 개를 다뤘었는데, 아웃소싱 하면 남는 일 적어져, 결과론적으로 집권화가 됨. 하

부라인이 줄어들면서 집권화처럼 보이는 것이다.
2. 무경계 조직

GE 떄문에 나타난 말이고. 중요한 것은 GE가 최근에 ㅋㅋㅋㅋㅋㅋㅋ 망 ㅋㅋㅋㅋㅋ

교수님 졸업할 때 경영학과 나왔는데 GE 모르면 사이비 경영대생. GE에 취직하면 왕. 떠받드는
그런 회사였는데….

20년 여전에 모두가 관료제를 추구할 때 GE “우리는 관료제에 탈피한다.” 명령 체계를 줄이고, 그
러니까 통제 범위를 높이면서..
Cross functional! 요 업무만 한게 아니라 그 업무와 연관된 것들과 함께 의논하자. 혁신적으로 바
꿧죠. 참여적 의사결정이 되게끔 모든 직원들에게 강조해서 town hall meeting 등. 당연히 상상할
수 없는 360도 성과 평가. 부하직원이 상사를 평가. 이런 변화로 인해서 관료제의 수많은 단점들
을 극복하고 사람들의 모티베이션 올라가고, 직무에 몰입할 수 있는 계기. 솔직히 지금 GE가 현
재 상황이 안 좋은 것은 무경계 조직 때문은 아니지만, 요즘 약발이 안 먹힌다.

관료제랑 대비해서 보시면 된다. 내 일만 하는 것이 아니라 여러가지 일들을 엮어서 함께하는 개

념이기 때문에 여러 문화들의 일을 아우르면서 하기 떄문에, 문화적 장벽을 허물어주는 순기능
적인 것도 있고. GE 강조. 회사나와서 일하지 마. 텔레커뮤팅으로 더 많은 사람들이 일에 참여하
기 때문에 각자 필요할 때 필요한 곳에서 일을 해라를 만들어냈음.

3. 다운 사이징

사실 이것도 다운 사이징만 놓고 보면 이게 무슨말이야라고 할 수 있음

관료제 타파하기 위한 하나의 방법임
말 그대로 더 유연하게 조직을 만들려고 사업부를 판다. 임직원 방출. 관료제의 최대 단점이 모든
것을 피라미드로 나누다보니 조직이 비대. 유연한

집권화를 시키려고 다운사이징을 하는 것은 아니기 때문에…

표시할 수 있는게 없네요.

요것만 언급!
다운사이징 전략의 예시: 투자, 의사소통, 참여활동, 지원활동
투자활동 – 핵심역량에만 집중하고, 불필요한 것은 다 다운사이징하자 (가상조직과 비슷)
의사소통 – 다운사이징에 있어서 많이 중요한 부분이라고 생각. 몇 명 자를지 결정하는
프로젝트 참여한 적 있는데…. 핵심은 의사소통을 얼마나 빨리했느냐, 회사가 안 좋은데
컨설팅을 썼단 말이야? 끝까지 우리가 무엇을 하는지 숨기다가 터지는 거랑, 이른 시기
부터 다운사이징이 왜 필요할 수밖에 없고.. 다운사이징 전략을 효과 적일 수 밖에
참여 – 종업원을 함께 참여시키는 것 다운사이징에. 참여한 사람이 다운사이징의 대상이
된다고 생각하면 ㅓㅜㅑ… 사람들이 원하는 다운사이징에서 회사를 나갈 떄 필요하 패키
지가 무엇인지 아는 것은 종업원들…
▶ 조직 전략
요 6가지를 또 다르게 묶을 수 있따. 기계적 모델 / 유기적 모델
간단히 얘기해서 관료제처럼 높은 전문화에 엄격한 부서화에 엄청나게 긴, 분명한 명령체계, 좁
은 통제범위, 의사결정 집중화, 높은 공식화가 기계적 모델

유기적 모델 (Downsizing) 훨씬 더 수평적이고, 교차가능성이 높고, 낮은 공식화.

▶ 왜 다양한 조직구조가 존재하는가? 우리 조직에 맞는 조직구조는?

여러가지 요인들이 있지만 대표적인 요인만.

조직 구조는 조직 전략 때문에 생긴다고 말해도 무방. 조직 구조를 보면 무엇을 추구하고 있구나.

구조의 효과는 오래 간다. 지향하는바가 무엇인지를 알 수 있다. 사실은 조직 내부 구조를 공개하
지 않는다. 삼성은 조직구조 절대 밝히지 않는다. 그런 미션들이 있다. 조직 구조를 유추해내는
사람이 누구냐.

조직 구조에 따라서 나뉘는데

1. 혁신 전략 – 끊임 없는 새로운 것을 추구하고, 이노베이션 추구하는 것. 우리는 혁신이 중요하
다
비용 최소화 전략 – 더 효율적으로 운영하는 것이 중요하다
모방 전략 – 우리는 크게 혁신으로 가든 아니면 완전히 현재 보수적으로 가든, 그냥 적당한 선에
있으면서 신시장의 성장을 관찰하면서 따라가겠다.

거기에 따라서 조직구조는 바뀔 수 있다. 당연히 유기적인 모델들이 도움이 되겠죠. 상식적으로
매칭하기 쉬우실 것 같아요.
원가 최소화 – 당연히 관료제 스타일의 기계적인 모델이 중요하겠죠.
모방은 혁신과 비용 최소화 전략 사이에 있다.

2. 조직 규모

대규모 조직으로 가면 가상 조직 이하로 가기 사실상 불가능. 기계적 모델과 유기적 모델의 장단

점을 잘 살릴 수 있는 것은 매트릭스
대규모에서 혁신을 하고 싶으면 하나의 부서를 관료제라는 조직 안에 혁신적인 것을 이룰 수 있
는 유기적 모델의 부서를 하나 넣어놔. 그 부서만은 관료제의 영향을 안 받음. 그런 방법도 있음
조직이라는 것이 선 긋듯, 우리는 무조건 관료제야가 아니라 모든 요소를 익힌 다음에 모든 요
소들이 점핑되어있음. 복잡해질수밖에없고, 사람에 따라 누가 책임을 지느냐에 따라 조직구조 그
림도 달라진다. 조직도가 명확하게 수학문제처럼 pq다가 아니라 현실에서는 복잡함.
3. 기술

기술의 일상성이 핵심. Routine한 기술인지 아니면 비일상적으로 일어나는 혁신적으로 계속 바뀌

는 기술인지. 비일상 기술은 유기적 모델로 갈 수 밖에, 일상적 기술이라면 기계적 모델을 선호할
수밖에 없다.

4. 환경
중요!!! Three Dimensions of Environment
Complexity, Capacity, Volatility
Capacity: 여유성. 얼마 만큼 자원이 풍부한지.
Volatility: 얼마만큼 변동성이 있는지, 불완전한 정도죠. 확실하게 이 길로 갈 수 있는 환경이야라
고 판단을 내리기 쉽지 않아. 환경이라고 하면 조직 구성원 내, 외부 환경일 수도 있고. 국가라는
높은 레벨도 있고 세계 경제 이슈도 있고, 협력 회사들의 상태도 환경에 들어감. 고객이 얼마나
다이나믹하게 지금 테이스트가 바뀌는지 등 모든 것을 환경이라고 할 수있음
볼라틸리티는 환경이 얼마나 안정적인지를 이야기.
Complexity: 얼마나 복잡하게 연결되어 있는지 화살표 방향으로 갈수록 불안정해진다.
카파 부족해지면 더 불확실성이 커지겠죠.

불확실성이 커지는 경우 어떤 조직으로 가는 것이 좋을까? 유기적으로 갈 수 밖에 없다. 더 많은

사람들이 자율성을 갖고 불확실한 환경을 감지해서 거기에 맞춘 업무를 처리하기 위해서는 모든
것이 집권화 되어서 한 2명에게 의존하는 기계적 모델보다는 유기적 모델이 중요하다.

▶ 통제와 조정 (skip)

▶ 조직설계가 조직행동에 미치는 영향

조직 설계는 전략을 대변하기도 하고, 그렇게 생긴 설계가 꽤 중요하게 구성원들에게 영향을 미
친다. 나한테 맞는 조직 구조를 선택한다. 전문화는 생산성에 기여.

▶ Example 공유가 잘 안된다. 핵심 기밀 사항이야. 앞으로 10년간의 방향 이야기 해줌.

Microsoft
아주 엄격한 프로덕트 타입별로 나눈다. 핵심 마인드는 product type. Matrix가 있다고 했을때도
더 중심이 되는 마인드가 있는데 product가 중심. 여러가지 기능이 matrix로 가는. 각 상품별로
엄청난 권한을 주는

Apple
애플 본사에 한국인 개 많음. 삼성의 전략을 따오고 싶어서 애플이 한국사람들을, 특히 삼성 출신
들을 전부다 데려간다. 반대로는 한국 사람들의 조직 문화에 익숙해진 사람들이 적응하기 쉬운
미국 회사가 애플이다. 애플이 미국 회사가 답지 않게 위계적인 문화를 갖고 있음. 쌍방향이 잘
맞음. 애플은 재미있는 부분이 위계적으로 통제가 너무 잘 되어있어서 애플 내부 정보 직원들이
입도 뻥끗 안함 ㅋㅋㅋ 애플을 퇴사해서 아무 상관 없는 사람들 조차도 내부의 얘기를 일체도 안
한다. 체화되었다. 엄청난 집권화와 표준화를 해낸 것이죠.

삼성
복잡함의 극치. 유명한 사람들을 누구 모셔오느냐 따라서 없던 조직이 생기고 없어지면 사라지고.
복잡다난! 사업부제로 가고, 매트릭스 조직입니다.

구글
Product-base, function base로 나누어서 유기적인 모델을 추구하는 기업

네이버
셀 중심
과거에는 ceo가 있지만 현재에는 많이 바뀌었다. 셀 조직으로 간다. 셀 단위로 일을 한다.

마지막 슬라이드인데 조직구조 한번 짜보세요.

자기가 생각하는 상황과 전략에 맞추어서 논리만 잘 백업한다면 이방법 저방법 다 된다.
80개로 나누었을 때

단순 관료제 Matrix 가상 Boundaryless downsizing

업무전문화 높 높 높
부서화 낮 높 낮
명령체계 높 낮추는 것 낮
인데 아닐
수도 있고
통제범위 높 좁 낮 높
집권화 집(높) (집)높 집 높
분권화
표준화 낮 엄청 높아

표시 안된 것, 이럴 수도 있고 저럴 수도 있고
ㄴ