‫ﺟﺎﻣــــﻌــــــــﺔ اﻷزﻫــــــــــــــــــر‪ -‬ﻏــــــــــــــــــــزة‬

‫ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬

‫ﻛﻠﯾــــﺔ اﻻﻗﺗﺻـــــــﺎد واﻟﻌﻠــــــوم اﻹدارﯾــــﺔ‬
‫ﻣﺎﺟـــــــــﺳﺗﯾر إدارة اﻷﻋﻣــــــــــــــــــــــــــــــــﺎل‬

‫ﺑﻄﺎﻗﺔ ﺍﻷﺩﺍء ﺍﳌﺘﻮﺍﺯﻥ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬

‫"ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺼﺎﺭﻑ ﺍﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺑﻘﻄﺎﻉ ﻏﺰﺓ"‬

‫‪The Relation between Balanced Scorecard and Managerial‬‬

‫‪Decision Making Process " Applied Study on The National‬‬
‫"‪Banks in Gaza Strip‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ ‬‬

‫إﺷﺮاف‪:‬‬

‫د‪ .‬راﻣﺰ ﻋﺰﻣﻲ ﺑﺪﻳﺮ‬ ‫د‪ .‬ﻧﻬﺎﻳﺔ ﻋﺒﺪ اﻟﻬﺎدي اﻟﺘﻠﺒﺎﻧﻲ‬

‫ﻏزة – ﻓﻠﺳطﯾن‬
‫‪2011‬م‪1432-‬ھـ‬

‫أ‬
 ‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫ﻚ َﻻ َﻋِ ﻠـ ْـﻢ َﻟﻨ َـ َـﺎ ِ ﺇﻻ ﱠﻣـ َـﺎ ﻋﻠ َﻤﱠْﺘﻨ َـ َـﺎ‬

‫ﻮﺍ ْﺳـ ُـﺒْﺤَﺎﻧ َ‬
‫ﻗـ َـﺎﻟ ُ‬ ‫}‬
‫ِ ﺇﻧﱠﻚ ﺃََﻧﺖ َﺍﻟﻌِْﻠَﻴﻢ ُﺍﳊ ْ َ ِﻜﻴﻢ ُ {‬

‫)ﺳﻮﺭﺓ ﺍﻟﺒﻘﺮﺓ‪ ،‬ﺁﻳﺔ ‪( 32‬‬

‫ﺻﺪﻕ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻈﻴﻢ‬

‫أ‬
 ‫اﻹﻫـداء‬

‫إﻟﻰ واﻟدي وواﻟدﺗﻲ ‪ .........................................‬ﺑ اًر إو ﺧﻼﺻﺎً‬

‫إﻟﻰ زوﺟﺗﻲ اﻟﻌزﯾزة ‪ ........................................‬ﺷﻛ اًر وﻋرﻓﺎﻧﺎً‬

‫إﻟﻰ اﺑﻧﺗﻲ }ﯾﺎ ار وﻟﻣﺎ{ واﺑﻧﻲ }ﻛرﯾم{‪ ............................‬ﺣﺑﺎً وأﻣﻼً‬

‫إﻟﻰ أﺧوﺗﻲ وأﺧواﺗﻲ‪ .......................................‬اﺣﺗراﻣﺎً وﺗﻘدﯾ اًر‬

‫إﻟﻰ أﺻدﻗﺎﺋﻲ اﻷﺣﺑﺎء‪ ......................................‬ﺣﺑﺎً إو ﺟﻼﻻً‬

‫إﻟﻰ أرواح اﻟﺷﻬداء‪ ........................................‬إﺧﻼﺻﺎً ووﻓﺎ ًء‬

‫إﻟﻰ أﺳراﻧﺎ وﺟرﺣﺎﻧﺎ‪ .......................................‬ﺗﺣﯾﺔً وﺳﻼﻣﺎً‬

‫إو ﻟﻰ ﻛل ﻣن وﻗف إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺑﻲ وﻫﯾﺊ ﻟﻲ اﻟظروف اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫أﻫدي ﻫذا اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗواﺿﻊ‬

‫اﻟﺑﺎﺣــــث‬

‫ب‬
 ‫ﺷﻛر وﺗﻘدﯾر‬
‫اﻟﺣﻣد ﷲ اﻟذي ﻫداﻧﺎ ﻟﻬذا وﻣﺎ ﻛﻧﺎ ﻟﻧﻬﺗدي ﻟوﻻ أن ﻫداﻧﺎ اﷲ‪ ،‬واﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻋﻠـﻰ اﻟﺣﺑﯾـب اﻟﻣﺻـطﻔﻰ‬

‫وﻋﻠﻰ آﻟﻪ وﺻﺣﺑﻪ وﻣن ﺳﺎر ﻋﻠﻰ ﻫدﯾﻪ إﻟﻰ ﯾوم اﻟدﯾن ‪ ،،،،‬أﻣﺎ ﺑﻌد‬

‫اﻣﺗﺛــﺎﻻً ﻟﻘــول اﷲ ﺗﻌــﺎﻟﻰ " ﻟــﺋن ﺷــﻛرﺗم ﻷزﯾــدﻧﻛم " ﺳــورة إﺑ ـراﻫﯾم آﯾــﺔ )‪ ، (7‬وﻗــول رﺳــوﻟﻪ اﻟﻛ ـرﯾم "ﻣــن ﻟــم‬

‫ﯾﺷﻛر اﻟﻧﺎس ﻟم ﯾﺷﻛر اﷲ ﻋز وﺟل "‪.‬‬

‫اﻟﺣﻣــد ﷲ واﻟﺷــﻛر ﷲ اﻟــذي أﻣــدﻧﻲ ﺑرﻋﺎﯾﺗــﻪ وﺗوﻓﯾﻘــﻪ ﻹﺗﻣــﺎم ﻫــذا اﻟﻌﻣــل واﻧﺟــﺎزﻩ ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟﺷــﻛل‪ ،‬وﻛــل‬

‫اﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن إﻟﻰ ﻣﺷرﻓﻲ اﻟدﻛﺗورة ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﺗﻠﺑﺎﻧﻲ واﻟدﻛﺗور راﻣز ﺑدﯾر‪ ،‬ﻟﺗﻔﺿﻠﻬﻣﺎ ﺑﺎﻹﺷراف ﻋﻠﻰ ﻫـذﻩ‬

‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻠذﯾن ﻟم ﯾدﺧ ار ﺟﻬداً ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻬﻲ وﻣﺳﺎﻋدﺗﻲ ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ اﻷﺛر اﻟﻛﺑﯾر ﻓﯾﻣﺎ ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ ﻣن‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﺎ ﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻪ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ وأﺗﻘدم ﺑﻌظﯾم اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر إﻟﻰ اﻷﺳﺎﺗذة اﻷﻓﺎﺿل اﻟذﯾن واﻓﻘوا ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬واﻟﺷﻛر‬

‫ﻣوﺻــول إﻟــﻰ اﻷﺳــﺎﺗذة اﻟــذﯾن ﻗــﺎﻣوا ﺑﺗﺣﻛــﯾم اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺧﺎﺻ ـﺔ ﺑﺎﻟد ارﺳــﺔ ﺑــﺎﻟرﻏم ﻣﻣــﺎ ﻟــدﯾﻬم ﻣــن أﻋﻣــﺎل‬

‫وارﺗﺑﺎطﺎت‪.‬‬

‫وﻻ ﯾﺳــﻌﻧﻲ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣﻘــﺎم إﻻ أن أﺗﻘــدم ﺑﺟزﯾــل اﻟﺷــﻛر واﻻﻣﺗﻧــﺎن إﻟ ـﻰ اﻷﺧــوة أﻋﺿــﺎء اﻟﻬﯾﺋــﺔ اﻟﺗدرﯾﺳــﯾﺔ‬

‫ﺑﻘﺳم إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ -‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫـر ﻟﻣـﺎ ﺑـذﻟوﻩ ﻣـن ﺟﻬـد وﻋﻣـل ﻟﺗﺄﻫﯾﻠﻧـﺎ‬

‫ﻟﻺﺑﺣﺎر ﻓﻲ ﻋﺎﻟم اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻛﻣــﺎ وأﺗﻘــدم ﺑﺎﻟﺷــﻛر إﻟــﻰ اﻷﺧــوة اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻘطــﺎع اﻟﻣﺻـرﻓﻲ اﻟــوطﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳــطﯾﻧﻲ ﻟﻣــﺎ ﻗــدﻣوﻩ ﻟــﻲ ﻣــن‬

‫ﺗﺳﻬﯾﻼت وﺗﻌﺎون ﻣﻣﺎ ﻛﺎن ﻟﻪ ﺑﺎﻟﻎ اﻷﺛر ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫وﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم أﺳﺄل اﻟﻣوﻟﻰ ﻋز وﺟل اﻟﺳداد واﻟﻔﻼح وأن ﯾﻛون ﻋﻣﻠﻲ ﻫذا ﺧﺎﻟﺻﺎً ﻟوﺟﻪ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪.‬‬

‫واﷲ وﻟﻲ اﻟﺗوﻓﯾق‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‪ :‬ﻓﺎدي ﺧﻠﯾل اﻷﺳطل‬

‫ج‬
 ‫ﻣﻠﺧص اﻟرﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫـﺎ اﻷرﺑﻌـﺔ )اﻟﻣـﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو( وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ‬
‫ﺑﻘطــﺎع ﻏـزة‪ ،‬وﻗــد اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟوﺻــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠــﻲ‪ ،‬وﺗﻛـ َـون ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﻣﺗﺧــذي‬
‫اﻟﻘ اررات ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪ (78‬ﻓرداً‪ ،‬وﻗد اﺳـﺗﺧدم أﺳـﻠوب اﻟﺣﺻـر اﻟﺷـﺎﻣل ﻧظـ اًر‬
‫ﻟﺻــﻐر ﺣﺟــم ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬واﻋﺗﻣــد اﻟﺑﺎﺣــث ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛــﺄداة رﺋﯾﺳــﯾﺔ ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت‪ ،‬وﻗــد‬
‫ﺗوﺻــﻠت اﻟدراﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻋــدة ﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬــﺎ اﻵﺗــﻲ‪ :‬وﺟــود ﻗــدرة ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ووﻓق اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﺗﻘـوم اﻟﻣﺻـﺎرف ﺑﺎﺳـﺗﺧدام‬
‫ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾــﺔ وأﺧــرى ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﺗﺷــﺧﯾص ﻣﺷــﺎﻛل اﻟﻌﻣــل وﺗﺣدﯾــد اﻻﻧﺣ ارﻓــﺎت ﻓــﻲ اﻷداء واﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺗﺻــﺣﯾﺣﯾﺔ‪ ،‬وﯾــوﻓر ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬وأﺷــﺎرت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﺑــﯾن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن وﻋﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﻻ ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻓــﻲ أراء أﻓ ـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ‬
‫ﺣــول ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫــﺎ اﻷرﺑﻌــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﺗﻌــزى إﻟــﻰ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات )اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة ‪،‬اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ(‪.‬‬
‫وﻗد ﺧرﺟت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺗوﺻﯾﺎت ﻋدة ﻛـﺎن أﻫﻣﻬـﺎ‪ :‬ﺿـرورة ﺗﺑﻧـﻲ ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻓـق‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﺻــﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن اﻋﺗﻣــﺎد اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﻛــﺄداة ﻟﻘﯾــﺎس اﻷداء واﻻﺳــﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬــﺎ ﻟﺗطــوﯾر ﻧظــم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻹدارﯾــﺔ وذﻟــك ﺑﻬــدف اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ وﺗرﺷــﯾدﻫﺎ‪ ،‬وﻗــد أوﺻــت اﻟد ارﺳــﺔ أﯾﺿ ـﺎً‬
‫ﺑﺿــرورة اﺳــﺗﻐﻼل اﻟﺣﻠــول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻓــﻲ ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‪ ،‬وﺿــرورة إﺟـراء‬
‫اﻟﻣزﯾــد ﻣــن اﻟــدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺗطﺑﯾــق اﻷدوات اﻹدارﯾــﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ دﻣﺞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إو ﺷراﻛﻬم ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫د‬
 Abstract

The aim of this study is to explore the relationship between Balanced

Scorecard with its four dimensions (financial, customer, internal processes,
learning and growth) and managerial decision making process on the
national banks in Gaza Strip. A descriptive analytical approach was used,
and the study population was decision makers from national banks who are
(78) correspondents. Because the small number of correspondents in the
study population, a census was performed. The questionnaire was used as a
main tool for data collection. The study reached the following results: there
exists a high capacity to take managerial decisions according to scientific
methodology in the national banks in Gaza Strip. Banks are using financial
measures and other non financial to diagnose work problems and identify
deviations in performance and take corrective managerial decisions.
Balanced Scorecard implementing provides the required information for
decision making process. The study found positive relation between
Balanced Scorecard implementation and decision making process and no
significant statistical differences in the responses of the study population
concerning the relationship of Balanced Scorecard implementing with its
four dimension and decision making process due to (specialization,
qualification, job title, work experience, training courses).
The study offered many recommendations such as the necessity to
implement Balanced scorecard according to correct methodology, using
Balanced Scorecard as a tool for measuring performance and benefiting from
it to develop management information systems in order to make and
rationalize managerial decisions, the need to utilize modern technological
solutions in Balanced Scorecard implementing, increasing the training
courses on how to apply the modern management tools for employees of
national banks, and working to integrate and involve employees by more
effective way in the management process.

‫ه‬
 ‫اﻟﻔــﻬرس‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻣوﺿوع‬
‫أ‬ ‫اﻻﺳﺗﻬﻼل‬
‫ب‬ ‫اﻹﻫداء‬
‫ج‬ ‫ﺷﻛر وﺗﻘدﯾر‬
‫د‬ ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫ه‬ ‫ﻣﻠﺧص اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‬
‫و‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬
‫ط‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫ك‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬
‫ك‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣق‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪3‬‬ ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‬
‫‪12‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪12‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪13‬‬ ‫ﺗﻌرﯾف ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫و‬
‫‪15‬‬ ‫ﻣﻣﯾزات ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪17‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪25‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪27‬‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪37‬‬ ‫ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻷﺧطﺎء ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪39‬‬ ‫ﺣﻠول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪41‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺑﺣث‬
‫‪42‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪42‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪42‬‬ ‫ﻣﻔﻬوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪45‬‬ ‫ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪46‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪47‬‬ ‫أﻧوع اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪49‬‬ ‫ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪51‬‬ ‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪53‬‬ ‫أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪54‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺑﺣث‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‬
‫‪55‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪55‬‬ ‫اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن‬
‫‪57‬‬ ‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪62‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪66‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪69‬‬ ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ رﺑطـت ﺑـﯾن ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬

‫ز‬
‫‪72‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪73‬‬ ‫ﻣﻣﯾزات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪75‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪75‬‬ ‫أﺳﻠوب اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪75‬‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪76‬‬ ‫أداة اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪77‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬
‫‪77‬‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪78‬‬ ‫ﺻدق اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪86‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟوﺻف اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫‪89‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪114‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺗوﺻﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪116‬‬ ‫ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟدراﺳﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻣراﺟﻊ واﻟﻣﻼﺣق‬
‫‪118‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫‪123‬‬ ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‬
‫‪127‬‬ ‫اﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬
‫‪129‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣق‬

‫ح‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﺟداول‬
‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدول‬ ‫رﻗم‬
‫اﻟﺟدول‬
‫‪5‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻛﻣﺎ وردت ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪18‬‬ ‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫‪24‬‬ ‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻘدرات‬ ‫‪4‬‬
‫‪29‬‬ ‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪5‬‬
‫‪31‬‬ ‫أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف‬ ‫‪6‬‬
‫‪35‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﻣﺣﺎور اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪7‬‬
‫‪40‬‬ ‫ﺣﻠول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪8‬‬
‫‪76‬‬ ‫درﺟﺎت ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫‪77‬‬ ‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬ ‫‪10‬‬
‫‪79‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن ﻛ ــل ﻓﻘـ ـرة ﻣ ــن ﻓﻘـ ـرات ﻣﺟ ــﺎل ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬ ‫‪11‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫‪80‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫‪80‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟ ـﺎل اﻟﻌﻣــﻼء واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫‪81‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘـرات ﻣﺟـﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ واﻟدرﺟـﺔ‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫‪82‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ‬ ‫‪15‬‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫‪83‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﺑ ــﯾن درﺟ ــﺔ ﻛ ــل ﻣﺟ ــﺎل ﻣ ــن ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻻﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟدرﺟ ــﺔ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫‪17‬‬
‫‪86‬‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪90‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل‬ ‫‪19‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬

‫ط‬
‫‪93‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل‬ ‫‪20‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪95‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل‬ ‫‪21‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪98‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل‬ ‫‪22‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪100‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪102‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣــﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ‬ ‫‪24‬‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪104‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﻟﻠﻔرﺿ ــﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ اﻷوﻟ ــﻰ واﻟﻔرﺿ ــﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾ ــﺔ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘ ــﺔ‬ ‫‪25‬‬
‫ﻋﻧﻬﺎ‬
‫‪106‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪26‬‬
‫‪107‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫‪27‬‬
‫‪109‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫‪28‬‬
‫‪110‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﺧﺑرة‬ ‫‪29‬‬
‫‪111‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫ي‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل‬ ‫رﻗم‬

‫اﻟﺷﻛل‬
‫‪6‬‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪1‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪26‬‬ ‫اﻟﻣﺣﺎور اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪3‬‬
‫‪32‬‬ ‫ﺧرﯾطﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪4‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪44‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪6‬‬
‫‪47‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫‪51‬‬ ‫ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪8‬‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻼﺣق‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﻣﻠﺣق‬ ‫رﻗم‬

‫اﻟﻣﻠﺣق‬
‫‪129‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪135‬‬ ‫أﺳﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬ ‫‪2‬‬

‫ك‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻷول‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬

‫‪1‬‬
 ‫ﻣﻘدﻣﺔ‪:‬‬
‫ﻓ ــﻲ اﻟﻘ ــرن اﻟﺣ ــﺎدي واﻟﻌﺷـ ـرﯾن ﯾﻌـ ـد اﻟﺗﻐﯾﯾ ــر ﻫ ــو اﻟﺳ ــﻣﺔ اﻟوﺣﯾ ــدة اﻟﺛﺎﺑﺗ ــﺔ‪ ،‬وﯾﺗرﺗ ــب ﻋﻠ ــﻰ ﻛﺎﻓ ــﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ أن ﺗواﺻل اﻹﺑداع واﻟﺗﺣﺳﯾن ﻟﻠـﺗﻣﻛن ﻣـن ﻣواﺟﻬـﺔ اﻟﺗﺣـدﯾﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾـرة ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟدوام‪ ،‬واﻧﺗﻬﺎز اﻟﻔرص ﻣﺗﻌددة اﻷوﺟﻪ )اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(2‬‬
‫وﻗد وﻟَد اﻧﺗﻘﺎل ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ إﻟـﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﻓـﻲ ﻋﺻـر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟدى اﻹدارات اﺗﺟﺎﻫﺎت وأﻓﻛﺎر ﺣدﯾﺛﺔ اﻧﻌﻛﺳت ﺑﺷﻛل أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻧظم ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻷداء وذﻟك ﺑﻬدف إﻧﺗﺎج ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗدﻋم اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ )إدرﯾس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(183‬‬
‫إن ﻣﻘوﻟــﺔ "ﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن ﻗﯾﺎﺳــﻪ ﯾﻣﻛــن إدارﺗــﻪ" ﻫــو ﺑداﯾــﺔ ﻓﻛـرة اﻟﻘﯾــﺎس اﻟﻣؤﺳﺳــﻲ اﻟــذي ﻗﺎﻣــت ﺣوﻟ ـﻪ‬
‫دراﺳﺎت ﻋدﯾدة ﻣﻧذ ﺑداﯾـﺔ اﻟﻧﻬﺿـﺔ اﻹدارﯾـﺔ اﻟﺣدﯾﺛـﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻫﺗﻣـت اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﺑﻘﯾـﺎس ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣـﺎل اﻋﺗﻣـﺎداً‬
‫ﻋﻠـﻰ اﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﺑﺻــورة ﻋﺎﻣـﺔ واﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬وﻟﻛـن ﻫــذا اﻻﺗﺟـﺎﻩ ﻛــﺎن ﯾرﻛـز ﻋﻠــﻰ‬
‫إظﻬﺎر ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻓﻌﺎل وﻟﯾس ﻣﺳﺑﺑﺎت ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻻ ﯾﻘدم ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺄداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫واﻷﻧﺷــطﺔ وﻣــﺎ ﯾﺟــب ﺗﺻــﺣﯾﺣﻪ وطــرق اﻟﻌــﻼج واﻟوﻗﺎﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻓــﻲ ظــل ﺗ ازﯾــد اﻟﺗﻧــﺎﻓس واﻟﺛــورة‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻟم ﯾﻌد اﻟﻣدﯾرون ﯾﻌﺗﻣدون ﻋﻠـﻰ اﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻓﻘـط‪ ،‬إو ﻧﻣـﺎ ظﻬـرت ﺗﯾـﺎرات ﺟدﯾـدة ﺗﻧـﺎدي‬
‫ﺑﺗﺟدﯾد ﻫذا اﻟﻔﻛر ﻟرؤﯾﺔ أﻋﻣق ﺗوازن ﺑﯾن اﻟﺟواﻧب اﻟﻛﻣﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻛﻣﯾـﺔ وﺑﻧـﺎء ﻗﺎﻋـدة ﻣﻌرﻓﯾـﺔ ﺗﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات )اﻟﻌﻣري‪،2001،‬ص‪.(551‬‬
‫وﻓــﻲ ﻣﻘﺎﻟــﺔ ﺻــدرت ﺑﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻫﺎرﻓــﺎرد ﻟﻸﻋﻣــﺎل اﻟﻌــدد اﻷول ﻋــﺎم ‪ 1992‬ﻗــدم ﻛــل ﻣــن ﻛــﺎﺑﻼن‬
‫وﻧورﺗون ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻷول ﻣرة وذﻟك ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﺷﻣوﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣن ﺧﻼل أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد‬
‫‪Yi‬‬ ‫‪Chiang‬‬ ‫‪and‬‬ ‫ﻫ ــﻲ‪ :‬اﻟﺑﻌـ ـد اﻟﻣ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣ ــﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺑﻌ ــد اﻟ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣ ــو )‬
‫‪.(Lin,2009,p.55‬‬
‫وﺗﺳــﺎﻋد ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻓــﻲ ﺗوﺻــﯾل اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻛﺎﻓــﺔ أﻋﺿــﺎء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وذﻟــك ﻣــن‬
‫ﺧﻼل ﺗرﺟﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣﺗراﺑطـﺔ وﻣﺗﺻـﻠﺔ ﻣـن اﻷﻫـداف اﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﺳـﺔ واﻟﻣﻔﻬوﻣـﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺗرﺷـﺎداً ﺑﺑطﺎﻗــﺔ ﻗﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﯾﺗﺧــذ اﻟﻣــدﯾرون واﻟﻣوظﻔـون أﻓﻌــﺎﻻً وﻗـ اررات ﺗﻬــدف إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(286‬‬
‫وﯾﻌد اﻟﻘرار ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ووﺳﯾﻠﺗﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻫـو ﯾﺳـﻬم‬
‫ﺑﺷــﻛل أﺳﺎﺳــﻲ ﻓــﻲ ﺗﻣﻛــﯾن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﻣواﺻــﻠﺔ أﻧﺷــطﺗﻬﺎ اﻹدارﯾــﺔ ﺑﻛﻔــﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾــﺔ‪ ،‬ﻻ ﺳــﯾﻣﺎ أن اﻟﻘـرار‬
‫ﯾﻌﺗﻣد أﺳﺎﺳﺎً ﻋﻠـﻰ ﺗوﻗـﻊ اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑل‪ ،‬اﻟﻘﺻـﯾر واﻟﻣﺗوﺳـط واﻟﺑﻌﯾـد‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘـق ﻓـﻲ ﻣﺣﺗـواﻩ ﺗﺻـور ﻟﻣـﺎ ﯾﻧطـوي‬
‫ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن ﺗوﻗﻌﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ )ﺳﺎﻟم‪،2007،‬ص‪.(1‬‬
‫وﺗﻌﻣل ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام ﻣﺗوازن ﻟﻠﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ وﻏﯾـر اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﺗﻌﻣـل‬
‫ﻋﻠﻰ إﺣـداث ﺗـوازن ﺑـﯾن اﻷﻫـداف طوﯾﻠـﺔ اﻷﺟـل وﻗﺻـﯾرة اﻷﺟـل‪ ،‬وﺗﺄﺧـذ ﺑﻌـﯾن اﻻﻋﺗﺑـﺎر اﻷﺑﻌـﺎد اﻟزﻣﻧﯾـﺔ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﺛﻼﺛﺔ )اﻷﻣس‪ ،‬اﻟﯾـوم وﻏـداً( وﻟـﯾس ﻛﺎﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾـﺔ اﻟﺗﺎرﯾﺧﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗرﻛـز ﻋﻠـﻰ ﺑﻌـد اﻷﻣـس‬
‫)أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(3‬‬
‫إن اﺳــﺗﺧدام ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء ﻓــﻲ اﻟواﻗــﻊ اﻟﻌﻣﻠــﻲ ﻗــد ﯾﺣﻘــق أﻏ ارﺿ ـﺎً ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ أﻫﻣﻬــﺎ دﻋــم اﺗﺧــﺎذ‬
‫‪Kald‬‬ ‫‪and‬‬ ‫اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ــﺔ اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ‪ ،‬وﻓ ــﻲ اﻟﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷ ــﻐﯾﻠﯾﺔ )‬
‫)‪.Nilsson,2000,p.125‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أن ﺗﻧﻘل ﺑؤرة ﺗرﻛﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣﺑﺎدرات إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز‬
‫ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺧرﺟ ــﺎت اﻷﻓﻌ ــﺎل واﻟﻘـ ـ اررات‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗﻣﻛ ــن اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﻣ ــن ﻣواﺋﻣ ــﺔ ﻛ ــل ﻣ ــن اﻟﻣﺑ ــﺎدرات‪ ،‬اﻹدارات‪،‬‬
‫‪Woods‬‬ ‫‪and‬‬ ‫واﻷﻓـ ـراد ﻟﻠﻌﻣ ــل ﻣﻌـ ـﺎً ﺑط ــرق ﺗﻌ ــزز ﺑﻌﺿ ــﻬﺎ اﻟ ــﺑﻌض وﺗﻘ ــود إﻟ ــﻰ ﺗﺣﺳ ــﯾن اﻷداء )‬
‫‪.(Grubnic,2008,p.346‬‬
‫وﺗﻌد اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻣن أﻫم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ داﺧل اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺣﻠﻲ‪ ،‬وﻗد ﻓـرض ازدﯾـﺎد‬
‫ﺣدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﺿرورة اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﯾب وأدوات إدارﯾـﺔ ﺣدﯾﺛـﺔ ﺗﺳـﺎﻋدﻫﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ وزﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﺟودة ﺧـدﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗـﺄﺗﻲ اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ ﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﺳـﻌﻲ ﻟﺗطﺑﯾـق‬
‫ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏ ـزة وذﻟــك ﻟﺗﺣﺳــﯾن ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧ ـﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة اﻟﻌدﯾد ﻣـن اﻟﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ اﻟﻣﻌﻘـدة ﻣﻧﻬـﺎ ﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺑﯾﺋـﺔ اﻟداﺧﻠﯾـﺔ‬
‫وﻣﺗﻐﯾـ ـرات اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﺟﻌ ــل ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ﻣ ــن اﻟﺗﺣ ــدﯾﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗواﺟ ــﻪ اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت )أﺑو اﻟﻘﺣف‪،2003،‬ص‪.(140‬‬
‫وﯾﺷﻌر اﻟﻣدراء ﺑﺎﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم ﻣن واﻗﻊ ﻣﻼﺣظﺗﻬم ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷداء‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﻗﯾﺎس اﻷداء‬
‫ﻣــن أﻫــم ﻣــﺎ ﺗﻌﺗﻣــد ﻋﻠﯾــﻪ اﻹدارة ﻟﻠﺣﻛــم ﻋﻠــﻰ ﻣــدى وﺟــود اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻣــﻧﻬﺞ اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻬــدف إﻟــﻰ زﯾــﺎدة‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء‪ ،‬وﯾﺗطﻠب اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻟﻸداء ﺗواﻓر ﻣﻘﺎﯾﯾس وﺑﺄﺑﻌﺎد ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﺑن ﻋﺑود‪،2009،‬ص‪.(4‬‬
‫إن اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻸداء ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟـﻧﻘص ﻓـﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﻟﺗـﻲ ﻻ ﯾﻣﻛـن‬
‫اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬أي ﻗــد ﺗﻘــوم ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﺑﺗــوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣﺿــﻠﻠﺔ ﻋــن‬
‫ﻣﺳﺗوى اﻷداء واﻟذي ﯾؤدي إﻟﻰ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﺧﺎطﺋﺔ )أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(29‬‬
‫ﻛﻣــﺎ أن أﺣــد اﻷﺳــﺑﺎب اﻟرﺋﯾﺳــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺧﺎطﺋــﺔ ﻓــﻲ أي ﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــو اﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑ ــﺎﻟﻘ اررات اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺣﺳ ــﺎب اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟطﺎﻗ ــﺎت اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ واﻟﻣﺟﺗﻣﻌﯾ ــﺔ اﻟﻣرﺗﺑط ــﺔ ﺑﺄﻫـ ــداف‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ )اﻟﻛﺣﯾﻠﻲ‪،2007،‬ص‪.(75‬‬

‫‪3‬‬
‫وﺗﻌﺗﺑــر ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن أداة ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻟﺗــوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻣﺗﻧﺑــﺄ ﺑﻬــﺎ‬
‫ورؤﯾــﺔ اﻷداء ﻣــن ﻣواﻗــﻊ ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﺧﺎرﺟﻬــﺎ ﻓــﻲ آن واﺣــد )درﻏــﺎم وأﺑــو ﻓﺿ ــﺔ‪،2009،‬‬
‫ص‪ ،(750‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗوازن ﺑﯾن اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺣﺳن اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻻرﺗﺑـﺎط‬
‫ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء ﺑﺄﻫــداف واﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ووﺣــدات اﻟﻌﻣــل داﺧﻠﻬــﺎ )ﻋﺑــد اﻟﺣﻠــﯾم‪،2005،‬ص‪،(14‬‬
‫وﻗــد ﺣﻘﻘــت اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ طﺑﻘــت ﻧظــﺎم ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن إﻧﺟــﺎزات ﺟﯾــدة ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺣـﺎور اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣـل داﺧــل اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻣــن اﻷﻣﺛﻠـﺔ اﻟﺣﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ذﻟـك ﻣؤﺳﺳــﺔ ‪Wells‬‬
‫‪ Fargo‬وﻫﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺣﻘﻘت ﺧﻼل اﻟﺳﻧوات اﻟﺛﻼﺛﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﺗطﺑﯾـق‬
‫ﻧظﺎم ﻗﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻧﻣـو ﻓـﻲ ﻋـدد اﻟﻌﻣـﻼء ﺑﻧﺳـﺑﺔ ‪ 450%‬ﻣـن ﻣﺳـﺗوى ﻋـدد اﻟﻌﻣـﻼء ﻗﺑـل ﺑداﯾـﺔ‬
‫اﻟﺗطﺑﯾق )ﯾوﺳف‪،2005،‬ص‪.(192‬‬
‫وﻗــد أﺷــﺎر ﻣﺳ ــﻌود ﻓــﻲ د ارﺳــﺔ ﻋ ــن ﺗﺣﻠﯾــل أﺳــﺑﺎب اﻟﺧط ــﺄ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ﻓ ـﻲ اﻟﻣﺻ ــﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة أن ﺑﻌض اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ إدارة اﻟﻣﺻﺎرف ﻫو ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﺿرورﯾﺔ أو ﻋدم اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ أو ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﺑﺷـﻛل ﺟﯾـد ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرارات ﻣﻣـﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ ارﺗﻛـﺎب‬
‫أﺧط ــﺎء أﻫﻣﻬ ــﺎ ﺗرﻛﯾ ــز ﻣﺗﺧ ــذ اﻟﻘـ ـرار ﻋﻠ ــﻰ أﻋـ ـراض اﻟﻣﺷ ــﻛﻠﺔ ﺑ ــدل اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺄﺳ ــﺑﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣ ــﺎد ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﻋدم اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )ﻣﺳﻌود‪،2008،‬ص‪.(58‬‬
‫وﯾﺗﺿــﺢ ﻣﻣــﺎ ﺳــﺑق أن اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻣــن أﻫــم اﻟﻣؤﺳﺳــﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠــﺔ ﺑــﺎﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺗــﻲ ﺗواﺟــﻪ‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣـول دون ﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻟـذﻟك ﯾﺟـب أن ﺗﻌﻣـل إدارات ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻣﺻــﺎرف ﻋﻠــﻰ ﺗطــوﯾر أﻧظﻣــﺔ ﻗﯾــﺎس اﻷداء ﻟــدﯾﻬﺎ‪ ،‬واﺳــﺗﺧدام أدوات إدارﯾــﺔ ﺟدﯾــدة ﺗﺳــﻬم ﻓــﻲ ﺗﺣﺳــﯾن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤال اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع‬
‫ﻏزة؟‬

‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً ‪ /‬اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‪:‬‬
‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪ :(1‬أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻛﻣﺎ وردت ﻓﻲ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻷﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ‬ ‫ﺻﺎﺣب اﻟدراﺳﺔ‬ ‫م‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪2009‬‬ ‫درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾـ ــل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ‪ ،‬اﻟـ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـ ــو‪،‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫أﺑو ﻗﻣر‬ ‫‪2‬‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪2009‬‬ ‫ﻋوض‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾـ ــل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ‪ ،‬اﻟـ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـ ــو‪،‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪Kaplan and‬‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪Wisner‬‬
‫اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ‪ ،‬اﻟـ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـ ــو‪،‬‬ ‫‪2008 Iselin and Mia and‬‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪Sands‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪2008‬‬ ‫ﻣرواد‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪2007‬‬ ‫ﺣﺳﺎﻧﯾن‬ ‫‪7‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪Al Shaikh Ali‬‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬اﻟـ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـ ــو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ‪،‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻲ‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪2005 Dilla and Steinbart 10‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪2004 Libby and Salterio 11‬‬
‫‪and Webb‬‬
‫اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻌﻠم‪ ،‬اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪Zaman‬‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪Kald and Nilsson‬‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪1992‬‬ ‫‪Kaplan and‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪Norton‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺑﺗﺻرف ﻣن اﻟﺑﺎﺣث(‬
‫وﻣــن ﺧــﻼل اﻷﺑﻌــﺎد اﻟـواردة ﺑﺎﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ واﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﺑﺎﻟﺟــدول أﻋــﻼﻩ‪ ،‬اﻋﺗﻣــد اﻟﺑﺎﺣــث ﻓــﻲ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻫـﻲ )اﻟﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو(‪ ،‬وذﻟــك ﻟﺗﻛرارﻫــﺎ ﻓــﻲ ﺟﻣﯾــﻊ اﻟد ارﺳــﺎت‪ ،‬واﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ اﻟرﻛﯾـزة اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻷي ﻧﻣــوذج‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻠﺑطﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻛﯾف ﯾﻧظر ﻟﻧﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺎھﻣﯾن؟‬

‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﻛﯾف ﯾﻧظر إﻟﯾﻧﺎ‬ ‫ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻤﺘﻮازن‬ ‫ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺟب أن‬
‫اﻟﻌﻣﻼء؟‬ ‫ﻧﺗﻔوق ﺑﮫ؟‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو‬

‫ﻛﯾف ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻣر ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن؟‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ :(1‬ﯾوﺿﺢ أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪(Zaman,2002,p.4‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً ‪ /‬اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫" ﯾوﺟ ــد ﻋﻼﻗـ ــﺔ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻـ ــﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧـ ــد ﻣﺳ ــﺗوى )‪ (α= 0.05‬ﺑـ ــﯾن ﺗطﺑﯾ ــق ﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة "‪.‬‬
‫وﯾﻧﺑﺛق ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى )‪ (α= 0.05‬ﺑــﯾن اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى )‪ (α= 0.05‬ﺑــﯾن ﺑﻌــد اﻟﻌﻣــﻼء وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى )‪ (α= 0.05‬ﺑﯾن ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾـﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى )‪ (α= 0.05‬ﺑــﯾن ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو وﻋﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫" ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫــﺎ اﻷرﺑﻌــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏ ـزة( ﺗﻌــزى إﻟــﻰ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات )اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ(‪.‬‬

‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل‬

‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ :(2‬ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ )ﺑﺗﺻرف ﻣن اﻟﺑﺎﺣث(‬

‫ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫــﻲ ﺗرﺟﻣــﺔ رﺳــﺎﻟﺔ إو ﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل إﻟــﻰ أﻫــداف وﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﻠﻣوﺳــﺔ ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫ﺗﻔﺎﻋل أرﺑﻌـﺔ ﻣﺣـﺎور ﻫـﻲ‪ :‬اﻟﻣﺣـور اﻟﻣـﺎﻟﻲ وﻣﺣـور اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ وﻣﺣـور اﻟﻌﻣـﻼء وﻣﺣـور‬
‫اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻌﻠم )‪.(Kaplan and Norton,1996,p.10‬‬
‫‪ ‬ﻧظﺎم إداري ﺷﺎﻣل ﯾرﺑط اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻷﻫـداف اﻟﻣﺣـددة وﯾﺗـرﺟم اﻷﻫـداف إﻟـﻰ ﻣﻘـﺎﯾﯾس‬
‫ﻣﺗوازﻧـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ــن ﺧـ ـ ـ ــﻼل اﻻﻋﺗﻣـ ـ ـ ــﺎد ﻋﻠـ ـ ـ ــﻰ ﻣﻘـ ـ ـ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾـ ـ ـ ــﺔ وﻣﻘـ ـ ـ ــﺎﯾﯾس ﻏﯾـ ـ ـ ــر ﻣﺎﻟﯾـ ـ ـ ــﺔ )أﺑ ـ ـ ـ ــو‬
‫ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(33‬‬

‫‪7‬‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬أداة ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻧﻘل وﺗوﺻﯾل إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻـرف إﻟـﻰ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ أﻫداف وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻋﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫وﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء وﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق رؤﯾﺔ اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﺑداﺋل وأن ﻫذا اﻻﺧﺗﯾﺎر ﯾﺗم ﺑﻌـد د ارﺳـﺔ ﻣوﺳـﻌﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﯾـﺔ ﻟﻛـل‬
‫ﺟواﻧب اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻘرار )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪،2004،‬ص‪.(39‬‬
‫‪ ‬اﻟطرﯾﻘـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻣواﺟﻬـﺔ اﻟﻣواﻗـف واﻟﻣﺷـﻛﻼت ﻓــﻲ أﺛﻧـﺎء اﻟﻌﻣـل ﻋـن طرﯾـق ﺗـوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫اﻟﻛﺎﻓﯾــﺔ إو ﯾﺟــﺎد اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ واﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺑــدﯾل اﻷﻛﺛــر ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻣــن ﺑﯾﻧﻬــﺎ ﻓــﻲ ﺳــﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻟﻬدف اﻟﻣرﻏوب ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف وظروﻓﻪ )اﻟﺳﻘﺎ‪،2009،‬ص‪.(26‬‬
‫اﻟﺗﻌرﯾف اﻹﺟراﺋﻲ اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ إدارة اﻟﻣﺻرف ﻟﺣـل‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑـدﯾل اﻷﻛﺛـر ﻣﻼﺋﻣـﺔ وذﻟـك ﻓـﻲ‬
‫ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻟﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ ﺣﺳب اﻟﻣوﻗف واﻟظروف اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻪ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم اﻟﻣرﺗﻛزات اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ )اﻟﻣﺎﻟﻲ‪-‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ -‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ -‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو( وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫إظﻬﺎر ﻣدى وﺟود ﻓروق ﺑﯾن ﻣﻔردات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺗﻌزى ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﺣول ﻋﻼﻗﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘدﯾم ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت ﺣول ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة ﻟزﯾﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ‬
‫ﺑﻔﻠﺳطﯾن‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻔواﺋد اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﻧواﺣﻲ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ إﻟﻰ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺎت‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﻬم ﻓﻲ إﺛراء اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣدﯾﺛﺔ وأﻛﺛر دﻗﺔ ﻋن اﻟﻣوﺿوع‪ ،‬وﺗﻌد ﻫذﻩ‬

‫‪8‬‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣﺻدر ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻬﺗﻣﯾن ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻌﺗﺑر ﻧﻘطﺔ اﻧطﻼق ﻹﺟراء اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت‬
‫ﺣول اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬إن ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺑﯾﺎن ﻣراﻛز اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف ﻓﻲ‬
‫أداء اﻟﻣﺻﺎرف وذﻟك ﻣن أﺟل اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﺳﯾن وﺿﻊ اﻟﻣﺻﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث‪ :‬ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺗطﻠﻌﺎت اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣث‪ ،‬وﺳﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث اﻟﻣــﻧﻬﺞ اﻟوﺻــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠــﻲ ﻟﻣﻼﺋﻣﺗ ـﻪ ﻟد ارﺳــﺔ اﻟظ ـواﻫر اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ واﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟــذي‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﻘﺎﺋق واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺛم ﻣﻘﺎرﻧﺗﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ إﻟﻰ ﺗﻌﻣﯾﻣﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ورﺗﺑـﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ‬
‫)ﻣدﯾر ﻋﺎم‪ ،‬ﻣدﯾر ﻓرع‪ ،‬ﻣدﯾر داﺋرة‪ ،‬رﺋﯾس ﻗﺳم‪ ،‬ﻣراﻗب‪ ،‬أﺧرى( وﯾﻘدر ﻋددﻫم ب)‪ (78‬ﻓرد‪.‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺣﺻر اﻟﺷﺎﻣل ﻧظ اًر ﻟﺻﻐر ﺣﺟم ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬وﺗـم اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻋـ ــن اﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾـ ــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠ ــﺔ ﺑﻘطـ ــﺎع ﻏـ ـزة ﻣـ ــن ﺧ ــﻼل اﻟﻣوﻗـ ــﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧ ــﻲ ﻟﺳـ ــﻠطﺔ اﻟﻧﻘـ ــد‬
‫اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﺻﺎدرة ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻧﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗوزﻋﻬﺎ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(2‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﻋدد اﻟﻔروع ﺑﻘطﺎع ﻏزة‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺻرف‬ ‫م‬
‫‪2‬‬ ‫اﻟﻣﺻرف اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫اﻟﻣﺻرف اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﻣﺻرف اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﺻرف اﻟﻘدس‬ ‫‪5‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﻣﺣدود‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد‪ ،2011،‬ﺑﺗﺻرف ﻣن اﻟﺑﺎﺣث(‬

‫‪9‬‬
 ‫ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺳﺗﺔ ﻓﺻول رﺋﯾﺳﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻧظري‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻧظري‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‬

‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﻟﻘد اﻋﺗﻣدت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣﺣـددة ﻣـن اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻧﺟﺎﺣﻬـﺎ‬
‫ﻣﺛـل اﻟـرﺑﺢ اﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﻲ‪ ،‬ﺻــﺎﻓﻲ اﻟـرﺑﺢ‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋــد ﻋﻠـﻰ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬ورﺑـﺢ اﻟﺳــﻬم‪ ،‬وﻗـد اﻋﺗﺑــرت ﻫـذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ذات ﻗﯾﻣــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻟﻌواﻗــب اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻘ ـ اررات اﻟﺗﺟﺎرﯾــﺔ ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ‪ ،‬وﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ‬
‫اﻷﺧرى ﺗﻌد ﻣؤﺷرات ﻋن اﻷداء اﻟﺳﺎﺑق واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻷﺛر اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻘ اررات اﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧـذة واﻟﻣﻧﻔـذة‬
‫ﺧﻼل اﻷﺳﺎﺑﯾﻊ أو اﻷﺷﻬر اﻟﻣﺎﺿﻲ )‪.(Winsner,2009,p.1‬‬
‫وﺧ ــﻼل اﻟﻘ ــرن اﻟﻌﺷـ ـرﯾن ﻟﻌﺑ ــت اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ دو اًر ﺣﺎﺳ ــﻣﺎً ﻓ ــﻲ ﻧﺟ ــﺎح اﻟﺷ ــرﻛﺎت اﻟﺻ ــﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻼﻗﺔ ﻣﺛل ﺟﻧرال ﻣوﺗورز‪ ،‬واﻋﺗﺑرت ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﻛﻣﻠﺔ ﻓﻛرة ﻣﯾﻛﻧﺔ اﻟﺷرﻛﺎت وﻓﻠﺳﻔﺔ اﻹدارة‬
‫آﻧـذاك‪ ،‬وﻣــﻊ ﻣطﻠــﻊ اﻟﻘــرن اﻟﺣــﺎدي واﻟﻌﺷـرﯾن ﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻷﺳــﺋﻠﺔ ﺣــول ﺟــدوى اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻓﻘــط‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ وذﻟــك ﺑﺳــﺑب ﻣﺣدودﯾــﺔ ﺗواﻓﻘﻬــﺎ ﻣــﻊ واﻗــﻊ اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾــﺔ اﻟﯾــوم ﺣﯾــث ﻟــم ﺗﻌــد‬
‫اﻷﺻــول اﻟﻣﺎدﯾــﺔ ﻫــﻲ اﻷﺳــﺎس ﻓــﻲ ﺗﺣدﯾــد ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﻣﺷــروع‪ ،‬إو ﻋطﺎﺋﻬــﺎ ﻣؤﺷ ـرات ﻟﺣــدوث أزﻣــﺎت ﻣﺎﻟﯾــﺔ‬
‫ﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﻧﻘص اﻟﺗﻣوﯾــل أو ﻏﯾرﻫــﺎ ﻣﻣــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ اﺗﺧــﺎذ ﻗ ـ اررات ﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻟﺗوﻗف ﻋــن ﺗــدرﯾب وﺗطــوﯾر‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن أو ﺣﺗﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن ﺟزء ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻛس أﺛـر اﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻣـﺎﻟﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـدى اﻟﻘﺻـﯾر‬
‫وﻟﻛن ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل ﯾؤدي ﻫذا إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ )‪ ،(Niven,2003,p.7‬ﻛﻣﺎ أﻧﻬـﺎ ﺗﺗﺟﺎﻫـل ﻣﺟـﺎل‬
‫رؤﯾــﺔ اﻟﻌﻣﯾــل واﻟﻣﻧــﺎﻓس وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﺳــﺗطﯾﻊ إﻋطــﺎء إﺷــﺎرات إﻧــذار ﻣﺑﻛــر ﺗﻧﺑﯾﻬ ـﺎً ﻟﻠﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺣﺎدﺛــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺟ ــﺎل ﻋﻣ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ أﻧﻬ ــﺎ ﺗﻌط ــﻲ ﺑ ــؤرة ﺗرﻛﯾ ــز داﺧﻠﯾ ــﺔ وﻟ ــﯾس ﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ ﺣﯾ ــث إن ﻫ ــذﻩ‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻌﻘد ﻣﻘﺎرﻧﺎت ﻣﻊ ﻓﺗرات ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌﺎﯾﯾر داﺧﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣﻊ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ أﻣر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺻﻌوﺑﺔ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(37‬‬
‫إن اﻟﺗط ــور اﻟﺣﺎﺻ ــل ﻓ ــﻲ ﻋﻣ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت وازدﯾ ــﺎد ﺣ ــدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﺔ ﻓ ــرض اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﺷ ــﻣوﻟﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣل وﺑـذﻟك ﻻ ﯾﻣﻛـن اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻓﻘـط ﻋﻠـﻰ اﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻟﻠﺗﻌﺑﯾـر ﻋـن ﻫـذﻩ اﻟﺷـﻣوﻟﯾﺔ‪ ،‬إو ﻧﻣـﺎ ﺗطﻠـب‬
‫اﻷﻣ ــر اﻟﺗﻐﻠ ــب ﻋﻠ ــﻰ ﻫ ــذﻩ اﻟﺗﺣ ــدﯾﺎت ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻧﺗﻘ ــﺎل ﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻷﻋﻣ ــﺎل ﻓ ــﻲ ﺗﻔﻛﯾرﻫ ــﺎ ﻣ ــن اﻟﻌﺻ ــر‬
‫اﻟﺻ ــﻧﺎﻋﻲ إﻟ ــﻰ اﻟﻌﺻ ــر اﻟﻣﻌرﻓ ــﻲ ﺣﯾ ــث اﻟﺷ ــﻣوﻟﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾ ــز ﻋﻠ ــﻰ ﺟواﻧ ــب ﻣﺗﻌ ــددة ﻟﻘﯾ ــﺎس اﻷداء ﺗﻣﻛ ــن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ــﺔ ﻣ ـ ـ ــن اﻻﺳ ـ ـ ــﺗﻣرار واﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ـ ـ ــﺔ إو رﺿ ـ ـ ــﺎء اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء وﻣﺧﺗﻠ ـ ـ ــف أﺻ ـ ـ ــﺣﺎب اﻟﻣﺻ ـ ـ ــﺎﻟﺢ )إدرﯾ ـ ـ ــس‬
‫واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(141‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن ﻧظم ﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻷداء ﯾﺟـب أن ﺗﺗطـور وﯾﺟـب أن ﺗﺳـﺗﺧدم ﻣﻘـﺎﯾﯾس أداء ﻏﯾـر ﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻣﺛـل‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺟودة‪ ،‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺧزون‪ ،‬ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﺗﺳﻠﯾم اﻟﻣﻧﺗﺞ ﻟﻠﻌﻣﯾل‬
‫ﺑﺎﻟﻣواﺻﻔﺎت واﻟﻣوﻋد اﻟﻣﺣدد )اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،2004،‬ص‪.(104‬‬

‫‪12‬‬
‫وﺗﺻــﻧف اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻧﻬــﺎ ﻣؤﺷـرات ﻟــﻸداء اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ واﻟﺗــﻲ ﺗﻣﯾــل إﻟــﻰ ﺗوﺟﯾــﻪ‬
‫اﻻﻫﺗﻣــﺎم ﻋﻠــﻰ اﻹﺟـراءات اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــود إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺧﻠــق ﻗﯾﻣــﺔ ﻟﻸﺻــول ﻏﯾــر اﻟﻣﻠﻣوﺳــﺔ ﻛـرأس‬
‫اﻟﻣ ـ ــﺎل اﻟﺑﺷ ـ ــري‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت ﻣ ـ ــﻊ اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛ ـ ــﺎر ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت‪ ،‬وأﻧظﻣ ـ ــﺔ اﻟﺗﺷ ـ ــﻐﯾل ذات اﻟﻛﻔ ـ ــﺎءة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ )‪.(Moore et al,2001,p.575‬‬
‫إن اﻻﺗﺟــﺎﻩ اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل ﯾﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ دﻋــم اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــﺎﻟﺞ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺎﺿــﻲ واﻟﺣــﺎﻟﻲ ﺑﻣﻘــﺎﯾﯾس أﺧــرى ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ ﺗﺗوﺟــﻪ إﻟــﻰ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل وﺗﺄﺧــذ ﻓــﻲ اﻋﺗﺑﺎرﻫــﺎ اﻟﻌﻣــﻼء‬
‫واﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﺣﺎﺟــﺔ إﻟــﻰ اﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟﺗﺣﺳــﯾن اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻣﻣــﺎ ﯾــوﻓر ﻣــدﺧﻼً أﻛﺛــر ﺗوازﻧ ـﺎً ﻹدارة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪،2005،‬ص‪.(1‬‬
‫وﻟﻘــد اﺳــﺗﻠزم ﻫــذا اﻻﺗﺟ ــﺎﻩ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺟدﯾــدة ﻣ ــن أﺟــل اﻟﺗﺧطــﯾط واﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫واﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﺗوي اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وأن ﯾﺗم ﺗوﺳﯾﻌﻬﺎ ﻟﺗﺷﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺣﻠﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻧﺟـﺎح ﻫـذا اﻟﻔﻛـر واﻟﺗطﺑﯾـق‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(275‬‬
‫وﺗﻌد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻣـﻧﻬﺞ ﺗﻔﻛﯾـر ﻣﺗـوازن وأداة ﻋﻣـل ﺗﻧﻔﯾذﯾـﺔ إدارﯾـﺔ ﺗﻣﻛـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻘﯾـﯾم أداﺋﻬـﺎ اﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﻲ واﻟﻣـﺎﻟﻲ واﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻓـق إطـﺎر ﻣﺗﻛﺎﻣـل وﻣﺗـوازن‬
‫ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ )درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪،2009،‬ص‪.(743‬‬

‫ﺗﻌرﯾف ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬

‫ظﻬــر ﻣﻔﻬــوم ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻓــﻲ ﻣﻘــﺎل ﻟﻛــل ﻣــن ﻛــﺎﺑﻼن وﻧورﺗــون ﻧﺷــر ﻓــﻲ اﻟﻌــدد اﻷول‬
‫ﻣن ﻣﺟﻠﺔ ‪ Harvard Business Review‬ﻋـﺎم ‪ 1992‬وذﻟـك ﺑﻬـدف ﻗﯾـﺎس اﻷداء ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻧظـر‬
‫ﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎ ﻣن أرﺑﻊ ﻣﺟـﺎﻻت ﺣﯾوﯾـﺔ وﻫـﻲ اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ‪ ،‬اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو‪،‬‬
‫وﺑﻬذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﻧﺳب اﻟرﺋﯾﺳـﯾﺔ واﻟﺣﺎﻛﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟـﺎﻻت ﻣﺳـﺗﻬدﻓﺔ ذات ﻣﻐـزى‬
‫)ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(23‬‬
‫إن اﻟﻣﻌﻧ ــﻰ اﻟﺷ ــﺎﻣل ﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ ﻗﯾ ــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﻫ ــو اﻟﺗﻘﯾ ــﯾم اﻟﻘ ــﺎﺋم ﻟﻠ ــدرﺟﺎت اﻟﻣﺳ ــﺟﻠﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﯾﻌﻛس اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻌدﯾـد ﻣـن ﻋﻧﺎﺻـر اﻷﻧﺷـطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳـﯾﺔ اﻟﻣﺷـﺎرﻛﺔ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻷداء اﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﻓﻬﻲ ﻟﯾﺳت ﻣﺟرد وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺳﺟﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت ﻓﺣﺳـب ﺑـل أﻫﻣﯾﺗﻬـﺎ ﺗﻛﻣـن ﻓـﻲ ﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘـدﯾم‬
‫ﻣؤﺷ ـرات ﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣﺗوﻗﻌــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل ﺗﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺑﻧــﺎء واﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗوﺿــﺢ‬
‫وﻣؤﺷر ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺿﺑط‬
‫اً‬ ‫ﻣواﻗﻊ اﻟﺧﻠل‪ ،‬وﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر واﻟطوﯾل وﺗﻌ ُد دﻟﯾﻼً‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻹداري واﻟﻣﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌﻣري‪،2001،‬ص‪.(552‬‬

‫‪13‬‬
‫وﻗد ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Nair‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ واﺣدة ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﻌرف وﺗﺷﻛل اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪،‬‬
‫ﻣــن ﺧ ــﻼل ﺗرﻛﯾزﻫــﺎ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺣرﻛــﺎت اﻷداء اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ ﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺗــزود اﻹدارة ﺑﻧظـ ـرة ﺳ ـرﯾﻌﺔ ﻟﻠﺣﺎﻟ ــﺔ‬
‫اﻟﺻ ـ ـ ـ ــﺣﯾﺔ ﻹﺳ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ـ ـ ـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﻣﻛﻧﻬ ـ ـ ـ ــﺎ ﻣ ـ ـ ـ ــن ﻣﻌرﻓ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟطرﯾﻘ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺟﻌ ـ ـ ـ ــل اﻹﺳ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻗﺎﺑﻠ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ )‪.(Nair,2004,p.5‬‬
‫وﯾ ــرى ‪ Robinson‬أن ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﻧﻣ ــوذج ﯾﻌ ــرض طرﻗـ ـﺎً ﻣﺗﻧوﻋ ــﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬
‫ﻟﻛﺳب ﻋواﺋد ﻣرﺿﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺻﻧﻊ ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺄﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻵﺛﺎر اﻟﻣﻧﻌﻛﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل‬
‫ﻣن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﻌﻣﻼء واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺗﻌﻠم اﻷﻓراد )‪.(Robinson,2000,p.52‬‬
‫وﺗﻌـد ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻧظــﺎم ﻗﯾــﺎس ﺷــﻣوﻟﻲ ﯾـدﻣﺞ ﻣــﺎ ﺑــﯾن اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻧظــﺎم‬
‫اﻹداري ﻣ ــن ﺧـ ــﻼل اﺳ ــﺗﺧدام ﻣﻘـ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ وﻏﯾـ ــر ﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ﺗﻌﻛ ــس ﺑﯾﺋـ ــﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـ ــﺔ )اﻟﻌﻣـ ــﻼء‬
‫واﻷط ـراف ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ( وﺑﯾﺋﺗﻬــﺎ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ )اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت‪ ،‬اﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻟــﺗﻌﻠم( ﻣﻣــﺎ ﯾﺗــرﺟم رﺳــﺎﻟﺔ إو ﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﺣدات اﻟﻌﻣل وﯾﺣوﻟﻬﺎ إﻟﻰ أﻫداف واﻗﻌﯾﺔ وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﻠﻣوﺳﺔ )‪.(Chang,2009,p.187‬‬
‫وﺗﻌرف ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﻧﻬﺎ أداة ﻟﺗرﺟﻣﺔ رؤﯾﺔ إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟـﻰ أﻫـداف ﻣﺣـددة‬
‫وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺗوازﻧﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ وأﺧرى ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس ﻣدى ﺗﺣﻘق ﺗﻠك اﻷﻫـداف ﻟﺗﻣﺛـل ﻧظﺎﻣـﺎً إدارﯾـﺎً ﻣﺗﻛـﺎﻣﻼً‬
‫)أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(33‬‬
‫أﻣـﺎ ﻣﻌﻬـد ﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ‪ Balanced Scorecard Institute‬ﻓﻘـد اﻋﺗﺑـر ﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻟﯾﺳ ــت ﻣﺟــرد ﻧظ ــﺎم ﻟﺗﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس وﻟﻛﻧﻬ ــﺎ ﻧظــﺎم ﯾﺣﻘ ــق اﻟﺗﻛﺎﻣــل ﺑ ــﯾن اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣدودة ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎﺳـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ اﻷﻣـر اﻟـذي ﯾـؤدي إﻟـﻰ اﻟﺗﻐﻠـب ﻋﻠـﻰ ظـﺎﻫرة إﺗﺎﺣـﺔ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت أﻛﺛر ﻣن اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار )‪.(www.balancedscorecard.org‬‬
‫وﻫﻧــﺎك ﻣــن ﻋــرف اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر أﻧﻬــﺎ أداة ﺗﻌﺗﻣــد ﻓــﻲ ﻓﻛرﺗﻬــﺎ اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﻠوب‬
‫ﻟﺗﺣوﯾل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣـن اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﻔﯾـدة ﻟﺑﻧﯾـﺔ ﻫﯾﻛـل إدارة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻧظـﺎم ﺗﻘﯾـﯾم‬
‫أداﺋﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر أن اﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣﺗﺳﻠﺳــﻠﺔ وﻣﺗﺗﺎﻟﯾــﺔ ﺗﺣﺳــن إدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻟﻛــن‬
‫ﺗﺣﻘﯾــق ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻻ ﯾــﺗم إﻻ ﺑﻌــد ﺗﻧﻔﯾــذ وﺗطﺑﯾــق اﻟﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﻠﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻣؤﺷ ـرات اﻟﻼزﻣــﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ )‪.(Tejedor et al,2008,p.643‬‬
‫إن ﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن ﺗﻌ ـ ـد أداة ﻟﺗطﺑﯾـ ــق إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ‪ ،‬وﻧظﺎﻣ ـ ـﺎً ﯾﺳـ ــﺎﻋد ﻣـ ــدﯾري‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻓ ــﻲ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﺳ ــﻠﯾﻣﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل اﻻﻋﺗﻣ ــﺎد ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ ﻛ ــﺄداة اﺗﺻ ــﺎل وﻧظ ــﺎم ﻟﻘﯾ ــﺎس أداء‬
‫اﻹدارات‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌد أداة ﺗﺿﻣن ﺑﺄن ﺗﻛون اﻷﻫـداف واﻟوظـﺎﺋف واﻹﺟـراءات ﻧﺎﺑﻌـﺔ ﻣـن رؤﯾـﺔ إو ﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌﺑﺎس‪،2009،‬ص‪.(13‬‬
‫إن ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ذات ارﺗﺑــﺎط وﺛﯾــق ﺑﺈﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻗــد ﺗطـورت ﻣــن ﻣﺟــرد أداة‬
‫ﻟﻘﯾـﺎس اﻷداء إﻟـﻰ إطــﺎر ﻟﺗﻧﻔﯾـذ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ آﺧـذة ﺑﻌـﯾن اﻻﻋﺗﺑــﺎر إدارة اﻷﺻـول ﻏﯾـر اﻟﻣﻠﻣوﺳــﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟﺟدﯾد اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر )‪.(Sartorius et al,2010,p.52‬‬

‫‪14‬‬
‫وﯾـ ــرى اﻟﺑﺎﺣـ ــث أن ﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن ﺗﻌـ ــرف ﻛـ ــﺄداة ﺗﺳـ ــﺗﺧدم ﻟﻧﻘـ ــل وﺗوﺻـ ــﯾل إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ إﻟــﻰ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾــﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﺗرﺟﻣﺗﻬــﺎ إﻟــﻰ أﻫــداف وﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻋﻣﻠﯾــﺔ‪ ،‬ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗـوازن‬
‫ﺑﯾن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ وﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء وﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻣﯾزات ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬

‫إن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺣﻘــق اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻣﯾ ـزات اﻟﺗــﻲ ﺳــﺎﻋدت اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺗﻛﯾــف اﻟﺳ ـرﯾﻊ ﻣــﻊ ﻣﺗﻐﯾ ـرات ﺑﯾﺋــﺔ اﻷﻋﻣــﺎل اﻟﻣﻌﻘــدة‪ ،‬ﻣﺑﺗﻌــدة ﻋــن اﻟﻔﻛ ـرة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ اﻟﺳــﺎﺋدة ﻟــدى اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺣﯾـث رﻛـزت اﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﻓـﻲ ﺟوﻫرﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺧﻠـق ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـن اﻟﺗـوازن ﺑـﯾن اﻟﺑﻌـد‬
‫اﻟﻣــﺎﻟﻲ وأﺑﻌــﺎد أﺧــرى ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ ذات أﻫﻣﯾــﺔ ﻛﺑﯾـرة ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت ﺧﺎﺻــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺑﻌﯾــد‪،‬‬
‫وﻣن أﻫم ﻣﻣﯾزات ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑطﺎﻗﺔ أداة ﻗﯾﻣﺔ ﺗﻣﻛن اﻟﻣـوظﻔﯾن ﻣـن ﻓﻬـم وﺿـﻊ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘـق اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾـﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻟﻠﺗﻧ ــﺎﻓس ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣ ــدى اﻟطوﯾ ــل‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗزودﻧ ــﺎ ﺑﺗوﺛﯾ ــق ﻣﻔﯾ ــد ﻟﻠﺗط ــوﯾر اﻟﻣﺗواﺻ ــل ﻟﺗﻠ ــك‬
‫اﻟﻣﻘـ ـ ـ ـ ـ ــﺎﯾﯾس اﻟﺗـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺗوﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺻـ ـ ـ ـ ـ ــوب ﺗﺣﻘﯾـ ـ ـ ـ ـ ــق أﻫـ ـ ـ ـ ـ ــداﻓﻬﺎ ورؤﯾﺗﻬـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ )ﺟـ ـ ـ ـ ـ ــوران‬
‫وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(67‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻧﻊ ﺣدوث ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﺟزﺋﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺟﻌل اﻟﻣدراء ﯾﺄﺧذون ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻛل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﻣــﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﺎﻋد اﻟﻣــدﯾر ﻓــﻲ ﺗﺣدﯾــد ﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن اﻟﺗﺣﺳــﯾن ﻓــﻲ ﻣﻘﯾــﺎس ﻣــﺎ ﯾﻛــون ﻋﻠــﻰ ﺣﺳــﺎب‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷﺧرى )اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،2004،‬ص‪.(114‬‬
‫‪ -3‬دﻋــم اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟﻌﻠﯾــﺎ‪ ،‬وﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك ﻓــﻲ‬
‫ﺗﺣﻠﯾل رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت )‪.(Kald and Nilsson,2000,p.125‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺟﻧــب اﻟﻣــدراء اﻻﻋﺗﻘــﺎد اﻟﺧــﺎطﺊ ﺑــﺄن اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿــوﻋﺔ ﺗﻧﻔــذ ﺑﺷــﻛل ﻋﻣﻠــﻲ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت‬
‫اﻟــذي ﺗﻛــون ﻓﯾــﻪ أﻧﺷــطﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وأﻋﻣﺎﻟﻬــﺎ ﻻ ﺗﻌﻛــس اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺧطــط ﻟﻬــﺎ‪ ،‬ﻓﻬــﻲ ﺗﺣــل‬
‫ﻣﺷ ــﻛﻠﺔ ﺗط ــﺎﺑق اﻷﻋﻣ ــﺎل اﻟﻣﻧﺟـ ـزة ﻋﻠ ــﻰ أرض اﻟواﻗ ــﻊ ﻣ ــﻊ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿ ــوﻋﺔ ﻣ ــن ﻗﺑ ــل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪.(Nair,2004,p.10‬‬
‫‪ -5‬ﺗزود اﻹدارة ﺑطرﯾﻘﺔ ﻟﺗﻧظﯾم وﻋـرض ﻛـم ﻫﺎﺋـل ﻣـن اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﻣﻌﻘـدة واﻟﻣﺗ ارﺑطـﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾﻘـدم ﻟﻣﺣـﺔ‬
‫ﻋﺎﻣ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺳـ ــﺎﻫم ﻓ ــﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ وﻛﻔـ ــﺎءة اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات واﻟﺗﺣﺳـ ــﯾن اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر‬
‫)‪.(Beard,2009,p.276‬‬
‫‪ -6‬ﺗﻌﯾــد ﺗﺣدﯾــد إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺗــدﻣﺞ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟ ـواردة ﻣــن اﻷﺟ ـزاء‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗزﯾد ﻣن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ )‪.(Tejedor et al,2008,p.644‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺿــﻣن اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر ﻓــﻲ اﻟوﻗــت واﻟﻣ ـوارد ﺑﺎﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌــد ذات أوﻟوﯾــﺔ ﻛﺑــرى‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺳــﻠط‬
‫اﻟﺿ ـ ــوء ﻋﻠ ـ ــﻰ أﻫﻣﯾ ـ ــﺔ اﻻﻧﺧـ ـ ـراط ﻓ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ـ ــﺔ ﻣﺳ ـ ــﺗﻣرة ﻣ ـ ــن اﻟﺗﻐﯾﯾ ـ ــر واﻟ ـ ــﺗﻌﻠم داﺧ ـ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ـ ــﺔ‬
‫)‪.(Wang,2006,p.103‬‬

‫وﺗﺳﺎﻫم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ إﻣداد اﻹدارة ﺑﺻورة ﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻋـن ﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻣﺷـروع‪ ،‬وﺗﻣﻛﻧﻬـﺎ‬
‫ﻣــن إدارة ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻷط ـراف ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳــن طرﯾﻘــﺔ ﺗــدﻓق اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﺗوﺻــﯾل وﻓﻬــم أﻫــداف‬
‫اﻟﻌﻣ ــل ﻟﻛ ــل ﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟ ــﺔ ﻟﻠﻣـ ـوارد اﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣﻔﯾ ــز‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷداء‪ ،‬وﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻛوﯾن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ اﻟﻣﺗﻔﻘﺔ ﻣﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻛل ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪،2005،‬ص‪.(19‬‬
‫إن ﺗطﺑﯾق اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻛﺎن ﻟﻪ اﻟﻔﺎﺋدة ﻓﻲ ﺳد اﻟﻔﺟوة ﺑـﯾن ﻏﻣـوض اﻟرؤﯾـﺔ‬
‫واﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣــﻊ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ ﯾوﻣـﺎً ﺑﻌــد ﯾــوم‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــﺎ ﺗﯾﺳــر اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﻛــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺟﻧﺑﻬﺎ وﻫم اﻻﻋﺗﻘـﺎد ﺑوﺟـود إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣـن ﺧـﻼل ﺗﻣﻛـﯾن ﻫـذﻩ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬
‫ﻣن ﻣواﺋﻣﺔ اﻟﻣﺑﺎدرات واﻹدارات واﻷﻓراد ﻟﻠﻌﻣل ﺑﺎﻟطرق اﻟﺗﻲ ﺗﻌزز ﺑﻌﺿـﻬﺎ اﻟـﺑﻌض ﺑﺣﯾـث ﯾﻣﻛـن ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫اﻷداء اﻟﻣرﺟو )‪.(Chan,2006,p.86‬‬
‫وﻗـ ـ ــد أوﺟـ ـ ــز ‪ Marr‬اﻟﻣﻣﯾ ـ ـ ـزات ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ــﺎت اﻟﺗـ ـ ــﻲ طﺑﻘـ ـ ــت أﻧﻣـ ـ ــوذج ﺑطﺎﻗـ ـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـ ـوازن ﻓـ ـ ــﻲ‪:‬‬
‫)‪(Marr,2008,p.7-8‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺣﺳــﯾن ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻘــدﯾم إطــﺎر ﻗــوي ﻟﺑﻧــﺎء وﻧﻘــل اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺻـﻣﯾم اﻟﺧـراﺋط اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﻌرﻓــﺔ ﻋﻼﻗــﺎت اﻟﺳـﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﯾﻌﻧـﻲ ﺗﺣدﯾــد ﻣﺗطﻠﺑــﺎت‬
‫وﺷﻛل ﻣﺧرﺟﺎت اﻷداء اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ أي ﺗﻛوﯾن ﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺻﺎل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺣﯾث إن وﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻛل أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺗداﺧﻠـﺔ ﻋﻠـﻰ ورﻗـﺔ‬
‫واﺣدة ﯾﺳﻬل ﻋﻣﻠﯾﺔ إﯾﺻﺎل وﻓﻬم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ داﺧﻠﯾﺎً وﺧﺎرﺟﯾﺎً‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﻠوﻣﺎت إدارﯾﺔ أﻓﺿل‪ ،‬ﺣﯾث إن ﻣؤﺷـرات اﻷداء اﻟﻣوﺟـودة ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﺗﺿـﻣن ﺗﻘـدﯾم ﻗﯾـﺎس أداء‬
‫ﺣﻘﯾﻘـﻲ وﻓﻌﻠـﻲ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾـوﻓر ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺻـﺣﯾﺣﺔ وﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﺗﻌـد ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ دﻟﯾـل إداري ووﺳـﯾﻠﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺣﺳــﯾن ﺗﻘــﺎرﯾر اﻷداء‪ ،‬ﺣﯾــث إن اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﺗﻘــدم ﺗﻘــﺎرﯾر ﺣﻘﯾﻘﯾــﺔ وﻓﻌﻠﯾــﺔ ﻋــن أداء اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﻫــذا‬
‫ﯾﻠﺗﻘﻲ ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻘــدم اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ وﺻــﻔﺎً ﻣﻼﺋﻣـﺎً ﻟﻣــﺎ ﯾﺗوﻗﻌــﻪ اﻟﻣــﻼك ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺗﻌﻠــق ﺑــﺎﻟﻧﻣو واﻟرﺑﺣﯾــﺔ‬
‫واﻟﻣﺧــﺎطر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ‪-‬ﻣﺛــل اﻟﺗــدﻓق اﻟﻧﻘــدي اﻟﺳــﻠﺑﻲ‪ -‬واﻟﺗــﻲ ﺗﻛــون ﻣﻘﺑوﻟــﺔ‪ ،‬وﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻗــد ﯾﻛــون‬
‫ﻟﻠﻣــﻼك ﻣطﺎﻟــب ﻣﺣــددة ذات ﺻــﻠﺔ ﺑﺎﻵﺛــﺎر اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ أو اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﺟﻌــل ﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن إﻋطــﺎء ﻫــذا‬
‫اﻟﺑﻌد اﺳم "ﺑﻌد ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم‪ /‬اﻟﻣﺎﻟﻲ" )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(99-98‬‬
‫وﯾﻌـ ـد ﻫ ــذا اﻟﺑﻌ ــد ﻣ ــدﺧﻼً ﻟﺗوﺿ ــﯾﺢ إذا ﻣ ــﺎ ﻛ ــﺎن ﺗﻧﻔﯾ ــذ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺣﺳ ــﯾﻧﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗ ــﺗم ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ اﻟــدﻧﯾﺎ ﺳــﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﺗﺣﺳــن ﻓــﻲ اﻷداء اﻟﻣــﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﯾﺗﺿــﻣن اﻷﻫــداف‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺛل أﻫداف اﻟﺑﻘﺎء )‪ ،(Survival‬واﻟﻧﺟﺎح )‪ ،(Success‬واﻻزدﻫﺎر )‪) (Prosperity‬اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،‬‬
‫‪،2004‬ص‪.(113‬‬
‫وﯾﺗﺿــﻣن اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻋــدداً ﻣــن اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛــل ﻣﻌﯾــﺎر ﺗﺣﻘﯾــق اﻟـرﺑﺢ اﻟﻌــﺎدل وﻫــو‬
‫ﻫــدف اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺳــﻌﻰ ﻣﻌظــم اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إﻟ ـﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘــﻪ‪ ،‬وﻣﻌﯾــﺎر اﻟﻧﻣــو اﻟﻣﺗ ـوازن ﻟﻣ ـزﯾﺞ اﻹﯾ ـرادات ﻣــن‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌﯾﺎر ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف إﻟﻰ اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ ﺳﻌﯾﺎً ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ ﻣﻣﻛﻧ ــﺔ‪ ،‬وﻣﻌﯾ ــﺎر ﺗﻌظ ــﯾم اﻟﺛ ــروة ﻟﻠﻣﺳ ــﺎﻫﻣﯾن ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻋﺎﺋ ــد ﺣﻘﯾﻘ ــﻲ ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺳ ــﺗﺛﻣﺎر‪،‬‬
‫وﻣﻌﯾﺎر ﺗﺣﻘﯾق ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ )درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪،2009،‬ص‪.(748‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠـف اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫـداف اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﺗﺑﻌـﺎً ﻻﺧــﺗﻼف اﻟﻣرﺣﻠـﺔ ﻣـن دورة ﺣﯾــﺎة‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻓﻔــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻷوﻟــﻰ ﻣــن دورة ﺣﯾــﺎة اﻟﻣﻧظﻣــﺎت واﻟﺷــرﻛﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدم ﺧــدﻣﺎت وﺳــﻠﻊ‬
‫ﺗﺗوﻓر ﻟﻬﺎ اﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﯾﺟب أن ﯾﺗم اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻹﯾرادات وﻣﻌدل ﻧﻣـو اﻟﻣﺑﯾﻌـﺎت ﻓـﻲ اﻷﺳـواق اﻟﻣﺳـﺗﻬدﻓﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ أو‬
‫ﻣﺟﻣوﻋــﺎت اﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬أﻣــﺎ ﻓــﻲ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾــﺔ وﻫــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ اﻻﺳــﺗﻘرار ﻓــﺈن إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺗﺗﻐﯾــر‬
‫وﯾﺻﺑﺢ اﻟﺗرﻛﯾز أﻛﺛر ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻧﻣو ﻓـﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌـﺎت ﺣﯾـث ﺗﺳـﻌﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ إﻟـﻰ ﻛﺳـب ﻋﺎﺋـد ﺟﯾـد ﻋﻠـﻰ‬
‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷﺧﯾرة وﻫﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﺿﺞ ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺣﺻد ﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫اﻻﺳ ــﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺗﺣﻘﻘ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣ ــرﺣﻠﺗﯾن اﻟﺳ ــﺎﺑﻘﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻣ ــردود ﻧﻘ ــدي ﺑﺷ ــﻛل ﺳـ ـرﯾﻊ وﻓ ــوري‬
‫ﻟﻼﺳــﺗﺛﻣﺎرات وﻣــن ﺧــﻼل ﺗﻘﻠــﯾص أي اﺳــﺗﺛﻣﺎرات ﺟدﯾــدة إﻻ ﻓــﻲ ﺣــﺎﻻت اﻟﺿــرورة ﺳــﻌﯾﺎً ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠــﻰ ﻗـدراﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ وﺗﻘﻠﯾــل درﺟـﺔ اﻟﻣﺧــﺎطرة وﺗرﻛــز اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻣرﺣﻠــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ‪-‬ﻗﺑل اﻹﻫﻼك‪ -‬وﺗﺧﻔﯾض رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل )‪.(Whittaker,2003,p.2‬‬
‫وﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺳواء ﻓﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو أو اﻻﺳﺗﻘرار أو اﻟﻧﺿﺞ ﺗﺣﻘﯾـق إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻣـن ﺧـﻼل‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﻟﯾب رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪(Kaplan and Norton,1996,p.49-51) :‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -1‬ﻧﻣو اﻹﯾرادات وﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪:‬‬
‫واﻟﻣﻘﺻـود ﻫﻧـﺎ اﻟﺗوﺳـﻊ ﻓـﻲ اﻟﺳـﻠﻊ واﻟﺧـدﻣﺎت‪ ،‬وﻣﺣﺎوﻟـﺔ اﺳـﺗﻘطﺎب ﻋﻣـﻼء ﺟـدد‪ ،‬واﻟﺗﻐﻠﻐـل ﻓـﻲ أﺳـواق‬
‫ﺟدﯾدة‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر ﻣزﯾﺞ اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺧدﻣﺎت ﺑـﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠـﻰ ﺗﻠـك اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻌطـﻲ ﻗﯾﻣـﺔ إﺿـﺎﻓﯾﺔ أﻋﻠـﻰ‪،‬‬
‫إو ﻋﺎدة ﺗﺳﻌﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪:‬‬
‫واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف اﻟﻣﺑﺎﺷـرة وﻏﯾـر اﻟﻣﺑﺎﺷـرة ﻟﻠﻣﻧﺗﺟـﺎت‪ ،‬وﺗوزﯾـﻊ اﻟﻣـوارد اﻟﻌﺎﻣـﺔ أو‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﻋﻠﻰ وﺣدات أو ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺗﻐﻼل اﻷﺻول‪:‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻷﺻول ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوﯾﺎت رأس اﻟﻣﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺣﺟم وﻣزﯾﺞ ﻣﻌﯾن ﻣن اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(3‬اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﺳﺗﻐﻼل اﻷﺻول‬ ‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺗﺣﺳﯾن‬ ‫ﻧﻣو اﻹﯾرادات وﻣزﯾﺞ‬ ‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬
‫‪ -‬ﻧﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺑﺔ رأس اﻟﻣـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎل‬ ‫‪ -‬ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌـﺎت ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر إﻟﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻘطﺎع‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺳـ ـ ـ ــﺑﺔ ﺗﻛﻠﻔـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺑﺣـ ـ ـ ــوث‬ ‫‪ -‬اﻷﺳﻠوب ﻻ ﯾﺳﺗﺧدم‪-‬‬ ‫‪ -‬ﻧﺳـ ـ ـ ــﺑﺔ اﻹﯾ ـ ـ ـ ـرادات ﻣـ ـ ـ ــن‬ ‫اﻟﻧﻣو‬
‫واﻟﺗطوﯾر إﻟﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟ ـ ــﺎت أو اﻟﺧ ـ ــدﻣﺎت‬
‫اﻟﺟدﯾدة واﻟﻌﻣﻼء اﻟﺟدد‪.‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪ -‬ﻣﻌــ ـ ـ ـ ــدﻻت رأس اﻟﻣــ ـ ـ ـ ــﺎل‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻛﻠﻔـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﻧﺻ ـ ــﯾب ﻣ ـ ــن اﻟﻌﻣ ـ ــﻼء‬ ‫وﺣدة‬
‫اﻟﻌﺎﻣــل )دورة رأس اﻟﻣــﺎل‬ ‫ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن‪.‬‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬
‫اﻟﻌﺎﻣل(‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻣﻌ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻻت ﺗﺧﻔــ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﯾض‬ ‫‪ -‬ﻧﺳـ ـ ـ ــﺑﺔ اﻟﻣﺑﯾﻌـ ـ ـ ــﺎت ﻣـ ـ ـ ــن‬
‫‪ -‬ﻣﻌ ـ ـ ــدﻻت اﻟﻌﺎﺋ ـ ـ ــد ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬ ‫اﻻﺳﺗﻘرار‬
‫رأس اﻟﻣ ـ ـ ـ ــﺎل اﻟﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺗﺛﻣر‬ ‫‪ -‬اﻟﺗﻛـــﺎﻟﯾف ﻏﯾـــر اﻟﻣﺑﺎﺷ ـ ـرة‬ ‫‪ -‬رﺑﺣﯾـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣﯾـ ـ ـ ــل وﺧـ ـ ـ ــط‬
‫)ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻔﺋــﺎت اﻷﺻــول‬ ‫)اﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت(‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــدﻻت اﺳـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗﻐﻼل‬
‫اﻷﺻول‪.‬‬
‫‪ -‬رﺑﺣﯾـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻌﻣﯾـ ـ ـ ــل وﺧـ ـ ـ ــط ‪ -‬ﺗﻛﻠﻔــﺔ اﻟوﺣــدة )ﻟﻛــل وﺣــدة ‪ -‬ﻓﺗرة اﻻﺳﺗرداد‪.‬‬
‫‪ -‬دورة اﻟﺗﺷﻐﯾل‪.‬‬ ‫ﻣﺧرﺟﺎت‪،‬ﻟﻛل ﺻﻔﻘﺔ(‪.‬‬ ‫اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬ ‫اﻟﻧﺿﺞ‬
‫‪ -‬ﻧﺳ ـ ـ ـ ــﺑﺔ اﻟﻌﻣ ـ ـ ـ ــﻼء ﻏﯾ ـ ـ ـ ــر‬
‫اﻟﻣرﺑﺣﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪(Kaplan and Norton,1996,p.52) :‬‬

‫‪18‬‬
‫إن اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﯾﺟﯾــب ﻋﻠــﻰ ﺳ ـؤال ﻣﻬــم ﺟــداً وﻫــو ﻛﯾــف ﯾﺟــب أن ﻧظﻬــر أﻣــﺎم اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﺗزودﻧــﺎ ﺑﻠﻐــﺔ ﻣﺷــﺗرﻛﺔ ﻟﺗﺣﻠﯾــل وﻣﻘﺎرﻧــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻣــن ﺧــﻼل ﻣؤﺷ ـرات اﻟﻧﻣــو‪ ،‬اﻟ ـرﺑﺢ‬
‫اﻟﺣــدي‪ ،‬اﻟﻌﺎﺋــد ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺿــﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﺳــوﻗﯾﺔ ﻟﺣﻘــوق اﻟﻣﻠﻛﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻌطﻲ ﺻورة ﻋن وﺿﻊ اﻟﻣﻧﺷـﺎة اﻟﺳـﺎﺑق )‪ ،(lagging indicators‬وﻟﻛﻧﻬـﺎ ﺿـرورﯾﺔ‬
‫ﻟﻣﻌرﻓـ ـ ـ ــﺔ ﻣـ ـ ـ ــﺎ إذا ﻛﺎﻧـ ـ ـ ــت ﻋﻣﻠﯾـ ـ ـ ــﺎت اﻟﺗﺣﺳـ ـ ـ ــﯾن اﻷﺧﯾ ـ ـ ـ ـرة ﺗُرﺟﻣـ ـ ـ ــت إﻟـ ـ ـ ــﻰ ﻧﺟـ ـ ـ ــﺎح ﻣـ ـ ـ ــﺎﻟﻲ ﺣﻘﯾﻘـ ـ ـ ــﻲ أم ﻻ‬
‫)‪.(Pandy,2005,p.56‬‬
‫وﺗﻌــد اﻟﻧﺳــب واﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن أﻛﺛــر أدوات اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﺷــﯾوﻋﺎً وأﻫﻣﻬــﺎ اﺳــﺗﺧداﻣﺎً ﻓــﻲ‬
‫ﻗﯾﺎس وﺗﻘﯾﯾم اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻌطﻲ إﺟﺎﺑـﺎت ﻟﻠﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﺗﺳـﺎؤﻻت‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣرﻛز اﻟﻣﺎﻟﻲ وﺗﻘﯾﯾم ﻗ اررات اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر وﻗ اررات اﻟﺗﻣوﯾل )اﻟزﺑﯾدي‪،2004،‬ص‪.(175‬‬
‫وﻫــﻲ ﺑــذﻟك ﺗﻌــد أداة ﻣﻔﯾــدة ﻓــﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣــﺎﻟﻲ إذا ﻣــﺎ اﺳــﺗﺧدﻣت ﺑﺣــرص وﺗــم ﺗﻔﺳــﯾر ﻧﺗﺎﺋﺟﻬــﺎ‬
‫ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ‪ ،‬وﺷﺑﻬﻬﺎ اﻟـﺑﻌض ﺑدرﺟـﺔ اﻟﺣـ اررة أو ﺿـﻐط اﻟـدم وﻣﻌـدل اﻟﻧـﺑض ﺣﯾـث ﯾﺳﺗرﺷـد ﺑﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺗﺷـﺧﯾص‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼج اﻟﻣﻧﺎﺳب )إدرﯾس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(197‬‬

‫‪ -2‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬
‫اﻟﺑﻌــد اﻟﺛــﺎﻧﻲ ﻣــن أﺑﻌــﺎد اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﻫــو ﺑﻌــد اﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬وﻫــو ﯾﺷــﻣل ﺗﺣدﯾــد اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﯾﺟــب أن‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺟﺎﻫدة ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﺳواء ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن أو اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن )اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،2004،‬ص‪.(112‬‬
‫إن اﻟﻬدف اﻷﺳﻣﻰ ﻟﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﻫو ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻛﺎﻣل إو ﺳﻌﺎدﻫم‪ ،‬وﻧظ اًر ﻷن اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﯾﺗوﻗﻌون داﺋﻣﺎً أﻛﺛر أو أﻗل‪ ،‬أﻓﺿل أو أﺳرع أو أﻗـل وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻓـﺈن ﻫـذﻩ اﻟﻣﺗطﻠﺑـﺎت ﺗﺗﻐﯾـر ﺑﺎﺳـﺗﻣرار ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣطﻠوﺑﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار وﯾﺟﻌل ﻣﺑﺎﻫﺞ اﻷﻣس ﺿرورات اﻟﻐد‪ ،‬إن أﻫﻣﯾـﺔ‬
‫ﻓﻬــم ﻣــﺎ ﯾﺳــﻌد اﻟﻌﻣــﻼء ﻫــو اﻟوﻓــﺎء ﺑﺎﻟﻣﺗطﻠﺑــﺎت ﻏﯾــر اﻟﻣﻧطوﻗــﺔ أو اﻟﻣرﻏوﺑــﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻼء واﻟــذي ﺑــدورﻩ ﯾﻛﺗــب‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺑﻘــﺎء واﻻزدﻫــﺎر‪ ،‬ﺣﯾــث إن ﻣﺟــرد اﻟوﻓــﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﻌﻣﯾــل اﻟﻣﻧطوﻗــﺔ ﻻ ﯾﺣظــﻰ ﺑــﺄي ﺗﻘــدﯾر‬
‫وﯾزﯾــد ﻣــن اﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﺗﺣــول إﻟــﻰ ﻣﻧﺷــﺄة أﺧــرى ﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ إذا وﺟــدوا أن ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻣﺑﺎدﻟــﺔ ﻧﻘــودﻫم ﻟﻠﺳــﻠﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺳﺗﻌود ﻋﻠﯾﻬم ﺑﻣﯾزة إﺿﺎﻓﯾﺔ ﺣﺗﻰ وﻟو ﻛﺎﻧت ﺿﺋﯾﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗرﻛـز ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺎ ﯾﻘوﻟﻪ اﻟﻌﻣﻼء وﻋﻠﻰ رﺳﺎﻟﺗﻬم اﻟﻣﺗوارﯾﺔ ﺑـﯾن اﻟﻛﻠﻣـﺎت ﺗﺗﻣﺗـﻊ ﺑﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳـﯾﺔ واﺿـﺣﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾﺣﻘـق اﻟرﺿـﺎ‬
‫اﻟﻣطﻠ ــوب وﯾﻛﺳ ــﺑﻬﺎ وﻻء اﻟﻌﻣﯾ ــل وﯾ ــؤدي إﻟ ــﻰ ﺗﻛـ ـرار اﻟﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑ ــل ﯾﺟﻌ ــل ﻫ ــؤﻻء اﻟﻌﻣ ــﻼء‬
‫ﯾﺗﺣوﻟــون إﻟــﻰ ﻧــﺎطﻘﯾن ﺑﻠﺳــﺎن اﻟﺷــرﻛﺔ وﺷــرﻛﺎء ﻓــﻲ ﻧﺟﺎﺣﻬــﺎ ﻣﻣــﺎ ﯾﺗرﺗــب ﻋﻠﯾــﻪ ﻋﻼﻗــﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﺗــؤدي إﻟــﻰ‬
‫ﺧدﻣﺎت أﻓﺿل واﺑﺗﻛﺎر وﻧﻣو ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل )ﺗوﻓﯾق‪،2008،‬ص‪.(185‬‬
‫إن اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻷدﺑﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻫﺗﻣت ﺑﺑﻌـد اﻟﻌﻣـﻼء وﻋواﻣـل إﺷـﺑﺎﻋﻬم إو دارة اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﻬـم ﻣـن‬
‫ﺧــﻼل أﺳــﻠوب ﺿــﻣﻧﻲ ﻓــﻲ اﻹطــﺎر اﻟﺗﻘﻠﯾــدي ﻹرﺿــﺎء اﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬وﻧظ ـ اًر ﻷﻫﻣﯾــﺔ ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﻗــدﻣت ﺑطﺎﻗــﺔ‬

‫‪19‬‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن إﻋــﺎدة دﻣــﺞ ﻟﻠﻌواﻣــل اﻟﻣــؤﺛرة ﻋﻠــﻰ رﺿـﺎ اﻟﻌﻣــﻼء ﻣــﻊ ﻋواﻣــل ﻧﺟــﺎح اﻟﻣﺷــروع‪ ،‬وﺑﺄﺳــﻠوب‬
‫‪(Siddharth‬‬ ‫‪and‬‬ ‫واﺿ ـ ــﺢ ﻣﻣ ـ ــﺎ ﯾ ـ ــؤدي إﻟ ـ ــﻰ إﺛـ ـ ـراء ﻋﻣﻠﯾ ـ ــﺔ إﻋ ـ ــداد اﻹﺳ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗطﺑﯾﻘﻬ ـ ــﺎ‬
‫)‪.Deshmukh,2009,p.16‬‬
‫وﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة أن ﺗوﺟــﻪ ﻋﻧﺎﯾﺗﻬــﺎ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺻــورة اﻟﺗــﻲ ﺗﺑــدو ﻓــﻲ أذﻫــﺎن ﻋﻣﻼﺋﻬــﺎ‬
‫ﻋﻧﻬــﺎ‪ ،‬وﻣــن ﺧــﻼل ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﺳــوف ﺗــﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﻗﯾــﺎس ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾم ﺳــﻠﻊ وﺧــدﻣﺎت ذات‬
‫ﺟ ــودة ﻟﻌﻣﻼﺋﻬ ــﺎ اﻟﻣﺳ ــﺗﻬدﻓﯾن )‪ ،(Ababneh,2008,p.467‬وﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻣﺻ ــﺎدر اﻟطﻠ ــب اﻟﺣﻘﯾﻘﯾ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ )‪ ،(Chiang and Lin,2009,p.1155‬ﻛﻣﺎ ﺳﺗﺗﻌرف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﺗـﻲ ﺳـﯾﺗم ﺑﻬـﺎ‬
‫ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء وﻛﯾﻔﯾﺔ إﺷﺑﺎع طﻠـب اﻟﻌﻣـﻼء ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻘﯾﻣـﺔ وﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﺳـﺑب اﻟـذي ﺳـﯾﺟﻌل اﻟﻌﻣﯾـل‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻌداد ﻟدﻓﻊ اﻟﻣﻘﺎﺑل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻋﺗﺑﺎر ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗﺔ ﯾﺷﻛل ﻗﻠﺑﺎً ﻟﻠﻣﻘـﺎﯾﯾس‪ ،‬ﻓﺈﺧﻔـﺎق‬
‫اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓــﻲ ﺗﻘـدﯾم ﺳــﻠﻊ وﺧـدﻣﺎت ﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﺑﺷـﻛل ﯾﻠﺑــﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت اﻟﻌﻣــﻼء وﺑﺗﻛـﺎﻟﯾف ﻓﻌﺎﻟــﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣــدى‬
‫اﻟطوﯾــل واﻟﻘﺻــﯾر ﻟــن ﯾوﻟــد اﻹﯾ ـرادات اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ وﺳــﯾؤدي إﻟــﻰ ﺗــدﻫور اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻣوﺗﻬــﺎ )ﺟــوران‬
‫وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(99‬‬
‫وﺗﻌﺗﻣد ﻣﻌظم اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣﺎﺿر ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ ﻗﻠب‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻣــﺎ ﻟﻬــذا اﻷﻣــر ﻣــن أﻫﻣﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻧﺟــﺎح اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬــﺎ واﺳــﺗﻣرارﻫﺎ ﻓــﻲ أﺳ ـواق ﺳــﻣﺗﻬﺎ‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ واﻟـذي ﯾﻣﻛـن أن ﯾﺗﺣﻘـق ﻣـن ﺧـﻼل ﻗـدرة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘـدﯾم ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺑﻧوﻋﯾـﺔ ﻣﺗﻣﯾـزة‬
‫وﺑﺄﺳﻌﺎر ﻣرﺿﯾﺔ )أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(41‬‬
‫وﯾﻌﻛ ــس ﺑﻌ ــد اﻟﻌﻣ ــﻼء اﻟﻣﻣﯾـ ـزات اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬ ــﺎ ﻣﺛ ــل اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﻓ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟ ــﺎت أو إدﺧ ــﺎل ﻣﻧﺗﺟ ــﺎت ﺟدﯾ ــدة أو ﺗﺧﻔ ــﯾض وﻗ ــت ﺗﻘ ــدﯾم اﻟﺧدﻣ ــﺔ أو اﻟﺳ ــﻠﻌﺔ أو ﺗﻧ ــوع اﻟﺧ ــدﻣﺎت‬
‫واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت وﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻫـذا اﻟﺑﻌـد ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﻓﻣﻘﯾﺎس رﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل ﯾﻌطﻲ ﻣؤﺷ اًر ﻋن ﻛﻔـﺎءة اﻟﻣﻧﺷـﺄة وﻣـدى ﻧﺟﺎﺣﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻣﯾل اﻟذي ﺑدورﻩ ﺳﯾؤدي ﺣﺗﻣﺎً إﻟﻰ ﺗﻛرار اﻟﺷراء أﻣﺎ ﻣﻘﯾﺎس اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﻣﯾـل ﻓﯾﻘـدم ﺻـورة ﻋـن‬
‫ﻣــدى وﻻء اﻟﻌﻣﯾــل‪ ،‬واﻟــذي ﯾﻘــﺎس ﺑﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻧﻣــو ﻓــﻲ اﻟﻣﺑﯾﻌــﺎت ﻣــﻊ اﻟﻌﻣــﻼء اﻟﺣــﺎﻟﯾﯾن‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻌﻛــس ﻣﻘﯾــﺎس‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻋﻣﻼء ﺟدد ﻣدى ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد وﯾﻘﺎس إﻣﺎ ﺑﻌدد اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺟدد أو ﻣـن‬
‫ﺧﻼل اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻬؤﻻء اﻟﻌﻣﻼء ﻓـﻲ اﻟﻘطﺎﻋـﺎت اﻟﻣﺳـﺗﻬدﻓﺔ أﻣـﺎ ﻣﻘﯾـﺎس اﻟرﺑﺣﯾـﺔ ﯾظﻬـر اﻟﻌﻣـﻼء‬
‫ﻏﯾر اﻟﻣرﺑﺣﯾن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺟدد ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟزﯾﺎدة ﺗﻛﻠﻔﺔ ﺟذﺑﻬم ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺣﻘق ﻣن ﺑﯾﻊ ﺳـﻠﻊ أو‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻟﻬم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾـد ﻫـﻲ اﻷﺳـﺎس ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار ﻓﯾﻣـﺎ ﯾﺗﻌﻠـق ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻔـ ـ ــﺎظ أو اﻟﺗﺧﻠـ ـ ــﻲ ﻋـ ـ ــﻧﻬم‪ ،‬أﻣـ ـ ــﺎ اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء ﻏﯾـ ـ ــر اﻟﻣ ـ ـ ـرﺑﺣﯾن ﻓـ ـ ــﺈن اﻟﻘ ـ ـ ـرار ﯾﻛـ ـ ــون ﺑـ ـ ــﺎﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋـ ـ ــﻧﻬم‬
‫)ﻋوض‪،2009،‬ص‪.(100‬‬
‫إن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم ﺗﻧظر ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫم ﻣﺷﺎرﻛون ﺣﻘﯾﻘﯾون ﻓﻲ اﻟﻧﺟﺎح وﻟﻬم اﻟدور‬
‫اﻟﻣﻬــم ﻓــﻲ ﻗ ـ اررات اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻔــرض ﻋﻠــﻰ اﻹدارة ﺗطــوﯾر ﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﻣــﻊ ﻫــؤﻻء اﻟﻌﻣــﻼء واﻟﺳــﻌﻲ ﻓــﻲ‬

‫‪20‬‬
‫ﺟﻌل ﻫؤﻻء اﻟﻌﻣﻼء أﻛﺛر رﻓﺎﻫﯾﺔ وﺳﻌﺎدة وأﻛﺛر ﻣﺗﻌﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑدﻻً ﻣن اﻟﻧظر إﻟﯾﻬم ﻓﻲ‬
‫إطﺎر ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑﻣﻧظور ﺗﻘﻠﯾدي )إدرﯾس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(191‬‬

‫‪ -3‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣدى اﻟﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷـﻐﯾل اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﻓﻌـﻼً‪،‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﯾن أن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺗﻘﺗرح ﻣراﺣل ﺟدﯾـدة وﺗطـوﯾر ﻟﻠﻣ ارﺣـل اﻟﻘﺎﺋﻣـﺔ ﺑﺷـﻛل ﯾﻣﻛـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫ﻣــن ﺗﻠﺑﯾــﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﻌﻣﯾــل وﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ ارﺗﺑــﺎط ﻋﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﻹﺻﻼح ﺑﺎﻟﻬدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )ﯾوﺳف‪،2005،‬ص‪.(193‬‬
‫وﯾﻬدف ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟـب ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ أن ﺗﺗﻔـوق‬
‫ﻓﯾﻬ ـ ـ ـ ـ ــﺎ ﻟﺗـ ـ ـ ـ ـ ـﺗﻣﻛن ﻣ ـ ـ ـ ـ ــن ﺗﻧﻔﯾ ـ ـ ـ ـ ــذ إﺳ ـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬إو رﺿ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻋﻣﻼﺋﻬ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾ ـ ـ ـ ـ ــق أﻫ ـ ـ ـ ـ ــداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‬
‫)اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،2004،‬ص‪.(112‬‬
‫وﻫ ــذا ﯾﻌﻧ ــﻲ اﻟﻘﯾ ــﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾ ــل ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ واﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣـ ـوارد واﻟﻘ ــدرات اﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﺗﺣﺗﺎﺟﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻼرﺗﻘــﺎء ﺑــذاﺗﻬﺎ‪ ،‬ود ارﺳــﺔ اﻟــرواﺑط واﻟﺻــﻼت ﺑــﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﻠــك‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﺧرى اﻟﻣﺗﻌﺎوﻧﺔ ﻣﻌﻬﺎ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(102‬‬
‫ﻓﻣــن ﺧــﻼل ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﺑﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺳــﺗﺗﻣﻛن إدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺗﻘــوﯾم ﻣﺻــﺎدر اﻟﻘــوة‬
‫واﻟﺿﻌف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗرﺷﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬واﻟﺗﻌرف‬
‫ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾ ـ ــﺎت اﻟﻣﺣورﯾ ـ ــﺔ وﻣ ـ ــدى ﻗ ـ ــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ـ ــﻰ اﻟوﻓ ـ ــﺎء ﺑﻣﺗطﻠﺑ ـ ــﺎت اﻟﻣﺳ ـ ــﺗﻔﯾدﯾن وﻣﯾزاﺗﻬ ـ ــﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳ ـ ــﯾﺔ‬
‫)اﻟﻌﺑﺎس‪،2009،‬ص‪.(15‬‬
‫ﻛﻣ ــﺎ ﯾﺗﻌ ــﯾن ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻣﺣﺎوﻟ ــﺔ ﺗﺣدﯾ ــد وﻗﯾ ــﺎس ﻣﻘوﻣﺎﺗﻬ ــﺎ اﻟﺟوﻫرﯾ ــﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ اﻟﻼزﻣ ــﺔ‬
‫ﻟﺿــﻣﺎن اﺳــﺗﻣ اررﯾﺔ ﻗﯾﺎدﺗﻬــﺎ ﻟﻠﺳــوق‪ ،‬وﻣﻌرﻓــﺔ أﻫــم اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻟﻠﻘﯾــﺎم ﺑــذﻟك وﺧﯾــر ﻣﺛــﺎل ﻟــذﻟك ﻣــدراء ﺷــرﻛﺔ‬
‫‪ -ECI- Electronic Concepts Incorporation‬واﻟـذﯾن ﺣـددوا أن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﻣﯾﻛـرون ﻋﺎﻣـل‬
‫ﺣﺎﺳـم ﻓــﻲ ﺗﺣدﯾــد ﻣــوﻗﻌﻬم اﻟﺳــوﻗﻲ‪ ،‬وﻟــذﻟك رﻛــزوا ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻔــوق ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺻــﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾــﺔ‪ ،‬ﺗﺻــﻣﯾم‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻋﻠﯾﻪ ﻗﺎﻣت إدارة اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗطوﯾر ﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻛـل ﻣـن اﻷﻫـداف‬
‫اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ وﻗﺎﻣــت ﺑرﺑطﻬــﺎ ﻣــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟــذي ﻣﻛــﻧﻬم ﻣــن ﺗﺣدﯾــد اﻹﺟ ـراءات‬
‫واﻷﻧﺷـطﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﻣﻼﺋﻣـﺔ واﻟـذي ﻛـﺎن ﻟـﻪ اﻧﻌﻛـﺎس اﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﺷـرﻛﺔ ‪(Kaplan‬‬
‫)‪and Norton,1992,p.147‬‬
‫وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﺈن ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻋﻠـﻰ ﻣـدار اﻟﻌـﺎم‬
‫أو ﺗطـوﯾر ﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟوﺻـول إﻟــﻰ ﻓﺋـﺎت ﺟدﯾــدة ﻣـن اﻟﻌﻣـﻼء ﯾﻌـد أﻛﺛـر ﺣﺳﺎﺳــﯾﺔ ﻷداﺋﻬـﺎ اﻻﻗﺗﺻــﺎدي‬
‫اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ ﻣــن إدارة اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ ﺑﻛﻔــﺎءة وﺑﺎﻧﺗظــﺎم وﺑﺷــﻛل ﺳ ـرﯾﻊ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣــدراء ﻻ ﯾﻣﺗﻠﻛــون‬
‫اﻻﺧﺗﯾــﺎر ﺑــﯾن ﻣﺗطﻠﺑــﯾن ﺿــرورﯾﯾن‪ ،‬ﻫﻣــﺎ اﻟﻧﺟــﺎح اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى اﻟﺑﻌﯾــد وﺧﻠــق اﻟﻘﯾﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣــدى‬

‫‪21‬‬
‫اﻟﻘرﯾب‪ ،‬ﻟﻬذا اﻟﺳﺑب ﻗدم ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﺑﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن اﻟﺣـل ﻣـن ﺧـﻼل دﻣـﺞ اﻷﻫـداف‬
‫واﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻛل ﻣن دورة اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل ودورة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣـدى اﻟﻘﺻـﯾر ) ‪Kaplan‬‬
‫)‪.and Norton,1996a,p.28‬‬
‫إن ﻋ ــرض اﻷﻧﺷ ــطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟﺗ ــﻲ ﺗﻧﻔ ــذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﻬ ــدف ﺗﺣﻘﯾ ــق أﻫ ــداف ﺣﻣﻠ ــﺔ اﻷﺳ ــﻬم‬
‫واﻟﻣــﺎﻟﻛﯾن واﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬ﯾﻣﻛــن أن ﯾــﺗم ﻣــن ﺧــﻼل اﺳــﺗﺣداث واﺑﺗﻛــﺎر ﻣﻧﺗﺟــﺎت ﺟدﯾــدة وﺗطوﯾرﻫــﺎ ﻓــﻲ ﺿــوء‬
‫ﻣﺣـددات اﻟﺳــوق‪ ،‬وﺗﺷــﺧﯾص طﺑﯾﻌــﺔ اﻟﺳــوق واﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت اﻟﻌﻣــﻼء ودورة اﻟﺗﺷــﻐﯾل اﻟﺗــﻲ ﺗرﻛــز ﻋﻠــﻰ ﺗﻘــدﯾم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء ﻟزﯾﺎدة اﻟرﺿﺎ واﻟوﻻء )‪.(Kaplan and Atkinson,1998,p.371-374‬‬
‫وﻗد ﺗﺿطر اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﺳـﺗﺣداث ﻋﻣﻠﯾـﺎت داﺧﻠﯾـﺔ ﺟدﯾـدة ﺑـدﻻً ﻣـن ﺗرﻛﯾـز اﻟﺟﻬـود ﻋﻠـﻰ دﻋـم‬
‫اﻟﺗﺣﺳــﯾن ﻓــﻲ اﻷﻧﺷــطﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣــﺔ‪ ،‬وﻫﻧــﺎك أﻣﺛﻠــﺔ ﻟﺑﻧــود ﯾﻣﻛــن إﻋــﺎدة ﺗﻘــدﯾﻣﻬﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗــﺔ‬
‫ﻣﺛل ﺗطوﯾر اﻟﺧدﻣﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺳﻠﯾم‪ ،‬اﻟﺷراﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺗﻘﺎرﯾر )‪.(Niven,2003,p.18‬‬
‫ـﺎل‬
‫وﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺑﻌد ﺳﺗﻬﺗم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺗطوﯾر ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣن اﻟداﺧل واﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوى ﻋ ٍ‬
‫ﻣـن اﻷداء‪ ،‬وﯾﺗﺿــﻣن ﻫــذا اﻟﺑﻌــد ﻋــدة أﻫــداف ﻣﺛــل‪ :‬ﺟـودة اﻟﺗﺻــﻧﯾﻊ‪ ،‬ﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻔﺎﻗــد ﻓــﻲ اﻟﻣـواد اﻟﺧــﺎم أﺛﻧـﺎء‬
‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬وﻗت اﻟﺗﻘدم ﻓﻲ اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ‪ ،‬ﺳرﻋﺔ ﺗﻐﯾﯾر اﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﻣﻧﺗﺞ ﻟﻣﻧـﺗﺞ‪ ،‬ﺟـودة اﻟﺗﺻـﻣﯾم‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻣـﻊ‬
‫اﻟﻣـ ــوردﯾن‪ ،‬ﺗطـ ــور أﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻌﻣـ ــل اﻹدارﯾـ ــﺔ‪ ،‬اﺳـ ــﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻌـ ــﺎون ﺑـ ــﯾن اﻹدارات‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻏﯾر ذﻟك ﻣن اﻷﻫداف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ )اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(19‬‬
‫وﻟﻣﻌرﻓـﺔ ﻣـدى ﺗﺣﻘﯾـق ﺗﻠــك اﻷﻫـداف ﯾﻣﻛـن اﺳــﺗﺧدام ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻋـدة ﻟﺑﻌــد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﻣﺛــل‬
‫ﺑراءات اﻻﺧﺗراع‪ ،‬ﻣﻘﺎﯾﯾس دورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬دوران اﻟﻣﺧزون‪ ،‬ﻋدد اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﻓﻲ ﺧطوط اﻟﺗﺳـﻠﯾم‪ ،‬ﻋـدد‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﺎت‪ ،‬ﻣﻌدل ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣطﺎﻟﺑﺎت وﻏﯾرﻫﺎ‪ ...‬اﻟﺦ )‪.(Al Shaikh Ali,2007,p.47‬‬

‫‪ -4‬ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪:‬‬

‫إن اﻟﻧظرﯾــﺔ اﻟﻛﻼﺳــﯾﻛﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣــﺔ اﻋﺗﺑــرت اﻟﻣــوظﻔﯾن آﻻت ُﯾﺳــﺗﺧدﻣون ﻣــن أﺟــل ﺟﻬــدﻫم اﻟﺑــدﻧﻲ‬
‫ﻓﻘط‪ ،‬أﻣﺎ ﺣدﯾﺛﺎً ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣوظﻔﯾن أﻛﺛر اﻋﺗﻣـﺎداً ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﻬـم وأﻛﺛـر ﯾﻘظـﺔ‬
‫ﻓــﻲ ظــل ﺗ ازﯾــد اﻟﻣﯾﻛﻧــﺔ واﻧﺗﺷــﺎر اﻟﺣﺎﺳــب اﻵﻟــﻲ‪ ،‬وأﺻــﺑﺢ اﻟﻬــدف اﻷﺳﺎﺳــﻲ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻫــو ﺗﻌظــﯾم‬
‫ﻋط ــﺎء اﻟﻣ ــوظﻔﯾن ﻣ ــن ﺣﯾ ــث اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ اﻟﻣﺎدﯾ ــﺔ واﻟﻔﻛرﯾ ــﺔ‪ ،‬وﻓ ــﻲ ﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑل ﺳﺗﺻ ــﺑﺢ اﻟﺣﻠ ــول‬
‫اﻷﻓﺿل واﻷﺳـرع واﻷﻗـل ﺗﻛﻠﻔـﺔ وﻣﻌـدل اﻟﺗﺣﺳـن اﻟـدراﻣﻲ واﻗﻌـﺎً ﻻ ﯾﻣﻛـن ﺗﺣﻘﯾﻘـﻪ إﻻ ﻣـن ﺧـﻼل اﻻﻧﺧـراط‬
‫اﻟﻔﻛــري ﻟﻠﻣــوظﻔﯾن وﺳــﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣــدة ﻋﻠــﻰ اﻟــﺗﻌﻠم ﺑﻣﯾـزة ﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ ﻗوﯾــﺔ ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ ﺟواﻧــب اﻟﻌﻣــل‬
‫وﺗﺣﻘق ﻓﻌﻠﯾﺎً ﻫواﻣش رﺑﺢ أﻓﺿل )ﺗوﻓﯾق‪،2008،‬ص‪.(132‬‬
‫إن اﻟﻣطﻠوب ﻣن ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوم ﺗﺄطﯾر اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو ﻓـﻲ ﺷـﻛل ﻓـرق ﻋﻣـل ذات ﻛﻔـﺎءة‬
‫وﺗﻔﻛﯾ ــر إﯾﺟ ــﺎﺑﻲ ﻣﺳ ــﺗﻣر وﺛﻘ ــﺔ ﻋﺎﻟﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﺗﺟرﺑ ــﺔ وﻓﻬ ــم ﺷ ــﻔﺎف وواﺳ ــﻊ ﻟطﺑﯾﻌ ــﺔ ﺗواﺟ ــد اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ)‪.(Rampersad,2003,p.20-21‬‬

‫‪22‬‬
‫وﯾﻌد ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﺣﺟر اﻷﺳﺎس ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‪ ،‬وﺗﻌـد ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻫـذا اﻟﺑﻌـد‬
‫ﺣﺟــر اﻟزاوﯾــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق ﻧﺗــﺎﺋﺞ طﻣوﺣــﺔ ﻟﻛــل ﻣــن ﺑﻌــد اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻣــﻼء‪ ،‬ﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن‪،‬‬
‫وﺑﻣﺟ ــرد ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس واﻟﻣﺑ ــﺎدرات اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻟﺑﻌ ــدي اﻟﻌﻣ ــﻼء واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ﺳﻧﻛﺗﺷ ــف ﺑﻌ ــض‬
‫اﻟﻔﺟوات ﺑﯾن اﻟﺑﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ﻧظـم اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻧـﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺳـﺗوى‬
‫اﻟﻣطﻠــوب ﺗﺣﻘﯾﻘــﻪ ﻣــن ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣرﺟــوة‪ ،‬وﺗﻘــدم اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺻــﻣﻣﺔ ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﺑﻌــد اﻟﻣﺳــﺎﻋدة ﻓــﻲ ﺳــد ﻫــذﻩ‬
‫وﻣﺳﺗﻘر ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل )‪.(Niven,2003,p.19‬‬
‫اً‬ ‫ﻣﺳﺗﻣر‬
‫اً‬ ‫اﻟﻔﺟوات‪ ،‬وﺗﺿﻣن أدا ًء‬
‫وﯾﺳﺎﻫم ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻓﻠﺳﻔﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ أﻻ وﻫﻲ ﺿرورة ﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺧـﻼل اﻟﻘﯾـﺎم ﺑﺗﺣﺳـﯾﻧﺎت ﻣﺳـﺗﻣرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت وﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﻟـﯾس ﻣﺟـرد ﺗـوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت‬
‫ﻟﻠﻣﺳــﺗﻬﻠﻛﯾن واﻟﺗﻣﯾ ــز ﻓ ــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺿ ــﻣن ﻫ ــذا اﻟﻣ ــدﺧل أﻫــداﻓﺎً ﻋ ــدة ﻣﺛ ــل ﺗﺣﺳ ــﯾن اﻟ ــﺗﻌﻠم‬
‫اﻟﺗﺻﻧﯾﻌﻲ‪ ،‬وﻗﯾﺎدة اﻟﺳـوق ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎً‪ ،‬وﺗﺧﻔـﯾض زﻣـن إدﺧـﺎل ﻣﻧﺗﺟـﺎت ﺟدﯾـدة إﻟـﻰ اﻟﺳـوق‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﯾﺗﺿـﻣن‬
‫ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل أﯾﺿ ـﺎً ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺗﺗــرﺟم ﺗﻠــك اﻷﻫــداف ﻣﺛــل‪ :‬ﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻟــذﯾن ﺗرﻛ ـوا اﻟﻣﻧﺷ ـﺄة‪ ،‬ﻧﺳــﺑﺔ‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﻗﺎﻣوا ﺑﺗﻌدﯾل أﻫداﻓﻬم ﻣﻊ ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪،2004،‬ص‪.(113‬‬
‫وﯾﻬـ ــدف ﻫـ ــذا اﻟﺑﻌـ ــد ﺑﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن ﻟﺗﺣﺳـ ــﯾن ﻣﻌرﻓـ ــﺔ اﻟﻌـ ــﺎﻣﻠﯾن وﻣﻬـ ــﺎراﺗﻬم وﺗزوﯾـ ــدﻫم‬
‫ﺑﺎﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وورش اﻟﻌﻣل واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﯾﺗﻧﺎول ﻫـذا اﻟﺑﻌـد‬
‫ﻗﺿــﺎﯾﺎ ذات ﻋﻼﻗــﺔ ﺑﻔرﯾــق اﻟﻌﻣــل‪ ،‬اﻟﻣﺷــﺎرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺣﺳــﯾن اﻟﻣﺳــﺗﻣر‪ ،‬اﻟﻣﻘــدرة اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺧطــﯾط‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬واﻻﺑﺗﻛﺎر‪...‬اﻟﺦ )‪.(Ababneh,2008,p.467-468‬‬
‫إن ﺑﻧــﺎء اﻟﻣﯾـزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ وﺗﻧﻣﯾﺗﻬــﺎ‪ ،‬وﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــدى ﺗـواﻓر اﻹﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠــﻰ اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻘــدرة‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗطــوﯾر واﻻﺑﺗﻛــﺎر‪ ،‬وزﯾــﺎدة اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻟﻣﺿــﺎﻓﺔ ﻛﻠﻬــﺎ أﻣــور ﻣﻬﻣــﺔ ﯾﻬــﺗم ﺑﻬــﺎ ﻫــذا اﻟﺑﻌــد وﯾﻣﻛــن اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻣن ﺗﻘوﯾﻣﻬﺎ )اﻟﻌﺑﺎس‪،2009،‬ص‪.(15‬‬
‫وﯾرﻛــز ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو ﻋﻠــﻰ ﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺗﻛﯾــف اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــﻊ اﻟظــروف اﻟﻣﺗﻐﯾـرة‪ ،‬أي ﻣــﺎ ﯾﺟــب أن‬
‫ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻗـدراﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ اﻟﺟﯾـدة اﻟﺗـﻲ ﺗﺿـﯾف ﻗﯾﻣـﺔ ﻟﻠﻌﻣـﻼء واﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﯾن ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻣﻛــن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن اﺧﺗ ـراق أﺳ ـواق ﺟدﯾــدة وزﯾــﺎدة اﻹﯾ ـرادات وﻫ ـواﻣش اﻷرﺑــﺎح وﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻧﻣــو اﻟﻣطﻠــوب‬
‫)أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(46‬‬
‫وﻷﺟــل ﺗﺣﻘﯾــق ﻋﻣﻠﯾــﺎت داﺧﻠﯾــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗوى ﺗﺧﻠــق ﻗﯾﻣــﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻼء واﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﯾﺗطﻠــب ﺗــوﻓر‬
‫ﺛﻼث ﻗدرات أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ ﻗدرات اﻟﻣوظف اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎس ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﻓﻬـم اﻟﻣوظـف وﻣﺳـﺗوى ﻣﻬﺎرﺗـﻪ ودرﺟـﺔ‬
‫رﺿــﺎ اﻟﻣوظــف وﻣﻌــدﻻت اﻟــدوران وﻗــدرات ﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻣﻘﺎﺳــﺔ ﺑﻧﺳــﺑﺔ ﻣــن ﻣــوظﻔﯾن اﻟﺻــف اﻷول‬
‫اﻟــذﯾن ﻟﻬــم اﺗﺻــﺎل ﻣﺑﺎﺷــر ﻣــﻊ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻌﻣــﻼء وﻧﺳــﺑﺔ ﻣــن اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻣــﻊ اﻟوﻗــت اﻟﺣﻘﯾﻘــﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻐذﯾ ــﺔ اﻟﻣرﺗ ــدة‪ ،‬وﺛﺎﻟﺛـ ـﺎً اﻟﺗﺣﻔﯾ ــز واﻟﻣﻛﺎﻓ ــﺂت واﻟﺗ ــﻲ ﺗﻘ ــﺎس ﺑﻌ ــدد اﻗﺗ ارﺣ ــﺎت ﻛ ــل ﻣوظ ــف وﻣﻌ ــدل ﺗطﺑﯾ ــق‬
‫اﻻﻗﺗراﺣﺎت وﻧﺳﺑﺔ ﺗﻌوﯾﺿﺎت ﻟﻼﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺣواﻓز اﻟﻔرد أو اﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(282‬‬

‫‪23‬‬
‫إن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺳــﯾؤدي إﻟــﻰ إﺟ ـراء ﺗﻌــدﯾﻼت ﺿــﺧﻣﺔ ﺗﺗﻌﻠــق ﺑﺗﻧﻣﯾــﺔ ﻣﻬــﺎرات‬
‫وﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إو ﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﺎﻟـﺔ ﻟـﺗﻼﺋم ظـروف اﻟﺗطﺑﯾـق وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗـﻪ ﻣﻣـﺎ ﯾﻣﻛـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن‬
‫إدارة أداﺋﻬــﺎ‪ ،‬وﻣواﺟﻬــﺔ ظــروف اﻟﺗﺣــول إو ﺣــداث ﺗﻐﯾﯾــر ﻓــﻲ ﻧﻣــط اﻟﺗﻔﻛﯾــر ﺑــدﻻً ﻣــن اﻟﺗﺻــرف ﻛــرد ﻓﻌــل‬
‫ﻟطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ وطﻠﺑﺎﺗﻪ )ﯾوﺳف‪،2005،‬ص‪.(157‬‬
‫وﯾﻌد اﻟﺷرط اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل ﻫـو ﺿـﻣﺎن ﻗـدرة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺟدﯾـد ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﻣــدى اﻟطوﯾــل‪ ،‬وﯾﻧﺑﻐــﻲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ ﯾﺟــب ﻓﻌﻠــﻪ ﻟﻼﺣﺗﻔــﺎظ ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ‬
‫ﻹﺷ ــﺑﺎع اﻟﺣﺎﺟ ــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻟﻠﻌﻣ ــﻼء وﺗط ــوﯾر ﻫ ــذﻩ اﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ ﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻛﯾﻔﯾ ــﺔ اﻻﺣﺗﻔ ــﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻛﻔــﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾــﺔ اﻟﺿــرورﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﺧﻠــق ﺣﺎﻟﯾ ـﺎً ﻗﯾﻣــﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻼء‪ ،‬وﻟﻣــﺎ ﻛﺎﻧــت اﻟﻣﻌرﻓــﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ‬
‫ﺳـﻠﻌﺔ ﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﺗﻠـف ﺑدرﺟــﺔ ﻣﺗﻧﺎﻣﯾــﺔ ﻣـن اﻟﻣﻬــم ﺗﺣدﯾــد اﻟﻘـدرات اﻟﻣﺣورﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺟـب أن ﺗﻛﺗﺳــﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫ﻛﺄﺳــﺎس ﻟﺗطورﻫــﺎ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑــر "اﻟﻣﯾزاﻧﯾــﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾــﺔ ﻟﻠﻘــدرات" أداة ﻣﻌﺎوﻧــﺔ ﻹﺟ ـراء ﻫــذا اﻻﺧﺗﯾــﺎر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(4‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻘدرات‬
‫اﻟﺧﺻوم‬ ‫اﻷﺻول‬
‫ﻗدرات ﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣؤﻗﺗًﺎ‬ ‫ﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﺧدﻣﺎت‬
‫ﻗدرات ﺷﺑﻛﯾﺔ‬ ‫إﻧﺗﺎج‬
‫ﺷرﻛﺎء‬ ‫ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫ﻗدرات ذاﺗﯾﺔ‬ ‫إدارة‬

‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪(106‬‬
‫ﻓﻔﻲ ﺟﺎﻧب اﻷﺻـول ﻧﺟـد اﻟﻘـدرات واﻟﻛﻔـﺎءات اﻟﻣطﻠوﺑـﺔ ﻟﻠﻧﺟـﺎح‪ ،‬أﻣـﺎ ﺟﺎﻧـب اﻻﻟﺗ ازﻣـﺎت ﻓﯾوﺿـﺢ‬
‫اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾـﺗم ﺑﻬـﺎ ﺗﻣوﯾـل اﻟﻘـدرات واﻟﻛﻔـﺎءات وﻣـن ﯾوﻓرﻫـﺎ‪ ،‬وﻓـﻲ ﻫـذا اﻟﻧﻣـوذج ﺗﺟـري اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺣﻠـﯾﻼً‬
‫ﻋﻠــﻰ ﺟﺎﻧــب اﻷﺻــول ﻟﺗﻘــرر أﻧـواع اﻟﻣﻌرﻓــﺔ واﻟﻘــدرات اﻟواﺟــب إدراﺟﻬــﺎ ﺿــﻣن ﻗــدراﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣورﯾــﺔ ﺛــم ﺗﺗﺧــذ‬
‫ﻗ ـ ار اًر ﺑﺷ ـﺄن أي ﻫــذﻩ اﻟﻘــدرات ﯾﺟــب ﺗﻣوﯾﻠﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﺳــﺎﻋدة ﺷــرﻛﺎء ﺧــﺎرﺟﯾﯾن أو اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﻣؤﻗﺗ ـﺎً‬
‫ﺑﻛﻔﺎءات ﺧﺎرﺟﯾﺔ أو ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻول‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗوﺻـل ﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻘدرات وﻣن ﺷﺄن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟظروف اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﻧﺷوء ﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻌﺗﻣدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم إو ﯾﺟﺎد ﺑﻧﯾﺔ‬
‫أﺳﺎﺳ ـ ـ ـ ـ ــﯾﺔ داﺧﻠﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﺑ ـ ـ ـ ـ ــث اﻟﻣﻌﻠوﻣ ـ ـ ـ ـ ــﺎت وﺗﺣﺳ ـ ـ ـ ـ ــﯾن ﻋﻣﻠﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﺗﺧ ـ ـ ـ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ ـ ـ ـ اررات اﻹدارﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ )ﺟ ـ ـ ـ ـ ــوران‬
‫وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(107 -105‬‬
‫وﺗﺳﻬم اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻔﺎﻋل داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻣﻛن ﻛل ﻓـرد ﻣـن أﻓرادﻫـﺎ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت وﺣﻠﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر)اﻟرﺷودي‪،2007،‬ص‪.(91‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫ﻛــل ﺑﻌــد ﻣــن اﻷﺑﻌــﺎد اﻷرﺑﻌــﺔ ﺑﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﯾﺗﺿــﻣن ﻣﺣــﺎور ﻋــدة واﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ وﺿــﻊ‬
‫ﺗﺻــور ﺣﺳــﻲ ﻟﻣﺎﻫﯾــﺔ اﻟﺑطﺎﻗــﺔ‪ ،‬وﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﺣــﺎور اﻵﺗﯾــﺔ ﻟﻛــل ﺑﻌــد ﻣــن اﻷﺑﻌــﺎد اﻷرﺑﻌــﺔ‪:‬‬
‫)اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪ (297-294‬و) ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪(72‬‬
‫‪ -1‬اﻷﻫداف‪:‬‬
‫ﺗﺗ ــوزع ﺑﺎﻟﺗﺳ ــﺎوي ﻋﻠ ــﻰ أﺑﻌ ــﺎد ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن وﺗﺣﻣ ــل ﺗﻘرﯾﺑـ ـﺎً ﻧﻔ ــس اﻷﻫﻣﯾ ــﺔ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ إرﺷﺎد وﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻧﺣـو ﺗﺣﻘﯾـق اﻟرؤﯾـﺔ‪ ،‬وﯾﺟـب أن ﺗﻛـون ﻣﺣـددة وﻗﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﻘﯾـﺎس‬
‫وﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾــق وﻣﻌﻘوﻟــﺔ وﻣﺣــددة ﺑوﻗــت زﻣﻧــﻲ‪ ،‬ﻣﺛــل زﯾــﺎدة ﻧﺳــﺑﺔ رﺿــﺎ اﻟﻌﻣــﻼء ﻟﻠﺧدﻣــﺔ اﻟﻣﻘدﻣــﺔ‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪.%10‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬
‫اﻟﻣﺟس اﻟذي ُﯾﺣدد ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻬدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻋن طرﯾق ﻣﻘﺎرﻧﺗﻪ ﺑﻘﯾﻣﺔ ﻣﺣددة ﺳـﻠﻔﺎً ﻓﻬـﻲ ﺗﻌﻛـس‬
‫ﻣدى اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺣدد‪ ،‬ﻣﺛل ﻣؤﺷر رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻣﻌﯾﺎر‪:‬‬
‫ﻣﻘدار ﻣﺣدد ﯾﺗم اﻟﻘﯾﺎس ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﯾﻪ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﻘدار اﻻﻧﺣراف ﻋن اﻟﻬدف اﻟﻣﺣدد‪ ،‬ﻣﺛل‪.%80:‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣﺑﺎدرات‪:‬‬
‫اﻟﻣﺷــﺎرﯾﻊ اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟــﻼزم ﺗﻧﻔﯾــذﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف‪ ،‬ﻣﺛــل ﻓــﺗﺢ ﻓــروع ﺟدﯾــدة‪ ،‬وﺗوﺳــﯾﻊ ﺧــدﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻟﻛﻲ ﺗﻧﺟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺎﻟﯾﺎ‬
‫ﻛﯾف ﺗﺑدو ﺻورﺗﻧﺎ ﻓﻲ ﻋﯾون اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن؟‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬ ‫اﻷﻫداف‬

‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‬
‫اﻟﺮؤﯾﺔ و‬
‫أن ﻧﺗﻔوق ﻓﯾﻬﺎ؟‬ ‫ﻛﯾف ﻧﺑدو ﻓﻲ ﻋﯾون اﻟﻌﻣﻼء؟‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬ ‫اﻷﻫداف‬ ‫اﻟﻣﺑﺎدرات‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬ ‫اﻷﻫداف‬

‫ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ :‬ﻛﯾف ﻧﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ ﻗدرﺗﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن‬

‫واﻟﺗطوﯾر ؟‬
‫اﻟﻣﺑﺎدرات‬ ‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬ ‫اﻷﻫداف‬

‫ﺷﻛل رﻗم)‪ :(3‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻣﺣﺎور اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﻬﺎ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪(Kaplan and Norton, 2007, p.153‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫ﻟﻛﻲ ﻧطﺑق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧطوات اﻟﻼزﻣﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺎل ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطورﻩ‬
‫اﻟﻬدف ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺧﻠق ﺣﺎﻟﺔ إﺟﻣﺎع ﺑﺷﺄن ﺧﺻﺎﺋص وﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻣﺟـﺎل اﻟـذي ﺗﻌﻣـل ﻓﯾـﻪ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺗﻔﺎق ﺣول اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗطور ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﺟﺎل ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪ ،‬وﺗﺣدﯾد وﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ودورﻫـﺎ ﺣﺎﻟﯾـﺎَ‬
‫ﻣﻊ وﺿﻊ رﻛﯾزة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗطوﯾر رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(307‬‬
‫وﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﻬذﻩ اﻟﺧطوة ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻘـد اﻟﻣﻘـﺎﺑﻼت اﻟﻔردﯾـﺔ ﻣـﻊ رﺟـﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ وﻗـﺎدة اﻟـرأي‬
‫اﻷﻛﺛر ﺗﺄﺛﯾ اًر‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺟب اﻟﻧظر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻣن أﻛﺑـر ﻋـدد ﻣﻣﻛـن ﻣـن اﻟزواﯾـﺎ وﯾﻣﻛـن ﺗﺣﻘﯾـق‬
‫ﻫ ـ ــذا اﻟﻐ ـ ــرض ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼل اﺳ ـ ــﺗﺧدام ﺑﻌ ـ ــض اﻟﻧﻣ ـ ــﺎذج اﻟﻣﻌروﻓ ـ ــﺔ ﻣﺛ ـ ــل ﻧﻣ ـ ــوذج )‪ ،(SWOT‬وﻧﻣ ـ ــوذج‬
‫)‪ (PORTER‬اﻟﺧــﺎص ﺑــﺎﻟﻘوى اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﯾﺔ‪ ،‬وﻧﻣــوذج ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻘــدرات اﻟﻣﺣورﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﺟــب ﺗوﺛﯾــق اﻟﻣﻘــﺎﺑﻼت‬
‫وﺗﺳ ــﺟﯾل اﻵراء اﻟﻣطروﺣ ــﺔ وﺧﺎﺻ ــﺔ أي وﺟﻬ ــﺎت ﻧظ ــر ﻣﺧﺎﻟﻔ ــﺔ ﺣ ــول اﻟﻘﺿ ــﺎﯾﺎ اﻟﻣﺣورﯾ ــﺔ‪ ،‬ﻣ ــﻊ ﺿ ــرورة‬
‫ﺗﺿـﻣﯾن ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة إﺟـراء ﺑﺣــوث وﻣﻘــﺎﺑﻼت ﻣــﻊ اﻷطـراف ﺻــﺎﺣﺑﺔ اﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ واﻷﻓـراد ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(87-83‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﺄﻛﯾد اﻟرؤﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫إن اﻟرؤﯾﺔ ﻫـﻲ اﻟوﺿـﻊ اﻟـذي ﺗﺻـﺑو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ اﻟوﺻـول إﻟﯾـﻪ ﺧـﻼل اﻟﻔﺗـرة اﻟﻘﺎدﻣـﺔ وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺗﻌﻛس ﺗﺻور اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣـﺎ ﺳـﯾﻛون ﻋﻠﯾـﻪ وﺿـﻌﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﻣـدى اﻟطوﯾـل‪ ،‬إو ذا ﻛﺎﻧـت ﻣﺣـددة ﻣﺳـﺑﻘﺎً ﻓـﯾﻣﻛن‬
‫ﻣراﺟﻌﺗﻬﺎ وﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ )‪.(Niven,2003,p.116‬‬
‫ﻟذﻟك ﯾﺟب أن ﺗﺳﺎﻫم ﻓـﻲ إﺛـﺎرة طﻣـوح اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن وﺗوﺟﯾـﻪ ﻣﺳـﯾرة اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻋﺗﺑـﺎر أﻧﻬـﺎ ﻫـﻲ‬
‫اﻟﻣﺳـ ـ ـ ـ ــﺎر اﻟﻣﺳـ ـ ـ ـ ــﺗﻘﺑﻠﻲ اﻟـ ـ ـ ـ ــذي ﯾﺣـ ـ ـ ـ ــدد اﻟﺟﻬـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﺗـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺗرﻏـ ـ ـ ـ ــب أي ﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟوﺻـ ـ ـ ـ ــول إﻟﯾﻬـ ـ ـ ـ ــﺎ‬
‫)اﻟﺳﺎﻟم‪،2005،‬ص‪.(72‬‬
‫إن وﺟــود رؤﯾــﺔ واﺿــﺣﺔ وﻣﻣﯾ ـزة ﯾﻌ ـد ﺑﻣﺛﺎﺑــﺔ ﺣﺟ ـر اﻟزاوﯾــﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣــدﯾر ﻻ ﯾﺳــﺗطﯾﻊ ﻣﻣﺎرﺳــﺔ دورﻩ‬
‫اﻟﻘﯾــﺎدي ﻓــﻲ ظــل ﻏﯾــﺎب ﻣﻔﻬــوم اﻟﺗوﺟــﻪ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻧﺷــﺎط اﻟــذي ﯾﺗﺿــﻣن اﻹﺷــﺎرة إﻟــﻰ ﻧوﻋﯾــﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟــﺎت‬
‫اﻟﻌﻣﻼء اﻟﺗـﻲ ﯾﺟـب إﺷـﺑﺎﻋﻬﺎ وﻧوﻋﯾـﺔ اﻷﻧﺷـطﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﺟـب اﻟﺗرﻛﯾـز ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾـق رﺿـﺎ ﻫـؤﻻء اﻟﻌﻣـﻼء‪،‬‬
‫وﻛذﻟك ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣرﻛز اﻟﺳوﻗﻲ اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﯾﺳت‬
‫ﻣﺟــرد ﺳــﺑﺎق ﻓــﻲ اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺷــﻌﺎرات اﻟﻣﻧﻣﻘــﺔ واﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﺟذاﺑــﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬــﺎ ﻣــﻧﻬﺞ ﻓــﻲ اﻟﻔﻛــر اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫اﻟﺧﻼق ﺣول ﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎرﻫﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻗﯾﻣﺔ إدارﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ )ﺟﺑﺔ وآﺧرون‪،2002،‬ص‪.(85‬‬

‫‪27‬‬
‫وﺗﻘوم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﻣن اﻟﺿروري اﻟﺗﺄﻛد ﻓﻲ ﻣرﺣﻠـﺔ ﻣﺑﻛـرة‬
‫ﻣن وﺟود رؤﯾﺔ ﻣﻌﺗﻧﻘﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺷﺗرك‪ ،‬وﺑﻧﺎء اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺳﯾﺗم ﻓﻲ ﺿوء ﺗﻠك اﻟرؤﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳـﻬم ﻓـﻲ ﺗرﻛﯾـز‬
‫ﺑؤرة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺻورة أﻛﺛر ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن ذي ﻗﺑل‪ ،‬وﯾﺟب اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ ﺿرورة وﺟود رؤﯾﺔ ﻣﺷـﺗرﻛﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوﻗــف اﻟــداﺧﻠﻲ واﻟﺧــﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻗﺑــل أن ﯾﺻــﺑﺢ ﺑﺎﻹﻣﻛــﺎن ﺻــﯾﺎﻏﺔ رؤﯾــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺷــﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗــﻲ‬
‫ﯾﺟـ ــب أن ﺗﻣـ ــﻧﺢ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻣروﻧـ ــﺔ واﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾـ ــﺔ اﻟﻼزﻣـ ــﺔ ﻷﺟـ ــل اﻟﺗﻛﯾ ـ ـف ﻣـ ــﻊ ﺑﯾﺋـ ــﺔ اﻷﻋﻣـ ــﺎل اﻟﻣﺗﻐﯾ ـ ـرة‬
‫)اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(312-310‬‬
‫إن اﻟرؤﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ـ ـ ـ ـ ــﺔ واﻟﺟﯾ ـ ـ ـ ـ ــدة ﯾﻣﻛ ـ ـ ـ ـ ــن أن ﺗﺗﺻ ـ ـ ـ ـ ــف ﺑﻌ ـ ـ ـ ـ ــدة ﺻ ـ ـ ـ ـ ــﻔﺎت ﻣﻧﻬ ـ ـ ـ ـ ــﺎ‪) :‬اﻟﻐ ـ ـ ـ ـ ــﺎﻟﺑﻲ‬
‫إو درﯾس‪،2007،‬ص‪(216‬‬
‫‪ -1‬اﻻﺧﺗﺻﺎر واﻟوﺿوح واﻟﺑﺳﺎطﺔ وﯾﺟب أن ﺗﺣﻣل ﻓﻲ طﯾﺎﺗﻬﺎ ﺣﻠﻣﺎً ﻛﺑﯾ اًر ﯾﺛﯾر اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣدي‬
‫واﻟﻣﺛﺎﺑرة ﻣن ﻗﺑل اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣﻊ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻠﺑﯾﺔ ﺟﻣﯾﻊ ﺗطﻠﻌﺎت وطﻣوﺣﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻔﺋﺎت ذات اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة وﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﺎﯾﯾس وﻣؤﺷرات ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدق اﻟﺗوﺟﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟرؤﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟواﻗﻌﯾﺔ وأﻻ ﺗﻛون ﻣﺟرد أﺣﻼم ﺑﻌﯾدة ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻣﻠﻬﻣﺔ وﻣﺛﯾرة ﻟﻠﺗﺣدي واﻟﺣﻣﺎس ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﯾﺟب ﺗرﺟﻣﺗﻬﺎ إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وأﻫداف ﻣرﺗﺑطﺔ ﺗرﺳم اﻟﺻورة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬أﻻ ﺗﻛون ﻣﺟرد ﺷﻌﺎرات ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ إو ﻧﻣﺎ رؤﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن اﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫وﺑﻌــد ﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻟرؤﯾــﺔ ﯾﻧﺑﻐــﻲ اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ ﺗﺄﻛﯾــد ﻧﻬــﺎﺋﻲ ﻟﻠﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾــدرك ﺑﻬــﺎ ﻛــل ﻣﺷــﺎرك‬
‫ﻟﻠرؤﯾــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ وﻣــن أﺳــﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾــﺎم ﺑــذﻟك ﺟﻌــل ﻛــل ﻣﺷــﺎرك ﯾﺻــف اﻟﺻــورة اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻛوﯾن ﺻورة ﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻋن اﻟﺷﻛل اﻟذي ﺳﺗﺑدو ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(91‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬

‫ﯾـﺗم اﻟﺗﻌﺑﯾـر ﻋــن رؤﯾـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺑوﺿــﻊ اﻷﻫـداف اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ وﺗﺣدﯾـد اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻷﻫداف )ﺟودة‪،2008،‬ص‪.(279‬‬
‫ﻓﺎﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻌـد ﺑﻣﺛﺎﺑـﺔ ﻏﺎﯾـﺎت ﻋﺎﻣـﺔ أو ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻧﻬﺎﺋﯾـﺔ ﺗـرﺗﺑط ﺑﻧﻣـو اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺑﻘﺎﺋﻬـﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾـل وﺗﻌﻛـس ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف ﻛـﻼً ﻣـن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾـﺔ )ﺗـوﻓﯾر ﻣﺧرﺟـﺎت ﻣﻼﺋﻣـﺔ( واﻟﻛﻔـﺎءة )ارﺗﻔـﺎع‬
‫ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت إﻟﻰ اﻟﻣدﺧﻼت( ﻛﻣﺎ ﺗﻌد ﻣرﺷداً ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ‪ ،‬وﻗد ﺣدد ﺑﯾﺗر درﻛر ﺛﻣﺎﻧﯾﺔ ﻣﺟـﺎﻻت‬
‫أﺳﺎﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﯾﺔ ﺗﻛـ ـ ـ ـ ـ ــون ﻣﻧطﻠـ ـ ـ ـ ـ ــق ﻟﻣﺗﺧـ ـ ـ ـ ـ ــذي اﻟﻘ ـ ـ ـ ـ ـ ـرار ﻟوﺿـ ـ ـ ـ ـ ــﻊ أﻫـ ـ ـ ـ ـ ــداف ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ وﻫـ ـ ـ ـ ـ ــﻲ‪) :‬إﺑ ـ ـ ـ ـ ـ ـراﻫﯾم‬
‫وآﺧرون‪،2000،‬ص‪(207 -180‬‬

‫‪28‬‬
‫‪ -1‬ظــروف اﻟﺳــوق‪ :‬وﻫﻧــﺎ ﯾﺗﻌــﯾن وﺿــﻊ أﻫــداف ﺗوﺿــﺢ اﻟﻣطﻠــوب ﺗﺣﻘﯾﻘــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺿــوء اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــﻊ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬ﯾﺟب وﺿـﻊ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﻫـداف اﻟﺗـﻲ ﺗوﺿـﺢ ﻣﻬﻣـﺔ اﻟﻣﺳـﺋوﻟﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋـن‬
‫ﺗطوﯾر طرق ﺟدﯾدة ﻟﻠﺗﺷﻐﯾل‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﺗﺣدد اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب وﺿﻊ أﻫداف ﺗﺣدد ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ واﻟﺣﺻول ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌـدات‬
‫اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ :‬ﯾﺟب وﺿﻊ أﻫداف ﺗﺣدد ﺣﺟم اﻷرﺑﺎح اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻷداء اﻹداري وﺗطـــوﯾرﻩ‪ :‬ﯾﺟ ــب وﺿ ــﻊ أﻫ ــداف ﺗﺣ ــدد ﻣﻌ ــدﻻت وﻣﺳ ــﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ اﻹدارﯾ ــﺔ‬
‫واﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫‪ -7‬أداء واﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬ﯾﺟـب وﺿـﻊ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻷﻫـداف اﻟﺗـﻲ ﺗﺣـدد ﻣﻌـدﻻت وﻣﺳـﺗوﯾﺎت‬
‫إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣل واﺗﺟﺎﻫﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﯾﺟب وﺿﻊ أﻫداف ﺗوﺿﺢ ﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫وﻣــن ﺧﺻــﺎﺋص اﻷﻫــداف اﻟﺟﯾــدة أن ﺗﻛــون ﻣﺣــددة ودﻗﯾﻘــﺔ وﻣﻔﺻــﻠﺔ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠــﺔ ﻟﻠﻘﯾــﺎس‪ ،‬ﺟرﯾﺋــﺔ وﺗﻬــدف‬
‫إﻟــﻰ إﺣــداث ﺗﻐﯾﯾــر ﻣﻌﻧــوي‪ ،‬وﺷــﺎﻣﻠﺔ وﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﺎﻟﻬــدف اﻟﻛﻠــﻲ ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﺗــوﻓر إﻣﻛﺎﻧﯾــﺔ‬
‫ﻟﻣراﺟﻌﺗﻬ ــﺎ وﺗﻘﯾﯾﻣﻬ ــﺎ ﻟﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻣ ــدى ﻣﻼﺋﻣﺗﻬ ــﺎ وﻣﺳ ــﺗوى اﻟﺗﻘ ــدم اﻟﺣﺎﺻ ــل ﻓ ــﻲ اﻟﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾ ــﺔ )اﻟﻐ ــﺎﻟﺑﻲ‬
‫إو درﯾس‪،2007،‬ص‪.(240‬‬
‫وﺗﺳــﺎﻫم ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻓــﻲ ﺗﺣدﯾــد اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷــﻛل ﺗﻛــﺎﻣﻠﻲ ﺑﺣﯾــث ﺗﺷــﺗﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ أﻫداف ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﺑطﺎﻗﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط اﻷﻓﻘﻲ ﻣن ﺧﻼل اﺷﺗﻘﺎق‬
‫اﻷﻫــداف ﻣــن اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ وﺗﻌــﺎون اﻷﻫــداف ﻣــﻊ ﺑﻌﺿــﻬﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣــن‬
‫ﻧﺎﺣﯾﺔ أﺧرى وذﻟك ﺣﺳب ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺿﺢ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ : (5‬اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻸﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﻌد‬
‫‪ ‬اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺎت واﻷﻣوال اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪ ‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪ ‬اﻛﺗﺳﺎب ﻋﻣﻼء ﺟدد‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫‪ ‬إدﺧﺎل وﺗﺣدﯾث ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺣﻣﺎﯾﺔ وﻣﻧﻊ ﺣدوث ﺗﻠوث‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪ ‬ﺳﻬوﻟﺔ اﻟوﺻول ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬أﺑوﻗﻣر‪،2009،‬ص‪ ،(74‬و)اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪(348-347‬‬
‫أﻣ ــﺎ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻬ ــﻲ ﺗﺻ ــف اﻟﻘواﻋ ــد واﻷﺣ ــداث واﻟﻘـ ـ اررات اﻷﺳﺎﺳ ــﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻟﻛ ــﻲ ﺗﻧﺗﻘ ــل‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوﻗـف اﻟﺣـﺎﻟﻲ إﻟـﻰ اﻟﻣوﻗـف اﻟﻣرﻏـوب أي رؤﯾـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺗﺑـر ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫أداة ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ وﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻣﺎ ﺗﺳﻬل ﺗﺣﻠﯾل اﻟرؤﯾﺔ إﻟﻰ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻣﺣددة وﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ‬
‫اﻟواﻗﻊ ﯾﺷﻌر اﻟﻌﺎﻣﻠون أﻧﻪ ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﻬم ﻓﻬﻣﻬﺎ واﻟﻌﻣل ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(97‬‬
‫وﺗﺳـ ــﻠك اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺎت ﻓـ ــﻲ اﻟواﻗـ ــﻊ اﻟﻌﻣﻠـ ــﻲ ﻣـ ــداﺧل ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ إﻋـ ــداد إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﺣﯾـ ــث ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻐﯾرة اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺗﺻق ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﺑﺎﻹدارة ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋداد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺷـﻛل ﻏﯾـر رﺳـﻣﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺻورة ﺷﻔوﯾﺔ ﻣﻊ ﻛﺑـﺎر اﻟﻣرؤوﺳـﯾن‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻛﺑﯾـرة ﻓﯾـﺗم ﻓﯾﻬـﺎ إﻋـداد اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت وﺗﻧﻣﯾﺗﻬـﺎ‬
‫ﺑطرﯾﻘــﺔ رﺳ ــﻣﯾﺔ وﺑﻣﺷ ــﺎرﻛﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾ ــﺎ واﻟﻌدﯾــد ﻣ ــن اﻟﻣ ــدﯾرﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻷﺧ ــرى‪ ،‬وﻛﻠﻣ ــﺎ ﻛﺎﻧ ــت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أﻛﺑر وأﻛﺛر ﺗﻧوﻋﺎً ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﻧظﯾﻣﺎً وﺗﺗﺿﻣن ﺧططـﺎً ﻣﻛﺗوﺑـﺔ‬
‫ﺗﺗم ﻓﻲ إطﺎر زﻣﻧﻲ ﻣﻌﯾن )ﺳﺎﻣﻲ‪،2007،‬ص‪.(10‬‬
‫وﺗﻘ ــوم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـ ــﺎ ﺑﺗﺣدﯾـ ــد إﺳـ ــﺗراﺗﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ ﺿـ ــوء دورة ﺣﯾـ ــﺎة اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ودورة ﺣﯾـ ــﺎة‬
‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬــﺎ وﻣﺳــﺗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻟــذي ﺗﺗﻌــرض ﻟــﻪ إو ﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬــﺎ وﻣواردﻫــﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﻓــﺈذا ﻛﺎﻧــت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﻣو ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗﺣدد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺣرﻛﺎت أداء ﺧﺎرﺟﯾـﺔ ﻣﺛـل )رﺿـﺎ اﻟﻌﻣـﻼء‪ -‬اﻷداء‬
‫اﻟﺑﯾﺋــﻲ‪ -‬اﻟﺗﺟدﯾــد واﻻﺑﺗﻛــﺎر ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻹﻧﺗــﺎج( ﻣﻣــﺎ ﯾــدﻋم ﻣرﻛزﻫــﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳــﻲ‪ ،‬أﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ ﻣرﺣﻠــﺔ اﻻﺳــﺗﻘرار أو اﻟﻧﺿــﺞ ﻓــﺈن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺗﺣــدد إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس ﻣﺣرﻛــﺎت‬
‫اﻷداء اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻣﺛــل اﻟﺗﺷــﻐﯾل اﻟــداﺧﻠﻲ واﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺣﺳــﯾن اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻻت اﻹﻧﺗـﺎج‬
‫وﻧظ ــم اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت واﻷﺳ ــﺎﻟﯾب اﻹدارﯾ ــﺔ ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺧﻔ ــض اﻟﺗﻛ ــﺎﻟﯾف وﯾزﯾ ــد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾ ــﺔ وﯾزﯾ ــد اﻟﻌﺎﺋ ــد واﻟﻘﯾﻣ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن )ﻋوض‪،2009،‬ص‪.(111 -110‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟراﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﻧ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟﺧط ــوة اﻻﻧﺗﻘ ــﺎل ﻣ ــن اﻟﺗوﺻ ــﯾﻔﺎت واﻻﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣ ــذﻛورة ﺳ ــﺎﺑﻘﺎً إﻟ ــﻰ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷ ــﺔ‬
‫وﺗﺣدﯾــد اﻟﻣطﻠــوب ﻟﻧﺟــﺎح اﻟﻣﻘﯾــﺎس وﻣﺎﻫﯾــﺔ اﻟﻌواﻣــل ذات اﻟﺗــﺄﺛﯾر اﻷﻛﺑــر ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺷــود ﺗﺣﻘﯾﻘﻬــﺎ‪،‬‬

‫‪30‬‬
‫وﺗرﺗﯾــب ﻋواﻣــل اﻟﻧﺟــﺎح اﻟﺣﺎﻛﻣــﺔ ﺣﺳــب اﻷوﻟوﯾــﺔ ﻣﺛــل ﺗﺣدﯾــد اﻟﻌواﻣــل اﻟﺧﻣﺳــﺔ اﻷﻛﺛــر أﻫﻣﯾــﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺑق وﺿﻌﻬﺎ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(322‬‬
‫وﻫذا ﯾﺷﻣل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻛﺛر اﻟﻣﺑﺎدرات ﺗﺄﺛﯾ اًر ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺟﺎح ﺿﻣن ﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﯾﺳﻬم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق رؤﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣرﺟوة‬
‫)ﻋﺑــد اﻟﻠطﯾــف وﺗرﻛﻣــﺎن‪،2006،‬ص‪ ،(148‬وﯾــﺗم ذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل ﻋﻘــد اﺟﺗﻣﺎﻋــﺎت وﺟﻠﺳــﺎت ﻟﻠﻌﺻــف‬
‫اﻟذﻫﻧﻲ ﻷﺟل أﺧذ آراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وأﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﺎﻟﺢ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر )ﺟودة‪،2008،‬ص‪.(280‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(6‬ﯾوﺿﺢ أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻷﻫداف‬
‫ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﺑﯾﺎن‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫زﯾـ ـ ـ ــﺎدة اﻟﺣﺻـ ـ ـ ــﺔ ﻧظـ ـ ـ ــﺎم ﺧـ ـ ـ ــدﻣﺎت ﻣﻧﺎخ ﻟﻠﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫ﺗﻌزﯾز اﻟرﺑﺣﯾﺔ‬ ‫اﻷﻫداف‬
‫ﻓﻌﺎل‬ ‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‬
‫ﻣﺳﺗوى رﻓﯾـﻊ ﻓـﻲ ﺗﻔ ــوﯾض ﻣﻧﺎﺳ ــب ﺗدرﯾب ﻧوﻋﻲ ﻣﺗواﺻل‬ ‫إدارة اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻣﺧﺎطر‬ ‫اﻟﻣﺑﺎدرات‬
‫ﻟﻠﺻﻼﺣﯾﺎت‬ ‫ﻓن اﻟﺗﺳوﯾق‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪(75‬‬
‫ﻗﺑل اﻟﺑدء ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣن اﻟﻣﻬم أن ﯾﺗم إﺣداث ﺗراﺑط ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﻣﻘﯾﺎس أﻓﻘﯾﺎً وﻋﻣودﯾﺎً‬
‫ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون اﻟﺗراﺑط اﻟرأﺳﻲ ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎً ﻷن ﻋواﻣـل اﻟﻧﺟـﺎح اﻟﺣﺎﻛﻣـﺔ ﯾـﺗم اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠﯾﻬـﺎ وﺗرﺗﯾﺑﻬـﺎ ﺣﺳـب‬
‫اﻷوﻟوﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺗراﺑط اﻷﻓﻘﻲ ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل ﯾﻛون ﺑﺈﻋداد رﺳم ﺗﺧطﯾطﻲ ﻟﻠﻣﻘﯾﺎس ﻛﺧرﯾطﺔ ﺑﯾﺎﻧﯾـﺔ وﻓﺣﺻـﻪ‬
‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ إذا ﻛﺎﻧت اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺷﻛل طﺑﯾﻌﻲ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(109‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ :‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗطوﯾرﻫﺎ‬

‫اﻟﺧرﯾطــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺷــﻛل ﯾــﺗم ﺗﺻــﻣﯾﻣﻪ ﻟوﺻــف اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺻل إﻟﯾﻬﺎ إذا طﺑﻘت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﺑﻧﺟﺎح‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗوﺛـق اﻟﺳﻠﺳـﻠﺔ اﻟﻬرﻣﯾـﺔ أو ﺷـﺑﻛﺔ اﻟﺗـﺄﺛﯾرات‬
‫واﻟﺗﺑﻌﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(25‬‬
‫ﻓﻬذﻩ اﻟﺧرﯾطﺔ ﻻ ﺗﻣﺛل ﻣراﺣل ﺗطور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺧرﯾطﺔ طرﯾـق ﻟﻺﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻛﻣـن‬
‫دور ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓـﻲ إﻋطـﺎء اﻟﺗوﺟـﻪ واﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣؤدﯾـﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻣـن اﻟﺿـروري أن‬
‫ﺗﻌطﻲ ﻫذﻩ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻣﺟﻣل اﻷﻓﻌﺎل واﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺑﻊ وﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻧﺣو رؤﯾﺗﻬﺎ ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ )إدرﯾس واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(163‬‬
‫وﻓﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺧطـوة ﯾـﺗم رﺳـم ﺧرﯾطـﺔ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺻـف ﻣﺧﺗﻠـف اﻷﻫـداف اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻘﺳــﻣﺔ ﻋﻠــﻰ أﺑﻌــﺎد ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن اﻷرﺑﻌــﺔ ﻣــﻊ ﺑﯾــﺎن ارﺗﺑﺎطــﺎت اﻟﺳــﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻣــن‬
‫ﺧـﻼل ﺗﺣدﯾــد اﻟﺗﺣﺳـﯾﻧﺎت اﻟﻣطﻠــوب إدﺧﺎﻟﻬـﺎ ﻋﻠــﻰ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ‪ ،‬وﺑــذﻟك ﺗﻌﻣـل اﻟﺧرﯾطــﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﺣدﯾــد اﻟﻌﻼﻗــﺎت‬

‫‪31‬‬
‫ﺑــﯾن اﻷﻫــداف وﻣﺳــﺑﺑﺎﺗﻬﺎ ‪-‬ﻣﺣرﻛــﺎت اﻷداء‪ -‬وأﺛرﻫــﺎ‪ ،‬وﺗﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ ﺧﻠــق ﺗـوازن ﺑــﯾن اﻷﻫــداف واﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس‬
‫واﻟﻣﺑﺎدرات‪ ،‬وﺗﺣﻘق اﻻﺗﺳـﺎق اﻟﻣﻧطﻘـﻲ ﻟﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻣـن ﺧـﻼل اﻟﺗﺳﻠﺳـل ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف‬
‫)أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(75‬‬
‫إن اﻟﺧرﯾطــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﺿــﻣن ﺳﻠﺳــﻠﺔ اﻟﻘﯾﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ واﻟﺗــﻲ ﯾــﺗم وﺿــﻊ اﻟﻘﯾﺎﺳــﺎت ﺑﻧ ــﺎء‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺷﺗرك رﺟﺎل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ واﻟوﺳـطﻰ ﻓـﻲ وﺿـﻊ ﺗﻠـك اﻟﺧرﯾطـﺔ‪ ،‬وﻟوﺿـﻊ اﻟﺧرﯾطـﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﯾﺟب اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪) :‬ﺳﺎﻣﻲ‪،2007،‬ص‪(83‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺎ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪/‬اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ؟‬
‫‪ -2‬ﻣﺎ ﻣﺣرﻛﺎت أداء ﻛل أﻫداف ﻣﻧﻬﺎ؟‬
‫‪ -3‬ﻛﯾف ﯾﺗم إﺣراز ﺗﻠك اﻷﻫداف؟‬
‫‪ -4‬ﻣﺎ اﻟﻌواﺋق اﻟﺗﻲ ﺗﻘف ﻋﻘﺑﺔ أﻣﺎم إﻧﺟﺎز ﻛل ﻫدف؟‬
‫‪ -5‬ﻛﯾف ﺗﻘوم اﻹدارة ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻻﻧﺟﺎز ﺗﻠك اﻷﻫداف؟‬

‫اﻷﺑﻌﺎد‪:‬‬
‫ﺗﻤﻮﯾﻞ‬
‫أﻗﻮى‬ ‫ﺗﺤﺴﯿﻦ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫زﯾﺎدة‬ ‫رﺿﺎء‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬

‫زﯾﺎدة‬ ‫زﯾﺎدة‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫إﻧﺸﺎء‬ ‫ﺗﺤﺴﯿﻦ‬ ‫ﺗﺤﺴﯿﻦ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم‬

‫أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة‬ ‫اﻟﻤﮭﺎرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫واﻟﻧﻣو‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ :(4‬ﯾوﺿﺢ ﺧرﯾطﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )‪(Olve et al,2003,p.18‬‬

‫‪32‬‬
‫إن اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء ﯾﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗﺑدأ ﺑوﺿﻊ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗــﻲ ﯾــﺗم اﻟﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ وﺗﺗﺳــم ﻫــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺑــﺎﻟﺗراﺑط واﻟﺗﺗــﺎﺑﻊ اﻷﻣــر اﻟــذي ﯾﻌﻛــس ﺳﻠﺳــﻠﺔ ﻣــن ﻋﻼﻗــﺎت‬
‫اﻟﺳـﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟـﺔ ﺗﺗﺧﻠـل ﺑـﯾن ﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻧـواﺗﺞ وﻣﺣرﻛـﺎت أداء ﺗﻠـك اﻟﻧـواﺗﺞ‪ ،‬أي أن ﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو‬
‫ﺗﻌــد ﻣﺣرﻛــﺎت ﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﺑــر ﺑــدورﻫﺎ ﻣﺣرﻛــﺎت ﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻌﻣــﻼء واﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﺑــر‬
‫أﯾﺿﺎً ﻣﺣرﻛﺎت ﻟﻠﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺑﺑﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ أن اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌـﺔ ﻟﻠﺑطﺎﻗـﺔ ﺗﺗﻔﺎﻋـل وﺗﺗﻛﺎﻣـل ﻣـﻊ‬
‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟـﺑﻌض‪ ،‬وأن اﻷﻫـداف ﻓـﻲ ﺑﻌـد اﻟﻌﻣـﻼء ﯾﺟـب أن ﺗـؤدي ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬وأن اﺧﺗﯾـﺎر‬
‫اﻷﻫداف ﻓﻲ ﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗم ﻓﻲ ﺿوء أﻫداف اﻟﻌﻣـﻼء واﻷﻫـداف اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﺧﺗﯾـﺎر‬
‫أﻫـ ـ ـ ــداف ﺑﻌـ ـ ـ ــد اﻟـ ـ ـ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـ ـ ـ ــو ﯾﺟـ ـ ـ ــب أن ﺗـ ـ ـ ــؤدي إﻟـ ـ ـ ــﻰ اﻷﻫ ـ ـ ـ ـداف ﻓـ ـ ـ ــﻲ اﻟﻣﺣـ ـ ـ ــﺎور اﻟﺛﻼﺛـ ـ ـ ــﺔ اﻷﺧـ ـ ـ ــرى‬
‫)اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(25-24‬‬
‫وﯾﻘدم اﻟﺷﻛل اﻵﺗﻲ ﺗوﺿﯾﺣﺎً ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓﻲ ﺧراﺋط وﺻـف اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬

‫ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫وﻻء اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‬

‫اﻟوﻗت اﻟﺳﻠﯾم ﻟﻠﺗﺳﻠﯾم‬

‫ﺗوﻗﯾت دورة‬ ‫ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ :(5‬ﯾوﺿﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪(298‬‬

‫إن ﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن ﺗﻌﻣـ ــل ﻋﻠـ ــﻰ ﺗوﻗـ ــﻊ اﻷﺣـ ــداث اﻟﻣﺳـ ــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـ ــﺔ وﺗﺻـ ــوﯾر ﻫـ ــذﻩ‬
‫اﻷﺣــداث ورﺳــﻣﻬﺎ ﺑﺷــﻛل ﺧرﯾطــﺔ إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻘــوم ﺑﺑﯾــﺎن اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗرﺟﻣﺗﻬــﺎ إﻟــﻰ أﻫــداف‬
‫ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﺗﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗوﻓر اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌـﺔ ﺗﻣﻛـن اﻟﻣـد ارء ﻣـن‬

‫‪33‬‬
‫ﻣﻘﺎرﻧــﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﻔﻌﻠــﻲ ﻟــﻸداء ﻣــﻊ اﻟﺧرﯾطــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻛﺗﺷــﺎف أي اﻧﺧﻔــﺎض ﻓــﻲ اﻷداء ﻟﻠﻌﻧﺎﺻــر‬
‫اﻟﺣرﺟﺔ واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺧﻠل وﻋدم ﺗﻛ اررﻩ )‪.(Niven,2006,p.60‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد ﻣﻘﺎﯾﯾس )ﻣؤﺷرات( اﻷداء‬

‫ﯾ ــﺗم ﻓ ــﻲ ﻫ ــذﻩ اﻟﺧط ــوة ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾ ــث ﯾ ــﺗم اﺧﺗﯾ ــﺎر ﻣﻘﯾ ــﺎس ﻟﻛ ــل ﻫ ــدف ﻣ ــن‬
‫اﻷﻫداف وذﻟك ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣـدى اﻟﺗﻘـدم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف ﺧـﻼل اﻟﻔﺗـرة اﻟزﻣﻧﯾـﺔ اﻟﻣﺣـددة‪ ،‬ﺣﯾـث ﯾـﺗم‬
‫ﺗرﺟﻣــﺔ ﺟﻣﯾــﻊ اﻷﻫــداف اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺟــودة ﺑﺎﻟﺧرﯾطــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟــﻰ ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﯾﻣﻛــن ﻣــن ﺧﻼﻟﻬــﺎ‬
‫ﺗﺗﺑﻊ ﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻫداف )أﺑو ﻗﻣر‪،2009،‬ص‪.(76‬‬
‫ﻓﺎﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس أدوات ﺑﺎﻟﻐ ــﺔ اﻷﻫﻣﯾ ــﺔ ﺗﺳ ــﺗﺧدم ﻓ ــﻲ اﻟﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ ﻓ ــرص اﻟﺗﺣﺳ ــن وﻣراﻗﺑـ ـﺔ اﻟﺗﻘ ــدم‬
‫اﻟﻣﺣرز إو طﻼع اﻟﻘﯾﺎدة ﻋﻠـﻰ ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وأﻋﻣﺎﻟﻬـﺎ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أﻧﻬـﺎ ﺗﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ إﺑـراز اﻟﻣﺷـﻛﻼت إو ظﻬﺎرﻫـﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﯾـ ـ ــﺎن ﺑﺣﯾـ ـ ــث ﻻ ﯾﻣﻛـ ـ ــن أن ﺗﺑﻘـ ـ ــﻰ ﻣﺗوارﯾـ ـ ــﺔ أو ﯾـ ـ ــﺗم ﺗﺟﺎﻫﻠﻬـ ـ ــﺎ‪ ،‬وﻣـ ـ ــن ﺛـ ـ ــم ﯾﺻـ ـ ــﺑﺢ ﻋﻼﺟﻬـ ـ ــﺎ ﻻزﻣ ـ ـ ـﺎً‬
‫)ﺗوﻓﯾق‪،2008،‬ص‪.(164‬‬
‫وﺗوﺿﺢ ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس– اﻟﻣؤﺷرات ‪ -‬اﻟﺗوازن اﻟﻣﺳﺗﻬدف داﺧـل اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺟﺎﻻﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‬
‫ﺑداﯾﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻧﻣﯾـﺔ ﺟﯾـدة ﻟﻛﻔـﺎءات وﻣﻬـﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺛـم اﻻﻧﺗﻘـﺎل ﻟﺗﺣﺳـﯾن ﻣوﻗـف اﻹﻧﺗـﺎج وﻋﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾـﻧﻌﻛس ﺑﻣﺳـﺗوى ﺟـودة وأداء أﻓﺿـل ﻟﻠﻌﻣـﻼء وﯾـؤﺛر إﯾﺟﺎﺑـﺎً ﻋﻠـﻰ اﻟﺟواﻧـب اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻐﯾــر ﻧظ ـرة اﻟﻣﺣﻠﻠــﯾن وﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـرار إﻟــﻰ اﻟﻣؤﺷــر أو اﻟﻣﻘﯾــﺎس ﻛﺄﺳــﺎس ﻟﻘﯾــﺎس ﻣﺳــﺗوى‬
‫اﻷداء ﺧ ــﻼل اﻟﻔﺗـ ـرة اﻟﻣﺎﺿ ــﯾﺔ ﻧﺣ ــو اﻋﺗﺑ ــﺎر اﻟﻣﻘﯾ ــﺎس أو اﻟﻣؤﺷ ــر وﺳ ــﯾﻠﺔ ﺗﻌﻣ ــل وﺗﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺣﻘﯾ ــق‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗواﺻل وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر وﺗﺣﻘﯾـق ﺗﻐذﯾـﺔ ﻣرﺗـدة ﻟﺗﻌـدﯾل أو‬
‫ﺗﺣدﯾث أي ﻣؤﺷرات أو ﺧطط ﺳﺎﺑﻘﺔ )ﯾوﺳف‪،2005،‬ص‪.(137-135‬‬
‫إن ﺧطوة ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﻌد أﻣ اًر ﻓﻲ ﻏﺎﯾﺔ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ‬
‫ﺣﯾــث إن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺳﺗوﺿــﺢ ﻗﺻــﺔ إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬ﻓﻣﻌظــم اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﯾﺗــوﻓر ﻟــدﯾﻬﺎ ﻣﻘــﺎﯾﯾس‬
‫ﺗﺷﺧﯾﺻﯾﺔ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑوظﺎﺋﻔﻬﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻗد ﺗﻛون ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻏﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣن اﻟﺿروري‬
‫أن ﺗﻛــون ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس دﻗﯾﻘــﺔ وﻣرﺗﺑطــﺔ ﺑﻣــﺎ ﻧﻧــوي ﻗﯾﺎﺳــﻪ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺟــب أن ﺗﻛــون ﻛﻣﯾــﺔ وواﺿــﺣﺔ ﯾﺳــﻬل‬
‫ﻓﻬﻣﻬــﺎ وأن ﺗﺧﻠــق اﻟﻘــدر اﻟــﻼزم واﻟﻣﺗ ـوازن ﻣــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺳﺗﺣﺳــن أن‬
‫ﯾﻛون ﻋدد اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﯾﺗراوح ﻣﺎ ﺑﯾن ﺛﻼﺛﺔ إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻓﻲ ﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﺑطﺎﻗﺔ وأﻻ ﯾزﯾـد ﻋـن ﻋﺷـرة‬
‫)‪.(Ors,2009,p.19-20‬‬
‫وﻣن اﻟﺿروري أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻣﺷـﺗﻘﺔ ﻣـن اﻟﻬـدف اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟـذي ﺗﻌﺑـر ﻋﻧـﻪ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫ﯾﺟـب أن ﯾ ارﻋــﻰ أن ﯾﻛــون ﻋــدد اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻣﻧﺎﺳــﺑﺎً دون زﯾــﺎدة أو ﻧﻘــص ﻟﻠﻬـدف اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﻌﺑـ اًر ﻋــن‬
‫ﺣﻘﯾﻘﺗﻪ اﻟﺗطورﯾﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة ﻣﻣﻛﻧﺔ )ﻋوض‪،2009،‬ص‪.(112‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪ :(7‬اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﻣﺣﺎور اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‬ ‫ﻣﺟﺎل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣور‬
‫ﻣﻌــدل اﻟﻌﺎﺋــد ﻋﻠ ــﻰ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﺗ ــدﻓق اﻟﻧﻘــدي‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻧﻣو اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﺻ ــﺎﻓﻲ اﻟـ ـرﺑﺢ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﯾن‪ ،‬إﺟﻣ ــﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔ ــﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ــﺔ ﻣ ــﻊ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻣﻌدل ﻧﻣو ﺣﺟم اﻟﺑﯾﻊ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‪،‬‬
‫ﻣﻌدل اﻟﻌﻼوة اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻋﺎﺋد ورﺑﺢ اﻹﯾرادات‪.‬‬
‫ﺣﺻـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ أﺳ ـ ـواق ﻣﺧﺗـ ــﺎرة ﺑﻌﻧﺎﯾـ ــﺔ‪ ،‬ﺗﺻـ ــﻧﯾف أﻋــ ـراف‬ ‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ ﻟﻠﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺧﻠق ﻋﻼﻗﺎت وﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠطرﻓﯾن‪ .‬وﻋﺎدات اﻟﻣﺗﺳوﻗﯾن‪ ،‬ﻧﻣو ﻣﺟﻣل رﺑﺢ اﻟﺗﺟﺎر واﻟﻣـوزﻋﯾن‪،‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫دراﺳﺔ اﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ وﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺟﺎر واﻟﻣوزﻋﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻛـ ـ ــوﯾن ﺣﻘـ ـ ــوق اﻣﺗﯾـ ـ ــﺎز ﻟـ ـ ــﻧظم ﻣﻌ ــدل ﻋﺎﺋ ــد اﺳ ــﺗﺛﻣﺎر ﻟﻠﻣﻧﺗﺟ ــﺎت اﻟﺟدﯾ ــدة‪ ،‬ﻣﻌ ــدل ﻗﺑ ــول‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﺟودة ﻣﺧﺎزن اﻟﻣوزﻋﯾن‪ ،‬اﻟوﻗت ﻏﯾـر‬ ‫اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺧط ــط‪ ،‬ﻣﺳـــﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺧ ــزون‪ ،‬ﻣﻌـــدل ﻧﻔ ــﺎذ اﻟﺻـــﻧف‪،‬‬ ‫‪ ‬اﻷﻣن واﻟﺳﻼﻣﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫إدارة اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻣورد اﻟﻣﻧﺎﻓس‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺟودة‪.‬‬

‫اﺳـ ــﺗطﻼع رأي اﻟﻌﻣﺎﻟـ ــﺔ اﻟﻣﻧﺗﻘـ ــﺎة‪ ،‬ﻧﺳـ ــﺑﺔ ﻣﻘـ ــﺎﯾﯾس اﻷداء‬ ‫‪ ‬إﻋداد ﻗوى اﻟﻌﻣل وﺗﺣﻔﯾزﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻠﻌﻣﺎﻟ ــﺔ‪ ،‬ﻣﺳ ــﺗوى اﻟﻛﻔﺎﯾ ــﺔ اﻹﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺳ ــﺗوى إﺗﺎﺣ ــﺔ‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪(348‬‬

‫وﻫﻧ ــﺎ ﯾﺟ ــب اﻹﺷ ــﺎرة ﻋﻠ ــﻰ ﺿ ــرورة ﺗﺟﻣﯾ ــﻊ ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳ ــﺗوى اﻷﻋﻠ ــﻰ ﺗﻣﻬﯾ ــداً ﻟﻠﻣواﻓﻘ ــﺔ ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ‬
‫وﻋرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣﻌﻧﯾﯾن‪ ،‬وﻟﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﯾﺟب اطﻼع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣـﺎ ﺗﺿـﻣﻧﺗﻪ‬
‫ﻋﻣﻠﯾــﺔ إﻋــداد اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس واﻟﻣﺳــﺗﻧدات اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺿــﻣن اﻟﺗﻔﺳــﯾرات واﻟﻣﻘﺗرﺣــﺎت اﻟﻣﺗﺻــﻠﺔ ﺑــﺎﻷﻣر ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﻬل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت واﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(326‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﺣدﯾد وﺗطوﯾر ﺧطﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫ﺗﺷــﻣل ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة ﺻــﯾﺎﻏﺔ اﻷﻫــداف اﻟﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ ﻓــﻲ ﺻــورة اﻗﺗ ارﺣــﺎت ﺗﻘــدم ﻟــﻺدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ ﺑﺣﯾــث‬
‫ﺗﻛون ﻫـذﻩ اﻷﻫـداف ﻣﺗﺳـﻘﺔ وﻣﻧﺳـﺟﻣﺔ ﻣـﻊ اﻟرؤﯾـﺔ اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ وﺗﻛـون ﻣزﯾﺟـﺎً ﻣـن اﻷﻫـداف ﻗﺻـﯾرة‬
‫اﻟﻣـدى واﻷﻫـداف طوﯾﻠـﺔ اﻟﻣـدى ﻣﻣـﺎ ﯾﻣﻛـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻣـن ﺗﻔﻘـد ﻣﺳـﺎرﻫﺎ ﺑﺻـورة ﻣﺗواﺻـﻠﺔ واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻟﺗﺻــﺣﯾﺣﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟوﻗــت اﻟﻣﻧﺎﺳــب‪ ،‬ﻛﻣــﺎ وﺗﺷــﻣل ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة أﯾﺿ ـﺎً وﺿــﻊ ﺧطــﺔ ﻋﻣــل ﺗﺣــدد اﻟﺧط ـوات‬
‫اﻟواﺟــب اﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻫــذﻩ اﻷﻫــداف وﯾﺟــب أن ﺗﺷــﻣل ﺧطــﺔ اﻟﻌﻣــل اﻷﻓ ـراد اﻟﻣﺳــﺋوﻟﯾن وﺟــدوﻻً زﻣﻧﯾ ـﺎً‬
‫ﻹﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﯾر اﻟﻣرﺣﻠﯾﺔ واﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(329‬‬

‫‪35‬‬
‫وﯾﺟب ﻫﻧﺎ أن ﯾﺳﺑق ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣﻔﯾز ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﺧﻠق اﻟداﻓﻌﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻟدﯾﻬم وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻓﻲ اﻟﻌﻣل وﺗﻧﻣﯾﺔ روح اﻟوﻻء واﻻﻧﺗﻣﺎء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ )اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(29‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﻓﻌﺎل اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬

‫وﺗﺗطﻠـب ﻫـذﻩ اﻟﺧطـوة ﺗﺑﯾـﺎن اﻷﻧﺷـطﺔ واﻷﻓﻌـﺎل اﻟواﺟـب اﻟﺑـدء ﻓـﻲ ﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف‬
‫واﻻﻧﺗﻘـﺎل ﺑﺎﻟﺧطـﺔ إﻟـﻰ ﻋـﺎﻟم اﻟواﻗـﻊ‪ ،‬وﻫـذا ﯾﺗطﻠـب ﺗﺣدﯾـد اﻷﻫـداف اﻟﺳـﻧوﯾﺔ وﺗوزﯾـﻊ وﺗﺧﺻـﯾص اﻟﻣـوارد‪،‬‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳـؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﺗـدﻋﯾم اﻟﺑـراﻣﺞ‪ ،‬وﯾﻘـوم ﻓرﯾـق ﻣﺷـﻛل ﻣـن اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾـذ ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‪،‬‬
‫وﯾﺷﻣل ذﻟك رﺑـط اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس ﺑﻘواﻋـد اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت وأﻧظﻣـﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﺗﻌرﯾـف اﻟﻣـوظﻔﯾن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ ﻛﺎﻓـﺔ‬
‫أﻗﺳﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )ﻋوض‪،2009،‬ص‪.(114‬‬
‫وﯾﺟــب ﻫﻧــﺎ ﻣﺳــﺎﻋدة اﻷﻓ ـراد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻛﯾــف ﻣــﻊ اﻟظــروف اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ واﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻣﺳــﺎﻋدة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻼء وﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺳوق‪ ،‬ﺛـم ﯾـﺗم ﺗﺣدﯾـد ﻣؤﺷـرات اﻷداء ﻟﻬـذا اﻟﺟﺎﻧـب واﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن‬
‫أن ﺗﺗﺿﻣن‪ :‬ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺧدﻣﺔ ﻋﻣﻼء ﺟدد‪ ،‬ﺣﺻﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺳوق )اﻟﻌﻣري‪،2009،‬ص‪.(29‬‬

‫اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ‪ :‬اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ واﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫ﻣ ــن اﻟﺿ ــروري أن ﺗﺗ ــﺎﺑﻊ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺑﺻ ــورة ﻣﺗﺻ ــﻠﺔ اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺎﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻟﻛ ــﻲ ﺗﺣﻘ ــق وظﯾﻔﺗﻬ ــﺎ‬
‫اﻟﻣﻧﺷـودة ﻛــﺄداة دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾــﺔ ﻟــﻺدارة وﻟﺗﺣﻘﯾــق ﻫــذا اﻟﻐــرض ﯾﻣﻛــن اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺣﻠــول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻻﺗﺻــﺎﻻت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺳﻬﯾل إﻋداد اﻟﺗﻘﺎرﯾر وﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت )اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2006،‬ص‪.(330‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠـﺔ ﺗﻘـوم اﻟﻣﻧﺷـﺄة ﺑﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻣـن ﺧـﻼل إﻋـداد دﻟﯾـل ﻣﻌﻠوﻣـﺎﺗﻲ ﻋـن‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺻورة رﺑﻊ ﺳﻧوﯾﺔ أو ﺷﻬرﯾﺔ وﻋرﺿﻪ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻣراﺟﻌﺗﻪ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻪ ﻣـﻊ‬
‫ﻣـدﯾري اﻟوﺣـدات واﻷﻗﺳـﺎم‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﯾـﺗم إﻋـﺎدة د ارﺳـﺔ ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺳـﻧوﯾﺎً ﻛﺟـزء ﻣـن ﻋﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ورﺳم اﻷﻫداف وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد )ﻋوض‪،2009،‬ص‪.(115‬‬
‫إن اﻟﻬــدف ﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻋــن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠــﻲ وﻣــدى ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ اﻟﻣوﺿــوﻋﺔ‬
‫واﺣﺗﺳﺎب اﻟﻧﺳب واﻟﻣﻌﺎدﻻت واﻷرﻗﺎم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗم إﻧﺷﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺻﻣم اﻟﺑﻌض ﺑطﺎﻗﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻘﯾﺎﺳﺎت ﺗﺗﺿﻣن اﻟﻣﺳـﺗوى اﻟﻣﺳـﺗﻬدف ﻣـن اﻟﻘﯾـﺎس واﻷداء اﻟﻔﻌﻠـﻲ اﻟﻣﺗﺣﻘـق وﺑﯾـﺎن اﻟﻔروﻗـﺎت ﻣـﻊ ﺗﺣدﯾـد‬
‫أﺳﺑﺎب ﻫذﻩ اﻟﻔروﻗﺎت وﯾﺗم وﺿﻊ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻓـﻲ ﺻـﻔﺣﺔ واﺣـدة وﺗﺳـﻣﻰ ﺑﻣﻧﻬﺟﯾـﺔ اﻟﺻـﻔﺣﺔ اﻟواﺣـدة‬
‫ﺣﺗﻰ ﯾﺳﻬل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺑﻧظرة ﺷﻣوﻟﯾﺔ واﺣدة )ﺟودة‪،2008،‬ص‪.(280‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﻫﻧــﺎك اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﻣﻘوﻣــﺎت اﻷﺳﺎﺳــﯾﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾــذ ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن واﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن ﻋرﺿــﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪) :‬درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪،2009،‬ص‪) (752‬ﺟودة‪،2008،‬ص‪(280‬‬
‫‪ -1‬دﻋــم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾــﺎ إو دراك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻟﻬــذا اﻟــدﻋم ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﻬل وﯾﺳــرع ﺧط ـوات ﺗطﺑﯾــق‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ ﻣــﻧﺢ اﻟﺣـواﻓز اﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﻌﻧوﯾــﺔ ﻟﻛــل ﻣــن ﯾﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ ﺗﻌﻣــﯾم اﻟﺑطﺎﻗــﺔ أو ﺗطﺑﯾﻘﻬــﺎ‪،‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن أﻫم ﻣﻘوﻣﺎت ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿـرورة إدراك أن اﺧــﺗﻼف ظـروف اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ اﻟﻣــؤﺛرة ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻻ ﺗــوﻓر‬
‫ﺣﻠول ﻣﻌﯾﺎرﯾﺔ ﺗﻧﺎﺳب ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﻧﺑﻐــﻲ اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻻﺗﺻــﺎل ﺑﺎﻟﺷــﻛل اﻟﺳــﻠﯾم وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻣــدﺧل‬
‫اﻻﺗﺻﺎل ﻣن أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔل وﻣن أﺳﻔل ﻷﻋﻠﻰ وذﻟك ﻹدراك اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻣرة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺿرورة إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻓﻬم اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف واﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﺗـﻲ ﺗﺗﻔـق ﻣـﻊ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻘﺿـﻲ ﻋﻠـﻰ ظـﺎﻫرة‬
‫إﻏراق اﻹدارة ﺑﺎﻟﻛم اﻟﻬﺎﺋل ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق اﻟﻌﻣل اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -7‬ﯾﺟ ــب اﻟﺑ ــدء ﺑ ــﺎﻟﺗﺣﻠﯾﻼت اﻟﺑﺳ ــﯾطﺔ واﻟﺗﻘرﯾﺑﯾ ــﺔ ﺑﻬ ــدف اﻟ ــﺗﻌﻠم واﻟﺗﺣﺳ ــﯾن ﻣ ــﻊ ﺗوﺳ ــﯾﻊ اﻻﺳ ــﺗﺧدام‬
‫ﺑﺎﻟﺗدرج ﺣﺗﻰ ﻻ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك ﻓﺟوة ﺑﯾن اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗطﺑﯾق‪.‬‬
‫‪ -8‬د ارﺳـ ــﺔ اﻻﻧﺣ ارﻓـ ــﺎت واﺗﺧـ ــﺎذ اﻹﺟ ـ ـراءات اﻟﺗﺻـ ــﺣﯾﺣﯾﺔ ﻣﻣـ ــﺎ ﯾﺿـ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ وﺿـ ــﻊ أﻓﺿـ ــل‬
‫ﻟﻼﺳــﺗﻔﺎدة ﻣــن ﻧﻘــﺎط اﻟﻘــوة واﻟﻔــرص اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ وﺗﻼﻓــﻲ اﻟﺗﻬدﯾــدات اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ وﺗﻘﻠﯾــل ﻧﻘــﺎط اﻟﺿــﻌف‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻷﺧطﺎء ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺗـﻲ طﺑﻘـت ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻟﻛﻧﻬـﺎ ﻟـم ﺗﺣﺻـل ﻋﻠـﻰ اﻟﻔواﺋـد‬
‫اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن ﻫذا اﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬وﻗد أﺷﺎرت اﻷﺑﺣﺎث واﻟﺧﺑرات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ إﻟﻰ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺻﻌوﺑﺎت واﻷﺧطـﺎء‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪(Anand et ،(Jakobsen,2008,p.10) ،(Marr,2008,p.8-10) :‬‬
‫)‪al,2005,p.22‬‬
‫‪ -1‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻣﯾم ﺳﺎﺑق ﻟﺑطﺎﻗﺔ أداء ﻣﺗوازن ﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺟﺎل وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ دون‬
‫اﻟرﺟـ ــوع إﻟـ ــﻰ اﻹﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ واﻻﻧطـ ــﻼق ﻣﻧﻬـ ــﺎ ﻛﻘﺎﻋـ ــدة ﻟﺗﺻـ ــﻣﯾم اﻟﺧرﯾطـ ــﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﺑطﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫‪ -2‬ﻋدم ﺗﺻﻣﯾم اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻌد ﻣن أﻛﺑر اﻷﺧطﺎء وأﻛﺛرﻫﺎ ﺷﯾوﻋﺎً اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻊ ﻓﯾﻬﺎ اﻟﻛﺛﯾـر‬
‫ﻣــن اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ ،‬ﺣﯾــث إن وﺟــود أﻫــداف إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻟــﻸداء ﻋﻠــﻰ ﻗطﻌــﺔ ورق واﺣــدة‬
‫ﺗوﺿـ ـﺢ ﺳﻠﺳ ــﻠﺔ ﻋﻼﻗ ــﺎت اﻟﺳ ــﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﻟ ــﻪ أﺛ ــر اﯾﺟ ــﺎﺑﻲ ﻋﻠ ــﻰ ﻧﺟ ــﺎح ﺗطﺑﯾ ــق ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗـوازن وﻫـذا ﻣـﺎ أﻛدﺗـﻪ د ارﺳـﺔ ‪ Wharton School‬اﻟﺗـﻲ طﺑﻘـت ﻋﻠـﻰ ‪ 157‬ﺷـرﻛﺔ وﺟـد أن‬
‫‪ %23‬ﻣـ ــن اﻟﺷـ ــرﻛﺎت ﺗﻘـ ــوم ﺑﺑﻧـ ــﺎء وﺗﺣﻠﯾـ ــل واﺧﺗﺑـ ــﺎر ﻧﻣﺎذﺟﻬـ ــﺎ اﻟﺳـ ــﺑﺑﯾﺔ وﯾﺗـ ــوﻓر ﻟـ ــدﯾﻬﺎ ﺧ ـ ـراﺋط‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻣــﺎ ﺣﻘــق ﻟﻬــﺎ ﻋﺎﺋــد أﻋﻠــﻰ ﻋﻠــﻰ اﻷﺻــول ﺑﻧﺳــﺑﺔ ‪ %2.95‬وﻋﺎﺋــد ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر‬
‫ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %5.14‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺳﺗﺧدم ﻧﻣوذج اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن إو ﻫﻣﺎل أﺑﻌﺎد أﺧرى ذات أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳـﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫وﻣﺟ ــﺎل ﻋﻣﻠﻬ ــﺎ‪ ،‬ﺣﯾ ــث ﯾﺟ ــب ﺗﻛﯾﯾ ــف اﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ ﺑﺎﻟﺷ ــﻛل اﻟﻣﻼﺋ ــم ﻟﻣﺟ ــﺎل ﻋﻣ ــل اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ وﺛﻘﺎﻓ ــﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻠوﺻـول إﻟـﻰ أﻓﺿـل ﺗﺻـﻣﯾم ﻟﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن دون اﻟﺑـدء ﻓـﻲ ﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻌﺎﻟم ﯾﺗﻐﯾر ﺑﺷﻛل ﺳرﯾﻊ وﻛذﻟك اﻟﺑطﺎﻗﺔ وﻟذﻟك ﻣن اﻷﻓﺿل اﻟﺑدء ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺑطﺎﻗﺔ واﻟﺳﻌﻲ‬
‫دوﻣﺎ ﻟﺗطوﯾرﻫﺎ ﻟﻣواﻛﺑﺔ أي ﺗﺣدﯾﺛﺎت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋدم ﺗوﻓر اﻟدﻋم اﻟﻼزم ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ أو ﻋدم اﻻﻟﺗزام ﺑﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋــدم إﺷ ـراك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن واﻷط ـراف اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ـﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ إﻋــداد وﺗﺻــﻣﯾم‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -7‬إﻫﻣﺎل ﺷرح أﻓﻛﺎر وأﻫداف اﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﺑﻌـد اﻻﻧﺗﻬـﺎء ﻣـن ﺗﺻـﻣﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﻓـﻲ اﻟﻣﺳـﺗوﯾﺎت اﻟـدﻧﯾﺎ‬
‫ﺳﯾﻛون ﻟﻪ أﺛر ﺳﻲء ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺗﺿــﺧﯾم ﻣــن ﺣﺟــم اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ ﻟــﻸداء أو اﻟﻣﺑﺎﻟﻐــﺔ ﻓــﻲ إﻋــدادﻫﺎ ﯾﺿــﻌف ﻣــن اﻟــدور‬
‫اﻟﻣﻧوط ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻋدم ﺗوﻓﯾر اﻟﻣـوارد واﻟﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺗﺻـﻣﯾم ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺣﯾـث ﯾﺟـب ﺗﺧﺻـﯾص‬
‫اﻟﻣ ــﺎل واﻟوﻗ ــت اﻟ ــﻼزم ﻟﻠﻔرﯾ ــق اﻟﻘ ــﺎﺋم ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ إو ﻋطﺎﺋ ــﻪ اﻟﻔرﺻ ــﺔ ﻟﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﺣ ــول‬
‫ﻣؤﺷرات اﻷداء وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﻋدم ﺗوﻓر اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟدﻋم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻟﺟﻣﻊ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫‪ -11‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ إﻋطﺎء اﻟوزن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻛل ﺑﻌد ﻣن أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻋدم اﻟﺗواﻓـق‬
‫ﺑﺷﺎن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬اﻟﻘﯾود اﻟﻣﻔروﺿﺔ ﻋﻠﻰ ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺣـول دون إﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ ﻗﯾـﺎس أداء اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻋـدم‬
‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺗﻘدم ﻧﺣو ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﺣﻠول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬
‫ﺗوﻓر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ ﻫـﯾﻛﻼً ﯾﻌﺑـر ﻋـن رؤﯾﺗﻬـﺎ إو ﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ ﻣـن ﺧـﻼل أﻫـداف‬
‫وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ذﻟـك ﺗواﺟـﻪ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺣـدﯾﺎً ﺿـﺧﻣﺎً ﯾﺗﻣﺛـل ﻓـﻲ ﺿـرورة ﺑﻧـﺎء ﻧظـﺎم ﯾـؤدي‬
‫وظﯾﻔﺔ ﻣزدوﺟﺔ وﻫﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺛﯾﻘﺔ اﻟﺻﻠﺔ وﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﻣـوظﻔﯾن واﻟﺷـرﻛﺎء واﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾــر اﻟﺳــﻠوﻛﻲ اﻟــذي ﯾﻛــون ﻣرﻏوﺑ ـﺎً ﻓﯾــﻪ‪ ،‬واﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻫﻧــﺎ ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﯾــﺗم ﻋرﺿــﻬﺎ ﺑﺷــﻛل‬
‫واﺿﺢ وﺻرﯾﺢ ﻓﻲ ﺻورة أرﻗﺎم وأﺷﻛﺎل ﺑﯾﺎﻧﯾﺔ أو وﺳﺎﺋط ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﻣن اﻟﻣﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻬـﺎ ﺑﺳـﻬوﻟﺔ‪،‬‬
‫وأن ﯾﺗم ﺟﻣﻌﻬﺎ وﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﺑﺻورة ﻓﻌﺎﻟﺔ وأﻻ ﺗﻛون ﻣﻛﻠﻔﺔ )ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(346‬‬
‫وﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن اﺳــﺗﻌﻣﺎل ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﻟورﻗــﺔ واﻟﻘﻠــم‪ ،‬أو ﺑﺎﺳــﺗﺧدام أدوات ﺑﺳــﯾطﺔ‬
‫ﻣﺛل اﻟﺟداول اﻟﻘﯾﺎﺳـﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾؤﺧـذ ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﺗﻌﺑﺋﺗﻬـﺎ اﻟﯾدوﯾـﺔ ﻣﻣـﺎ ﯾﺟﻌـل اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﺗﺄﺧـذ وﻗﺗـﺎً طـوﯾﻼً وﯾﺻـﻌب‬
‫ﺗﺣدﯾﺛﻬﺎ وﺗﻔﺗﺢ ﻣﺟـﺎﻻً ﻫـﺎﺋﻼً ﻟﻸﺧطـﺎء‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن اﻟﻌـدد اﻟﻛﺑﯾـر ﻣـن ﻫـذﻩ اﻟﺟـداول اﻟﻘﯾﺎﺳـﯾﺔ ﯾﺟﻌـل اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت‬
‫أﻛﺛر ﺗﻧﺎﺛ اًر وﯾﺻﻌب ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣـن ﻫﻧـﺎ ﻓـﺈن اﻷﺗﻣﺗـﺔ واﺳـﺗﺧدام اﻟﺑـراﻣﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾـﺔ ﻟـدﻋم ﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أﺻﺑﺢ أﻣ اًر ﻣطﻠوﺑﺎُ وﺿرورﯾﺎً‪ ،‬وذﻟك ﺑﻬدف‪(Marr and Neely,2003,p.30) :‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟواردة ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺗﻌددة داﺧل وﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺳﻬوﻟﺔ ﺗﺣﻠﯾل ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺳواء ﻛﺎﻧت ﻛﻣﯾﺔ أو ﻧوﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﯾﺳﯾر اﻻﺗﺻﺎل ﺑﯾن اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﯾن ﻣن أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔل وﻣن أﺳﻔل ﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﺗﻐذﯾﺔ ﻣرﺗدة‪.‬‬
‫إن اﺳــﺗﺧدام اﻟﺑ ـراﻣﺞ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾــﺔ وﺣﻠــول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟــدﻋم ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‬
‫ﺳﯾوﺻل ﻣﻌﻠوﻣﺎت إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﻫذا اﻻﺗﺻﺎل ﺳـﯾﺧﻠق ﺣـوارات‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم وﺧﻠق اﻟﻣﻌرﻓﺔ )‪.(Marr,2007,p.4‬‬
‫وﻫﻧــﺎك ﺛﻼﺛـﺔ أﻧـواع رﺋﯾﺳــﯾﺔ ﻟﺣﻠــول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﯾﻧﺑﻐــﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬــﺎ ﻻﺳــﺗﺧداﻣﻬﺎ ﺑﺟﺎﻧــب ﺑطﺎﻗــﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻫﻲ ﺗﻌﻛس ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟطﻣوح ﯾﻣﺛل اﻟﻣﺳﺗوى اﻷول ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗوى اﻷدﻧﻰ‬
‫ﻟﻠطﻣوح واﻟﺛﺎﻟث اﻟﻣﺳﺗوى اﻷﻋﻠﻰ‪) :‬ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪(348-347‬‬
‫‪ -1‬واﺟﻬــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺧدم ‪ :‬وﻫــو ﻧﺳــق أو ﺷــﻛل ﻟﻌـرض اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت واﻟﺳــﻣﺎح ﺑﻌﻘــد ﻣﻘﺎرﻧــﺔ ﺑــﯾن اﻟوﺣــدات‬
‫وﻫﻲ ﺗﺷﺑﻪ ﻟوﺣﺔ اﻷدوات‪ ،‬وﻫذا اﻟﻧظﺎم ﯾﻣﻛن أن ﯾﻘوم ﻋﻠـﻰ ﺑﯾﺎﻧـﺎت ﻣﺳـﺗﻘﺎة ﻣـن ﻣﺻـﺎدر ﻋدﯾـدة‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﻣــن اﻟــﻧظم اﻟﯾدوﯾــﺔ واﻵﻟﯾــﺔ ﻣﻌ ـﺎً‪ ،‬وﺗﻛــون اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت ﻫﻧــﺎ ﺳــﻬﻠﺔ اﻟوﺻــول ﻟﻬــﺎ وﻣﻌروﺿــﺔ‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻧﺣــو ﺻــدﯾق ﻟﻠﻣﺳــﺗﺧدم وﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﺧدام أدوات ﺑﺳــﯾطﺔ ﻣﺛــل ‪،Excel ،Visual basic‬‬
‫‪ ،HTML‬واﻟﻣﺗطﻠــب اﻟرﺋﯾﺳــﻲ ﻫــو أن ﺗﺳــﻣﺢ اﻷداة ﺑﺳــﻬوﻟﺔ دﻣــﺞ وﻋــرض اﻟــﻧص ﻣــﻊ اﻟرﺳــوم‬
‫اﻟﺗﺻوﯾرﯾﺔ وﻣن ﺛم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻘد اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟوﺣدات ﻋﺑر ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺷﻛل اﻟﻌرض ﯾﺗﯾﺢ اﻟﻧظﺎم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت ﻣـن‬
‫ﻧظم أﺧرى ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻔﻌل‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أﻛﺛـر ﺗﻌﻘﯾـداً وﺗطـو اًر ﻗـد ﯾﻛـون ﻋـدد‬

‫‪39‬‬
‫ﻣﺛــل ﻫــذﻩ اﻟــﻧظم ﻛﺛﯾ ـ اًر‪ ،‬وﯾﻧﺻــﺢ ﺑﺎﺳــﺗﻠﻬﺎم واﺟﻬــﺔ ﻧظــﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻹدارﯾــﺔ ﻣــن ﻗﯾــﺎس اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗـ ـوازن ﺑ ــدﻻً ﻣ ــن ﺗطﺑﯾ ــق ﻗﯾ ــﺎس أداء ﻣﺗ ــوازن ﺧ ــﺎص‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺗ ــﯾﺢ إﺟـ ـراء ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ "ﻏ ــوص ﻓ ــﻲ‬
‫اﻷﻋﻣﺎق " ﺑﻣﻌﻧﻰ أن اﻟﻣﺳـﺗﺧدم ﯾﺳـﺗطﯾﻊ ﻓﺣـص اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﺳـﺑب اﻟـذي ﺟﻌـل‬
‫اﻷﻋــداد اﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺗﺗطــور ﺑﺷــﻛل ﻣﻌــﯾن وﻫﻧــﺎ ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻔــﺗﺢ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟوﯾــب‬
‫اﻟﺑﺎب أﻣﺎم إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻣــﺎذج اﻟﻣﺣﺎﻛــﺎة‪ :‬وﻫﻧــﺎ ﯾﻣﻛــن أن ﻧﺳــﻘط ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل أو ﻧﺣــﺎﻛﻲ ﺗــﺄﺛﯾرات‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻧﺎ وﺿـﻊ اﻓﺗ ارﺿـﺎت ﻣﺛـل ﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﺗـﺄﺛﯾر اﻟـذي ﻧﻔﺗـرض‬
‫أن اﻟﺗﺳـوﯾق ﺳــﯾﺣدﺛﻪ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌــﺎت ﻓــﻲ أي إطـﺎر زﻣﻧــﻲ‪ ،‬وﻣــﺎذا ﺳــﯾﺣدث إذا أﺳــرﻋﻧﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾــﺎت‬
‫اﻟﺗﺳﻠﯾم أو طرﺣﻧﺎ ﻣزﯾداً ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺔ اﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻟﻬذا اﻟﻐـرض‬
‫‪ Ithink‬و‪ Powerism‬اﻟﻣﻌﺗﻣــدة ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﺧدام اﻟﻔﻛــر اﻟﻣﻧظــوﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن إﺣــداث ﺗـراﺑط‬
‫ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺑﯾن أﺟزاء ﻣن ﻣﻔﻬوم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(8‬ﺣﻠول ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫اﻟﺛﺎﻟث‬ ‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‬ ‫اﻷول‬ ‫اﻟﺟﯾل‬
‫ﻧﻣﺎذج اﻟﻣﺣﺎﻛﺎة‬ ‫ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‬ ‫واﺟﻬﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬ ‫ﻧـــــــــــــــــــــوع‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫‪Ithink ‬‬ ‫‪OLAP ‬‬ ‫‪visual basic ‬‬
‫‪Powerism ‬‬ ‫‪Pearl ‬‬ ‫‪Excel ‬‬ ‫اﻟﻧوع‬
‫‪HTML ‬‬
‫‪ ‬ﻣﺣﺎﻛﺎة اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬ ‫‪ ‬ﻋـ ـ ـ ـ ــرض اﻟﺑﯾﺎﻧـ ـ ـ ـ ــﺎت ﺑﺻـ ـ ـ ـ ــورة ‪ ‬ﻋرض اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺷﻛل‬
‫ﺻـ ـ ــدﯾﻘﺔ ﻟﻠﻣﺳـ ـ ــﺗﺧدم وﺳـ ـ ــﻬﻠﺔ ﺻ ـ ـ ـ ــدﯾق ﻟﻠﻣﺳ ـ ـ ـ ــﺗﺧدم وﯾﺳ ـ ـ ـ ــﻬل ﺳ ـ ـ ــﺗﺗطور ﺑﻬ ـ ـ ــﺎ اﻟﺷ ـ ـ ــرﻛﺔ ﻋﻠ ـ ـ ــﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻓروض وﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺎرﯾﺧﯾﺔ‬ ‫اﻟوﺻول إﻟﯾﻬﺎ‬ ‫اﻟوﺻول‬ ‫اﻟﻐرض‬
‫‪ ‬ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟوﺣدات ﻋﺑر ﻓﺗرة‬
‫أوﺗوﻣﺎﺗﯾﻛﯾﺎ ﻣن ﻧظم ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬ ‫زﻣﻧﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻓروض‬ ‫‪ ‬ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﻐوص ﻋﻣﯾﻘﺎ‬ ‫‪ ‬ﻗﺎﺋم ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﺄﺧوذة ﻣن‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬ ‫ﻟﻠوﺻـ ـ ـ ـ ـ ـ ــول إﻟـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت‬ ‫ﻣﺻﺎدر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫‪ ‬أدوات ﻟﻣﺣﺎﻛﺎة ﺑداﺋل‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﻧص واﻷﺷﻛﺎل اﻟرﺳوﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫‪ ‬ﻧظﺎم ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺧدم‬ ‫ﻣﻘدﻣﺎن ﻣﻌﺎً‬ ‫اﻟﺧﺻﺎﺋص‬
‫‪ ‬أدوات ﻟﻠﺗوﺻﯾل اﻟﻔﻌﺎل‬ ‫واﺳـ ـ ـ ـ ـ ــﺗرﺟﺎع اﻟﺑﯾﺎﻧ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎت ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ــن‬
‫ﻟﻼﺧﺗﯾ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺎرات اﻹﺳــ ـ ـ ـ ـ ـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫ﻣﺳﺗودع ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﺑب واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬ ‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺷﻛل ﻣﺗﻌدد اﻷﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﻣﺻدر‪) :‬ﺟوران وآﺧرون‪،2003،‬ص‪.(348‬‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺑﺣث‪:‬‬
‫ﻟﻘــد ﻓرﺿــت اﻟﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺟذرﯾــﺔ اﻟﺗ ـﻲ أﺣﺎطــت ﺑﻌﻣــل اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﺧــﻼل اﻟﻘــرن اﻟﺟدﯾــد‬
‫اﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﺗﺣــدﯾﺎت اﻟﺗـﻲ ﻛــﺎن ﻋﻠـﻰ أرﺳــﻬﺎ ﺿـرورة اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺗطــوﯾر اﻷداء وﺗﺣﺳـﯾﻧﻪ ﻣــن ﺧـﻼل ﺗﺑﻧــﻲ‬
‫أدوات إدارﯾ ــﺔ ﺟدﯾ ــدة‪ ،‬وﻗ ــد ﻗ ــدﻣت ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن اﻟﺣ ــل ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻗ ــدرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ــﻰ ﺗرﺟﻣ ــﺔ رؤﯾ ــﺔ‬
‫ـررات ﻣﻧﺎﺳ ــﺑﺔ ﻟﺣ ــل اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت اﻟﻌدﯾ ــدة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ إﻟ ــﻰ ﺗوﻓﯾرﻫ ــﺎ‬
‫إو ﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ إﻟ ــﻰ أﻓﻌ ــﺎل وﻗ ـ ا‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺷود ﻟﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات وﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﯾﻌــد ﻣوﺿــوع اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻣــن اﻟﻣوﺿــوﻋﺎت اﻟﺗــﻲ ﺷــﻐﻠت ﻛﺗــﺎب اﻹدارة ﻟﻌﻘــود ﻋــدة ﻣﺿــت‪،‬‬
‫وﻛــﺎن أﺣــد اﻟــرواد اﻷواﺋــل ﻓــﻲ ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﺳــﺎﯾﻣون اﻟــذي اﻫــﺗم ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ وﻗﺑوﻟﻬــﺎ‬
‫ﻛﺄﺳ ــﺎس ﻟﻠﻌﻣ ــل اﻹداري ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت‪ ،‬واﻋﺗﺑ ــر ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار ﻣﺣ ــور اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹدارﯾ ــﺔ وأﺳﺎﺳ ــﻬﺎ‬
‫)أﯾوب‪،2001،‬ص‪.(18‬‬
‫وﻗد اﻛﺗﻧف ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗطورات ﻋدﯾدة وﺗﻌدﻟت اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت واﻻﻫﺗﻣﺎﻣـﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫وﺗﻐﯾـرت وﻓﻘـﺎً ﻟﺗطــور اﻟﻧظرﯾــﺔ اﻹدارﯾــﺔ اﻟﻣﺗﻌــددة اﻷوﺟـﻪ‪ ،‬ﻓﺑﻌــد أن ﻛﺎﻧــت اﻓﺗ ارﺿــﺎت اﻟﻧظرﯾــﺔ اﻟﻛﻼﺳــﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺗﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﺑﻌد اﻟﻌﻘﻼﻧﻲ اﻟﻣطﻠق واﻟرﺷد اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬وﺗﺣﺻـر د ارﺳـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار‬
‫ﺑﻣﺗﺧ ـذﻩ‪ ،‬اﺗﺟﻬــت اﻟﻧظرﯾــﺎت اﻟﺣدﯾﺛــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ اﻟﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺗﺧــذ ﺑﻬــﺎ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬وﻋﻠــﻰ ﺗﺷــﺎﺑك‬
‫وﺗـ ـ ـ ـ ــداﺧل اﻟﻌواﻣ ـ ـ ـ ـ ــل اﻟﻣﺗﻌ ـ ـ ـ ـ ــددة اﻟﻣرﺗﺑط ـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑ ـ ـ ـ ـ ــذﻟك‪ ،‬ﺑﻧ ـ ـ ـ ـ ــﺎء ﻋﻠ ـ ـ ـ ـ ــﻰ اﻓﺗ ارﺿ ـ ـ ـ ـ ــﺎت اﻟﻌﻘﻼﻧﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﻟﻣﻘﯾ ـ ـ ـ ـ ــدة‬
‫)اﻟرﺷﯾد‪،2000،‬ص‪.(188‬‬
‫وﻟم ﯾﻌد ﻣن اﻟﻣﻘﺑول أن ﺗﺳﺗﻣر اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺷـﻛﻼت اﻟﯾـوم وﻣـﺎ ﺗﺗوﻗﻌـﻪ ﻣـن‬
‫ﻣﺷﻛﻼت ﻓﻲ اﻟﻐد ﺑـﻧﻔس اﺗﺟﺎﻫـﺎت وأﺳـﺎﻟﯾب اﻟﻣﺎﺿـﻲ‪ ،‬إو ﻧﻣـﺎ أﺻـﺑﺢ ﯾﺗطﻠـب اﻷﻣـر اﺗﺟﺎﻫـﺎت ﺣدﯾﺛـﺔ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﻌد اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺷـﺧﯾص اﻟﻣﺷـﻛﻼت وﺣﻠﻬـﺎ إﺣـدى اﻟﻣﻬـﺎرات اﻟرﺋﯾﺳـﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣدﯾر اﻟﻔﻌﺎل )ﻫﻼل‪،2003،‬ص‪.(14‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﻟم ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺟرﺑـﺔ واﻟﺧطـﺄ أو اﻟﺗﺧﻣـﯾن‪ ،‬ﺑـل أﺻـﺑﺣت ﺗﺳـﺗﻧد‬
‫إﻟ ــﻰ ﻣﻧ ــﺎﻫﺞ وأﺳ ــﺎﻟﯾب ﻋﻠﻣﯾ ــﺔ ﻟﻠوﺻ ــول إﻟ ــﻰ ﻗـ ـ اررات أﻛﺛ ــر ﻛﻔ ــﺎءة ودﻗ ــﺔ ﻟﻠﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ ﻓ ــﻲ ﺣ ــل اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وﺗزداد أﻫﻣﯾﺔ وﺧطورة اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻛﻠﻣﺎ زاد ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌددت ﻣﺟﺎﻻت اﻟﻧﺷﺎط واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﻣﻼء )ﻋﻠﯾﺎن‪،2007،‬ص‪.(68‬‬

‫ﻣﻔﻬوم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘد ﺗﻧﺎول اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن واﻟﻣﻔﻛرﯾن ﻣوﺿوع اﺗﺧﺎذ اﻟﻘـ اررات ﻣـن ﺟواﻧـب ﻋدﯾـدة ﺗﺗﺑـﺎﯾن ﻣـن‬
‫ﺣﯾ ــث اﻟﺷ ــﻛل اﻟﺗﻌﺑﯾ ــري وﺗﺗﻔ ــق ﻣ ــن ﺣﯾ ــث اﻟﻣﺣﺗ ــوى اﻟﻔﻛ ــري‪ ،‬إذ إن اﻟﻘـ ـرار ﻣ ــن اﻟﻧﺎﺣﯾ ــﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾ ــﺔ ﯾﻣﺛ ــل‬
‫"إﻋﻼﻧـ ـﺎً ﻟ ــﻺرادة ﯾﺻ ــدر ﻣ ــن ﺳ ــﻠطﺔ إدارﯾ ــﺔ ﺑﺻ ــورة ﺗﻧﻔﯾذﯾ ــﺔ ﺑﻘﺻ ــد إﺣ ــداث أﺛ ــر ﻗ ــﺎﻧوﻧﻲ إزاء اﻷﻓـ ـراد أو‬
‫اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ " )ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(165‬‬

‫‪42‬‬
‫أﻣــﺎ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬ﯾﻌــرف اﻟﻘـرار اﻹداري ﺑﺄﻧــﻪ ﻧﺗــﺎج ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ ﻋﻘﻼﻧﯾــﺔ ﺑﻌﯾــدة ﻋــن‬
‫اﻟﻌواطف‪ ،‬ﯾﻬدف ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻧﺳب ﻣن ﺑﯾن ﻋدد ﻣن اﻟﺑداﺋل )ﻓﯾﺎض‬
‫وآﺧرون‪،2010،‬ص‪.(68‬‬
‫أﻣــﺎ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﺗﻌــرف ﺑﺄﻧﻬــﺎ " ﺗﻠــك اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﻣﺑﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻟد ارﺳــﺔ واﻟﺗﻔﻛﯾــر‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﻲ اﻟواﻋﻲ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﻗرار وﻫو اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣﺎ ﺑﯾن ﺑﻧدﯾن" )ﻋﻠﻲ واﻟﺳﺎﻋد‪،2001،‬ص‪.(17‬‬
‫وﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﺑﯾن ﻋدة ﺑداﺋل وأن ﻫـذا اﻻﺧﺗﯾـﺎر ﯾـﺗم ﺑﻌـد د ارﺳـﺔ ﻣوﺳـﻌﺔ‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﺟواﻧب اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣوﺿوع اﻟﻘرار )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪،2004،‬ص‪.(39‬‬
‫وﯾرى ﺣﻧﻔﻲ أﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل واﺣد ﻣن ﺑﯾن ﺑدﯾﻠﯾن ﻣﺣﺗﻣﻠﯾن أو أﻛﺛر ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف أو‬
‫ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣــن اﻷﻫــداف ﺧــﻼل ﻓﺗـرة زﻣﻧﯾـﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ ﺿــوء ﻣﻌطﯾــﺎت ﻛـل ﻣــن اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‬
‫واﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ " )ﺣﻧﻔﻲ‪،2006،‬ص‪.(78‬‬
‫وﯾﻘﺻد ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺑﻌض اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر ﻣﺛـل اﻛﺗﺳـﺎب‬
‫ﺣﺻﺔ أﻛﺑر ﻣن اﻟﺳوق‪ ،‬ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت‪ ،‬زﯾﺎدة ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﻫـذﻩ اﻟﻣﻌـﺎﯾﯾر‬
‫ﻋدﯾــدة ﻷن ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻘـ اررات ﺗﺗﺧــذ وﻓــﻲ ذﻫــن اﻟﻘــﺎﺋم ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺑﻌــض ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر‪ ،‬وﯾﺗــﺄﺛر اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺑــدﯾل‬
‫اﻷﻓﺿل إﻟﻰ ﺣد ﻛﺑﯾر ﺑواﺳطﺔ اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ " )اﻟﻌﻼق‪،2008،‬ص‪.(161 -160‬‬
‫وﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث أن ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻫــﻲ اﻟطرﯾﻘــﺔ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ إدارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ وﺗﺣدﯾد اﻟﺑداﺋل واﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻛﺛر ﻣﻼﺋﻣﺔ وذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬـدف اﻟﻣرﻏـوب ﻓﯾـﻪ ﺣﺳـب اﻟﻣوﻗـف واﻟظـروف اﻟﻣﺣﯾطـﺔ ﺑـﻪ‪ ،‬وﻫﻧـﺎ ﻻ ﺑـد ﻣـن اﻹﺷـﺎرة‬
‫ﺑــﺄن اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار "اﻟﺑــدﯾل اﻟﻣﻧﺎﺳــب" ﻣــﺎ ﻫــو إﻻ إﺣــدى اﻟﺧط ـوات ﺿــﻣن ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠــﺔ ﯾطﻠــق ﻋﻠﯾﻬــﺎ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫أﻫﻣﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫إن أي ﻣﻧظﻣ ــﺔ ﺗواﺟ ــﻪ إداراﺗﻬ ــﺎ ﯾوﻣﯾـ ـﺎً اﻟﻌدﯾ ــد ﻣ ــن اﻟﻣﺷ ــﺎﻛل وﺑﺷ ــﻛل ﻣﺳ ــﺗﻣر ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺑ ــرز ﻧظرﯾ ــﺔ‬
‫اﻟﻘـ ـ اررات وأﻫﻣﯾﺗﻬ ــﺎ ﻣ ــن أﺟ ــل اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـرار اﻟﺳ ــﻠﯾم واﻟﻣﻧﺎﺳ ــب وﺿ ــﻣن أﺳ ــس ﻋﻠﻣﯾ ــﺔ ﻗﺎﺋﻣ ــﺔ ﻋﻠ ــﻰ ﺟﻣ ــﻊ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﺣث اﻟدﻗﯾق ﻟﺗﺣري ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ودراﺳﺗﻬﺎ ﻣن أﺟـل اﻟوﺻـول إﻟـﻰ ﻗـرار رﺷـﯾد‬
‫ﻗدر اﻹﻣﻛﺎن )ﻋﻠﻲ واﻟﺳﺎﻋد‪،2001،‬ص‪.(7‬‬
‫إن اﻹدارة ﻓــﻲ اﻟﻌﺻــر اﻟﺣــدﯾث ﺗواﺟــﻪ ﺗﺣــدﯾﺎت ﺟﺳــﯾﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟﻠﺛــورة اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣﯾــﺎدﯾن‪ ،‬واﻟــذي ﻧﺟــم ﻋﻧــﻪ ﺗﻌﻘﯾــد اﻟﻣﻬــﺎم اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻣــن اﻹدارة وﺗﺷــﻌب ﻣﺟﺎﻻﺗﻬ ـﺎ‪ ،‬وأﺻــﺑﺣت‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻷداة اﻟﻬﺎدﻓﺔ واﻟﻣﻌﺑرة ﺑﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋن ﻣدى ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح أو اﻟﻔﺷل اﻟذي‬

‫‪43‬‬
‫ﺗﻣﺎرﺳــﻪ ﻗﯾــﺎدة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺗوﺟﯾــﻪ ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﺟﻬــود اﻹﻧﺳــﺎﻧﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾــﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﺳــﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ‬
‫ﺑﻛﻔﺎءة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف )ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(164 -163‬‬
‫وﺗﻛﻣــن أﻫﻣﯾــﺔ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻓــﻲ ﺗــداﺧﻠﻬﺎ ﺑﺟﻣﯾــﻊ وظــﺎﺋف اﻹدارة وﻧﺷــﺎطﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻌﻧــدﻣﺎ‬
‫ﺗﻣــﺎرس اﻹدارة وظﯾﻔــﺔ اﻟﺗﺧطــﯾط ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗﺗﺧــذ ﻗ ـ اررات ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ ﻛــل ﻣرﺣﻠــﺔ ﻣــن ﻣ ارﺣــل وﺿــﻊ اﻟﺧطــﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﺿــﻊ اﻹدارة اﻟﺗﻧظــﯾم اﻟﻣﻧﺎﺳــب ﻟﻣﻬﺎﻣﻬــﺎ وأﻧﺷــطﺗﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻓﺈﻧﻬــﺎ ﺗﺗﺧــذ ﻗ ـ اررات ﺑﺷــﺄن ﻫﯾﻛﻠﻬــﺎ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺑﺎﺷر اﻟﻣدﯾر وظﯾﻔﺗـﻪ اﻟﻘﯾﺎدﯾـﺔ ﻓﺈﻧـﻪ ﯾﺗﺧـذ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻘـ اررات ﻟﺗوﺟﯾـﻪ ﻣرؤوﺳـﯾﻪ‬
‫وﺗﻧﺳـﯾق ﻣﺟﻬــوداﺗﻬم وﺗﺣﻔﯾـزﻫم ﻋﻠــﻰ اﻷداء اﻟﺟﯾــد وﺣـل ﻣﺷــﻛﻼﺗﻬم‪ ،‬وﻋﻧــدﻣﺎ ﺗـؤدي اﻹدارة وظﯾﻔــﺔ اﻟرﻗﺎﺑــﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻬــﺎ أﯾﺿــﺎ ﺗﺗﺧــذ ﻗ ـ اررات ﺑﺷــﺄن ﺗﺣدﯾــد اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ ﻟﻘﯾــﺎس ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣــﺎل واﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ إﺟ ـراء‬
‫اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﺎت‪ ،‬وﻫﻛذا ﺗﺟري ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ دورة ﻣﺳﺗﻣرة ﻣﻊ اﺳﺗﻣرار اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻧﻔﺳﻬﺎ )اﻟﻌﺑﺎدي وآﺧرون‪،2009،‬ص‪.(129‬‬
‫إن اﺗﺻﺎل ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻹدارﯾـﺔ اﻷﺧـرى ﺟﻌﻠﻬـﺎ أﻛﺛـر أﻫﻣﯾـﺔ‪ ،‬ﺣﯾـث ﯾﻌﺗﻣـد‬
‫ﻋﻠﯾﻬـﺎ ﻧﺟـﺎح ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻹدارﯾـﺔ اﻷﺧـرى‪ ،‬وأﺻـﺑﺣت ﺟـوﻫر وظﯾﻔـﺔ اﻟﻣـدراء وﺟـوﻫر اﻟﻘﯾـﺎدة اﻹدارﯾـﺔ‬
‫ﻷن اﻟﺗوﻗــف ﻋــن اﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﯾــؤدي إﻟــﻰ ﺗﻌطﯾــل اﻟﻌﻣــل وﺗوﻗــف اﻟﻧﺷــﺎطﺎت واﻟﺧــدﻣﺎت واﻹﻧﺟــﺎزات وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ‬
‫ﺿﻌف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌرﺿﻬﺎ ﻟﻠﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت )ﻓﯾﺎض وآﺧرون‪،2010،‬ص‪.(66‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾم‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﻻﺗﺻﺎل‬

‫اﻻﺗﺻﺎل‬ ‫اﻻﺗﺻﺎل‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﻪ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(6‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺟوﻫر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ )ﻋﻠﯾﺎن‪،2007،‬ص‪(68‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻛــﺎد ﯾﺟﻣــﻊ ﻋﻠﻣــﺎء اﻹدارة ﻋﻠــﻰ أن ﻣﻔﻬــوم اﻟﻘ ـرار اﻹداري ﯾﻧﺳــﺣب ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﻣﻌﻘــدة اﻟﺗــﻲ ﺗــﺗم‬
‫ﻻﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺣــل ﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ إدارﯾــﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ‪ ،‬وأن ﻫــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺗﺗــداﺧل ﻓﯾﻬــﺎ ﻋواﻣــل ﻣﺗﻌــددة ﻧﻔﺳــﯾﺔ واﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬
‫وﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻧﯾﺔ وﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻛﺛﯾرة‪ ،‬وﯾﻣﻛـن ﺑﯾـﺎن ﻣﺎﻫﯾـﺔ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ‬
‫ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼل ﺗﺣدﯾ ـ ــد اﻟﺻ ـ ــﻔﺎت اﻵﺗﯾ ـ ــﺔ اﻟﻣﻣﯾـ ـ ـزة ﻟﻬ ـ ــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾ ـ ــﺔ‪) :‬ﻛﻧﻌ ـ ــﺎن‪،2003،‬ص‪ (89-87‬و)ﻋﻠ ـ ــﻲ‬
‫واﻟﺳﺎﻋد‪،2001،‬ص‪(21‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗرﺷﯾد‪ :‬ﺣﯾث إن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘـوم ﻋﻠـﻰ اﻓﺗـراض ﻣـؤداﻩ أﻧـﻪ ﻟـﯾس ﺑﺎﻹﻣﻛـﺎن اﻟوﺻـول‬
‫إﻟــﻰ ﺗرﺷــﯾد ﻛﺎﻣــل ﻟﻠﻘ ـرار إو ﻧﻣــﺎ ﯾﻣﻛــن اﻟوﺻــول إﻟــﻰ ﺣــد ﻣــن اﻟﻣﻌﻘوﻟﯾــﺔ واﻟرﺷــد‪ ،‬وذﻟــك ﻟﺻــﻌوﺑﺔ‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ وﺗﻧﺑؤ دﻗﯾق ﯾﻣﻛن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺗـﺄﺛر ﺑﺎﻟﻌواﻣـل اﻹﻧﺳـﺎﻧﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‪ :‬ﺗﺗـﺄﺛر ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﺑﻌواﻣـل ﺳـﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ ﻣـن ﺷﺧﺻــﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار واﻟﻣرؤوﺳــﯾن وﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـرار‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﺗــﺄﺛر ﺑﻌواﻣــل اﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ‬
‫ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣن ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻘرار وﻫﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﻣﺗداد ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﻣﺳـﺗﻘﺑل‪ :‬اﻟﻘـرار اﻹداري وﺧﺎﺻـﺔ اﻟﻣﺗﻛـرر ﻣﻧﻬـﺎ‪ ،‬ﻫـو اﻣﺗـداد واﺳـﺗﻣرار‬
‫ﻟﻘ اررات ﺳﺑق اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻣﺗد ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑل ﻣـن‬
‫ﺣﯾث ﻛون آﺛﺎر اﻟﻘرار ﺗﻧﺳﺣب إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫إن اﻟﻣ ارﺣــل اﻟﻣﺗﻌ ــددة ﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫‪ -4‬اﻻﻋﺗﻣـــﺎد ﻋﻠـــﻰ اﻟﺟﻬـــود اﻟﺟﻣﺎﻋﯾـــﺔ اﻟﻣﺷـــﺗرﻛﺔ‪َ :‬‬
‫اﻹدارﯾــﺔ ﺗﺣﺗــﺎج إﻟــﻰ ﺟﻬــد ﻣﺷــﺗرك‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﻘـرار ﯾﺟــب أن ﯾﺳــﺎﻫم ﻓﯾــﻪ ﺑﺷـﻛل ﻣﺑﺎﺷــر أو ﻏﯾــر‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾـﺔ اﻟﻣﺳـﺗﻣرة‪ :‬إن اﻻﻧﺗﻘـﺎل ﻣـن ﻣرﺣﻠـﺔ ﻷﺧــرى ﺧـﻼل ﻫـذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ وﺻـوﻻً إﻟـﻰ اﻟﻬــدف‬
‫اﻟﻣﻧﺷــود ﻟﺣــل اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ ﻣﺣــل اﻟﻘ ـرار‪ ،‬ﯾﻌطــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺻــﻔﺔ اﻟﺣرﻛﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﺗﻐﯾــر اﻟﻣﺳــﺗﻣر‬
‫ﻟﻠﻣﺷــﻛﻠﺔ ﻛﺗﻐﯾــر ﻧوﻋﯾــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ وﻛﻣﯾﺗﻬــﺎ ﯾﻔــرض اﻟﺣﺎﺟــﺔ ﻻﺳــﺗﻣ اررﯾﺔ ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ اﻟﻘ ـرار‬
‫وﺗﺣدﯾﺛﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﻼﺋم أي ﺗﻐﯾرات ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻌﻣوﻣﯾـﺔ واﻟﺷـﻣول‪ :‬ﺗﺗﺻـف ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣوﻣﯾـﺔ ﺣﯾـث إن ﻧـوع اﻟﻘـ اررات‬
‫وأﺳــﺎﻟﯾب اﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﺗﻛــﺎد ﺗﻛــون ﻋﺎﻣــﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‪ ،‬وﺗﺗﺻــف ﺑﺎﻟﺷــﻣول ﺣﯾــث إن‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘـ اررات ﯾﻧﺑﻐـﻲ أن ﺗﺗـواﻓر ﻓـﻲ ﺟﻣﯾـﻊ ﻣـن ﯾﺷـﻐﻠون اﻟﻣﻧﺎﺻـب اﻹدارﯾـﺔ ﺑﺟﻣﯾـﻊ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻵﺗﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ذﻛرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ :‬ﻗد ﯾﻛـون ﻓـرداً أو ﺟﻣﺎﻋـﺔ أو ﺟﻬـﺔ ﻣـﺎ‪ ،‬وﯾﺗﻣﺗـﻊ ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـ ارر ﺑﺎﻟﺳـﻠطﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺧوﻟـﻪ‬
‫ﻣن ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣوﺿوع اﻟﻘرار‪ :‬وﻫو اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠب ﻣن ﻣﺗﺧذ اﻟﻘـرار اﻟﺑﺣـث ﻋـن ﺣـل أو اﺗﺧـﺎذ ﻗـرار ﻣـﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻷﻫداف واﻟداﻓﻌﯾـﺔ‪ :‬اﻟﻘـرار اﻟﻣﺗﺧـذ ﻋﺑـﺎرة ﻋـن ﺳـﻠوك أو ﺗﺻـرف ﻣﻌـﯾن ﻣـن أﺟـل ﺗﺣﻘﯾـق ﻫـدف‬
‫ﻣﺣــدد‪ ،‬وﻣــن اﻟﻣﻌــروف أن وراء ﻛــل ﻋﻣــل أو ﺳــﻠوك داﻓﻌ ـﺎً‪ ،‬ووراء ﻛــل داﻓــﻊ ﺣﺎﺟــﺔ ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﯾ ـراد‬
‫إﺷﺑﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﯾﻪ ﻻ ﯾﺗﺧذ ﻗرار إﻻ إذا ﻛﺎن وراءﻩ داﻓﻊ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫدف ﻣﺣدد‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺗﻧﺑــؤ‪ :‬اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻘـ اررات ﺗﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ ﻣﺗﻐﯾـرات ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣﺟﻬوﻟــﺔ ﯾﺟــب اﻟﺗﻧﺑــؤ ﺑﻬــﺎ وﺗﻘــدﯾرﻫﺎ‬
‫وﺗﺣدﯾ ــد اﻧﻌﻛﺎﺳ ــﺎﺗﻬﺎ وﺗﺄﺛﯾرﻫ ــﺎ‪ ،‬ﻓـ ــﺎﻟﺗﻧﺑؤ ﯾﺳ ــﺎﻋد ﻣﺗﺧ ــذ اﻟﻘـ ـرار ﻓـ ــﻲ اﺳ ــﺗطﻼع ﻣ ــﺎ ﺳ ــﯾﺣدث ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل وﯾﺳﺎﻋد اﻟﻣدﯾر ﻓﻲ إدراك أﺑﻌﺎد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻪ ﺗﻣﻬﯾداً ﻻﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺑﺷـﺄن ﺣﻠﻬـﺎ‬
‫وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ )ﻋﻠﯾﺎن‪،2007،‬ص‪.(72-71‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻫـﻲ اﻟﻣـﺎدة اﻷوﻟﯾـﺔ ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات وﻋﻠﯾـﻪ ﻫﻧـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن‬
‫اﻟﻣــﺎدة اﻷوﻟﯾــﺔ واﻟﻣﻧــﺗﺞ اﻟﻧﻬــﺎﺋﻲ اﻟــذي ﻫــو اﻟﻘ ـرار‪ ،‬وﻫﻛــذا ﻓﺎﻟﻣــدﯾر اﻟــذي ﯾﻔﺗﻘــد إﻟــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫اﻟﻛﺎﻓﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﯾﻬــﺎ ﻻ ﯾﺳــﺗطﯾﻊ اﻻﻫﺗــداء إﻟــﻰ اﻟطرﯾــق اﻟﺳــﻠﯾم‪ ،‬وﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣــدﯾر‬
‫اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻼزﻣــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻣــن ﺧــﻼل أﻧظﻣــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻹدارﯾــﺔ وﻫــﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظوﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــوم ﺑﺟﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣــﺔ واﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺑﯾﺋﺗﻬــﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ ﺛ ــم ﺗﺣوﯾ ــل ﻫ ــذﻩ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت إﻟ ــﻰ ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻗﺎﺑﻠ ــﺔ ﻟﻼﺳ ــﺗﻌﻣﺎل ﻣ ــن ﻗﺑ ــل ﻣﺗﺧ ــذ اﻟﻘـ ـرار‬
‫)اﻟﺷﻣﺎع‪،2004،‬ص‪.(115 -114‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺑداﺋل‪ :‬ﯾﻣﺛل اﻟﺑدﯾل ﻣﺿﻣون اﻟﻘرار اﻟذي ﺳوف ﯾﺗﺧذ ﻟﺣـل ﻣﺷـﻛﻠﺔ ﻣـﺎ‪ ،‬وﻣـن اﻟﻧـﺎدر أن ﯾﻛـون‬
‫ﻫﻧــﺎك ﺣــل واﺣــد ﻟﻠﻣﺷــﻛﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻣﺗﺧــذ اﻟﻘـرار اﻟﺟﯾــد ﻫـو اﻟــذي ﯾﺧﺗــﺎر اﻟﺑــدﯾل اﻷﻧﺳــب واﻷﻓﺿــل ﻣــن‬
‫ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ )ﻓﯾﺎض وآﺧرون‪،2010،‬ص‪.(72‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣراد‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ إطﺎرﻩ ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﺷﻛل ﻗﺎﻋدة أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻘـرار اﻟﻣـراد اﺗﺧـﺎذﻩ‪ ،‬وﻣـن ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻘﯾـود اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﺳﯾﺎﺳـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـﺔ وﻏﯾرﻫـﺎ ﻣـن اﻟﻌواﻣـل‬
‫اﻟﺗــﻲ ﺗﺷــﻛل اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ اﻟــﻼزم ﻟﻧﺟــﺎح اﻟﻘ ـرار اﻟﻣزﻣــﻊ اﺗﺧــﺎذﻩ ﻓــﻲ ظــل اﻟظــروف واﻟﻣﻌــﺎﻟم‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(169‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﻣﺗﺧذ‬
‫اﻟﻘرار‬
‫ﻣوﺿوع‬ ‫اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫اﻟﻘرار‬ ‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻷﻫداف‬ ‫اﻟﻘـــ اررات‬
‫اﻟﺑداﺋل‬
‫واﻟداﻓﻌﯾﺔ‬ ‫اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤ‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﺷﻛل رﻗم )‪ :(7‬ﻋﻧﺎﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ )ﻓﯾﺎض‪،2010،‬ص‪(72 -71‬‬

‫أﻧوع اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﯾوﺟــد ﻣﻌﯾــﺎر ﻣﺣــدد ﯾﻣﻛــن ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ ﺗﺻــﻧﯾف اﻟﻘ ـ اررات أو ﺗﻘﺳــﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻗــد ﺗﻌــددت اﻷدﺑﯾــﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﺗﺣدﯾد أﻧواﻋﻬﺎ‪ ،‬وﺳﯾﺗوﻟﻰ اﻟﺑﺎﺣث ﻫﻧﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﺳﺗﻌراض ﻋدد ﻣن أﺑرز اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت‬
‫اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘ اررات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻹﻧﺗﺎج‪ :‬ﺣﺟم اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺣﺟم اﻟﻣﺻﻧﻊ‪ ،‬إﺟراءات اﻟﺷراء‪ ،‬ﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧزون‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻷﺳواق‪ ،‬ﺗﻐﻠﯾف اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣﻧﺎﻓذ اﻟﺗﺳوﯾق‪ ،‬اﻹﻋﻼﻧﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺷروط اﻻﺋﺗﻣﺎن‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻻﻧدﻣﺎج‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗـــــ اررات ﺗﺗﻌﻠـــــق ﺑـــــﺎﻷﻓراد‪ :‬ﻣﺻـ ــﺎدر اﻟﺣﺻـ ــول ﻋﻠـ ــﻰ اﻟﻘـ ــوى اﻟﻌﺎﻣﻠـ ــﺔ‪ ،‬ﻧـ ــوع اﻟﺗـ ــدرﯾب‪ ،‬ﺗﺣﻠﯾـ ــل‬
‫اﻟﻌﻣل‪...‬اﻟﺦ )اﻟﻌﻼق‪،2008،‬ص‪.(163 -161‬‬
‫‪ -2‬ﺣﺳب درﺟﺔ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗ اررات إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬

‫‪47‬‬
‫‪ ‬ﻗـــــ اررات ﺗﻛﺗﯾﻛﯾـــــﺔ‪ :‬وﻫ ـ ــﻲ اﻟﻘـ ـ ـ اررات اﻟﺗ ـ ــﻲ ﺗﺗﺧ ـ ــذﻫﺎ اﻹدارة اﻟوﺳ ـ ــطﻰ وﺗﻛ ـ ــون ﺗﺟزﺋ ـ ــﺔ ﻟﻠﻘـ ـ ـ اررات‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗ ـ اررات ﺗﻧﻔﯾذﯾــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺧــذﻫﺎ اﻹدارة اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﯾﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺳــﺗوﯾﺎت اﻟــدﻧﯾﺎ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ‬
‫)ﻋﺎﺷور‪،2002،‬ص‪.(274‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻘ اررات ﻣن ﺣﯾث اﻟﺟﻬد اﻟﻣﺑذول ﻓﻲ اﺗﺧﺎذﻫﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـــ اررات اﻟﻣﺑرﻣﺟـــﺔ‪ :‬ﺗﺷ ــﯾر إﻟ ــﻰ اﻟﻘـ ـ اررات اﻟﻣﺧطط ــﺔ ﺳ ــﻠﻔﺎً اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣ ــﻊ ﺣ ــل اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت‬
‫اﻟﻣﺗﻛــررة أو اﻟروﺗﯾﻧﯾــﺔ ﺣﯾــث ﺗﻛــون أﺳــﺎﻟﯾب وطــرق إو ﺟـراءات ﺣــل اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ ﻣﻌروﻓــﺔ ﺳــﻠﻔﺎً‪ ،‬ﻣﺛــل‬
‫ﻗ اررات اﻟﺗﻌﯾﯾن واﻟﺗوظﯾف وﻗ اررات اﻹﺟﺎزات‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ اررات ﻏﯾـر اﻟﻣﺑرﻣﺟـﺔ‪ :‬ﺗﻠـك اﻟﻘـ اررات ﻏﯾـر ﻣﺗﻛـررة اﻟﺣـدوث أو اﻟﺗـﻲ ﺗﻌـﺎﻟﺞ ﻣﺷـﺎﻛل ﺟدﯾـدة أو‬
‫ﺗﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻟﻣواﻗــف ﻏﯾــر اﻟﻣﺄﻟوﻓــﺔ ﻣﺛــل اﻟﻘ ـ اررات اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻘ ـ اررات اﺑﺗﻛــﺎر ﻧــوع ﺟدﯾــد ﻣــن‬
‫اﻟﺳﻠﻊ‪ ،‬ﻏزو أﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻗ اررات اﻟﺗوﺳﻊ أو اﻻﻧدﻣﺎج‪...‬اﻟﺦ )ﺣﻧﻔﻲ‪،2006،‬ص‪.(86‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻘ اررات ﺣﺳب درﺟﺔ اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـ اررات اﻟﻣؤﻛــدة‪ :‬ﺗﺗﺳــم ﺑدرﺟــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﺗــوﻓرة ﺑﺷــﺄﻧﻬﺎ ﻣﺛــل دﻋــوة اﻟﻣــدﯾر ﻟﻌﻘــد‬
‫اﺟﺗﻣﺎع اﻋﺗﯾﺎدي أو طﺎرئ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻌد أن ﯾﺗﺄﻛد ﻣن ﻋدم وﺟـود أي ظـرف طـﺎرئ ﯾﺣـول دون‬
‫ﺣﺿور أي ﻣﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـ اررات ﻓــﻲ ظــل اﻟﻣﺧــﺎطرة‪ :‬ﺗﻣﺛــل ﻫــذﻩ اﻟﻘـ اررات ﺑﺗﺣدﯾــد اﺣﺗﻣــﺎﻻت ﺣﺻـول ﺣــﺎﻻت ﻣﻌﯾﻧــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﺿــوء ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣرﺗﻘﺑــﺔ ﻟﻛــل ﺑــدﯾل واﻻﺣﺗﻣــﺎﻻت ﻫــﻲ اﻟﻧﺳــﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾــﺔ ﻟﻌــدد ﻣـرات ﺣــدوث‬
‫ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ اررات ﻓﻲ ظل ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ :‬وﺗﻣﺛل اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﻻ ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﻣﺎﻻت ﺣدوﺛﻬﺎ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‬
‫وﻓﻘ ـﺎً ﻟطﺑﯾﻌــﺔ اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ ﻟــذﻟك‪ ،‬ﺣﯾــث ﯾوﺟ ـد اﻟﻌدﯾــد ﻣــن اﻟﻣﺗﻐﯾ ـرات ﻏﯾــر اﻟﻣﺣﺗﺳــﺑﺔ ﻧظ ـ اًر‬
‫ﻟﺣـ ـ ـ ـ ــﺎﻻت ﻋـ ـ ـ ـ ــدم اﻻﺳـ ـ ـ ـ ــﺗﻘرار أو اﻟﺛﺑ ـ ـ ـ ـ ـﺎت ﻓـ ـ ـ ـ ــﻲ اﻟظـ ـ ـ ـ ــروف اﻟﻣﺣﯾطـ ـ ـ ـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـ ـ ـ ـ ــﺔ )ﺣﻣـ ـ ـ ـ ــود‬
‫واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(181‬‬
‫‪ -5‬اﻟﻘ اررات اﻟﻔردﯾﺔ واﻟﻘ اررات اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ اررات اﻟﻔردﯾﺔ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣدﯾر دون اﻟﺗﺷﺎور أو ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘـ ار ارت اﻟﺟﻣﺎﻋﯾــﺔ‪ :‬ﻫــﻲ اﻟﺗــﻲ ﯾــﺗم اﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﺑﻌــد اﻟﺗﺷــﺎور ﻣــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن أو اﻟﻣﺧﺗﺻــﯾن واﻟﺧﺑـراء‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾﻔــﺗﺢ اﻟﺑــﺎب واﺳــﻌﺎً ﻟﻔﻬــم اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ ﺑﺷــﻛل أﻛﺑــر وطــرح ﻋــدد أﻛﺛــر ﻣــن اﻟﺑــداﺋل ﻟﻬــﺎ )ﻓﯾــﺎض‬
‫وآﺧرون‪،2010،‬ص‪.(81 -79‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻘ اررات اﻻرﺗﺟﺎﻟﯾﺔ واﻟﻘ اررات اﻟرﺷﯾدة‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ ـ اررات اﻻرﺗﺟﺎﻟﯾــﺔ‪ :‬ﺗﻠــك اﻟﻘ ـ اررات اﻟﺳ ـرﯾﻌﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺧــذ ﺑﺷــﻛل ﻋﺷ ـواﺋﻲ وﻏﯾــر ﻣﻧطﻘــﻲ‪ ،‬ودون‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟـﻰ أﺑﺳـط اﻟﻘواﻋـد واﻟﻣﻘوﻣـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬـﺎ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﺳـﻠﯾﻣﺔ‪،‬‬

‫‪48‬‬
‫وﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘ اررات ﯾﻛﻠف اﻹدارة وﻗﺗﺎً وﺟﻬداً ﻛﺑﯾرﯾن ﻛﻣﺎ وﯾﺿﻌف ﺛﻘﺔ اﻟﺟﻣﺎﻫﯾر وأﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘ ـ اررات اﻟرﺷــﯾدة‪ :‬ﻫــﻲ اﻟﻘ ـ اررات اﻟواﻋﯾــﺔ واﻟﻣدروﺳــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗﺿــﺎﻓر ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧﺎذﻫــﺎ ﻛﺎﻓــﺔ‬
‫اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻣن دﻗﺔ وﻣﺿـﺎﻋﻔﺔ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ واﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ )ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪.(120-121‬‬

‫اﻟﻘررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ا‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫إن أول ﺧطوة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻫـﻲ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ وﻣﻌرﻓـﺔ ﻣﺳـﺑﺑﺎﺗﻬﺎ‬
‫ودراﺳﺔ أﻋراﺿﻬﺎ وﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋﻧﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وذﻟك ﻟﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣﻘﺻود ﻫﻧﺎ‬
‫إدراك ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ واﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺛـﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻣﻌرﻓـﺔ اﻟﻔﺟـوة اﻟﺗـﻲ ﺗﺣﺗـﺎج إﻟـﻰ‬
‫ﺳد ﺑﻘـرار ﺳـﻠﯾم وﻧـﺎﺟﺢ‪ ،‬وﻫﻧـﺎك اﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﻣﺷـﺎﻛل اﻟﺗـﻲ ﺗواﺟـﻪ أي ﻣـدﯾر ﻣﻧﻬـﺎ اﻟﻣﺷـﺎﻛل اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾـﺔ ﻣﺛـل‬
‫ﺣﺿــور اﻟﻣــوظﻔﯾن وﻣــﻧﺢ اﻹﺟــﺎزات‪ ،‬أو ﻣﺷــﺎﻛل ﺣﯾوﯾــﺔ ﺗــؤﺛر ﺑﺷــﻛل ﻣﺑﺎﺷــر ﻋﻠــﻰ ﺳــﯾر اﻟﻌﻣــل ﻛﻣﺷــﺎﻛل‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‪ ،‬أو ﻣﺷﺎﻛل طﺎرﺋﺔ ﺗﺣدث ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻘﻠﺑﺎت واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أو ﺑﺳﺑب ﻗﺻور ﻓﻲ اﻷداء )ﻋﻠﻲ واﻟﺳﺎﻋد‪،2001،‬ص‪.(22‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬
‫وﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة ﯾﻘــوم ﻣﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار ﺑﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﯾﻘﺗﺿــﻲ اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﺗﺻــﻧﯾف اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ‬
‫وﺗﺣدﯾد طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ وﻣدى ﺗﻌﻘدﻫﺎ وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺣل اﻷﻣﺛل اﻟﻣطﻠـوب ﻟﻣواﺟﻬﺗﻬـﺎ‪ ،‬وﻣـن ﺛـم ﺑﯾـﺎن أﻧـواع اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وﻣﺻﺎدرﻫﺎ وﺣﺟﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻛـﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﻹدارﯾــﺔ أو اﻻﻧﺗرﻧــت أو ﻏﯾرﻫــﺎ ﻣــن اﻟﻣﺻــﺎدر اﻷﺧــرى‪ ،‬وﻣــن ﺛــم اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺗﺣﻠﯾــل ﻫــذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫وﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ )ﻛﻧﻌﺎن‪،2003،‬ص‪.(142-129‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬إﯾﺟﺎد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة ﯾﻘــوم ﻣﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار ﺑﺗطــوﯾر أﻛﺑــر ﻋــدد ﻣﻣﻛــن ﻣــن اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ‬
‫اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ‪ ،‬وﯾﺳــﺗطﯾﻊ اﻟﻣــدﯾر ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ اﻟﺧﺑ ـراء واﻻﺳﺗﺷــﺎرﯾﯾن واﺳــﺗﺧدام اﻟوﺳــﺎﺋل‬
‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺗﻠك اﻟﺑداﺋل إﺿﺎﻓﺔ ﻻﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻋﻠﻰ ﻗدراﺗﻪ اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ ﺑﺧﺑرﺗـﻪ اﻟذاﺗﯾـﺔ‪ ،‬وﯾﺟـب أﺧـذ آراء‬
‫اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ ﻧﻔــس ﺣﻘــل اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ وذﻟــك ﺑﺎﺳــﺗﺧدام اﻟﻌﺻــف اﻟــذﻫﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺧطــط ﺑــﺎرﯾﺗو‪ ،‬ﻣﺧطــط اﻟﺳــﺑب‬
‫واﻟﻧﺗﯾﺟ ــﺔ‪ ،‬وﻏﯾرﻫ ــﺎ ﻣ ــن اﻟوﺳ ــﺎﺋل اﻟﺗ ــﻲ ﯾ ــﺗم ﻣ ــن ﺧﻼﻟﻬ ــﺎ اﻻﺳ ــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﻓ ــﻲ اﻟﺣﻘ ــل اﻹﻧﺗ ــﺎﺟﻲ أو‬

‫‪49‬‬
‫اﻟﺗﺷــﻐﯾﻠﻲ أو اﻻﺳﺗﺷــﺎرﯾﯾن‪ ،‬وﻣــن ﺛــم اﻟﻘﯾــﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾــل ﺗﻠــك اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﻘﺗرﺣــﺔ واﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﻗــدرﺗﻬﺎ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻣﺣل اﻟﻘرار )ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(171 -170‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﻫــذﻩ اﻟﺧطــوة ﯾــﺗم ﺗوﺿــﯾﺢ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾــﺎت واﻟﺳــﻠﺑﯾﺎت ﻟﻛــل ﺑــدﯾل ﻣــن اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣطروﺣــﺔ‪ ،‬وﻣــدى‬
‫ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻛﺎﻓـﺔ اﻟﻌواﻣـل اﻟﻣـؤﺛرة ﻓـﻲ ﻛـل‬
‫ﺑدﯾل‪ ،‬وﺗﻌﺗﻣـد ﺧطـﺔ ﺗﻘﯾـﯾم اﻟﺑـداﺋل اﻟﻣطروﺣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻣﻌـﺎﯾﯾر ﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ ﻣﺛـل اﻟﺗﻛﻠﻔـﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﻛـﺎدر اﻟﺑﺷـري‬
‫اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬اﻟوﻗت اﻟﻣطﻠوب ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬اﻟﻣﻌدات واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ودرﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة ﻟﻛل ﺑدﯾل‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎ‪ :‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‬
‫ﺑﻌد أن ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻛل ﺑدﯾل ﻣطروح وﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻪ وﺗﺣدﯾـد ﻣـدى‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻬدف‪ ،‬ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل واﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑداﺋل اﻷﺧرى‪،‬‬
‫وﻫﻧــﺎك ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻌــﺎﯾﯾر اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن ﻟﻣﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار أن ﯾﺳﺗرﺷــد ﺑﻬــﺎ ﻋﻧ ـد اﺧﺗﯾــﺎرﻩ ﻟﻠﺑــدﯾل اﻷﻓﺿــل‬
‫أﻫﻣﻬﺎ‪) :‬ﻓﯾﺎض وآﺧرون‪،2010،‬ص‪(76 -75‬‬
‫‪ ‬ﻋدد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬درﺟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻣن اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن إﺗﺑﺎع ﺑدﯾل ﻣﻌﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻘدار اﻟﻣﺟﻬود اﻟﺑﺷري اﻟﻼزم ﺑذﻟﻪ ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑدﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬ﻛﻔﺎءة اﻟﺑدﯾل وﻣدى اﺳﺗﻐﻼﻟﻪ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻋﻧد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟوﻗت اﻟذي ﯾﺳﺗﻐرق ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺑدﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻫداف واﻵﺛﺎر اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺑدﯾل واﻵﺛﺎر اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻊ أن ﯾﺛﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى ﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺑدﯾل ﻣﻊ اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣدى ﺗواﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺑدﯾل‪.‬‬
‫‪ ‬درﺟﺔ اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺣل واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‬

‫إن ﻫذﻩ اﻟﺧطوة ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺷروع ﻋﻣﻠﯾﺎً ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل اﻟذي ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻩ‪ ،‬وﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار أن ﯾﺣدد ﺑوﺿوح اﻟﺟﻬﺎت واﻷﻗﺳﺎم واﻟدواﺋر ذات اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺗطﺑﯾـق اﻟﻘـرار وأن ﯾـﺗم‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت وﺳـﺑل اﻻﺗﺻـﺎل اﻟﺳـﻠﯾﻣﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾـذ اﻟﻘـرار‪ ،‬ﺣﯾـث إن ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺗﻧﻔﯾـذ‬
‫اﻟﻘـرار ﺗﻌﻧــﻲ وﺿــﻊ ﺧطــﺔ اﻟﻌﻣــل اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺗطﺑﯾــق اﻟﻘـرار وﻣــن ﺛــم ﯾﺟــب أن ﯾــﺗم ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ اﻟﺟﻬــﺎت واﻷﻓـراد‬
‫ﻟﻛﯾﻔﯾــﺔ ﺳــﺑل ﺗطﺑﯾــق اﻟﻘ ـرار وﻣﺳــﺗوى اﻹﻧﺟــﺎز اﻟــذي ﯾﺗﺣﻘــق واﻟﻣﺷــﻛﻼت أو اﻟﻌﻘﺑــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗ ارﻓــق ﻋﻣﻠﯾــﺔ‬

‫‪50‬‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺣﯾث إن اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة وﺳﺑل اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸداء ﺗﻌد ﺣﺎﻟـﺔ أﺳﺎﺳـﯾﺔ‬
‫ارت اﻹدارﯾﺔ )ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪.(172‬‬
‫وﻫﺎدﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘر ا‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‬

‫إﯾﺟﺎد اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل‬

‫ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻘرار وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ‬

‫اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ :(8‬ﺧطوات ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ )ﻋﺑﺎس‪،2011،‬ص‪.(117 -115‬‬

‫اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻬدف اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻘرﯾر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﺗرﺟﻣـﺔ ﺧططﻬـﺎ‬
‫وﺑﻧ ـ ــﺎء ﻫﯾﻛﻠﻬ ـ ــﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣ ـ ــﻲ وﺗﺣدﯾ ـ ــد ﻣﺳ ـ ــﺎر اﻟﻌﻼﻗ ـ ــﺎت ﺑ ـ ــﯾن اﻟﻌ ـ ــﺎﻣﻠﯾن وﺑﯾ ـ ــﺎن ﺣ ـ ــدود اﻟﺳ ـ ــﻠطﺔ وﺗﻔ ـ ــوﯾض‬
‫اﻟﺻــﻼﺣﯾﺎت وﻗﻧ ـوات اﻻﺗﺻــﺎل‪ ،‬ﻛﻣــﺎ وﺗﺗﻌﻠــق ﻫــذﻩ اﻟﻘ ـ اررات ﺑﻛﯾﻔﯾــﺔ اﺳــﺗﻐﻼل اﻟﻣ ـوارد اﻟﻼزﻣــﺔ ﻻﺳــﺗﻣرار‬
‫اﻟﻌﻣـ ـ ـ ـ ـ ــل ﺳ ـ ـ ـ ـ ـ ـواء ﻛﺎﻧـ ـ ـ ـ ـ ــت ﻣ ـ ـ ـ ـ ـ ـوارد ﻣﺎﻟﯾـ ـ ـ ـ ـ ــﺔ أو ﺑﺷـ ـ ـ ـ ـ ــرﯾﺔ ﺑﻣـ ـ ـ ـ ـ ــﺎ ﯾﺣﻘـ ـ ـ ـ ـ ــق أﻋﻠـ ـ ـ ـ ـ ــﻰ ﻣﻌـ ـ ـ ـ ـ ــدل ﻣـ ـ ـ ـ ـ ــن اﻷداء‬
‫)اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪،2002،‬ص‪.(122‬‬
‫إﻻ أن ﻫﻧــﺎك ﻋواﻣــل ﻋــدة ﻣــؤﺛرة ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرارات اﻹدارﯾ ـﺔ واﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن ذﻛرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪) :‬ﻋﻠﻲ واﻟﺳﺎﻋد‪،2001،‬ص‪(27 -25‬‬
‫‪ -1‬ﻋواﻣــل اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻌواﻣــل اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻟﻘ ـرارات اﻹدارﯾ ـﺔ ﺑطرﯾﻘــﺔ ﻏﯾــر‬
‫ﻣﺑﺎﺷرة وﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫‪51‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻌواﻣـل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟرﻛود اﻻﻗﺗﺻـﺎدي واﻟرﺧـﺎء واﻟﻛﺳـﺎد‪ ،‬وﻣـدى دﻋـم‬
‫اﻟﺣﻛوﻣــﺔ ﻟﻠﻧ ـواﺣﻲ اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﺷــﺟﯾﻊ ﻋﻠــﻰ اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬اﻟﻣﺳــﺎﻋدات اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻣﻧﺣﻬــﺎ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎطﻊ اﻟﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣــل اﻟﺳﯾﺎﺳــﯾﺔ واﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻌواﻣــل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑــﺎﻷﺣوال اﻟﺳﯾﺎﺳــﯾﺔ اﻟﺳــﺎﺋدة ﻓــﻲ اﻟــدول‬
‫ﻣﺛــل اﺳــﺗﻘرار اﻟﺣﻛوﻣــﺔ ﻓــﻲ دوﻟــﺔ ﻣــﺎ واﻟﻠـواﺋﺢ واﻟﻘـواﻧﯾن اﻟﺗــﻲ ﺗﺣﻛــم ﻫــذﻩ اﻟدوﻟــﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﺎﻟــدول‬
‫اﻷﺧرى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ واﻟدﯾن واﻟﺣﺿﺎرة وﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﻣﻌﯾﺷﺔ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣدى اﻟﺗﻘدم اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ ﻣن أﺟﻬزة واﺗﺻﺎﻻت وﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋواﻣــل اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﻌواﻣــل اﻟﺗــﻲ ﺗــؤﺛر ﻋﻠــﻰ اﻟﻘ ـرارات ﺑﺷــﻛل ﻣﺑﺎﺷــر ﻛﺣﺟــم اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘـ ـواﻧﯾن واﻟﻠـ ـواﺋﺢ اﻟﻣﻌﻣ ــول ﺑﻬ ــﺎ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻣـ ـوارد اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ واﻟﺑﺷـ ـرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗ ــﺔ ﺑ ــﯾن ﻣ ــدراء اﻷﻗﺳ ــﺎم‬
‫واﻹدارات‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗـﺄﺛﯾر ﻣﺗﺧــذ اﻟﻘـرار ﻧﻔﺳــﻪ‪ :‬وﻫـو ﻣــن اﻟﻌواﻣـل اﻟﻣﻬﻣــﺔ ﻷﻧـﻪ ﯾــؤﺛر ﻋﻠـﻰ اﻟﻘـرارات ﺑطرﯾﻘـﺔ ﻣﺑﺎﺷـرة ﻓــﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن وﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻓﻲ ﻧواﺣﻲ أﺧرى‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘـرار وﻣـدى ارﺗﺑﺎطـﻪ ﺷﺧﺻـﯾﺎً‬
‫ﺑﻣﺗﺧ ــذﻩ‪ ،‬وﻣﻧﻬ ــﺎ اﻟﻌواﻣ ــل اﻟﺳ ــﯾﻛوﻟوﺟﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ﻛﺎﻟﺷﺧﺻ ــﯾﺔ واﻟ ــدواﻓﻊ واﻟﻣواﻗ ــف واﻻﺗﺟﺎﻫ ــﺎت‪ ،‬وﻋواﻣ ــل‬
‫أﺧرى ﻣؤﺛرة ﻛﺎﻟﺟﻣﺎﻋﺎت واﻟﻌﺎﺋﻠﺔ واﻟﻘﯾم واﻟﻌﺎدات‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺄﺛﯾر ﺣﺎﻻت اﻟﻘرار‪ :‬وﻫﻲ اﻟظروف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﺎﻟﻘرارات ﻧﻔﺳﻬﺎ وﻫـﻲ ﻣﻘﺳـﻣﺔ إﻟـﻰ أرﺑﻌـﺔ أﻧـواع‬
‫ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘرة )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﺄﻛد(‪ :‬وﻫﻲ ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺄن اﻟﻌواﻣـل اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ اﻟﻣـؤﺛرة ﺑﺳـﯾطﺔ وﻏﯾـر‬
‫ﻣﺗﻐﯾرة وﻛذﻟك ﻗﻠﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة )ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻣﺧﺎطرة وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد(‪ :‬وﻫﻲ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺄن ﻋدد اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‬
‫ﻗﻠﯾل وﻛذﻟك ﺑﺳﯾطﺔ وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﺗﻐﯾر ﻣن ﻓﺗرة إﻟﻰ أﺧرى وﻛذﻟك اﻟﻘـرار ﯾﺗﻐﯾـر ﻣـن ﺣﺎﻟـﺔ اﻟﺗﺄﻛـد إﻟـﻰ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻌﻘدة اﻟﻣﺳﺗﻘرة )ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣﺧﺎطرة(‪ :‬ﻫﻧـﺎ اﻟﻌواﻣـل اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ ﻛﺛﯾـرة وﻟﻛﻧﻬـﺎ ﺑﺳـﯾطﺔ وﻻ ﺗﺗﻐﯾـر‬
‫ﻣــن ﻓﺗـرة إﻟــﻰ ﻓﺗ ـرة ﻟــذﻟك ﻓﻬــﻲ إﻟــﻰ ﺣــد ﻣــﺎ واﺿــﺣﺔ وﻟﻛــن ﻫﻧــﺎك ﺑﻌــض اﻟﻣﺧــﺎطرة ﺧﺎﺻــﺔ ﻟﻛﺛ ـرة‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻌﻘدة اﻟﻣﺗﻐﯾرة )ﺣﺎﻟﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد(‪ :‬ﺗﻛون اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻛﺛﯾرة وﺻﻌﺑﺔ وﻏﯾـر واﺿـﺣﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﺗﻐﯾر ﻣن ﻓﺗرة إﻟﻰ أﺧرى وﻫذا ﻣﺎ ﯾﻌﻘد اﻻﺣﺗﻣﺎﻻت‪.‬‬
‫إن ﺟــوﻫر اﻹدارة اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣــدراء ﯾﺣﺗــﺎﺟون ﺑﺎﺳــﺗﻣرار إﻟــﻰ ﺗﻘﯾــﯾم اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ واﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘـ اررات آﺧـذﯾن ﺑﻌـﯾن اﻻﻋﺗﺑـﺎر اﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﻣﺳـﺎﺋل واﻟﻌواﻣـل‪ ،‬وﻣـﻊ ﺗﻌـدد اﻷﻧﻣـﺎط اﻹدارﯾـﺔ ﺗﺗﻌـدد أﯾﺿـﺎً‬
‫أﻧﻣﺎط اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻓﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺿﻣن ﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ودرﺟﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣـن اﻟﻣﺧـﺎطرة‬

‫‪52‬‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﻣﻲ واﻟﻧوﻋﻲ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﯾﺟﻌـل ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات ﻻ ﺗﺗـﺄﺛر ﻓﻘـط ﺑـﺎﻟﺣﻛم اﻟﻣﻧطﻘـﻲ وﻟﻛـن أﯾﺿـﺎ‬
‫ﺑـ ــﺑﻌض اﻟﻌواﻣـ ــل ﻏﯾـ ــر اﻟﻣﻧطﻘﯾـ ــﺔ ﻛﺷﺧﺻـ ــﯾﺔ ﻣﺗﺧـ ــذ اﻟﻘ ـ ـرار ودرﺟـ ــﺔ اﻟﺿـ ــﻐط ووﺿـ ــﻊ اﻟﻣﻧظﻣـ ــﺔ وﻏﯾرﻫـ ــﺎ‬
‫)‪.(Helms,2006,p.60‬‬

‫اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻣ ـ ـ ـ ـ ــن أﻫ ـ ـ ـ ـ ــم اﻟﺻ ـ ـ ـ ـ ــﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷ ـ ـ ـ ـ ــﻛﻼت اﻟﺗ ـ ـ ـ ـ ــﻲ ﺗواﺟ ـ ـ ـ ـ ــﻪ ﻋﻣﻠﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ اﺗﺧ ـ ـ ـ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ ـ ـ ـ اررات اﻹدارﯾ ـ ـ ـ ـ ــﺔ‪:‬‬
‫)ﻋﻠﯾﺎن‪،2007،‬ص‪(87‬‬
‫‪ -1‬ﺻﻌوﺑﺔ إدراك اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣدﯾدﻫﺎ ﺑدﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣزاﯾﺎ واﻟﻌﯾوب اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻛل ﺑدﯾل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻘص اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت أو ﻋدم دﻗﺗﻬﺎ وﺻﺣﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋدم ﺗﺧﺻﯾص اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ودراﺳﺔ اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺎﻟﯾب ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫إن اﻟﺳــﺑﯾل ﻓــﻲ ﻧﺟــﺎح ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻷﻫــداﻓﻬﺎ ﯾ ـرﺗﺑط ﺑﺻــورة واﺿــﺣﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾ ــﺔ‪ ،‬وﻟ ــذا ﻓ ــﺈن ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ ﺗﺣﺳ ــﯾن وﺗط ــوﯾر وزﯾ ــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات ﺗﻌﺗﺑ ــر ﻣ ــن أﻛﺛ ــر‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت إﻟﺣﺎﺣـﺎً ﻓــﻲ ﻣﺧﺗﻠــف ﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻣﻧظﻣــﺔ وﯾﻣﻛــن اﻋﺗﻣــﺎد اﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻵﺗﯾــﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻐــرض وﻫــﻲ‪:‬‬
‫)ﺣﻣود واﻟﻠوزي‪،2008،‬ص‪(186 -185‬‬
‫‪ -1‬إﺷراك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ وﺗﻣﻛﯾﻧﻬم‪.‬‬
‫‪ -2‬د ارﺳــﺔ وﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ واﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﺟﻌــل ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‬
‫ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟدﻗﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟدﻗــﺔ واﻟﺗــروي ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار إذ إن اﻟﺗﻌﺟــل ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـرار ﻣــن ﺷــﺄﻧﻪ أن ﯾﻘـود إﻟــﻰ اﻟﺧطــﺄ‬
‫ﻏﺎﻟﺑﺎً‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻋﺗﻣﺎد ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )اﻟﺣوﺳﺑﺔ( ووﻓرﺗﻬﺎ ودﻗﺗﻬﺎ ﺗﺟﻌل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات أﻛﺛر ﻣوﺿوﻋﯾﺔ‬
‫وﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﻌواطف واﻷﻫواء‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺣدﯾـد اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ ﺑدﻗـﺔ ووﺿــوح وﺗﺣدﯾــد اﻟﺑــداﺋل اﻟﻘـﺎدرة ﻋﻠــﻰ ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬــﺎ ﯾﻌـد أﻣـ اًر ذا أﻫﻣﯾــﺔ ﻛﺑﯾـرة‬
‫ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻘ اررات وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻣروﻧ ــﺔ ﻓـ ــﻲ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات إو ﻣﻛﺎﻧﯾ ــﺔ ﺗﻌـ ــدﯾﻠﻬﺎ ﺣـ ــﯾن اﻟﺣﺎﺟ ــﺔ ووﻓﻘـ ــﺎ ﻟﻠﻣﺗ ــﺎح ﻣـ ــن اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت‬
‫واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ ﻟدى ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫وﯾﻣﻛ ـ ـ ــن ﺟﻌ ـ ـ ــل ﻋﻣﻠﯾ ـ ـ ــﺔ اﺗﺧ ـ ـ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ ـ ـ اررات اﻹدارﯾ ـ ـ ــﺔ أﻓﺿ ـ ـ ــل ﻣ ـ ـ ــن ﺧ ـ ـ ــﻼل اﻟﻧﻣ ـ ـ ــوذج اﻵﺗ ـ ـ ــﻲ‪:‬‬
‫)‪(Helms,2006,p.164‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣﺷ ــﻛﻠﺔ ﺑﺣـ ــذر‪ ،‬وﺗﺟﻧ ــب اﻟﺗﺣﯾ ــز ﻓـ ــﻲ وﺿ ــﻊ اﻻﻓﺗ ارﺿ ــﺎت ﻏﯾـ ــر اﻟﻣﺑ ــررة ﻋﻧ ــد ﺗﺣدﯾـ ــد‬
‫اﻟﺧﯾﺎرات‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺣدﯾـد اﻷﻫــداف وﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ ﯾـراد ﺗﺣﻘﯾﻘــﻪ‪ ،‬وﻣـﺎ ﻫــﻲ اﻟﻘــﯾم واﻟﻣﺧــﺎوف واﻟﺗطﻠﻌــﺎت اﻷﻛﺛــر ﻣﻼﺋﻣــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬إﯾﺟﺎد اﻟﺑداﺋل اﻟﺧﻼﻗﺔ ﺣﯾث إن اﻟﺑداﺋل ﺗﻘدم أﺷﻛﺎﻻً ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻔﻌل اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻓﻬ ــم اﻟﻌواﻗ ــب اﻟﻧﺎﺟﻣ ــﺔ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﺣدﯾ ــد ﻛﯾ ــف ﯾﻣﻛ ــن ﻟﻠﺑ ــداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻣ ــن أن ﺗﻠﺑ ــﻲ ﺟﻣﯾ ــﻊ‬
‫أﻫداﻓك‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻓﻬــم ﻛﯾﻔﯾــﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣــل ﻣــﻊ اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﺣﯾــث إن اﻷﻫــداف ﻏﺎﻟﺑ ـﺎً ﻣــﺎ ﺗﺗﻌــﺎرض ﻣــﻊ ﺑﻌﺿــﻬﺎ‬
‫اﻟﺑﻌض وﻣن اﻟﺿروري أن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ واﻷﻛﺛر إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬
‫‪ -6‬ﯾﺟــب ﻣواﺟﻬــﺔ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋــدم اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺧ ــﻼل اﻟﺣﻛــم ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺧرﺟــﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ وﺗﻘﯾــﯾم اﻵﺛ ــﺎر‬
‫اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻛل ﻣﺧرج‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺟدﯾﺔ ﻓﻲ اﺣﺗﻣﺎﻻت اﻟﻣﺧﺎطرة ﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻟﻣﻘﺑول‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻘ ـ اررات ﺗ ـرﺗﺑط ﺑﺑﻌﺿــﻬﺎ ﺑﻣــرور اﻟوﻗــت‪ ،‬وﻣﻔﺗــﺎح اﻟﻧﺟــﺎح ﻻﺧﺗﯾــﺎر اﻟﻘ ـرار اﻟﺻــﺣﯾﺢ‬
‫ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﻋـزل اﻟﻘﺿـﺎﯾﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـدى اﻟﻘرﯾـب وﺣﻠﻬـﺎ‪ ،‬ﻣـﻊ وﺟـوب ﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ذات اﻟﺻـﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺷﺄ ﻻﺣﻘﺎً‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻣﺑﺣث‪:‬‬
‫ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺻر اﻟﺣـدﯾث ﺗﺣـدﯾﺎت ﺟﺳـﯾﻣﺔ ﻛﻧﺗـﺎج ﻟﻠﺛـورة اﻟﻌﻠﻣﯾـﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫إطﺎر ﺟدﯾداً ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬وازداد ﺣﺟـم اﻟﻣﻧظﻣـﺎت وﺗﻌـددت أﻧﺷـطﺗﻬﺎ وﺗﻌﻘـدت‪،‬‬
‫اً‬ ‫ﻧﻌﯾﺷﻬﺎ‪ ،‬وﻗد أﻓرزت اﻟﻌوﻟﻣﺔ‬
‫ﻣﻣــﺎ ﺟﻌــل اﻟوﺳــﺎﺋل اﻟﻛﻼﺳــﯾﻛﯾﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻏﯾــر ﻣﻼﺋﻣــﺔ‪ ،‬وأﺻــﺑﺢ ﻣــن اﻟﺿــروري ﺗﻛﯾﯾــف‬
‫أدوات وطرق ﺟدﯾدة ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟدﻗﯾﻘﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﺣﺗـﻰ ﯾـﺗﻣﻛن اﻟﻣـدراء ﻣـن‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺣـل اﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗـواﺟﻬﻬم وﺗﺣﻘﯾـق أﻫـداف اﻟﻣﻧظﻣـﺔ وﻣـن‬
‫ﺧﻼل اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻟﺧطوات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻣـﻊ ﻣ ارﻋـﺎة ﻛﺎﻓـﺔ اﻟظـروف اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ واﻟداﺧﻠﯾـﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﻟﻘ ـ ــد ارﺗﺑط ـ ــت ﻧﺷـ ـ ـﺄة اﻟﻣﺻ ـ ــﺎرف ﻛﻧﺗﯾﺟ ـ ــﺔ طﺑﯾﻌﯾ ـ ــﺔ ﻟﺗط ـ ــور اﻟﺣﯾ ـ ــﺎة اﻻﻗﺗﺻ ـ ــﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾ ـ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻌﺎت‪ ،‬وﻛﻧﺗﯾﺟﺔ أﯾﺿﺎً ﻟزﯾﺎدة اﻟﺗﺑﺎدل اﻟﺗﺟﺎري ﺑﯾن اﻟﺷﻌوب واﻟدول اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ظﻬور اﻟﻧﻘود‬
‫ﻛﻌﺎﻣــل أﺳﺎﺳــﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺗﺑــﺎدل ﺑــﯾن اﻟــدول‪ ،‬ﺑــدأت ظــﺎﻫرة إﯾــداع اﻟﻔــﺎﺋض ﻣﻧﻬــﺎ ﻛوداﺋــﻊ ﻣﻘﺎﺑــل اﻟﺣﺻــول‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣوﻟﺔ ﻧظﯾر ﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬﺎ )اﻟﺑﺷﯾﺗﻲ‪،2009،‬ص‪.(13‬‬
‫واﻟﻣﺻرف ﻫو ﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣﻧﺷﺄة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟﻧﻘود ﺣﯾث ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟوداﺋﻊ واﻟﻣدﺧرات ﻣن‬
‫اﻟﻣﺻــﺎدر اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﺛــم إﻋــﺎدة اﺳــﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻓــﻲ ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣﺟــﺎﻻت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻟﻼﺳــﺗﺛﻣﺎر وﺑﻣــﺎ ﻓﯾــﻪ ﺗوﺟﯾــﻪ ﻣــﺎ‬
‫ﺗﺟﻣﻊ ﻟدﯾﻬﺎ ﻣن أﻣوال ﻏﯾـر ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻓـوق ﻫـذا ﺗﻘـوم اﻟﻣﺻـﺎرف ﺑﺎﻟﻌدﯾـد ﻣـن اﻟﺧـدﻣﺎت‬
‫ﻟﻌﻣﻼﺋﻬـ ــﺎ ﻻ ﺑوﺻـ ــﻔﻬﺎ ﻣوﻗـ ــﻊ ﺗﺟﻣﯾـ ــﻊ ﻣـ ــدﺧراﺗﻬم ووداﺋﻌﻬـ ــم وﻟﻛـ ــن ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻫـ ــﺎ وﻛـ ــﯾﻼً ﺑﺎﻟﻌﻣوﻟـ ــﺔ )ﻫﻼﻟـ ــﻲ‬
‫وﺷﺣﺎدة‪،2007،‬ص‪.(3‬‬
‫أﯾﺿﺎ دو اًر ﻫﺎﻣﺎً ﻓﻲ ﺣرﻛﺔ اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ‬
‫وﺗﻠﻌب اﻟﻣﺻﺎرف ً‬
‫ﺣﺟم اﻟﺗﺳﻬﯾﻼت اﻻﺋﺗﻣﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻣﻘدار ﻋرض اﻟﻧﻘود ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وﺗـﺄﺗﻲ أﻫﻣﯾـﺔ‬
‫د ارﺳـﺔ دور اﻟﻣﺻـﺎرف ﻓـﻲ اﻟﺗـﺄﺛﯾر ﻋﻠـﻰ ﻋـرض اﻟﻧﻘـود ﺑﺳـﺑب ﻣـﺎ ﺗﺣدﺛـﻪ اﻟﺗﻐﯾـرات ﻓـﻲ ﺣﺟـم اﻟﻧﻘـود ﻣـن‬
‫ﺗـﺄﺛﯾر ﻣﺑﺎﺷـر ﻋﻠـﻰ ﻣﺳـﺗوﯾﺎت اﻟﺑطﺎﻟـﺔ واﻟﺗﺿـﺧم‪ ،‬وﻣﻌـدﻻت اﻟﻧﻣـو اﻻﻗﺗﺻـﺎدي‪ ،‬وﻫـﻲ ﺟﻣﯾﻌﻬـﺎ ﻣﺗﻐﯾـرات‬
‫ﺗﺷﻛل أﻫداﻓﺎً ﻣﺑﺎﺷرة ﻟﻠﺳﯾﺎﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ )اﻟﺳﻣﻬوري‪،1999،‬ص‪.(110‬‬
‫ﻛﻣﺎ أن وﺟود اﻟﻣﺻﺎرف ﯾؤدي إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻣن أﻫﻣﯾﺔ إﻟـﻰ ﺗﺣﻘﯾـق ﻧﻣـو اﻗﺗﺻـﺎدي ﻧـﺎﺗﺞ‬
‫ﻋن ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب واﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻌﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب آﺧر‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺳﻬﯾل ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺟﺎر واﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‪ ،‬وﺗوظﯾف أﻋداد ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ وﻛذﻟك ﺗﻘوم ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻬﺎ ورﺑﺣﯾﺗﻬﺎ إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘوﻣﻲ اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠدوﻟﺔ وزﯾﺎدة اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻷﺳﻬم ﻣﻼﻛﻬﺎ )أﺑو زﻋﯾﺗر‪،2006،‬ص‪.(21‬‬

‫اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن‪:‬‬

‫ﯾﻌ ــرف اﻟﺟﻬ ــﺎز اﻟﻣﺻـ ـرﻓﻲ ﺑﺄﻧ ــﻪ" ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﻣﺻـ ـرﻓﯾﺔ واﻟﻘـ ـواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣ ــﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ واﻟﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﺻرف اﻟﻣرﻛزي" )ﻋﺎﺷور‪،2003،‬ص‪.(24‬‬
‫واﻟﺟﻬــﺎز اﻟﻣﺻـرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳــطﯾﻧﻲ ﻛــﺄي ﺟﻬــﺎز ﻣﺻـرﻓﻲ ﻓــﻲ اﻟﻌــﺎﻟم ﯾﺗﻛــون ﻣــن اﻟﻣﺻــرف اﻟﻣرﻛــزي‬
‫واﻟﻣﺗﻣﺛل ﺑﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ واﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﯾـﺔ واﻟﻣﺻـﺎرف اﻟﻣﺗﺧﺻﺻـﺔ‪ ،‬وﻗـد ﺗﺄﺳـس‬

‫‪55‬‬
‫اﻟﺟﻬ ــﺎز اﻟﻣﺻـ ـرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳ ــطﯾﻧﻲ ﻧﺗﯾﺟ ــﺔ ﻟﺗوﻗﯾ ــﻊ وﺛﯾﻘ ــﺔ أوﺳ ــﻠو اﻟﻣﺗﻌﻠﻘ ــﺔ ﺑﺎﻟﺣﻛوﻣ ــﺔ اﻻﻧﺗﻘﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﻣوﻗﻌ ــﺔ ﻓ ــﻲ‬
‫واﺷﻧطن ﺑﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺛﺎﻟث ﻋﺷر ﻣن ﺳﺑﺗﻣﺑر ﻟﻠﻌﺎم ‪) 1993‬أﺑو زﻋﯾﺗر‪،2006،‬ص‪.(110‬‬
‫ﺗرﺟﻊ ﺑداﯾﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن إﻟﻰ ﺑداﯾﺔ ﺣﻛم اﻻﻧﺗـداب اﻟﺑرﯾطـﺎﻧﻲ ﻋﻠـﻰ ﻓﻠﺳـطﯾن‬
‫ﺣﯾث ﺑﻠﻎ ﻋدد اﻟﻣراﻛز اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻋﺎم ‪ 1945‬ﻣﺎ ﯾﻘرب ﻣن ‪ 24‬ﻣرﻛ اًز و‪ 39‬ﻓرﻋﺎً‪ ،‬وأﻫم ﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟﺗـﻲ ﻛﺎﻧـت ﺗﻌﻣـل آﻧـذاك ﻫـو اﻟﻣﺻـرف اﻟﻌرﺑـﻲ اﻟـذي ﺗﺄﺳـس ﻋـﺎم ‪ ،1930‬وﻣـﻊ ﻧﻬﺎﯾـﺔ ﻋـﺎم‬
‫‪ 1967‬ﺑﻠـﻎ ﻋـدد اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺳـطﯾن ﺣـواﻟﻲ ‪ 13‬ﻣﺻـرﻓﺎً ﺑﺷـﺑﻛﺔ ﻓـروع ‪ 39‬ﻓرﻋـﺎً‪ ،‬وﺑﻌـد‬
‫اﻻﺣﺗﻼل اﻹﺳراﺋﯾﻠﻲ ﻟﺑﺎﻗﻲ اﻷراﺿﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻋﺎم ‪ ،1967‬ﺗوﻗﻔت ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺻـﺎرف ﻋـن اﻟﻌﻣـل ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺿـﻔﺔ واﻟﻘطـﺎع‪ ،‬وذﻟـك طﺑﻘـﺎً ﻟﻠﻘـرار اﻟﻌﺳـﻛري اﻹﺳـراﺋﯾﻠﻲ رﻗـم )‪ (7‬اﻟﺻـﺎدر ﺑﺗـﺎرﯾﺦ ‪ 1967/6/7‬وﻗـد‬
‫اﺳﺗﻣر ﻫذا اﻹﻏﻼق ﺣﺗﻰ ﻋﺎم ‪ 1981‬ﺣﯾث ﺳﻣﺢ اﻻﺣﺗﻼل اﻹﺳراﺋﯾﻠﻲ ﺑﻌـدﻫﺎ ﻟﺑﻧـك ﻓﻠﺳـطﯾن اﻟﻣﺣـدود‬
‫ﺑﺈﻋـﺎدة ﻓـﺗﺢ ﻓرﻋـﻪ ﻓـﻲ ﻗطـﺎع ﻏـزة ﻋـﺎم ‪ 1981‬وﻟﺑﻧـك اﻟﻘـﺎﻫرة ﻋﻣـﺎن ﻋـﺎم ‪ 1986‬ﻓـﻲ اﻟﺿـﻔﺔ اﻟﻐرﺑﯾـﺔ‬
‫وﻣﺎرﺳـت ﺑﻌـض اﻟﻣﺻـﺎرف اﻹﺳـراﺋﯾﻠﯾﺔ ﺧـﻼل ﺗﻠـك اﻟﻔﺗـرة اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺳـطﯾن ﺣﺗـﻰ ﻋـﺎم‬
‫‪) 1987‬اﻟﻬﺑﺎش‪،2006،‬ص‪.(76‬‬
‫وﻣﻊ ﻗﯾﺎم اﻟﺳـﻠطﺔ اﻟوطﻧﯾـﺔ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ ﻗﺎﻣـت ﺳـﻠطﺔ اﻟﻧﻘـد ﺑﻣوﺟـب ذﻟـك ﺑﺈﻋـﺎدة ﺗـرﺧﯾص ﺟﻣﯾـﻊ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ إﺑﺎن اﻻﺣﺗﻼل اﻹﺳراﺋﯾﻠﻲ ﻟﻸراﺿﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻣﺣﺗﻠﺔ ﻋﺎم ‪ 1967‬ﻛﻣﺎ ﻗﺎﻣت ﺑﻣﻧﺢ‬
‫ﺗـراﺧﯾص ﺟدﯾـدة ﻟﻌـدد ﻣـن اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ واﻟﻌرﺑﯾـﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾـﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﻟـﻰ ﻣـﻧﺢ‬
‫اﻟﺗراﺧﯾص ﻟﻌدد ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺻراﻓﯾن وﺷرﻛﺎت اﻹﻗراض)اﻟﻬﺑﺎش‪،2006،‬ص‪.(76‬‬
‫وﻣﻣـﺎ ﻻ ﺷـك ﻓﯾـﻪ أن اﻟﻘطـﺎع اﻟﻣﺻـرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﻲ – ﻛﺳـﺎﺋر ﻗطﺎﻋـﺎت اﻻﻗﺗﺻـﺎد اﻟـوطﻧﻲ‬
‫اﻷﺧـرى ‪ -‬ﯾواﺟـﻪ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﺗﺣـدﯾﺎت اﻟﺟﺳـﯾﻣﺔ اﻟﻣﺣدﻗـﺔ ﺑـﻪ ﺳـواء أﻛﺎﻧـت ﺗﻠـك اﻟﺗﺣـدﯾﺎت ﻣﻔروﺿـﺔ‬
‫ﺑﺷـﻛل ﻗﻬـري ﺧـﺎرج ﻋـن اﻹرادة ﻧﺗﯾﺟـﺔ اﻻﺣـﺗﻼل اﻹﺳـراﺋﯾﻠﻲ وﻣﻣﺎرﺳـﺎﺗﻪ اﻟﺗﻌﺳـﻔﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﺣـدﯾﺎت ﯾﻣﻛـن‬
‫اﻟﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ وﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ﻋن طرﯾق إﻋﺎدة ﻫﯾﻛﻠﺔ وﺗﻧظﯾم اﻟﻘطـﺎع اﻟﻣﺻـرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﻲ ﺑﻣـﺎ ﯾﻌـزز وﯾـدﻋم‬
‫ﻋﻧﺎﺻـر اﻟﻘـوة ﻓﯾـﻪ وﯾﻣﻛـن ﻫـذا اﻟﻘطـﺎع اﻟﺣﯾـوي ﻣـن ﻣواﺟﻬـﺔ اﻟﺗﺣـدﯾﺎت واﻟﺗﻐﻠـب ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺷـﺎﻛل اﻟﺗـﻲ‬
‫ﯾواﺟﻬﻬﺎ )زاﯾدة‪،2006،‬ص‪.(70‬‬
‫وﻗد أدى اﻧدﻻع اﻧﺗﻔﺎﺿﺔ اﻷﻗﺻﻰ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﺗراﺟﻊ ﻓﻲ أداء اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﺑﺷﻛل ﻋـﺎم وﻣـن ﺑﯾﻧﻬـﺎ‬
‫اﻟﻘطـ ـ ـ ـ ــﺎع اﻟﻣﺻ ـ ـ ـ ـ ـرﻓﻲ واﻟـ ـ ـ ـ ــذي ﺗ ارﺟـ ـ ـ ـ ــﻊ ﻧﺗﯾﺟـ ـ ـ ـ ــﺔ ﻟﻌـ ـ ـ ـ ــدة أﺳـ ـ ـ ـ ــﺑﺎب ﻣـ ـ ـ ـ ــن أﻫﻣﻬـ ـ ـ ـ ــﺎ ﻣـ ـ ـ ـ ــﺎ ﯾ ـ ـ ـ ـ ـﺄﺗﻲ‪) :‬أﺑـ ـ ـ ـ ــو‬
‫اﻟﻘﻣﺻﺎن‪،2005،‬ص‪(644-645‬‬
‫‪ -1‬ﺻــﻌوﺑﺔ وﺻــول ﺑﻌــض اﻟﻣــوظﻔﯾن اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف إﻟــﻰ أﻣ ـﺎﻛن ﻋﻣﻠﻬــم‪ ،‬ﻣﻣــﺎ اﺿــطر‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﺻﺎرف إﻟﻰ ﻣﻧﺢ ﻋدد ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن إﺟﺎزات ﻏﯾر ﻣدﻓوﻋﺔ اﻷﺟر‪ ،‬واﻗﺗﺻر ﻫﻧﺎ ﻋﻣل‬
‫اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﺳﺣب واﻹﯾداع واﻟﺣواﻻت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗوﻗف اﻟﺗﺣوﯾﻼت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ وﻗﯾﻣﺗﻬﺎ ﺣواﻟﻲ ‪ 180‬ﻣﻠﯾون دوﻻر ﺳﻧوﯾﺎً‪.‬‬

‫‪56‬‬
‫‪ -3‬ﻫﻧـ ــﺎك ﻣـ ــﺎ ﯾزﯾـ ــد ﻋـ ــن ‪ %65‬ﻣـ ــن أﺻـ ــول وداﺋـ ــﻊ اﻟﻣﺻـ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾـ ــﺔ اﻟﻣوﺟـ ــودة ﻛوداﺋـ ــﻊ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻹﺳراﺋﯾﻠﯾﺔ ﻣﺣﺗﺟزة ﻣﻊ أرﺑﺎﺣﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﺻﺎرف اﻹﺳراﺋﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﺻرف اﻟﻣرﻛزي‪.‬‬
‫‪ -4‬رﻓ ــض ﻛﺛﯾ ــر ﻣ ــن اﻟﺗﺟ ــﺎر واﻟﻣﻧﺗﺟ ــﯾن اﻹﺳـ ـراﺋﯾﻠﯾﯾن اﻟﺗﻌﺎﻣ ــل ﻣ ــﻊ ﺷ ــﯾﻛﺎت اﻟﺗﺟ ــﺎر اﻟﻔﻠﺳ ــطﯾﻧﯾﯾن‬
‫ﺑﺗﺷﺟﯾﻊ ﻣن اﻟﻣﺻﺎرف اﻹﺳراﺋﯾﻠﯾﺔ واﻟﻣﺻرف اﻟﻣرﻛزي اﻹﺳراﺋﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫وﻣﻣـﺎ ﻻﺷـك ﻓﯾـﻪ أﯾﺿـﺎً أن ﺻـﻐر ﺣﺟـم اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ وﻣﺣـدودﯾﺗﻬﺎ ﯾﻌﺗﺑـران ﻣـن أﺑـرز‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوض ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﻣو وﺗطور اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ ﻣﻣﺎ ﯾﻘوض ﻣن ﻧﻣـو وﺗطـور‬
‫اﻻﻗﺗﺻـﺎد اﻟـوطﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑـﺎر أن اﻟﻘطـﺎع اﻟﻣﺻـرﻓﻲ أﺣـد اﻟرﻛـﺎﺋز اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ واﻟﻬﺎﻣـﺔ ﻟﻬـذا‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺗﺄﺛر اﻟﻣﺻﺎرف ﻏﯾر اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟواﻓدة ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ‪ %78‬ﻣن ﻣﺟﻣل اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺻرﻓﻲ‬
‫اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ )ﻗرش‪،2003،‬ص‪.(29‬‬
‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺑق اﻹﺷﺎرة ﻟﻬـﺎ‪ ،‬ﻓـﺈن اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺳـطﯾن ﺗﻘـدم ﺟﻣﯾـﻊ‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻌروﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻟم ﻣن ﺣﺳﺎﺑﺎت ﺟﺎرﯾﺔ وﻷﺟل ﺑﺎﻟﻌﻣﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﻘــروض واﻟﺣـواﻻت واﻻﻋﺗﻣــﺎدات اﻟﻣﺳــﺗﻧدﯾﺔ واﻟﻛﻔــﺎﻻت اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ وﺧــدﻣﺎت ﻣﺻـرﻓﯾﺔ إﺳــﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻋﺑر اﻻﻧﺗرﻧت وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟك ﻣن ﺧدﻣﺎت ﻣﺻـرﻓﯾﺔ أﺧـرى‪ ،‬ﻣﻣـﺎ ﺟﻌـل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﺗﺑـدو‬
‫ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎرف‪ ،‬ﺣﯾث إن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻻ ﺗﻛﺎد ﺗﺧﺗﻠف ﻓﻲ ﻋددﻫﺎ ﺑﯾن ﻣﺻرف وآﺧـر‪،‬‬
‫وﯾﺑﻘــﻰ ﻣﺟــﺎل اﻟﺗﻣﯾــز ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل ﻧوﻋﯾــﺔ وﺟــودة اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻘــدﻣﻬﺎ ﻫــذﻩ اﻟﻣﺻــﺎرف ﻟﻌﻣﻼﺋﻬــﺎ )وادي‬
‫وﻋﺎﺷور‪،2005،‬ص‪.(2‬‬

‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن‪:‬‬

‫ﺗﻠﻌب اﻟﻣﺻﺎرف ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن دو اًر ﻫﺎﻣﺎً ورﺋﯾﺳًﯾﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘـوم‬
‫ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼل دورﻫـ ـ ــﺎ ﻓـ ـ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾـ ـ ــﺔ اﻟوﺳـ ـ ــﺎطﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾـ ـ ــﺔ ﺑـ ـ ــﯾن ﻛـ ـ ــل ﻣـ ـ ــن اﻟﻣـ ـ ــودﻋﯾن واﻟﻣﻘﺗرﺿـ ـ ــﯾن )أﺑـ ـ ــو‬
‫زﻋﯾﺗر‪،2006،‬ص‪.(19‬‬
‫وﺗﻣﺎرس ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ دور اﻟﺑﻧك اﻟﻣرﻛزي ﻓﻲ ﻓﻠﺳـطﯾن‪ ،‬واﻟﺗـﻲ ﺗﺄﺳﺳـت ﺑﻣوﺟـب ﻗـرار‬
‫رﺋﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ‪ 1995‬ﻛﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ‪ ،‬وﺗم اﺳﺗﺑدال ﻫذا اﻟﻘرار ﺑﺈﺻدار ﻗﺎﻧون ﺳـﻠطﺔ اﻟﻧﻘـد ﻓـﻲ ﻋـﺎم‬
‫‪ ،1997‬وﻗد أﻧﺷﺋت ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻬﺎم اﻟواردة ﻓﻲ ﺑروﺗوﻛول ﺑﺎرﯾس اﻻﻗﺗﺻﺎدي ﻛﻣﺎ‬
‫ورد ﻓــﻲ اﻟﻘ ـﺎﻧون رﻗــم )‪ (2‬ﻟﻠﻌــﺎم ‪ ،1997‬وﺗﻘــوم ﺳــﻠطﺔ اﻟﻧﻘــد ﺑﻌــدد ﻣــن اﻟﻣﻬــﺎم أﻫﻣﻬــﺎ ﻣراﻗﺑــﺔ اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫وﺧدﻣﺎت اﻟﻣدﻓوﻋﺎت‪ ،‬واﻷﺑﺣﺎث واﻹﺣﺻﺎء‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻌزﯾز ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﺟﻬـﺎز اﻟﻣﺻـرﻓﻲ ﻟﺗﺣﺳـﯾن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟوﺳﺎطﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻌزﯾـز ﺛﻘـﺔ اﻟﻣـدﺧرﯾن‪ ،‬وﺗﺷـﺟﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗطوﯾر اﻟﻣزﯾـد ﻣـن اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ ﻟﺗﺳـﻬﯾل اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬وﻛـذﻟك اﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﻼﻗـﺎت وﺛﯾﻘـﺔ وﺑﻧـﺎء‬

‫‪57‬‬
‫ﺗﻌـ ــﺎون ﻣـ ــﻊ اﻟﺳـ ــﻠطﺎت اﻟرﻗﺎﺑﯾـ ــﺔ اﻷﺧـ ــرى ﻣـ ــن أﺟـ ــل ﺗﺷـ ــﺟﯾﻊ اﻟﻧﻣـ ــو اﻟﻣﺳـ ــﺗدام وﺗﻧوﯾـ ــﻊ اﻟﻘطـ ــﺎع اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‬
‫)‪.(www.pma.ps‬‬
‫وﺳــﯾﻘوم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺗﻘــدﯾم ﻟﻣﺣــﺔ ﺳ ـرﯾﻌﺔ وﻣﺧﺗﺻ ـرة ﻋــن اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏ ـزة‬
‫وﻫﻲ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﺻرف اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺄﺳـس اﻟﻣﺻــرف اﻹﺳــﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑــﻲ ﻛﺷــرﻛﺔ ﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﻋــﺎم ‪ ،1995‬وﻗــد ﺑﺎﺷــر اﻟﻣﺻــرف‬
‫ﻧﺷﺎطﻪ ﻓﻲ ﻣطﻠﻊ ﻋﺎم ‪ ،1996‬وﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وأﻋﻣـﺎل‬
‫اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر وﻓﻘ ـﺎً ﻷﺣﻛــﺎم اﻟﺷ ـرﯾﻌﺔ اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻣرﻛــز اﻟرﺋﯾﺳــﻲ ﺑﻣدﯾﻧــﺔ اﻟﺑﯾ ـرة وﻓروﻋــﻪ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺷرة ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن واﻟﺑﺎﻟﻐﺔ ﺗﺳﻌﺔ ﻓروع وﻣﻛﺗب )‪.(www.aibnk.com‬‬

‫وﯾﻬـدف اﻟﻣﺻـرف إﻟــﻰ ﺗﻠﺑﯾـﺔ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ وﻓـق أﺣﻛــﺎم اﻟﺷـرﯾﻌﺔ اﻹﺳــﻼﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻘ ــدم ﺧ ــدﻣﺎت ﻣﺻـ ـرﻓﯾﺔ إﺳ ــﻼﻣﯾﺔ ﺑﺎﺳ ــﺗﺧدام وﺳ ــﺎﺋل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ واﻻﺗﺻ ــﺎﻻت اﻟﺣدﯾﺛ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺧط ــط إدارة‬
‫اﻟﻣﺻــرف إﻟــﻰ ﻣواﺟﻬــﺔ اﻟﺗﺣــدﯾﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ زﯾــﺎدة رﺿــﺎ اﻟﻌﻣــﻼء ﻣــن اﻷﻓ ـراد‬
‫واﻟﺷرﻛﺎت واﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬واﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ زﯾﺎدة وﺗﺣﺳﯾن ﻛﻔـﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت وزﯾـﺎدة اﻟطﺎﻗـﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣـل‬
‫ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻرف ﻣـﻊ اﺳـﺗﻛﻣﺎل ﺧطـﺔ اﻟﺗـدرﯾب اﻟﺷـﺎﻣﻠﺔ ﻟﻣـوظﻔﻲ اﻟﻣﺻـرف )اﻟﺗﻘرﯾـر‬
‫اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‪،2009،‬ص‪.(33 -19‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻣﺻرف اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺄﺳــس اﻟﻣﺻ ــرف اﻹﺳ ــﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺳ ــطﯾﻧﻲ ﻛﺷ ــرﻛﺔ ﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻋﻣوﻣﯾ ــﺔ ﻣﺣ ــدودة ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم ‪1995‬‬
‫ﺑﻣوﺟب ﻗﺎﻧون اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﺳﻧﺔ ‪ 1929‬وﺗﻌدﯾﻼﺗﻪ وﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺗرﺧﯾص ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺳـﻧﺔ‬
‫‪ 1997‬ﺣﯾث ﺻرﺣت ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻرف ﺑﻣزاوﻟﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ وﻓﻘـﺎً ﻷﺣﻛـﺎم‬
‫اﻟﺷرﯾﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﻛﺎﻓﺔ اﻷﻋﻣـﺎل اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ وﻓﻘـﺎً ﻟﺗﻌـﺎﻟﯾم اﻟﺷـرﯾﻌﺔ اﻹﺳـﻼﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﺗﻣدة وﻓـﻲ إطـﺎر اﻟﻘـواﻧﯾن واﻷﻧظﻣـﺔ اﻟﺳـﺎرﯾﺔ ﻓـﻲ ﻓﻠﺳـطﯾن وﺗﻌـﺎﻣﯾم ﺳـﻠطﺔ اﻟﻧﻘـد اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻣـﺎرس‬
‫اﻟﻣﺻ ــرف أﻋﻣﺎﻟ ــﻪ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻓرﻋ ــﻪ اﻟرﺋﯾﺳ ــﻲ ﻓ ــﻲ ﻣدﯾﻧ ــﺔ ﻏـ ـزة وﺷ ــﺑﻛﺔ ﻓروﻋ ــﻪ اﻟﻣﻧﺗﺷـ ـرة ﻓ ــﻲ ﻣﺧﺗﻠ ــف‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظ ــﺎت وﻋ ــددﻫﺎ ﺧﻣﺳ ــﺔ ﻋﺷ ــر ﻓرﻋـ ـﺎً وﻣﻛﺗﺑـ ـﺎً واﺣ ــداً‪ ،‬وﯾﺳ ــﻌﻰ اﻟﺑﻧ ــك إﻟ ــﻰ ﺗﻘ ــدﯾم ﺧ ــدﻣﺎت ﻣﺻـ ـرﻓﯾﺔ‬
‫إﺳﻼﻣﯾﺔ ﻧوﻋﯾﺔ وﻋﺻرﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ذات ﻋﺎﺋد ﻣﺟزي )‪.(www.islamicbank.ps‬‬

‫‪58‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺄﺳ ــس اﻟﻣﺻ ــرف اﻟﺗﺟ ــﺎري اﻟﻔﻠﺳ ــطﯾﻧﻲ ﻓ ــﻲ ﻋ ــﺎم ‪ 1992‬وﻫ ــو ﻣﺳ ــﺟل ﻟ ــدى ﻣ ارﻗ ــب اﻟﺷ ــرﻛﺎت‬
‫ﻛﺷ ــرﻛﺔ ﻣﺳ ــﺎﻫﻣﺔ ﻋﺎﻣ ــﺔ ﻣﺣ ــدودة وﻣرﻛزﻫ ــﺎ اﻟرﺋﯾﺳ ــﻲ ﻓ ــﻲ ﻣدﯾﻧ ــﺔ رام اﷲ‪ ،‬وﯾﺗﻌ ــﺎطﻰ اﻟﻣﺻ ــرف اﻷﻋﻣ ــﺎل‬
‫اﻟﻣﺻ ـرﻓﯾﺔ ﻓــﻲ إطــﺎر اﻟﻘ ـواﻧﯾن ﺳــﺎرﯾﺔ اﻟﻣﻔﻌــول ﻓــﻲ ﻓﻠﺳــطﯾن وﯾﺑﻠــﻎ ﻋــدد ﻣوظﻔﯾــﻪ ‪ 117‬ﻣوظﻔ ـﺎً )اﻟﺗﻘرﯾــر‬
‫اﻟﺳﻧوي ﻟﻠﺑﻧك اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪،2009،‬ص‪.(30‬‬

‫وﺗﻘــوم ﻣﻬﻣــﺔ اﻟﻣﺻــرف ﻋﻠــﻰ ﺗزوﯾــد اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣراﻋﯾــﺔ ﻟﻣﺻــﻠﺣﺔ اﻟﻌﻣــﻼء ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫ﺗﯾﺳﯾر ﻧﻣو اﺳـﺗﺛﻣﺎراﺗﻬم وﺗﻠﺑﯾـﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟـﺎت اﻟﻌﻣـﻼء ﻣـﻊ وﺛوﻗﯾـﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻛﻣـﺎ وﯾﺳـﻌﻰ اﻟﻣﺻـرف‬
‫إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻣﺳﺗوى ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء واﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﺑﻧﻛﯾـﺔ وزﯾـﺎدة ﺣﺻـﺗﻪ ﻓـﻲ اﻟﺳـوق‬
‫اﻟﻔﻠﺳ ـ ــطﯾﻧﻲ‪ ،‬وﯾﻘ ـ ــدم اﻟﻣﺻ ـ ــرف ﺧدﻣﺎﺗ ـ ــﻪ ﻣ ـ ــن ﺧ ـ ــﻼل ﻣﻘـ ـ ـرﻩ اﻟرﺋﯾﺳ ـ ــﻲ وﺷ ـ ــﺑﻛﺔ ﻓ ـ ــروع ﻋ ـ ــددﻫﺎ ‪ 5‬ﻓ ـ ــروع‬
‫)‪.(www.pcb.ps‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺻرف اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺄﺳــس ﻣﺻــرف اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳــطﯾﻧﻲ ﻛﺷــرﻛﺔ ﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓﻠﺳــطﯾﻧﯾﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪ 1994‬ﺑـرأس ﻣــﺎل‬
‫ﻣ ــدﻓوع ﻣﻘ ــدارﻩ ﻋﺷ ــرون ﻣﻠﯾ ــون دوﻻر أﻣرﯾﻛ ــﻲ‪ ،‬وﯾﻌـ ـد اﻟﻣﺻ ــرف اﻟﻔﻠﺳ ــطﯾﻧﻲ اﻷول اﻟ ــذي ﺣﺻ ــل ﻋﻠ ــﻰ‬
‫اﻟﺗراﺧﯾص اﻟﻼزﻣـﺔ ﻷﻋﻣﺎﻟـﻪ ﻣـن اﻟﺳـﻠطﺔ اﻟوطﻧﯾـﺔ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺳـﻌﻰ اﻟﺑﻧـك إﻟـﻰ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﻛـل ﻛﻔـﺎءة‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟ ــﺎت ورﻏﺑ ــﺎت اﻟﻌﻣ ــﻼء‪ ،‬وﺗﻌزﯾ ــز ﻣرﻛـ ـزﻩ اﻟﻣ ــﺎﻟﻲ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺿ ــﺑط ﻋﻧﺎﺻ ــر اﻟﻣﺧ ــﺎطرة‪،‬‬
‫وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻘـوى اﻟﺑﺷـرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ واﺳـﺗﺧدام اﻟﺗﻘﻧﯾـﺎت اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻻﺳـﺗﻣرار اﻟﺗﻣﯾـز ﻓـﻲ اﻷداء‪ ،‬وﯾﻘـدم اﻟﻣﺻـرف‬
‫ﺧدﻣﺎﺗﻪ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ‪ 13‬ﻓرﻋﺎً ﻣﻧﺗﺷرة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺿﻔﺔ اﻟﻐرﺑﯾﺔ وﻗطـﺎع ﻏـزة‬
‫)‪.(www.pibc.ps‬‬

‫وﻗد ﻗـﺎم اﻟﺑﻧـك ﺧـﻼل اﻟﻌـﺎم ‪ 2009‬ﺑﺗطـوﯾر اﻟﻌدﯾـد ﻣـن أﻧظﻣـﺔ اﻟﻌﻣـل وذﻟـك ﺑﻬـدف رﻓـﻊ اﻟﻛﻔـﺎءة‬
‫واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺧدﻣﺔ وﺗﺣﺳﯾن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ ﺗﻔرﻋﺎت اﻟﻣﺻرف واﺳﺗﻐﻼل اﻟطﺎﻗﺎت واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠـﺔ واﻻﺳـﺗﻔﺎدة ﻣـن إﻣﻛﺎﻧﯾـﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﻣﺗـوﻓرة ﻟدﯾـﻪ وﺗﺣﻘﯾـق وﻓـورات ﻓـﻲ ﻛﻠﻔـﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ )اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي ﻟﺑﻧك اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪،2009،‬ص‪.(9‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺻرف اﻟﻘدس‪:‬‬

‫ﻣﺻرف اﻟﻘدس ﺷرﻛﺔ ﻣﺳـﺎﻫﻣﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ﻓﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ ﺗﺄﺳﺳـت ﻋـﺎم ‪ 1994‬ﺑـرأس ﻣـﺎل ﻣـدﻓوع ﻣﻘـدارﻩ‬
‫ﺧﻣﺳـ ـون ﻣﻠﯾ ــون دوﻻر أﻣرﯾﻛ ــﻲ‪ ،‬وﯾﻣ ــﺎرس اﻟﻣﺻ ــرف ﻧﺷ ــﺎطﻪ ﻣ ــن ﺧ ــﻼل إدارﺗ ــﻪ اﻟﻌﺎﻣـ ـﺔ ﺑﻣدﯾﻧ ــﺔ رام اﷲ‬

‫‪59‬‬
‫وﻓروﻋﻪ ‪ 13‬اﻟﺗﻲ ﺗﻐطﻲ ﻛﺎﻓﺔ أرﺟﺎء اﻟوطن‪ ،‬وﯾﻘدم اﻟﻣﺻرف اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ وﻋﻠﻰ أﺳس‬
‫ﻋﺻ ـرﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺳــﻌﻰ اﻟﻣﺻ ــرف ﻣــن ﺧــﻼل ﺧطﺗ ــﻪ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠ ــﺛﻼث ﺳــﻧوات اﻟﻘﺎدﻣــﺔ إﻟ ــﻰ رﻓــﻊ ﻛﻔ ــﺎءة‬
‫اﻟﻣﺻرف وﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟﻔﻧﯾﺔ واﺳﺗﻘطﺎب ﻛﻔﺎءات ﺟدﯾدة وﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ )اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي ﻟﺑﻧك اﻟﻘدس‪،2009،‬ص‪.(15-11‬‬

‫‪ -6‬ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﻣﺣدود‪:‬‬

‫ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن ﻫو أﻛﺑر اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺳس ﻋﺎم ‪ ،1960‬وﺑﺎﺷـر أﻋﻣﺎﻟـﻪ‬
‫ﺑﺗــﺎرﯾﺦ ﻋــﺎم ‪ 1961‬ﺑﺈﻋطــﺎء ﻗــروض ﺻــﻐﯾرة ﻟﻠﻣﺷــﺎرﯾﻊ واﻷﻋﻣــﺎل وﻗــروض ﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻣﺣــدودة ﻗﺻــﯾرة‬
‫اﻷﺟل‪ ،‬وﯾﻌد اﻷﻛﺛر اﻧﺗﺷﺎ اًر ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﺷـﺑﻛﺔ ﻣﺻـرﻓﯾﺔ ﻣﻛوﻧـﺔ ﻣـن ‪ 42‬ﻓرﻋـﺎً وﻣﻛﺗﺑـﺎً ﻣﻣﺗـدة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أرﺟﺎء اﻟوطن‪ ،‬وﯾﻘدم اﻟﻌدﯾد ﻣـن اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻠﺑـﻲ ﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻌﻣـﻼء وﺗوﻗﻌـﺎﺗﻬم‪،‬‬
‫ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻷﻓراد وﺧدﻣﺎت اﻟﺷـرﻛﺎت‪ ،‬وﯾﻌﻣـل ﻓـﻲ اﻟﻣﺻـرف ﺣﺎﻟﯾـﺎً أﻛﺛـر ﻣـن‬
‫‪ 900‬ﻣوظف وﻣوظﻔـﺔ‪ ،‬وﻗـد ﺗـم إدراج اﻟﻣﺻـرف ﻓـﻲ ﺳـوق ﻓﻠﺳـطﯾن ﻟـﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻋـﺎم ‪ ،2005‬وﻓـﻲ‬
‫ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ‪ 2006‬أﺳس اﻟﻣﺻرف ﺷرﻛﺔ اﻟوﺳﺎطﺔ ﻟﻸوراق اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ اﻟـذراع اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎري ﻟﻠﻣﺻـرف واﻟﺗـﻲ‬
‫أﺻﺑﺢ ﻟﻬﺎ ﻓرﻋﺎن‪ ،‬اﻷول ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ ﻏزة واﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣدﯾﻧﺔ رام اﷲ‪ ،‬وﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف ﻟﻠﻧﻬـوض ﺑﻣﺳـﺗوى‬
‫اﻟﺧدﻣـﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﻣواﻛﺑـﺔ اﻟﺗطـور اﻟﺗﻛﻧوﻟـوﺟﻲ واﻻﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺟـﺎل‬
‫اﻟﻣــﺎﻟﻲ واﻟﻣﺻـرﻓﻲ واﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﺔ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﻟﺑﻧــﺎء واﻟﺗﻧﻣﯾــﺔ وﻓﻘـﺎً ﻷﻓﺿــل اﻟﺳﯾﺎﺳــﺎت واﻟﻣﻣﺎرﺳــﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾــﺔ‬
‫)‪.(www.bankofpalestine.com‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ رﺑطت ﺑﯾن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻣﯾزات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻷول ‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬

‫‪ -1‬دراﺳﺔ )‪(Kaplan and Wisner,2009‬‬

‫‪"The Judgmental Effects of Management Communications and a Fifth‬‬
‫"‪Balanced Scorecard Category on Performance Evaluation‬‬
‫ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﻠﺗﻌــرف ﻋﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺗﺗﺿــﻣن أرﺑﻌــﺔ أﺑﻌــﺎد أم ﺧﻣﺳــﺔ ﻓــﻲ ﺣــﺎل‬
‫وﺟود اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ أظﻬــرت أﻧــﻪ ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﻛ ـون إدارة اﻻﺗﺻــﺎﻻت ﺣــول اﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻘﺿــﺎﯾﺎ‬
‫اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ ﻣﺣــدودة‪ ،‬وأداء اﻟﻣــدراء ﻣﺧﺗﻠــف ﻣــن ﻧﺎﺣﯾــﺔ اﺣﺗ ـرام اﻟﻘﺿــﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ‪ ،‬ﻓــﺈن ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ‬
‫ﻛﺑﻌــد ﺧــﺎﻣس ﻟﻠﺑطﺎﻗــﺔ ﺗﺄﺧــذ وزﻧ ـﺎً أﻗــل‪ ،‬ﻋﻠــﻰ ﻋﻛــس ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﻛــون ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ ﻣدﻣﺟــﺔ ﺿــﻣن‬
‫اﻷﺑﻌــﺎد اﻷرﺑﻌــﺔ ﻟﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧــﻪ ﻋﻧــدﻣﺎ ﺗﻛــون اﻻﺗﺻــﺎﻻت اﻹدارﯾــﺔ ﻣﺣــدودة ﻓــﺈن‬
‫اﺳــﺗﺧدام ﺧﻣﺳــﺔ أﺑﻌــﺎد ﻟﻠﺑطﺎﻗــﺔ ﺳــﯾﻘﻠل ﻣــن ﺗــﺄﺛﯾر ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻗﯾــﺎس اﻷداء‬
‫وﺗﺧﺻﯾص اﻷﺣﻛﺎم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺔ أﻧﻪ ﻓـﻲ ﺣـﺎل وﺟـود أﻫﻣﯾـﺔ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻘﺿـﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾـﺔ‬
‫واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﺑﻌداً ﺧﺎﻣﺳﺎً ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻓﺈن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺗﺄﺧذ وزﻧﺎً أﻛﺑر ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗﺔ‪ ،‬أﻣـﺎ ﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ ﻛـون‬
‫اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﻋﺑــﺎرة ﻋــن أرﺑﻌــﺔ أﺑﻌــﺎد ﻓــﺈن اﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻘﺿــﺎﯾﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾــﺔ ﻻ ﯾوﺟــد ﻟﻬــﺎ أﺛــر ذو دﻻﻟــﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ وزن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻷداء أو ﺗﺧﺻﯾص اﻷﺣﻛﺎم‪.‬‬

‫‪ -2‬دراﺳﺔ )‪(Iselin et al,2008‬‬

‫"‪"The effects of the balanced scorecard on performance‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ أﺛر ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ )اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو‪ ،‬اﻟﺑﻌــد اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ( ﻋﻠــﻰ اﻷداء‪ ،‬وﻗــد طﺑﻘــت ﻫ ـذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ‪ 145‬ﺷــرﻛﺔ‬
‫ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺑﺄﺳﺗراﻟﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗزﯾد ﻋﺎﺋدات ﻣﺑﯾﻌﺎﺗﻬﺎ ﻋن ‪ 100‬ﻣﻠﯾون دوﻻر‪.‬‬
‫وﻗــد ﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﺟﻣﻠــﺔ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻛــﺎن أﻫﻣﻬــﺎ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾــﺔ ﺑــﯾن وﺿــوح اﻷﻫــداف‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء ﻣﻊ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻛﻠﻲ‪ .‬ﻛﻣﺎ أﺛﺑﺗت اﻟدراﺳﺔ وﺟود أﺛر ﻟﻸﺑﻌـﺎد اﻷرﺑﻌـﺔ‬
‫ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌـد اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو( ﻣـﻊ أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣــﺔ‪ ،‬وﻣــن أﻫــم ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﺗــﻲ ﻣﺛﻠــت أﺑﻌــﺎد ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء )ﻣﺎﻟﯾ ـﺎً "اﻟ ـرﺑﺢ واﻟﺗــدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾــﺔ"‪-‬‬
‫رﺿــﺎ اﻟﻌﻣــﻼء‪ -‬ﻣﺷــﺎرﻛﺔ اﻟﺳــوق‪ -‬ﺟــودة اﻟﻣﻧــﺗﺞ‪ -‬اﻻﺑﺗﻛــﺎر‪ -‬اﻟﺑﺣــوث اﻟﺗﺳــوﯾﻘﯾﺔ‪ -‬زﻣــن ﺗﻘــدﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت‬
‫ﻟﻠﺳــوق‪ -‬ﻛﻔــﺎءة اﻟﻌﻣــﺎل‪ -‬ﻣﻌــدل ﺗــرك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ -‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت( وﻛﻠﻬــﺎ ﻛــﺎن ﻟﻬــﺎ أﺛــر ﻋﻠــﻰ أداء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟد ارﺳـﺔ ﻋـدم وﺟـود أي أﺛـر ﻟﻛـل ﻣـن ﻣﻘﯾـﺎس )اﻟﻣﺳـﺋوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾـﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف‪،‬‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺎﻗد اﻟزﻣن( ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ -3‬دراﺳﺔ )ﻣرواد‪(2008،‬‬
‫ﺑﻌﻧوان " ﻣدﺧل ﻣﻘﺗرح ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﺳـﻠوب ﻗﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن واﻟﺷـراء اﻻﻟﻛﺗروﻧـﻲ ﻟﺗﺣﺳـﯾن أداء‬
‫ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻧﻘل اﻟﺟوي"‬
‫ﻫـدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗوﺻــل إﻟـﻰ ﺗﻘــدﯾم ﻣـدﺧل ﻣﻘﺗــرح ﻟﻠﺗﻛﺎﻣــل ﺑـﯾن اﻷدوات اﻹدارﯾــﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛـ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛـ ــل ﻓـ ــﻲ أﺳـ ــﻠوب ﻗﯾـ ــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن )‪ (BSC‬ودور اﻟﺷ ـ ـراء اﻻﻟﻛﺗروﻧـ ــﻲ )‪E-‬‬
‫‪ ،(Purchasing‬ﺑﻐرض ﺗﺣﺳﯾن أداء ﺷرﻛﺎت طﯾران اﻟﺷرق اﻷوﺳط ﻣﺣل اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ وﺟــود اﺗﻔــﺎق ﻋــﺎم ﻋﻠــﻰ رﻓــض ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء ﺑﻧــﺎء ﻋﻠــﻰ اﻟﻣؤﺷ ـرات اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻓﻘــط‪،‬‬
‫وﻻﺑــد ﻣــن دﻋــم أﺳــﺎﻟﯾب ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ ﺑﺄﺳــﺎﻟﯾب إدارﯾــﺔ ﺣدﯾﺛــﺔ‪ ،‬وﺿــرورة دﻋــم أﺳــﻠوب ﻗﯾــﺎس‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺑــﻧظم أﺧــرى ﺗﺗﻛﺎﻣــل ﻣﻌﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﺗــﻲ ﻣــن أﻫﻣﻬــﺎ اﻟﺷ ـراء اﻻﻟﻛﺗروﻧــﻲ‪ ،‬ﺣﺗــﻰ ﺗﺳــﺗطﯾﻊ ﺗﻠــك‬
‫اﻟــﻧظم ﺗﺣﺳــﯾن أداء ﺷــرﻛﺎت اﻟطﯾـران‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻠﻌــب اﻟﻣﻧظوﻣــﺎت اﻷرﺑﻌــﺔ ﻟﻸﺳــﻠوب ﻗﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫دو اًر ﻣﻬﻣﺎً ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا أﺣد أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر ﻫـذا اﻷﺳـﻠوب ﻟﯾﺗﻛﺎﻣـل ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺷراء اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء ﻟﺷرﻛﺎت اﻟطﯾران‪ ،‬وﯾﺗﺿـﺢ ﻣـن ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﺗـوازن واﻟﺗﻛﺎﻣـل ﺑـﯾن أﺳـﻠوب‬
‫ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن واﻟﺷراء اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﺷرﻛﺎت اﻟطﯾـران ﻣﺣـل اﻟد ارﺳـﺔ اﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ ﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف‬
‫اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳﺔ )ﺣﺳﺎﻧﯾن‪(2007،‬‬
‫ﺑﻌﻧ ـوان " ﻗﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻣــﻊ دراﺳــﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﺷــﺑﻛﺔ اﻹذاﻋــﺎت‬
‫اﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر"‬
‫ﻫ ــدﻓت ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺗﻘ ــدﯾم ﻣﻘﺗ ــرح ﻟﺗطﺑﯾ ــق ﻣ ــدﺧل ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﻓ ــﻲ ﺷ ــﺑﻛﺔ اﻹذاﻋ ــﺎت‬
‫اﻹﻗﻠﯾﻣﯾــﺔ‪ ،‬وﻣﻌرﻓــﺔ إﻟــﻰ أي ﻣــدى ﯾﺳــﺎﻫم ﻫــذا اﻟﻣــدﺧل ﻓــﻲ ﻋــﻼج ﻣﺷــﻛﻼت ﻗﯾــﺎس اﻷداء ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻣــن أﻫــم ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ أن أﺣــد اﻟــدواﻓﻊ اﻟرﺋﯾﺳــﯾﺔ وراء اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إﻟــﻰ ﺗﺑﻧــﻲ ﻣــداﺧل ﺟدﯾــدة‬
‫ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻛﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻫو ظﻬور اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣﺛل ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوﺟﻪ‬
‫ﻧﺣـو اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬وﺗوﺻـﻠت اﻟد ارﺳـﺔ إﻟــﻰ ﻋـدم وﺟـود ﻣـدﺧل ﻣﺣـدد ﯾﺳــﺗﺧدم ﺑﺷـﻛل ﻋﻣﻠـﻲ ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﻗﯾــﺎس‬
‫اﻷداء ﻓــﻲ ﺷــﺑﻛﺔ اﻹذاﻋــﺎت اﻹﻗﻠﯾﻣﯾــﺔ إو ﻧﻣــﺎ ﺗــﺗم ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﻗﯾــﺎس اﻷداء وﻓﻘ ـﺎً ﻟوﺟﻬــﺔ ﻧظــر ﻣــدﯾر اﻹذاﻋــﺔ‬
‫ورؤﯾﺗ ــﻪ ﻓ ــﻲ ﻗﯾ ــﺎس اﻷداء‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ــﺎﻓﺔ ﻟﻌ ــدم ﻣﺷ ــﺎرﻛﺔ ﻣ ــدﯾري اﻹذاﻋ ــﺎت ﻓ ــﻲ ﺗﺣدﯾ ــد ﺧط ــﺔ ﻗﯾ ــﺎس اﻷداء‬
‫وﺗﺣدﯾد اﻟﻣوﺿوﻋﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرون أﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻗﯾﺎس‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗوﺻـﻠت اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ أن ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟﻘﯾـﺎس‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬـﺎ اﻹدارة اﻟﻣرﻛزﯾـﺔ ﻟﺑﺣـوث اﻟﻣﺳـﺗﻣﻌﯾن ﻻ ﺗﺻـل إﻟـﻰ ﻣـدﯾري اﻹذاﻋـﺎت ﻓـﻲ اﻟوﻗـت اﻟﻣﻧﺎﺳـب‬

‫‪63‬‬
‫وﻓــﻲ ﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻷﺣﯾــﺎن ﻻ ﺗﺻــل ﻋﻠــﻰ اﻹطــﻼق‪ ،‬وأظﻬــرت اﻟد ارﺳــﺔ أن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‬
‫ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬دراﺳﺔ )‪(Al Shaikh Ali,2007‬‬

‫‪"Performance‬‬ ‫‪Evaluation‬‬ ‫‪of‬‬ ‫‪Palestinian‬‬ ‫‪Telecommunication‬‬
‫"‪Corporations by using Balanced Scorecard approach‬‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘوﯾم أداء ﺷـرﻛﺗﻲ ﺟـوال واﻻﺗﺻـﺎﻻت اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ ﻓـﻲ ﺿـوء اﻷﺑﻌـﺎد اﻷرﺑﻌـﺔ ﻟﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ( ﻣـن وﺟﻬـﺔ ﻧظـر ﻛـل ﻣـن اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺗﯾن واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط طردﯾﺔ ﻗوﯾﺔ ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻣﺣور ﻣن ﻣﺣﺎور ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺗوازن‬
‫اﻷرﺑﻌــﺔ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ ﻟﻠﺑطﺎﻗــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﻗﯾﻣــت ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﺑﺷــﻛل ﻣﺗﺳــﺎوي أداء اﻟﺷــرﻛﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺣــورﯾن‬
‫اﻟﻣ ــﺎﻟﻲ واﻟزﺑ ــﺎﺋن وﻫ ــذا ﻣﻧﺳ ــﺟم ﻣ ــﻊ اﻟ ــرؤى واﻟرﺳ ــﺎﺋل واﻷﻫ ــداف اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ ﻟﺷ ــرﻛﺗﻲ ﺟـ ـوال واﻻﺗﺻ ــﺎﻻت‬
‫اﻟﻔﻠﺳــطﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ واﻓﻘــت ﻋﯾﻧــﺔ أﻓ ـراد اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻗﯾــﺎم اﻟﺷــرﻛﺗﯾن ﺑﺗﺣﻘﯾــق ﻋﺎﺋــد ﻣﻧﺎﺳــب ﻟ ـرأس اﻟﻣــﺎل‬
‫اﻟﻣﺳــﺗﺛﻣر‪ ،‬وﻗــد أظﻬــرت اﻟد ارﺳــﺔ ﺗﻘــدﯾ اًر ﻣﺧﺗﻠﻔ ـﺎً ﻷداء اﻟﺷــرﻛﺗﯾن ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻟﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟــﺗﻌﻠم‬
‫واﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻛﻣﺎ أظﻬرت اﻟدراﺳﺔ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺟوال ذوي اﻟﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ ﯾﺗوﻗﻌون ﻣن اﻟﺷرﻛﺗﯾن‬
‫أﻧﺷــطﺔ ﺗﻌﻠﯾﻣﯾــﺔ أﻓﺿــل‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻣﻌﻧﯾــون اﻟــذﯾن ﯾزﯾــد أﻋﻣــﺎرﻫم ﻋــن ‪ 50‬ﻋﺎﻣ ـﺎً ﯾﺗوﻗﻌــون أداء أﻓﺿــل ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ -6‬دراﺳﺔ )ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪(2005،‬‬

‫ﺑﻌﻧـوان " دﻣــﺞ ﻣؤﺷـرات اﻷداء اﻟﺑﯾﺋــﻲ ﻓــﻲ ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻟﺗﻔﻌﯾــل دور ﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل ﻓــﻲ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ"‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﺗطــوﯾر ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻣــن ﺧــﻼل دﻣــﺞ اﻟﺑﻌــد اﻟﺑﯾﺋــﻲ ﺿــﻣن اﻷﺑﻌــﺎد‬
‫اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗوﯾﻬﺎ اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺑطﺎﻗﺔ أداء ﻣﺗوازﻧﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣن أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت ﻟﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ أن ﻣدﺧل ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﺻـورﻩ اﻟﻣﺗطـورة ﻣـن ﺧـﻼل‬
‫ﺛﻼﺛــﺔ أﺟﯾــﺎل ﯾﻣﺛــل ﻧﻣوذﺟـﺎً واﻋــداً ﯾﻣﻛــن أن ﯾﺳــﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻓــﻲ ﺣــل اﻟﻣﺳــﺎﺋل اﻟﻣﻌﻘــدة ﺧﺎﺻــﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺷرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أن ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ وﺿﻊ أﻫداف إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓـﻲ ﺷـﻛل‬
‫ﻣﻌدﻻت أداء ﺑﯾﺋﻲ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﻣن ﺛم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾﻧﻪ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣوﺿوﻋﺔ‬
‫وﺗوﻓﯾر ﻣؤﺷرات أداء ﺣﺎﻛﻣـﺔ ﺗﺳـﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻧﺑـؤ ﺑـﺎﻷداء اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻲ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ ﻟﻠﻣؤﺷـرات اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﺣﺎﺿر‪ ،‬ﯾﺳﺎﻋد إدﺧﺎل أﺑﻌﺎد اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ وأﻫﻣﻬـﺎ اﻟﺑﻌـد اﻟﺑﯾﺋـﻲ ﻓـﻲ ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣﻌروﻓﺔ ‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -7‬دراﺳﺔ )‪(Zaman,2002‬‬
‫‪"Balanced Scorecard Implementation In Australian Companies: An‬‬
‫"‪Exploratory Study of Current Corporate Practice and Strategic Intent‬‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗﺣــري ﻋــن اﻟوﺿــﻊ اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﻟﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن وﺧطــط اﻟﺗطﺑﯾــق ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾق اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﯾن ﺷرﻛﺔ أﺳﺗراﻟﯾﺔ وﻗـد أظﻬـرت اﻟد ارﺳـﺔ أن ‪%33‬‬
‫ﻣﻧﻬﺎ طﺑﻘت ﻧﻣوذج اﻟﺑطﺎﻗﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن ﻫﻧﺎك ‪ %25‬ﺗﺧطط ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻋــدة أﻫﻣﻬــﺎ ﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن ﻓﻬــم اﻟﺷــرﻛﺎت اﻷﺳــﺗراﻟﯾﺔ ﻟﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‬
‫واﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻧظـﺎم ﻟﻘﯾـﺎس اﻷداء اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻫﻧـﺎك ﻗﺻـور ﻓـﻲ اﻟﻣﺑـﺎدرة واﻟﺗﺧطـﯾط ﻣـن ﻗﺑـل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ‬
‫ﻟﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻓــﻲ ﺷــرﻛﺎﺗﻬم‪ ،‬وﺗــؤﻣن إدارة اﻟﺷــرﻛﺎت ﺑــﺄن ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻫــﻲ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻋن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻧظﺎم ﻣﻬم ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻛﻣﺎ أن ﻓﻬم إو دراك اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻟﺿـرورة ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أﻣر ﻣﻬم ﺟداً‪.‬‬

‫‪ -8‬دراﺳﺔ )‪(Kaplan and Norton,1992‬‬

‫"‪" The balanced scorecard Measures That Drive Performance‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ اﻗﺗرح ﻛل ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻛﺎﺑﻼن وﻧورﺗون ﻷول ﻣرة ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻛﻣـﻧﻬﺞ ﯾﻌﺗﻣـد‬
‫ﻋﻠﯾــﻪ ﻟﻘﯾــﺎس وﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣــن ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ وﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬وذﻟــك‬
‫ﻟﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﺗﺿﻣن اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﻘﺗرح أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد رﺋﯾﺳﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﻛﯾف ﻧﻧظر إﻟﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن؟‬
‫‪ -2‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬ﻛﯾف ﯾﻧظر إﻟﯾﻧﺎ اﻟﻌﻣﻼء؟‬
‫‪ -3‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺟب أن ﻧﺗﻔوق ﺑﻪ؟‬
‫‪ -4‬ﺑﻌد اﻟﻧﻣو واﻟﺗﻌﻠم‪ :‬ﻫل ﯾﻣﻛن أن ﻧﺳﺗﻣر ﻓﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن وﺧﻠق اﻟﻘﯾم؟‬
‫وﯾوﺿﺢ ﻛل ﻣن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن أﻫﻣﯾﺔ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وذﻟك ﻟﺗﺟﻧب ﺣدوث ﻣﺛﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌد ﻣﻌﯾن ﻣن‬
‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗزود اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن ﺑﺈطﺎر ﺷﺎﻣل ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻣﺎﺳﻛﺔ ﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬دراﺳﺔ )اﻟﺳﻘﺎ‪(2009،‬‬
‫ﺑﻌﻧـوان "أﺛـر ﺿـﻐوط اﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات دراﺳـﺔ ﻣﯾداﻧﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻗطﺎع ﻏزة"‬
‫ﻫــدﻓت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ أﺑــرز ﺿــﻐوط اﻟﻌﻣــل اﻟﺗــﻲ ﺗواﺟﻬﻬــﺎ اﻟﻘﯾــﺎدة اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﻓــﻲ ﻗطــﺎع ﻏـزة‪ ،‬واﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻣﺳــﺗوى ﺿــﻐط اﻟﻌﻣــل واﻵﺛــﺎر اﻟﻣﺗوﻗﻌــﺔ ﻟﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋدﯾدة ﻛﺎن أﻫﻣﻬﺎ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ طردﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻛـل ﻣـن )ﻋـبء اﻟﻌﻣـل‪ ،‬ﺻـراع‬
‫اﻟدور‪ ،‬ﻏﻣوض اﻟـدور( وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬وأﺛﺑﺗـت وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ طردﯾـﺔ ذات دﻻﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺔ ﺑـﯾن‬
‫ﺗدﻧﻲ ﻓرص اﻟﺗﻘدم واﻟﻧﻣو اﻟوظﯾﻔﻲ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ -2‬دراﺳﺔ )اﻟﻌﺑﺎدي وآﺧرون‪(2009،‬‬

‫ﺑﻌﻧوان "أﻫﻣﯾﺔ دور ﺗﻘوﯾم اﻷداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات"‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﺗوﺿــﯾﺢ دور ﺗﻘــوﯾم اﻷداء اﻟﺟــﺎﻣﻌﻲ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﯾــق اﻟﻛﻔــﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾــﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﺻـﻠت اﻟد ارﺳـﺔ إﻟـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻋدﯾـدة ﻛـﺎن أﻫﻣﻬـﺎ ﺿـرورة ﻣﺷـﺎرﻛﺔ اﻟﺗدرﯾﺳـﯾﯾن ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟﻣﻬﻣـﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟدور اﻟﻌﻠﻣﻲ واﻟﺗرﺑوي اﻟذي ﯾﺿطﻠﻌون ﺑﻪ ﻟﻛﻲ ﯾﻛوﻧـوا ﻣـدرﻛﯾن ﻷﻫﻣﯾـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻘـ اررات وﻣـن‬
‫ﺛم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺎﻟﺷـﻛل اﻟـذي ﯾﺿـﻣن ﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻬـدف اﻟـذي اﺗﺧـذت ﻣـن أﺟﻠـﻪ‪ ،‬ﻣـﻊ وﺟـود ﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ دور وﻧﺷـﺎط‬
‫اﻟﺗدرﯾﺳ ــﯾﯾن وﺗﻘ ــوﯾم أداﺋﻬ ــم ﺑﺻ ــورة ﻣﺳ ــﺗﻣرة وﻓ ــق اﻟﻘﻧـ ـوات واﻟﺻ ــﯾﻎ اﻟﻣﻘـ ـرة وذﻟ ــك ﻟﻠوﻗ ــوف ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻧﻘ ــﺎط‬
‫اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﺗﻌﻣﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ إو ﺟراءات ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳﺔ )ﻣطر‪(2008،‬‬
‫ﺑﻌﻧوان "اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‬
‫اﻟدرﺳـﺔ إﻟـﻰ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ أﺛـر اﻟﺗطـوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣـﻲ ﻋﻠـﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾـﺔ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺎت‬
‫ﻫدﻓت ا‬
‫اﻷﻫﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻫدﻓت أﯾﺿـﺎً إﻟـﻰ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ أﻫـم اﻟﻌواﻣـل اﻟﺗـﻲ ﺗـؤدي إﻟـﻰ اﺗﺧـﺎذ ﻗـ اررات‬
‫إدارﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد أﻫم اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ذﻟك‪.‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳ ـﺔ إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻋدﯾــدة أﻫﻣﻬــﺎ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﺟﻣﯾــﻊ ﻣﺟــﺎﻻت‬
‫اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ وﻓﺎﻋﻠﯾ ــﺔ اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣؤﺳﺳ ــﺎت اﻷﻫﻠﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﻗط ــﺎع ﻏـ ـزة‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ أظﻬ ــرت‬
‫اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﺑﻌض اﻟﻔروق ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﻌض ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺗﻌود‬

‫‪66‬‬
‫ﻟﻠﻣﺗﻐﯾـرات اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻣﺛــل اﻟﻌﻣــر واﻟﻣؤﻫــل اﻟﻌﻠﻣــﻲ وﻋــدد ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑـرة‪ ،‬وأﻛــدت اﻟد ارﺳــﺔ ﺿــرورة إﺟـراء‬
‫ﺗﻌدﯾﻼت ﻓﻲ أﻧظﻣﺔ وﺳﯾﺎﺳﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣـن ﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬـﺎ ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬ﻣـﻊ ﻟـزوم اﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺗﻧﻣﯾــﺔ وﺗطــوﯾر اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات وزﯾــﺎدة ﻣﺷــﺎرﻛﺗﻬم ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ اﻹدارﯾــﺔ ﺑﺷــﻛل ﻋــﺎم‬
‫اﻷﻣـر اﻟـذي ﯾـؤدي إﻟـﻰ ﺗطـوﯾر اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ وزﯾـﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻬـﺎ‪ ،‬وأن اﺳـﺗﺧدام اﻷﺳـﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺔ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳﺔ )ﻣﺳﻌود‪(2008،‬‬
‫ﺑﻌﻧوان "ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎب اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‬
‫اﻟدرﺳــﺔ إﻟــﻰ د ارﺳــﺔ اﻟﺻــﻌوﺑﺎت واﻟﻣﺷــﺎﻛل وأﺳــﺑﺎب اﻟﺧطــﺄ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ ا‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ رﺷد اﻟﻘرار اﻟﻣﺗﺧذ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠـﻰ ﻧﺟـﺎح اﻟﻌﻣـل‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ‪.‬‬
‫وﻗــد ﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬــﺎ وﺟــود ﻗــدرة ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻗوي وﻓﻌﺎل‪ ،‬وأن ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﺗﺗـﺄﺛر وﺗﺗﻔﺎﻋـل ﻣـﻊ اﻟﻌواﻣـل اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻋﻠـﻰ أﻛﻣـل‬
‫وﺟﻪ وﻫﻲ اﻟﺳﺑب ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻹدارة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ﻋﻛﺳـﯾﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات واﻟﻌواﻣل اﻟﺷﺧﺻـﯾﺔ ﻟﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار‪ ،‬وﻫـذا إن دل إﻧﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ‬
‫أن اﻟﻌواﻣل اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ واﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻛﺎن ﻟﻬﺎ دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ‪ ،‬وﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك دور ﻓﻌــﺎل ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﻌواﻣــل اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻓــﻲ ﺗﻘﻠﯾــل اﻟﺧطــﺄ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬دراﺳﺔ )اﻟﻣﺣﻣدي‪(2005،‬‬
‫ﺑﻌﻧوان "دور ﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة دراﺳﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض"‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﻠﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ ﻣــدى اﺳــﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﻣؤﺷـرات اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺣﻠﯾـل اﻟﻣـﺎﻟﻲ وأﻫـم أدواﺗـﻪ وﻣﻧﻬـﺎ اﻟﻧﺳـب اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ واﺳـﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻛﻣؤﺷـرات ﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎر ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬــﺎ أن اﻻﺗﺟﺎﻫــﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻ ـرة ﻓــﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﺗرﻛ ــز ﻋﻠــﻰ ﺧدﻣــﺔ‬
‫ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘـ اررات ﺑﺈﻣــدادﻩ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾــﺔ واﻟﻣﻔﯾــدة واﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ ﻟﻣﺳــﺎﻋدﺗﻪ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻟرﺷــﯾدة‬
‫ورﺳــم أﻓﺿــل اﻟﺳﯾﺎﺳــﺎت‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أظﻬــرت اﻟد ارﺳــﺔ ﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث ﻋﻠــﻰ اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻓــﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠ ــف ﻣ ارﺣ ــل اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﻹدارﯾ ــﺔ ﻻﻋﺗﻘ ــﺎدﻫم أن ﻟﻠﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟﻣ ــﺎﻟﻲ واﻟﻣؤﺷـ ـرات اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ دو اًر ﻓ ــﻲ ﺗرﺷـ ــﯾد‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺗرﻛﯾزﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣﻠـﻲ ﻣـن ﺣﯾـث ﻗﺑـول اﻟﻣﺗـﺄﺛرﯾن ﺑﻘـ ارراﺗﻬم إو ﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ‬

‫‪67‬‬
‫ﺗﻧﻔﯾــذﻫﺎ ﻣــن اﻟﻧﺎﺣﯾــﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ وﯾؤﻛــدون أن ﻣﻌظــم ﻗ ـ ارراﺗﻬم ﺗﺗــﺄﺛر ﺑﺎﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــم‬
‫ﯾﺄﺧذون ﺑﺎﻻﻋﺗﺑﺎر اﻵﺛﺎر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة‪.‬‬

‫‪ -6‬دراﺳﺔ )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪(2004،‬‬
‫ﺑﻌﻧ ـوان "دور اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪ -‬دراﺳــﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﻓــﻲ‬
‫اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺟوازات ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض"‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟـﻰ ﺗﺣدﯾـد أﻫـم ﻣﺻـﺎدر ﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣدﯾرﯾـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺟوازات ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض‪ ،‬واﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ ﻣﺻـﺎدر اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت وﻣـدى ﻓﻌﺎﻟﯾـﺔ ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻓـﻲ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﻫـدﻓت اﻟد ارﺳـﺔ ﻟﻠﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ أﻫـم اﻟﺻـﻌوﺑﺎت اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗواﺟﻪ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻗد ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟـﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻋـدة ﻛـﺎن أﻫﻣﻬـﺎ أن ﻣـن أﻫـم ﻣﺻـﺎدر ﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻻﺗﺧـﺎذ‬
‫اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻫ ــﻲ‪ :‬اﻷﻧظﻣ ــﺔ‪ ،‬اﻟﻠـ ـواﺋﺢ‪ ،‬اﻟﻘـ ـواﻧﯾن‪ ،‬اﻟد ارﺳ ــﺎت‪ ،‬اﻷﺑﺣ ــﺎث‪ ،‬اﻟﺧط ــط‪ ،‬اﻟﺗﻘ ــﺎرﯾر اﻟرﺳ ــﻣﯾﺔ‬
‫ﻟــﻸداء‪ ،‬واﻟﻛﺗــب اﻟﻣرﺟﻌﯾــﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻟﻬــﺎ دور ﻓﻌــﺎل ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾــﺔ ﻣــن ﺣﯾــث ﺗﺣﻘﯾــق اﻷﻫــداف اﻟﻣرﺟــوة ﺑــﺄﻛﺑر ﻗــدر ﻣــن اﻟﻛﻔــﺎءة‪ ،‬اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻟﻣﻧﺎﺳــﺑﺔ‪ ،‬ﺗﺣدﯾــد‬
‫اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬــﺎ‪ ،‬ﺗﻧﻔﯾــذ اﻟﻘ ـرار ﺑطرﯾﻘــﺔ ﺻــﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬واﺗﺧــﺎذ ﻗ ـ اررات رﺷــﯾدة‪ ،‬وﻣــن اﻟﺧط ـوات اﻟﺗــﻲ ﯾﻣﻛــن‬
‫اﺗﺑﺎﻋﻬــﺎ ﻟﺗﻔﻌﯾــل دور اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻫــﻲ اﻟﺗﺣــدﯾث اﻟﻣﺳــﺗﻣر ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣــﺎت واﻟﻌﻣــل‬
‫ﻋﻠﻰ إﯾﺻﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟدﻗﯾﻘﺔ واﻟﻣﺧﺗﺻرة‪.‬‬

‫‪ -7‬دراﺳﺔ )اﻟﺻﻔﯾﺎن‪(2003،‬‬
‫ﺑﻌﻧ ـوان "ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾــﺔ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬دراﺳــﺔ ﻣﯾداﻧﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﻧطﻘــﺔ ﺟ ـوازات‬
‫اﻟرﯾﺎض"‪.‬‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ اﻷﺳــس اﻟﺗــﻲ ﯾﺳــﺗﻧد ﻋﻠﯾﻬــﺎ اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻟﺗﻛــون اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓﻌﺎﻟ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺟـ ـوازات ﻣﻧطﻘ ــﺔ اﻟرﯾ ــﺎض‪ ،‬وﺗوﺿ ــﯾﺢ دور اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻓ ــﻲ ﺗوﺟﯾ ــﻪ ﻣﺗﺧ ــذي‬
‫اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻻﺗﺧــﺎذ ﻗ ـ اررات إدارﯾــﺔ ﻓﻌﺎﻟــﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ ﺗﺣدﯾــد أﻫــم اﻟﺻــﻌوﺑﺎت اﻟﺗــﻲ ﻗــد ﺗﺣــول دون اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وﻣــن أﻫــم ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ أن اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻣﻧطﻘــﺔ ﺟ ـوازات اﻟرﯾــﺎض ﯾﺳــﺗﻧد ﺑدرﺟــﺔ ﻣﺗوﺳــطﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻷﺳــس اﻟﺗــﻲ ﺗﻔﻌــل اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﻌ ـد اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﺑﻣﻧطﻘــﺔ ﺟ ـوازات اﻟرﯾــﺎض ﻟــﻪ دور‬
‫ﻣﺗوﺳ ــط ﻓ ــﻲ ﺗوﺟﯾ ــﻪ ﻣﺗﺧ ــذي اﻟﻘـ ـ اررات‪ ،‬وأن اﻟﻌﻣ ــل ﻋﻠ ــﻰ اﻟﺗ ــدرﯾب اﻟﻣﺳ ــﺗﻣر ﻟﺗﻧﻣﯾ ــﺔ اﻟﻣﻬ ــﺎرات اﻹدارﯾ ــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌ ــﺎﻣﻠﯾن ﺳ ــوف ﯾ ــؤدي ﺑدرﺟ ــﺔ ﻋﺎﻟﯾ ــﺔ إﻟ ــﻰ ﺗﻔﻌﯾ ــل دور اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ ﻓ ــﻲ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾواﺟﻪ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻌض اﻟﺻﻌوﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪68‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ /‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ رﺑطت ﺑﯾن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬دراﺳﺔ )درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪(2009،‬‬

‫ﺑﻌﻧوان "أﺛر ﺗطﺑﯾق أﻧﻣوذج اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﺻﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ"‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻣﻌرﻓــﺔ أﺛــر ﺗطﺑﯾــق أﻧﻣــوذج اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن )‪ (BSC‬اﻟﻣﺣــددة ﺿــﻣن ﺟواﻧﺑــﻪ‬
‫اﻷرﺑﻌــﺔ ‪ :‬اﻟﻣــﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﻌﻣﯾــل‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣــو واﻟــﺗﻌﻠم‪ ،‬ﻓــﻲ ﺗﻌزﯾــز اﻷداء اﻟﻣــﺎﻟﻲ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل‬
‫ﺟﺎﻧب ﻣن اﻟﺟواﻧب اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻣﺛـل أﺑﻌـﺎد اﻟﺑطﺎﻗـﺔ واﻟﺗـﻲ ﻓـﻲ ﺣـﺎل ﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ ﺗﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺗﻌزﯾـز اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ ﻟﺟﻣﻠﺔ ﻣـن اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬـﺎ أن اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ ﻓـﻲ ﻗطـﺎع ﻏـزة ﯾﺗـوﻓر ﻟـدﯾﻬﺎ‬
‫اﻹدراك اﻟﺟﯾــد ﺑــﺄن ﻧﺟﺎﺣﻬــﺎ ﯾﺗطﻠــب اﻟﻌﻣــل ﺑﺷــﻛل ﺣﺛﯾــث ﻟﺗﻌزﯾــز اﻷداء اﻟﻣــﺎﻟﻲ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أﻧﻬــﺎ‬
‫ﺗﺳــﺗﺧدم ﻣﻘــﺎﯾﯾس أداء إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎﻟﯾــﺔ وﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﺧدام أﻧﻣــوذج اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺑﺟواﻧﺑــﻪ‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ ﻣﻌﺎً ﻛل ﻋﻠﻰ ﺣدة ﻟﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﺻﺎرف‪ ،‬وﻗـد أوﺻـت اﻟد ارﺳـﺔ ﺑﺿـرورة‬
‫ﺗﺑﻧــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ اﻟﻔﻠﺳــطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏـزة ﻷﻧﻣــوذج اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻋﺑــر إﻋــﺎدة ﺗﺷــﻛﯾل‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻬﯾﺋــﺔ اﻟظــروف اﻟﻼزﻣــﺔ ﻟﺗﻔﻌﯾــل ﻋﻣﻠﯾــﺔ ﺗطﺑﯾﻘــﻪ وﺿــرورة اﺳــﺗﺧدام أﻧﻣــوذج اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗرﺷﯾد ﻗ اررات اﻟﻣدﯾرﯾن وﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوﻛﻬم وﺗﻘوﯾم أداﺋﻬم‪.‬‬

‫‪ -2‬دراﺳﺔ )أﺑو ﻗﻣر‪(2009،‬‬

‫ﺑﻌﻧوان " ﺗﻘوﯾم أداء ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﻣﺣدود ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن "‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻘوﯾم أداء ﺑﻧـك ﻓﻠﺳـطﯾن اﻟﻣﺣـدود ﺑﺎﺳـﺗﺧدام ﺑطﺎﻗـﺔ ﻗﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫ﻫدﻓت إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋن طرﯾق إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌد ﺧﺎﻣس وﻫو )اﻟﺑﻌـد اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ(‬
‫أﺛر ﻣﻌﻧوﯾﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﻣﻣﺎ ﯾﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻲ‬
‫واﻟذي ﺗﺑﻧﯾﻪ ﯾﺣﻘق ﻣردوداً إﯾﺟﺎﺑﯾﺎً و اً‬
‫ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻟﻣرﻛز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺗوﺻ ـ ــﻠت اﻟد ارﺳ ـ ــﺔ ﻟﺟﻣﻠ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن اﻟﻧﺗ ـ ــﺎﺋﺞ ﻛ ـ ــﺎن أﻫﻣﻬ ـ ــﺎ أن إدارة ﺑﻧ ـ ــك ﻓﻠﺳ ـ ــطﯾن ﺗﺄﺧ ـ ــذ ﺑﺄﺳ ـ ــﺑﺎب اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻻ ﺗﺄﺧذ ﺑﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻛﻧظﺎم ﻣﺗﻛﺎﻣـل وﺷـﺎﻣل ﻟـﻺدارة اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫أن ﺑﻧــك ﻓﻠﺳــطﯾن ﯾﺳــﺗﺧدم ﻣﻘــﺎﯾﯾس أداء إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "ﻣﺎﻟﯾــﺔ وﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ"‪ ،‬وﻟﻛــن ﻫــذا ﻻ ﯾﻌﻧــﻲ أن اﻟﺑﻧــك‬
‫ﯾطﺑــق ﺑطﺎﻗــﺔ ﻗﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‪ ،‬ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑــل ﻓﺈﻧــﻪ ﯾﻣﻛــن إﻋــﺎدة ﺗﺑوﯾــب ﺗﻠــك اﻟﻣﻘ ـﺎﯾﯾس ﺿــﻣن أﺑﻌــﺎد‬
‫اﻟﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻟﺧﻣﺳـ ــﺔ وﻫـ ــﻲ ‪ :‬اﻟﺑﻌـ ــد اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﻌـ ــد اﻟﻌﻣـ ــﻼء‪ ،‬ﺑﻌـ ــد اﻟﻌﻠﻣﯾـ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ‪ ،‬ﺑﻌـ ــد اﻟـ ــﺗﻌﻠم‪ ،‬اﻟﺑﻌـ ــد‬
‫اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﻟﺑﻧــك ﯾﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ دﻋــم اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ وﻟﻛــن اﻫﺗﻣﺎﻣــﻪ ﺑﺎﻟﺑﻌــد اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ ﻟــم ﯾﻛــن ﺑــﻧﻔس‬

‫‪69‬‬
‫اﻟدرﺟـ ــﺔ‪ ،‬وﻗـ ــد أظﻬـ ــرت اﻟد ارﺳـ ــﺔ وﺟـ ــود إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻌﻣـ ــﻼء اﻟﻣﺻـ ــرف ﻧﺎﺟﺣـ ــﺔ وﻣﻣﯾ ـ ـزة وأن اﻟﺧـ ــدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﺗﻠﺑـﻲ طﻣوﺣـﺎت اﻟﻌﻣـﻼء وﺗﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ ﺗﻌزﯾـز اﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠـﯾﻬم واﻻﺳـﺗﺣواذ ﻋﻠـﻰ ﻋﻣـﻼء‬
‫ﺟــدد‪ ،‬وأظﻬــرت اﻟد ارﺳــﺔ أن ﻣــوظﻔﻲ اﻟﻣﺻــرف ﯾﺗﻣﺗﻌــون ﺑﺎﻟﺗﺄﻫﯾــل اﻟﻌﻠﻣــﻲ واﻟﻌﻣﻠــﻲ اﻟﻛــﺎﻓﻲ وﯾﺣﺻــﻠون‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وأوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺄن ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﯾـؤدي‬
‫إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ ﺗرﺷﯾد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳﺔ )ﻋوض‪(2009،‬‬
‫ﺑﻌﻧوان "ﺗﺄﺛﯾر اﻟـرﺑط و اﻟﺗﻛﺎﻣـل ﺑـﯾن ﻣﻘﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن )‪ (BSC‬وﻧظـﺎم اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ )‪ (ABC‬ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن"‬
‫هدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺑﯾﺎن أﺛر اﻟرﺑط واﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻧظﺎم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫)‪ (ABC‬وﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر أداء اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻣﺗﻌـددة أﻫﻣﻬـﺎ أن اﺳـﺗﺧدام اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ واﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻣﺧرﺟـﺎت ﻧظـﺎم‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺷطﺔ)‪ (ABC‬وﻣﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ وﺟود ﺗﻛﺎﻣـل ﻓﻌﻠـﻲ‬
‫ﺑـﯾن اﻟﻧظـﺎﻣﯾن ﺑﺣﯾـث ﯾوﺟـﻪ ﻧظـر اﻹدارة ﻓـﻲ ﺣـل اﻟﻣﺷـﺎﻛل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﯾﻌـد ﻣﻘﯾـﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن أداة‬
‫ﻟﻘﯾ ــﺎس اﻷداء ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻛﺎﻟرﺑﺣﯾ ــﺔ واﻟﻧﺳ ــب اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ اﻟﻣﺷ ــﺗﻘﺔ ﻣﻧﻬ ــﺎ واﺳ ــﺗﺧدام ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟرﺿﺎ‪ ،‬وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن ﻧظـﺎم اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف اﻟﺗﻘﻠﯾـدي‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﯾﻌطﻲ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻏﯾر دﻗﯾﻘﺔ ﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾـؤدي إﻟـﻰ اﺗﺧـﺎذ ﻗـ اررات‬
‫إدارﯾﺔ ﺧﺎطﺋﺔ‪ ،‬وﯾﻌد ﺗﺻﻣﯾم أﻧظﻣـﺔ ﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف ﻣرﺗﺑطـﺎً ﺑطﺑﯾﻌـﺔ إﺟـراءات ﺗﻘـدﯾم اﻟﺧدﻣـﺔ وطﺑﯾﻌـﺔ‬
‫اﻟﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻣﺣﯾطــﺔ ﺑﻣﻧﺷــﺂت اﻷﻋﻣــﺎل وﺗ ازﯾــد اﻟﺣﺎﺟــﺎت اﻹدارﯾــﺔ ﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺗﻔﺻــﯾﻠﯾﺔ وﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻟﺟﻣﯾــﻊ أوﺟــﻪ‬
‫أﻧﺷطﺔ اﻟﺑﻧك واﻟﺗﻲ ﺗﺻب ﻓﻲ اﺗﺟﺎﻫﯾن‪ :‬اﻷول ﻣﻧﻬﺎ اﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺧـدم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾـﺎ ﻓـﻲ ﻣﺣـور ﺻـﯾﺎﻏﺔ‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ وﺗرﺟﻣﺗﻬــﺎ‪ ،‬واﻟﺛــﺎﻧﻲ ﺗﺷــﻐﯾﻠﻲ ﯾﺧــدم اﻹدارات اﻷﺧــرى ﻓــﻲ ﻣﺣــور اﻟﻘ ـ اررات ﻗﺻــﯾرة اﻷﺟــل‪،‬‬
‫وأظﻬرت اﻟدراﺳﺔ وﺟود اﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻬﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﺻرف‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳﺔ )‪(Dilla and Steinbart,2005‬‬

‫‪"The effects of alternative supplementary display formats on balanced‬‬
‫"‪scorecard judgments‬‬
‫ﻫـدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳـﺔ إﻟــﻰ اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠــﻰ ﻣـدى أﻫﻣﯾــﺔ ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ذات اﻷوﺟـﻪ ﻣﺗﻌــددة اﻟﺑــداﺋل‬
‫واﻻﺳﺗﺧداﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﻘوﯾم اﻷداء‪ ،‬ﺑﻬدف ﺗرﺷﯾد ﻗ اررات ﺻﻧﺎع اﻟﻘرار ﺑﺎﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻣوﺿـوﻋﯾﺔ‬
‫ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻛﺎل ﻫﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﻔردﯾﺔ ﻟﻛل ﺷﻌﺑﺔ‪ ،‬وﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء‬

‫‪70‬‬
‫اﻟﻣﺗ ـوازن اﻟﻔردﯾــﺔ ﻟﻠﺷــﻌب ﯾﻛﻣﻠﻬــﺎ ﺟــدول ﯾﻠﺧــص أداء ﻛــل ﺷــﻌﺑﺔ‪ ،‬وﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن اﻟﻔردﯾــﺔ ﻟﻛــل‬
‫ﺷﻌﺑﺔ ﯾﻛﻣﻠﻬﺎ رﺳم ﺗوﺿﯾﺣﻲ ﻷداء ﻛل ﺷﻌﺑﺔ‪.‬‬
‫وﺗوﺻــﻠت اﻟد ارﺳــﺔ ﻟﻌــدة ﻧﺗــﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬــﺎ أن اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﺗﻌﻣــل ﻋﻠــﻰ ﺗرﺷــﯾد اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬وأن اﻟﺟــداول اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﯾــﺔ‬
‫ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻟم ﯾﻛن ﻟﻬﺎ أي دور ﻓﻲ ﺗﺣﺳـﯾن اﻻﺗﺳـﺎق ﺑـﯾن ﻗﯾـﺎس اﻷداء وﻗـ اررات اﻟﺣﻛـﺎم ﻣـن‬
‫اﻟﻣدراء‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﺗﻌد أﻓﺿل ﻣن اﻟرﺳـوﻣﺎت اﻟﺗوﺿـﯾﺣﯾﺔ اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺗﻘﯾـﯾم أداء اﻟﺷـﻌب وذﻟـك ﻣـن وﺟﻬـﺔ‬
‫ﻧظر ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺣذر ﻋﻧد ﺗﺻﻣﯾم ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ وذﻟك ﻟﺗﻔﺎدي ﺣﺎﻻت‬
‫اﻟﺷﻌور ﺑﻌدم اﻟرﺿﺎ واﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي إﻟﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪ -5‬دراﺳﺔ )‪(Libby et al,2004‬‬

‫‪"The Balanced Scorecard: The Effects of Assurance and Process‬‬
‫"‪Accountability on Managerial Judgment‬‬
‫ﻫــدﻓت ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺔ إﻟــﻰ ﻣﻌرﻓــﺔ ﺗــﺄﺛﯾر اﻟﺗطــوﯾر اﻟــداﺋم ﻟﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻋﻠــﻰ إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣــﺎﻟﻲ وﻏﯾــر اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻟوﺣــدة اﻷﻋﻣــﺎل ﻣــن ﺧــﻼل اﺧﺗﺑــﺎر ﻧﻣــوذﺟﯾن ﻟﻠﺣــد ﻣــن ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﯾ ـزة‪،‬‬
‫وذﻟك إﻣﺎ ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة ﺟﻬد اﻻﺣﺗﺟﺎج ﻛﺎﻟﺗﺑرﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬـﺎ اﻟﻣـدراء أﻣـﺎم رؤﺳـﺎﺋﻬم أﺛﻧـﺎء ﻋﻣﻠﯾـﺔ‬
‫ﻗﯾﺎس اﻷداء‪ ،‬أو ﻋن طرﯾق ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻷﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬـﺎ ﺿـرورة اﻟﺗطـوﯾر اﻟـداﺋم ﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﻟﻛـل ﺑﻌـد ﻣﻧﻬـﺎ‬
‫ﻷﻫﻣﯾﺗــﻪ ﻓــﻲ ﺗﻘــوﯾم اﻷداء ﻟﻠﻣــدﯾرﯾن‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟــﻰ أن اﻟﺗﻘــﺎرﯾر اﻟﺻــﺎدرة ﻋــن ﻗﯾــﺎس اﻷداء ﺑﺎﺳــﺗﺧدام‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻣﻔﯾدة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬دراﺳﺔ )‪(Kald and Nilsson,2000‬‬

‫"‪"Performance measurement at Nordic companies‬‬
‫ﻫدﻓت ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾـﺔ اﺳـﺗﺧدام ﺷـرﻛﺎت اﻟﺷـﻣﺎل ﻟﺛﻼﺛـﺔ ﻧظـم ﻟﻘﯾـﺎس اﻷداء )ﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻟﻘـررات وﻗـد‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻘﯾﻣﺔ( وذﻟك ﻟﻠﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ اﺗﺧـﺎذ ا‬
‫ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣﺛﺎن ﺑﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠـﻰ ‪ 800‬ﺷـرﻛﺔ ﻣـن ﻣﺧﺗﻠـف اﻟﺻـﻧﺎﻋﺎت وﻗـد ﺷـﻣﻠت ﻫـذﻩ اﻟﺷـرﻛﺎت‬
‫دوﻻ ﻣن ﻓﯾﻧﻠﻧدا‪ ،‬اﻟﻧروﯾﺞ‪ ،‬اﻟدﻧﻣﺎرك‪ ،‬وﻫوﻟﻧدا‪.‬‬
‫وﻣ ــن أﻫ ــم ﻧﺗ ــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳ ــﺔ أن ﻗﯾ ــﺎس اﻷداء ﻣﺗط ــور ﻧﺳ ــﺑﯾﺎً ﻓ ــﻲ اﻟﺷ ــرﻛﺎت اﻟﺷ ــﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣ ــل اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬ﻛﻣ ــﺎ‬
‫ﺣﺻــﻠت ﻓواﺋــد ﻗﯾــﺎس اﻷداء ﻋﻠــﻰ وزن أﻛﺑــر ﻣــن ﻋﯾــوب ﻗﯾــﺎس اﻷداء‪ ،‬وﯾؤﺧــذ ﻋﻠــﻰ اﻷﻧظﻣــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ‬
‫ﻟﻘﯾ ــﺎس اﻷداء اﻟﻣﺳ ــﺗﺧدﻣﺔ ﻛﺛـ ـرة ﺗوﻓﯾرﻫ ــﺎ ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﺗرﻛﯾزﻫ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣﺎﺿ ــﻲ‪ ،‬وﻣ ــن أﻫ ــم اﺳ ــﺗﺧداﻣﺎت‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء‪ :‬دﻋم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻛـذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اﻟﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻌراض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺟد اﻟﺑﺎﺣث اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺎوﻟت ﺑﻌض اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺗﻌـرف ﻋﻠـﻰ أﺛـر ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻋﻠـﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣـﺎت‬
‫ﻣﺛـل د ارﺳـﺔ )‪ (Iselin et al,2008‬ود ارﺳـﺔ )‪ ،(Kaplan and Norton,1992‬واﺳـﺗﺧدام‬
‫اﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﻟﻘﯾـﺎس وﺗﻘـوﯾم أداء اﻟﻣﻧظﻣـﺎت ﻣﺣـل اﻟد ارﺳـﺔ ﻣﺛـل د ارﺳـﺔ )‪(Al Shaikh Ali,2007‬‬
‫ود ارﺳــﺔ )ﺣﺳــﺎﻧﯾن‪ ،(2007،‬أو اﻟ ـرﺑط ﺑــﯾن ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن وأﻧظﻣــﺔ أﺧــرى وﺗــﺄﺛﯾر ﻫــذا‬
‫اﻟ ـرﺑط ﻋﻠــﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣــﺎت ﻣﺛــل د ارﺳــﺔ ﻛــل ﻣــن )ﻋــوض‪ (2009،‬ود ارﺳــﺔ )ﻣــرواد‪،(2008،‬‬
‫ورﻛــز ﺟــزء ﻣــن ﻫــذﻩ اﻟد ارﺳــﺎت ﻋﻠــﻰ إﺿــﺎﻓﺔ أﺑﻌــﺎد أﺧــرى ﺟدﯾــدة ﻋﻠــﻰ ﻧﻣــوذج اﻟﺑطﺎﻗــﺔ واﻟﺗﻌــرف‬
‫ﻋﻠـﻰ آﺛـﺎر ﻫـذﻩ اﻷﺑﻌــﺎد اﻟﺟدﯾـدة ﻋﻠـﻰ اﻷداء ﻣﺛــل د ارﺳـﺔ )‪(Kaplan and Wisner,2009‬‬
‫ود ارﺳــﺔ )ﻋﺑ ــد اﻟﺣﻠــﯾم‪ ،(2005،‬ﻛﻣ ــﺎ ﺗﻧﺎوﻟــت د ارﺳ ــﺔ )‪ (Zaman,2002‬اﻟﺗﺣــري ﻋ ــن اﻟوﺿ ــﻊ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﺧطط اﻟﺗطﺑﯾق ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻧﺎوﻟـت ﺑﻌـض اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾـر ﺗـﺎﺑﻊ وﺗﺄﺛرﻫـﺎ ﺑﺿــﻐوط‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣﺛل دراﺳﺔ )اﻟﺳﻘﺎ‪ ،(2009،‬أﻣﺎ دراﺳﺔ )ﻣطر‪ (2008،‬و)اﻟﺻﻔﯾﺎن‪ (2003،‬ﻓﻘد ﺗطرﻗـت‬
‫إﻟــﻰ ﻣﻔﻬ ــوم اﻟﺗط ــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣ ــﻲ وأﺛ ـرﻩ ﻋﻠ ــﻰ ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت ﻣﺣ ــل‬
‫اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻧﺎوﻟــت د ارﺳــﺔ )اﻟﻣﺣﻣــدي‪ (2005،‬دور ﺑﯾﺎﻧــﺎت وﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻓــﻲ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة واﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻧﺳـب اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻛﻣؤﺷـرات ﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻣﻔﺎﺿـﻠﺔ واﻻﺧﺗﯾـﺎر‬
‫ﺑــﯾن اﻟﺑــداﺋل اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ أﺛﻧــﺎء ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬أﻣــﺎ د ارﺳــﺔ )اﻟﻌﺗﯾﺑــﻲ‪ (2004،‬اﻋﺗﻣــدت ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﻣﺻﺎدر اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ‪،‬‬
‫أﻣــﺎ د ارﺳــﺔ )ﻣﺳــﻌود‪ (2008،‬ﻓﻘــد ﺣﺎوﻟــت اﻟﺗﻌــرف ﻋﻠــﻰ أﻫــم أﺳــﺑﺎب اﻟﺧطــﺄ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ ـ اررات‪ ،‬وﻗــد ﺗطرﻗــت د ارﺳــﺔ )اﻟﻌﺑــﺎدي وآﺧــرون‪ (2009،‬ﻷﻫﻣﯾــﺔ أﺛــر ﺗﻘــوﯾم اﻷداء ﻓــﻲ زﯾــﺎدة‬
‫ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫‪ ‬ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺗطرﻗت إﻟﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻹدارﯾـﺔ ﻣﺛـل د ارﺳـﺔ )‪ (Kald and Nilsson,2000‬اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت ﺗﻣﯾـز اﻟﺑطﺎﻗـﺔ ﻓـﻲ ﺗﺣﺳـﯾن‬
‫ﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻹدارﯾـ ــﺔ ﻋـ ــن ﺑـ ــﺎﻗﻲ اﻷﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﺗـ ــﻲ ﺗﻧﺎوﻟﺗﻬـ ــﺎ اﻟد ارﺳـ ــﺔ‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك د ارﺳـ ــﺔ‬
‫)ﻋـوض‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ درﺳــت اﻟـرﺑط ﺑــﯾن ﻧظــﺎم اﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻷﻧﺷــطﺔ وﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻣﻣﺎ أظﻬر ﺗﺣﺳن ﺟودة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗوﻟدة واﻟﺗـﻲ أﺛـرت ﺑﺷـﻛل إﯾﺟـﺎﺑﻲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻘـ اررات‬
‫ﻗﺻــﯾرة اﻷﺟــل‪ ،‬وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ )‪ (Dilla and Steinbart,2005‬اﻟﺗــﻲ ﺗطرﻗــت إﻟــﻰ أﻫﻣﯾــﺔ‬
‫ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ذات اﻷوﺟــﻪ ﻣﺗﻌــددة اﻟﺑــداﺋل واﻻﺳــﺗﺧداﻣﺎت وأﺛرﻫــﺎ ﻋﻠــﻰ ﺣﻛــم ﺻــﻧﺎع‬
‫اﻟﻘـرار‪،‬أﻣـﺎ د ارﺳـﺔ )‪ (Libby et al,2004‬ﺗﻧﺎوﻟـت ﻣﻌرﻓـﺔ ﺗـﺄﺛﯾر اﻟﺗطـوﯾر اﻟـداﺋم ﻟﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء‬

‫‪72‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻋﻠﻰ اﻷﺣﻛﺎم واﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ دراﺳﺔ ﻛل ﻣن )درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪ (2009،‬و)أﺑـو‬
‫ﻗﻣــر‪ (2009،‬ﻓﻘــد أوﺻــت ﺑــﺄن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻟــﻪ دور ﻣﻬــم ﻓــﻲ ﺗرﺷــﯾد اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‪.‬‬

‫ﻣﻣﯾزات اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺗﻣﯾــز اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾــﺔ ﻋــن اﻟد ارﺳــﺎت اﻟﺳــﺎﺑﻘﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎل اﻟﺗطﺑﯾــق‪ ،‬ﺣﯾــث إن ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ‬
‫ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺗﻣﯾ ــز ﻫ ــذﻩ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺑ ــﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠ ــﻰ ﺗطﺑﯾ ــق ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﺑﺎﻷﺑﻌ ــﺎد اﻷرﺑﻌ ــﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾ ــر‬
‫ﻣﺳــﺗﻘل وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻛﻣﺗﻐﯾــر ﺗــﺎﺑﻊ‪ ،‬وذﻟــك ﻟﻠﻛﺷــف ﻋــن طﺑﯾﻌــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾـ ـرﯾن‪ ،‬واﻻﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣـ ــن اﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺗﺣﺳـ ــﯾن ﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ وﺗرﺷـ ــﯾدﻫﺎ‬
‫ﻛﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻔﺟوة اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫‪ -3‬إن اﻟدراﺳﺎت اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾـرﯾن ﻟـم ﺗﺣﻘـق اﻟﻬـدف اﻟﻣطﻠـوب ﻣـن ﺧـﻼل‬
‫ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻛل ﺑﻌد ﻣن اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻌد اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن واﻟﺗﻲ ﺗرﺑط ﺑﯾن ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﺳﻌﻰ اﻟﺑﺎﺣث إﻟـﻰ اﻻﺳـﺗﻔﺎدة ﻣـن ﺧﻼﺻـﺔ ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳـﺎت اﻟﺳـﺎﺑﻘﺔ وﺗطوﯾرﻫـﺎ ﺑﻣـﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳـب ﻣـﻊ‬
‫ﺗطﺑﯾ ــق ﻣﻔﻬ ــوم ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﻛ ــﺄداة إدارﯾ ــﺔ ﺣدﯾﺛ ــﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬ ــﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‬

‫ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪ ‬أﺳﻠوب اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬أداة اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﺻدق اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫‪ ‬ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﺗﻌ ـد ﻣﻧﻬﺟﯾــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ إو ﺟراءاﺗﻬــﺎ ﻣﺣــو اًر رﺋﯾﺳــﯾﺎً ﯾــﺗم ﻣــن ﺧﻼﻟــﻪ اﻧﺟــﺎز اﻟﺟﺎﻧــب اﻟﺗطﺑﯾﻘــﻲ ﻣــن‬
‫اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬وﻋــن طرﯾﻘﻬــﺎ ﯾــﺗم اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﻹﺟـراء اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻹﺣﺻــﺎﺋﻲ ﻟﻠﺗوﺻــل إﻟــﻰ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻔﺳﯾرﻫﺎ ﻓﻲ ﺿوء أدﺑﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻣوﺿـوع اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘـق اﻷﻫـداف‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﯾث ﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻔﺻل وﺻﻔﺎً ﻟﻠﻣﻧﻬﺞ اﻟﻣﺗﺑﻊ وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك أداة اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‬
‫وطرﯾﻘﺔ إﻋدادﻫﺎ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺑﻧﺎﺋﻬﺎ وﺗطوﯾرﻫـﺎ‪ ،‬وﻣـدى ﺻـدﻗﻬﺎ وﺛﺑﺎﺗﻬـﺎ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﯾﺗﺿـﻣن وﺻـﻔﺎً ﻟﻺﺟـراءات اﻟﺗـﻲ‬
‫ﻗــﺎم ﺑﻬــﺎ اﻟﺑﺎﺣــث ﻓــﻲ ﺗﺻــﻣﯾم أداة اﻟد ارﺳــﺔ وﺗﻘﻧﯾﻧﻬــﺎ‪ ،‬واﻷدوات اﻟﺗــﻲ اﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ ﻟﺟﻣــﻊ ﺑﯾﺎﻧــﺎت اﻟد ارﺳــﺔ‪،‬‬
‫وﯾﻧﺗﻬﻲ اﻟﻔﺻل ﺑﺎﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺎت اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ اﺳﺗﺧدﻣت ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت واﺳـﺗﺧﻼص اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻓﯾﻣـﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ وﺻف ﻟﻬذﻩ اﻹﺟراءات‪.‬‬

‫أﺳﻠوب اﻟدارﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺑﻧ ــﺎء ﻋﻠ ــﻰ طﺑﯾﻌ ــﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ واﻷﻫ ــداف اﻟﺗ ــﻲ ﺗﺳ ــﻌﻰ إﻟ ــﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬ ــﺎ ﻓﻘ ــد اﺳ ــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣ ــث اﻟﻣ ــﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻــﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠــﻲ‪ ،‬اﻟــذي ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ د ارﺳــﺔ اﻟظــﺎﻫرة ﻛﻣــﺎ ﺗوﺟــد ﻓــﻲ اﻟواﻗــﻊ وﯾﻬــﺗم ﺑوﺻــﻔﻬﺎ وﺻــﻔﺎً دﻗﯾﻘـﺎً‬
‫وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻬﺎ ﺗﻌﺑﯾ اًر ﻛﯾﻔﯾﺎً وﻛﻣﯾﺎً‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻛﺗﻔﻲ ﻫـذا اﻟﻣـﻧﻬﺞ ﻋﻧـد ﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟظـﺎﻫرة ﻣـن‬
‫أﺟــل اﺳﺗﻘﺻــﺎء ﻣظﺎﻫرﻫــﺎ وﻋﻼﻗﺎﺗﻬــﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﺑــل ﯾﺗﻌــداﻩ إﻟــﻰ اﻟﺗﺣﻠﯾــل واﻟ ـرﺑط واﻟﺗﻔﺳــﯾر ﻟﻠوﺻــول إﻟــﻰ‬
‫اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت ﯾﺑﻧﻲ ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﺻور اﻟﻣﻘﺗرح ﺑﺣﯾث ﯾزﯾد ﺑﻬﺎ رﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋن اﻟﻣوﺿوع‪.‬‬
‫وﻗد اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث ﻣﺻدرﯾن أﺳﺎﺳﯾن ﻟﻠﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﯾـﺔ‪ :‬ﺣﯾـث اﺗﺟـﻪ اﻟﺑﺎﺣـث ﻓـﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ اﻹطـﺎر اﻟﻧظـري ﻟﻠﺑﺣـث إﻟـﻲ ﻣﺻـﺎدر اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت‬
‫اﻟﺛﺎﻧوﯾــﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗﺗﻣﺛــل ﻓــﻲ اﻟﻛﺗــب واﻟﻣ ارﺟــﻊ اﻟﻌرﺑﯾــﺔ واﻷﺟﻧﺑﯾــﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗــﺔ‪ ،‬واﻟــدورﯾﺎت واﻟﻣﻘــﺎﻻت‬
‫واﻟﺗﻘﺎرﯾر‪ ،‬واﻷﺑﺣﺎث واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟدارﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺑﺣث واﻟﻣطﺎﻟﻌﺔ ﻓﻲ ﻣواﻗﻊ‬
‫اﻹﻧﺗرﻧت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺻــﺎدر اﻷوﻟﯾــﺔ‪ :‬ﻟﻣﻌﺎﻟﺟــﺔ اﻟﺟواﻧــب اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾــﺔ ﻟﻣوﺿــوع اﻟﺑﺣــث ﻟﺟــﺄ اﻟﺑﺎﺣــث إﻟــﻲ ﺟﻣــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت‬
‫اﻷوﻟﯾـﺔ ﻣـن ﺧـﻼل اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛــﺄداة رﺋﯾﺳـﯾﺔ ﻟﻠﺑﺣـث‪ ،‬ﺻـﻣﻣت ﺧﺻﯾﺻــﺎً ﻟﻬـذا اﻟﻐـرض‪ ،‬ووزﻋـت ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬

‫ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﯾﻌــرف ﺑﺄﻧــﻪ ﺟﻣﯾــﻊ ﻣﻔــردات اﻟظــﺎﻫرة اﻟﺗــﻲ ﯾدرﺳــﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣــث‪ ،‬وﺑــذﻟك ﻓــﺎن ﻣﺟﺗﻣــﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻫو ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد أو اﻷﺷﯾﺎء اﻟذﯾن ﯾﻛوﻧون ﻣوﺿوع ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺷـﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳـﺔ‬
‫وأﻫداﻓﻬﺎ ﻓﺎن اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﯾﺗﻛون ﻣـن ﻣﺗﺧذي اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﺑﻘطـﺎع‬

‫‪75‬‬
 ‫ﻏزة ورﺗﺑﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )ﻣدﯾر ﻋﺎم‪ -‬ﻣـدﯾر ﻓـرع‪ -‬ﻣـدﯾر داﺋـرة‪ -‬رﺋـﯾس ﻗﺳـم‪ -‬ﻣراﻗـب‪ -‬أﺧـرى( واﻟﺑـﺎﻟﻎ‬
‫ﻋددﻫم )‪ (78‬ﻣوظﻔﺎً‪ ،‬وﻗد ﺗم اﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﺣﺻر اﻟﺷﺎﻣل ﻧظ اًر ﻟﺻﻐر ﺣﺟم ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫أداة اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗــم إﻋــداد اﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﺣــول " ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪-‬‬
‫دراﺳــﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏــزة "‪ ،‬ﺣﯾــث ﺗﻌـد اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻷداة اﻟرﺋﯾﺳــﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣــﺔ‬
‫ﻟﻠدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟري ﺗﻌﺑﺋﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﺟﯾب‪.‬‬
‫وﻗد ﻗﺳﻣت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ إﻟﻰ ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺳـــم اﻷول‪ :‬وﻫــو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن اﻟﺧﺻــﺎﺋص اﻟﺷﺧﺻــﯾﺔ ﻋــن اﻟﻣﺳــﺗﺟﯾب )اﻟﺗﺧﺻــص اﻟﻌﻠﻣــﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫــل‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟدورات(‪.‬‬
‫اﻟﻘﺳـــم اﻟﺛـــﺎﻧﻲ‪ :‬وﻫــو ﻋﺑــﺎرة ﻋــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻟد ارﺳــﺔ ﺣﯾــث ﺗﺗﻛــون اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣــن ‪ 52‬ﻓﻘــرة ﻣوزﻋــﺔ ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻣﺟﺎﻟﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻷول‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن )‪ (12‬ﻓﻘرة‪.‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎل اﻟرﺋﯾﺳﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬ﻣوزع ﻋﻠﻰ ‪ 4‬ﻣﺟﺎﻻت ﻓرﻋﯾﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن )‪ (10‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن )‪ (10‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن )‪ (10‬ﻓﻘرات‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ ،‬وﯾﺗﻛون ﻣن )‪ (10‬ﻓﻘرات‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣظﺔ‪ :‬ﻟم ﯾﺗم ﺣذف أي ﻓﻘرة ﺣﺳب ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ ﻟﻘﯾﺎس اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻟﻔﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺣﺳب ﺟدول )‪:(9‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(9‬درﺟﺎت ﻣﻘﯾﺎس ﻟﯾﻛرت اﻟﺧﻣﺎﺳﻲ‬

‫ﻏﯾر ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫اﻟدرﺟﺔ‬

‫اﺧﺗﺎر اﻟﺑﺎﺣث اﻟدرﺟﺔ )‪ (1‬ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ " ﻏﯾر ﻣواﻓق ﺑﺷـدة " وﺑـذﻟك ﯾﻛـون اﻟـوزن اﻟﻧﺳـﺑﻲ ﻓـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﺣﺎﻟـﺔ‬
‫ﻫو‪ %20‬وﻫو ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ‪: Normality Distribution Test‬‬
‫‪Kolmogorov-Smirnov‬‬ ‫اﺳــﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣــث اﺧﺗﺑــﺎر ﻛوﻟﻣﺟــوروف‪-‬ﺳــﻣرﻧوف )‪(K-S‬‬
‫‪ Test‬ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻣـﺎ إذا ﻛﺎﻧـت اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت ﺗﺗﺑـﻊ اﻟﺗوزﯾـﻊ اﻟطﺑﯾﻌـﻲ ﻣـن ﻋدﻣـﻪ‪ ،‬وﻛﺎﻧـت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻛﻣـﺎ ﻫـﻲ ﻣﺑﯾﻧـﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟدول )‪.(10‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(10‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‬ ‫م‬
‫)‪(Sig.‬‬
‫‪*0.051‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪*0.187‬‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪-2‬‬
‫‪*0.059‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪-3‬‬
‫‪*0.150‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫‪*0.428‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪-5‬‬
‫‪*0.654‬‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪-6‬‬
‫‪*0.255‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻟدراﺳﺔ‬ ‫‪-7‬‬
‫* اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺧﺿﻊ ﻟﻠﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪  0.05‬‬

‫واﺿــﺢ ﻣــن اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿــﺣﺔ ﻓــﻲ ﺟــدول )‪ (10‬أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻣﺟــﺎﻻت‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻛﺎﻧـت أﻛﺑـر ﻣـن ﻣﺳـﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ ‪   0.05‬وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﺗوزﯾـﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧـﺎت ﻟﻬـذﻩ اﻟﻣﺟـﺎﻻت ﯾﺗﺑـﻊ‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟذﻟك ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻷدوات اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ واﻟﺗﻛ اررات واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم ﻫذا اﻷﻣـر ﺑﺷـﻛل أﺳﺎﺳـﻲ ﻷﻏـراض ﻣﻌرﻓـﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﻛرار ﻓﺋﺎت ﻣﺗﻐﯾر ﻣﺎ وﺗﻔﯾد اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ وﺻف ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ )‪ (Cronbach's Alpha‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺛﺑﺎت ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣـل ارﺗﺑـﺎط ﺑﯾرﺳـون )‪ (Pearson Correlation Coefficient‬ﻟﻘﯾـﺎس درﺟـﺔ اﻻرﺗﺑـﺎط‪ :‬ﯾﻘـوم‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻫذا اﻻﺧﺗﺑﺎر ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﯾن‪.‬‬
‫اﺧﺗﺑــﺎر ‪ T‬ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻋﯾﻧــﺔ واﺣــدة )‪ (T-Test‬ﻟﻣﻌرﻓــﺔ ﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗــد‬ ‫‪-4‬‬
‫وﺻــﻠت إﻟــﻲ درﺟــﺔ اﻟﺣﯾــﺎد وﻫــﻲ ‪ 3‬أم زادت أو ﻗﻠــت ﻋــن ذﻟــك‪ .‬وﻟﻘــد اﺳــﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣــث ﻟﻠﺗﺄﻛــد ﻣــن‬
‫دﻻﻟﺔ اﻟﻣﺗوﺳط ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪77‬‬
‫اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑـﺎﯾن اﻷﺣـﺎدي) ‪ (One Way Analysis of Variance - ANOVA‬ﻟﻣﻌرﻓـﺔ‬ ‫‪-5‬‬
‫ﻣــﺎ إذا ﻛــﺎن ﻫﻧــﺎك ﻓروﻗ ــﺎت ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﺛ ــﻼث ﻣﺟﻣوﻋــﺎت أو أﻛﺛــر ﻣــن اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت‪.‬‬
‫اﺳﺗﺧدﻣﻪ اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻠﻔروق اﻟﺗﻲ ﺗﻌزى ﻟﻠﻣﺗﻐﯾر اﻟذي ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻓﺄﻛﺛر‪.‬‬

‫ﺻدق اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺻدق اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أن ﺗﻘﯾس أﺳﺋﻠﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣـﺎ وﺿـﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳـﻪ‪ ،‬وﻗـد ﻗـﺎم اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺎﻟﺗﺄﻛـد‬
‫ﻣن ﺻدق اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑطرﯾﻘﺗﯾن‪:‬‬
‫‪-1‬ﺻدق اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‪:‬‬
‫ﻋـرض اﻟﺑﺎﺣـث اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ ﻋﻠــﻰ ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن اﻟﻣﺣﻛﻣـﯾن ﺗﺄﻟﻔــت ﻣـن )‪ (13‬ﻣﺗﺧﺻﺻـﺎً ﻓـﻲ ﻛــل‬
‫ﻣن اﻹدارة ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻹﺣﺻﺎء‪ ،‬وأﺳﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﺑﺎﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪ ،(2‬وﻗد اﺳﺗﺟﺎب اﻟﺑﺎﺣـث‬
‫ﻵراء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن وﻗﺎم ﺑـﺈﺟراء ﻣـﺎ ﯾﻠـزم ﻣـن ﺣـذف وﺗﻌـدﯾل ﻓـﻲ ﺿـوء اﻟﻣﻘﺗرﺣـﺎت اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‪ ،‬وﺑـذﻟك ﺧرﺟـت‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ ‪ -‬اﻧظر اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪.(1‬‬
‫‪ -2‬ﺻدق اﻟﻣﻘﯾﺎس‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ ‪Internal Validity‬‬
‫ﯾﻘﺻــد ﺑﺻــدق اﻻﺗﺳــﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ ﻣــدى اﺗﺳــﺎق ﻛــل ﻓﻘـرة ﻣــن ﻓﻘـرات اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻣــﻊ اﻟﻣﺟــﺎل اﻟــذي‬
‫ﺗﻧﺗﻣــﻲ إﻟﯾـﻪ ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة‪ ،‬وﻗــد ﻗــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﺣﺳــﺎب اﻻﺗﺳــﺎق اﻟــداﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل ﺣﺳــﺎب‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ﻧﻔﺳﻪ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ ‪Structure Validity‬‬
‫ﯾﻌ ـد اﻟﺻــدق اﻟﺑﻧــﺎﺋﻲ أﺣــد ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺻــدق اﻷداة اﻟــذي ﯾﻘــﯾس ﻣــدى ﺗﺣﻘــق اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﺗرﯾــد‬
‫اﻷداة اﻟوﺻ ــول إﻟﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬وﯾﺑ ــﯾن ﻣ ــدي ارﺗﺑ ــﺎط ﻛ ــل ﻣﺟ ــﺎل ﻣ ــن ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺑﺎﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻟﻔﻘـ ـرات‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪:Reliability‬‬
‫ﯾﻘﺻد ﺑﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أن ﺗﻌطﻲ ﻫـذﻩ اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻧﺗﯾﺟـﺔ ﻧﻔﺳـﻬﺎ ﻟـو ﺗـم إﻋـﺎدة ﺗوزﯾﻌﻬـﺎ أﻛﺛـر ﻣـن‬
‫ﻣ ـرة ﺗﺣــت ﻧﻔــس اﻟظــروف واﻟﺷــروط‪ ،‬أو ﺑﻌﺑــﺎرة أﺧــرى أن ﺛﺑــﺎت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ ﯾﻌﻧــﻲ اﻻﺳــﺗﻘرار ﻓــﻲ ﻧﺗــﺎﺋﺞ‬
‫اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﻋــدم ﺗﻐﯾﯾرﻫــﺎ ﺑﺷــﻛل ﻛﺑﯾــر ﻓﯾﻣــﺎ ﻟــو ﺗــم إﻋــﺎدة ﺗوزﯾﻌﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ أﻓـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣـرات ﻋــدة ﺧــﻼل‬
‫ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺗﺳﺎق اﻟداﺧﻠﻲ‬
‫ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول )‪ (11‬ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘـرة ﻣــن ﻓﻘـرات ﻣﺟــﺎل " ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ " واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‪ ،‬واﻟذي ﯾﺑﯾن أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ داﻟﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬
‫‪ α=0.05‬وﺑذﻟك ﯾﻌد اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(11‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.548‬‬ ‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺣدﯾداً واﺿﺣﺎً ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.658‬‬ ‫ﯾﺗم ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻋن اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﺗﻣﻬﯾداً ﻟﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﺿﻣﺎن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.675‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻣﺗﺧذة‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.750‬‬ ‫ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وآراء اﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﻟﺗطوﯾر أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن ﺑداﺋل اﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.698‬‬ ‫ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.759‬‬ ‫ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.752‬‬ ‫ﺗراﻋﻲ إدارة اﻟﻣﺻرف اﻟظروف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.687‬‬ ‫ﯾﺗﺧذ اﻟﻘرار اﻹداري ﻣن ﺧﻼل اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺑدﯾل اﻷﻓﺿل اﻟذي ﯾﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﯾﺣﻘق اﻷﻫداف‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.726‬‬ ‫ﯾﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣﺻرف اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻌدﯾل اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.586‬‬ ‫‪ .10‬ﺗﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣﺻرف اﻟﺧﺑرات واﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.619‬‬ ‫‪ .11‬ﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﺎﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺗﺧﺻص واﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸﻓراد ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧـﺎك ﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ ﻣﺳـﺗﻣرة ﻟﻠﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ اﻟﻣﺗﺧـذة ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ﺑﺷـﻛل ﺳـﻠﯾم وﺗﺻـﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت إن‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.387‬‬ ‫‪.12‬‬
‫وﺟدت‪.‬‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α = 0.05‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺟـدول )‪ (12‬ﻣﻌﺎﻣـل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻛـل ﻓﻘـرة ﻣـن ﻓﻘـرات ﻣﺟـﺎل " اﻟﺑﻌـد اﻟﻣـﺎﻟﻲ " واﻟدرﺟـﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺟــﺎل‪ ،‬واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ‪ α= 0.05‬وﺑــذﻟك‬
‫ﯾﻌد اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪ :(12‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.613‬‬ ‫ﯾوﺟد ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣددة ﺑﺎﻟﻣﺻرف ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.520‬‬ ‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺻرف ﺗرﺗﺑط ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻪ وﺗﺗرﺟم أﻫداﻓﻪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.551‬‬ ‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻرف اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.555‬‬ ‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾث اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺷﻛل داﺋم ﻟﺗوﻓﯾر ﺻورة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻرف‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.637‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ ﺗﻌظﯾم أرﺑﺎح اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق ﻋواﺋد ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.632‬‬ ‫ﺗوزع اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.660‬‬ ‫ﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌطﻲ ﻗﯾﻣﺔ إﺿﺎﻓﯾﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أﻋﻠﻰ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.601‬‬ ‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ ﺗوزﯾﻊ ﻣواردﻩ ﻋﻠﻰ وﺣدات اﻟﻣﺻرف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.435‬‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوﯾﺎت رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل ﻟدﯾﻪ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.581‬‬ ‫‪ .10‬ﯾﺗﻧﺎﺳب ﺣﺟم أرﺑﺎح اﻟﻣﺻرف ﻣﻊ ﺣﺟم وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺟدول )‪ (13‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣـﻼء " واﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﺟــﺎل‪ ،‬واﻟــذي ﯾﺑــﯾن أن ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧــﺔ داﻟــﺔ ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى ﻣﻌﻧوﯾــﺔ ‪ α= 0.05‬وﺑــذﻟك ﯾﻌ ـد‬
‫اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(13‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣﻼء واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.588‬‬ ‫ﺗﺄﺧذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻرف ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.638‬‬ ‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻرف ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﯾﻘــدم اﻟﻣﺻــرف ﺧــدﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻋ ــن ﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳــﺔ اﻷﺧ ــرى ﺗﻬــدف إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾــق رﺿ ــﺎ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.717‬‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪80‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.755‬‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﺧدﻣﺎت ﻟﻌﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.728‬‬ ‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺎدي اﻟﻌﺎدل ﻟﻌﻣﻼﺋﻪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.658‬‬ ‫ﯾﻔﺿل ﻣﻌظم ﻋﻣﻼء اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺻرف ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.687‬‬ ‫ﺗﻘدم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺑﻣﺳﺗوى ﺟودة وﻣواﺻﻔﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.319‬‬ ‫ﺗؤﺧذ ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء دوﻣﺎً ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻرف ﻣﻘﯾﺎس ﻹظﻬﺎر اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟﻣـرﺑﺣﯾن واﻟـذﯾن ﺗزﯾـد ﺗﻛﻠﻔـﺔ ﺟـذﺑﻬم ﻋـن اﻟﻌﺎﺋـد اﻟﻣﺣﻘـق‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.642‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ﯾﻘﯾس اﻟﻣﺻرف ﻛﻔﺎءﺗﻪ ﻓـﻲ ﺟـذب اﻟﻌﻣـﻼء اﻟﺟـدد ﻣـن ﺧـﻼل ﻣﻌرﻓـﺔ أﻋـداد ﻫـؤﻻء اﻟﻌﻣـﻼء أو ﻣـن ﺧـﻼل‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.648‬‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬
‫ﯾوﺿــﺢ ﺟــدول )‪ (14‬ﻣﻌﺎﻣــل اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﯾن ﻛــل ﻓﻘ ـرة ﻣــن ﻓﻘ ـرات ﻣﺟــﺎل " اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ "‬
‫واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‪ ،‬واﻟذي ﯾﺑﯾن أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧـﺔ داﻟـﺔ ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى ﻣﻌﻧوﯾـﺔ ‪α= 0.05‬‬
‫وﺑذﻟك ﯾﻌد اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺟدول )‪ :(14‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.811‬‬ ‫ﯾﺗوﻓر ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺣددة ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺗﻣﻛن اﻹدارة ﻣن اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﺟـب أن ﯾﺗﻣﯾـز ﻓﯾﻬـﺎ ﺑﺷـﻛل ﻣﺳـﺗﻣر واﻟﺗـﻲ ﺗﺳـﺎﻫم‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.683‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.706‬‬ ‫ﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﺗﻘﯾﯾم ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف وﺗرﺷﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.664‬‬ ‫ﯾرﻛز ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾز اﻟﻣﺻرف وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.002‬‬ ‫‪.328‬‬ ‫ﺗﻘدﯾم ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺟدﯾدة ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻرف ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.688‬‬ ‫ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف ﺑﺣﯾث ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.761‬‬ ‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف دوﻣﺎً إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.653‬‬ ‫ﺗﺳﺗﻬدف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻌدل ﻫدر اﻟوﻗت‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.822‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﻣﺻرف ﺑﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.598‬‬ ‫‪ .10‬ﯾوﻓر اﻟﻣﺻرف ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل داﺋم ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﯾوﺿﺢ ﺟدول )‪ (15‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﯾن ﻛـل ﻓﻘـرة ﻣـن ﻓﻘـرات ﻣﺟـﺎل " اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو " واﻟدرﺟـﺔ‬
‫اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل ‪ ،‬واﻟذي ﯾﺑﯾن أن ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط اﻟﻣﺑﯾﻧـﺔ داﻟـﺔ ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى ﻣﻌﻧوﯾـﺔ ‪ α= 0.05‬وﺑـذﻟك‬
‫ﯾﻌد اﻟﻣﺟﺎل ﺻﺎدﻗﺎً ﻟﻣﺎ وﺿﻊ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(15‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪*0.000‬‬ ‫‪.510‬‬ ‫ﯾﻘدم اﻟﻣﺻرف ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.564‬‬ ‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻرف ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺣددة ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻟدى ﻣوظﻔﯾﻪ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.569‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻرف إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗطوﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﯾوﺟد ﻣوظﻔون ذوو ﻗدرات ﻋﻘﻠﯾﺔ ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻓﻲ اﺑﺗﻛﺎر اﻟﺣﻠول وﺗطوﯾر اﻷداء ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ أﻗﺳﺎم اﻟﻣﺻرف‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.591‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.738‬‬ ‫ﯾﺣرص اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن ذوي اﻻﻟﺗزام اﻟﻌﺎﻟﻲ وﯾﻬﺗم ﺑﻬم وﯾﺣﻔزﻫم‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.484‬‬ ‫ﺗرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﻛل وﺟودﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.758‬‬ ‫ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻓرق ﻋﻣل ﺗﻘدم اﻗﺗراﺣﺎت ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل داﺋم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.693‬‬ ‫ﯾﻬﺗم ا ﻟﻣﺻرف ﺑﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.692‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ إﺷراك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.733‬‬ ‫‪ .10‬ﯾوﻓر اﻟﻣﺻرف ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﺻدق اﻟﺑﻧﺎﺋﻲ ‪Structure Validity‬‬

‫ﯾﻌ ـد اﻟﺻــدق اﻟﺑﻧــﺎﺋﻲ أﺣــد ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺻــدق اﻷداة اﻟــذي ﯾﻘــﯾس ﻣــدى ﺗﺣﻘــق اﻷﻫــداف اﻟﺗــﻲ ﺗرﯾــد‬
‫اﻷداة اﻟوﺻ ــول إﻟﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬وﯾﺑ ــﯾن ﻣ ــدى ارﺗﺑ ــﺎط ﻛ ــل ﻣﺟ ــﺎل ﻣ ــن ﻣﺟ ــﺎﻻت اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺑﺎﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻟﻔﻘـ ـرات‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺑــﯾن ﺟــدول )‪ (16‬أن ﺟﻣﯾــﻊ ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط ﻓــﻲ ﺟﻣﯾــﻊ ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ داﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً‬
‫ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى ﻣﻌﻧوﯾﺔ ‪ α= 0.05‬وﺑذﻟك ﺗﻌد ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﻪ ﻟﻣﺎ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺟدول )‪ :(16‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن درﺟﺔ ﻛل ﻣﺟﺎل ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل ﺑﯾرﺳون‬
‫اﻟﻣﺟـﺎل‬ ‫اﻟرﻗم‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(Sig.‬‬ ‫ﻟﻼرﺗﺑﺎط‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.863‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.810‬‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.806‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪.3‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.872‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.851‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪.5‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.982‬‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪.6‬‬
‫* اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬

‫ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪:Reliability‬‬

‫ﯾﻘﺻــد ﺑﺛﺑــﺎت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ أن ﺗﻌطــﻲ ﻫــذﻩ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻧﻔﺳـﻬﺎ ﻟــو ﺗــم إﻋــﺎدة ﺗوزﯾــﻊ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫أﻛﺛـر ﻣـن ﻣـرة ﺗﺣـت ﻧﻔـس اﻟظــروف واﻟﺷـروط‪ ،‬أو ﺑﻌﺑـﺎرة أﺧــرى أن ﺛﺑـﺎت اﻻﺳـﺗﺑﺎﻧﺔ ﯾﻌﻧــﻲ اﻻﺳـﺗﻘرار ﻓــﻲ‬
‫ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﻋــدم ﺗﻐﯾﯾرﻫــﺎ ﺑﺷــﻛل ﻛﺑﯾــر ﻓﯾﻣــﺎ ﻟــو ﺗــم إﻋــﺎدة ﺗوزﯾﻌﻬــﺎ ﻋﻠــﻰ أﻓ ـراد اﻟﻣﺟﺗﻣــﻊ ﻣ ـرات ﻋــدة‬
‫ﺧﻼل ﻓﺗرات زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫وﻗد ﺗﺣﻘق اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺛﺑﺎت اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ‪: Cronbach's Alpha Coefficient‬‬
‫اﺳﺗﺧدم اﻟﺑﺎﺣث طرﯾﻘﺔ أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻛﻣـﺎ ﻫـﻲ ﻣﺑﯾﻧـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺟدول )‪.(17‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(17‬ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻟﻘﯾﺎس ﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫م‬
‫اﻟﺛﺑﺎت*‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬ ‫ﻋدد اﻟﻔﻘرات‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬

‫‪0.937‬‬ ‫‪0.878‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪0.877‬‬ ‫‪0.768‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪.2‬‬
‫‪0.914‬‬ ‫‪0.835‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻼء‬ ‫‪.3‬‬
‫‪0.931‬‬ ‫‪0.868‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫‪0.909‬‬ ‫‪0.826‬‬ ‫‪10‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬ ‫‪.5‬‬
‫‪0.964‬‬ ‫‪0.930‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪.6‬‬
‫‪0.973‬‬ ‫‪0.946‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺟﺎﻻت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫*اﻟﺛﺑﺎت = اﻟﺟذر اﻟﺗرﺑﯾﻌﻲ اﻟﻣوﺟب ﻟﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ‬

‫‪83‬‬
‫واﺿﺢ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (17‬أن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل أﻟﻔﺎ ﻛروﻧﺑﺎخ ﻛﺎﻧت ﻣرﺗﻔﻌﺔ ﻟﻛـل‬
‫‪ . (0.930 ،‬ﻛــذﻟك ﻛﺎﻧــت ﻗﯾﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــل أﻟﻔــﺎ ﻟﺟﻣﯾــﻊ ﻓﻘ ـرات اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ‬ ‫)‪0.768‬‬ ‫ﻣﺟــﺎل ﺣﯾــت ﺗﺗ ـراوح ﺑــﯾن‬
‫‪ ،(0.964 ،‬ﻛــذﻟك‬ ‫)‪0.877‬‬ ‫)‪ ،(0.946‬وﻛــذﻟك ﻗﯾﻣــﺔ اﻟﺛﺑــﺎت ﻛﺎﻧــت ﻣرﺗﻔﻌــﺔ ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﺣﯾــث ﺗﺗ ـراوح ﺑــﯾن‬
‫ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺛﺑﺎت ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ )‪ (0.973‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻰ أن ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت ﻣرﺗﻔﻊ‪.‬‬
‫وﺑــذﻟك ﯾﻛــون اﻟﺑﺎﺣــث ﻗــد ﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺻــدق وﺛﺑــﺎت اﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣﻣــﺎ ﯾﺟﻌﻠــﻪ ﻋﻠــﻰ ﺛﻘــﺔ ﺗﺎﻣــﺔ‬
‫ﺑﺻﺣﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وﺻﻼﺣﯾﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ واﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﻣﻬﯾد‬
‫‪ ‬اﻟوﺻـــف اﻹﺣﺻـــﺎﺋﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣـــﻊ اﻟدراﺳـــﺔ وﻓـــق اﻟﺧﺻـــﺎﺋص واﻟﺳـــﻣﺎت‬

‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﺧﺗﺑﺎر وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﯾﺗﺿﻣن ﻫذا اﻟﻔﺻل ﻋرﺿﺎً ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑـﺎر ﻓرﺿـﯾﺎت اﻟد ارﺳـﺔ‪ ،‬وذﻟـك ﻣـن ﺧـﻼل اﻹﺟﺎﺑـﺔ‬
‫ﻋــن أﺳــﺋﻠﺔ اﻟد ارﺳــﺔ واﺳــﺗﻌ ارض أﻫــم وأﺑــرز ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ واﻟﺗــﻲ ﺗــم اﻟﺗوﺻــل إﻟﯾﻬــﺎ ﻣــن ﺧــﻼل ﺗﺣﻠﯾــل‬
‫ﻓﻘراﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺣﻠﯾل وﺗﻔﺳـﯾر وﻣﻧﺎﻗﺷـﺔ ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ ﻓـﻲ ﺿـوء ﻣـﺎ ﺗـم‬
‫اﻟﺗوﺻل اﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫ﻟ ــذا ﺗ ــم إﺟـ ـراء اﻟﻣﻌﺎﻟﺟ ــﺎت اﻹﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﻣﺗﺟﻣﻌ ــﺔ ﻣ ــن اﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬إذ ﺗ ــم اﺳ ــﺗﺧدام‬
‫ﺑرﻧ ـﺎﻣﺞ اﻟــرزم اﻹﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠد ارﺳــﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾــﺔ )‪ (SPSS‬ﻟﻠﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﺗــﻲ ﺳــﯾﺗم‬
‫ﻋرﺿﻬﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل‪.‬‬

‫اﻟوﺻف اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ وﻓق اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬

‫‪ -‬ﺗوزﯾﻊ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺳب اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(18‬اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﺧﺻﺎﺋص واﻟﺳﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟﻧﺳﺑﺔ‪%‬‬ ‫اﻟﺗﻛرار‬
‫ﻟﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪29.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫إدارة أﻋﻣﺎل‬
‫‪37.1‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬
‫‪10.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫ﻋﻠوم ﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﺻرﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺧﺻص‬
‫‪10.3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫اﻗﺗﺻﺎد‬
‫‪12.8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫أﺧرى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫دﺑﻠوم‬
‫‪87.2‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬
‫اﻟﻣؤﻫل‬
‫‪11.5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﯾﺎ‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﺧرى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪1.3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻣدﯾر ﻋﺎم‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ‬
‫‪16.7‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣدﯾر ﻓرع‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫‪6.4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻣدﯾر داﺋرة‬

‫‪86‬‬
 ‫‪39.7‬‬ ‫‪31‬‬ ‫رﺋﯾس ﻗﺳم‬
‫‪14.1‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻣراﻗب‬
‫‪21.8‬‬ ‫‪17‬‬ ‫أﺧرى‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫<‪2‬‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫<‪2-5‬‬
‫‪24.4‬‬ ‫‪19‬‬ ‫<‪5-10‬‬ ‫اﻟﺧﺑرة‬
‫‪33.3‬‬ ‫‪26‬‬ ‫<‪10-15‬‬
‫‪34.6‬‬ ‫‪27‬‬ ‫>=‪15‬‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪7.7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪26.9‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪1-4‬‬ ‫اﻟدورات‬
‫‪65.4‬‬ ‫‪51‬‬ ‫>‪4‬‬ ‫اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫‪100.0‬‬ ‫‪78‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻣن ﺟدول) ‪ (18‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫‪%29.5‬‬ ‫ﻓﯾﻣ ــﺎ ﯾﺗﻌﻠ ــق ﺑﺗوزﯾ ــﻊ ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺣﺳ ــب اﻟﺗﺧﺻ ــص‪ ،‬ﯾﻼﺣ ــظ أن ﻣ ــﺎ ﻧﺳ ــﺑﺗﻪ‬ ‫‪‬‬
‫ﺗﺧﺻﺻــﻬم إدارة أﻋﻣــﺎل‪ %37.1 ،‬ﺗﺧﺻﺻــﻬم ﻣﺣﺎﺳــﺑﺔ ‪ %20.6 ،‬ﺗﺧﺻﺻــﻬم ﻋﻠــوم ﻣﺎﻟﯾــﺔ‬
‫وﻣﺻـرﻓﯾﺔ واﻗﺗﺻــﺎد‪ ،‬وأن ‪ %12.8‬ﯾﺣﻣﻠــون ﺗﺧﺻﺻــﺎت أﺧــرى‪ ،‬وﯾﻼﺣــظ أن اﻟﻧﺳــﺑﺔ اﻷﻛﺑــر‬
‫ﻣن أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﻛﺎﻧـت ﻟﻣـن ﻟـدﯾﻬم ﺗﺧﺻﺻـﺎت إدارة أﻋﻣـﺎل واﻟﻣﺣﺎﺳـﺑﺔ واﻻﻗﺗﺻـﺎد‬
‫واﻟﻌﻠــوم اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻣﺻ ـرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣــﺎ ﯾﻌﻧــﻲ أﻧﻬــم ﯾﺷــﻛﻠون اﻟﻌﻣــود اﻟﻔﻘــري ﻓــﻲ ﻋﻣــل اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪ ،‬وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺔ ﻫـذﻩ اﻟﺗﺧﺻﺻـﺎت وﻟزوﻣﻬـﺎ ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـل‬
‫اﻟﻣﺻ ـرﻓﻲ‪ ،‬وﺿــرورة ﺗ ـواﻓر ﻣــوظﻔﯾن ﺑﺗﺧﺻﺻــﺎت ﻋﻠﻣﯾــﺔ أﺧــرى وذﻟــك ﻷﻫﻣﯾﺗﻬــﺎ‪ ،‬ودورﻫــﺎ‬
‫اﻟﺗﻛﻣﯾﻠﻲ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻹﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل داﺧل أي ﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﻫــل اﻟﻌﻠﻣــﻲ‪ ،‬ﯾﻼﺣــظ أن ﻣــﺎ ﻧﺳــﺑﺗﻪ ‪ %87.2‬ﯾﺣﻣﻠــون درﺟـﺔ اﻟﺑﻛــﺎﻟورﯾوس‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ %11.5‬ﯾﺣﻣﻠــون درﺟــﺔ د ارﺳــﺎت ﻋﻠﯾــﺎ‪ ،‬وأن ‪ %1.3‬ﯾﺣﻣﻠــون درﺟــﺎت ﻋﻠﻣﯾــﺔ أﺧــرى‪ ،‬وﯾــرى‬
‫اﻟﺑﺎﺣــث أن أﻏﻠــب أﻓ ـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺣﻣﻠــﺔ ﺷــﻬﺎدة )اﻟﺑﻛــﺎﻟورﯾوس( وﻫــذا ﯾﺷــﯾر إﻟــﻰ‬
‫ﺗـ ـواﻓر اﻟﻛﻔ ــﺎءة اﻟﻌﻠﻣﯾ ــﺔ ﻟ ــدى أﻓـ ـراد ﻣﺟﺗﻣ ــﻊ اﻟد ارﺳ ــﺔ‪ ،‬وﯾ ــدﻟل ﻋﻠ ــﻰ أن اﻟﻌﻣ ــل ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺟ ــﺎل‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرات اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل واﻟﺗوظﯾف ﻓﻲ ﺳوق‬

‫‪87‬‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ درﺟﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻻ ﺗﻘل ﻋن اﻟﺑﻛﺎﻟورﯾوس‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾوﺟد اﻫﺗﻣﺎم‬
‫ﻣﻠﺣوظ ﺑﺎﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣﺗﻘدﻣﺔ وذﻟك ﻧـﺎﺟم ﻋـن إدراك أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ‬
‫ﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر اﻟذاﺗﻲ ﻓﻲ ﺗﺧﺻﺻﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣــﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳــﺑﺔ ﻟﻠﻣﺳــﻣﻰ اﻟــوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﯾﻼﺣــظ أن ‪ %1.3‬ﻣﺳــﻣﺎﻫم ﻣــدﯾر ﻋــﺎم‪ %16.7 ،‬ﻣﺳــﻣﺎﻫم‬ ‫‪‬‬
‫ﻣــدﯾر ﻓــرع‪ %6.4 ،‬ﻣﺳــﻣﺎﻫم ﻣــدﯾر داﺋ ـرة‪ %39.7 ،‬ﻣﺳــﻣﺎﻫم رﺋــﯾس ﻗﺳــم‪ %14.1 ،‬ﻣﺳــﻣﺎﻫم‬
‫ﻣراﻗب‪ ،‬وأن ‪ %21.8‬ﯾﺣﻣﻠون ﻣﺳﻣﯾﺎت وظﯾﻔﯾﺔ أﺧـرى‪ ،‬وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن ﻫـذﻩ اﻟﻧﺳـب ﺗـدﻟل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﻠﻣواﻗﻊ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ داﺧل اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ وﯾﻼﺣـظ‬
‫أن اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻷﻛﺑر ﻛﺎﻧت ﻟرؤﺳﺎء اﻷﻗﺳﺎم ﻟﻣن ﻫم ﻣن ﻓﺋﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟوﺳطﻰ ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﯾدﻟل ﻋﻠﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ إدارة اﻟﻣﺻـﺎرف ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﺋـﺔ ﻓـﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ‪ ،‬ودورﻫـﺎ اﻟﻔﺎﻋـل‬
‫ﻓﻲ ﻧﺷر أﻓﻛﺎر اﻷدوات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻣﺛل ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫أﻣـﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳـﺑﺔ ﻟﻠﺧﺑـرة اﻟوظﯾﻔﯾـﺔ‪ ،‬ﯾﻼﺣـظ أن ‪ %7.7‬ﻣــن ﻣﺟﺗﻣـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﻟـدﯾﻬم ﺧﺑـرة ﻣــن ‪-2‬‬ ‫‪‬‬
‫ﻟدﯾﻬم ﺧﺑرة‬ ‫‪%33.3‬‬ ‫ﻟدﯾﻬم ﺧﺑرة ﻣن ‪ 5‬إﻟﻰ اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ 10‬ﺳﻧوات‪،‬‬ ‫‪%24.4‬‬ ‫أﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‪،‬‬
‫ﻣن ‪ 10‬إﻟﻰ أﻗل ﻣﻦ ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‪ ،‬وأن ‪ %34.6‬ﻟـدﯾﻬم ﺧﺑـرة ‪ 15‬ﺳـﻧﺔ ﻓـﺄﻛﺛر‪ ،‬وﯾـرى اﻟﺑﺎﺣـث أن‬
‫ﻫﻧﺎك ارﺗﻔﺎع ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣن ﯾﻣﺗﻠﻛون ﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻣﺟـﺎل اﻟﻣﺻـرﻓﻲ ﺗزﯾـد ﻋـن ‪ 10‬ﺳـﻧوات‪ ،‬واﻟـذﯾن‬
‫ﺗﺳــﻧد ﻟﻬــم وظﯾﻔــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ‪ ،‬وﯾﻌــزى ذﻟــك ﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺧﺑـرة‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺷﻛﯾل اﻟﺧﻠﻔﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﻣﺳﺎﻋدﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﺿـﻐوط اﻟﻌﻣـل‬
‫وﻣﺷﻛﻼﺗﻪ اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺗﺳﺎﻫم ﻫذﻩ اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ إﻛﺳﺎب ﺻﺎﺣﺑﻬﺎ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ‬
‫أي ﺗﻐﯾرات ﻓﺟﺎﺋﯾﺔ ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل واﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﻐﯾرات‪.‬‬
‫وأﺧﯾ اًر ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪ ،‬ﯾﻼﺣظ أن ‪ %7.7‬ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﻟـم ﯾﺣﺻـﻠوا ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪‬‬
‫ﺣﺻﻠوا ﻋﻠـﻰ ‪ 4 -1‬دورات‪ ،‬وأن ‪ %65.4‬ﺣﺻـﻠوا ﻋﻠـﻰ أﻛﺛـر ﻣـن‬ ‫‪%26.9‬‬ ‫أي دورة ﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪،‬‬
‫‪ 4‬دورات‪ ،‬وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ارﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ اﻟذﯾن ﺣﺻـﻠوا ﻋﻠـﻰ أﻛﺛـر ﻣـن ‪ 4‬دورات ﺗدرﯾﺑﯾـﺔ إﻟـﻰ‬
‫اﻫﺗﻣــﺎم إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ ﺗطــوﯾر اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر أن اﻟﺗــدرﯾب ﻫــو اﻟﻣــدﺧل‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻹﻛﺳﺎﺑﻬم اﻟﻣﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣوﯾل اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻧظري إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻫؤﻻء اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺑﻧـﻲ اﻷﺳـﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻹدارﯾـﺔ اﻟﺟدﯾـدة وﺗطﺑﯾﻘﻬـﺎ ﻣﺛـل‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﺧﺗﺑــﺎر اﻟﻔرﺿــﯾﺎت ﺣــول ﻣﺗوﺳــط )وﺳــﯾط( درﺟــﺔ اﻹﺟﺎﺑــﺔ ﯾﺳــﺎوي درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ‬
‫)اﻟﺣﯾﺎد(‪.‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻻﺧﺗﺑﺎرات اﻟﻣﻌﻠﻣﯾﺔ )اﺧﺗﺑﺎر ‪ (T‬ﻟﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ وذﻟك ﺣﺳب ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﺗوزﯾﻊ‬
‫اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﺟدول )‪.(10‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﯾﺳﺎوي ‪ 3‬وﻫﻲ ﺗﻘﺎﺑل درﺟﺔ اﻟﺣﯾـﺎد ﺣﺳـب ﻣﻘﯾـﺎس‬
‫ﻟﯾﻛرت اﻟﻣﺳﺗﺧدم‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪ :‬ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻻ ﯾﺳﺎوي ‪. 3‬‬
‫إذا ﻛﺎﻧت ‪ Sig) Sig > 0.05‬أﻛﺑر ﻣن ‪ (0.05‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن رﻓض اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ وﯾﻛون‬
‫ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﻣﺗوﺳط آراء أﻓراد اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ﺣـول اﻟظـﺎﻫرة ﻣوﺿـﻊ اﻟد ارﺳـﺔ ﻻ ﯾﺧﺗﻠـف ﺟوﻫرﯾـﺎً ﻋـن درﺟـﺔ‬
‫اﻟﺣﯾــﺎد وﻫــﻰ ‪ ،3‬أﻣــﺎ إذا ﻛﺎﻧــت ‪ Sig) Sig < 0.05‬أﻗــل ﻣــن ‪ (0.05‬ﻓﯾــﺗم رﻓــض اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺻــﻔرﯾﺔ‬
‫وﻗﺑــول اﻟﻔرﺿــﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠــﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠــﺔ ﺑــﺄن ﻣﺗوﺳــط آراء أﻓـراد اﻟد ارﺳــﺔ ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾـﺎً ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﺣﯾــﺎد‪ ،‬وﻓــﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻟﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﻣﺗوﺳـط اﻹﺟﺎﺑـﺔ ﯾزﯾـد أو ﯾـﻧﻘص ﺑﺻـورة ﺟوﻫرﯾـﺔ ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﺣﯾـﺎد‬
‫وذﻟــك ﻣــن ﺧــﻼل ﻗﯾﻣــﺔ اﻻﺧﺗﺑــﺎر ﻓــﺈذا ﻛﺎﻧــت اﻹﺷــﺎرة ﻣوﺟﺑــﺔ ﻓﻣﻌﻧــﺎﻩ أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻟﻺﺟﺎﺑــﺔ ﯾزﯾــد‬
‫ﻋن درﺟﺔ اﻟﺣﯾﺎد واﻟﻌﻛس ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺣول اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺻﻔرﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫إذا ﻛﺎﻧت )‪ Sig.(P-value‬أﻛﺑر ﻣن ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ ‪   0.05‬ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛـن رﻓـض اﻟﻔرﺿـﯾﺔ‬
‫اﻟﺻــﻔرﯾﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﻻ ﺗوﺟــد ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﻣﺗﻐﯾ ـرﯾن ﻣــن ﻣﺗﻐﯾ ـرات اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬أﻣــﺎ إذا‬
‫ﻛﺎﻧ ــت )‪ Sig.(P-value‬أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣﺳ ــﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ ‪   0.05‬ﻓﯾ ــﺗم رﻓ ــض اﻟﻔرﺿ ــﯾﺔ اﻟﺻ ــﻔرﯾﺔ وﻗﺑ ــول‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺑدﯾﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺑﺄﻧﻪ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗﻐﯾرﯾن ﻣن ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ "‪.‬‬
‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ إذا ﻣـﺎ ﻛـﺎن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ ﻗـد وﺻـل إﻟـﻰ درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ ‪ 3‬أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(19‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪ :(19‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ "‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﺣدﯾداً واﺿﺣﺎً ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛـن ﻣـن اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار اﻹداري اﻟﺳـﻠﯾم‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪23.02‬‬ ‫‪83.85‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾ ــﺗم ﺟﻣ ــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﻣﺷ ــﻛﻠﺔ وﺗﺣﻠﯾﻠﻬ ــﺎ وﺗﺻ ــﻧﯾﻔﻬﺎ‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.92‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾداً ﻟﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﺿﻣﺎن‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.21‬‬ ‫‪80.26‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧذة‪.‬‬
‫ﯾــﺗم اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟوﺳــﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ وآراء اﻟﻣﺳﺗﺷــﺎرﯾن ﻟﺗطــوﯾر أﻛﺑــر ﻋــدد ﻣﻣﻛــن‬
‫‪11‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.84‬‬ ‫‪77.95‬‬ ‫‪3.90‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣن ﺑداﺋل اﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ أﺳﻠوب اﻟﻣﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯾن اﻟﺑداﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻧـد اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.41‬‬ ‫‪80.52‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.30‬‬ ‫‪75.64‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺗ ارﻋـﻲ إدارة اﻟﻣﺻـرف اﻟظـروف اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ واﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﻋﻧـد اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.66‬‬ ‫‪79.49‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار اﻹداري ﻣــن ﺧــﻼل اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺑــدﯾل اﻷﻓﺿــل اﻟــذي ﯾﺣــل اﻟﻣﺷــﻛﻠﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.86‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.8‬‬
‫وﯾﺣﻘق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﯾﺗوﻓر ﻟدى اﻟﻣﺻرف اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﻌـدﯾل اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﺑﻣـﺎ ﯾـﺗﻼءم ﻣـﻊ‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.29‬‬ ‫‪78.97‬‬ ‫‪3.95‬‬ ‫‪.9‬‬
‫اﻟﺗطورات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗـوﻓر ﻟـدى اﻟﻣﺻـرف اﻟﺧﺑـرات واﻻﺧﺗﺻﺎﺻـﺎت اﻟﻘـﺎدرة ﻋﻠـﻰ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.48‬‬ ‫‪83.08‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻘـوم اﻟﻣﺻـرف ﺑﺎﻟﺗـدرﯾب اﻟﻣﺗﺧﺻـص واﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟﻸﻓـراد ﻋﻠـﻰ ﻛﯾﻔﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.64‬‬ ‫‪80.51‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪.11‬‬
‫ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧذة ﻟﻠﺗﺄﻛـد ﻣـن ﺗﻧﻔﯾـذﻫﺎ ﺑﺷـﻛل ﺳـﻠﯾم‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪16.52‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.12‬‬
‫وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت إن وﺟدت‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪20.66‬‬ ‫‪80.57‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎً‬
‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوي دﻻﻟﺔ ‪.   0.05‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﻣن ﺟدول )‪ (19‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘـرة اﻷوﻟـﻰ " ﯾـﺗم ﺗﺣدﯾـد اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ ﺗﺣدﯾـداً واﺿـﺣﺎً ﻣﻣـﺎ ﯾﻣﻛـن ﻣـن اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار‬
‫‪83.85‬‬ ‫)اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن ‪ (5‬أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳـﺑﻲ‬ ‫‪4.19‬‬ ‫اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﺑﺷـﺄﻧﻬﺎ " ﯾﺳـﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـﺎوي ‪ 0.000‬ﻟـذﻟك ﺗﻌﺗﺑـر ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟـﺔ‬ ‫‪23.02‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر ‪T‬‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗـد زاد‬
‫ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ ‪ 3‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫وﯾﻌـزو اﻟﺑﺎﺣـث ﺣﺻـول اﻟﻔﻘـرة اﻷوﻟـﻰ ﻋﻠـﻰ أﻋﻠـﻰ ﺗرﺗﯾـب‪ ،‬ﺗﺄﻛﯾـداً ﻋﻠـﻰ أن اﻟﻣﺷـﻛﻼت ﻫـﻲ ﺟـزء طﺑﯾﻌـﻲ‬
‫ﻣن اﻟﻌﻣل اﻹداري اﻟﯾوﻣﻲ‪ ،‬وﻻ ﯾﻣﻛن ﺣل ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻼت إﻻ ﻣن ﺧﻼل اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺑﺷﻛل واﺿﺢ ﻣن اﻟﺑداﯾﺔ ﺳﯾﺳـﺎﻋد ﻣﺗﺧـذ اﻟﻘـرار ﻋﻠـﻰ اﺧﺗﯾـﺎر اﻟﻣﺳـﺎر اﻟﺻـﺣﯾﺢ ﻟﺣـل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘـرة اﻟﺳﺎدﺳــﺔ " ﯾــﺗم اﻻﺳـﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾـﺔ اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫وأن‬ ‫‪8.30‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬ ‫‪75.64‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳـ ــط اﻟﺣﺳـ ــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳـ ــﺑﻲ‬ ‫‪3.78‬‬ ‫اﻹدارﯾـ ــﺔ " ﯾﺳـ ــﺎوي‬
‫اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳ ــﺎوي ‪ 0.000‬ﻟ ــذﻟك ﺗﻌـ ـد ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة داﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧ ــد ﻣﺳ ــﺗوى دﻻﻟ ــﺔ‬
‫‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ‬
‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ ‪ 3‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ﺣﺻــول ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﻗــد ﯾﻛــون ﺑﺳــﺑب إﻫﻣــﺎل إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫ﻻﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟطرق اﻟﻧﻣطﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬دون ﻣواﻛﺑـﺔ أﺣـدث اﻟطـرق ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬وﻋـدم اﺳـﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾـﺎ اﻟﻣﺗـوﻓرة ﻟـدﯾﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ‪ ،4.03‬وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـ ــﺎوي‬ ‫‪20.66‬‬ ‫ﻓﻘ ـ ـرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾﺳـ ــﺎوي ‪ ، %80.57‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬
‫‪ 0.000‬ﻟـ ــذﻟك ﯾﻌ ـ ـد ﻣﺟـ ــﺎل " ﻋﻣﻠﯾــــﺔ اﺗﺧــــﺎذ اﻟﻘــــ اررات اﻹدارﯾــــﺔ " داﻟـ ــﺔ إﺣﺻـ ــﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧـ ــد ﻣﺳـ ــﺗوى دﻻﻟـ ــﺔ‬
‫‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎً ﻋـن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ ‪ 3‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (19‬ﯾﺗﺿﺢ أن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﯾواﻓﻘون ﺑدرﺟـﺔ ﻛﺑﯾـرة ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻗدرﺗﻬم ﻓﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ووﻓـق اﻟﻣﻧﻬﺟﯾـﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾـﺔ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ اﻟﻌواﻣـل اﻟﻣـؤﺛرة‬
‫ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ‪ ،‬وﻫــذا ﯾﺗﻔــق ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ )ﻣﺳــﻌود‪ (2008،‬اﻟﺗــﻲ أﻛــدت وﺟــود ﻗــدرة ﻋﺎﻟﯾــﺔ ﻋﻠــﻰ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻗوي وﻓﺎﻋل‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )اﻟﻣﺣﻣدي‪ (2005،‬اﻟﺗﻲ أوﺟدت أن‬

‫‪91‬‬
‫اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﺗرﻛـز ﻋﻠﻰ ﺧدﻣﺔ ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات ﺑﺈﻣدادﻩ ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻛﺎﻓﯾـﺔ‬
‫واﻟﻣﻔﯾدة واﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻣﺳﺎﻋدﺗﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟرﺷﯾدة‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ (2004،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت‬
‫إﻟﻰ أن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻬﺎ دور ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻠﯾﻠﻬـﺎ‪ ،‬وطـرح اﻟﺑـداﺋل‪ ،‬واﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرار ﻣﻣـﺎ ﯾزﯾـد ﻣـن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﯾــﺔ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ )اﻟﺻــﻔﯾﺎن‪ (2003،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن اﻟﻌﻣــل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﻬـﺎرات اﻹدارﯾـﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺟﻬـﺎز ﺟـوازات ﻣﻧطﻘـﺔ اﻟرﯾـﺎض ﺳـوف ﯾـؤدي‬
‫ﺑدرﺟــﺔ ﻋﺎﻟﯾــﺔ إﻟــﻰ ﺗﻔﻌﯾــل دور اﻟﺗطــوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ‬
‫)ﻣطر‪ (2008،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟـﻰ ﺿـرورة إﺷـراك اﻟﻌـﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳـﺎت اﻷﻫﻠﯾـﺔ اﻟﻔﻠﺳـطﯾﻧﯾﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ وأن اﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ‬
‫وﺗﺗطــﺎﺑق ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣــﻊ ﻣــﺎ أﺷــﺎر إﻟﯾــﻪ ﻛــل ﻣــن )ﻋﻠــﻲ واﻟﺳــﺎﻋد‪) ،(2001،‬ﻛﻧﻌــﺎن‪) ،(2003،‬ﺣﻣــود‬
‫واﻟﻠـوزي‪) ،(2008،‬ﻓﯾــﺎض وآﺧـرون‪ (2010،‬ﻓــﻲ ﺿـرورة إﺗﺑــﺎع اﻟﻣﻧﻬﺟﯾـﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـ اررات ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﯾﺗﻣﺗﻌــون ﺑﺎﻟﺗﺄﻫﯾــل اﻟﻛــﺎﻓﻲ‬
‫واﻟﻘدرة ﻋﻠـﻰ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ وذﻟـك ﺑﻐﯾـﺔ ﺣـل اﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ اﻟﺗـﻲ ﺗﻔرﺿـﻬﺎ ﻋﻠـﯾﻬم‬
‫طﺑﯾﻌــﺔ اﻟﻌﻣــل اﻟﻣﺻ ـرﻓﻲ وﺿــرورة ﻣ ارﻋــﺎة اﻟﺗﻐﯾ ـرات اﻟﺣﺎدﺛــﺔ ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻌﻣــل اﻟداﺧﻠﯾــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾــﺔ‪ ،‬ﻣــﻊ‬
‫اﻟﺗﺄﻛﯾــد ﻋﻠــﻰ ﺿــرورة اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﻛﺎﻓــﺔ اﻟوﺳــﺎﺋل اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ واﺳــﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﺣﺻــول ﻋﻠ ـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﻘـد اﻟﺑﺎﺣـث أن ﻫﻧـﺎك أﻫﻣﯾـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻬذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﻣـن ﺧـﻼل ﺗـدرﯾﺑﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻷدوات واﻟوﺳـﺎﺋل اﻹدارﯾـﺔ اﻟﺟدﯾـدة ﻣﻣـﺎ‬
‫ﺳــﯾﻛون ﻟــﻪ أﻛﺑــر اﻷﺛــر ﻓــﻲ اﺳــﺗﻘراء اﻟﻣﺳــﺗﻘﺑل واﻟﺗﻘﻠﯾــل ﻣــن درﺟــﺔ اﻟﻣﺧــﺎطرة اﻟﻣﺣﯾطــﺔ ﺑطﺑﯾﻌــﺔ اﻟﻌﻣــل‬
‫ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎﻻت ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪:‬‬

‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻟﻔﻘرات ﻛل ﻣن اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وذﻟك ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ "‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻗد وﺻل إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ ‪ 3‬أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(20‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺟدول )‪ :(20‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ "‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫ﯾوﺟ ــد ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻣﺣ ــددة ﺑﺎﻟﻣﺻـــرف ﯾ ــﺗم اﻻﻋﺗﻣ ــﺎد ﻋﻠﯾﻬ ــﺎ ﻟﻘﯾـــﺎس اﻷداء‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.92‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣﺻــرف ﺗ ـرﺗﺑط ﺑﺈﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻪ وﺗﺗــرﺟم‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪20.99‬‬ ‫‪83.08‬‬ ‫‪4.15‬‬ ‫‪.2‬‬
‫أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم ا ﻟﻣﺻرف اﻟﻧﺳـب اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ ﻟﺗﺷـﺧﯾص اﻟﻣﺷـﻛﻼت اﻟﻣﺎﻟﯾـﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪16.13‬‬ ‫‪80.77‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﯾواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾــﺗم ﺗﺣ ــدﯾث اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﺑﺷ ــﻛل داﺋ ــم ﻟﺗ ــوﻓﯾر ﺻ ــورة ﻛﺎﻣﻠ ــﺔ ﻋ ــن اﻟوﺿ ــﻊ‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.14‬‬ ‫‪83.33‬‬ ‫‪4.17‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻرف‬
‫ﺗﺳـﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻـرف إﻟـﻰ ﺗﻌظـﯾم أرﺑـﺎح اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﯾن ﻣـن ﺧـﻼل ﺗﺣﻘﯾـق ﻋواﺋـد‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.82‬‬ ‫‪83.85‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.46‬‬ ‫‪74.81‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫ﺗوزع اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﯾﻘــوم اﻟﻣﺻــرف ﺑــﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠــﻰ اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻌطــﻲ ﻗﯾﻣــﺔ إﺿــﺎﻓﯾﺔ اﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.85‬‬ ‫‪78.70‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.7‬‬
‫أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﯾﺳ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻ ــرف إﻟ ــﻰ ﺗوزﯾ ــﻊ ﻣـ ـواردﻩ ﻋﻠ ــﻰ وﺣ ــدات اﻟﻣﺻ ــرف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻣﻣ ــﺎ‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.27‬‬ ‫‪77.18‬‬ ‫‪3.86‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪6.24‬‬ ‫‪72.31‬‬ ‫‪3.62‬‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض ﻣﺳﺗوﯾﺎت رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻌﺎﻣل ﻟدﯾﻪ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳـب ﺣﺟـم أرﺑـﺎح اﻟﻣﺻـرف ﻣـﻊ ﺣﺟـم وﻧوﻋﯾـﺔ اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣـﺔ‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.23‬‬ ‫‪79.22‬‬ ‫‪3.96‬‬ ‫‪.10‬‬
‫واﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪24.34‬‬ ‫‪79.68‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎً‬
‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.   0.05‬‬
‫ﻣن ﺟدول )‪ (20‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘـرة اﻟﺧﺎﻣﺳـﺔ " ﺗﺳـﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻـرف إﻟـﻰ ﺗﻌظـﯾم أرﺑـﺎح اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﯾن ﻣـن ﺧـﻼل‬
‫)اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن ‪ (5‬أي أن اﻟﻣﺗوﺳـط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ‬ ‫‪4.19‬‬ ‫ﺗﺣﻘﯾق ﻋواﺋـد ﺣﻘﯾﻘﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر " ﯾﺳـﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳــﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌ ـد‬ ‫‪18.82‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر ‪T‬‬ ‫‪83.85‬‬ ‫اﻟﻧﺳــﺑﻲ‬

‫‪93‬‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﺣﯾــﺎد( وﻫــﻲ ‪ 3‬وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ﺣﺻــول اﻟﻔﻘـرة اﻟﺧﺎﻣﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ أﻋﻠــﻰ ﺗرﺗﯾــب إﻟــﻰ إدراك أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ أن ﺗﻌظــﯾم‬
‫أرﺑــﺎح اﻟﻣﺳــﺎﻫﻣﯾن ﻫــو ﻫــدف اﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺗﺳــﻌﻰ ﻣﻌظــم اﻟﻣﻧظﻣــﺎت إﻟــﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘــﻪ وﻋﻠــﻰ أرﺳــﻬﺎ اﻟﻣﺻــﺎرف‪،‬‬
‫وذﻟـك ﻣــن ﺧـﻼل ﺳــﻌﻲ إدارات ﻫـذﻩ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟﺣﺻـول ﻋﻠــﻰ ﻋﺎﺋـد ﺣﻘﯾﻘــﻲ وﻣﺟـزي ﻻﺳــﺗﺛﻣﺎرات ﻫــؤﻻء‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘرة اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ " ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺻرف ﻋﻠـﻰ ﺗﺧﻔـﯾض ﻣﺳـﺗوﯾﺎت رأس اﻟﻣـﺎل اﻟﻌﺎﻣـل ﻟدﯾـﻪ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ـ ــﺔ‬ ‫‪6.24‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣـ ـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ـ ــﺎر ‪T‬‬ ‫‪72.31‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳـ ـ ــط اﻟﺣﺳـ ـ ــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳ ـ ــﺑﻲ‬ ‫‪3.62‬‬ ‫" ﯾﺳ ـ ــﺎوي‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌـد ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪،   0.05‬‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﺣﯾــﺎد(‬
‫وﻫﻲ ‪ 3‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ﺣﺻــول ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻋﻠــﻰ اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻷﺧﯾ ـرة ﻧــﺎﺟم ﻋــن إدراك أﻓ ـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ أن‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﻟـم ﺗﺻـل إﻟـﻰ ﻣرﺣﻠـﺔ اﻟﻧﺿـﺞ ﻣـن دورة ﺣﯾﺎﺗﻬـﺎ ﺣﯾـث ﻻ ﺗـزال اﻟﻣﺻـﺎرف‬
‫ﺗﻘوم ﺑﺎﺳﺗﺛﻣﺎرات ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻟم ﺗﻘم ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣردود ﻧﻘدي ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻓوري‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﻋـدم‬
‫ﺗواﻓر ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣن ﺣﯾﺎة اﻟﻣﺻﺎرف‪.‬‬
‫‪ -‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ‪ ،3.98‬وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـ ــﺎوي‬ ‫‪24.34‬‬ ‫ﻓﻘ ـ ـرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾﺳـ ــﺎوي ‪ ، %79.68‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬
‫‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﯾﻌد ﻣﺟـﺎل " اﻟﺑﻌـد اﻟﻣـﺎﻟﻲ " داﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ‬
‫أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾ ـﺎً ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ ‪ 3‬وﻫــذا‬
‫ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (20‬ﯾﺗﺿﺢ أن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﯾواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر اﻟﺑﻌـد‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻫو أﺣد أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﻋﻠـﻰ ﺗـواﻓر ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾـﺔ ﺗﺳـﺗﺧدم ﻟﻠوﻗـوف ﻋﻠـﻰ اﻟوﺿـﻊ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻرف وﺗﺳـﺎﻋد ﻓـﻲ ﺗﺣدﯾـد اﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت وﺗوﺟﯾـﻪ ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻻﻧﺣ ارﻓـﺎت‪ ،‬وﻫـذا ﯾﺗﻔـق‬
‫ﻣﻊ دراﺳﺔ )درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪ (2009،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت أن اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﺗﺳـﺗﺧدم‬
‫ﻣﻘــﺎﯾﯾس أداء إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬــﺎ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ وأﻧــﻪ ﯾﻣﻛــن إﻋــﺎدة ﺗﺑوﯾــب ﺗﻠــك اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﺿــﻣن اﻟﺑﻌــد‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )أﺑو ﻗﻣر‪ (2009،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن‬
‫ﯾﺳـ ــﺗﺧدم ﻣﻘـ ــﺎﯾﯾس أداء إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ وﯾﺣﻘـ ــق ﻧﺗـ ــﺎﺋﺞ ﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ﻣرﺿـ ــﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳـ ــﺎﻫﻣﯾن‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك د ارﺳـ ــﺔ‬
‫)ﻋــوض‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ اﻋﺗﺑ ــﺎر ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن أداة ﻟﻘﯾــﺎس اﻷداء اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﻣﺗﻣﺛﻠ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻸداء ﻛﺎﻟرﺑﺣﯾﺔ واﻟﻧﺳب اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺷﺗﻘﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )‪(Iselin et al,2008‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻫو أﺣد أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻣن أﻫم ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻫذا اﻟﺑﻌد ﻛل‬
‫ﻣن اﻟرﺑﺢ واﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )‪ (Al Shaikh Ali,2007‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ ﻣواﻓﻘـﺔ ﻋﯾﻧـﺔ‬
‫أﻓراد اﻟد ارﺳـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻗﯾـﺎم ﺷـرﻛﺔ اﻻﺗﺻـﺎﻻت وﺷـرﻛﺔ اﻟﺟـوال ﺑﺗﺣﻘﯾـق ﻋﺎﺋـد ﻣﻧﺎﺳـب ﻟـرأس اﻟﻣـﺎل اﻟﻣﺳـﺗﺛﻣر‬
‫ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك ﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ ﺑﻣﻧظﻣــﺎت اﻷﻋﻣــﺎل اﻟرﺑﺣﯾــﺔ وﺧﺻوﺻ ـﺎً اﻟﻣﺻــﺎرف‪،‬‬
‫وﺳﻌﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﻲ وﻣن ﺧﻼل ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻣﺣددة وﻣﻌروﻓﺔ وذات ارﺗﺑـﺎط وﺛﯾـق‬
‫ﺑﺈﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ورؤﯾـ ــﺔ اﻟﻣﺻـ ــرف‪ ،‬وﺿـ ــرورة ﺗـ ــوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣـ ــﺔ وﺗﺣـ ــدﯾﺛﻬﺎ ﺑﺷـ ــﻛل داﺋـ ــم‬
‫ووﺿﻌﻬﺎ ﺑﯾن ﯾدي ﻣﺗﺧذي اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾوﻓر اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣداث أي ﺗﻐﯾﯾرات ﻻزﻣﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ‬
‫ﺳﯾﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻﺎرف ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣﻼء "‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ ﻗـد وﺻـل إﻟـﻰ درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ‬
‫أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(21‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(21‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣﻼء "‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪21.31‬‬ ‫‪85.13‬‬ ‫‪4.26‬‬ ‫ﺗﺄﺧذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻرف ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﯾﺳ ــﺗﺧدم اﻟﻣﺻ ــرف ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻏﯾ ــر ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻟﺟﻣ ــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت وﻣﻌرﻓ ــﺔ ﻣﺳ ــﺗوى‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.54‬‬ ‫‪73.85‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق‪.‬‬
‫ﯾﻘ ــدم اﻟﻣﺻ ــرف ﺧ ــدﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﻋ ــن ﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳ ــﺔ اﻷﺧ ــرى‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.38‬‬ ‫‪82.56‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.25‬‬ ‫‪81.03‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر ﺧدﻣﺎت ﻟﻌﻣﻼﺋﻪ ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.06‬‬ ‫‪80.51‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺎدي اﻟﻌﺎدل ﻟﻌﻣﻼﺋﻪ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﯾﻔﺿل ﻣﻌظم ﻋﻣﻼء اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺻرف ﻋن ﻏﯾـرﻩ ﻣـن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﯾن‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.90‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ﺗﻘـدم اﻟﺧـدﻣﺎت اﻟﻣﺻـرﻓﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣـﻼء ﺑﻣﺳـﺗوى ﺟـودة وﻣواﺻـﻔﺎت ﻣﻘﺑوﻟـﺔ ﺗﻠﺑـﻲ‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.57‬‬ ‫‪82.05‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫‪.7‬‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪18.26‬‬ ‫‪85.90‬‬ ‫‪4.29‬‬ ‫ﺗؤﺧذ ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء دوﻣﺎً ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣﺻـرف ﻣﻘﯾـﺎس ﻹظﻬـﺎر اﻟﻌﻣـﻼء ﻏﯾـر اﻟﻣـرﺑﺣﯾن واﻟـذﯾن ﺗزﯾـد ﺗﻛﻠﻔـﺔ‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.74‬‬ ‫‪75.84‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﺟذﺑﻬم ﻋن اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺣﻘق ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ﯾﻘــﯾس اﻟﻣﺻــرف ﻛﻔﺎءﺗــﻪ ﻓــﻲ ﺟــذب اﻟﻌﻣــﻼء اﻟﺟــدد ﻣــن ﺧــﻼل ﻣﻌرﻓــﺔ أﻋــداد‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.54‬‬ ‫‪78.72‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪.10‬‬
‫ﻫؤﻻء اﻟﻌﻣﻼء أو ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪21.98‬‬ ‫‪80.73‬‬ ‫‪4.04‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎً‬
‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.   0.05‬‬

‫ﻣن ﺟدول )‪ (21‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫)اﻟدرﺟـﺔ‬ ‫‪4.29‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ " ﺗؤﺧذ ﺷـﻛﺎوى اﻟﻌﻣـﻼء دوﻣـﺎً ﺑﻌـﯾن اﻻﻋﺗﺑـﺎر" ﯾﺳـﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ــﺔ‬ ‫‪18.26‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣ ـ ــﺔ اﺧﺗﺑ ـ ــﺎر ‪T‬‬ ‫‪85.90‬‬ ‫اﻟﻛﻠﯾ ـ ــﺔ ﻣ ـ ــن ‪ (5‬أي أن اﻟﻣﺗوﺳ ـ ــط اﻟﺣﺳ ـ ــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳ ـ ــﺑﻲ‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌـد ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪،   0.05‬‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﺣﯾــﺎد(‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫وﻫﻲ‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﺣﺻول اﻟﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻣﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﺗرﺗﯾب إﻟﻰ إدراك أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻷﻫﻣﯾـﺔ اﻟﻌﻣـﻼء‬
‫وﺿــرورة إرﺿــﺎﺋﻬم واﻟﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺻــورة اﻟﺗــﻲ ﯾرﺳــﻣﻬﺎ اﻟﻌﻣــﻼء ﻟﻠﻣﺻــرف ﻓــﻲ أذﻫــﺎﻧﻬم‪ ،‬وذﻟــك ﻣــن‬
‫ﺧﻼل اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻔورﯾﺔ ﻟرﻏﺑﺎت ﻫؤﻻء اﻟﻌﻣﻼء وﺣل ﻣﺷﺎﻛﻠﻬم واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﻬم وﻋﻠـﻰ وﻻﺋﻬـم‬
‫ﻓﻲ ظل ظروف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻘطﺎع اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻧﯾــﺔ " ﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﺻــرف ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت وﻣﻌرﻓــﺔ‬
‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر ‪T‬‬ ‫‪73.85‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳــﺑﻲ‬ ‫‪3.69‬‬ ‫ﻣﺳــﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺣﻘــق " ﯾﺳــﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳــﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌ ـد ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة داﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى‬ ‫‪7.54‬‬

‫دﻻﻟــﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﺣﺻول اﻟﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة ﻧﺎﺟم ﻋن وﺟـود ﻣواﻓﻘـﺔ ﻣـن ﻗﺑـل أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣـﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺻرف ﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣـﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ وﻣﻌرﻓـﺔ ﻣﺳـﺗوى اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺣﻘــق‪ ،‬وﻟﻛــن ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻏﯾــر ﻛﺎﻓﯾــﺔ وﻻ ﺗﺷــﻣل ﺟﻣﯾــﻊ اﻟﻧ ـواﺣﻲ ﻏﯾــر اﻟﻣﻠﻣوﺳــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف‪ ،‬ﻣﻣــﺎ‬
‫ﯾﺳــﺗدﻋﻲ ﺿــرورة اﻟﺗرﻛﯾــز ﻋﻠــﻰ ﻋــدد أﻛﺑــر ﻣــن اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬واﻟﺗــﻲ ﺳﺗﺳــﺎﻫم ﻓــﻲ رﺳــم ﺻــورة‬
‫أوﺿﺢ وأﻋم ﻟﻠﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﻌﻣل اﻹداري ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫‪ -‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ‪ ،4.04‬وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـ ــﺎوي‬ ‫‪21.98‬‬ ‫ﻓﻘ ـ ـرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾﺳـ ــﺎوي ‪ ، %80.73‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬
‫‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﯾﻌ ـد ﻣﺟــﺎل " اﻟﻌﻣــﻼء" داﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن‬
‫ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣﺟﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺟوﻫرﯾﺎً ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ وﻫـﻲ ‪ 3‬وﻫـذا ﯾﻌﻧـﻲ‬
‫أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻘرات ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬وﯾﻌﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣث أن ﻫذا ﻣؤﺷر ﻋﻠﻰ أن إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻـﺎرف‬
‫ﻧﺎﺟﺣﺔ وﺗﻠﺑﻲ ﻣﺗطﻠﺑـﺎت وﺣﺎﺟـﺎت اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬وﺗﻘـدﯾم اﻟﺧـدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣـﻼء ﯾـﺗم ﺑﻣﺳـﺗوى ﺟـودة ﻣﻘﺑـول وﺑﺷـﻛل‬
‫ﻣﺗﻣﯾــز ﻣﻣــﺎ ﯾﺣﻘــق اﻟرﺿــﺎ اﻟﻧﻔﺳــﻲ واﻟـرﺑﺢ اﻟﻣــﺎدي اﻟﻌــﺎدل ﻟﻠﻌﻣــﻼء‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺗﻬــﺗم اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﺷــﻛل‬
‫داﺋم ﺑﻌﻣﻼﺋﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻠﻣس ﻣﺷـﻛﻼﺗﻬم وﺣﻠﻬـﺎ ﺑﺷـﻛل ﺳـرﯾﻊ وﻓـوري‪ ،‬وأن ﻫـذﻩ اﻟﻣﺻـﺎرف ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻗـدرﺗﻬﺎ ﻋﻠـﻰ اﻻﺣﺗﻔـﺎظ ﺑـﺎﻟﻌﻣﻼء وﻛﻔﺎءﺗﻬـﺎ ﻓـﻲ ﺟـذب ﻋﻣـﻼء ﺟـدد وﺗﺣدﯾـد اﻟﻌﻣـﻼء ﻏﯾـر‬
‫اﻟﻣـرﺑﺣﯾن‪ ،‬وﻫــذا ﯾﺗﻔــق ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ )درﻏــﺎم وأﺑــو ﻓﺿــﺔ‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫ﺗطﺑق ﻓﻲ ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ ﻷداﺋﻬﺎ ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ود ارﺳـﺔ )ﻋـوض‪ (2009،‬اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ أن اﺳـﺗﺧدام‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻠﻌﻣﻼء ﺳﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء وذﻟك ﺿﻣن ﺗرﺟﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن ﻋﻠـﻰ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻣﺣﺎور اﻷرﺑﻌﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )أﺑو ﻗﻣـر‪ (2009،‬اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ أن‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء ﻧﺎﺟﺣﺔ إو ﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وأن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻣﺗﻣﯾزة‬
‫وﺗﻠﺑــﻲ طﻣوﺣــﺎت اﻟﻌﻣــﻼء ﻣﻣــﺎ ﯾﻌــزز اﻟﺣﻔــﺎظ ﻋﻠــﻰ اﻟﻌﻣــﻼء اﻟﺣــﺎﻟﯾﯾن واﻻﺳــﺗﺣواذ ﻋﻠــﻰ ﻋﻣــﻼء ﺟــدد‪،‬‬
‫وﻛذﻟك دراﺳﺔ )ﺣﺳﺎﻧﯾن‪ (2007،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ أن أﺣـد اﻟـدواﻓﻊ اﻟرﺋﯾﺳـﯾﺔ وراء اﺗﺟـﺎﻩ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت إﻟـﻰ‬
‫ﺗﺑﻧــﻲ ﻣــداﺧل ﺟدﯾــدة ﻟﻘﯾــﺎس اﻷداء ﻛﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ظﻬــور اﻟﻛﺛﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻔــﺎﻫﯾم اﻹدارﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ‬
‫ﻣﺛل اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﺗﺗﻔق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯾـﻪ )اﻟﺷﯾﺷـﻧﻲ‪ (2004،‬ﻓـﻲ أن ﻧظـم ﻣﻘـﺎﯾﯾس‬
‫اﻷداء ﯾﺟب أن ﺗﺗطـور وأن ﺗﺳـﺗﺧدم ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻏﯾـر ﻣﺎﻟﯾـﺔ‪ ،‬وﻣـﻊ ﻣـﺎ أﺷـﺎر إﻟﯾـﻪ )‪(Moore et al,2001‬‬
‫ﻣ ــن أن اﻟﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻏﯾ ــر اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻣؤﺷـ ـرات ﻟ ــﻸداء اﻟﻣﺳ ــﺗﻘﺑﻠﻲ وﺗﺳ ــﺎﻋد ﻋﻠ ــﻰ ﺧﻠ ــق ﻗﯾﻣ ــﺔ ﻟﻸﺻ ــول ﻏﯾ ــر‬
‫اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻣﺛل اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟــﺔ ﻟــوﻋﻲ إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﺄﻫﻣﯾــﺔ اﻟﻌﻣــﻼء وﺿــرورة ﺗﻠﺑﯾــﺔ‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم ﻏﯾر اﻟﻣﺷﺑﻌﺔ ﻣن ﺧﻼل وﺿـﻊ اﻻﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ‪ ،‬وﺗﻘـدﯾم ﺧـدﻣﺎت ﻣﺻـرﻓﯾﺔ‬
‫ﻣﺗﻣﯾزة وﺑﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺣﺎﻓظـﺔ ﻋﻠـﯾﻬم ﻓـﻲ ﺳـوق ﻣﺣﻠﯾـﺔ‬
‫ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳـﺔ اﻟﺷـدﯾدة‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﯾﺟـب اﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ ﺗطـوﯾر اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻟـذﻟك ﻣﻣـﺎ ﯾـوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطوﯾر وﺗﻌدﯾل اﻟﺧطط واﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻫداف اﻟﻣﺻﺎرف‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ "‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ إذا ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻗد وﺻل إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(22‬‬ ‫‪3‬‬ ‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪ :(22‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ "‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬

‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫ﯾﺗ ــوﻓر ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻣﺣ ــددة ﻟﻠﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ﺗﻣﻛ ــن اﻹدارة ﻣ ــن اﻻط ــﻼع ﻋﻠ ــﻰ‬
‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.86‬‬ ‫‪81.54‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وﺿﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫ﯾﻘــوم اﻟﻣﺻــرف ﺑﺗﺣدﯾــد اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ اﻟﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﺟــب أن ﯾﺗﻣﯾــز ﻓﯾﻬــﺎ‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.04‬‬ ‫‪80.51‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻘــوم اﻟﻣﺻــرف ﺑﺗﻘﯾــﯾم ﻣﺻــﺎدر اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف وﺗرﺷــﯾد اﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف ﻣــن ﺧــﻼل‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.74‬‬ ‫‪78.21‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﻛز ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾـز اﻟﻣﺻـرف وﺗﺣﻘﯾـق اﻟﻘﯾﻣـﺔ اﻟﺗـﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬـﺎ‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.15‬‬ ‫‪80.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘدﯾم ﻋﻣﻠﯾـﺎت ﻣﺻـرﻓﯾﺔ ﺟدﯾـدة ﯾﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ اﺳـﺗﻐﻼل اﻟﻣـوارد اﻟﺣﺎﻟﯾـﺔ ﻟﻠﻣﺻـرف‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪19.65‬‬ ‫‪83.85‬‬ ‫‪4.19‬‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف ﺑﺣﯾث ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾـق اﻷﻫـداف‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.15‬‬ ‫‪80.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪14.05‬‬ ‫‪82.56‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف دوﻣﺎً إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.75‬‬ ‫‪82.05‬‬ ‫‪4.10‬‬ ‫ﺗﺳﺗﻬدف ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺗﺧﻔﯾض ﻣﻌدل ﻫدر اﻟوﻗت‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪12.60‬‬ ‫‪81.03‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﻣﺻرف ﺑﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات اﻟﻌﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫ﯾوﻓر اﻟﻣﺻرف ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل داﺋم ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪8.87‬‬ ‫‪75.84‬‬ ‫‪3.79‬‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪20.95‬‬ ‫‪80.57‬‬ ‫‪4.03‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎً‬
‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.   0.05‬‬
‫ﻣن ﺟدول )‪ (22‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘـ ـرة اﻟﺧﺎﻣﺳ ــﺔ " ﺗﻘ ــدﯾم ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت ﻣﺻـ ـرﻓﯾﺔ ﺟدﯾ ــدة ﯾﺳ ــﺎﻫم ﻓ ــﻲ اﺳ ــﺗﻐﻼل اﻟﻣـ ـوارد‬
‫)اﻟدرﺟﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻣن ‪ (5‬أي أن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬ ‫‪4.19‬‬ ‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻرف ﺑﺷﻛل أﻓﺿل " ﯾﺳﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳﺎوي ‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﺗﻌـد ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة‬ ‫‪19.65‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣﺔ اﺧﺗﺑﺎر ‪T‬‬ ‫‪83.85‬‬

‫داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳـط درﺟـﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬـذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗـد‬

‫‪98‬‬
‫زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ ‪ 3‬وﻫذا ﯾﻌﻧـﻲ أن ﻫﻧـﺎك ﻣواﻓﻘـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻔﻘـرة‪ .‬وﯾﻌـزو‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﺣﺻول اﻟﻔﻘرة اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﺗرﺗﯾب ﻧﺎﺟم ﻋن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻋﻠـﻰ ﺗﻘـدﯾم ﻋﻣﻠﯾـﺎت ﻣﺻـرﻓﯾﺔ‬
‫ﺟدﯾــدة ﺑﺷــﻛل داﺋــم وذﻟــك ﺑﻬــدف اﺳــﺗﻐﻼل اﻟﻣ ـوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﯾــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ واﻟﻣﺎدﯾــﺔ واﻟﺑﺷ ـرﯾﺔ اﻟﻣﺗــوﻓرة ﻟــدى‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ دون وﺟود أي ﻫدر ﻟﻬذﻩ اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘ ـرة اﻟﻌﺎﺷ ـرة " ﯾــوﻓر اﻟﻣﺻــرف ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺑﺷــﻛل داﺋــم ﻋــن ﻋﻣﻠﯾــﺎت اﻟﻣﺻــرف‬
‫‪8.87‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر ‪T‬‬ ‫‪75.84‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳــﺑﻲ‬ ‫‪3.79‬‬ ‫اﻟداﺧﻠﯾـﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ " ﯾﺳــﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳــﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌ ـد ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ‬
‫‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻗد زاد ﻋن درﺟـﺔ اﻟﻣواﻓﻘـﺔ اﻟﻣﺗوﺳـطﺔ‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬
‫وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ﺣﺻ ــول ﻫ ــذﻩ اﻟﻔﻘـ ـرة ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣرﺗﺑـ ـﺔ اﻷﺧﯾـ ـرة ﺑ ــﯾن ﻓﻘـ ـرات ﻫ ــذا اﻟﻣﺟ ــﺎل إﻟـ ــﻰ أن إدارات‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف ﺗـوﻓر ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﺑﺷـﻛل داﺋـم ﻋـن اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻـرف وﻟﻛـن ﺗﺣﺗـﺎج ﻫـذﻩ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت‬
‫أن ﺗﺷــﻣل ﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ اﻟﺗــﻲ ﯾﻘــوم ﺑﻬــﺎ اﻟﻣﺻــرف وأن ﺗﻛــون أﻛﺛــر وﺿــوﺣﺎً ودﻗــﺔ‪ ،‬وأن ﯾــﺗم‬
‫ﺗوﻓﯾرﻫــﺎ ﻟﻛﺎﻓــﺔ اﻟﻣــوظﻔﯾن داﺧــل اﻟﻣﺻــرف ﻣﻣــﺎ ﯾﺳــﺎﻋدﻫم ﻋﻠــﻰ رؤﯾــﺔ أداء اﻟﻌﻣــل ﻣــن ﻣواﻗــﻊ وﻣﺳــﺗوﯾﺎت‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔـ ــﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻـ ــرف‪ ،‬وﯾﻣﻛـ ــن ﺗطـ ــوﯾر أﻧظﻣـ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻹدارﯾـ ــﺔ ﻟﺗﺷـ ــﻣل ﻛﺎﻓـ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣـ ــﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘـ ــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ‪ ،4.03‬وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـ ــﺎوي‬ ‫‪20.95‬‬ ‫ﻓﻘـ ــرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾﺳـ ــﺎوي ‪ ، %80.57‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬
‫‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﯾﻌد ﻣﺟﺎل " اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ " داﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣـﺎ ﯾـدل‬
‫‪3‬‬ ‫ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾـﺎً ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ‬
‫وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓﻘ ـرات ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎل‪ ،‬وﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث أن ﻫــذا ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أﻫﻣﯾــﺔ ﺑﻌــد‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ وﻓﺎﻋﻠﯾﺗــﻪ ﺑﺎﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ وﺗــوﻓر ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻟﻠﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﺗﺳــﺗﺧدﻣﻬﺎ إدارات‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺎ ﯾﺟري داﺧل اﻟﻣﺻﺎرف وﺗﻘوﯾم ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾـل‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪ ،‬واﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات اﻟﻌﻣـل‪،‬‬
‫وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ اﻻﻧﺗﺷ ــﺎر اﻟﺟﻐ ارﻓ ــﻲ ﻟﻠﻣﺻ ــﺎرف وﺷ ــﺑﻛﺎت ﻓروﻋﻬ ــﺎ ﻋﻠ ــﻰ ﻣﺳ ــﺗوى ﻗط ــﺎع ﻏـ ـزة‬
‫وﺳ ــﻌﯾﻬﺎ اﻟ ــداﺋم ﻟﺗﻘ ــدﯾم ﻣﺳ ــﺗوى ﻣﺗﻣﯾ ــز ﻣ ــن اﻟﺧ ــدﻣﺎت اﻟﻣﺻـ ـرﻓﯾﺔ ﻣـ ـن ﺧ ــﻼل ﻣواﻛﺑ ــﺔ ﻣﺗطﻠﺑ ــﺎت اﻟﻌﻣ ــل‬
‫اﻟﻣﺻ ـرﻓﻲ اﻟﻌﺻــري‪ .‬وﻫــذا ﯾﺗﻔــق ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ )ﻋــوض‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن ﻣﺧرﺟــﺎت ﻧظــﺎم‬
‫اﻟﺗﻛــﺎﻟﯾف ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس اﻷﻧﺷــطﺔ ﺗﻌ ـد ﻣــدﺧﻼت ﺗﻐــذي ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺣﯾــث إن إﺣــداث ﺧــدﻣﺎت‬
‫ﻣﺻ ـ ـرﻓﯾﺔ ﺟدﯾـ ــدة ﯾﺳـ ــﺗﺧدم ﻟﻬـ ــﺎ ﻣﻘﯾـ ــﺎس اﻟﻧﻣـ ــو ﻓـ ــﻲ إﯾ ـ ـرادات اﻟﺧـ ــدﻣﺎت اﻟﺟدﯾـ ــدة‪ ،‬وﻛـ ــذﻟك د ارﺳـ ــﺔ )أﺑـ ــو‬
‫ﻗﻣــر‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن أداء ﻣﺻــرف ﻓﻠﺳــطﯾن ﻓﯾﻣــﺎ ﯾﺧــص اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﺟﯾــد ﻣــن‬
‫ﺧﻼل ﻗﯾﺎﻣﻪ ﺑﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة وﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ )ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪ (2005،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺿـرورة ﺗـوﻓﯾر ﻣﻘـﺎﯾﯾس أداء ﺣﺎﻛﻣـﺔ ﺗﺳــﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﻧﺑـؤ ﺑﺄداﺋﻬــﺎ اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ وﺗﺗﻔـق اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺎ أﺷﺎر إﻟﯾﻪ )اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪ (2004،‬إﻟﻰ أن ﺑﻌـد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﯾﻬـدف إﻟـﻰ ﺗﺣدﯾـد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟﻬﺎﻣـﺔ‬
‫اﻟﺗــﻲ ﯾﺟــب ﻋﻠــﻰ أي ﻣﻧظﻣــﺔ أن ﺗﺗﻔــوق ﻓﯾﻬــﺎ‪ ،‬وﻣــﺎ أﺷــﺎر إﻟﯾــﻪ )اﻟﻌﺑــﺎس‪ (2009،‬ﻓــﻲ أن ﻫــذا اﻟﺑﻌــد وﻣــن‬
‫ﺧــﻼل ﻣﻘﺎﯾﯾﺳــﻪ ﺳــﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﻣــن ﺗﺣدﯾــد ﻣﺻــﺎدر اﻟﻘــوة واﻟﺿــﻌف ﻓــﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬ ـﺎ اﻟداﺧﻠﯾــﺔ وﻣﻌرﻓــﺔ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر وﺗرﺷﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺣورﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌ ــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟ ــك إﻟ ــﻰ أن ﻣﺗﺧ ــذي اﻟﻘـ ـ اررات ﺑﺎﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾ ــﺔ ﯾﻬﺗﻣ ــون ﺑﺑﻌ ــد اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣﺳﯾن ﺟوﻫرﯾﺔ ﺗﺳـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ ﺧﻠـق ﻗﯾﻣـﺔ اﻗﺗﺻـﺎدﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـدى‬
‫اﻟطوﯾل‪ ،‬وأن اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﻟﺑﻌـد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﺗﺳـﺎﻫم ﻓـﻲ إدارة اﻟﻣـوارد ﺑﺷـﻛل ﺟﯾـد‪ ،‬وﺗﻧﻔﯾـذ‬
‫إﺟ ـراءات اﻟﻌﻣــل ﺑﺷــﻛل ﻣﺗﻣﯾــز‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺟــب أن ﺗــوﻓر ﻫــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﻌﻠوﻣــﺎت ﺗﻣﻛــن ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـ اررات‬
‫اﻹدارﯾ ــﺔ ﻣ ــن ﻣراﻗﺑ ــﺔ ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔ ــﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾ ــﺔ وﺗﻣﻛ ــﻧﻬم ﻣ ــن اﺗﺧ ــﺎذ اﻹﺟـ ـراءات اﻟﺗﺻ ــﺣﯾﺣﯾﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ وﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو "‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻗد وﺻل إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(23‬‬ ‫‪3‬‬ ‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬
‫ﺟدول )‪ :(23‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﻛل ﻓﻘرة ﻣن ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو "‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬
‫اﻟرﺗﺑﺔ‬

‫اﻟﻔﻘرة‬ ‫م‬

‫‪4‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.54‬‬ ‫‪77.37‬‬ ‫‪3.87‬‬ ‫ﯾﻘدم اﻟﻣﺻرف ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫ﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﺻ ــرف ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺣ ــددة ﻟﻠوﻗــوف ﻋﻠ ــﻰ درﺟــﺔ اﻟ ــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو ﻟ ــدى‬
‫‪5‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.36‬‬ ‫‪76.67‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻣوظﻔﯾﻪ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪17.11‬‬ ‫‪81.79‬‬ ‫‪4.09‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻرف إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗطوﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﯾوﺟـد ﻣوظﻔـون ذوو ﻗـدرات ﻋﻘﻠﯾـﺔ ﻣﺗﻔوﻗـﺔ ﻓـﻲ اﺑﺗﻛـﺎر اﻟﺣﻠـول وﺗطـوﯾر اﻷداء‬
‫‪2‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪13.67‬‬ ‫‪80.26‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣوزﻋﯾن ﻋﻠﻰ أﻗﺳﺎم اﻟﻣﺻرف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺣـرص اﻟﻣﺻـرف ﻋﻠـﻰ اﻻﺣﺗﻔـﺎظ ﺑـﺎﻟﻣوظﻔﯾن ذوي اﻻﻟﺗـزام اﻟﻌـﺎﻟﻲ وﯾﻬـﺗم ﺑﻬـم‬
‫‪9‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.87‬‬ ‫‪74.10‬‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪.5‬‬
‫وﯾﺣﻔزﻫم‪.‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪9.24‬‬ ‫‪74.87‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫ﺗرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﻛل وﺟودﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪100‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪11.70‬‬ ‫‪78.21‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫ﯾوﺟد ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف ﻓرق ﻋﻣل ﺗﻘدم اﻗﺗراﺣﺎت ﻟﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل داﺋم‪.‬‬ ‫‪.7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪10.20‬‬ ‫‪75.64‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﻣﺻرف ﺑﺗوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻋن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪6.60‬‬ ‫‪73.33‬‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ﺗﺳﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ إﺷراك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪*0.000‬‬ ‫‪7.67‬‬ ‫‪75.13‬‬ ‫‪3.76‬‬ ‫‪ .10‬ﯾوﻓر اﻟﻣﺻرف ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻺﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪15.89‬‬ ‫‪76.77‬‬ ‫‪3.84‬‬ ‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات اﻟﻣﺟﺎل ﻣﻌﺎً‬
‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.   0.05‬‬

‫ﻣن ﺟدول )‪ (23‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘرة اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ " ﺗﺗوﻓر ﻟـدى ﻣـوظﻔﻲ اﻟﻣﺻـرف إﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ اﻟﺗطـوﯾر‬
‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣ ــﺔ‬ ‫‪81.79‬‬ ‫)اﻟدرﺟ ــﺔ اﻟﻛﻠﯾ ــﺔ ﻣــن ‪ (5‬أي أن اﻟﻣﺗوﺳ ــط اﻟﺣﺳ ــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳ ــﺑﻲ‬ ‫‪4.09‬‬ ‫واﻻﺑﺗﻛــﺎر" ﯾﺳ ــﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳﺎوي ‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد‬ ‫‪17.11‬‬ ‫اﺧﺗﺑﺎر ‪T‬‬
‫ﻣﺳــﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘ ـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ )اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﺣﺻـول اﻟﻔﻘـرة اﻟﺛﺎﻟﺛـﺔ ﻋﻠـﻰ أﻋﻠـﻰ ﺗرﺗﯾـب إﻟـﻰ وﺟـود ﻣـوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﻟـدﯾﻬم‬
‫ﻗـ ــدرات ﻣﺣورﯾـ ــﺔ ﻟﻠـ ــﺗﻌﻠم‪ ،‬وذﻟـ ــك ﻧظ ـ ـ اًر ﻻرﺗﻔـ ــﺎع ﻧﺳـ ــﺑﺔ اﻟﻣـ ــوظﻔﯾن اﻟـ ــذﯾن ﯾﺣﻣﻠـ ــون درﺟـ ــﺔ اﻟﺑﻛـ ــﺎﻟورﯾوس‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻻرﺗﻔﺎع ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺣﺎﺻﻠﯾن ﻋﻠﻰ دورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻠﻔﻘرة اﻟﺗﺎﺳﻌﺔ" ﺗﺳﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ إﺷـراك اﻟﻣـوظﻔﯾن ﻓـﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻹدارﯾـﺔ "‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ـ ــﺔ‬ ‫‪6.60‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣ ـ ـ ــﺔ اﺧﺗﺑ ـ ـ ــﺎر ‪T‬‬ ‫‪73.46‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳ ـ ـ ــط اﻟﺣﺳ ـ ـ ــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳ ـ ـ ــﺑﻲ‬ ‫‪3.67‬‬ ‫ﯾﺳ ـ ـ ــﺎوي‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـﺎوي ‪ 0.000‬ﻟــذﻟك ﺗﻌـد ﻫــذﻩ اﻟﻔﻘـرة داﻟــﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧــد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟــﺔ ‪،   0.05‬‬
‫ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذﻩ اﻟﻔﻘـرة ﻗــد زاد ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ )اﻟﺣﯾــﺎد(‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة‪.‬‬ ‫‪3‬‬ ‫وﻫﻲ‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﺣﺻول ﻫذﻩ اﻟﻔﻘرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷﺧﯾرة إﻟﻰ أن إدارات اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﺗﻘـوم ﺑﺈﺷـراك‬
‫اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻛﻛل ﻣن ﺗﺧطﯾط وﺗﻧظـﯾم وﺗوﺟﯾـﻪ ورﻗﺎﺑـﺔ‪ ،‬وﻟﻛـن ﻫـذا ﯾﺳـﺗدﻋﻲ زﯾـﺎدة ﻫـذﻩ‬
‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺑﺷﻛل أﻗوى وأﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﻫو ﻋﻠﯾﻪ ﺣﺎﻟﯾﺎً‪.‬‬
‫‪ -‬وﺑﺷﻛل ﻋﺎم ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﺑﺄن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﯾﺳﺎوي ‪ ،3.84‬وأن اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾﻊ‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣـ ــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ )‪ (Sig.‬ﺗﺳـ ــﺎوي‬ ‫‪15.89‬‬ ‫ﻓﻘ ـ ـرات اﻟﻣﺟـ ــﺎل ﯾﺳـ ــﺎوي ‪ ، %76.77‬ﻗﯾﻣـ ــﺔ اﺧﺗﺑـ ــﺎر ‪T‬‬
‫‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﯾﻌد ﻣﺟﺎل " اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو " داﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ ‪ ،   0.05‬ﻣﻣـﺎ ﯾـدل ﻋﻠـﻰ‬
‫وﻫــذا‬ ‫‪3‬‬ ‫أن ﻣﺗوﺳــط درﺟــﺔ اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻬــذا اﻟﻣﺟــﺎل ﯾﺧﺗﻠــف ﺟوﻫرﯾـﺎً ﻋــن درﺟــﺔ اﻟﻣواﻓﻘــﺔ اﻟﻣﺗوﺳــطﺔ وﻫــﻲ‬
‫ﯾﻌﻧــﻲ أن ﻫﻧــﺎك ﻣواﻓﻘــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻓﻘ ـرات ﻫــذا اﻟﻣﺟــﺎل‪ ،‬وﯾــرى اﻟﺑﺎﺣــث أن ﻫــذا ﯾــدل ﻋﻠــﻰ اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﺻ ـﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏـزة ﺑﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو ﻟﻣوظﻔﯾﻬــﺎ‪ ،‬إو دراﻛﻬــﺎ ﺑــﺄن رأس اﻟﻣــﺎل اﻟﺣﻘﯾﻘــﻲ ﯾﻛﻣــن ﻓــﻲ ﻋﻘــول‬

‫‪101‬‬
‫ﻣوظﻔﯾﻬ ــﺎ‪ ،‬وأن اﻟوﺻ ــول إﻟ ــﻰ أداء ﻣﺻـ ـرﻓﻲ ﻣﺗﻣﯾ ــز ﯾﻛ ــون ﻣ ــن ﺧ ــﻼل ﺗﻬﯾﺋ ــﺔ اﻟﻣﻧ ــﺎخ اﻟ ــﻼزم ﻟﻠﻣ ــوظﻔﯾن‬
‫وﺗﺷﺟﯾﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗطوﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﻣﺳـﺗﺣدﺛﺔ ﻟﻬـم‪ ،‬وﺗﻛـوﯾن ﻓـرق‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬ودﻣﺟﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻣراﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻣـﻊ ﺿـرورة إﯾﺟـﺎد اﻷدوات واﻷﻧظﻣـﺔ اﻹدارﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗوﻓر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺷﻛل داﺋم وﻣﺳﺗﻣر ﻟﻬم‪ ،‬وﺗﺗﻔق ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ دراﺳﺔ )أﺑو ﻗﻣر‪ (2009،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﻣﺻرف ﻓﻠﺳطﯾن ﻟدﯾﻪ ﻣوظﻔﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻣﺻرﻓﻲ واﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟﻛﺎﻓﻲ وﯾﺣﺻﻠون‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳــب‪ ،‬وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ )ﻋــوض‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن ﻫﻧــﺎك اﻫﺗﻣــﺎم ﺑﺗطــوﯾر‬
‫اﻟﻣﻬــﺎرات اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟــدى اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺻــرف ﻓﻠﺳــطﯾن ﻣــن ﺧــﻼل إﻗﺎﻣــﺔ اﻟــدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك‬
‫دراﺳﺔ )‪ (Iselin et al,2008‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ وﺟود أﺛر ﻟﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧﻪ‬
‫ﻣــن ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو ﻛــل ﻣــن اﻻﺑﺗﻛــﺎر وﻛﻔــﺎءة اﻟﻌﻣــﺎل وﻣﻌــدل ﺗــرك اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬ود ارﺳــﺔ‬
‫)درﻏﺎم وأﺑو ﻓﺿﺔ‪ (2009،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟـﻰ أﻧـﻪ ﯾﻣﻛـن اﺳـﺗﺧدام ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﺑﻌـد اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو ﻓـﻲ ﺗﻌزﯾـز‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬واﺧﺗﻠﻔت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ د ارﺳـﺔ )‪ (Al Shaikh Ali,2007‬اﻟﺗـﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ‬
‫أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺷرﻛﺔ ﺟوال ﯾﺗوﻗﻌون ﻣن اﻟﺷرﻛﺗﯾن أﻧﺷطﺔ ﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ أﻓﺿل‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﻘد اﻟﺑﺎﺣث أن اﻫﺗﻣﺎم إدارات اﻟﻣﺻﺎرف ﺑﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻛـﺎن أﻗـل ﻣـن اﻫﺗﻣﺎﻣﻬـﺎ ﺑﺎﻷﺑﻌـﺎد‬
‫اﻷﺧ ــرى ﻛﺎﻟﻣ ــﺎﻟﻲ واﻟﻌﻣ ــﻼء واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﯾﺳ ــﺗدﻋﻲ ﻣﻧﻬ ــﺎ اﻻﻫﺗﻣ ــﺎم ﺑﺷ ــﻛل أﻛﺛ ــر ﺑﻣوظﻔﯾﻬ ــﺎ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﻬم إو ﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬم ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﺄﻫﯾل‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن "‬

‫ﺗم اﺳﺗﺧدام اﺧﺗﺑﺎر ‪ T‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ ﻗد وﺻل إﻟﻰ درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬
‫أم ﻻ‪ .‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪.(24‬‬ ‫‪3‬‬ ‫)اﻟﺣﯾﺎد( وﻫﻲ‬
‫ﺟدول رﻗم )‪:(24‬‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ وﻗﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎل )‪ (Sig.‬ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳﺑﻲ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪(.Sig‬‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺧﺗﺑﺎر‬

‫اﻟﻔﻘرة‬

‫‪*0.000 24.53 79.43‬‬ ‫‪3.97‬‬

‫ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﻣﺟﺎل ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬

‫* اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.  0.05‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﻣن ﺟدول )‪ (24‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧﻼص ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫)اﻟدرﺟـﺔ اﻟﻛﻠﯾـﺔ ﻣـن ‪(5‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪ -‬اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳـﺎﺑﻲ ﻟﺟﻣﯾـﻊ ﻓﻘـرات ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﯾﺳـﺎوي‬
‫وأن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪(Sig.‬‬ ‫‪24.53‬‬ ‫‪ ،%‬ﻗﯾﻣــﺔ اﺧﺗﺑــﺎر ‪T‬‬ ‫‪79.43‬‬ ‫أي أن اﻟﻣﺗوﺳــط اﻟﺣﺳــﺎﺑﻲ اﻟﻧﺳــﺑﻲ‬
‫ﺗﺳﺎوي ‪ 0.000‬ﻟذﻟك ﺗﻌد ﺟﻣﯾـﻊ ﻓﻘـرات ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن داﻟـﺔ إﺣﺻـﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧـد ﻣﺳـﺗوى دﻻﻟـﺔ‬
‫‪ ،   0.05‬ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ أن ﻣﺗوﺳط درﺟﺔ اﻻﺳـﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾـﻊ ﻓﻘـرات ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻗـد‬
‫زاد ﻋن درﺟﺔ اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻫﻲ ‪ ،3‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن ﻫﻧﺎك ﻣواﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻓﻘرات ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪.‬‬
‫وﺗطﺎﺑﻘــت ﻫــذﻩ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﻣــﻊ ﺑﻌــض اﻟد ارﺳــﺎت ﻛد ارﺳــﺔ )أﺑــو ﻗﻣــر‪ (2009،‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ أن‬
‫إدارة ﻣﺻــرف ﻓﻠﺳــطﯾن ﺗﺳــﺗﺧدم ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺣــددة ﻣﺎﻟﯾــﺔ وأﺧــرى ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬وﻛــذﻟك د ارﺳــﺔ )درﻏــﺎم وأﺑــو‬
‫ﻓﺿﺔ‪ (2009،‬واﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟـﻰ أن إدارات اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﺑﻘطـﺎع ﻏـزة ﺗطﺑـق ﻓـﻲ ﻗﯾﺎﺳـﻬﺎ ﻷداﺋﻬـﺎ‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس أداء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ وأﺧرى ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن إﻋﺎدة ﺗﺑوﯾﺑﻬﺎ ﺿﻣن أﺑﻌﺎد اﻟﺑطﺎﻗـﺔ‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ وﻫﻲ اﻟﺑﻌـد اﻟﻣـﺎﻟﻲ‪ ،‬وﺑﻌـد اﻟﻌﻣـﻼء‪ ،‬وﺑﻌـد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾـﺔ‪ ،‬وﺑﻌـد اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو‪ ،‬وﻛـذﻟك د ارﺳـﺔ‬
‫)‪ (Kaplan and Wisner,2009‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻋﺑﺎرة ﻋن أرﺑﻌﺔ أﺑﻌـﺎد‬
‫وﻓــﻲ ﺣ ـﺎل وﺟــود أﻫــداف إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻏﯾــر ﺗﻘﻠﯾدﯾــﺔ ﯾﻣﻛــن إﺿــﺎﻓﺔ ﺑﻌــد ﺧــﺎﻣس ﺑﺎﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﻟــﯾﻼءم اﻟﻬــدف‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻏﯾر اﻟﺗﻘﻠﯾدي‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )‪ (Al Shaikh Ali,2007‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟـﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ارﺗﺑــﺎط طردﯾــﺔ ﻗوﯾــﺔ ﺑــﯾن درﺟــﺔ ﻛــل ﻣﺣــور ﻣــن ﻣﺣــﺎور ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن اﻷرﺑﻌــﺔ واﻟدرﺟــﺔ اﻟﻛﻠﯾــﺔ‬
‫ﻟﻠﺑطﺎﻗﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )‪ (Zaman,2002‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ‪ 33%‬ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت اﻷﺳﺗراﻟﯾﺔ طﺑﻘـت‬
‫أﻧﻣ ــوذج ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﺿ ــﻣن أﺑﻌ ــﺎدﻩ اﻷرﺑﻌ ــﺔ اﻟرﺋﯾﺳ ــﯾﺔ‪ ،‬وﻛ ــذﻟك د ارﺳ ــﺔ )ﻣ ــرواد‪ (2008،‬اﻟﺗ ــﻲ‬
‫ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ وﺟــود اﺗﻔــﺎق ﻋــﺎم ﺑــﯾن أﻓ ـراد اﻟﻌﯾﻧــﺔ ﻋﻠــﻰ رﻓــض ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء ﺑﻧــﺎء ﻋﻠــﻰ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‬
‫وﺿرورة دﻋم ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺑﺄﺧرى ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ وﺑﺄﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك دراﺳﺔ )ﻋـوض‪(2009،‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟـﻰ أن اﻟﻣﺣـﺎور اﻷرﺑﻌـﺔ ﻟﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺗﺗﻛﺎﻣـل ﻣـﻊ ﻧظـﺎم اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف ﻋﻠـﻰ أﺳـﺎس‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗطﺎﺑﻘت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻊ دراﺳﺔ )ﺣﺳﺎﻧﯾن‪ (2007،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻـﻠت إﻟـﻰ أن ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣ ــث ذﻟــك إﻟ ــﻰ أن إدا ارت اﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺗﺳ ــﺗﺧدم ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ذات ارﺗﺑ ــﺎط‬
‫ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ ﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أﺧـرى ﻏﯾـر ﻣﺎﻟﯾـﺔ إد ارﻛـﺎً ﻣﻧﻬـﺎ ﻷﻫﻣﯾـﺔ‬
‫اﻷﺑﻌـﺎد ﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﺳــﺗﺧدام إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف ﻟﻬــذﻩ اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس ﯾــﺗم ﺑﺷــﻛل ﻣﺗـوازن وذﻟــك ﻧظـ اًر‬
‫ﻷﻫﻣﯾــﺔ اﻷﺑﻌ ــﺎد اﻷرﺑﻌــﺔ ﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﺗﻧﻔﯾ ــذ أي إﺳ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺗطﻠــب ﺗطﺑﯾ ــق ﺑطﺎﻗ ــﺔ‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﯾوﺿﺢ اﻟﺟدول )‪ (25‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻛل ﻣن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(25‬ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﻟﻠﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺑﺛﻘﺔ ﻋﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل‬ ‫اﻟﻔرض‬ ‫‪#‬‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ)‪(Sig.‬‬ ‫اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى )‪(α= 0.05‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.608‬‬ ‫ﺑـ ــﯾن اﻟﺑﻌـ ــد اﻟﻣـ ــﺎﻟﻲ وﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘ ـ ـ اررات اﻹدارﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى )‪(α= 0.05‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.497‬‬ ‫ﺑـ ــﯾن ﺑﻌـ ــد اﻟﻌﻣـ ــﻼء وﻋﻣﻠﯾـ ــﺔ اﺗﺧـ ــﺎذ اﻟﻘــ ـ اررات اﻹدارﯾـ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬ ‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى )‪(α= 0.05‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.778‬‬ ‫ﺑـﯾن ﺑﻌـد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ‬ ‫اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى )‪(α= 0.05‬‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.621‬‬ ‫ﺑــﯾن ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟراﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫ﯾوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻋﻧد ﻣﺳـﺗوى )‪(α= 0.05‬‬ ‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪.750‬‬ ‫ﺑﯾن ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫـﺎ اﻷرﺑﻌـﺔ وﻋﻣﻠﯾـﺔ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫*اﻻرﺗﺑﺎط دال إﺣﺻﺎﺋﯾﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪.α =0.05‬‬
‫ﯾوﺿﺢ ﺟدول )‪ (25‬اﻟﻣوﺟود أﻋﻼﻩ أﻧﻪ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧ ـ ــد اﺧﺗﺑ ـ ــﺎر اﻟﻔرﺿ ـ ــﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾ ـ ــﺔ اﻷوﻟ ـ ــﻰ ﺗﺑ ـ ــﯾن أن ﻣﻌﺎﻣ ـ ــل اﻻرﺗﺑ ـ ــﺎط ﯾﺳ ـ ــﺎوي ‪ ، .608‬وأن اﻟﻘﯾﻣ ـ ــﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪ (.Sig‬ﺗﺳﺎوي ‪ 0.000‬وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣﺳـﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ ‪ α= 0.05‬وﻫـذا ﯾـدل ﻋﻠـﻰ وﺟـود‬
‫ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﻪ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻣﺻـﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧد اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺑﯾن أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﯾﺳﺎوي ‪ ، .497‬وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫)‪ (.Sig‬ﺗﺳ ــﺎوي ‪ 0.000‬وﻫ ــﻲ أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣﺳ ــﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ ‪ α= 0.05‬وﻫ ــذا ﯾ ــدل ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ‬
‫طردﯾ ــﻪ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن ﺑﻌ ــد اﻟﻌﻣ ــﻼء وﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ اﻟﻣﺻ ــﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬

‫‪104‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧد اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺗﺑﯾن أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﯾﺳﺎوي ‪ ، .778‬وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫)‪ (.Sig‬ﺗﺳ ــﺎوي ‪ 0.000‬وﻫ ــﻲ أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣﺳ ــﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ ‪ α= 0.05‬وﻫ ــذا ﯾ ــدل ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ‬
‫طردﯾ ــﻪ ذات دﻻﻟ ــﺔ إﺣﺻ ــﺎﺋﯾﺔ ﺑ ــﯾن ﺑﻌ ــد اﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ وﻋﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓـ ــﻲ‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧد اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺗﺑﯾن أن ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ﯾﺳﺎوي ‪ ، .621‬وأن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫)‪ (.Sig‬ﺗﺳ ــﺎوي ‪ 0.000‬وﻫ ــﻲ أﻗ ــل ﻣ ــن ﻣﺳ ــﺗوى اﻟدﻻﻟ ــﺔ ‪ α= 0.05‬وﻫ ــذا ﯾ ــدل ﻋﻠ ــﻰ وﺟ ــود ﻋﻼﻗ ــﺔ‬
‫طردﯾــﻪ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻧ ــد اﺧﺗﺑ ــﺎر اﻟﻔرﺿــــﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳــــﯾﺔ اﻷوﻟــــﻰ ﺗﺑ ــﯾن أن ﻣﻌﺎﻣ ــل اﻻرﺗﺑ ــﺎط ﯾﺳ ــﺎوي ‪ ، .750‬وأن اﻟﻘﯾﻣ ــﺔ‬
‫اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾﺔ )‪ (.Sig‬ﺗﺳﺎوي ‪ 0.000‬وﻫـﻲ أﻗـل ﻣـن ﻣﺳـﺗوى اﻟدﻻﻟـﺔ ‪ α= 0.05‬وﻫـذا ﯾـدل ﻋﻠـﻰ وﺟـود‬
‫ﻋﻼﻗــﺔ طردﯾــﻪ ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫــﺎ اﻷرﺑﻌــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪.‬‬
‫وﻫــذا ﯾﺗﻔــق ﻣــﻊ د ارﺳــﺔ )‪ (Kald and Nilsson,2000‬اﻟﺗــﻲ ﺗوﺻــﻠت إﻟــﻰ وﺟــود ﻋﻼﻗــﺔ ﺑــﯾن‬
‫ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن واﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات ﻓــﻲ ‪ 800‬ﺷــرﻛﺔ ﻣ ــن ﺷــرﻛﺎت اﻟﺷــﻣﺎل‪ ،‬وﻛــذﻟك د ارﺳ ــﺔ‬
‫)ﻋوض‪ (2009،‬اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت إﻟﻰ أن ﻧظﺎم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻰ أﺳـﺎس اﻷﻧﺷـطﺔ ﯾﺳـﺎﻋد ﻓـﻲ ﺑﻧـﺎء اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻗ اررات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ إو ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ودراﺳﺔ ) ‪Dilla‬‬
‫‪ (and Steinbart,2005‬اﻟﺗـﻲ وﺟـدت أن ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺗﺳـﺎﻋد ﻓـﻲ ﺗرﺷـﯾد اﻷﺣﻛـﺎم‬
‫واﻟﻘـ اررات‪ ،‬وﻛـذﻟك د ارﺳـﺔ )‪ (Libby et al,2004‬اﻟﺗـﻲ أظﻬـرت أن اﻟﺗﻘـﺎرﯾر اﻟﺻـﺎدرة ﻋـن ﻗﯾـﺎس اﻷداء‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻣﻔﯾدة ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﺗﻔق ﻣﻊ ﻣﺎ أوﺻـت‬
‫ﺑــﻪ د ارﺳــﺔ )درﻏــﺎم وأﺑــو ﻓﺿــﺔ‪ (2009،‬ﻓــﻲ ﺿــرورة اﺳــﺗﺧدام أﻧﻣــوذج اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن ﻛوﺳــﯾﻠﺔ ﻟﺗرﺷــﯾد‬
‫ﻗ اررات اﻟﻣدﯾرﯾن وﺗوﺟﯾﻪ ﺳﻠوﻛﻬم وﺗﻘوﯾم أداﺋﻬم‪ ،‬ودراﺳﺔ )أﺑو ﻗﻣـر‪ (2009،‬ﻓـﻲ أن ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ ﻗﯾـﺎس‬
‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ ﻋدﯾدة ﻣﻧﻬﺎ ﺗرﺷﯾد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪.‬‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟـﺔ إﻟـﻰ أن ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻣـن ﺧـﻼل اﻟﻣﻘـﺎﯾﯾس اﻟﻣﺳـﺗﺧدﻣﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻛل ﻣن اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣـو ﺗـوﻓر ﻣﻌﻠوﻣـﺎت واﺿـﺣﺔ وﻛﺎﻓﯾـﺔ ﻋـن‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ــﻲ اﻟﻣﺗﺣﻘ ــق وﻋ ــن وﺟ ــود أي اﻧﺣ ارﻓ ــﺎت‪ ،‬ﻣﻣ ــﺎ ﯾﻣﻛ ــن إدارات اﻟﻣﺻ ــﺎرف ﻣ ــن اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات‬
‫اﻟﺗﺻــﺣﯾﺣﯾﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﺳــﯾﻌطﻲ إﺷــﺎرات إﻧــذار ﻣﺑﻛــر ﻷي ﺗﻐﯾـرات‬
‫ﻣﺳــﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﺳــﺗﺣدث ﻓــﻲ ﺑﯾﺋــﺔ اﻟﻌﻣــل وﺗﻬﯾﺋــﺔ ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـ اررات ﻟﻠﺗﻌﺎﻣــل واﻟﺗﻌــﺎطﻲ ﻣﻌﻬــﺎ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن ﺗطﺑﯾــق‬
‫اﻟﺑطﺎﻗــﺔ ﺳــﯾوازن ﺑــﯾن ﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ وﻏﯾــر اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ وﺑﺎﻟﺗــﺎﻟﻲ ﺳــﺗﻘﻠل ﻣــن ﺗرﻛﯾــز ﻣﺗﺧــذي اﻟﻘ ـ اررات‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻗﺻﯾر اﻷﺟل ﻧﺣو ﻗ اررات إدارﯾﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻣدى طوﯾل اﻷﺟل‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫــﺎ اﻷرﺑﻌــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﻘطــﺎع ﻏــزة( ﺗﻌــزى إﻟــﻰ‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات) اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ(‪.‬‬
‫وﯾﻧﺑﺛق ﻋن ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة( ﺗﻌزى إﻟـﻰ ﻣﺗﻐﯾـر‬
‫اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬

‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (26‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ‬
‫‪   0.05‬ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣول " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة " ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ أن أراء أﻓ ـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ‬
‫اﻟﻘ ـ اررات اﻹدارﯾــﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑــﺔ ﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن اﺧــﺗﻼف ﺗﺧﺻﺻــﺎﺗﻬم اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن‬
‫ﻣﻌظم أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻫم ﻣن ﺗﺧﺻﺻﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ وﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ وذات ارﺗﺑﺎط ﻗوي ﺑطﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﻬم ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(26‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ "‪ "F‬ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.340‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1.361‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.131‬‬ ‫‪1.837‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪0.185‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪73 13.516‬‬
‫‪77 14.877‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.035‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.140‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.900‬‬ ‫‪0.265‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.133‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪9.673‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.813‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.063‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.254‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.841‬‬ ‫‪0.353‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪0.179‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪73 13.100‬‬
‫‪77 13.354‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪106‬‬
 ‫‪0.185‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.741‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.421‬‬ ‫‪0.985‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪0.188‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪73 13.736‬‬
‫‪77 14.477‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.109‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.436‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.744‬‬ ‫‪0.488‬‬
‫‪0.223‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪73 16.289‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪77 16.725‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.081‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.323‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.631‬‬ ‫‪0.647‬‬
‫‪0.125‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪9.103‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.426‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.116‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪0.462‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.451‬‬ ‫‪0.931‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪9.060‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.522‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ )‪ (73،4‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺗﺳﺎوي ‪2.49‬‬

‫‪ -‬ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة( ﺗﻌزى إﻟـﻰ ﻣﺗﻐﯾـر‬
‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (27‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ‬
‫‪   0.05‬ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣول " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة " ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪.‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن أراء أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺳواء ﻛﺎﻧوا ﯾﺣﻣﻠون ﻣؤﻫﻼت ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾـﺔ أو ﻏﯾـر‬
‫ذﻟــك‪ ،‬وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك إﻟــﻰ أن أﻏﻠــب أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﻫــم ﻣــن ﺣﻠﻣــﺔ درﺟــﺔ اﻟﺑﻛــﺎﻟورﯾوس‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻬم ﻣﺗﻘﺎرﺑون ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻔﻛرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(27‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ "‪ "F‬ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.582‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1.164‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.057‬‬ ‫‪3.105‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪0.183‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 13.712‬‬
‫‪77 14.877‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪107‬‬
 ‫‪0.071‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.142‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.580‬‬ ‫‪0.549‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.129‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.672‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.813‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.036‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.072‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.818‬‬ ‫‪0.202‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪0.177‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 13.282‬‬
‫‪77 13.354‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.182‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.365‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.384‬‬ ‫‪0.970‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪0.188‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 14.112‬‬
‫‪77 14.477‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.048‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.097‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.805‬‬ ‫‪0.218‬‬
‫‪0.222‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 16.628‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪77 16.725‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.061‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.123‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.611‬‬ ‫‪0.495‬‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.303‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.426‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.129‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.257‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.358‬‬ ‫‪1.042‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.264‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.522‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ )‪ (75،2‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺗﺳﺎوي ‪3.12‬‬

‫‪ -‬ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة( ﺗﻌزى إﻟـﻰ ﻣﺗﻐﯾـر‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (28‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ‬
‫‪   0.05‬ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳ ـﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣول " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة " ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن أراء أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ ﺑﺎﺧﺗﻼف ﻣﺳﻣﯾﺎﺗﻬم اﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻌـزو اﻟﺑﺎﺣـث ذﻟـك‬
‫إﻟﻰ أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻫم ﻣن ﻓﺋﺔ اﻟﻘﯾﺎدة ﺑﺎﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟذﯾن ﯾدرﻛون أﻫﻣﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ‬

‫‪108‬‬
 ‫اﻷداء اﻟﻣﺗوازن واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣن ﺻـﻠب ﻣﻬـﺎﻣﻬم‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(28‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ "‪ "F‬ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.217‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.084‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.351‬‬ ‫‪1.132‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪0.192‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪72 13.792‬‬
‫‪77 14.877‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.180‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪0.899‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.216‬‬ ‫‪1.453‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.124‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪8.914‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.813‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.228‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.138‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.257‬‬ ‫‪1.341‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪0.170‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪72 12.216‬‬
‫‪77 13.354‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.956‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.058‬‬ ‫‪2.249‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪0.174‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪72 12.521‬‬
‫‪77 14.477‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.365‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.826‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.131‬‬ ‫‪1.765‬‬
‫‪0.207‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪72 14.898‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪77 16.725‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.234‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.170‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.083‬‬ ‫‪2.041‬‬
‫‪0.115‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪8.256‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.426‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.219‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1.096‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.110‬‬ ‫‪1.873‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪0.117‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪8.426‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.522‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ )‪ (72،5‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺗﺳﺎوي ‪2.34‬‬

‫‪109‬‬
‫‪ -‬ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﺑــﯾن إﺟﺎﺑــﺎت اﻟﻣﺑﺣــوﺛﯾن ﺣــول )ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة( ﺗﻌزى إﻟـﻰ ﻣﺗﻐﯾـر‬
‫اﻟﺧﺑرة ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (29‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ‬
‫‪   0.05‬ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣول " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة " ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟﺧﺑرة‪.‬‬
‫وﻫــذا ﯾﻌﻧــﻲ ﻣواﻓﻘــﺔ ﻣﻌظــم أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ‪ ،‬وﯾﻌــزو اﻟﺑﺎﺣــث ذﻟــك أﻧــﻪ ﻣــﻊ ازدﯾــﺎد ﺳــﻧوات اﻟﺧﺑـرة‬
‫ﺗزداد اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﺳـﯾن اﻟﻌﻣـل اﻹداري ﺑﺎﻟﻣﺻـرف وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ‪،‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺣﯾث أن ‪ %92.3‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣﻣن ﻟدﯾﻬم ‪ 5‬ﺳﻧوات ﺧﺑرة ﻓﺄﻛﺛر‪.‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(29‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن ‪ -‬اﻟﺧﺑرة‬

‫ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ "‪ "F‬ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.344‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.032‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.147‬‬ ‫‪1.839‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪0.187‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪74 13.844‬‬
‫‪77 14.877‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.311‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.932‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.059‬‬ ‫‪2.590‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.120‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪8.881‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.813‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.171‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.513‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.404‬‬ ‫‪0.986‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪0.174‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪74 12.841‬‬
‫‪77 13.354‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.287‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.861‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.206‬‬ ‫‪1.560‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪0.184‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪74 13.616‬‬
‫‪77 14.477‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.492‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1.477‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.076‬‬ ‫‪2.389‬‬
‫‪0.206‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪74 15.248‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪77 16.725‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪110‬‬
 ‫‪0.254‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.763‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.098‬‬ ‫‪2.172‬‬
‫‪0.117‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪8.663‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.426‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.273‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.819‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.082‬‬ ‫‪2.321‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪0.118‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪8.703‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.522‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ )‪ (74،3‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺗﺳﺎوي ‪2.72‬‬

‫‪ -‬ﯾوﺟد ﻓروق ذات دﻻ ﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن إﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﺣول )ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة( ﺗﻌزى إﻟﻰ ﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣوﺿﺣﺔ ﻓﻲ ﺟدول )‪ (30‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺑــﯾن أن اﻟﻘﯾﻣــﺔ اﻻﺣﺗﻣﺎﻟﯾــﺔ )‪ (Sig.‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠــﺔ ﻻﺧﺗﺑــﺎر ﺗﺣﻠﯾــل اﻟﺗﺑــﺎﯾن اﻷﺣــﺎدي أﻛﺑــر ﻣــن ﻣﺳــﺗوى اﻟدﻻﻟــﺔ‬
‫‪   0.05‬ﻟﻛــل ﻣﺟــﺎل ﻣــن ﻣﺟــﺎﻻت اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وﺑــذﻟك ﯾﻣﻛــن اﺳــﺗﻧﺗﺎج أﻧــﻪ ﻻ ﺗوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻣﺗوﺳطﺎت ﺗﻘدﯾرات ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣول " ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫﺎ اﻷرﺑﻌﺔ‬
‫وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة " ﺗﻌزى إﻟﻰ اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌزو اﻟﺑﺎﺣث ذﻟك إﻟﻰ أن ‪ %92.3‬ﻣن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﺣﺻـﻠوا ﻋﻠـﻰ دورة ﺗدرﯾﺑﯾـﺔ واﺣـدة أو‬
‫أﻛﺛر ﻟﺗطﺑﯾق أدوات إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻌد ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻧطﻘﯾﺔ ﺟداً‪.‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪ :(30‬اﺧﺗﺑﺎر ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺗﺑﺎﯾن – اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‬
‫ﻣﺟﻣوع درﺟﺎت ﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ "‪ "F‬ﻣﺳﺗوى اﻟدﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺻدر اﻟﺗﺑﺎﯾن‬ ‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣرﺑﻌﺎت اﻟﺣرﯾﺔ اﻟﻣرﺑﻌﺎت‬
‫‪0.355‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.709‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.160‬‬ ‫‪1.877‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬
‫‪0.189‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 14.167‬‬
‫‪77 14.877‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.200‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.400‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.210‬‬ ‫‪1.593‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪0.126‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.414‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.813‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.166‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.332‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.389‬‬ ‫‪0.956‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‬
‫‪0.174‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 13.022‬‬
‫‪77 13.354‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪111‬‬
 ‫‪0.388‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.775‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.127‬‬ ‫‪2.121‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫‪0.183‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 13.702‬‬
‫‪77 14.477‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.157‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.314‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.491‬‬ ‫‪0.719‬‬
‫‪0.219‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ‪75 16.410‬‬ ‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫‪77 16.725‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫‪0.211‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.422‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪0.180‬‬ ‫‪1.756‬‬
‫‪0.120‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.004‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬ ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.426‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪0.240‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0.480‬‬ ‫ﺑﯾن اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬

‫‪0.143‬‬ ‫‪1.993‬‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺟﺎﻻت‬
‫‪0.121‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪9.041‬‬ ‫داﺧل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‬
‫‪77‬‬ ‫‪9.522‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ‪ F‬اﻟﺟدوﻟﯾﺔ ﻋﻧد درﺟﺗﻲ ﺣرﯾﺔ )‪ (75،2‬وﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﺗﺳﺎوي ‪3.12‬‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺳﺎدس‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت‬

‫‪ ‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﺗوﺻﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟدراﺳﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫‪113‬‬
 ‫أوﻻً‪ :‬ﻧﺗــــــــﺎﺋـﺞ اﻟدراﺳـــــﺔ‬

‫اﺳﺗﻬدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف‬
‫اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻗد ﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛــون ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻗﯾــد اﻟد ارﺳــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر اﻟﺑﻌــد اﻟﻣــﺎﻟﻲ أﺣــد أﺑﻌــﺎد‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -‬إدارات اﻟﻣﺻـ ـﺎرف اﻟوطﻧﯾ ــﺔ ﺗﺳ ــﺗﺧدم ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﻟﻠوﻗ ــوف ﻋﻠ ــﻰ اﻟوﺿ ــﻊ اﻟﺣ ــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻ ــرف‬
‫واﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﻧﺣراﻓﺎت وﺗوﺟﯾﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻟﻬذﻩ اﻻﻧﺣراﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛــون ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻗﯾــد اﻟد ارﺳــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر ﺑﻌــد اﻟﻌﻣــﻼء أﺣــد أﺑﻌــﺎد‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ وﺗﻠﺑﻲ ﻣﺗطﻠﺑﺎت وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺗﻬﺗم ﺑﻌﻣﻼﺋﻬﺎ ﺑﺷﻛل داﺋم ﻣن ﺧﻼل ﺗﻠﻣس ﻣﺷﻛﻼﺗﻬم وﺣﻠﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻓوري‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻـﺎرف اﻟوطﻧﯾـﺔ ﺗﺳـﺗﺧدم ﻣﻘـﺎﯾﯾس ﻟﻠﻌﻣـﻼء ﻛﻣﻘﯾـﺎس اﻻﺣﺗﻔـﺎظ ﺑـﺎﻟﻌﻣﻼء وﻣﻘﯾـﺎس اﻟﻛﻔـﺎءة ﻓــﻲ‬
‫ﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد وﻣﻘﯾﺎس ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻼء ﻏﯾر اﻟﻣرﺑﺣﯾن‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛون ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ ﯾواﻓﻘون ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ أﺣـد‬
‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺗﺳــﺗﺧدم ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻟﻠﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬــﺎ ﻣــن ﻣﺗﺎﺑﻌــﺔ اﻷﻋﻣــﺎل وﺗﻘــوﯾم‬
‫ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾ ــﺔ ﺗﻘ ــوم ﺑﺗﺣﻠﯾ ــل ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬ ــﺎ اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ﻟﻠﺗﻌ ــرف ﻋﻠ ــﻰ اﻟﻣـ ـوارد واﻟﻘ ــدرات اﻟﻼزﻣ ــﺔ‬
‫ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛــون ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻗﯾــد اﻟد ارﺳــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ اﻋﺗﺑــﺎر ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو أﺣــد‬
‫أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻـ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾـ ــﺔ ﺗﻬﯾـ ــﺊ اﻟﻣﻧـ ــﺎخ اﻟﺗﻧظﯾﻣـ ــﻲ اﻟﻣﻼﺋـ ــم ﻟﻠﻣـ ــوظﻔﯾن وﺗﺷـ ــﺟﻊ ﻋﻣﻠﯾـ ــﺎت اﻟﺗطـ ــوﯾر‬
‫واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺗﻘدم ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﻟﻣوظﻔﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪114‬‬
 ‫‪ ‬ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛــون ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﻗﯾــد اﻟد ارﺳــﺔ ﯾواﻓﻘــون ﻋﻠــﻰ أن إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف ﺗﺳــﺗﺧدم‬
‫ﻣﻘﺎﯾﯾس إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺣددة‪ ،‬وأـﺧرى ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻣﺻرف‪ ،‬وﻟﻛـن ﻫـذا‬
‫اﻻﺳﺗﺧدام ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أﻧﻪ ﯾﺗم ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫‪ -‬اﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﻣﺻ ــﺎرف ﺑﺎﻷﺑﻌ ــﺎد اﻷرﺑﻌ ــﺔ ﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﻛ ــﺎن ﺑﻧﺳ ــب ﻣﺗﻘﺎرﺑ ــﺔ‪ ،‬ﺣﯾ ــث ﺑﻠ ــﻎ‬
‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء ‪ %80.73‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﻣرﺗﺑﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت‬
‫اﻟداﺧﻠﯾـ ــﺔ ﺑﻣﺗوﺳ ـ ــط ﺣﺳ ـ ــﺎﺑﻲ ‪ ،%80.57‬ﻓ ـ ــﻲ اﻟﻣرﺗﺑ ـ ــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛـ ــﺔ اﻟﺑﻌ ـ ــد اﻟﻣ ـ ــﺎﻟﻲ ﺑﻣﺗوﺳ ـ ــط ﺣﺳ ـ ــﺎﺑﻲ‬
‫‪ ،%79.68‬وﻓــﻲ اﻟﻣرﺗﺑــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ واﻷﺧﯾ ـرة ﺑﻌــد اﻟــﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣــو ﺑﻣﺗوﺳــط ﺣﺳــﺎﺑﻲ ‪ ،%76.77‬وﻫــذا‬
‫ﯾﻌﺑ ــر ﻋ ــن اﻫﺗﻣ ــﺎم اﻟﻣﺻ ــﺎرف ﺑﻛ ــل ﻣ ــن ﺑﻌ ــد اﻟﻌﻣ ــﻼء واﻟﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ واﻟﻣ ــﺎﻟﻲ أﻛﺛ ــر ﻣ ــن‬
‫اﻫﺗﻣﺎﻣﻬﺎ ﺑﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛون ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ ﯾواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻣﻘدرﺗﻬم اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻟﺣل ﻣﺷﻛﻼت اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬم‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻ ــﺎرف اﻟوطﻧﯾ ــﺔ ﺗﺗ ــوﻓر ﻟ ــدﯾﻬﺎ اﻟﻛﻔ ــﺎءات اﻟﻘﯾﺎدﯾ ــﺔ اﻟﻘ ــﺎدرة ﻋﻠ ــﻰ ﺗﺣدﯾ ــد اﻟﻣﺷ ــﻛﻼت اﻹدارﯾ ــﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺟﻣ ــﻊ ﻛﺎﻓ ــﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﻼزﻣ ــﺔ ﻣ ــن اﻟﺑﯾﺋﺗ ــﯾن اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾ ــﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾ ــد اﻟﺑ ــداﺋل واﺧﺗﯾ ــﺎر‬
‫أﻓﺿﻠﻬﺎ ﻟﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬
‫‪ -‬اﺳــﺗﺧدام ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾــﺔ ﯾﺳــﺎﻋد ﻓــﻲ ﺗﻘﯾــﯾم اﻷداء اﻟﺣــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻــﺎرف‪ ،‬ﻛﻣــﺎ أن اﺳــﺗﺧدام ﻣﻘــﺎﯾﯾس‬
‫ﻏﯾر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣﺳـﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻـﺎرف‪ ،‬وﻫـذا ﯾﺳـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺷـﺧﯾص اﻟـدﻗﯾق‬
‫ﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣل واﻧﺣراﻓﺎت اﻷداء وﺣﻠﻬﺎ ﺑﺎﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﻣﺗدﻓﻘ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﺑﻌــﺎد اﻷرﺑﻌ ــﺔ ﻟﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﺗﻠﻌــب دو اًر ﻣﻬﻣـ ـﺎً ﻓ ــﻲ ﺗﻘ ــدﯾم‬
‫ﺻورة ﺻﺣﯾﺣﺔ وﻣﺗوازﻧﺔ ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن اﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣواطن اﻟﺧﻠل وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﺑﺄﺳـرع‬
‫وﻗت ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛون ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻗﯾـد اﻟد ارﺳـﺔ ﯾواﻓﻘـون ﻋﻠـﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﺑـﯾن ﺗطﺑﯾـق‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺣوﺛون ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻗﯾد اﻟدراﺳﺔ ﯾواﻓﻘون ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗـﺔ اﯾﺟﺎﺑﯾـﺔ ﺑـﯾن ﻛـل ﺑﻌـد‬
‫ﻣن أﺑﻌﺎد ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻷرﺑﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺣدة وﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻ ﯾوﺟــد ﻓــروق ذات دﻻﻟــﺔ إﺣﺻــﺎﺋﯾﺔ ﻓــﻲ أراء أﻓـراد ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ ﺣــول ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗ ـوازن ﺑﺄﺑﻌﺎدﻫ ــﺎ اﻷرﺑﻌ ــﺔ وﻋﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﺗﻌــزى إﻟ ــﻰ ﻣﺗﻐﯾـ ـرات )اﻟﺗﺧﺻ ــص‬
‫اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬اﻟﺧﺑرة‪ ،‬اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ(‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﺗوﺻﯾــــــﺎت اﻟدراﺳــــﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ﯾوﺻﻲ اﻟﺑﺎﺣث ﺑﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﯾــﺎم إدارات اﻟﻣﺻــﺎرف اﻟوطﻧﯾــﺔ ﺑﺗﺑﻧــﻲ ﺗطﺑﯾــق ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‪ ،‬ﻣــن ﺧــﻼل ﻧﺷــر أﻓﻛــﺎر‬
‫اﻟﺑطﺎﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪ ،‬وﺗﺷﻛﯾل ﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑطﺎﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻋﺗﻣـ ــﺎد ﺑطﺎﻗـ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـ ـوازن ﻛـ ــﺄداة ﻟﻘﯾـ ــﺎس اﻷداء واﻹدارة اﻹﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬واﻻﺳـ ــﺗﻔﺎدة ﻣﻧﻬـ ــﺎ‬
‫ﻟﺗطوﯾر ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـرارات اﻹدارﯾـﺔ‬
‫وﺗرﺷﯾدﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﺳﺗﻐﻼل اﻟﺣﻠول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟدى اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن وذﻟك ﺑﻬدف ﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣﺳـﯾن ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻻﺗﺻـﺎل‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺿرورة إﺟراء اﻟﻣزﯾد ﻣـن اﻟـدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾـﺔ ﻟﻠﻣـوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻣﺻـﺎرف ﻋﻠـﻰ ﻛﯾﻔﯾـﺔ ﺗطﺑﯾـق اﻷدوات‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬وﺧﺻوﺻﺎً ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﻣل إدارات اﻟﻣﺻﺎرف ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻘـﺎدرة ﻋﻠـﻰ ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﺗﺑﻧﻲ وﻧﺷر أﻓﻛﺎر أي أدوات وأﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﻠﻰ إدارات اﻟﻣﺻﺎرف دﻣﺞ اﻟﻣوظﻔﯾن إو ﺷراﻛﻬم ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾـﺔ اﻹدارﯾـﺔ ﻣـن ﺗﺧطـﯾط‬
‫وﺗﻧظﯾم وﺗوﺟﯾﻪ ورﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺿرورة ﺗطﺑﯾـق ﺑطﺎﻗـﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن ﻓـﻲ ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎل‪ ،‬وﺧﺻوﺻـﺎً اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﺧدﻣﯾـﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﻣﺳﺗﺷ ــﻔﯾﺎت واﻟﻣ ــدارس واﻟﺟﺎﻣﻌ ــﺎت‪ ،‬وﻛ ــذﻟك اﻟﻣﻧظﻣ ــﺎت اﻷﻫﻠﯾ ــﺔ وذﻟ ــك ﻟﻼﺳ ــﺗﻔﺎدة ﻣ ــن ﻣ ازﯾ ــﺎ‬
‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‪ ،‬وﺧﺻوﺻﺎً ﺣل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﻘدة‪.‬‬

‫ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻟدراﺳﺎت ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬د ارﺳ ــﺔ ﻋﻼﻗ ــﺔ ﺑطﺎﻗ ــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـ ـوازن ﺑﻌﻣﻠﯾ ــﺔ اﺗﺧ ــﺎذ اﻟﻘـ ـ اررات اﻹدارﯾ ــﺔ ﻓ ــﻲ ﺑﯾﺋ ــﺔ أﺧ ــرى ﻏﯾ ــر‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ أو ﻏﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬دراﺳﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬دراﺳﺔ أﺛر ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫اﻟﻣـــراﺟـــــﻊ‬

‫‪117‬‬
 ‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫إﺑراﻫﯾم‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣد‪ ،‬واﻟدﯾب‪ ،‬ﻣدﺣت ﻋزﻣﻲ‪ ،‬وﻋﺑﺎس‪ ،‬ﺟﻣﯾﻠﺔ‪ ،‬وﺣرﻓوش‪ ،‬ﻋطﯾﺎت‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫)‪" .(2000‬اﻹدارة اﻷﺻول‪ -‬اﻟﻣﺑﺎدئ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻔﻌﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت"‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬
‫أﺑو اﻟﻘﺣف‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺳﻼم‪" .(2003) ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾم واﻹدارة"‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬دار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫أﺑو اﻟﻘﻣﺻﺎن‪ ،‬ﺧﺎﻟد‪" .(2005) ،‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ ﻟواﻗﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ ﺑﯾن ﻓرص‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر وﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل"‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﻛﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرة‪ ،‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻟﺗﻣوﯾل ﻓﻲ‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن ﺑﯾن آﻓﺎق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫أﺑو زﻋﯾﺗر‪ ،‬ﺑﺎﺳل‪" .(2006) ،‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫أﺑو ﻗﻣر‪ ،‬ﻣﺣﻣد أﺣﻣد ﻣﺣﻣد‪" .(2009) ،‬ﺗﻘوﯾم أداء ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن اﻟﻣﺣدود ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫إدرﯾس‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد‪ ،‬واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن‪" .(2009) ،‬اﻟﻣﻧظور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑطﺎﻗﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫إدرﯾس‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد‪ ،‬واﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن‪" .(2009) ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ إدارة اﻷداء اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻷداء وﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋل‬
‫ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫اﻟﺑﺷﯾﺗﻲ‪،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻋﺻﺎم‪" .(2009) ،‬ﻣدى إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق اﻟﻣوازﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ )‪ (ABB‬ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟرﺷودي‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺑن ﻋﻠﻲ إﺑراﻫﯾم‪" .(2007) ،‬ﺑﻧﺎء أﻧﻣوذج ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻣﺔ ﻛﻣدﺧل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﺗطوﯾر اﻷﺟﻬزة اﻷﻣﻧﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﺳﻌودﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟرﺷﯾد‪ ،‬ﻋﺎدل‪" .(2000) ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷردﻧﯾﺔ ﻏﯾر‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣدرﺟﺔ ﻓﻲ دﻟﯾل ﺳوق ﻋﻣﺎن اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬دراﺳﺔ اﺳﺗﻛﺷﺎﻓﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﺣﻛم‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺳﺎﺑﻊ واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ص‪.188‬‬
‫اﻟزﺑﯾدي‪ ،‬ﺣﻣزة ﻣﺣﻣود‪" .(2004) ،‬اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﺔ"‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬ﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫اﻟﺳﺎﻟم‪ ،‬ﻣؤﯾد ﺳﻌﯾد‪" .(2005) ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﻣﺎن‪ :‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫اﻟﺳﻘﺎ‪ ،‬ﻣﯾﺳون ﺳﻠﯾم‪" .(2009) ،‬اﺛر ﺿﻐوط اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات دراﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪،‬‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺳﻣﻬوري‪،‬ﻣﺣﻣد‪" .(1999) ،‬اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻧﻘود واﻟﺑﻧوك"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻏزة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬
‫اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣد‪" .(2004) ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﺷﯾﺷﻧﻲ‪ ،‬ﺣﺎزم ﻣﺣﻣد‪" .(2004) ،‬ﻧﺣو إطﺎر ﻟﻘﯾﺎس ﻣدى ﻧﺟﺎح ﺗﺑﻧﻲ ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺣوث اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺳﺎدس واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪،‬‬
‫ص ص‪.130-97‬‬
‫اﻟﺻﻔﯾﺎن‪ ،‬ﻓﻬد ﺑن ﻧﺎﺻر‪" .(2003) ،‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧطﻘﺔ ﺟوازات اﻟرﯾﺎض"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬‬
‫اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﺑﺎدي‪ ،‬ﻫﺎﺷم ﻓوزي‪ ،‬واﻟﻐزاﻟﻲ‪ ،‬ﻓﺎﺿل راﺿﻲ‪ ،‬واﻟﻔﺗﻼوي‪ ،‬ﻣﺎﺟد ﺟﺑﺎر‪" .(2009) ،‬أﻫﻣﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫دور ﺗﻘوﯾم اﻷداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪،‬‬
‫ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻘﺎدﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ص‬
‫ص‪.138 -121‬‬
‫اﻟﻌﺑﺎس‪ ،‬ﻫﺷﺎم ﻋﺑد اﷲ‪" .(2009) ،‬ﻣؤﺷرات ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻠﻣﻛﺗﺑﺎت وﻣراﻛز‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن أﻧﻣوذﺟﺎ"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪ ،‬اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،3000‬اﻟﻌدد اﻟﺳﺎدس‬
‫واﻟﺛﻼﺛون‪ ،‬ص ص‪.24-7‬‬
‫اﻟﻌﺗﯾﺑﻲ‪ ،‬ﻓﯾﺣﺎن ﻣﺣﯾﺎ ﻋﻠوش‪" .(2004) ،‬دور اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺟوازات ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم اﻷﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼق‪ ،‬ﺑﺷﯾر‪" .(2008) ،‬اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻧظرﯾﺎت وﻣﻔﺎﻫﯾم"‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣري‪ ،‬ﻫﺎﻧﻲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪" .(2001) ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻣﺗوازن ﻟﻸداء ﻓﻲ ﺑﻧﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌرﺑﻲ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫اﻟﻌﻣري‪ ،‬ﻫﺎﻧﻲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪" .(2009) ،‬ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺳﻌودﯾﺔ"‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟدوﻟﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪ ،‬طﺎﻫر ﺣﺳن‪ ،‬إو درﯾس‪ ،‬واﺋل ﻣﺣﻣد‪" .(2007) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣﻧظور‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل("‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪.‬‬
‫اﻟﻛﺣﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﷲ ﺑن ﻣوﺳﻰ‪" .(2007) ،‬ﻋﻼﻗﺔ وﺳﺎﺋل اﻹﻋﻼم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪-‬‬
‫أﺛﻧﺎء اﻟﻛوارث"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻷﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺣﻣدي‪ ،‬أﺣﻣد ﻏﺎﻟب‪" .(2005) ،‬دور ﺑﯾﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺗﺧذة دراﺳﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻣدﯾﻧﺔ اﻟرﯾﺎض"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺻﻧﻌﺎء‪ ،‬اﻟﯾﻣن‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪" .(2006) ،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬اﻟﻣﻧﺻورة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻐرﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﺣﻣﯾد ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح‪" .(2002) ،‬ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻷﺳس واﻟﻣﺑﺎدئ"‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻧﺻورة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟﻣﻛﺗﺑﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻬﺑﺎش‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﯾوﺳف‪" .(2006) ،‬اﺳﺗﺧدام ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدي واﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﺗﻧﺑؤ ﺑﺎﻟﺗدﻓﻘﺎت اﻟﻧﻘدﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ –دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫أﯾوب‪ ،‬ﻧﺎدﯾﺎ ﺣﺑﯾب‪" .(2001) ،‬ﻧظرة أﻓراد اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺧﺻﺎﺋص ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ ار ارت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺳﻌودﯾﺔ اﻟﻛﺑرى"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﺣﻛم‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت اﻟﺧﻠﯾﺞ واﻟﺟزﯾرة‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﻣﺎﺋﺔ وﺛﻼﺛﺔ‪ ،‬ص‪.18‬‬
‫ﺑن ﻋﺑود‪ ،‬ﻋﻠﻲ أﺣﻣد‪" .(2009) ،‬دور ﺟواﺋز اﻟﺟودة واﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ ﻗﯾﺎس وﺗطوﯾر اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ"‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻣل ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟدوﻟﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ -‬ﻧﺣو أداء‬
‫ﻣﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻧك اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪" .(2009) ،‬اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي اﻟﻌﺎم اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر"‪ ،‬ص‪.9‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‪" .(2009) ،‬اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي اﻟﻌﺎم اﻟراﺑﻊ ﻋﺷر"‪ ،‬ص ص‪.33 -19‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻧك اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‪" .(2009) ،‬اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي اﻟﻌﺎم اﻟﺳﺎﺑﻊ ﻋﺷر"‪ ،‬ص‪.30‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻧك اﻟﻘدس ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪" .(2009) ،‬اﻟﺗﻘرﯾر اﻟﺳﻧوي اﻟﻌﺎم اﻟﺧﺎﻣس ﻋﺷر"‪ ،‬ص‬ ‫‪-‬‬
‫ص‪.15 -11‬‬
‫ﺗوﻓﯾق‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﻣن‪ 6 " .(2008) ،‬ﺳﯾﺟﻣﺎ وﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻣﯾك‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫ﺟﺑﺔ‪ ،‬طﺎرق رﺷدي‪ ،‬واﻟﻣرﺳﻲ‪ ،‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد‪ ،‬وأﺑو ﺑﻛر‪ ،‬ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود‪.(2002) ،‬‬ ‫‪-‬‬
‫"اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )ﻣدﺧل ﺗطﺑﯾﻘﻲ("‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺟودة‪ ،‬ﻣﺣﻔوظ أﺣﻣد‪" .(2008) ،‬ﺗطﺑﯾق ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وأﺛرﻩ ﻓﻲ اﻻﻟﺗزام‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻷﻟﻣﻧﯾوم اﻷردﻧﯾﺔ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ‬
‫اﻷردﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺣﺎدي ﻋﺷر‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ص ص‪.292-273‬‬
‫ﺟوران‪ ،‬ﻧﯾﻠز‪ ،‬وروى‪ ،‬ﺟﺎن‪ ،‬ووﺗر‪ ،‬ﻣﺎﺟﺗر‪" .(2003) ،‬اﻷداء اﻟﺑﺷري اﻟﻔﻌﺎل ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬ﻣرﻛز اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ ﻟﻺدارة ﺑﻣﯾك‪.‬‬
‫ﺣﺳﺎﻧﯾن‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟرﺣﯾم‪" .(2007) ،‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻹذاﻋﺎت اﻹﻗﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر"‪ ،‬ﻣﻠﺧص رﺳﺎﻟﺔ‬
‫دﻛﺗوراﻩ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺳﺎﺑﻊ واﻟﻌﺷرون‪ ،‬ص ص‪.157-149‬‬
‫ﺣﻣود‪ ،‬ﺧﺿﯾر ﻛﺎظم‪ ،‬واﻟﻠوزي‪ ،‬ﻣوﺳﻰ ﺳﻼﻣﺔ‪" .(2008) ،‬ﻣﺑﺎدئ إدارة اﻷﻋﻣﺎل"‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷردن‪ :‬إﺛراء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﺣﻧﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻐﻔﺎر‪" .(2006) ،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت إدارة ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟوظﺎﺋف واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ"‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪ :‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪.‬‬
‫درﻏﺎم‪ ،‬ﻣﺎﻫر ﻣوﺳﻰ‪ ،‬وأﺑو ﻓﺿﺔ‪ ،‬ﻣروان ﻣﺣﻣد‪" .(2009) ،‬أﺛر ﺗطﺑﯾق أﻧﻣوذج اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬ﻓﻲ ﺗﻌزﯾز اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺳﺎﺑﻊ ﻋﺷر‪،‬‬
‫اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ ،‬ص ص‪.788 -741‬‬
‫زاﯾدة‪ ،‬ﻣﻬﯾب ﻣﺣﻣد‪" .(2006) ،‬دواﻓﻊ اﻟدﻣﺞ اﻟﻣﺻرﻓﻲ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن وﻣﺣدداﺗﻪ‪ -‬دراﺳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎﻟم‪ ،‬أﻛرم‪" .(2007) ،‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺑﯾن ﺳﯾﻣون وﻟﻧدﺑﻠوم"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺣوار اﻟﻣﺗﻣدن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌدد‪ ،2001‬ص‪.1‬‬
‫ﺳﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻋﻣري‪" .(2007) ،‬ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷرﻛﺔ ﻣﻧﺎﺟم اﻟﻔوﺳﻔﺎت‪ -‬ﺗﺑﺳﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺑوﺿﯾﺎف‪.‬‬
‫ﻋﺎﺷور‪ ،‬ﯾوﺳف ﺣﺳﯾن‪" .(2003) ،‬آﻓﺎق اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ"‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻋﺎﺷور‪ ،‬ﯾوﺳف ﺣﺳﯾن‪" .(2002) ،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻟراﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻏزة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫ﻋﺑﺎس‪ ،‬أﻧس ﻋﺑد اﻟﺑﺎﺳط‪" .(2011) ،‬إدارة اﻷﻋﻣﺎل"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﺣﻠﯾم‪ ،‬ﻧﺎدﯾﺔ راﺿﻲ‪" .(2005) ،‬دﻣﺞ ﻣؤﺷرات اﻷداء اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن ﻟﺗﻔﻌﯾل دور ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻧﺷور‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟواﺣد واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪،‬ص ص‪.30-1‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻠطﯾف‪ ،‬ﻋﺑد اﻟﻠطﯾف‪ ،‬وﺗرﻛﻣﺎن‪ ،‬ﺣﻧﺎن‪" .(2006) ،‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﺻوﯾب اﻟﻣﺗوازﻧﺔ ﻛﺄداة‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء"‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﺷرﯾن ﻟﻠدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪ -‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺛﺎﻣن واﻟﻌﺷرون‪ ،‬اﻟﻌدد اﻷول‪ ،‬ص‪.148‬‬
‫ﻋﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﺣﺳﯾن‪ ،‬واﻟﺳﺎﻋد‪ ،‬رﺷﺎد‪" .(2001) ،‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ )ﻣدﺧل ﻧظري‬ ‫‪-‬‬
‫وﻛﻣﻲ("‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار زﻫران ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ‪" .(2007) ،‬أﺳس اﻹدارة اﻟﻣﻌﺎﺻرة"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻷردن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻋوض‪ ،‬ﻓﺎطﻣﺔ رﺷدي ﺳوﯾﻠم‪" .(2009) ،‬ﺗﺄﺛﯾر اﻟرﺑط و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن ﻣﻘﯾﺎس اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺗوازن )‪ (BSC‬و ﻧظﺎم اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷﻧﺷطﺔ )‪ (ABC‬ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداء‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻓﯾﺎض‪ ،‬ﻣﺣﻣود أﺣﻣد‪ ،‬وﻗدادة‪ ،‬ﻋﯾﺳﻰ ﯾوﺳف‪ ،‬وﻋﻠﯾﺎن‪ ،‬رﺑﺣﻲ ﻣﺻطﻔﻰ‪" .(2010) ،‬ﻣﺑﺎدئ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹدارة )‪ ،"(1‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار ﺻﻔﺎء ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻗرش‪ ،‬ﻣﺣﻣد‪" .(2003) ،‬اﻟدﻣﺞ اﻟﻣﺻرﻓﻲ إو ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﻘﻪ ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن"‪ ،‬دراﺳﺔ ﻏﯾر‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﻣﻌﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﯾن‪ ،‬رام اﷲ‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪.‬‬
‫ﻛﻧﻌﺎن‪ ،‬ﻧواف‪" .(2003) ،‬اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹﺻدار اﻟﺳﺎدس‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫ﻣرواد‪ ،‬رﺣﺎب‪" .(2008) ،‬ﻣدﺧل ﻣﻘﺗرح ﻟﻠﺗﻛﺎﻣل ﺑﯾن أﺳﻠوب ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﺷراء اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻧﻘل اﻟﺟوي‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪.‬‬
‫ﻣﺳﻌود‪ ،‬ﻣﺣﻣود رﺟب ﻣﺣﻣود‪" .(2008) ،‬ﺗﺣﻠﯾل أﺳﺑﺎب اﻟﺧطﺄ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪،‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫ﻣطر‪ ،‬ﻋﺻﺎم ﻣﺣﻣد ﺣﻣدان‪" .(2008) ،‬اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻫﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﻏزة‪،‬‬
‫ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻼل‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻐﻧﻲ‪" .(2003) ،‬ﻣﻬﺎرات اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻣﺻر‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫرة‪ :‬ﻣرﻛز ﺗطوﯾر اﻷداء واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻼﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﺟﻣﺎل ﻋﻠﻲ‪ ،‬وﺷﺣﺎدة‪ ،‬ﻋﺑد اﻟرازق ﻗﺎﺳم‪" .(2007) ،‬ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ"اﻟﺑﻧوك اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺄﻣﯾن"‪ ،‬اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ :‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬
‫وادي‪ ،‬رﺷدي‪ ،‬وﻋﺎﺷور‪ ،‬ﯾوﺳف‪" .(2005) ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﺟودة ﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻗطﺎع ﻏزة ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻣﻼء"‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻷول اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‬
‫واﻟﺗﻣوﯾل ﻓﻲ ﻓﻠﺳطﯾن ﺑﯾن آﻓﺎق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻏزة‪ ،‬ﻓﻠﺳطﯾن‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾوﺳف‪ ،‬ﻣﺣﻣد ﻣﺣﻣود‪" .(2005) ،‬اﻟﺑﻌد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣﺗوازن"‪ ،‬ﻣﻧﺷورات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺻر‪.‬‬

‫اﻟﻣراﺟﻊ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫‪- Ababneh, I. R. (2008). "A Comprehensive Performance Evaluation of the‬‬
‫‪Jordanian Customs Department Using the Balanced Scorecard", Jordan‬‬
‫‪Journal of Business Administration, Vol.4, No.4, pp.467-468.‬‬
‫‪- Al Shaikh Ali, M. (2007). "Performance Evaluation of Palestinian‬‬
‫‪Telecommunication‬‬ ‫‪Corporations‬‬ ‫‪by‬‬ ‫‪using‬‬ ‫‪Balanced‬‬ ‫‪Scorecard‬‬
‫‪approach", Master research non publish, Islamic University, Gaza,‬‬
‫‪Palestine.‬‬
‫‪- Anand, M. and Sahay, B. and Saha, S. (2005). "Balanced Scorecard in‬‬
‫‪Indian Companies", Vikalpa, Vol.30, No.2, p.22.‬‬
‫‪- Beard, F. D. (2009). "Successful Applications of the Balanced Scorecard‬‬
‫‪in Higher Education", Journal of Education for Business, Vol.84, No.5,‬‬
‫‪p.276.‬‬

‫‪123‬‬
- Chan, L. Y. (2006). "An Analytic Hierarchy Framework for Evaluating
Balanced Scorecards of Healthcare Organization", Canadian Journal of
Administrative Sciences, Vol.23, No.2, p.86.
- Chang, H. (2009). "An empirical study of evaluating supply chain
management integration using the balanced scorecard in Taiwan", The
Service Industries Journal, Vol.29, No.2, p.187.
- Chiang, Chwan-Yi. and Lin, B. (2009). "An integration of balanced
scorecards and data envelopment analysis for firm's benchmarking
management", Total Quality Management, Vol.20, No.11, p.1155.
- Dilla, W. and Steinbart, P. (2005). "The effects of alternative
supplementary display formats on balanced scorecard judgments",
International Journal of Accounting Information Systems, Vol.6, Iss.3,
pp.159-176.
- Helms, M. M. (2006). "Encyclopedia of MANAGEMENT", 5the ed,
Thomson Gale, United States of America.
- Iselin, E.R., Mia, L. and Sands, J. (2008). "The effects of the balanced
scorecard on performance", Journal of General Management, Vol.33,
No.4, pp.71-85.
- Jakobsen, M. (2008). "Balanced scorecard development in Lithuanian
companies: Case study of the Lithuanian consulting engineering
company", MSc in Finance and International Business. Master thesis,
Aarhus School of Business, University of Aarhus, Lithuanian.
- Kald, M. and Nilsson, F. (2000). "Performance measurement at Nordic
companies", Europan Management Journal, Vol.18, No1, pp.113-147.
- Kaplan, R. and Atkinson, A. (1998). "Advanced Management
Accounting", (3 ed.). New Jersey: Printice Hall.
- Kaplan, R. and Norton, D. (1992). "The balanced scorecard Measures
That Drive Performance", Harvard business review, January-February,
pp.70-79.

124
- Kaplan, R. and Norton, D. (1996). "The Balanced Scorecard: Translating
strategy in Action", Harvard business review, pp.49-52.
- Kaplan, R. and Norton, D. (1996 a)., "The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action", Boston, MA: Harvard Business School,
Press.
- Kaplan, R. and Norton, D. (2007). "Using the Balanced Scorecard as a
Strategic Management System", Harvard Business Review, July-August,
p.153.
- Kaplan, S. E. and Wisner, P. S. (2009). "The Judgmental Effects of
Management Communication and a Fifth Balanced Scorecard Category on
Performance Evaluation", Behavioral Research In Accounting, Vol.21,
No.2, pp 37-56
- Libby, T. and Salterio, S. and Webb, A. (2004). "The Balanced
Scorecard: The Effects of Assurance and Process Accountability on
Managerial Judgment", The Accounting Review, Vol.79, Iss.4, pp.1075-
1094.
- Marr, B., (2007). " What are the Benefits of Automating your
Scorecard?", Management White Paper, The Advanced Performance
Institute,p.4.
- Marr, B. (2008). "What is Balanced Scorecard?", Management White
Paper, The Advanced Performance Institute,pp.7-10.
- Marr, B. and Neely, A. (2003). "Automating the balanced scorecard-
selection criteria to identify appropriate software applications", Measuring
Business Excellence, Vol.7, No3, pp.30-31.
- Moore, C. and Rowe, B. and Widener, k. (2001). "HCS: Designing a
Balanced Scorecard in a Knowledge-Based Firm", Issues in Accounting
Education, Vol.16, No.4, p.575.
- Nair, M. (2004). "Essentials of Balanced Scorecard", John Wiley and
Sons. Inc., Hoboken, New Jersey. Published simultaneously in Canada.

125
- Niven, R. (2003). "Balanced Scorecard Step-by-Step For
Government And Nonoprofit Agencies", John Wiley and Sons. Inc.,
Hoboken, New Jersey. Published simultaneously in Canada.
- Niven, R. (2006). "Balanced Scorecard Step-by-step: Maximizing
Performance and Maintaining Results", John Wiley and Sons. Inc.,
Hoboken, New Jersey.
- Olve, N. and Petri, C. and Roy, J. and Roy, S. (2003). "Making
Scorecards Actionable Balancing Strategy and Control", John Wiley and
Sons Ltd, The Attrium, Southern Gate, Chichester, England.
- Ors, M. (2009). "Scorecard use and Strategic Alignment in Non-Profit
Organizations- a case study of UNICEF Supply Division", Master
research non publish, Hogskolan I Gavle, Malama, Holland.
- Pandy, M. I. (2005). "Balanced Scorecard: Myth and Reality", Vikalpa,
Vol.30, No.1, p.56.
- Rampersad, K. (2003). "Total Performance Scorecard: Redefining
Management to Achieve Performance with Integrity", Butterworth,
Heinemann.
- Robinson, R. (2000). "Balanced Scorecard", Computerwrold, Vol.34,
Iss.4, January, p.52.
- Sartorius, K. and Trollip, N. and Eitzen C. (2010). "Performance
measurement frameworks in a state controlled research organization: Can
the Balanced Scorecard (BSC) be modified?", South African Journal of
Business Management, Vol.41, Iss.2, p.52.
- Siddharth, V and Deshmukh, G. (2009). "Evaluating Petroleum Supply
Chain Performance: Overcoming Shortcomings of Balanced Scorecard",
Global Journal of Flexible Systems Management, Vol.10, Iss.4, p.16.
- Tejedor, J.P. and Elola, L.N. and Tejedor, A.C. (2008). "The application
of neural networks in the study of the influence of temporality on strategy
map indicators in a Spanish hospital", Total Quality Management, Vol.19,
No.6, p.643.

126
- Wang, J. and College, H. (2006). "Corporate Strategic Management and
Business Re-Engineering Effort Analyzed by the Balanced Scorecard
Model", The Journal of American Academy of Business, Cambridge,
Vol.10, Num.1, p.103.
- Whittaker, J. (2003). "President's Management Agenda-A Balanced
Scorecard Approach", Management Concepts Inc., United States.
- Wisner, P. (2009). "Multidimensional Performance Measurement
Using The Balanced Scorecard", Qfinance Web, p.1.
- Woods, M. and Grubnic, S. (2008). "Linking Comprehensive Performance
Assessment To The Balanced Scorecard: Evidence From Hertfordshire
County Council", Financial Accountability and Management, Blackwell
Publishing Ltd, Vol.24, p.346.
- Yi Chiang, C. and Lin, B.(2009). "An integration of balanced scorecard
and data envelopment analysis for firm's benchmarking management", Total
Quality Management, Vol.20, No.11, p.55.
- Zaman, M. (2002). "Balanced Scorecard Implementation In Australian
Companies: An Exploratory Study of Current Corporate Practice and
Strategic Intent", Central Queensland University.

:‫اﻟﻣواﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬
- www.aibnk.com ‫ﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻌرﺑﻲ‬
- www.balancedscorecard.org ‫ﻣﻌﻬد ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
- www.bankofpalestine.com ‫ﺑﻧك ﻓﻠﺳطﯾن‬
- www.islamicbank.ps ‫ﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬
- www.pcb.ps ‫ﺑﻧك اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬
- www.pibc.ps ‫ﺑﻧك اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﻲ‬
- www.pma.ps ‫ﺳﻠطﺔ اﻟﻧﻘد اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ‬

127
‫اﻟﻣـﻼﺣــــق‬

‫‪128‬‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم )‪ :(1‬اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﺻورﺗﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫــــــر‪ -‬ﻏــــزة‬

‫ﻋﻣﺎدة اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﻣﺎﺟــــــــــــــــﺳﺗﯾر إدارة اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﺑﺴﻢ ﺍﷲ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫اﻟﻣﺣﺗرم‬ ‫ﻋزﯾزي اﻟﻘﺎرئ ﻣﺗﺧذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺻرف‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ‪،،،‬‬
‫أﺿــﻊ ﺑــﯾن ﯾــدﯾك ﻫــذﻩ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ وذﻟــك ﻻﺳــﺗﻛﻣﺎل ﻣﺗطﻠﺑــﺎت اﻟﺣﺻــول ﻋﻠــﻰ درﺟــﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر ﻓــﻲ إدارة‬

‫اﻷﻋﻣــﺎل ﺑﺟﺎﻣﻌــﺔ اﻷزﻫــر‪ ،‬واﻟد ارﺳــﺔ ﺑﻌﻧـوان " ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻼﻗﺗﻬــﺎ ﺑﻌﻣﻠﯾــﺔ اﺗﺧــﺎذ اﻟﻘـ اررات‬

‫اﻹدارﯾﺔ‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟوطﻧﯾﺔ ﺑﻘطﺎع ﻏزة "‪.‬‬

‫وﻓ ــﻲ ﺳ ــﺑﯾل اﺧﺗﺑ ــﺎر ﻓ ــروض اﻟد ارﺳ ــﺔ ﺗ ــم إﻋ ــداد ﻣﺟﻣوﻋ ــﺔ ﻣ ــن اﻷﺳ ــﺋﻠﺔ ﻓ ــﻲ اﻻﺳ ــﺗﺑﺎﻧﺔ ﻟﻘﯾ ــﺎس ﻣﺗﻐﯾـ ـرات‬

‫اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬وﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﻻ ﺗﺗطﻠب اﻻﺳـﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﯾـﺔ ﻣﻌﻠوﻣـﺎت ﻣﺎﻟﯾـﺔ أو ﻓﻧﯾـﺔ ﻋـن ﺑﯾﺋـﺔ اﻟﻌﻣـل‪ ،‬إﻧﻣـﺎ ﺗﺗطﻠـب‬

‫ﻓﻘط وﺟﻬﺔ ﻧظرك ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺟواﻧب اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗـوازن وﻋﻣﻠﯾـﺔ اﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات اﻹدارﯾـﺔ‪،‬‬

‫ﻟذا أرﺟو ﻣن ﺳﻌﺎدﺗك اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺋﻠﺔ ﺣﺗﻰ أﺗﻣﻛن ﻣن إﺗﻣﺎم اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ وﻛﻠـﻲ‬

‫أﻣل ﺑك ﻓﻲ اﻟﺗﻌﺎون‪ ،‬ﻣﺛﻣﻧﺎً اﻫﺗﻣﺎﻣك واﺳﺗﻌدادك ﻟـدﻋم اﻟﺑﺣـث اﻟﻌﻠﻣـﻲ ﻓـﻲ وطﻧﻧـﺎ‪ ،‬ﻣـﻊ ﺗﺄﻛﯾـدي ﻋﻠـﻰ أن‬

‫إﺟﺎﺑﺎﺗك ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ ﺑﺳرﯾﺔ وﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻘط‪.‬‬

‫ﺷﺎﻛ ارً ﻟك ﺣﺳن اﻟﺗﻌﺎون‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬
‫ﻓﺎدي ﺧﻠﯾل اﻷﺳطل‬
‫‪0599188235‬‬

‫‪129‬‬
 ‫ﻧﺑذة ﻋن ﻣﺻطﻠﺣﺎت اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬
‫* ﺑطﺎﻗــﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗ ـوازن‪ :‬ﻫــﻲ أداة ﺗﺣﻘــق اﻟﺗﻛﺎﻣــل ﺑــﯾن اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻣﺟﻣوﻋــﺔ ﻣﺣــدودة ﻣﺳــﺗﻬدﻓﺔ ﻣــن‬
‫اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻷﻣر اﻟذي ﯾـؤدي إﻟـﻰ اﻟﺗﻐﻠـب ﻋﻠـﻰ ظـﺎﻫرة إﺗﺎﺣـﺔ ﻣﻌﻠوﻣـﺎت أﻛﺛـر ﻣـن اﻟطﺎﻗـﺔ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﯾـﺔ‬
‫ﻟﻣﺗﺧذ اﻟﻘرار‪ ،‬واﻟﺑطﺎﻗﺔ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻘﺎﯾﯾس ﺗﻌﻛس أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‪ :‬ﯾﺟﯾب ﻋﻠﻰ ﺳؤال ﻣﻬم ﺟداً وﻫو ﻛﯾف ﯾﺟب أن ﻧظﻬر أﻣﺎم اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺑﻌــد اﻟﻌﻣــﻼء‪ :‬ﯾــوﻓر ﺻــورة ﺷــﺎﻣﻠﺔ ﻋــن ﺣﺎﻟــﺔ اﻟرﺿــﺎ ﻟﻌﻣــﻼء اﻟﻣﺻــرف وﻣﻌرﻓــﺔ اﻟطــرق اﻟﺗــﻲ ﺳــﯾﺗم ﺑﻬــﺎ‬
‫ﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء وﻛﯾﻔﯾﺔ إﺷﺑﺎع طﻠﺑﻬم ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﯾـوﻓر ﺻـورة ﻋـن أﻫـم اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت اﻟﺗـﻲ ﯾﺟـب ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺻـرف اﻟﺗﻔـوق ﻓﯾﻬـﺎ‪ ،‬ﻣﻣـﺎ‬
‫ﯾﻣﻛن اﻹدارة ﻣن إﺟراء اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء وزﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‪ :‬اﻟﺑﻌد اﻟذي ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻔﺟوات اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺑﻧﯾـﺔ اﻟﺗﺣﺗﯾـﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾـﺔ‬
‫ﻟﻣﻬــﺎرات اﻟﻌــﺎﻣﻠﯾن وﺳــدﻫﺎ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟــدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾــﺔ اﻟﻼزﻣــﺔ وﺗﻛــوﯾن ﻓــرق اﻟﻌﻣــل وﺗﻬﯾﺋــﺔ اﻟﻣﻧــﺎخ اﻟــﻼزم‬
‫وﺗﻛﯾﯾف ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻرف ﻣﻊ اﻟظروف اﻟﻣﺗﻐﯾرة وﺑﻧﺎء اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺳم اﻷول‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫اﻟرﺟﺎء وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ اﻟﺻواب ) √( أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪:‬‬
‫* اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻠوم ﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﺻرﻓﯾﺔ‬ ‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ‬ ‫إدارة أﻋﻣﺎل‬
‫أﺧرى )ﺣدد(‪.......... :‬‬ ‫اﻗﺗﺻﺎد‬
‫* اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫ﺑﻛﺎﻟورﯾوس‬ ‫دﺑﻠوم‬
‫أﺧرى )ﺣدد(‪.......... :‬‬ ‫دﻛﺗوراﻩ‬
‫* اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻣدﯾر داﺋرة‬ ‫ﻣدﯾر ﻓرع‬ ‫ﻣدﯾر ﻋﺎم‬
‫أﺧرى )ﺣدد(‪.......... :‬‬ ‫ﻣراﻗب‬ ‫رﺋﯾس ﻗﺳم‬
‫* اﻟﺧﺑرة‪:‬‬
‫‪ – 5‬أﻗل ﻣن ‪ 10‬ﺳﻧوات‬ ‫‪ – 2‬أﻗل ﻣن ‪ 5‬ﺳﻧوات‬ ‫أﻗل ﻣن ﺳﻧﺗﯾن‬
‫‪ 15‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬ ‫‪ – 10‬أﻗل ﻣن ‪ 15‬ﺳﻧﺔ‬
‫* اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺣﺻﻠت ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﺗطﺑﯾق أدوات إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‪:‬‬
‫أﻛﺛر ﻣن ) ‪ ( 4‬دورات‬ ‫‪ 4 – 1‬دورات‬ ‫ﻻ ﺗوﺟد‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‬

‫اﻟرﺟﺎء وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ اﻟﺻواب ) √( أﻣﺎم اﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪:‬‬

‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫م‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾـﺗم ﺗﺣدﯾـد اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ ﺗﺣدﯾـداً واﺿـﺣﺎً ﻣﻣـﺎ ﯾﻣﻛـن ﻣـن اﺗﺧـﺎذ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﻘرار اﻹداري اﻟﺳﻠﯾم ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾ ــﺗم ﺟﻣ ــﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت اﻟﻣطﻠوﺑ ــﺔ ﻋ ــن اﻟﻣﺷ ــﻛﻠﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ وﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ ﺗﻣﻬﯾداً ﻟﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺳﻌﻰ اﻹدارة ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﺿﻣﺎن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧذة‪.‬‬
‫ﯾﺗم اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ وآراء اﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﻟﺗطوﯾر‬ ‫‪4‬‬
‫أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن ﺑداﺋل اﻟﺣﻠول ﻟﻠﻣﺷﻛﻠﺔ‪.‬‬
‫ﯾــﺗم اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ أﺳــﻠوب اﻟﻣﻔﺎﺿــﻠﺔ ﺑــﯾن اﻟﺑــداﺋل‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﯾــﺗم اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺳــﺎﻟﯾب اﻟﺗﻘﻧﯾــﺔ اﻟﺣدﯾﺛــﺔ ﻓــﻲ اﺗﺧــﺎذ‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗرﻋـﻲ إدارة اﻟﻣﺻـرف اﻟظـروف اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ واﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﻋﻧـد‬
‫ا‬ ‫‪7‬‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺗﺧــذ اﻟﻘ ـرار اﻹداري ﻣــن ﺧــﻼل اﺧﺗﯾــﺎر اﻟﺑــدﯾل اﻷﻓﺿــل‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟذي ﯾﺣل اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﯾﺣﻘق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﯾﺗـوﻓر ﻟـدى اﻟﻣﺻـرف اﻟﻣروﻧـﺔ اﻟﻛﺎﻓﯾـﺔ ﻟﺗﻌـدﯾل اﻟﻘـ اررات‬ ‫‪9‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻼءم ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺗـوﻓر ﻟـدى اﻟﻣﺻـرف اﻟﺧﺑـرات واﻻﺧﺗﺻﺎﺻـﺎت اﻟﻘـﺎدرة‬ ‫‪10‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻘـوم اﻟﻣﺻـرف ﺑﺎﻟﺗـدرﯾب اﻟﻣﺗﺧﺻـص واﻟﻣﺳـﺗﻣر ﻟﻸﻓـراد‬ ‫‪11‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات إدارﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻘ اررات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧذة ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن‬ ‫‪12‬‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم وﺗﺻﺣﯾﺢ اﻻﻧﺣراﻓﺎت إن وﺟدت‪.‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ﺗطﺑﯾق ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء اﻟﻣﺗوازن‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺑﻌد اﻟﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾوﺟـ ــد ﻣﻘـ ــﺎﯾﯾس ﻣﺎﻟﯾـ ــﺔ ﻣﺣـ ــددة ﺑﺎﻟﻣﺻـ ــرف ﯾـ ــﺗم اﻻﻋﺗﻣـ ــﺎد‬ ‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻣﻘــﺎﯾﯾس اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ اﻟﻣﺳــﺗﺧدﻣﺔ ﻣــن ﻗﺑــل اﻟﻣﺻــرف ﺗــرﺗﺑط‬ ‫‪2‬‬
‫ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻪ وﺗﺗرﺟم أﻫداﻓﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﺻــرف اﻟﻧﺳــب اﻟﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﺗﺷــﺧﯾص اﻟﻣﺷــﻛﻼت‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾواﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾ ــﺗم ﺗﺣ ــدﯾث اﻟﺑﯾﺎﻧ ــﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾ ــﺔ ﺑﺷ ــﻛل داﺋ ــم ﻟﺗ ــوﻓﯾر ﺻ ــورة‬ ‫‪4‬‬
‫ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣﺻرف‬
‫ﺗﺳـﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻـرف إﻟـﻰ ﺗﻌظـﯾم أرﺑـﺎح اﻟﻣﺳـﺎﻫﻣﯾن ﻣـن‬ ‫‪5‬‬
‫ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق ﻋواﺋد ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر‪.‬‬
‫ﺗوزع اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﺗوﻗﻌﺎﺗﻬم‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻣﺻرف ﺑﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻌطـﻲ ﻗﯾﻣـﺔ‬ ‫‪7‬‬
‫إﺿﺎﻓﯾﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ أﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﯾﺳـ ـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ـ ــرف إﻟـ ـ ــﻰ ﺗوزﯾـ ـ ــﻊ ﻣ ـ ـ ـواردﻩ ﻋﻠـ ـ ــﻰ وﺣـ ـ ــدات‬ ‫‪8‬‬
‫اﻟﻣﺻرف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫ﯾﻌﻣـ ــل اﻟﻣﺻـ ــرف ﻋﻠـ ــﻰ ﺗﺧﻔـ ــﯾض ﻣﺳـ ــﺗوﯾﺎت رأس اﻟﻣـ ــﺎل‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣل ﻟدﯾﻪ‪.‬‬
‫ﯾﺗﻧﺎﺳب ﺣﺟم أرﺑﺎح اﻟﻣﺻرف ﻣﻊ ﺣﺟم وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺧدﻣﺎت‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ واﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻼء‬
‫ﺗﺄﺧـ ــذ إﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺻـ ــرف ﺑﻌـ ــﯾن اﻻﻋﺗﺑـ ــﺎر ﻣﺗطﻠﺑـ ــﺎت‬ ‫‪11‬‬
‫وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫ﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﺻــرف ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻏﯾــر ﻣﺎﻟﯾــﺔ ﻟﺟﻣــﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت‬ ‫‪12‬‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺣﻘق‪.‬‬
‫ﯾﻘــدم اﻟﻣﺻــرف ﺧــدﻣﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔــﺔ ﻋــن ﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﺻــﺎرف‬ ‫‪13‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻷﺧرى ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫ﯾﻌﻣـل اﻟﻣﺻــرف ﻋﻠـﻰ ﺗــوﻓﯾر ﺧـدﻣﺎت ﻟﻌﻣﻼﺋــﻪ ﻓـﻲ اﻟوﻗــت‬ ‫‪14‬‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪.‬‬
‫ﯾﺳﻌﻰ اﻟﻣﺻرف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ اﻟﻧﻔﺳﻲ واﻟرﺑﺢ اﻟﻣﺎدي‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﻌﺎدل ﻟﻌﻣﻼﺋﻪ‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﻔﺿل ﻣﻌظم ﻋﻣﻼء اﻟﻣﺻرف اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻣﺻرف ﻋن‬ ‫‪16‬‬
‫ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن واﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫ﺗﻘـدم اﻟﺧــدﻣﺎت اﻟﻣﺻــرﻓﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣــﻼء ﺑﻣﺳــﺗوى ﺟــودة‬ ‫‪17‬‬
‫وﻣواﺻﻔﺎت ﻣﻘﺑوﻟﺔ ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫ﺗؤﺧذ ﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء دوﻣﺎً ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫ﯾﺳ ـ ـ ــﺗﺧدم اﻟﻣﺻ ـ ـ ــرف ﻣﻘﯾ ـ ـ ــﺎس ﻹظﻬ ـ ـ ــﺎر اﻟﻌﻣ ـ ـ ــﻼء ﻏﯾ ـ ـ ــر‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﻣ ـرﺑﺣﯾن واﻟــذﯾن ﺗزﯾــد ﺗﻛﻠﻔــﺔ ﺟــذﺑﻬم ﻋــن اﻟﻌﺎﺋــد اﻟﻣﺣﻘــق‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫ﯾﻘــﯾس اﻟﻣﺻ ــرف ﻛﻔﺎءﺗ ــﻪ ﻓ ــﻲ ﺟــذب اﻟﻌﻣ ــﻼء اﻟﺟ ــدد ﻣ ــن‬ ‫‪20‬‬
‫ﺧـ ـ ــﻼل ﻣﻌرﻓـ ـ ــﺔ أﻋـ ـ ــداد ﻫـ ـ ــؤﻻء اﻟﻌﻣـ ـ ــﻼء أو ﻣـ ـ ــن ﺧـ ـ ــﻼل‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻹﺟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫ﯾﺗ ــوﻓر ﻣﻘ ــﺎﯾﯾس ﻣﺣ ــددة ﻟﻠﻌﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟداﺧﻠﯾ ــﺔ ﺗﻣﻛ ــن اﻹدارة‬ ‫‪21‬‬
‫ﻣن اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرف‪.‬‬
‫ﯾﻘــوم اﻟﻣﺻــرف ﺑﺗﺣدﯾــد اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت اﻟداﺧﻠﯾــﺔ اﻟﻣﻬﻣــﺔ اﻟﺗــﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫ﯾﺟب أن ﯾﺗﻣﯾز ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﻘ ــوم اﻟﻣﺻ ــرف ﺑﺗﻘﯾ ــﯾم ﻣﺻ ــﺎدر اﻟﻘ ــوة واﻟﺿ ــﻌف وﺗرﺷ ــﯾد‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾرﻛز ﺑﻌد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻣﯾز اﻟﻣﺻرف وﺗﺣﻘﯾق‬ ‫‪24‬‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘـ ــدﯾم ﻋﻣﻠﯾـ ــﺎت ﻣﺻـ ــرﻓﯾﺔ ﺟدﯾـ ــدة ﯾﺳـ ــﺎﻫم ﻓـ ــﻲ اﺳـ ــﺗﻐﻼل‬ ‫‪25‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﺻرف ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬
‫ﯾ ــﺗم ﺗﺻ ــﻣﯾم ﻋﻣﻠﯾ ــﺎت اﻟﻣﺻ ــرف ﺑﺣﯾ ــث ﺗﺗﻣﺗ ــﻊ ﺑﺎﻟﻣروﻧ ــﺔ‬ ‫‪26‬‬
‫اﻟﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪.‬‬
‫ﯾﺳـ ــﻌﻰ اﻟﻣﺻـ ــرف دوﻣــ ـﺎً إﻟـ ــﻰ ﺗﺣﺳـ ــﯾن ﺟـ ــودة اﻟﻌﻣﻠﯾـ ــﺎت‬ ‫‪27‬‬
‫اﻟﺧدﻣﺎﺗﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺳـﺗﻬدف ﻋﻣﻠﯾـﺎت اﻟﺗﺣﺳـﯾن واﻟﺗطـوﯾر اﻟﻣﺳـﺗﻣر ﺗﺧﻔـﯾض‬ ‫‪28‬‬
‫ﻣﻌدل ﻫدر اﻟوﻗت‪.‬‬
‫ﯾﻬـﺗم اﻟﻣﺻـرف ﺑﺗﻧﻔﯾـذ إﺟـراءات اﻟﻌﻣـل اﻟداﺧﻠﯾـﺔ ﺑﺷـﻛل‬ ‫‪29‬‬
‫ﻣﺗﻣﯾز‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫ﻏﯾر ﻣواﻓق‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬ ‫م‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫ﻣواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾـ ــوﻓر اﻟﻣﺻـ ــرف ﻣﻌﻠوﻣ ـ ــﺎت ﺑﺷـ ــﻛل داﺋ ـ ــم ﻋـ ــن ﻋﻣﻠﯾ ـ ــﺎت‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻣﺻرف اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺑﻌد اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو‬
‫ﯾﻘدم اﻟﻣﺻرف ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻛﺎﻓﯾﺔ وﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫ﯾﺳــﺗﺧدم اﻟﻣﺻــرف ﻣﻘــﺎﯾﯾس ﻣﺣــددة ﻟﻠوﻗــوف ﻋﻠــﻰ درﺟــﺔ‬ ‫‪32‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠم واﻟﻧﻣو ﻟدى ﻣوظﻔﯾﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺗوﻓر ﻟدى ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣﺻرف إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟـﺗﻌﻠم واﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ‬ ‫‪33‬‬
‫اﻟﺗطوﯾر واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬
‫ﯾوﺟـد ﻣوظﻔـون ذوو ﻗـدرات ﻋﻘﻠﯾـﺔ ﻣﺗﻔوﻗـﺔ ﻓـﻲ اﺑﺗﻛـﺎر‬ ‫‪34‬‬
‫اﻟﺣﻠـول وﺗطـوﯾر اﻷداء ﻣـوزﻋﯾن ﻋﻠـﻰ أﻗﺳـﺎم اﻟﻣﺻـرف‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺣرص اﻟﻣﺻرف ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن ذوي اﻻﻟﺗزام‬ ‫‪35‬‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻲ وﯾﻬﺗم ﺑﻬم وﯾﺣﻔزﻫم‪.‬‬
‫ﺗرﺗﻔﻊ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟذﯾن ﯾﺷﻛل وﺟودﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﺻرف‬ ‫‪36‬‬
‫ﻗﯾﻣﺔ ﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫ﯾوﺟــد ﻓــﻲ اﻟﻣﺻــرف ﻓــرق ﻋﻣــل ﺗﻘــدم اﻗﺗ ارﺣــﺎت ﻟﺗطــوﯾر‬ ‫‪37‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل داﺋم‪.‬‬
‫ﯾﻬ ــﺗم اﻟﻣﺻ ــرف ﺑﺗ ــوﻓﯾر ﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻟﻠﻣ ــوظﻔﯾن ﻋ ــن اﻟﺑﯾﺋ ــﺔ‬ ‫‪38‬‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺗﺳــﻌﻰ إدارة اﻟﻣﺻــرف إﻟــﻰ إﺷـراك اﻟﻣــوظﻔﯾن ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺔ‬ ‫‪39‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾ ـ ــوﻓر اﻟﻣﺻ ـ ــرف ﻟﻠﻣ ـ ــوظﻔﯾن اﻟﺑﯾﺋ ـ ــﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾ ـ ــﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣ ـ ــﺔ‬ ‫‪40‬‬
‫ﻟﻺﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر‪.‬‬

‫ﺷﺎﻛــــﺮاً ﻟﻜـــــــﻢ ﺣﺴﻦ ﺗﻌﺎوﻧﻜــــــﻢ‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪ :‬ﻓﺎدي ﺧﻠﯿﻞ اﻷﺳﻄﻞ‬

‫‪0599188235‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم )‪ :(2‬ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﺳم اﻟﻣﺣﻛم‬ ‫م‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫أ‪.‬د ﻣﺎﺟد اﻟﻔ ار‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪ .‬رﺷدي وادي‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪ .‬ﯾوﺳف ﺑﺣر‬ ‫‪3‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪ .‬ﺳﺎﻣﻲ أﺑو اﻟروس‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪.‬وﺳﯾم اﻟﻬﺎﺑﯾل‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪ .‬ﻣﺎﻫر درﻏﺎم‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ‬ ‫د‪ .‬ﺳﻣﯾر ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫د‪ .‬ﻣروان اﻷﻏﺎ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫د‪.‬ﺧﻠﯾل ﺣﺟﺎج‬ ‫‪9‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫‪ 10‬د‪ .‬وﻓﯾق اﻷﻏﺎ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫‪ 11‬د‪ .‬ﻣﺣﻣد ﻓﺎرس‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫‪ 12‬د‪ .‬ﻣؤﻣن اﻟﺣﻧﺟوري‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‬ ‫‪ 13‬د‪ .‬ﻣﺣﻣود ﻋﻛﺎﺷﺔ‬

‫‪135‬‬