‫ ا‬

‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ‬

‫داء‬‫ ا‬  ‫ل ودور‬‫ ا‬ ‫دة‬‫إ‬

"‫"ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﻚ ﻓﯿﺼﻞ اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺴﻮداﻧﻲ‬
Business reengineering and its role in improving
performance
By applying to the Faisal Islamic Bank of Sudan
‫ل‬‫ إدارة ا‬ ‫ ا‬ ‫ در‬  

:‫اد ا‬‫إ‬

‫ ا‬ ‫ ا‬  ‫زن‬

:‫ر‬‫اف ا‬‫إ‬
‫ ا‬‫ ا‬ ‫ ا‬‫ا‬‫م‬

‫ه‬١٤٤١ _ ‫م‬٢٠٢٠

‫أ‬
‫ب‬
 ‫ا‪‬ل‬

‫ﻗﺎل اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫ﯾن إِ َذا ا ْﻛﺗَﺎﻟُوا َﻋﻠَﻰ اﻟﱠﻧ ِ‬ ‫ﱠِ‬ ‫ِ ِ‬

‫ون )‪ٕ َ (٢‬وِا َذا‬
‫ﺎس َﯾ ْﺳﺗَ ْوﻓُ َ‬ ‫ﯾن )‪ (1‬اﻟذ َ‬ ‫) َوْﯾ ٌل ﻟْﻠ ُﻣطَﻔﱢﻔ َ‬
‫ون )‪((٣‬‬ ‫ِ‬
‫وﻫ ْم ُﯾ ْﺧﺳ ُر َ‬
‫وﻫ ْم أ َْو َوَزُﻧ ُ‬
‫َﻛﺎﻟُ ُ‬

‫ﺻدق اﷲ اﻟﻌظﯾم‬

‫ﺳورة اﻟﻣطﻔﻔﯾن– اﻵﯾﺔ رﻗم)‪(٣-١‬‬

‫أ‬
 ‫اﻹﻫداء‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﻛﺎن دﻋﺎﺋﻬﺎ ﺳر ﻧﺟﺎﺣﻲ وﺣﻧﺎﻧﻬﺎ ﺑﻠﺳم ﺟراﺣﻲ إﻟﻰ أﻏﻠﻰ اﻟﺣﺑﺎﯾب‬
‫أﻣﻲ اﻟﺣﺑﯾﺑﺔ‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﻧﺎطﺢ اﻟﺻﺧر وﻫذ اﻟﺟﺑﺎل إﻟﻰ ﻣن ﻻ ﯾوﻓﯾﺔ ﺣﻘﻪ اﻟﻣداد ﻟك‬
‫أﺑﻲ اﻟﺣﺑﯾب‬
‫إﻟﻰ اﻹﺧوة واﻷﺧوات ‪ ،‬إﻟﻲ ﻣن ﺗﺣﻠو ﺑﺎﻹﺧﺎء وﺗﻣﯾزو ﺑﺎﻟوﻓﺎء واﻟﻌطﺎء إﻟﻰ ﯾﻧﺎﺑﻊ اﻟﺻدق‬
‫اﻟﺻﺎﻓﻲ‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﻣﻌﻬم ﺳﻌدت ‪ ،‬وﺑرﻓﻘﺗﻬم ﻓﻲ دروب اﻟﺣﯾﺎة اﻟﺣﻠوة واﻟﺣزﯾﻧﺔ ﺳرت إﻟﻲ ﻣن ﻛﺎﻧوا‬
‫ﻣﻌﻲ ﻋﻠﻰ طرﯾق اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺧﯾر‬
‫إﻟﻰ ﻣن ﻋرﻓت ﻛﯾف أﺟدﻫم وﻋﻠﻣوﻧﻲ أن ﻻ أﺿﯾﻌﻬم‬

‫أﺻدﻗﺎﺋﻲ وزﻣﻼء اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻰ ﻣن ﻛﺎﻧوا ﺷﻌﻠﺔ ﻓﻲ درب اﻟﻌﻠم‬

‫اﻻﺳﺎﺗذة اﻟﻛرام‬
‫اﻟﻰ ﻣن ﻓﺗﺣت ﻟﻲ اﺑواﺑﻬﺎ ﻷﺧذ ﻗﺑﺳﺎ ﻣن ﻧور اﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬
‫أﻫدي ﻫذا اﻟﺑﺣث‬

‫ب‬
 ‫اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‬

‫إﻟﻬﻲ ﻻ ﯾطﯾب اﻟﻠﯾل إﻻ ﺑﺷﻛرك وﻻ ﯾطﯾب اﻟﻧﻬﺎر إﻻ ﺑطﺎﻋﺗك ‪ ..‬وﻻ ﺗطﯾب اﻟﻠﺣظﺎت‬
‫إﻻ ﺑذﻛرك‪ ،‬إﻟﻰ ﻧﺑﻲ اﻟرﺣﻣﺔ وﻧور اﻟﻌﺎﻟﻣﯾن‪" ،‬ﺳﯾدﻧﺎ ﻣﺣﻣد ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﺔ وﺳﻠم"‬
‫اﺧص ﺑﺎﻟﺷﻛر ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن واﻟﻰ ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺗﻰ اﺗﺎﺣت ﻟﻰ ﻫذﻩ اﻟﻔرﺻﺔ وﻣﻛﺗﺑﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﻣﻛﺗﺑﺎت اﻟﺳوداﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻗدﻣوﻩ ﻟﻲ ﻣن ﻋون ‪ ،‬وأﺳوق اﻟﺷﻛر أﺟزﻟﻪ وأﻛﻣﻠﻪ ﻷﺳﺗﺎذي اﻟﺟﻠﯾل‬
‫وﻣﺷرف اﻟﺑﺣث د‪‬ر ‪ :‬م‪ ‬ا‪ ‬ا‪  ‬ا‪ ‬ا‪ ‬اﻟذي ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗوﺟﯾﻬﻲ وارﺷﺎدي‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺑﺣث ‪ ،‬ﺑﺂ ارﺋﻪ وأﻓﻛﺎرﻩ ﻟﯾﺧرج ﻫذا اﻟﺑﺣث ﺑﻬذﻩ اﻟﺻورة اﻟﻣﺷرﻓﺔ ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ أﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر واﻟﻌرﻓﺎن ﻟﻛل ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻛرام وأﺻﺣﺎب اﻟﻌﻠم اﻟرزﯾن ﻟﺗﻔﺿﯾﻠﻬم ‪،‬‬
‫ﺑﻘﺑول ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﻟﺔ وأرﺟو اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ أن ﯾﺛﯾﺑﻬم ﻋﻠﻰ ﺗوﺟﯾﻬﺎﺗﻬم و ﻣﻼﺣظﺎﺗﻬم ﺧﯾر‬
‫اﻟﺛواب‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﺗﻘدم ﺑﺎﻟﺷﻛر اﻟﺟزﯾل إﻟﻰ ) ﻣوظﻔﻲ ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ( ﻟﻲ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﺑﻣلء اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ اﺧص ﺑﺎﻟﺷﻛر ﻛل ﻣﻌﻠم اﻓﻧﻰ ﻋﻣرﻩ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﯾم اﻷﺟﯾﺎل ٕواﻟﻰ ﻛل ﻣن ﻟم ﯾﺄت ذﻛرﻩ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﺑﺣث ﻓﺎﻟﺷﻛر ﻣوﺻول ﻟﻬم‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﺧﺗﺎم أدﻋو اﷲ أن أﻛون ﻗد وﻓﻘﻧﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﻫدف إﻟﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث وﻣﺎ ﺗوﻓﯾﻘﻲ إﻻ ﺑﺎﷲ اﻟﻌﻠﻲ‬
‫اﻟﻘدﯾر ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص‬
‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻲ ﻣﺎﻫو دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ‪ ،‬وﺗﻣﺛﻠت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻻﺗﻲ‬
‫ﻣﺎﻫو دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ؟‬
‫وﺗوﺻﻠت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻵﺗﻲ‪ :‬ﺑﯾﺎن دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪.‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬ﺗﺣدﯾد‬
‫ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫واﺧﺗﺑر اﻟﺑﺣث ﺛﻼﺛﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻲ ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ‬
‫ﻟﻬﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات‬
‫دﻻﻟﺔ اﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗم اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺗم اﻟﺗوﺻل‬
‫اﻟﻰ ﻋدد ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻫﻣﻬﺎ دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻰ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ .‬واﺗﺑﻌت‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟوﺻف ﻣﻔﻬوم اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل واﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ spss‬اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ ﻟﻌدة ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻫﻣﻬﺎ‪ :‬ﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ .‬اﻫﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺟودة ﺧدﻣﺎﺗﻪ‪ .‬ﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ ﺗﺻل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺟﻬزة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‪ .‬اﺗﺳم‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﺑﺳرﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻻدارﯾﺔ‪ .‬واوﺻت اﻟدراﺳﺔ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪ :‬ان‬
‫ان ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗواﻓق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم‪ .‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑرﺑط ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻗﺳﺎم‬
‫وواﻹدارات ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ وﺿﺑط ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫د‬
Abstract
The study aimed at what is the role of business re-engineering in
institutional performance by applying to Faisal Islamic Bank of Sudan,
and the problem of the study was the following question: What is the role
of business re-engineering in institutional performance?

The study reached the following achievement: Explaining the role of

business engineering in rebuilding the organizational structure.
Identifying the relationship between business engineering and
information technology. Determining the contribution of business
engineering to empowering workers in the organization.

The research examined three hypotheses of the first hypothesis: There is

a statistically significant relationship for business engineering in
rebuilding the organizational structure The second hypothesis: There is a
statistically significant relationship between business engineering and
information technology The third hypothesis: The relationship between
business engineering and workers empowerment and the hypotheses have
been validated To a number of results, the most important of which is the
role of business engineering in the organizational structure. The study
followed the descriptive analytical approach to describe the concept of
business engineering and institutional performance re-engineering, the
analytical approach using the SPSS statistical program to analyze the
study data. The study concluded several results, the most important of
which are: Workers participated in making daily decisions. The bank was
concerned with the quality of its services. Provides a network that
connects all the devices in the bank. The organizational structure of the
bank was characterized by the speed of administrative communication.
The study recommended the following: The bank works to effectively
match the strategy and objectives. Be keen on providing decentralization
in the bank and delegating employees to some tasks. Paying attention to
linking all departments and departments with one network in monitoring
and controlling the daily operations.

‫ه‬
 ‫‪ ‬ا‪‬ت‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﻣوﺿوع‬

‫أ‬ ‫اﻻﺳﺗﻬﻼل‬
‫ب‬ ‫اﻹﻫداء‬
‫ج‬ ‫اﻟﺷﻛر واﻟﺗﻘدﯾر‬
‫د‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﺧﻠص‬
‫ه‬ ‫‪Abstract‬‬
‫و‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﻣوﺿوﻋﺎت‬
‫ح‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬
‫ط‬ ‫ﻓﻬرس اﻟﻣﻼﺣق‬
‫‪١‬‬ ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫اوﻻً‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‬
‫‪٧‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪١٨‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪١٩‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻧﺷﺄة وﻣﻔﻬوم وأﻫداف و أﻫﻣﯾﺔ و ﻓواﺋد ودواﻓﻊ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪٣٣‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺑﻌﺎد ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪٤٨‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫‪٤٩‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﻗﯾﺎﺳﻪ‬

‫‪٦٧‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫‪٧١‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫‪٧٢‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧﺑذة ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻋن ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬
‫‪٨٠‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﺟراءات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫‪٨٤‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‬
‫‪٩١‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات‬
‫‪١٠٥‬‬ ‫اﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ‪ :‬اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫‪١٠٦‬‬ ‫أوﻻً ‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‬
‫‪١٠٧‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯾﺂ ‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫و‬
 ‫ﻓﻬرس اﻟﺟداول‬

‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺟدول‬ ‫رﻗم اﻟﺟدول‬

‫‪٨٢‬‬ ‫ﺛﺑﺎت وﺻدق اداة اﻟدراﺳﺔ‬ ‫)‪(١/٣/٤‬‬

‫‪٨٤‬‬ ‫ﻋرض وﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ)اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ(‬ ‫)‪(٥/٢/٣‬‬

‫‪٩١‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﻣﺣور اﻻول‬ ‫)‪(١/١/٦/٤‬‬

‫‪٩٣‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‬ ‫)‪(٢/١/٦/٤‬‬

‫‪٩٥‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‬ ‫)‪(٣/١/٦/٤‬‬

‫‪٩٧‬‬ ‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﻠﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‬ ‫)‪(٤/١/٦/٤‬‬

‫‪٩٩‬‬ ‫ﻋرض ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻲ‬ ‫)‪(١/١/٧/٤‬‬

‫‪١٠١‬‬ ‫ﻋرض ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫)‪(٢/١/٧/٤‬‬

‫‪١٠٣‬‬ ‫ﻋرض ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬ ‫)‪(٣/١/٧/٤‬‬

‫ز‬
 ‫ﻓﻬرس اﻻﺷﻛﺎل‬
‫رﻗم اﻟﺻﻔﺟﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل‬ ‫رﻗم اﻟﺷﻛل‬
‫‪٣‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوزج اﻟدراﺳﺔ‬ ‫)‪( ١‬‬
‫‪٨٤‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرار وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻌﻣر‬ ‫)‪(١-١‬‬
‫‪٨٦‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرار وﻓﻘﺎً ﻟﻠﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫)‪(٢-١‬‬
‫‪٨٧‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرار وﻓﻘﺎً اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‬ ‫)‪(٣-١‬‬
‫‪٨٨‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرار وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﺳﻣﻲ اﻟوظﯾﻔﻲ‬ ‫)‪(٤-١‬‬
‫‪٨٩‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرار وﻓﻘﺎً ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل‬ ‫)‪(٥-١‬‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫ﺷﻛل ﯾوﺿﺢ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ‬ ‫) ‪( ١_ ٤‬‬

‫ﻓﻬرس اﻟﻣﻼﺣق‬
‫رﻗم اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫ﻋﻧوان اﻟﻣﻠﺣق‬ ‫رﻗم اﻟﻣﻠﺣق‬
‫‪١١٨‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻗﺑل اﻟﺗﺣﻛﯾم‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﻌد اﻟﺗﺣﻛﯾم‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٢٦‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺑﺎﺳﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن‬ ‫‪٣‬‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬ ‫‪٤‬‬

‫ح‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬
‫اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻻول‪ :‬اﻟﻣﻘدﻣﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‬

 ‫أوﻻً‪ :‬اﻹطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﺗﻌد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﺣدة ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﻫداﻓﻬﺎ وﺗﺣﺳﯾن وظﺎﺋﻔﻬﺎ وذﻟك ﺑﻐﯾﺔ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫وﺗﺣﺳﯾن اﺑﻌﺎد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟوﻗت واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺟودة‪ ،‬وذﻟك ﻟﻛﻲ ﺗﻛون‬
‫ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻘد ظﻬرت اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻟذﻟك ﺗﻌد إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﺣدة ﻣن اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻬﻲ إﺣدى اﻟﺗوﺟﻬﺎت‬
‫اﻻدارﯾﺔ اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘود ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺑدأ ﻋﻣﻠﻬﺎ وﺗﻧﺗﻬﻲ ﺑﺗﺳﻠﯾم‬
‫اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻣﻧﺗﺞ او اﻟﺧدﻣﺔ ﺑﺎﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺑﻲ رﻏﺑﺎﺗﻬم وﺑﻣﺳﺗوى ﺟودة ﻋﺎﻟﻲ‪ ،‬إذ‬
‫ﺗﺳﻬم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻘﺎﻧﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻔواﺋد اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺗﻘﻠﯾص اﻻﺧﻔﺎﻗﺎت ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫وﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣﻬم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﻣدﺧل ﻟﺗطوﯾر أداﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﻫو‬
‫اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻹﻧﺗﺎج أﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ وﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اداء اﻷﻓراد‪ ،‬وأداء اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وأداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬو ﯾﻌﺑر ﻋن ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻣﺣﻘﻘﺔ اﻟﺗوازن ﺑﯾن رﺿﺎ‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻌﻣﺎل وﻻرﺗﺑﺎطﻪ ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺷﯾر اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت‬
‫ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت أﻛﺛر ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣدﺧﻼت ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗم ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣﺧرﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﻣدﺧﻼت أﻗل ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻓﺈن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وذﻟك ﻟزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫‪٢‬‬
 ‫ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻌرض اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺳوداﻧﯾﺔ ﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺗﺣدﯾﺎت واﻟﺿﻐوط ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﺗطورات اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﻣﻣﺎ اﺛر ﻓﯾﻬﺎ وﺗﺳﺑب ﻓﻲ ﺿﻌف أداء أﻋﻣﺎل ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ؛ ﻟذﻟك ﺗﻌد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﺣدى اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ إﯾﻼء ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺗﻌﻘﯾدات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬واﻟﺣل اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻫذﻩ اﻟﺗطورات وﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬
‫وﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟد ارﺳﺔ ﺣﯾث ﯾﺣﺎول اﻻﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻣﺎﻫو دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ؟‬
‫أﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻧﻘﺳم ﻣن اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠدراﺳﺔ ﻟﻲ ﻋدة اﺳﺋﻠﺔ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﺎﻫو دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ؟‬
‫‪ .2‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؟‬
‫‪ .3‬ﻛﯾف ﺗؤﺛر ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ؟‬

‫ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺷﻛل رﻗم )‪ (1‬ﯾوﺿﺢ ﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻻداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‬

‫إﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫ھﻨﺪﺳﺔ اﻻﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن أدﺑﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪2019 ،‬م‬

‫‪٣‬‬
‫ﻓروض اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر دراﺳﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ‬
‫إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﺗﺣﻘﯾق اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﺗﻔرﻋت ﻣﻧﻬﺎ ﻋدة‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﺗﻬدف اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺑﯾﺎن دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﺟذرﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن وﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺑﺄﻗل ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ وذﻟك ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻔوق‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن و ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﯾﻣﺛل اﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻛوﻧﻪ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﻣﻛﺗﺑﺎت اﻟﺳوداﻧﯾﺔ واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬

‫‪٤‬‬
 ‫اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪:‬‬
‫إﺑراز أﻫﻣﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ﻓﻲ إﺣداث‬
‫ﺗﻐﯾﯾر ﺟذري ﻓﻲ اﻷداء واﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر أﺳﻠوب وأدوات اﻟﻌﻣل وﯾﺗم ذﻟك ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻣﻛﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﺑﺎداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﻣﻔﯾدة ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻗﺎﻋدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ )اﻟﺧروج ﻣن اﻟﺻﻧدوق( واﻟﺗﻲ ﺗدﻋو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻛ اررﯾﺔ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻲ ﻓﻲ ﺗطوﯾر وﻣواﻛﺑﺔ‬
‫اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺳوداﻧﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟوﺻف ﻣﻔﻬوم اﻋﺎدة دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل و ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪ spss‬اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻟﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺻﺎدر ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬
‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻷوﻟﯾﺔ‪ :‬اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن‪ ،‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ‪ :‬اﻟﻛﺗب‪ ،‬اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻼت‪ ،‬اﻹﻧﺗرﻧت‪.‬‬
‫ﺣدود اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺣدود اﻟزﻣﺎﻧﯾﺔ ‪٢٠٢٠-٢٠١٧ :‬م‪.‬‬
‫اﻟﺣدود اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬اﻟﺑﻧك اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ‪ -‬اﻟﺧرطوم‪.‬‬
‫اﻟﺣدود اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑرﺋﺎﺳﺔ اﻟﺑﻧك اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪.‬‬
‫ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻟدراﺳﺔ ﻣن ارﺑﻌﺔ ﻓﺻول ﯾﺗﻧﺎول اﻟﻔﺻل اﻷول اﻻطﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠدراﺳﺔ وﯾﻧﻘﺳم‬
‫اﻟﻰ اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪ ،‬واﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ واﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﯾﻧﻘﺳم اﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧﺷﺄة وﻣﻔﻬوم وأﻫداف وأﻫﻣﯾﺔ وﻓواﺋد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬واﻟﻣﺑﺣث‬

‫‪٥‬‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ أﺑﻌﺎد ﻧﺟﺎح اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬واﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﯾﻧﻘﺳم‬
‫إﻟﻰ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻣﻔﻬوم وﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻰ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﻗﯾﺎﺳﻪ‬
‫واﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬واﻟﻔﺻل اﻟراﺑﻊ ﯾﺗﻧﺎول إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ وﯾﻧﻘﺳم اﻟﻰ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ﻧﺑذة ﻋن اﻟﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ واﻟﻣﺑﺣث‬
‫اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺗﻧﺎول إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ‪ ،‬و اﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس ﯾﺗﻧﺎول اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣﻼﺣق‪.‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺳﻧﺗﻧﺎول ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ .١‬دراﺳﺔ ‪٢٠٠٧) ahmed, Francis & Zairi‬م(‬
‫ﻛﻣﻧت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﺎﻫو دور اﻋﺎدة ﻫﻧﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻓﺣص وﻣﻌرف ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻋﺎدة ﻫﻧﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ واﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ اﻟﻌواﻣل اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻟﻠﻧﺟﺎح ﻫﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬ادارة‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻧظم ادارة اﻟﺟودة واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻌﺟزﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬واوﺻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﺑﺧﻔض اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻘ اررات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وادارة اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ وﻛﻔﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺧﺗﻠف اﻟدراﺳﺔ اﻋﻼﻩ ﻓﻲ اﻧﻬﺎ ﻫدﻓت اﻟﻰ ﻓﺣص وﻣﻌرف ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح اﻋﺎدة ﻫﻧﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻫدﻓت اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ دور‬
‫اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫‪٢‬‬
‫‪ .٢‬دراﺳﺔ ﺧﺿﯾر ﻋﻠﻰ ﻓﯾروز‪2013)،‬م(‬
‫ﺗﻣﺛﻠت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺎﻫو دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؟ وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋرض وﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل‬
‫اﻟﻣﻔﺎﻫﯾﻣﻲ ﺑﯾن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﺗرﺗﻘﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻻﻋﻣﺎل وﻋواﻣل ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻌﺎﻣﺎ‬
‫اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ‬
‫واﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺑرﻧﺎﻣﺞ ال ‪ spss‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾدﺟﻲ اﻫم ﻣﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺟودة‬
‫‪1‬‬
‫‪ Business Process Reengineering: Critical Success Factors in higher‬و ‪ahmed, Francis & Zairi‬‬
‫‪education.،‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﺧﻀﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻓﯿﺮوز‪ ،‬دور إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻐﺮى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،9‬اﻟﻌﺪد‪،25‬اﻟﻌﺮاق‪،‬‬
‫‪2013‬م‪.‬‬

‫‪٧‬‬
‫ﻫو اﻟﺑﻌد اﻻﻫم ﻓﻲ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ﻋدم ﺗطور ﻣﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻣواﻛﺑﺔ‬
‫ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﺗوﺻﯾﺎت اﻫﻣﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺿرورة ﺗﺑﻧﻲ اﻻدارة ﻣدﺧل ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﻋﻣﺎل ﻟﺗدﻋﯾم اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬ان‬
‫ﺗﺣرص اﻻدارة ﻋﻠﻰ اﻫﺗﻣﺎم ﻣﺗوزان ﺑﺟﻣﯾﻊ ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ان‬
‫ﺗﻌﻣل اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ .٣‬دراﺳﺔ ﺣﺳﯾن ﺑن ﺳﻌﯾد‪٢٠١٣) ،‬م(‬
‫ﺗﻣﺛﻠت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻻﺗﻲ ﻣﺎﻫو دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ ،‬و ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‪ .١ :‬واﻗﻊ‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﻧدرة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ .٢ .‬دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط‬
‫اﻹﺟراءات اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ .٣ .‬ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﻧدرة‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ‪ .٤ .‬وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻲ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾق‬
‫ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﻧدرة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ .٥ .‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ﻫﻧﺎك ﻓروق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ آراء اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻧﺣو ﻣﺣﺎور اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎ‬
‫ﻟﻣﺗﻐﯾراﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ .‬ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪ :‬ﺗﺣددت ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤال‬
‫اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣﺎ دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧرج ؟ اﺳﺗﺧدم اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ ،‬وﺗم اﺧﺗﯾﺎر ﻋﯾﻧﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﺷواﺋﯾﺔ‪ ،‬وﺗم ﺗﺣﻠﯾل اﺳﺗﺑﺎﻧﺎت اﻟﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻋدداً ﻣن اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑواﺳطﺔ ﺣزﻣﺔ اﻟﺑراﻣﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ "‪ "SPSS‬أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫‪ .١‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﻧدرة‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ٣.٨٩‬ﻣن ‪ .٢ .(٥‬ﺑﯾﻧت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‬

‫‪١‬‬
‫ﺣﺴﯿﻦ ﺑﻦ ﺳﻌﯿﺪ‪ ،‬دور اﻟﮭﻨﺪرة ﻓﻲ ﺗﺒﺴﯿﻂ اﻹﺟﺮاءات ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺤﺮﺑﯿﺔ ﺑﺎﻟﺨﺮج‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪٢٠١٣ ،‬م‪.‬‬

‫‪٨‬‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ٣.٩١‬ﻣن ‪.٣ .(٥‬‬
‫ﻛﺷﻔت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق اﻟﻬﻧدرة‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ٣.٩٢‬ﻣن ‪ .٤ .(٥‬أظﻬرت‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ أن أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻲ ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق‬
‫اﻟﻬﻧدرة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ ٤.١٧‬ﻣن ‪.(٥‬‬
‫ﺗوﺻﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ‪ .١ :‬ﻧﺷر و ﺗﻌزﯾز ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ " اﻟﻬﻧدرة"‬
‫ﺑﯾن ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ‪ .٢ .‬ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل‬
‫اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﻧظﺎم ﺗدرﯾﺑﻲ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﯾﺗﯾﺢ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟدﻋم ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﺷروع إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ" اﻟﻬﻧدرة"‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ .٤‬دراﺳﺔ ﻣﺣﻣد ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻘﺻﯾﻣﻲ‪2015) ،‬م(‬
‫ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل طرح اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻣن ﺗطورات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل؟ إذ ﺳﯾﺗم اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺗﺳﺎؤل ﻣن ﺧﻼل ﻓرﺿﯾﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻣﻔﺎدﻫﺎ )ﯾﺳﺎﻫم‬
‫اﺳﺗﺧدام أدوات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل(‪ ،‬وﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻋرض اﻟﺗﺻور ﻋن ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻣراﺣﻠﻪ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟدور اﻟذي ﺗﻠﻌﺑﻪ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ‬
‫وﺗﺷﺧﯾص ﺑﻌض اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﺗﺣﻘﯾق ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‪.‬واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣﻧﻬﺟﻲ اﻻﺳﺗﻧﺑﺎط واﻻﺳﺗدﻻل ﻻﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺗﻪ اﻟدراﺳﺔﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام اﻟﻛﺗب‬
‫واﻟدراﺳﺎت واﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ واﻷﺟﻧﺑﯾﺔ ﻟﺗوﻓﯾر ﺑﻌض اﻷﻓﻛﺎر واﻹﺷﺎرات‬

‫‪١‬‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ اﻟﻘﺼﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻔﻌﯿﻞ ﻣﮭﺎم إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘﺪم إﻟﻰ ﻣﺆﺗﻤﺮ إدارة ﻣﻨﻈﻤﺎت‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻷردﻧﯿﺔ اﻟﮭﺎﺷﻤﯿﺔ‪2016،‬م‪.‬‬

‫‪٩‬‬
‫ﻟﺗﻌطﻲ ﺑﻌد ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ اﻻﺳﺗدﻻل اﻟﻣﻧطﻘﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻣطﻠوب اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ ﻣن‬
‫اﺳﺗﻧﺗﺎﺟﺎت‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻫﻣﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻫﻲ اﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫واﻟﻣرﻛزي اﻟذي ﺗدور ﺣوﻟﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟذا ﻓﺎن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﺗﻌد‬
‫اﺣد وﺳﺎﺋل اﻧﺟﺎز ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬ﺗﻌد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫واﻻﺗﺻﺎﻻت اﺣد اﻟﻣﺣددات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﺗﺳﺎﻋد ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن اﻟﻌﻣل ﺑﺻورة ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻓﺿﻼً ﻋن إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﻣزاﯾﺎ‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ ﻋن طرﯾق رﺑط ﺟﻣﯾﻊ اﻹدارات ﺑﺷﺑﻛﺔ اﺗﺻﺎﻻت ﻣوﺣدة‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﻰ ﺗوﺻﯾﺎت اﻫﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛﻲ ﯾﺿﻣن ﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻪ ﻻﺑد ﻣن‬
‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ وﺑﻣﺎ ﯾﻧﺳﺟم ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراد إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺗﻬﺎ‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺟب أن ﺗﻧظر إﻟﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﺄداة‬
‫ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬دﻋم ﺗﺑﻧﻲ اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻓﻲ ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻗﺑل ﻛﺑﺎر اﻟﻣدراء اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ .٥‬دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟرزق ﺳﺎﻟم اﻟرﺣﺎﺣﻠﺔ‪2015) ،‬م(‬
‫ﺗﻣﺛﻠﺔ ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﻣﻌرﻓﺔ دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻻردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺗﺳﻠط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻻﻋﻣﺎل واﻫداﻓﻬﺎ واﺳﺑﺎب اﻫﺗﻣﺎم اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻛﯾﻔﯾﺔ ادﻣﺎج‬
‫ﻣﺑﺎدئ واﺳﺎﻟﯾب ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻻداري داﺧل ﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻻردﻧﯾﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق‬
‫اﻻﻫداف اﻟﻣرﺟوة ﻣن اﺳﺗﺧداﻣﻪ واﻟرﺑط ﺑﯾن اﺛر ﺗﺑﻧﻲ ﻫذا اﻻﺳﻠوب وﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء‬
‫وﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ .‬واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ واﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻋﺑر‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪.‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻫﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻧﺎك وﻋﻲ ﻟﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬

‫‪١‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﺮزق ﺳﺎﻟﻢ اﻟﺮﺣﺎﺣﻠﺔ‪،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻻﻋﻤﺎل ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻردﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺪ ‪ ،2‬اﻟﻌﺪد‪،5‬اﻻدرن ‪2015‬م‪.‬‬

‫‪١٠‬‬
‫اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻻردﻧﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎد دور واﻫﺗﻣﺎم ﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷﯾر وان اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺻورة ﻋﻠﻣﯾﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎك دور ﺗﻛﻧوﻟﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﯾﻬﺎ‪ .‬وﺧﻠﺻت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﻋدة ﺗوﺻﯾﺎت‬
‫اﻫﻣﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧﺷر وﺗﻌﻣﯾق اﻟوﻋﻲ ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﯾﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻧدوات واﻟﻣؤﺗﻣرات وﺣﺗﻰ ﺛﻣﺎرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء‪،‬‬
‫وﺿﻊ ﺧطط وﺑ ارﻣﺞ ﻻﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟزﯾﺎدة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬
‫ورﻓﻊ ﻣﺳﺗوى ﺟودة ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وزﯾﺎدة ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ .٦‬دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟﻣﺣﻣود ﻓﯾﺻل ﺣﺳن‪"2014" ،‬‬
‫ﺗﻧﺣﺻر اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺎ أﺑﻌﺎد اﻟﺗدرﯾب اﻷﻣﻧﻲ ﻟﺗطوﯾر اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﺟوازات اﻟرﯾﺎض‪ ،‬واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻫداف وﺳﯾﺎﺳﺎت وﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب وواﻗﻊ‬
‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻟﺗطوﯾر اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﺟوازات اﻟرﯾﺎض‪ ،‬ودراﺳﺔ اﻻﺧﺗﻼﻓﺎت )اﻟﻔروق(‬
‫واﻟﻌﻼﻗﺎت ذات اﻟدﻻﻟﺔ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﻧﺣو آراء أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﻣﺣﺎورﻫﺎ‪ .‬ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ :‬ﯾﺗﻛون ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺿﺑﺎط واﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﻌﻣﻠون‬
‫ٍ‬
‫ﺿﺎﺑط‬ ‫ٍ‬
‫ﺿﺎﺑط وﻓرٍد‪ ،‬ﺑﯾﻧﻬم )‪(101‬‬ ‫ﺑﺟوازات اﻟرﯾﺎض‪ ،‬وﯾﺑﻠﻎ ﻋددﻫم اﻹﺟﻣﺎﻟﻲ )‪(305‬‬
‫و )‪ (204‬ﻓرٍد‪ ،‬وﺗﻛوﻧت اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن )‪ (172‬ﻣﻔردة‪ .‬ﻣﻧﻬﺞ اﻟدراﺳﺔ وأدواﺗﻬﺎ‪ :‬اﺳﺗﺧدم‬
‫اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ واﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺎؤﻻﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫أن اﻟﺗدرﯾب اﻷﻣﻧﻲ ﯾزود‬ ‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ أداة ﻟﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪ .‬أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫اﻟﻣﺗدرﺑﯾن ﺑﻣﺳﺗﺟدات اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻌﻠوم اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ .‬أن اﻟﺗدرﯾب اﻷﻣﻧﻲ ﯾﺳﻬم‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺑل اﻟﻧﻘد ﻣن ﺟﻣﻬور اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ‪ .‬أن اﻟﺗدرﯾب اﻷﻣﻧﻲ ﯾطور اﻟﻣﻬﺎرات‬
‫اﻟﻔﻧﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺟوازات اﻟرﯾﺎض‪ .‬أﻫم اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ -:‬ﺣث اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺗدرﯾب‬
‫ﺑﺿرورة وﺿﻊ ﺧطط إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﻧﻣﯾﺔ وﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺟوازات‬

‫‪١‬‬
‫ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﻤﻮد ﻓﯿﺼﻞ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻷﻣﻨﻲ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﯿﺔ‪2014 ،‬م‪.‬‬

‫‪١١‬‬
‫اﻟرﯾﺎض‪ .‬أن ﯾﺗم اﻟﺗوﺟﯾﻪ إﻟﻰ ﺗطوﯾر أﺳﻠوب اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺟﻣﻬور اﻟﻣﺳﺗﻔﯾد ﻣن ﻗﺑل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺟوازات اﻟرﯾﺎض‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل إﻟﺣﺎﻗﻬم ﺑدورات ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬
‫وﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل‪.‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣراﺟﻌﺔ وﺗطوﯾر إﺟراءات وﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟدورات اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫‪ .٧‬دراﺳﺔ اﺑراﻫﯾم ﺑن ﻣﺣﻣد ﻋﺑﯾد‪٢٠١٦) ،‬م(‬

‫ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺳﺎؤل اﻟرﺋﯾس اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣﺎ دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك ﺧﺎﻟد ﺑﺎﻟﺧرج ؟ وﻫدﻓت اﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ‪،‬‬
‫واﺗﺑﻌت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ واﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ وﺻف وﺗﺣﻠﯾل اﻟظﺎﻫرة اﻟﻣدروﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺣﯾث‪ :‬طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ‪ ،‬ودرﺟﺔ و ﺟودﻫﺎ ‪ .‬و أﻫم ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ ‪ -١ :‬أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ واﻗﻊ ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك‬
‫ﺧﺎﻟد ﺑﺎﻟﺧرج ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (٣,٥٨‬ﻣن )‪ (٥‬ﺣﯾث ﻫدﻓت إدارة اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻰ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺟوﻫرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ أﻧواع اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ٕواﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫إﺟراءات اﻟﻌﻣل ‪ -٢ .‬أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺑﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك ﺧﺎﻟد ﺑﺎﻟﺧرج ‪ ،‬ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (٣,٧٢‬ﻣن )‪ (٥‬ﺣﯾث اﺗﺳم ﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ ﺑﺎﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ واﻟدﻗﺔ ‪ -٣ .‬أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك ﺧﺎﻟد ﺑﺎﻟﺧرج‬
‫ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (٣,٧٢‬ﻣن )‪ (٥‬ﺣﯾث ﺳﺎﻫﻣت ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﺑﺟودة أﻓﺿل‬
‫وﺑﺗﻛﻠﻔﺔ وﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ اﻗل وﺑﺳرﻋﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ -٤ .‬أن أﻓراد ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﺳﺗﺷﻔﻰ اﻟﻣﻠك ﺧﺎﻟد‬
‫ﺑﺎﻟﺧرج ﺑﻣﺗوﺳط ﺣﺳﺎﺑﻲ )‪ (٣,٨٧‬ﻣن )‪ (٥‬ﺣﯾث أدى ﻏﯾﺎب ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬

‫‪١‬‬
‫اﺑﺮاھﯿﻢ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﯿﺪ‪ ،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ ) اﻟﮭﻨﺪرة ( ودورھﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪٢٠١٦ ،‬م‬

‫‪١٢‬‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﻌض اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﺳﺎﺋدة وﻗﺻور اﻟﻧظرة اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫إﻟﻰ وﺟود ﻣﻌوﻗﺎت ﺗﺣد ﻣن ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﻰ ‪ .‬و أﻫم‬
‫ﺗوﺻﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ‪ .١ :‬ﺿرورة ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ وﺗﻘﯾﯾد‬
‫ﻧطﺎق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺿوﺋﻬﺎ‪ .٢ .‬ﺗﺧﺻﯾص ﻣوارد ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻟﻣﺷروع إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪ .٣‬ﺿرورة ﻋﻘد ورش ﻋﻣل وﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ .٤ .‬ﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطورات اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟداﻋﻣﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺣدﯾﺛـﺔ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫‪ .٨‬دراﺳﺔ ﻣﺗﻌب ﺑن ﻧﺎﯾف ﻋﺎﯾد‪٢٠١٧) ،‬م(‬

‫ﺗﺗﺣدد ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳؤال اﻟﺗﺎﻟﻲ‪ :‬ﻣﺎ دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫)اﻟﻬﻧدرة( ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري ﺑو ازرة‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ؟‪ .‬ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻰ ﺑﯾﺎن دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻬﻧدرة( ﻓﻲ‬
‫ﺗطوﯾر أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري واﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ‪ .‬أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗوﺻﻠت اﻟﯾﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﻫﻲ‪ - :‬أﻓراد اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻣواﻓﻘون ﺑﺷدة ﻋﻠﻰ ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻬﻧدرة( ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل أﺑرزﻫﺎ ﻓﻲ‪ :‬وﺿﻊ أﻫداف ﺟدﯾدة‬
‫ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺗطور اﻹداري اﻟﺗﻘﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬وﺗوﺛﯾق ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻟﻠﻌﻣل ﻗﯾﻣﺔ‪ - .‬أﻓراد‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻣﻼﻣﺢ واﻗﻊ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري‬
‫ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل أﺑرزﻫﺎ ﻓﻲ‪ :‬اﻟزﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ﻟدﯾﻬم روح اﻟﻣﺣﺑﺔ واﻟﺗﻌﺎون‪،‬‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓﻲ اﻹدارة ﯾﺗﺑﻌون اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت‪ ،‬وﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة ذو ﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﺗﻔﺎﻧون ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻣل‪ - .‬ﺗﺳﻬم اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻹدارة‬
‫‪١‬‬
‫ﻣﺘﻌﺐ ﺑﻦ ﻧﺎﯾﻒ ﻋﺎﯾﺪ‪ ،‬دور إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﮭﻨﺪرة( ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪٢٠١٧ ،‬م‬

‫‪١٣‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺟداً ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬وﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ‪ :‬ﺣل‬
‫اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﻣﺗراﻛﻣﺔ‪ٕ ،‬واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎدات اﻟﻌﻠﯾﺎ ﺑطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ‬
‫ﻣﻘﻧﻧﺔ‪ ،‬وﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺋﺔ إدارﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻗﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل اﻟﺟدﯾدة‪ - .‬ﺗﺗﻣﺛل أﻫم ﻣﻌوﻗﺎت ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ‪ :‬ﺿﻌف ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن‪ٕ ،‬واﺟراءات إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر واﺿﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺿﻌف اﻟﺣواﻓز اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وﻗﻠﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ‬
‫ﻟﻣﺷروع اﻟﻬﻧدرة‪ .‬أﻫم اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ - :‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻧﺷر ﺛﻘﺎﻓﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري‪ - .‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺗوﺿﯾﺢ‬
‫إﺟراءات إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻟﻠﻘﺎﺋﻣﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري‪- .‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺣواﻓز اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري‪- .‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻣﺷروع اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر اﻹداري‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻌﺎﻟﻲ ﻋﺑﺎس اﻟﺷرﯾف ‪2018".‬م""‪"١‬‬ ‫‪.٩‬‬

‫ﻫدﻓت اﻟدراﺳﺔ ﻟﻣﻌرﻓﺔ أﺛر ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪،‬‬
‫وﻣﻌرﻓﺔ دور اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗوﺳط اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﻔﺎءة‬
‫اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وذﻟك ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﺧرطوم‪.‬‬
‫ﻛذﻟك اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻣﻣﺎرﺳﺔ وﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎع اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‬
‫ﺑوﻻﯾﺔ اﻟﺧرطوم‪ ،‬واﻟوﻗوف ﻋﻠﻰ أﺛر ذﻟك اﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﺗﻠك‬
‫اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‪ .‬إﺳﺗﺧدﻣت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ وأﻋﺗﻣدت ﻋﻠﻰ اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﺄداة رﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻷوﻟﯾﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗم إﺳﺗﺧدام ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‬

‫‪١‬‬
‫ﻣﻌﺎﻟﻲ ﻋﺒﺎس اﻟﺸﺮﯾﻒ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺮﯾﺎض‪٢٠١٨ ،‬م‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
‫)‪ (SPSS‬ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ٕواﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔروض‪ .‬وأظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدراﺳﺔ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ‬
‫إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وﺑﯾن إدارة اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك وﺟود ﻋﻼﻗﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻛﻔﺎءة‬
‫اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﺗﺿﺢ أﯾﺿﺎً وﺟود ﺗوﺳط ﺟزﺋﻲ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )اﻟﻘﯾم‬
‫واﻟﺗوﻗﻌﺎت( ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ .‬وﺑﻧﺎءاً ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗم ﺗﻘدﯾم ﻋدد ﻣن اﻟﺗوﺻﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ ‪ :‬ﺿرورة ﺗﻌزﯾز ﻣﺳﺗوى ﻣﻌرﻓﺔ ﺟﻣﯾﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣﺻﺎﻧﻊ ﺗﺣت اﻟدراﺳﺔ ﺑﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾق إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ودروﻫﺎ ﻓﻲ رﻓﻊ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻟﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﺗﻠك اﻟﻣﺻﺎﻧﻊ‬
‫ﻣن أﺟل زﯾﺎدة ﻗوﺗﻬﺎ وﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌﻠﯾق ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺗﺗﻔق دراﺳﺔ ﺧﺿﯾر ﻋﻠﻰ ﻓﯾروز ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر ) إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل( وﺗﺧﺗﻠف‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ) ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ( ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺗﻔق دراﺳﺔ ﻣﺣﻣد ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻘﺻﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر ) إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل(‬
‫وﺗﺧﺗﻠف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣن ) ﻣﻧظور ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت( ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺗﻔق دراﺳﺔ ﻋﺑد اﻟرزق ﺳﺎﻟم اﻟرﺣﺎﺣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر ) إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل(‬
‫وﺗﺧﺗﻠف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ )ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ( ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺗﻔق ﻋﺑد اﻟﻣﺣﻣود ﻓﯾﺻل ﺣﺳن ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر ) اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ( وﺗﺧﺗﻠف ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل )اﻟﺗدرﯾب( ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫‪١٥‬‬
‫ﺗﺗﻔق دراﺳﺔ ﻣﻌﺎﻟﻲ ﻋﺑﺎس اﻟﺷرﯾف ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ اﻟﻣﺗﻐﯾر )اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ( وﺗﺧﺗﻠف‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل )إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ( ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف ‪ ahmed, Francis & Zairi‬ﻓﻲ اﻧﻬﺎ ﻫدﻓت اﻟﻰ ﻓﺣص وﻣﻌرف ﻋواﻣل‬
‫ﻧﺟﺎح اﻋﺎدة ﻫﻧﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻫدﻓت‬
‫اﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ دور اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف دراﺳﺔ ﺣﺳﯾن ﺑن ﺳﻌﯾد ﻓﻲ ﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟت دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف دراﺳﺔ اﺑراﻫﯾم ﺑن ﻣﺣﻣد ﻋﺑﯾد ﻓﻲ ﻫدﻓت اﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ودورﻩ ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻫدﻓت اﻟﻰ‬
‫اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ودورﻩ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺧﺗﻠف دراﺳﺔ ﻣﺗﻌب ﺑن ﻧﺎﯾف ﻋﺎﯾد ﺧﻠﺻت اﻟﻰ أن أﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﺑﺷدة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻬﻧدرة( ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر‬
‫اﻹداري ﺑو ازرة اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﺗﻣﺛل أﺑرزﻫﺎ ﻓﻲ‪ :‬وﺿﻊ أﻫداف ﺟدﯾدة ﺗﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﺗطور‬
‫اﻹداري اﻟﺗﻘﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬وﺗوﺛﯾق‬
‫ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬واﺳﺗﺑﻌﺎد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺿﯾف ﻟﻠﻌﻣل ﻗﯾﻣﺔ‪ .‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟدرﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺧﻠﺻت اﻟﻰ ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬وﺟد ان‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺿﻌﯾﻔﺔ ‪ ،‬وﺟد ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ و ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺿﻌﯾﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻼﺣظ اﻟﺑﺎﺣث ان اﻟﻔﺟوة اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ ان اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻣﺎ اﻧﻬﺎ ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ﻟﻠدراﺳﺔ ) إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل( أو اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ) اﻷداء‬

‫‪١٦‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ( ﻟﻛن ﻟﯾس ﻫﻧﺎك دراﺳﺔ ﺗﻧﺎوﻟت اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻻداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺳﻧﺗﻧﺎوﻟﻪ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺗﻔﯾد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪ ،‬واﻹطﺎر‬
‫اﻟﻧظري اﻟذي ﯾﺗواﻓق ﻣﻊ ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻣراﺟﻊ اﻟﺗﻲ اﻗﺗﺑﺳت ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻻول‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ودواﻓﻊ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول ‪:‬ﻧﺷﺄة وﻣﻔﻬوم وأﻫداف و أﻫﻣﯾﺔ و ﻓواﺋد‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺑﻌﺎد ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫ﻧﺷﺄة وﻣﻔﻬوم وأﻫداف و ﻓواﺋد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫أوﻻً‪:‬ﺗﻌرﯾف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋدد ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف‪ ،‬وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ أﻫم ﻫذﻩ اﻟﺗﻌﺎرﯾف وأﻛﺛرﻫﺎ‬
‫ﺷﯾوﻋﺎً واﺳﺗﺧداﻣﺎً‪ .‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﺑدﺋﻲ واﻷﺳﺎﺳﻲ ٕواﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﺟذرﯾﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﺟوﻫرﯾﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ وﻟﯾﺳت ﻫﺎﻣﺷﯾﺔ )ﺗدرﯾﺟﯾﺔ( ﻓﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﻛﻠﻔﺔ واﻟﺟودة واﻟﺧدﻣﺔ واﻟﺳرﻋﺔ"‪.‬‬
‫وﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﻧﻬﺞ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطوﯾر اﻟﺟذري ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﻓﻲ‬
‫وﻗت ﻗﺻﯾر ﻧﺳﺑﯾﺎً‪ ،‬وﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﺣﺎد واﻟﺣذر ﻓﻲ اﻟﻔﺟوة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﯾن‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء واﻹﻧﺗﺎج ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر‬
‫وﺗﺣدﯾث أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ إﺣداث طﻔرة ﻓﻲ اﻷداء ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻗﺻﯾرة"‪.‬‬
‫واﯾﺿﺎ ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﺳﺗﺧدام اﻷدوات واﻟوﺳﺎﺋل ﻓﻲ اطﺎر اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹﺣداث أﻓﺿل ﺗوﻟﯾﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﻟﻬذﻩ اﻷدوات واﻟوﺳﺎﺋل وﺻوﻻً إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾر‬
‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﺟذري ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ أﺟزاء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﺟل ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن"‪.‬‬
‫وﺗﻌرف اﯾﺿﺎ "ﻋﻠﻰ ﻛوﻧﻬﺎ اﻧﻘﻼب ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻊ اﻟﺳﺎﺋد وﺑﻧﺎء وﺗﺻﻣﯾم ﺟدﯾد ﺷﺎﻣل‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻛﯾﺎن ﻗﺎﺋم اﺻﻼ ﻣن اﺟل ﺗﻘدﯾم اﻓﺿل اﻟﺧدﻣﺎت وﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ وﺑﺎﻗل‬
‫)‪(٤‬‬
‫وﻗت وﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ"‬

‫‪١‬‬
‫ﯾﻮﺳﻒ ﺣﺠﯿﻢ اﻟﻄﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣﺆﯾﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﺴﯿﻦ اﻟﻔﻀﻞ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫‪ ،2006،‬ص‪.6‬‬
‫‪٢‬‬
‫إﺑﺮاھﯿﻢ اﻟﻤﻠﺤﻢ ‪،‬ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة وروادھﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ وإﺳﮭﺎﻣﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻹدارة اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،2008، ،‬ص‪.5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Hammer,Michael and Champy, James Reengineering the Corporation, A Manifesto for Business‬‬
‫‪Revolu on,Harper Business,.1993 p2‬‬
‫‪٤‬‬
‫اﺑﺮاھﯿﻢ اﻟﻤﻠﺤﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪١٩‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف اﯾﺿﺎ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ "اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺟذري ﻓﻲ طرﯾﻘﺔ أداء اﻟﻌﻣل ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻣن اﻟﺻﻔر ودون اﻟﻧظر ﻟﻠﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻪ ﺣﺎﻟﯾﺎً ﺑﺷرط أن ﯾﻛون‬
‫ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟزءاً ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺟدﯾد وﻟﯾس ﻣﺟرد وﺳﯾﻠﺔ ﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫)‪(١‬‬
‫وﺗﺗﺿﻣن إﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﺣول إﻟﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ"‪.‬‬
‫وﺗﻣﺛل اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺑﻐض اﻟﻧظر ﻋن ﺣﺟﻣﻬﺎ‬
‫او ﻧوﻋﻬﺎ إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم او اﺧﺗراع ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻋﻣل اﻻﻓراد ﺧﻼل ﯾوم اﻟﻌﻣل وﺗﻣﺛل ﻣﻔﻬوﻣﺎ‬
‫ﺷﺎﻣﻼ ‪ ،‬وﻫذا ﯾﺟﻌل ﺟﻣﯾﻊ اﻻﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌﻣﻠون ﻛوﺣدة ﻣﺗراﺑطﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت او ﻛﻣﺎﻟﻛﯾن ﻟﻬﺎ ‪ .‬و ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗطﺑﯾق ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ وﺳﻠﯾم ﺗﺳﻌﻰ ﻹﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﺟذري ﻓﻲ اﻷداء واﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر‬
‫أﺳﻠوب وأدوات اﻟﻌﻣل وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﻛﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎداء‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ واﻟﻣﻔﯾدة ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﻗﺎﻋدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ )اﻟﺧروج ﻣن‬
‫اﻟﺻﻧدوق( واﻟﺗﻲ ﺗدﻋو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻛ اررﯾﺔ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر‬
‫اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻲ ﻛوﻧﻪ ﯾﻘود اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺷﺎﻛل ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗرﻛز‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺑﺄﻗل‬
‫ﻛﻠﻔﺔ ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ وذﻟك‬
‫ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟذﯾن ﻗد ﻻ ﯾﺻﻌب اﻟﻠﺣﺎق ﺑﻬم ٕواﻧﻣﺎ اﻟﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﯾﻬم وﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺛل ﺣﻔظ اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣﻊ زﯾﺎدة ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫و ﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺗﻌﺎرﯾف أﻧﻔﺔ اﻟذﻛر اﻧﻬﺎ رﻛزت‪-:‬‬

‫‪١‬‬
‫ﺳﻠﻄﺎن اﻟﺪﯾﺤﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﮭﻨﺪرة اﻻدارﯾﺔ واﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻤﺪرﺳﯿﺔ ﺑﻤﺪارس دوﻟﺔ اﻟﻜﻮﯾﺖ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻌﻠﻢ رؤﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﯾﺮ اداء‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻢ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻜﻮﯾﺖ‪ ،‬اﻟﻜﻮﯾﺖ‪٢٠٠٩ ،‬م‪ ،‬ص‪.٥‬‬
‫‪٢‬‬
‫اﺣﻤﺪ ﺧﻠﯿﻞ ﻣﺤﻤﻮد اﻟﻜﺤﻠﻮت‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻏﺰة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‬
‫ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزھﺮ‪ ،‬ﻏﺰة‪2017 ،‬م‪ ،‬ص‪.23‬‬

‫‪٢٠‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟذري اﻟﺷﺎﻣل اﻣﺎ ﺑﺎﺣداث ﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل او ﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﺟزﺋﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻷﻗﺳﺎم‪.‬‬
‫وﺗﻘدﯾم اﻓﺿل اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻣﯾزة‬ ‫‪ -2‬ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻫدف اﻟﺟودة‬
‫ﺑﺟودﺗﻬﺎ ﻟﻠوﻗت واﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫‪ -3‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﺗﺷﻣل ﻛل ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻹدارة اذ ﻟﯾس ﻛﺎﻓﯾﺎ ان ﻧﻘوم ﺑﺎﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت دون إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻧظم اﻻدارﯾﺔ وﻛﺳر ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪:‬أﻫداف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ وﺳﻠﯾم ﺳوف ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﻣن أﺟﻠﻬﺎ ﺗﺗم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت )‪:(١‬‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻐﯾﯾر ﺟذري ﻓﻲ اﻷداء‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﺗﻬدف ﺟﻬود إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻐﯾﯾر ﺟذري ﻓﻲ اﻷداء وﯾﺗﻣﺛل ذﻟك‬
‫ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر أﺳﻠوب وأدوات اﻟﻌﻣل واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺗﺻﻣﯾم‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻘﯾﺎم ﺑﻪ وﻓق اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ﺗﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺧﻼل‬ ‫ت‪-‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎﺗﻬم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻐرض ‪.‬‬
‫اﻟﺳرﻋﺔ‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫ﺗﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺳرﻋﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫اﻟﺟودة‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫ﺗﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﺎﺳب اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫ﻓﮭﺪ اﻟﺴﻠﻄﺎن‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﺪوﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﻤﯿﺔ اﻻدارﯾﺔ ﻧﺤﻮ اداء ﻣﺘﻤﯿﺰ ف اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪٢٠٠٩ ،‬م‪ ،‬ص‪.١١‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪:‬‬ ‫ح‪-‬‬

‫ﺗﻬدف إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻐﯾر‬
‫))‪١‬‬
‫ﺿرورﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺣﻘﯾق ﺗدﻓق اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫خ‪-‬‬

‫ﺗﻌظﯾم ﻋﺎﺋد اﻟﻣﻼك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻣﻬﺎم ﺑطرق ﻣﺑﺗﻛرة‪.‬‬ ‫د‪-‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫ذ‪-‬‬

‫إﻟﻐﺎء اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ واﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﻣﻧﺎﺻب اﻹدارﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ‪.‬‬ ‫ر‪-‬‬

‫))‪٢‬‬
‫ز‪ -‬إﺣﻛﺎم وظﺎﺋف وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪:‬أﻫﻣﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬وﺗﺄﺗﻲ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ‪:‬‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺧدﻣﯾﺔ ام‬ ‫‪-١‬‬

‫اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻧﻔذ ﻋﻠﻰ ﻣﻧظﻣﺎت ﻗﺎﺋﻣﺔ وﻻﺗزال ﺗﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز اﻻﻋﻣﺎل ﺑﺎﻗل وﻗت وﺟﻬد وﺗﻛﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﺗﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن اﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗطورة‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ادﺧﺎل ﺗﻘﻧﯾﺎت واﺳﺎﻟﯾب ﻋﻣل ﺟدﯾدة ﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد‬ ‫‪-٥‬‬

‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ او اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪:‬ﺧﺻﺎﺋص إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬إﻋﺎدة اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺟذري ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﺿروري ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ﻛﻣﻘوم وﻣﺳﺎﻋد ﻓﻲ‬
‫ﻣﺷروع إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫ﺳﻌﯿﺪ ﯾﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬اﻹدارة وآﻓﺎق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪،‬اﻟﻤﻄﺒﻌﺔ اﻟﻌﺜﻤﺎﻧﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﻣﺼﺮ‪،1998 ،‬ص‪.17‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﺳﻌﯿﺪ ﯾﺲ ﻋﺎﻣﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪،،‬ص‪.17‬‬
‫‪٣‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰﻣﺪاﺧﻠﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﻟﻲ ﺣﻮل اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت‪،‬‬
‫ورﻗﻠﺔ ‪08-09‬ﻣﺎرس‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪ ،2000 ،‬ص‪.11‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫إن ظﻬور اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻗد ﺳﺎﻫم ﺑﺈﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول ﻟﻛﺛﯾر‬
‫ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﻔردﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ان اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗطﺑﯾق ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ‬
‫وﺳﻠﯾم ﺗﺳﻌﻰ ﻹﺣداث ﺗﻐﯾﯾر ﺟذري ﻓﻲ اﻷداء واﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﻐﯾﯾر أﺳﻠوب وأدوات‬
‫اﻟﻌﻣل وﯾﺗم ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﻛﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎداء اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‬
‫واﻟﻣﻔﯾدة ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﻗﺎﻋدة اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻹﺑداﻋﻲ )اﻟﺧروج ﻣن اﻟﺻﻧدوق( واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗدﻋو اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻠﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻛ اررﯾﺔ واﻻﺑﺗﻌﺎد ﻋن اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻲ ﻛوﻧﻪ‬
‫ﯾﻘود اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺷﺎﻛل ﻻ ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﺧروج ﻣﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ ﺗرﻛز إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﺗوﻓﯾر اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ﺑﺎﻟﺟودة واﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ وﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺳﻬﯾل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ وﺑﺄﻗل ﻛﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻏﯾر اﻟﺿرورﯾﺔ واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ وذﻟك‬
‫ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻟذﯾن ﻗد ﻻ ﯾﺻﻌب اﻟﻠﺣﺎق ﺑﻬم ٕواﻧﻣﺎ اﻟﺗﻐﻠب‬
‫ﻋﻠﯾﻬم وﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺛل ﺣﻔظ اﻟﻛﻠﻔﺔ ﻣﻊ زﯾﺎدة ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻧﺗﺞ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪:‬أﻧواع ﻣﻧظﻣﺎت اﻹﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻹﻋﻣﺎل ‪:‬‬
‫ﯾﺑﯾن ﻣﺎﯾﻛل ﻫﺎﻣر أن ﻫﻧﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧواع ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ / 1‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻟوﺿﻊ اﻟﻣﺗدﻫور‪ :‬ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻷداء اﻟﻣﺗدﻧﻲ‪ ،‬واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ارﺗﻔﺎع ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾل واﻧﺧﻔﺎض ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ‬

‫‪١‬‬
‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.18‬‬

‫‪٢٣‬‬
‫ﺗﻘدﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻋدم ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﻷرﺑﺎح اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ‪ .‬إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺳﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻧﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ /2‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻓﻲ طرﯾﻘﻬﺎ ﻟﻠﺗدﻫور‬
‫ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﺗدﻫور ﺑﻌد‪ ،‬وﻟﻛن ﻫﻧﺎك ﻣؤﺷرات ﻗوﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻓﻲ طرﯾﻘﻬﺎ إﻟﻰ اﻟﺗدﻫور‬
‫‪ :‬ﻛﺗﻧﺎﻗص ﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬واﻻرﺗﻔﺎع اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾل واﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬واﻻﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗدرﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬واﻧﺧﻔﺎض اﻷﺳﻬم ‪ .‬ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺻﺎرع ﻣن أﺟل اﻟﺑﻘﺎء‪ ،‬وﻻ ﺗﻣﻠك اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺎﯾرة اﻟﺗطور واﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﻗوي – ﺗﺣﺗﺎج ﺣﺗﻣﺎً ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﺳﺗﻌﺎدة ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺳوق ‪.‬‬
‫‪ / 3‬اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة واﻟﺗﻲ ﺑﻠﻐت ﻗﻣﺔ اﻟﺗﻔوق واﻟﻧﺟﺎح‬
‫ﻫﻲ ﺗﻠك اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣن ﻣﺷﺎﻛل إطﻼﻗﺎً‪ ،‬وﻫﻧﺎك ﻣؤﺷرات ﻗوﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﺗﺳﯾطر ﻋﻠﻰ اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﻣﻠك ﺣﺻﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺟداً ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺗﺷﻬد ارﺗﻔﺎع‬
‫ﺗدرﯾﺟﻲ ﻓﻲ أرﺑﺎﺣﻬﺎ وأﺳﻬﻣﻬﺎ وﺣﺻﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﻻﺗﻌﺎﻧﻲ إطﻼﻗﺎً ﻣن زﯾﺎدة ﻓﻲ‬
‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾل‪ ،‬أو ﺗدﻧﻲ ﺟودة ﻣﺎ ﺗﻘدﻣﻪ ﻣن ﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت ‪ .‬ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﺗﺣﺗﺎج ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﻘﻣﺔ وﺗﺣﺎﻓظ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺟوة ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫) )‪٢‬‬
‫وﺑﯾن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪:‬اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫) )‪٣‬‬
‫وﻧذﻛر اﻟذﯾن ﯾﺗوﻟون ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻫم ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻗﺎﺋد اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫو اﺣد اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﯾﺗوﻟﻰ ﻗﯾﺎدة ﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫واﻟﻣﻌﻧﯾﯾن ﺑﻬﺎ وﻫو‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Hammer,Michael and Champy,op,cit,p78.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Hammer,Michael and Champy,op,cit,p78.‬‬
‫‪٣‬‬
‫رﺿﺎء ﺣﺎزم‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺈﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل وأﺛﺮه ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺸﻔﻲ اﻟﺴﻼم اﻟﻌﺎم واﻟﺨﻨﺴﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺻﻞ‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.30‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫ﯾﺗﺑﻧﻰ ﻓﻛرة إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪-١‬‬

‫ﯾﻘوم ﺑدﻋم اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺳؤول)ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ( وﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﯾﺧﺗﺎر اﻟﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن اﻟذﯾن ﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬ ‫‪-٣‬‬

‫اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﯾراﻗب ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﯾﻘﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪-2‬ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬وﻫو اﻟﻣدﯾر اﻟﻣﺳؤول ﻋن ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن أو ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻛون ﻋﻠﻰ اﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷر ﺑﻘﺎﺋد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﯾﻧﺳق ﻣﻌﻪ وﯾﺗﻠﻘﻰ ﻣﻧﻪ‬ ‫‪-١‬‬

‫اﻟﺗﺷﺟﯾﻊ واﻟدﻋم اﻟﻼزم‪.‬‬

‫ﯾﺷﻛل ﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﯾﻣﺗﻠك وﯾﻣﺎرس اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن ﺗوﻓﯾر اﻟﻣوارد اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎج‬ ‫‪-٣‬‬

‫إﻟﯾﻬﺎ اﻟﻔرﯾق‪.‬‬
‫‪-3‬ﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﯾن اﻟذﯾن ﺳﯾﻘوﻣون‬
‫ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﺗﺷﺧﯾص وﺗﺻﻣﯾم وﺗﻧﻔﯾذ وﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗﻛون اﻟﻔرﯾق‬
‫ﻣن ﻋﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻋﺎﻣﻠﯾن ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﯾﺗﻛون اﻟﻔرﯾق ﻣن أرﺑﻌﺔ إﻟﻰ ﺳﺗﺔ أﻓراد‪.‬‬ ‫‪-١‬‬

‫ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎراﻋﺿﺎء اﻟﻔرﯾق ﺣﺳب اﻟﺷروط واﻟﺻﻔﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫اﻟﺧﺑرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣراد ﻫﻧدﺳﺗﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻻﯾﺟﺎﺑﻲ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺻﺎل‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫روح اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫اﻟﻧظرة اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫اﻹﺑداع‪.‬‬ ‫‪-٨‬‬

‫اﻟﺗﻔﺎؤل‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬

‫اﻟﺣﻣﺎس‪.‬‬ ‫‪-١٠‬‬

‫اﻹﺻرار‪.‬‬ ‫‪-١١‬‬

‫اﻟﻠﺑﺎﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-١٢‬‬

‫ﻗد ﯾﺣﺗﺎج اﻷﻣر إﻟﻰ أﻛﺛر ﻣن ﻓرﯾق ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﻫﻧﺎك أﻛﺛر ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻹﻋﺎدة‬ ‫‪-١٣‬‬

‫)‪(١‬‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪-4‬اﻟﻠﺟﻧﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻟﺟﻧﺔ ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن ﻛﺑﺎر اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻘوم ﻫؤﻻء‬
‫اﻟﻣدﯾرون ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬
‫وﺿﻊ و ﺗطوﯾر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬‬ ‫‪-١٤‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪-١٥‬‬

‫ﻣراﻗﺑﺔ ﺗﻧﻔﯾذ أﻧﺷطﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬ ‫‪-١٦‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﺻﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-١٧‬‬

‫‪-5‬ﻣﻧﺳق ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬

‫ﯾﺳﻣﻰ أﺣﯾﺎﻧﺎ ﺑﺎﻟﻘﯾﺻر وﻫو اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻧﺳق ﺑﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬ ‫‪-١٨‬‬

‫اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﯾﺑﺣث ﻋن اﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت ﻛل ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-١٩‬‬

‫ﯾﺑﺣث ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻓﻲ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻟزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ‬ ‫‪-٢٠‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫وﻓﺎﻋﻠﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫رأﻓﺖ ﻋﺎﺻﻲ اﻟﻌﺒﯿﺪي‪ ،‬أﺛﺮ ﻣﺮاﺣﻞ إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﻮج‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ اﻻدارة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻤﻮﺻﻞ‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.28‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﻣﺎﯾﻜﻞ وﺷﺎﻣﺒﻲ ‪ ،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪) :‬اﻟﮭﻨﺪرة( دﻋﻮة ﺻﺮﯾﺤﺔ ﻟﻠﺜﻮرة اﻹدارﯾﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺷﻤﺲ اﻟﺪﯾﻦ ﻋﺜﻤﺎن ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺔ ﺷﻌﺎع‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪1995 ،‬م‪ ،‬ص‪40‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪:‬ﻣراﺣل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫وﯾؤﻛد اﻟﺑﺎﺣﺛون أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾر ﺑﻌﺎﻣﺔ ﯾﻔﺗرض أن ﺗﻧﺟز ﺑﻌدة ﻣراﺣل وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن‬
‫ﺗﺑﺎﯾن اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل إﻻ أن اﻟﻣﺑدأ اﻟﺳﺎﺋد ﻫو ﺗرﺗﯾب ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل‬
‫ﺑﺷﻛل ﯾﺣﻘق اﻟﺗﻧﺎﻏم ﻓﻲ ﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ وﺻوﻻً إﻟﻰ اﻟﻬدف اﻟﻣﻧﺷود‪ ،‬اذ ﺗﺗﻛون ﻣراﺣل إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ ﻣراﺣل أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺗﺣﻠﯾل ‪ :‬أي ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻹﺟراءات وآﻟﯾﺔ‬
‫ﺗﺗﺎﺑﻌﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد اﺑرز اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻬﻣﺔ واﻟﺟوﻫرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻋﺎدة اﻟﺗﺻﻣﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺳﻠﯾم ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب إﺟراءات اﻟﻌﻣل‬
‫وﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﯾﻔﻲ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺄﻓﺿل ﺻورة‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻹﻋداد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر ‪ :‬وﯾﺗﺿﻣن ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻹﻋداد‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻧﻔﺳﻲ ﻟﻸﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺳﺗﻠزﻣﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻻﺳﺗﺑدال ‪ :‬وﻫو إﺣﻼل اﻹﺟراءات واﻟﺗﺻﺎﻣﯾم اﻟﺟدﯾدة ﺑدﻻً ﻣن اﻹﺟراءات‬
‫اﻟﺣﺎﺿرة وﺗﺣدﯾد ﻣوﻋد اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫وﯾﻘﺳم اﻟﺑﺎﺣث )‪ (Russell‬ﻣراﺣل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺎﻟﺻﯾﻐﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬وﺿﻊ أﻫداف أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻣواﺻﻔﺎﺗﻬﺎ ‪:‬‬
‫ﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف اﻟﻣطﻠوب اﻧﺟﺎزﻫﺎ ﻣﻊ وﺿﻊ ﺷروط وﻣواﺻﻔﺎت‬
‫ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ ،‬إذ ﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻬﺎم ﺗﺗﻣﺛل ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟوﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺗﺣدﯾد اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺷﻛل ﻋﺎم وﻟﻣﺷروع إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﺑﺷﻛل ﺧﺎص‪.‬‬
‫• اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى ﻧﺎﺟﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺧرﯾطﺔ ﺗدﻓق اﻟﻌﻣل ‪:‬‬
‫‪١‬‬
‫ﻓﮭﺪ ﺑﻦ ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬ﻣﻄﺎﺑﻊ اﻟﺨﺎﻟﺪ‪،‬اﻟﺮﯾﺎض ‪،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،2000.‬ص‪.45‬‬

‫‪٢٧‬‬
‫ﺗﺗم ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻫذﻩ اﻟﺧرﯾطﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺻدرﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن وﻫﻣﺎ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫ﻟﺗﺻﻣﯾم إﺟراءات اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﻓﺿﻼً ﻋن اﻷﻓﻛﺎر اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾطرﺣﻬﺎ ﻓرﯾق إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻟﺗطوﯾر إﺟراءات وأﻧﺷطﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻧﺎء ﺧرﯾطﺔ ﺗدﻓق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻔﺿﻠﺔ ‪:‬‬
‫ﺗﺑرز ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺧرﯾطﺔ اﻷﻓﺿل ﺑﻌد ﻣﺎ ﺗم ﻣن ﻣﻧﺎﻗﺷﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﺧﺎرطﺔ ﻣطﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻣﻘﯾﺎس اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻸداء ﻣﻊ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺗواﻓر ﻋﻧﺻر اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ )اﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ .4‬إﺟراء دراﺳﺔ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺻﻣﯾم اﻟﺟدﯾد ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﺧﺗﺎر ﺗﺣت اﻟرﻗﺎﺑﺔ وﻟﻔﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة ﻟﺑﯾﺎن ﻣدى‬
‫ﻧﺟﺎﺣﻪ وﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺗﺻﺣﯾﺢ أي اﻧﺣراف ﻗد ﯾظﻬر ﻋﻧد اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﺗﺟرﯾﺑﻲ‪.‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻺﺟراءات اﻟﺟدﯾدة ﺑﻌد ﺛﺑﺎت ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣرﺣﻠﺔ‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺻﻧف اﻟﺑﺎﺣث )‪ ( .Davenport T‬ﻣراﺣل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺎﻵﺗﻲ‪-:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ ‪ :‬وﺗﻌد ﻣن أوﻟوﯾﺎت ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻫذا ﻗد ﯾﺗﺿﻣن اﻫداﻓﺎً ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺛل ﺧﻔض اﻟﻛﻠﻔﺔ وﺧﻔض اﻟوﻗت وﺗﺣﺳﯾن ﺟودة‬
‫اﻹﻧﺗﺎج‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺷﻣوﻟﺔ ﺑﺈﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗرﻛز اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﻛﺛر أﻫﻣﯾﺔ أو اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎرض ﻣﻊ رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻬدف ﺗﺣﺳﯾﻧﻬﺎ ﻛﻣﺎ‬
‫ﯾﺟري ﺗرﺗﯾب ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻓﻘﺎً ﻷﻫﻣﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻓﻬم وﻗﯾﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻔﺎدي ﺗﻛرار اﻷﺧطﺎء اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﺗوﻓﯾر‬
‫ﻗﺎﻋدة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺣدﯾد رواﻓﻊ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬إن اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﯾﺟب أن ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺑﻧﺎء ﻧﻣوذج اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة ‪ :‬ﯾﺟب ﺗﻣﺛﯾل اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺣﻘﯾﻘﻲ ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إذ ﯾﺣﻘق ﻫذا اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ٕوارﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬اﻧﺗﻘﺎل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة إﻟﻰ ﺣﯾز اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬
‫وﯾﺷﯾر اﻟﺑﺎﺣث )اﻟﻌﺑﯾدي( إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘﺳﯾم ﻣراﺣل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺧﻣﺳﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻣراﺣل وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬إﻋداد وﺗﺣدﯾد أﻫداف اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﺳﺎﺳﯾﺎت‬
‫ﻋن اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻘواﻋد‬
‫اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ واﻟﺗوﺟﻬﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬إﻋداد ﺧﺎرطﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ‪ :‬وﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠك ﻗﯾم‬
‫ﻣﺿﺎﻓﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إذ ﯾﺗم وﺿﻊ ﻫذﻩ اﻟﺧراﺋط ﺑﺎﻻﺳﺗﻧﺎد إﻟﻰ‬
‫ﻣﻘﺗرﺣﺎت ﻓرﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺧراﺋط ﺗدﻓق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺟوﻫرﯾﺔ إذ‬
‫ﺗﺗﻛون ﻣن اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة وﻣﺗطورة ٕوادارة اﻟﺗﺧزﯾن وﻛﺳب اﻟزﺑون‬
‫واﻟطﻠب ﻟﺗﺣوﯾل اﻟﻧﻘد وﺧدﻣﺔ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪ .4‬دراﺳﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺟدﯾد ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت ‪ :‬ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد ﻣدى اﻻﺳﺗﻔﺎدة واﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧراﺋط‬
‫ﺗدﻓق اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﻧﻔﯾذ ‪ :‬ﯾﻌﻣل أﺳﻠوب إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺟﻌل اﻟطﻠﺑﺎت ﺧﺎرج اﻟﺧطوط‬
‫اﻟﻣﻌزوﻟﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﺳﺗﺧدام ﺗﺣﻠﯾل اﻧﺳﯾﺎﺑﯾﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻬدف اﻟﺗﻣﻛن ﻣن‬
‫)‪(١‬‬
‫إﻟﻐﺎء أو إﻋﺎدة اﻻﻧدﻣﺎج ﻟﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪١‬‬
‫ﺣﺴﯿﻦ اﺣﻤﺪ ﺣﻠﻤﻲ‪ ،‬اداء اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺪﻣﻌﯿﺔ اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺔ واﻻدارة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎ\ﺳﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد ‪٢٠٠٣ ،٨‬م‪ ،‬ص‪.٢٩٣‬‬
‫‪2‬‬
‫‪William j. Kettinger et al “ The Process Reengineering Life Cycle Methodology: A Case Study. Cited from Grover‬‬
‫‪et al, Business Process Change. Idea Group, 1995. Harrisburg USA, P. 212 – 213.‬‬

‫‪٢٩‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻧﺎً‪:‬ﻓواﺋد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﺗﺣﻘق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔواﺋد ﻟﺻﺎﻟﺢ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﻲ أﺧذت ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-1‬ﺗﻘﻠﯾص اﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻓﻲ ﻣواﻋﯾد اﻟﺗﺳﻠﯾم وأوﻗﺎت اﻟدورة‪.‬‬
‫‪-2‬زﯾﺎدة اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ ﻟدى اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪-3‬ﺗﺣﺳﯾن وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎل ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬
‫‪-4‬ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﻔﺎﺟﺋﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ واﻟﻣﻌﻘدة‪.‬‬
‫‪-5‬اﻟﺳﯾطرة أﻛﺛر ﻋﻧد اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣﺎﻻت اﻟطﺎرﺋﺔ‪.‬‬
‫‪-6‬ﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن اﻟوظﺎﺋف اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪-8‬اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن ﻧﺳب اﻟﻬدر واﻟﺿﯾﺎع‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫‪-9‬إﻟﻐﺎء و دﻣﺞ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟزاﺋدة اﻷﻣر اﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺎﺳﻌﺎً‪ :‬دواﻓﻊ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺛﻼث ﻗوى رﺋﯾﺳﺔ ﺗدﻓﻌﻬﺎ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺣدﯾث وﻫﻲ اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﻐﯾﯾر‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣﻼء‪ :‬اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻼء ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم وﺗﺣﻘﯾق رﻏﺑﺎﺗﻬم‬ ‫‪.١‬‬

‫وﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣل وﻓق ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳﺑﻬم‪.‬‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ذﻟك ﺑﺗﻐﯾﯾر أﺳﻠوب وأدوات اﻟﻌﻣل واﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻣﻛﯾن‬ ‫‪.٢‬‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﻬﺎﻣﻬم وﻓق ﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﺣﺗﯾﺎج اﻟﻌﻣﻼء‬

‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻗﺎﻋدة ﯾﺟب أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻫﺎ ﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟﻰ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺑﻧﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻛﻣدﺧل رﺋﯾﺳﻲ ﻟﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﺷرﻛﺎت‪ ،‬ﻟذا أطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫‪١‬‬
‫اﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻔﯿﻆ‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻣﻨﮭﺞ اﻟﮭﻨﺪرة‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪.41‬‬

‫‪٢‬‬
‫آﻣﺎل ﻛﻤﺎل ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﺑﻨﺎء وﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻤﻮذج ﻻدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻨﮭﻮض ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺮاق‪،‬دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻻدارة‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪2006.،51‬م‪ ،‬ص‪.42‬‬
‫‪٣‬‬
‫رﻏﺪ ﯾﻮﺳﻒ ﻛﯿﺮو‪ ،‬اﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻛﻠﯿﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺘﺼﺎد‪/‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺻﻞ‪،.‬اﻟﻌﺮاق‪2000 ،‬م‪ ،‬ص‪.29‬‬

‫‪٣٠‬‬
‫ﻣﺻطﻠﺢ ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌروف أن اﻟﺷﻲء اﻟوﺣﯾد اﻟﺛﺎﺑت ﻫو اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﺈن‬
‫ذﻟك ﯾدﻟﻧﺎ ﻋﻠﻰ أن اﻟﺳوق وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻗدرات اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺗﺗﻐﯾر وﻋﻠﻰ ﺳﺑﯾل اﻟﻣﺛﺎل ﻻ اﻟﺣﺻر ﻓﻔﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺣﯾن ﺑدأ ﻫذا اﻟﻣﻧﻬﺞ‬
‫ﺑﺎﻟظﻬور أواﺋل اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﯾﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻓﺈن اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﺣﯾﻧﻬﺎ ﻟم‬
‫ﺗﻛن ﺗﺗﻌدى أﺟﻬزة ﻛﻣﺑﯾوﺗر ﺑﺎﻫظﺔ اﻟﺛﻣن ﻗﻠﯾﻠﺔ اﻟﻛﻔﺎءة ورﺑﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﺗﻧﻔﯾذ‬
‫‪25‬ﻋﺎﻣﺎ ﻓﺈن‬ ‫ﺑﻌض اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ وﺗرﺗﯾب أوراق اﻟﻌﻣل وﻟﻛن اﻟﯾوم وﺑﻌد‬
‫ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ أﺻﺑﺣت ﺗﺗدﺧل ﻓﻲ ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ وﯾﺗم ﺣوﺳﺑﺗﻬﺎ وﻣن ﺛم‬
‫اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟﻌﻧﻛﺑوﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻣﻛﻧت اﻟﺷرﻛﺎت ﻣن ﻓﺗﺢ اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﻏزوﻫﺎ ﻋﺑر‬
‫اﻟﻣواﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﺧدﻣﺎت اﻟﺑﯾﻊ ﻋن ﺑﻌد واﻟﺗﺳوق اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺣﺗﻰ أﺻﺑﺣت ﻛل‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻫذﻩ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت ﻣوﺟودة ﻋﺑر ﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻬواﺗف اﻟذﻛﯾﺔ‪.‬‬
‫أن ﻫذﻩ اﻟﻣﺣﺎور أﺳﺎس ﺗﻔﻛﯾر ﻛل ﻣﻧظﻣﺔ ﺗرﯾد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻷن اﻟﻬدف‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻫو إرﺿﺎء اﻟزﺑﺎﺋن وﻛﺳﺑﻬم وﺗﺣﻘﯾق وﻻﺋﻬم ﻟﻠﺷرﻛﺔ وﻣن ﺛم‬
‫ﺗﺣﻘﯾق ﻣرﻛز ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﺑﯾن اﻟﺷرﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺳوق وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣطﻠوب داﺋﻣﺎ‬
‫ﻟﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ واﻟوﻗت اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻧظﺎم‪،‬‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﻧطﻠق ﻣن اﻟدواﻓﻊ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺿﻐوط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻟﻣﺗﻌددة واﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺗدﻧﻲ ﻣﺳﺗوى رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء)‪.(٢‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﯾﺧﻠص اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث اﻟﻰ ان ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺷﯾر‬
‫اﻻﻧﺗﺑﺎﻩ اﻟﺣﺎد وﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗطوﯾر اﻟﺟذري ﻓﻲ اداء اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺳﺗوﯾﺎت‬

‫‪١‬‬
‫ﺣﺎﻣﺪ ﺷﻌﺒﺎن‪ ،‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ اﻟﮭﻨﺪرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻻدرة واﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‬
‫واﻻرﺑﻌﻮن‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪٢٠٠٨ ،٧٠‬م‪ ،‬ص‪.٢٥٣‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﺑﻮﺣﻨﯿﺔ ﻗﻮي‪ ،‬اﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻻداء اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻣﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺨﺎﻣﺲ‪،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪٢٠٠٧ ،‬م‪ ،‬ص‪.١٣٦‬‬

‫‪٣١‬‬
‫اﻻﻧﺗﺎج‪ ،‬وﯾﻬدف اﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﺳﻠوب ادوات اﻟﻌﻣل ﻟﯾﻣﻛن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن اﻟﻌﻣل وﻓق‬
‫اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﻼء واﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ان اﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺗﻛﻣن ﻓﻲ اﻧﺟﺎز اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﺑﺎﻗل وﻗت وﺗﻛﻠﻔﺔ واﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﺗطورة‪ ،‬وﻣن اﻫم ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟﺗطﺑﯾق ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻋﻠﻣﻲ وﺳﻠﯾم‪ ،‬وﯾﻌﻣل ﻫذا‬
‫اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ذات اﻻداء اﻟﻣﺗدﻫور‪ ،‬اﻣﺎ اﻟذﯾن ﯾﻘوﻣون ﺑﻬذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﯾﻘﻊ‬
‫ﻋﺑﺋﻬﺎ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﺗﻣر ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬
‫وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ واﺟراء دراﺳﺔ ﺗﺟرﯾﺑﯾﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺻﻣﯾم اﻟﺟدﯾد‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛون اﻫم اﻟدواﻓﻊ‬
‫ﻹﻋﺎدة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻬﻧدﺳﯾﺔ ﺿﻐوط اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫أﺑﻌﺎد ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫أوﻻً‪:‬ﻋﻧﺎﺻر إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف ﻹﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﯾﺗﺑﯾن أن ﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ ﻋدد‬
‫ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر واﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾزﻫﺎ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎا ﻣن ﻣﻔﺎﻫﯾم وﻧﻣﺎذج اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر وأﻫم‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾر أﺳﺎﺳﻲ ‪ :‬إن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺗطرح أﺳﺋﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻻ‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺗﺷﻣل ﻓﻘط اﻟطرق واﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪ ،‬ﺑل ﺗﺗﺟﺎوزﻫﺎ إﻟﻰ اﻷﻋﻣﺎل ﻧﻔﺳﻬﺎ‪،‬‬
‫واﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺗﻠك اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻣﺛل ‪ :‬ﻟﻣﺎذا ﻧﻘوم ﺑﺎﻻﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﻧﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫؟ وﻟﻣﺎذا ﻧﺗﺑﻊ ﻫذا اﻷﺳﻠوب ﻓﻲ اﻟﻌﻣل ؟ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﺗﺿﻊ اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺣل ﺗﺳﺎؤل‪ ،‬وﺗدﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔرﺿﯾﺎت ‪.‬‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺟذري‪ :‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون اﻟﻣطﻠوب ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺟذرﯾﺎ وﻟﻪ ﻣﻌﻧﻰ وﻗﯾﻣﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﺗﻐﯾﯾ ار ﺳطﺣﯾﺎ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺟود‬
‫) أي ﺗرﻣﯾم اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ( إن اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟذري ﯾﻌﻧﻲ أﻗﺗﻼع ﻣﺎﻫو ﻣوﺟود ﻣن ﺟذورﻩ‬
‫ٕواﻋﺎدة ﺑﻧﺎﺋﻪ ﺑﻣﺎ ﯾﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﻟﻣطﻠﺑﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وأﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟوﻫرﯾﺔ وﺿﺧﻣﺔ ‪ :‬ﺗﺗطﻠﻊ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺟوﻫرﯾﺔ وﺿﺧﻣﺔ‪ ،‬أي ﻻ ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟﻧﺳﺑﻲ واﻟﺷﻛﻠﻲ ﻓﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻷداء‪ ،‬واﻟذي ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﯾﻛوﻧن ﺗدرﯾﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫أن ﯾﻛون اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ‪ :‬ﺗرﻛز إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾل ٕواﻋﺎدة‬ ‫‪.٤‬‬

‫ﺑﻧﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﻟﯾس ﻋﻠﻰ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻣﻬﺎم اﻹدارات أو اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت‬

‫‪١‬‬
‫رﺿﺎ ﺣﺎزم‪ ،‬اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺎﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻻﻋﻤﺎل واﺛﺮه ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ادارة واﻗﺘﺼﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻮﺻﻞ‪،‬‬
‫اﻟﻌﺮاق‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪٣٣‬‬
‫واﻟوظﯾﻔﯾﺔ ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷدارﯾﺔ ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻫﻲ ﻣﺣور اﻟﺗرﻛﯾز واﻟﺑﺣث‪ ،‬وﻟﯾس اﻷﺷﺧﺎص‬
‫واﻹدارات ‪.‬‬
‫أن ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬ ‫‪.٥‬‬

‫ﺗﻌﺗﻣد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺳﺗﺧدام ﻫذﻩ‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗم ﺗوظﯾﻔﻬﺎ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﺟذري اﻟذي ﯾﺧﻠق أﺳﻠوﺑﺎ إﺑداﻋﯾﺎ‬
‫ﻓﻲ طرق وأﺳﺎﻟﯾب ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﯾس ﻟﻠﻣﯾﻛﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف ﻟﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت ‪.‬‬
‫أن ﯾﻌﺗﻣد اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗﻘراﺋﻲ وﻟﯾس اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻲ ‪:‬‬ ‫‪.٦‬‬

‫ﺗﻌﺗﻣد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘراء واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن ﻓرص اﻟﺗطوﯾر‬
‫واﻟﺗﻐﯾﯾر ﻗﺑل ﺑروز ﻣﺷﺎﻛل ﺗدﻋو ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬وﺗرﻓض إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗﻧﺗﺎﺟﻲ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﻧﺗظﺎر ﺣﺗﻰ ﺑروز اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ ﺛم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‬
‫) )‪١‬‬
‫واﻟﺑﺣث ﻋن ﺣﻠول ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪:‬أﺑﻌﺎد إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﻧذﻛر اﻫم اﻻﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪:‬‬
‫اﻟﺗزام ودﻋم اﻟﻘﯾﺎدة‪:‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﻧﺳﺗﻌرض أوﻻ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻧﺷﺎط إﯾﺟﺎﺑﻲ ﯾﻘوم ﺑﻪ‬
‫ﺷﺧص ﺑﻘرار رﺳﻣﻲ ﯾﺻﺑﺢ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻗﺎﺋدا إدارﯾﺎ وﺗﺗواﻓر ﺑﻪ ﺳﻣﺎت وﺧﺻﺎﺋص‬
‫ﻗﯾﺎدﯾﺔ ﻟﯾﺷرف ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف واﺿﺣﺔ ﺑوﺳﯾﻠﺔ اﻟﺗﺄﺛﯾر‬
‫)‪(٢‬‬
‫واﻻﺳﺗﻣﺎﻟﺔ واﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻟﺳﻠطﺗﻪ ﺑﺎﻟﻘدر اﻟﻣﻧﺎﺳب وﻋﻧد اﻟﺿرورة‪.‬‬
‫وﻛﻣﺎ ذﻛرﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﺑﺄن ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺣﺗﺎج ﻟدﻋم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫ﺑﺷﻛل رﺋﯾﺳﻲ وﻫذا اﻟدﻋم ﯾﺗرﺟم ﺑﻘ اررات إدارﯾﺔ ﻣن ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻘ ار ارت‬

‫‪١‬‬
‫رﺿﺎ ﺣﺎزم‪ ،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.6‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﻣﺮام اﻻﻏﺎ‪ ،‬اﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎرف ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻏﺰة‪2008 ،‬م‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪٣٤‬‬
‫ﻫﻲ ﻧﻘطﺔ اﻻﻧطﻼق ﻷي ﻧﺷﺎط ﺿﻣن ﻣﻧﻬﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ أﺳﺑﺎب ﻓﺷل‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻛﺎن ﻣن ﺿﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻋﺗﻘﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﺑﺄن دورﻫﺎ ﯾﺗوﻗف ﻋﻧد اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪.‬‬
‫ب‪-‬ﻋدم ﺗوﺣﯾد اﻟﻣﻔﻬوم ﺑﺷﻛل ﺳﻠﯾم وﺗطﺑﯾﻘﻪ ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺗور ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ إﺣﺑﺎط اﻟﻘﯾﺎدة‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﺗراﺟﻌﻬﺎ ﻋن اﻻﻟﺗزام واﻟدﻋم واﻟﻣﺳﺎﻧدة واﻟﺗﺣﻔﯾز‬
‫ﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎدة ﯾؤﺛر ﺑﺷﻛل ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وأﺳﺑﺎب ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‬
‫وﻓﺷﻠﻬﺎ ﻓﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻹدارﯾﺔ ﻟﻬﺎ دور ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻋدم ﺗﻐﯾﯾب دور اﻟﻣوظﻔﯾن وﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻓﻲ‬
‫ﺻﻧﻊ واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺟب إﻋﺎدة‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻫﻧدﺳﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ان ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺷروع ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻟذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن دور ﻫﺎم ﻓﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺳﻬﯾل ﺗدﻓق اﻷﻋﻣﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻧوع‬
‫اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺄﺧذ‬
‫اﻟﺷﻛل اﻟﻬرﻣﻲ اﻟرأﺳﻲ وﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﯾﺗﺟﻪ ﻟﻠﺷﻛل اﻻﻓﻘﻲ‪ ،‬وﻗد دأﺑت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺣدﯾﺛﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺑﻧﻲ اﻷﺷﻛﺎل اﻻﻓﻘﯾﺔ اﻟﻣﺳطﺣﺔ ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض‬
‫ﺣﺟم اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﺳﻬﯾل اﻧﺳﯾﺎب اﻷﻋﻣﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت‬
‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻓﺑﻌد أن ﯾﻘوم اﻟرﺋﯾس اﻹداري أو اﻟﻣﻧظم ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺧﺎص‬
‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻻﻓﺿل اﻷﺳس واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب إﻻ ﯾﺗﺻور ﺑﺎﻧﻪ ﻗد‬
‫وﺻل إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻛﻣﺎل‪ ،‬وأن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻷﺑد ﺑدون‬

‫‪١‬‬
‫ﺳﺎﻋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻜﻲ‪ ،‬اﻻﺑﻌﺎد اﻻدارﯾﺔ واﻻﻣﻨﯿﺔ ﻟﮭﻨﺪرة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺎﻻداء اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾﻒ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪2003 ،‬م‪ ،‬ص‪،64‬‬

‫‪٣٥‬‬
‫ﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻌﻧﻲ إﺟراء اﻟدارﺳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺟراء‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﯾﻪ ﻹزاﻟﺔ اﻟﻌﯾوب وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻹﺻﻼح‬
‫اﻹداري ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﻣﺗﺟددة ﻻ ﺗﺗوﻗف ﻋﻧد ﺣد ﻣﻌﯾن وﻣن اﻟﻣﻬم اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ‬
‫إﻟﻰ أن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﺗﺷﻣل ﺗﻐﯾﯾر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ وذﻟك‬
‫ﻣن ﺧﻼل زﯾﺎدة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﺛراء اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣﻬﺎم‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻬدف ﻣن ذﻟك ﻫو ﺟﻌل اﻟوظﯾﻔﺔ أﻛﺛر إﺛﺎرة وأﻫﻣﯾﺔ وﺗﺑﻌث‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣدي‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارﯾﯾن واﻟﻔﻧﯾﯾن واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺧﻠق ﻣﻛﺎﺗب وﻣﺳﺎﻋدﯾن ﻓﻧﯾﯾن اﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﺑﺷﻛل ﻣؤﻗت أو داﺋم ‪.‬‬
‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫"ﻻ ﯾﻣﻛن ﺑﺄي ﺣﺎل ﻣن اﻷﺣوال ﺗﺟﺎﻫل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ي ﻧﺟﺎح‬
‫ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻓﻘد أظﻬرت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر‬
‫اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻛﻌﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ وﺣﺎﺳم ﻟﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وﻓﻘﺎ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎﻟﯾﺗم ﺗﺧوﯾل اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات‬
‫ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬم‪ ،‬وﻫذا ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻣر ﯾﻌﻧﻰ اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﻧﻣط اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ‬
‫اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾطﯾل ﻣن ﻋﻣر اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ وﯾزﯾد ﻣن‬
‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﯾث ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟذي‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻣرور اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﻌدة ﻣراﺣل ادارﯾﺔ ﻧﻣطﯾﺔ ﻻ ﻓﺎﺋدة ﻣﻧﻬﺎ ﺳوى ﺗﻌزﯾز اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻹداري اﻟﻬرﻣﻲ ﻓﺈن وﺟود ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﯾﻌﻧﻲ إﺿﺎﻋﺔ وﻗت اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻻ ﺷﻲء‪.‬‬
‫واﻟﻬدف ﻣن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫو رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻟﯾﺻﺑﺣوا ذوي ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋدم إﻫﻣﺎل اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫‪1‬‬
‫‪Olalla, Marta Fossas, Information Technology in Business Process Reengineering International Advances in‬‬
‫‪Economic Research, Vol. (6), No. (3), EBScohost Databases Business Source Premier, http://search.epent.com.‬‬
‫‪2000, 20/11/2019, 5pam.‬‬

‫‪٣٦‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر ﺣﯾث أن إﺷراك اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﻌزز ﻣن اﻧﺗﻣﺎﺋﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾزﯾد‬
‫ﻣن ﺧﺑراﺗﻪ ﺑﺟواﻧب اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾزﯾد ﻣن ﻗدرة اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟوﻗت وﺳرﻋﺔ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬ ‫‪.٤‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻛﺄداة ﻟﺑﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟدﯾدة ودﻋم ﺗﻧﻔﯾذ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم‬
‫اﻟﻘدﯾم ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ وﺗﺑدأ ﻣن‬
‫اﻟﺻﻔر‪ ،‬وذﻟك ﺑﺑﻧﺎء أﻓﺿل ﻧﻣوذج ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت ‪.‬ﻓﺈن ﺗواﻓر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺗطورة وﺧﺎﺻﺔ ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌواﻣل أﺧرى ﻣﺛل‬
‫اﻟﻛﺎدر اﻟﺑﺷري ودﻋم اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻪ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق ﻣداﺧل اﻹدارة‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣﺛل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫ﻧﺟد أن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﻠﻌب دو ار ﻓﻌﺎﻻ ٕواﯾﺟﺎﺑﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪،‬ﻋن طرﯾق إﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻧظم واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺣﺻر ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ إﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻧﺎﺻر‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل ﻟم ﯾﻛن ﻓﻲ اﻻﺳﺗطﺎﻋﺔ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺧﯾل ﺣﻠول ﺟدﯾدة ﻟﻣﺷﺎﻛل ﻏﯾر ﻣرﺋﯾﺔ )أو ﻟم ﺗﺣدث(‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﻠص ﻣن اﻟﻘواﻋد اﻟﻘدﯾﻣﺔ واﻷﻧﻣﺎط اﻟﺟﺎﻣدة‪،‬واﻟﺗﻣﻛﯾن ﻣن اﻟﺣرﻛﺔ‬
‫واﻟﻣروﻧﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻟﺒﻨﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺤﺮي اﻟﻤﺼﺮي‪ ،‬اﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺻﺪار ‪ ، ٤٧‬اﻟﻘﺎھﺮة‪٢٠١٠ ،‬م‪ ،‬ص‪.٢٢٢‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﺳﻌﺎد اﻟﺤﺎرﺛﻲ‪ ،‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺳﻠﻮب اﻟﮭﻨﺪرة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﻣﻨﯿﺔ‪2002 ،‬م‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪٣٧‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺣﯾد واﻟﺗﻛﺎﻣل واﻻﻧدﻣﺎج ﺑﯾن أﺟزاء اﻟﻌﻣل ﻟﺗﻛوﯾن ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻣﺗراﺑطﺔ ذات ﻣﻌﻧﻰ‪.‬‬
‫واﻷﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﻛﺛﯾرة ﻧذﻛر ﺑﻌﺿﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻛل‬ ‫‪-١‬‬

‫اﻷﻣﺎﻛن اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬ﻋﻛس ﻣﺎ ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﺑﺄن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻻ ﯾﻣﻛن أن‬

‫ﺗظﻬر إﻻ ﻓﻲ ﻣﻛﺎن واﺣد‪.‬‬
‫اﻟﻧظم اﻟﺧﺑﯾرة واﻟﺗﻲ ﻣﻛﻧت اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻌﺎدﯾﯾن ﻗﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ أداء أﻋﻣﺎل‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻣن اﺧﺗﺻﺎص اﻟﺧﺑراء ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة‪.‬‬

‫ﺷﺑﻛﺎت اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺳﻣﺣت ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣزج ﺑﯾن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ واﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻧظم اﻟﻣﺳﺎﻧدة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت ﻣن اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﺟزء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﻋﻣل اﻹﻧﺳﺎن وﻟﯾس اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻘط‪.‬‬

‫ﻧظم اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻼﺳﻠﻛﻲ واﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻟﻣﺗﻧﻘﻠﺔ‪،‬واﻟﺗﻲ ﺟﻌﻠت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫‪-٥‬‬

‫اﻟﺣﻘﻠﯾﺔ)اﻟﺑﯾﻊ وﻏﯾرﻫﺎ(ﻋﻠﻰ اﺗﺻﺎل داﺋم ﺑﺎﻹدارة دون اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﯾﺟﺎد ﻣﻘﺎر ﺛﺎﺑﺗﺔ ﻟﻬم‪.‬‬
‫)‪(٢‬‬

‫ﻛل ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ وﺗﺻﻣﯾم ﻧﺷﺎطﺎت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺳوق ﺑﻣﺧﺗﻠف ﻣﻛوﻧﺎﺗﻪ‪،‬وﻣن ﺟﺎﻧب‬
‫اﻟﻌرض واﻟطﻠب‪،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ رﺑﺢ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻣﻛﺎﻧﺔ ﻣﻣﯾزة أﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷرﺳﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻬذا ﻧﺟد أن ﻫذﻩ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻌﺻرﯾﺔ ﻟﺗﺄﻫﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ )إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ(‬
‫ﺷﺎﺋﻌﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ اﻟدول اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻛﺑرى‪،‬ﺣﯾث ﺗﺗرﻛز اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻌﻣﻼﻗﺔ‬
‫واﻟطﻣوﺣﺔ ﻟﺑﺳط ﺳﯾطرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﺳواق اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ واﺳﺗﻐﻼل ﻛل ﺻﻐﯾرة وﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﻛل‬

‫‪١‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺛﻮرة إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪2007 ،‬م‪ ،‬ص‪.320‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﺳﻌﺎد اﻟﺤﺎرﺛﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.67‬‬

‫‪٣٨‬‬
‫اﻟﻣﻌﻣورة‪،‬وﺧﺻوﺻﺎ ﻓﻲ اﻟوﻻﯾﺎت اﻟﻣﺗﺣدة اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ‪،‬وﻣن ﺧﻼل ﺑﻌض اﻟدراﺳﺎت ﻟوﺣظ‬
‫أن ﻧﺳﺑﺔ ﻛﺑﯾرة ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﻣرﯾﻛﯾﺔ ﻣن ‪%25‬إﻟﻰ‪ %75‬ﺗﺣﺎول إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ وﻫﻲ ﻧﺳﺑﺔ أﻗل ﺑﻛﺛﯾر ﻓﻲ اﻟدول اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻷﺧرى‪،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻛﻣﺎ أﺷرﻧﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗرﻛﯾزﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ اﻟﻛﺑرى وﺑوﺟود ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻌود اﻟﻔﺎﺋدة ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗطورة ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﻣﺛل ﺗﺳﻬﯾل إﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺣوﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن دﻗﺔ‪ ،‬ﺳرﻋﺔ‪ ،‬ﺣﻔظ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﺳرﯾﺎﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﻻ داﻋﻲ ﻹﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺎت ورﻗﯾﺔ وﺣﻔظ وأرﺷﻔﺔ اﻟﻣﻠﻔﺎت‬
‫ﯾدوﯾﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن وﺟود ﺑﻧﯾﺔ ﺗﺣﺗﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وﻣﺗطورة ﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﯾﺿﻣن اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣﻧظوﻣﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗطورة داﺋﻣﺎ واﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻓﺑﯾﺋﺔ اﻟﯾوم ﻻ ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻐد وﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب ﻋﻣﯾل اﻟﯾوم ﻗد ﻻ‬
‫ﯾﻧﺎﺳب ﻋﻣﯾل اﻟﺟﯾل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﺻﻠﺢ إﻧﺟﺎزﻩ ﺑواﺳطﺔ ورﻗﺔ أﺻﺑﺢ‬
‫ﻏﯾر ﻣﻘﺑول إﻧﺟﺎزﻩ إﻻ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻣﺎ ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﺑﺎرﺣﺔ ﯾﻧﺟز ﺑواﺳطﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر أﺻﺑﺢ ﯾﻧﺟز ﺑواﺳطﺔ اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺣﻣوﻟﺔ ﺑﻔﺿل اﻟﺛورة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬ ‫‪.٥‬‬

‫ان ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﯾﺟب أن ﺗﻛون داﻋﻣﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫وﻫذﻩ ﺗﺳﺗﻣد وﺑﺷﻛل ﻣؤﺛر ﻣن ﺗوﺟﻬﺎت اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﻌﻛس ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﻫو اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺣﺎﺳم ﻟﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬
‫وﯾﺗﺿﻣن اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﻋدم اﻟﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ٕوادﺧﺎل‬
‫ﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻘﯾم واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت واﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻘدﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻣوﺟﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣل اﻟﺣﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟدﯾدة ﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطﺑﯾق‪ .‬ﻓﺎن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗواﺟﻪ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل واﻟﺻﻌوﺑﺎت‪ ،‬أﺑرزﻫﺎ وﺟود ﺿﻌف ﺑﺎﻹﺑداع وﻋدم‬
‫‪١‬‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﺣﺴﯿﻦ‪ ،‬ﺛﻮرة إﻋﺎدة اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪2007 ،‬م‪ ،‬ص‪.320‬‬

‫‪٣٩‬‬
‫ﺗﺟدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟوظﯾﻔﻲ واﻧﺗﺷﺎر اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ واﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘرار‪ ،‬وﺿﻌف اﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ وﺿﻌف اﻷدوار واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‪ .‬وﺟﻣﯾﻊ ﻣﺎ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ﯾﺻب ﻓﻲ ﺑﻧﯾﺔ اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﯾث‬
‫ﺗﻌﻣل اﻟﻌواﻣل ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻧظﻣﯾﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﺎﻧﻌدام اﻹﺑداع واﻟﺳرﻋﺔ‬
‫واﻟدﻗﺔ ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺿرورة اﻟﺗدﺧل وﺗطﺑﯾق ﻣﺑﺎدئ إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻣﺛل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل واﻟﺗﻲ ﻣن أﺳس ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﺗﻐﯾﯾر ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪:‬ﻣﺑﺎدئ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪:‬‬
‫ﺗﻘوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ أﻫﻣﻬﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﺗﺣدﯾد اﻟواﺿﺢ ﻷﻫداف واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﺗﻔﻛﯾر ﻓﻲ اﻟوﺿﻊ اﻟﺣﺎﻟﻲ ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻟﯾس اﻟوظﺎﺋف‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺷﻣول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل ) اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪،‬اﻟﻧظم‪،‬اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‪،‬واﻟﻬﯾﺎﻛل(‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺣﺷد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﻣﺑررات اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﺳﻠﯾﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻸدوات اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن دﻗﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺎ ﺳﯾﺗم اﻧﺟﺎز؟‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ان ﻫذﻩ اﻟﻣﺑﺎدئ اﻧﻬﺎ ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ ﻧواﺣﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟﻘﺎﺋم ﻣن ﻣدﺧﻼت وﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫)‪(٢‬‬
‫وﻣﺧرﺟﺎت ‪.‬‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ أو اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻻﺧرى اﻟﺗﻲ ﯾذﻛرﻫﺎ ﺑﻌض اﻟﺑﺎﺣﺛون و‬
‫ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ ﻣدﺧل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋن اﻟﻣداﺧل اﻷﺧرى وﻫﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬دﻣﺞ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ واﺣدة‪:‬وﺗﻌﻧﻲ اﺳﺗﺑدال اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻌدة وظﺎﺋف‬
‫ﻣﺗﻔرﻗﺔ ﺑوظﯾﻔﺔ واﺣدة ﯾﻣﻛن أن ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ ﻣوظف واﺣد أو ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﻔرﯾق اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ إذ‬

‫‪١‬‬
‫ﻓﺮﯾﺪ اﻟﻨﺠﺎر‪ ،‬ﻏﻌﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وھﯿﻜﻠﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ واﻟﺤﺮوب اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ ،‬دار ﻃﯿﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.43‬‬
‫‪٢‬‬
‫وﯾﻨﺜﺎل ﺟﻔﺮي ‪،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺪﺧﯿﻞ ااﷲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ ااﷲ‪ ،‬إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺨﻄﻮة ﺑﺨﻄﻮة‪.‬دار اﻟﻤﺮﯾﺦ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض ‪،2002‬ص‪55‬‬

‫‪٤٠‬‬
‫ﯾؤدي ﻫذا إﻟﻰ اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن اﻷﺧطﺎء‪ ،‬اﻻﺧﺗﻧﺎﻗﺎت وﺗﺄﺧﯾر اﻟﻌﻣل‪ ،‬ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻹدارﯾﺔ وﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﺷراف وﺗﺳﻬل ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪.‬‬
‫‪-2‬اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻫم اﻟذﯾن ﯾﺻﻧﻌون اﻟﻘرار وﯾﺗﺧذوﻧﻪ‪:‬إن ﻫذا اﻟﻣﺑدأ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻘ اررات وﻣن ﺛم ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻛﻠﻔﺔ ﺑﺳﺑب ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﯾن واﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬إذ ﯾؤدي ذﻟك إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﻘﻠﯾل اﻷﺧطﺎء‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-3‬إﻋﺎدة ﺗرﺗﯾب اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺣﺳب ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ‪:‬ﻟﯾس ﺑﺎﻟﺿرورة أن ﺗؤدي اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺗﺎﺑﻊ‬
‫واﺣد وﻟﻛن ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ أي وﺟود ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ أﺳﻠوب أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ‬
‫أﻣﻛﺎﻧﯾﺔ أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺷﻛل ﻣﺗزاﻣن أي ﺑوﻗت واﺣد ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﺗﯾب اﻟﻣﺗﺗﺎﺑﻊ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﻛﻣﺎ ﻫو اﻟﺣﺎل ﻓﻲ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻘﻠﯾﻠﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺗﺎج اﻟواﺳﻊ‪.‬‬
‫‪-4‬أداء اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻪ‪:‬إن ﻣن ﻣﺑﺎدئ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻫو ﻧﻘل‬
‫اﻟﻌﻣل ﻋﺑر اﻟﺣدود اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أي ﻧﻘل اﻟﻌﻣل إﻟﻰ ﺧﺎرج ﻣوﻗﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أذا اﺳﺗدﻋﻰ‬
‫اﻷﻣر‪ ،‬ﻣﺛل ﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻧﺗوج ﻟﻠزﺑون ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﺗواﺟدﻩ‪ ،‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ إﯾﺟﺎد ﻗوة ﻋﻣل ﻣرﻧﺔ‬
‫ﻏﯾر ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻋﻛس ﻣﺎ ﻣوﺟود ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻛﺎﻣل‪.‬‬
‫‪-5‬ﺧﻔض ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ‪:‬أن أﻧﺷطﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ واﻟﻣراﺟﻌﺔ ﺗﻌد ﻣن اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻋدﯾﻣﺔ اﻟﻔﺎﺋدة إذ ﺗﻌددت اﻟﺟﻬﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ ﺑﻣﻌﻧﻰ أﺧر أن ذﻟك ﯾﺳﺗدﻋﻲ‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ووﺟود ﻧظﺎم ﻣﻌﻠوﻣﺎت واﺗﺻﺎﻻت ﻛفء وﻗﺎﻋدة‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺳﺎﻧد اﻹدارات اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫ﯾﻮﺳﻒ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻣﻔﮭﻮم إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻤﻌﯿﺔ اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﺘﺮﺑﯿﺔ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ واﻻدارة‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺪد‪٢٠٠٢ ،٦‬م‪ ،‬ص‪.١١٥‬‬

‫‪٤١‬‬
‫اﻟﻌواﻣل‬ ‫ﻣن‬ ‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ‬ ‫راﺑﻌﺎً‪:‬ﻋواﻣل ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ :‬ﻫﻧﺎك‬
‫واﻟﻣؤﺷرات‪،‬اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون داﻓﻌﺎ ﻟﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ٕواﻋطﺎﺋﻬﺎ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ أﻛﺛر‪،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل أﺳﺎﺳﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗواﻓر اﻟﻘوى اﻟداﻓﻌﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟداﻋﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ :‬ﻋﻠﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﺑراﻣﺞ ﺗﺗطﻠب‬
‫اﻻﻟﺗزام اﻟداﺋم‪،‬وﻛل ﻫذا ﻻ ﯾﺗم إﻻ ﺑﺈﺣﺳﺎس إدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺣﺗﻣﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪،‬اﻟذي ﯾدﻓﻊ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟﺿﻣﺎن اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺳﺎﻧدة واﻟﺗﻌﺿﯾد اﻟﻼزﻣﯾن ﻣن ﺟﺎﻧب أﺻﺣﺎب اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪ :‬وﺗﻌﻧﻲ ﺿرورة ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺻﻔﺗﻬم أﻛﺛر ﺗﺿررا‪،‬ﻷن ﻣﺷﺎرﻛﺗﻬم ﻋﺑﺎرة ﻋن‬
‫ﺧطوة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ وﻣﺳﺎﻋدة ﺗزﯾد ﻣن اﻟﺗﻌﺎﺿد ﻓﻲ إﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟزﺑون‪ :‬وﻫو ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺣﺟر اﻟزاوﯾﺔ ﻓﻲ ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻﺑد ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺑﻧﺎء ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﯾل ﺣﺗﻰ ﺗﺿﻣن ﺗﻠﺑﯾﺔ رﻏﺑﺎﺗﻪ ﺑﺄﺣﺳن طرﯾﻘﺔ‬
‫ﻣﻣﻛﻧﺔ‪،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺟﻠب أﻛﺑر ﻋدد ﻣﻣﻛن ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﻋﻠﻰ ﺣﺳﺎب اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻣﺳﺎﻧدة واﻟدﻋم اﻟﻼزﻣﯾن ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﺟﻬﺎت اﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪ :‬واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻛون‬
‫ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻋن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻔﻌل ﺗﺧﺻﺻﻬﺎ وﺧﺑرﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪،‬ﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﻧﻘﺎﺋص ٕواﯾﺟﺎد اﻟﺣﻠول ﻟﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ أو ﺗﺳﻬﯾل ﺗﻧﻔﯾذ ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣﺳﺎﻋدة أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ داﺧﻠﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬إﻋداد ﻓرق ﻋﻣل ﻣدرﺑﺔ وﻣﻛوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت وظﯾﻔﯾﺔ ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪ :‬إﻧﻪ ﻟﻣن اﻟﺿروري‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ إدارﯾﯾن ﻣﺎﻫرﯾن ﯾﻣﺛﻠون ﻛل اﻹدارات اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﻣﺗﺄﺛرة ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻓرﯾق‬
‫اﻟﻌﻣل ﻣن أﺟل ﺿﻣﺎن ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻛﻔﺎﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫اﺣﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﯿﺪ اﺑﻮ ﻋﺸﻤﺔ‪ ،‬اﺛﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻏﻌﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ اداء ﺻﻨﺪوق اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻤﺎل‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪2011 ،‬م‪ ،‬ص‪.64‬‬

‫‪٤٢‬‬
‫‪ .6‬إﻋداد ﺑراﻣﺞ ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬ﻋﻠﻣﺎ أن ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻼﺑد ﻣن ﺷﻣول‬
‫ﻫذا اﻟﺑﻧﺎء)إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل( ﻋﻠﻰ ﻫذﯾن اﻟﻣﺟﺎﻟﯾن وﺗﺣﺳﯾﻧﻬﻣﺎ ﻟﯾﻛوﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى‬
‫)‪(١‬‬
‫طﻣوﺣﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺑﯾﻧﻣﺎ ﯾرى اﻟﺑﻌض ﺑﺄن ﻣﻘوﻣﺎت ﻧﺟﺎح إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ واﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬دﻋم رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﻣرﻧﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣﺣو اﻹﺳراف‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺗﺷﻐﯾل اﻷﻣﺛل ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﺳﺗﺧدام ﻣﻔﻬوم ‪ Juste-in-Time‬وﻓورﯾﺔ اﻟﺗورﯾد‪.‬‬
‫ﻻ ﯾﺗﺄﺗﻰ ﻫذا إﻻ ﺑﺎﻟﺗزام اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟرؤﯾﺔ ﻛﻠﯾﺔ وﺷﺟﺎﻋﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻧﺗﺎﺋﺟﻬﺎ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ واﻟﻧظر إﻟﯾﻬﺎ ﻋﺑر ﻛل اﻹدارات‬
‫واﻷﻗﺳﺎم ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﻟﯾس اﻧﻔرادﯾﺔ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر رﺑط ﻣﺧﺗﻠف اﻷﻧﺷطﺔ‬
‫ﺑﻌﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ إﻋطﺎء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺻﻼﺣﯾﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﺎﻣﻠون ﻓﯾﻬﺎ‪،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟب اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻣن ﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ وﻣدى‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ أﺳﻬم اﻟﻣﻼك وﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪،‬ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﻘوﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﺗزﯾد ﻣن ﺳرﻋﺗﻬﺎ وﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫ﻋﻄﺎ اﷲ¸وارد‪،‬دور ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﻲ دﻋﻢ ﻗﺮارات ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜـﺎﻟﯿﻒ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫اﻟﺴﻨﻮي اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ ،‬إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ وﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪21 ،‬ﻧﯿﺴﺎن ‪ ،‬اﺑﺮﯾﻞ ‪ ،‬ﻛﻠﯿـﺔ اﻻﻗﺘـﺼﺎد و اﻟﻌﻠـﻮم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺰﯾﺘﻮﻧﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬ص‪.27‬‬
‫‪٢‬‬
‫ﻋﻄﺎ اﷲ¸وارد‪،‬اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪:‬ﻧﺗﺎﺋﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ‪:‬‬
‫ﯾﻧﺗﺞ ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺗﻌددة اﻟﺟواﻧب‬
‫ﯾﻣﻛن اﺧﺗﺻﺎرﻫﺎ ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ ﻋﻧﺎﺻر أﺳﺎﺳﯾﺔ‪،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫* اﻟﺟواﻧب اﻟﻔﻧﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗؤدﯾﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻌﺔ أو ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫* اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﺗص ﺑطرق وأﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل واﻟﺷﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ‪.‬‬
‫* اﻟﺟواﻧب اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ‪،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻣﺟﻣوع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪،‬ﻣدﯾرﯾن وﻣﺳؤوﻟﯾن‪.‬‬
‫* ﺑﯾﺋﺔ وﻣﻧﺎخ اﻟﻌﻣل‪،‬واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻣﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟواﺣدة ﻋﻠﻰ ﻗﯾم‬
‫وﻣﺑﺎدئ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻬذا ﻗد ﯾﺗم دﻣﺞ ﻋدة وظﺎﺋف ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ واﺣدة‪،‬أو ﺗطﺑﯾق ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻹﺛراء اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫ﺑدﻻ ﻣن ﻣﻬﺎم ﺑﺳﯾطﺔ ﻣﺗﻔرﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف‪،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎرب اﻟوظﺎﺋف‬
‫وﺣﺎﺟﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣوظف ﻟﻪ ﻣﻬﺎرات واﺣدة وﻣﺗﻘﺎرﺑﺔ‪،‬ﻓﺿﻼ ﻋن اﺷﺗراﻛﻪ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑوظﯾﻔﺔ ﻣﺎ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ وﻣﺳؤوﻻ ﻋﻧﻬﺎ‪،‬وﺑﻬذا ﯾﺗم ﺗﻘﻠﯾل‬
‫اﻟﻣرﻛزﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻹﺟراءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣل)اﻟﻣرور ﻋﺑر ﻋدة إدارات(‪،‬وﻟﻛن ﻣﻊ ﺿرورة‬
‫اﺗﺑﺎع أﺳﻠوب "ﻣدﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ " اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧﺳق ﺑﯾن ﺧطوات ٕواﺟراءات‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ‪،‬اﻟﺗﻲ ﯾؤدي أداؤﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻧﻬﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻣﯾل وﻓﻲ أﺣﺳن اﻟظروف وﻣﻧﻪ اﻟرﻓﻊ ﻣن ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫اﻷﻫم ﻣن وراء ﻛل ذﻟك ﻫو أن ﺑراﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺗﻔﯾد اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣن‬
‫ﻧواﺣﻲ ﻣﺗﻌددة وﺗﺳﺎﻋدﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ٕواﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‪،‬ﻛﻣﺎ‬

‫‪1‬‬
‫‪Harold kerzner ,Project Management /8thedi on) , John wiley & sons. Inc2003.,.p762-763‬‬

‫‪٤٤‬‬
‫ﺣﻘﻘﺗﻪ وﺗؤﻛدﻩ ﺗﺟﺎرب اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل وذﻟك ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫• اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻐﯾﯾر اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﺟوﻫري ﻣن ﺧﻼل إﻋﺎدة ﺗﻌرﯾف اﻟرﺳﺎﻟﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬إﻋداد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل ﺑﻐرض إﺣداث ﺛورة ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻛﻛل‬
‫واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻬﻠك‪.‬‬
‫• اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻬدف اﻷﻛﺑر ﻣن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ وﻫو إﻋﺎدة‬
‫ﺗوﺟﯾﻪ ﻣﺟﻬودات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻧﺷﺎط ﻛﻛل وﻟﯾس ﻓﻘط اﻟﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﺄﻗﺻﻰ ﺳرﻋﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻋدد ﻣﺣدود ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت أو اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺣرﺟﺔ واﻟﺟوﻫرﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬واﻟﻣﺑﺎدرة ﺑوﺿﻊ أﻫداف أداء واﺿﺣﺔ ﻟﻛل ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬
‫واﻷﻧﺷطﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛل ﻣﺻﺎد ار ﺟدﯾدة ﻟﻠﻧﻣو ﻓﻲ إﯾرادات اﻟﻣﻧظﻣﺔ)اﻟﺗوﺳﻊ‬
‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ‪ ،‬اﻟدﺧول ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت ﺳوﻗﯾﺔ ﺟدﯾدة‪ ،‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓذ ﺗوزﯾﻊ‬
‫ﺟدﯾدة‪،‬وﺗﻘدﯾم ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة(‪.‬‬
‫• ﻣراﻋﺎة أن ﻧﻣو اﻷرﺑﺎح ﻫو اﻟﻣؤﺷر اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻟﻛل اﻷطراف اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدة‪،‬ﻣﺛل ﺣﻣﻠﺔ اﻷﺳﻬم‪،‬اﻟﻌﻣﻼء‪،‬اﻟﻣدﯾرون واﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫• ﯾﺟب أن ﺗذﻛر ﺑﺄن ﺑرﻧﺎﻣﺞ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ رﺋﯾس اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺟب أن ﯾﻘوم ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻛوﯾن رؤﯾﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬إﻋداد رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ أﻫداف ﻣﺣددة ﺑﺷﺄن ﻋﻣﻠﯾﺔ أو ﻧﺷﺎط ﻣﻌﯾن داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫ﺷﺮﯾﻔﺔ ﺧﻤﯿﺲ‪ ،‬اﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻻدارﯾﺔ واﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ ﺑﺴﻠﻄﻨﺔ ﻋﻤﺎن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺴﻠﻄﺎن ﻗﺎﺑﻮس‪2007 ،‬م‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻬﻣﺔ وﻧﺷﺎط‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻪ أو ﺣﻔز اﻵﺧرﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘدﯾم أﻓﺿل ﻣﺎ ﻟدﯾﻬم ﻣن ﺧﺑرة ﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻷداء‪.‬‬
‫ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن وﺻف اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺟدﯾدة أو ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑﻌد‬
‫إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺗﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺗﻐﯾرات واﻟواﻗﻊ اﻟﺟدﯾد واﻟﻣﺗﺟدد‪،‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫• ﺻﻐﯾرة)ﻣﺗوﺳطﺔ(اﻟﺣﺟم ﻣن ﺣﯾث ﻋدد اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺗﺎﻣﺔ)ﻋﺎﻟﯾﺔ(اﻵﻟﯾﺔ‪،‬ﺗﻌﺗﻣد اﻷﻋﻣﺎل ﻓﯾﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺎﻟدرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ‪.‬‬
‫• ﻟﯾس ﻟﻬﺎ ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺛﺎﺑت‪،‬وﻟﻛن اﻟﻬﯾﻛل ﻣﺗﻛﯾف ﯾﺗﻛون ﻣن ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣن‬
‫اﻟﻔرق اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻛﺔ وﻻ ﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﺗﻘﺳﯾﻣﺎت ﺛﺎﺑﺗﺔ أو ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫• أﻓرادﻫﺎ ﯾﺗﺳﻣون ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺧﺑرة‪،‬وﻫم داﺋﻣوا اﻟﺣرﻛﺔ واﻻﻧﺗﻘﺎل ‪.‬‬
‫• ﻛﺛﯾر ﻣن أﻓرادﻫﺎ ﻻ ﻣﻛﺎﺗب ﻟﻬم ﺑﻬﺎ‪،‬ﺑل ﯾﻌﻣﻠون ﻋن ﺑﻌد)‪(Teleworking‬‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام وﺳﺎﺋل اﻻﺗﺻﺎﻻت وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫• ﻻ ﯾﺗداول ﺑﻬﺎ أوراق‪،‬وﻻ ﻣﻠﻔﺎت‪،‬وﻻ ﺧزاﺋن ﻟﻠﺣﻔظ وﻻ أﻣوال ﻧﻘدﯾﺔ‪،‬ﺑل ﺗﺗم ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻬﺎ‬
‫ﻛﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫• ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺣﻠﯾﺎ ٕواﻗﻠﯾﻣﯾﺎ وﻋﺎﻟﻣﯾﺎ ﻋﺑر اﻟﺣواﺳب اﻵﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺳﻣﻰ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣذﻛورة آﻧﻔﺎ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻻﻓﺗراﺿﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد إﻟﻰ أﺑﻌد اﻟﺣدود ﻋﻠﻰ اﻟﺣواﺳب اﻵﻟﯾﺔ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻻﺗﺻﺎﻻت‬
‫اﻟﻌﺻرﯾﺔ‪،‬وﺑﺎﻷﺧص ﻣﻊ ﺑروز ظﺎﻫرة اﻹﻧﺗرﻧت اﻟﺗﻲ أدﺧﻠت ﻣﺎ ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﺗﺟﺎرة‬
‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﺳﻬﻠت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻛل أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن دون اﻻﺗﺻﺎل اﻟﻣﺑﺎﺷر‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺳواء ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﻧظﻣﺔ أو ﺑﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ وزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫رﻏﺪ ﯾﻮﺳﻒ ﻛﯿﺮو‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‪.47‬‬
‫‪٢‬‬
‫ھﯿﺜﻢ ﺑﻦ ﻋﯿﺴﻰ‪ ،‬ﻣﺪى اﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻋﻤﺪاء ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻻردﻧﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﮭﻨﺪرة اﻻدارﯾﺔ وﻣﻌﯿﻘﺎت ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﺪاء‬
‫ورؤﺳﺎء اﻻﻗﺴﺎم‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺘﻮراه ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺑﯿﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯿﺮﻣﻮك‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪2009 ،‬م‪ ،‬ص‪.71‬‬

‫‪٤٦‬‬
‫ﯾﺧﻠص اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻧﻬﺎﯾﺔ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ إﻟﻰ أن إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫أﺻﺑﺣت أﻣ ار ﺣﺗﻣﯾﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌرﻓﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ واﻟدوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺗﻰ‬
‫اﻷﺻﻌدة‪،‬وﺑﺎﻷﺧص اﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ اﻟﻣذﻫل ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾﻣﻬﺎ ﺑﺻﻔﺔ ﺟذرﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻛﯾﻔﯾﺔ أداء ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬﺎ وﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪،‬وذﻟك ﺑﺗﺟﺎوز اﻟﺗﻘﺳﯾم اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻸﻋﻣﺎل واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺷﻛل وظﺎﺋف‬
‫ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﻌﯾن‪،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﺗﺻﺑﺢ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻹﺟراءات واﻷﻧﺷطﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ وﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻬﺎ ﻣن أﺷﯾﺎء ذات ﻗﯾﻣﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ وﻣﺗﻣﯾزة‪،‬ﺗﺛﯾر رﻏﺑﺔ اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﺔ‬
‫ذﻟك ﻫﻲ ﺗﺻﻐﯾر ﺣﺟم‬ ‫وﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻗ ارراﺗﻪ اﻟﺷراﺋﯾﺔ‪،‬واﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺧﺗﺎﻣﯾﺔ ﻣن وراء‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺗﺧﻔﯾض اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ودﻣﺞ اﻟوظﺎﺋف ﺑﻔﻌل اﺳﺗﺧدام‬
‫اﻟﺣﺎﺳﺑﺎت اﻵﻟﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻹﯾرادات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وأﻛﺛر ﻣﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻣﻔﻬوم وﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﻗﯾﺎﺳﻪ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫ﻣﻔﻬوم وﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﻗﯾﺎﺳﻪ‬
‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣد اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻋﺗﻣﺎدا ﻛﻠﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ واﻷﺳس اﻟﺣﺎﻛﻣﺔ‬
‫ﻷداﺋﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌظﯾم‬
‫ﻗدراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌزﯾز أداء ﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻧطﻠق ﻣن ﺗﺣدﯾد رؤﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺻﯾﺎﻏﺔ رﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‪،‬‬
‫وﺷﻣوﻟﯾﺔ أﻫداﻓﻬﺎ ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪.‬‬
‫وﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎح اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺎرك ﻓﻲ ﺗﺣدﯾدﻫﺎ‬
‫اﻹﻧﺳﺎن ﺑﺷﻛل رﺋﯾس‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﺗﻧظﯾﻣﺎت وﺻﯾﺎﻏﺔ ﻓﻠﺳﻔﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻧظم واﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﺎم واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‬
‫واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وطرق اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬واﻟﻣدﺧﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺻﯾﺎﻏﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫وأﻧﺷطﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻧﺎظﻣﺔ ﻟطرق اﻷداء‪ ،‬ﺛم اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋن ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺄﻫداﻓﻬﺎ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫إن ﻗﯾﺎس اﻷداء وﺗﻘﯾﯾﻣﻪ ﻓﻲ أي ﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺑد أن ﯾﻛون ﺷﺎﻣﻼ ﻟﻛل اﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ذﻛرﻧﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾﻛﺗﻔﻰ ﺑﺗﻘﯾﯾم أداء اﻷﻓراد ﺑﻣﻌزل ﻋن ﺗوﺟﻬﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻻ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻛﺎﻓﺔ ﻋﻧﺎﺻرﻫﺎ ﺑﻣﻌزل ﻋن ﻧطﺎق اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻟﻸداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ أن ﺗراﻋﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺟﯾدة اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق اﻟرﺿﺎ ﻟﺟﻣﻬور اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ‪.‬‬
‫ﻟﻘد أﺛر اﻟﺗﺣول اﻟﺳرﯾﻊ واﻟﺗﻐﯾرات اﻟدراﻣﺎﺗﯾﻛﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺻﺑﻐت اﻟﻘرن اﻟﺣﺎدي‬
‫واﻟﻌﺷرﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗطور اﻟﻣﻌﺎرف واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗطور اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ‪ ،‬واﻟﺗﺣوﻻت‬
‫اﻟدﯾﻣوﻗراطﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻻﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬وﺛورة اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬واﻟﻌوﻟﻣﺔ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺻرﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺣو ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬واﺻطﺑﻐت‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺳﻣﺎت ﻋﺎﻣﺔ أﺑرز اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﺳوق اﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪ ،‬واﻟﺳﻌﻲ إﻟﻰ اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬وﻗﺑول‬

‫ﺻﺑري اﺑوﺳﺑت‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم دور ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫‪١‬‬

‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2005 ،‬م‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪٤٩‬‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬واﻟﺣرص ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬واﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻻﺑﺗﻛﺎر‪ ،‬واﻻﻧﻔﺗﺎح ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم اﻟﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬واﺣﺗرام اﻹﻧﺳﺎن واﺳﺗﺛﻣﺎر طﺎﻗﺎﺗﻪ‪ ،‬وﺗوﻛﯾد اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻋﺗﻣﺎد‬
‫اﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﻬور ﺗوﺟﻬﺎت إدارﯾﺔ ﺗﻣﺛل ﻓﻠﺳﻔﺔ ﻣﻐﺎﯾرة ﻟﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻋﻠﯾﻪ‬
‫أﻓﻛﺎر اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ‪،‬ﻣﺛل اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ وﺗﺄﺛﯾر اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﯾﻪ‬
‫)‪(١‬‬
‫وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﻧﺗﻧﺎول اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪.‬‬
‫أوﻻً‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ واﻫﻣﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪ :‬اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ "ﻫو‬
‫اﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻧﺗﺎج أﻋﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﺗﻔﺎﻋﻠﻬﺎ ﻣﻊ ﻋﻧﺎﺻر ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ"‪.‬‬
‫وﯾﻌرف اﯾﺿﺎً ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ واﻟﺑﻘﺎء ﻣﺣﻘﻘﺔ اﻟﺗوازن ﺑﯾن‬
‫)‪(٣‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن واﻟﻌﻣﺎل"‪.‬‬
‫وﯾﻌرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﻫو اﻧﻌﻛﺎس ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﺻورة اﻟﺗﻲ ﺗﺟﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ "‪ . ٤‬و‬
‫ﯾﺷﻣل ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻷول‪ -‬أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ وﺣداﺗﻬم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫إن أداء اﻟﻔرد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻘﺎس ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘﯾﯾم‬
‫أداﺋﻪ وﺻوﻻً إﻟﻰ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن أﻧظﻣﺔ اﻟﻌﻣل ووﺳﺎﺋل اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻲ ﻛل إدارة ﺗﺣﻘق أﻛﺑر‬
‫ﻗدر ﻣﻣﻛن ﻣن اﻹﻧﺗﺎج ﺑﺄﻗل ﻗدر ﻣن اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻓﻲ أﻗل وﻗت وﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣﻧﺎﺳب ﻣن‬
‫اﻟﺟودة‪.‬‬

‫ﺻﺑري اﺑوﺳﺑت‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.14‬‬

‫‪١‬‬

‫اﻟﺷﯾﺦ اﻟداوي‪،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث ﻋدد ‪7،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2009-2010، ،‬ص‪.2‬‬
‫‪٢‬‬

‫ﻓﻼح اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪، 2000، ،‬ص ‪.23‬‬
‫‪٣‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺣﯾﻣر‪،‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪، 2000، ،‬ص ‪.3‬‬
‫‪٤‬‬

‫‪٥٠‬‬
 ‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ -‬أداء اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺎس أداء ﻛل وﺣدة ﺑﻣﺟﻣوﻋﺔ أﺧرى ﻣن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر إﻻ أن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم‬
‫)ﻣﻘﺎﯾﯾس ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ( ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء ﻓﯾﻬﺎ ﻟﻠوﻗوف ﻋﻠﻰ ﻣدى ﻗرب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻛل ﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻟث‪ -‬أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻷداء ﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﺗﺷﯾر اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺗﺣﻘﻘﺔ أو ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺣددة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻐـض اﻟﻧظـر ﻋن‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾـف اﻟﻣﺗرﺗﺑﺔ ﻋن ﻫذﻩ اﻷﻫداف‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣدﺧﻼت إﻟﻰ‬
‫اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﺧرﺟﺎت أﻛﺛر ﻣن ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣدﺧﻼت ﻓﺈن‬
‫اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻓﺈذا ﺗم ﺗﺣﻘﯾق ﻣﺧرﺟﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ﺑﻣدﺧﻼت أﻗل ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﻛون‬
‫أﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻛذﻟك اﻷداء ﯾﺗﺿﻣن ﻣﻘﺎﯾﯾس أﺧري ﻛﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺣوادث وﻣﻌدﻻت اﻟدورات‬
‫واﻟﻐﯾﺎب واﻟﺗﺄﺧﯾر‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﻔرد اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺟﯾد ﻫو اﻟذي ﺗﻛون إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﻪ ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك‬
‫اﻟذي ﯾﺳﺎﻫم أداﺋﻪ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﻛﺎﻻﻧﺗظﺎم ﻓﻲ اﻟدوام وﻗﻠﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺣوادث اﻟﻌﻣل‪ .‬واﻟﺷﻛل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾوﺿﺢ ﻣﻔﻬوم أﺑﻌﺎد أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪:‬ﻋﻧﺎﺻر اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‪ :‬ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺟﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﺳﺗوﺟﻪ إﻟﯾﻬﺎ اﻟﺧدﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﺗﺞ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛل‪ ،‬وﻣدى ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺳوف ﺗﻘوم ﺑﺈﻧﺗﺎج اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻣﻘﯾﺎس‪ :‬وﻫو اﻷداء اﻟذي ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻔﯾد وﺗﺧدم ﻛﻼً ﻣن‬ ‫‪.٣‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻹدارة‪ :‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗُﺳﺗﺧدم ﺑﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎرات‪ ،‬واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‪ ،‬وﻛﯾف‬
‫ﺗﻘوم ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺻﺣﯾﺢ أو اﻟﺗﺻوﯾب‪ .‬أي أن اﻷداء ﻣرﺗﺑط ﺑﺷﻛل وﺛﯾق ﺑﺄﻫداف‬

‫اﺑﺎ وﻟد ﺳﯾدن‪ ،‬دور اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن‪2010، ،‬‬
‫‪١‬‬

‫‪،2009-‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫ﺻﺑﺎح ﺗرﻏﯾﻧﻲ‪،‬دور إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪-2011، ،‬‬
‫‪٢‬‬

‫‪ ،2010‬اﻟﺟزاﺋر ‪ ،‬ص‪.48‬‬

‫‪٥١‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻏب ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬واﻷداء ﯾرﺗﺑط وﯾﺷﺗﻣل ﻓﻲ ﻣﺿﺎﻣﯾﻧﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌدﯾد‬
‫ﻣن اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﺟﺎح واﻟﻔﺷل وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺣﻬﺎ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إدارة وﺣﺳن اﺳﺗﺧدام ﻣﺎ ﻫو ﻣﺗﺎح ﻟﻬﺎ ﻣن‬
‫ﻣوارد ﺳواء اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬أو اﻷﻣوال واﻟﻣﻌدات‪ ،‬أو اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑدرﺟﺔ ﻗﺑول‬
‫ﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ واﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬﺎ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻧﺟﺎح اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ :‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﺗﻛﯾف‪ ،‬واﻟﻧﻣو‪ ،‬ﻓﻲ ظل اﻷﻫداف‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣوازﻧﺔ ﺑﯾن ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﻘﺎء ﻓﻲ اﻷﻣد‬
‫اﻟﻘرﯾب واﻟﺑﻌﯾد‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪:‬أﻧواع اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻣﺎرس اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﺎدة ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت أداء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻷداء اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ :‬وﯾﺗﺣﻘق ﺑﺗطﺑﯾق اﻟﻣﺑﺎدئ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟظروف اﻟوﺣدة‬
‫وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺗم ﻗﯾﺎﺳﻪ ﻋﺎدة ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﺑﺄﻧواﻋﻬﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب‪-‬اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ :‬ﯾﻌد اﻷداء اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻷي ﻣؤﺳﺳﺔ أﺳﺎس ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ .‬ﺣﯾث ﺗﺗﻣﺛل أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﻘوﻣﻲ‪ ،‬وﯾﺗﻣﯾز‬
‫ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷداء ﺑﻧﻘص اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺗﺣدﯾد ﻣدي ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ت‪-‬اﻷداء اﻹداري‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺛﺎﻟث ﻣن ﺟواﻧب اﻷداء ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻷداء‬
‫اﻹداري ﻟﻠﺧطط واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻟﺗﺷﻐﯾل ﺑطرﯾﻘﺔ ذات ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗم ﺗﺣﻘﯾق ذﻟك‬
‫ﺑﺣﺳن اﺧﺗﯾﺎر أﻓﺿل اﻟﺑداﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق أﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ‪ .‬وﻟﺗﻘﯾﯾم اﻷداء‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻹداري ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدم اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﺑﺣوث اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻛذﻟك اﻟﺑرﻣﺟﺔ اﻟﺧطﯾﺔ‬
‫ج‪-‬اﻷداء اﻟﻣﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﺳﻠﯾﻣﺎﻧﻲ‪،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪-2007،،‬‬
‫‪١‬‬

‫‪،2006‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬ص‪.117‬‬

‫‪٥٢‬‬
‫ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻧﺎﺟﻣﺔ ﻋن ﺗطوﯾر إداري ﻣﻌﯾن‬
‫ﻣﺛل ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات أو إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺧﻔض ﻓﻲ ﺗوﻗﻔﺎت اﻷﺟﻬزة‬
‫ﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺻﯾﺎﻧﺔ اﻟدورﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻧﻲ )اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﻲ(‪:‬‬
‫وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻧﺳﺑﺔ اﻟﺧﻔض ﻓﻲ اﻟوﺣدات اﻟﻣﻌﯾﺑﺔ ﺑﺳﺑب ﺗﻐﯾﯾر طرﯾﻘﺔ أو طرق اﻟﻌﻣل أو‬
‫ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﺟﻬﯾزات أو ﺑﺳﺑب ﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻧﺳﺑﺔ اﻟﺧﻔض ﻓﻲ ﻋدد اﻟﻧﻣﺎذج‬
‫اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺗطور ﻓﻲ ﻋدد اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗم اﻟﺗﺣول إﻟﻰ ﺗﻘدﯾﻣﻬﺎ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻻﻧﺗراﻧت واﻻﻧﺗرﻧت‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎً‪:‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء اﺗﺟﻪ أﻏﻠب اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻧﺣو ﺗﺻﻧﯾﻔﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﺎﯾﯾر‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﻘﺳﻣوﻫﺎ إﻟﻰ ﻋواﻣل ﺧﺎرﺟﯾﺔ وأﺧرى داﺧﻠﯾﺔ وﺗﺗﻣﺛل‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌواﻣل اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات و اﻟﻘﯾود اﻟﺗﻲ ﺗﺧرج ﻋن ﻧطﺎق‬

‫اﻟﺗﺣﻛم‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن أﺛﺎرﻫﺎ ﻗد ﺗﻛون ﻓﻲ ﺷﻛل ﻓرص ﯾﺳﻣﺢ اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﺳﯾن‬
‫اﻷداء و ﻗد ﺗﻛون ﺧط ار ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗدﻋﻲ ﺿرورة اﻟﺗﻛﯾف ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﺗﺧﻔﯾف أﺛﺎرﻫﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﺗﻣﯾزت ﺑﻌدم اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺗﻌﻘﯾد‪ .‬وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل إﻟﻰ‬
‫ﻋواﻣل اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﯾﺔ وﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﺗﺗﻔﺎوت ﻓﻲ درﺟﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺗﺗﻣﺛل اﻟﻌواﻣل اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻧﺎﺗﺟﺔ ﻋن ﺗﻔﺎﻋل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ أداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﺳﯾر أن ﯾﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ وﯾﺣدث ﻓﯾﻬﺎ ﺗﻐﯾرات‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﺑزﯾﺎدة أﺛﺎرﻫﺎ اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺔ أو اﻟﺗﻘﻠﯾل ﻣن آﺛﺎرﻫﺎ اﻟﺳﻠﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل‬

‫ﻋﻣر ﺗﯾﻣﺟﻐدﯾن‪ ،‬دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪،2013، ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،‬‬
‫‪١‬‬

‫ص‪.44‬‬

‫‪٥٣‬‬
‫ﺑﻛﺛرﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺻﻌوﺑﺔ ﺣﺻرﻫﺎ‪ ،‬اﻟﺗداﺧل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻔﺎوت ﻣﻧﺣﯾث درﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ‬
‫واﻟﺗﺣﻛم ﻓﯾﻬﺎ‪.‬وﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﺗم ﺗﺟﻣﯾﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺗﯾن رﺋﯾﺳﯾﺗﯾن ﻫﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘوى واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺿم ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺧﺻوص ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوج ﺷﻛﻠﻪ وﻣدى ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﻐﻠﯾف ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧوع اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﺳواء اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ أو اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺧﺎزن‪ ،‬اﻟو رﺷﺎت‪ ،‬اﻟﺗﺟﻬﯾزات واﻵﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ورﻏﺑﺎت طﺎﻟﺑﯾﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧﺎﺳب ﺑﯾن طﺎﻗﺗﻲ اﻟﺗﺧزﯾن واﻹﻧﺗﺎج ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﻌواﻣل اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘوى واﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣورد‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺑﺷري ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺿم ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺻوص‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗرﻛﯾﺑﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺳن واﻟﺟﻧس‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺳﺗوى ﺗﺄﻫﯾل اﻷﻓراد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن ﻣؤﻫﻼت اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻐﻠوﻧﻬﺎ واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظﺎﻣﻲ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت واﻟﺣواﻓز‪.‬اﻟﺟو اﻟﺳﺎﺋد ﺑﯾن اﻟﻌﻣﺎل واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﺑﯾن اﻟﻣﺷرﻓﯾن‬
‫واﻟﻣﻧﻔذﯾن ﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬
‫ﯾرى اﻟﺑﺎﺣث ان اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﻓﻲ اﻧﻪ درﺟﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺗﻌظﯾم اﻟرﺑﺣﯾﺔ وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻛﻣن‬
‫اﻫﻣﯾﺔ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﻛوﻧﻪ ﯾﻧﻘل اﻟﻌﻣل ﻣن اﻟﻔردﯾﺔ اﻟﻰ اﻟﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣن ﻣﺣدودﯾﺔ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﻰ ﺗﻌددﯾﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻣر ﺗﯾﻣﺟﻐدﯾن‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.45‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٥٤‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺳﺎً‪ :‬ﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣداﺧل ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻻدارة ان ﺗﺣﻘق ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫وﺳﻧﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺧرﺟﺎت اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻘود اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ ﻛﺎن ﯾﺷﺎر إﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺿﻌﯾﻔﺔ ﺳﺗﺟد ﺻﻌوﺑﺔ ﺷدﯾدة‬
‫ﻟدﺧول ﺳوق اﻷﻋﻣﺎل‪ٕ ،‬واذا ﺗﻣﻛﻧت ﻣن اﻟدﺧول ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﺗﻣﻛن ﻣن ﻣواﺻﻠﺔ اﻟﺑﻘﺎء‪،‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﻣﺎ ﺗﺷﻬدﻩ اﻟﺳوق ﻣن ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﻻ‬
‫ﯾﻛون ﻣﻛﺎن ﻟﻠﺳوق إﻻ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣﺗﻣﯾزة‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﻌﻲ ﺑﺄن إﺣراز اﻟﻧﺟﺎح ﻟﯾس ﻣﺟرد‬
‫ﻫدف ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ ﺑل ﻣﻧﻬﺞ ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺟب ﺗﺑﻧﯾﻪ ﻹﺣراز اﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬
‫وﻫذا ﯾﺗطﻠب أن ﺗﻬﺗم اﻹدارة ﺑوﺿﻊ ﺑراﻣﺞ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺗﺣﻘق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺗﻣﯾزة ﺗﻠﺑﻲ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت وﺗطﻠﻌﺎت ﻋﻣﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬

‫اﺳﺗﺧدام أﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﺿﺑط ﻟﻠﻣﺻروﻓﺎت وزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻹﯾرادات‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ ذات ﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻷداء وﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻟﺳﻠوك اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﺗوﻓﯾر ﺳﻣﺎت اﻟﺣﯾوﯾﺔ واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺗﺟدﯾد واﻻﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫)‪(١‬‬
‫أداء ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫‪-2‬ﻣداﺧل ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬

‫ﻣدﺧل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪:‬‬ ‫‪-١‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﻲ ﻛﻠﻣﺔ ﯾوﻧﺎﻧﯾﺔ اﻷﺻل اﺳﺗﺧدﻣت ﻗدﯾﻣﺎ وﺣﺗﻰ ﻗرب اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻓن ﻗﯾﺎدة اﻟﻘوات اﻟﻌﺳﻛرﯾﺔ‪ ،‬ﺛم اﺳﺗﺧدﻣت ﺑﻌد اﻟﺣرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻔﻛر اﻹداري‪ ،‬وﺗﻧﺎوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة ﺑﻣﻔﺎﻫﯾم ﻣﺗﻌددة‬
‫ﻣﻧﻬﺎ " أﻧﻬﺎ ﺗﻼﺣم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ووﺿﻊ أﻫداﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻘوى اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫وﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﺣددة ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف وﺗﺄﻣﯾن اﻟﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻼﺋم ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻏراض‬

‫‪ .‬رﺿﺎ ﺻﺎﺣب أﺑو أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻣوﺳوي‪.‬ﺳﻧﺎن ﻛﺎظم‪ ،‬اﻻدارة ﻟﻣﺣﺎت ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪2006 ،‬م‪ ،‬ص‪.58‬‬
‫‪١‬‬

‫‪٥٥‬‬
‫واﻫداف‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺧطﺔ ﻣوﺣدة وﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﺗرﺑط ﺑﯾن اﻟﻣزاﯾﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة‬
‫وﻣﻊ ﺗﺣدﯾﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻫﻲ ﻣﺻﻣﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣﻧﺷﺄة)‪.(١‬‬
‫وﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻧﺑﺛق ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻋرف ﺑﺄﻧﻪ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﺗﺣدد ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﯾﺔ ﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى واﻧﺗﻘﺎء اﻟوﺳﺎﺋل وﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد‬
‫وﺗطوﯾر اﻟﺧطط ﻟﺑﻠوغ ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬
‫وﯾﺣﻘق اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻣن اﻟوﻗوف‬ ‫‪-٢‬‬

‫اﻟدﻗﯾق ﻋﻠﻰ واﻗﻌﻬﺎ وﻣﺎ ﯾﺷﻣﻠﻪ ﻣن ﻣﻧﺎﺣﻲ ﻟﻠﻘوة واﻟﺿﻌف‪ ،‬وﯾرﺑط ﺑﯾن ﻫذا اﻟواﻗﻊ‬
‫وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺑﻠوغ ﻣﺳﺗوﯨﺄﻓﺿل وﺷﻣوﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﯾﺿﻊ أﺳس‬
‫ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ واﺳﺗﺧدام أﻓﺿل ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌظﯾم اﻻﺳﺗﻔﺎدة‬
‫ﻣن اﻟﻘدرات واﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻟﺗﻣﯾز‪ ،‬وﺗوﻓﯾر إطﺎر ﻣرﺷد ﻟﻺدارة ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫اﻟﻘ اررات‬
‫وﯾﺗﺿﻣن اﻷﺧذ ﺑﻣدﺧل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫اﻟﺗﻌرف اﻟدﻗﯾق ﻟوﺿﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل ﻛل ﻣن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻣﺎ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺿﻣﻪ ﻣن ﻣﻧﺎخ ﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣوارد ﺑﺷرﯾﺔ وﻣﺎدﯾﺔ وﻋﻣﻠﯾﺎت وأﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﺑﻣﺎ ﺗﺿﻣﻪ ﻣن ﻋﻣﻼء وأطراف وﻣؤﺛرات ﺗرﺗﺑط ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺣﺗوﯾﻬﻣﺎ اﻟﺑﯾﺋﺗﺎن ﻣن ﻧﻘﺎط‬
‫ﻗوة وﻓرص ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎط ﺿﻌف وﻣﺧﺎطر ﺗﺗطﻠب‬
‫ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻟطرﯾق اﻟذي ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻐﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑوﺿﻊ ﺗﺻور ﻟرؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺷﺎﻣﻼ اﻟﺗوﺟﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ ﻟﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬ورﺳﺎﻟﺗﻬﺎ‬
‫واﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ اﻟﻐرض اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬﺎ ووﺻف ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻪ ﻋن‬
‫ﻏﯾرﻫﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺿوء اﻟرؤﯾﺔ واﻟرﺳﺎﻟﺔ ﺗﺗﺣد اﻟﻐﺎﯾﺎت واﻷﻫداف وﻫﻲ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣطﻠوب‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد أوﻟوﯾﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺧطط اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﻣﻛوﻧﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘرﯾﺑﺔ واﻟﺑﻌﯾدة اﻟﻣدى‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﺗﺷﻣل ﻫذﻩ اﻟﺧطط اﻟﺑراﻣﺞ واﻟﻣوازﻧﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻹﺟراءات‪.‬‬

‫رﺿﺎ ﺻﺎﺣب أﺑو أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻣوﺳوي‪.‬ﺳﻧﺎن ﻛﺎظم‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.59‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٥٦‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣدى ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺗﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻧﺟﺎح ﻓﻲ ﺗطﺑﯾق اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن‬ ‫‪-‬‬

‫ﺧﻼل ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‪ ،‬وﻣن وﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻣدى دﻗﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺑؤات اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣﻧﺗﻬﺎ اﻟﺧطط‪ ،‬وﻣدى اﻟﺗﺣﺳن ﻓﻲ اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬واﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺗﻘوﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑوﺿﻊ اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫دور اﻹدارة ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪:‬‬ ‫‪-٤‬‬

‫وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﻣﻛﺎﻧﺎت ﺗطوﯾرﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻷوﻟوﯾﺎت ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﺣول اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫دراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل اﻟﻘدرات واﻟﻣوارد اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﺑﻧظرة ﺷﻣوﻟﯾﺔ واﺳﻌﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺟﺎوز ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻣﺟرد ﺗﺻﺣﯾﺢ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬إﻟﻰ اﻟﺳﻌﻲ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻌﻣﯾق اﻗﺗﻧﺎع أطراف اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺣﻔزﻫم ﻟﻼرﺗﺑﺎط ﺑﺄﻫداﻓﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗوﻓﯾر اﻷﺳﺎﻟﯾب واﻷدوات اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗطﻠﺑﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫ﺟﻌل اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺟزءا ﻟﻪ أوﻟوﯾﺔ واﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻬﺎم اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬وﻟﯾس‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﻘط وﻗت اﻷزﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺑﻧﺎء وﺗﻧﻣﯾﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟدى ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣﺎ ﯾﺗم وﺿﻌﻪ ﻣن ﺳﯾﺎﺳﺎت وأﻧظﻣﺔ ﻋﻣل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻻﺗﺳﺎم ﺑﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟرﺷﯾدة ﻣن ﺣﯾث اﻟواﻗﻌﯾﺔ واﻟﻣﺷورة وﺗﻠﻘﻲ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت‬ ‫‪-‬‬

‫واﻟﻣروﻧﺔ واﻟﺑﻌد ﻋن اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻟﺧﺎطﺋﺔ واﻟﺣدس‪ ،‬واﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟزاﺋدة ﻋن اﻟﺣد ﻓﻲ‬

‫اﻟﺗﻔﺎؤل‪.‬‬
‫ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻼﺗﺻﺎل ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗذﻟﯾل اﻟﻌﻘﺑﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬اﻟﻣداﺧل واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪2004 ،‬م‪،‬‬
‫‪١‬‬

‫ص‪.76‬‬

‫‪٥٧‬‬
 ‫ﻣدﺧل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫ﺧﻼل اﻟﻌﻘدﯾن اﻟﻣﺎﺿﯾﯾن ﺑرز ﻣﻔﻬوم اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﺈطﺎر ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺧطط‬
‫ﻟﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻬﯾؤ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وﻫو "ﺟﻬد ﻣﺧطط‬
‫ﯾﺷﻣل اﻟﺗﻧظﯾم ﺑﺄﻛﻣﻠﻪ‪ ،‬وﯾدار وﯾدﻋم ﺑواﺳطﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟزﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗدﺧل ﻣﺧطط ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠوم اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ )‪ "(١‬وﻫو‬
‫ﺗطﺑﯾق واﺳﻊ اﻟﻣدى ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻷداء واﻟﻧواﺗﺞ ﯾﺗﻧﺎول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗطوﯾر‬
‫اﻟﺧطط وﺗدﻋﯾم اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت واﻟﺑﻧﻰ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫‪.‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ"‬
‫وﯾرﺗﺑط اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑﺎﻟﻬﻧدرة أو ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻘوم ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺑﻧﺎء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣن ﺟذورﻩ وﺗﻌﯾد ﻫﯾﻛﻠﺗﻪ ﻛﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺈﻋﺎدة‬
‫ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﻬدف إﺣداث ﺗطوﯾر ﻓﻲ أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻛﻔل ﻟﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺗراﺑطﺔ ﺗﺷﻣل ﺗﺧﻔﯾض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ وﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻣﯾل‪.‬‬
‫ﻣﺑر ارت اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫واﻟﺗطوﯾر ﻟﯾس ﻫدﻓﺎ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ‪ ،‬ﺑل ﻫو وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺑﻠوغ ﻣﺳﺗو أﻓﺿل‪ٕ ،‬واﻻ ﻛﺎن ﻗرار‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر أﻣ ار ﻻ ﻣﻌﻧﻰ ﻟﻪ وﻣﺟرد ﻗرار ﯾزﯾد ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾﻬدر اﻟوﻗت واﻟﺟﻬد‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺛم ﻓﺈن اﻟﺗﻐﯾﯾر ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻪ ﻣﺑرراﺗﻪ وأﺳﺑﺎﺑﻪ‪ ،‬وﻣن ﻫذﻩ اﻟﻣﺑررات‪:‬‬
‫‪ ‬ﺣدوث ﺗﻐﯾﯾر أو ﺗوﻗﻊ ﺗﻐﯾﯾر ﻓﻲ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﺷﻛﻼت ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟود ﻧظرة ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر ﻟدى ﻗﯾﺎدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻟﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻐﯾر ﺣﺟم وﻣﻬﺎم اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .‬راﺋد ﺣﺳﯾن اﻟﺣﺟﺎر‪ ،‬ﺗطوﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻹداري ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن‬
‫‪١‬‬

‫ﺷﻣس‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪2001 ،‬م‪ ،‬ص‪.22‬‬

‫ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.79‬‬
‫‪٢‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫)‪(١‬‬
‫‪ ‬ﻣواﺟﻬﺔ اﻟطﻠب اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋﻠﻰ ﺣﺟم وﻧوﻋﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﯾﺳﺗﻬدف اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إﯾﺟﺎد أوﺿﺎع ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺳﺗﻐﻼل أﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬
‫واﻟوﻗت‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗطوﯾر ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗوﺳﻊ واﻻﻧﺗﺷﺎر ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻧﺎﺷﺋﺔ‬
‫واﻟﻣرﺗﻘﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹﺟراﺋﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب ﻣواﺟﻬﺗﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬إدﺧﺎل ﺗﻘﻧﯾﺎت ﺟدﯾدة وأﺳﺎﻟﯾب إدارﯾﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر أداء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﺳﯾن أوﺿﺎع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ورﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﻬم اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ وﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﻘرارﻫم اﻟوظﯾﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺄﻫﯾل ﻗﯾﺎدات ﺟدﯾدة ﻟﺗﺗوﻟﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺗﺳﻣﺔ ﺑﺎﻹﺑداع‬
‫اﻹداري‪.‬‬
‫‪ ‬إﯾﺟﺎد ﺗوازن ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺣﯾطﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻛب ﻣﻊ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻣﺗﻐﯾراﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-‬أﻫم اﻟﺟواﻧب اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻣﻠﻬﺎ اﻟﺗطوﯾراﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛل ﻣن‪:‬‬
‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾرﺑط ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻌﺿﻬﺎ ﺑﺑﻌض وﯾﺗم ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻹطﺎر إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻻﺧﺗﺻﺎﺻﺎت ٕواﻋﺎدة ﺗﺻﻣﯾم اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻛوﻧﺔ ﻟﻠﻬﯾﻛل ﺑﺎﺳﺗﺣداث وﺣدات ﺟدﯾدة وﺗطوﯾر اﻟوﺣدات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ واﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن‬
‫اﻟوﺣدات اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻷﺧذ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻋدم اﻟﺗﻛرار واﻻزدواﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟوﺣدات واﻟوظﺎﺋف‪.‬‬

‫وﻓﺎء راﯾس‪ ،‬دور اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ورﻗﺔ ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻰ ﻧدوة ﺑﻌﻧوان رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ‬
‫‪١‬‬

‫ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻠف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪ ،2011،‬ص‪.34‬‬

‫وﻓﺎء راﯾس‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.36‬‬
‫‪٢‬‬

‫‪٥٩‬‬
‫اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗﻘﻧﻲ ﻓﻲ أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻌﻣل‪ :‬ﺣﯾث ﯾﺷﻛل ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب أﺣد اﻟﺟواﻧب اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وأﻧﺷطﺗﻬﺎ ﻧظ ار ﻟﻠﺗطور اﻟﻣﺗﺳﺎرع ﻓﻲ ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻌﻣل واﻟذي ﯾﺷﻬدﻩ‬
‫اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬وأدى إﻟﻰ اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﻧﻣطﯾﺔ واﻟورﻗﯾﺔ واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن ﺳرﻋﺔ وﺳﻬوﻟﺔ ودﻗﺔ اﻻﻧﺟﺎز‪.‬‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﺑﺎﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺗطوﯾر ﻣﻬﺎرات اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‬
‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗدرﯾب‪ ،‬ﻣﻊ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﻣﺎ ﯾﺣﻘق اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫واﻟﻘﻧﺎﻋﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻣن ﺧﻼل ﻓرق اﻟﻌﻣل‪،‬‬
‫وﯾرﺗﺑط ﺑﻬذا اﻟﺟﺎﻧب وﺿﻊ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﻋﺎدﻟﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻸﺟور واﻟﺣواﻓز واﻟداﻓﻌﯾﺔ‪،‬‬
‫وﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﺗﻘﯾﯾم اﻷداء ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪-‬ﻣراﺣل اﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺷﺧﯾص‪ :‬وﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﻛوﻧﺎت وﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﻘﺎﺋم وﺳﻠﺑﯾﺎﺗﻪ‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﻣدى ﻗدرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺟدﯾدة‪.‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬وﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ رﺳم ﺧطط اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺄﻣول ﻋﻠﻰ ﺿوء‬ ‫‪-‬‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻏﺎﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﻵﻟﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘق ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺎت‪.‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن ﺗﺣوﯾل اﻟﺧطط واﻵﻟﯾﺎت اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ إﻟﻰ ﺳﻠوك ﻓﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻣﻊ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺑﻬذا اﻟﺗطوﯾر‪.‬‬

‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﻘوﯾم‪ :‬وﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻫداف اﻟﻣوﺿوﻋﺔ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻔﻌﻠﯾﺔ وﻣﻌدﻻت‬ ‫‪-‬‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﺗﺷﺧﯾص أﺳﺑﺎب وﻣﺻﺎدر اﻻﻧﺣراف‪.‬‬
‫‪-‬ﻣدﺧل إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻌﺗﺑر ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻣﻛﻣﻼ أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻟﻣدﺧﻠﻲ اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪،‬‬
‫ووﺳﯾﻠﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻓﺑﻌد ﺗﺣدﯾد اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﺗﺟﻪ اﻫﺗﻣﺎم اﻹدارة إﻟﻰ وﺟود ﻣﺎ ﯾﺿﻣن ﺟودة اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ ،‬وأن ﺗﻛون ﻫذﻩ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‬
‫ﻣﻠﺑﯾﺔ ﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن وﻫو اﻟﻬدف اﻟذي ﺗﺳﻌﻲ إﻟﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﯾﺗوﻗف ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ ﻓﻲ ظل اﻧﻔﺗﺎح اﻷﺳواق‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﺗوﻓرﻩ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬﻲ ﻓﻠﺳﻔﺔ‬
‫إدارﯾﺔ ﺗﺳﺗﻬدف إﺣداث ﺗطوﯾر ﺷﺎﻣل وﻣﺳﺗﻣر ﻟﻛﺎﻓﺔ ﻣراﺣل وﻣﻧﺎﺣﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻹﺟراء‬

‫وﻓﺎء راﯾس‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.36‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٦٠‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧﺷﺄة واﻻﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‪،‬ﺳﻌﯾﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق‬
‫)‪(١‬‬
‫رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء‪.‬‬
‫وﺗﺗﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ اﻷﺧذ ﺑﻔﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻛوﻧﻬﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻣﺧططﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ وﺗﻌزﯾز ﻗدراﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻘﺗﺿﯾﺎت اﻟﺗطور‬
‫وﻋواﻣل اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻗد ﺣﻘﻘت اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺗﻲ أﺧذت ﺑﻬﺎ ﻧﺟﺎﺣﺎ ﻛﺑﯾ ار ﻓﻲ ﺗرﺳﯾﺦ ﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻷﻋﻣﺎل وﺗﻌزﯾز ﻗدرﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺑﻠوغ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻣﯾز اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻌد ﺗﻌزﯾزﻫﺎ ﺑﻣﻧﺎﻫﺞ اﻟﺗﻣﯾز ﻓﻲ اﻷداء واﻟﺗﻲ ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻣطﺎﻟب اﻟﻌﻣﻼء؛ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻹﺑداع واﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺑﯾﺋﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﻲ إطﺎر ﻫﺎدف إﻟﻰ‬
‫‪٢‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ إﻟﻰ أداة ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‬
‫اﻷﻧﺷطﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪ ،‬واﻟﺗوﺻل إﻟﻰ ﻣﺎ ﻗد ﯾﻛون‬
‫ﻫﻧﺎك ﻣن ﺗﺑﺎﯾن ﺑﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ و اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت ﻓﻌﻼ‪.‬و اﻷداة ﻫﻰ‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎر ‪ Standard‬اﻟذي ﻣن ﯾﻣﻛن ﺧﻼﻟﻪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻣﺣﻘق ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة ﻣﺳﺑﻘﺎ وﻫذﻩ ﻫﻰ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯾﺎس ﻫو اﻟوﺟﻪ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ‬
‫)‪(٣‬‬
‫اﻟﻣﻌﺎﯾرة‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌرﯾف ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ واﻟﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻪ‪:‬‬
‫ﻧظم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن آﻟﯾﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣدى ﺗﻘدم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ .‬وﻫذا اﻟﺗﻘدم ﯾﺗم ﺗﺣدﯾدﻩ ﻣن ﺧﻼل ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪،‬‬
‫وﯾﻌﺑر ﻋﻧﻪ ﻓﻲ ﺷﻛل اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ .‬وﺗﻌرف اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف‪.‬‬

‫ﻣﻧﺗﻬﻰ ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻋﺑﺎس‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻻدرن وﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارﯾﯾن واﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم‬
‫‪١‬‬

‫ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪2004 ،‬م‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫ﻣؤﻣن ﺷرف اﻟدﯾن‪ ،‬دور اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳطﯾف‪،2011-2012، ،‬‬
‫‪٢‬‬

‫ص‪.52‬‬
‫ﺗوﻓﯾق ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن‪ ،‬ﻗﯾﺎس ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم ﻟﻣؤﺗﻣر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ 9-8‬ﻓﺑراﯾر‬
‫‪٣‬‬

‫‪ ،2004‬ص ‪.11‬‬

‫‪٦١‬‬
‫وﯾﻌرف ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺑﺄﻧﻪ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻛﺗﺷﺎف وﺗﺣﺳﯾن ﺗﻠك اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر‬
‫ﻋﻠﻰ رﺑﺣﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ﺗرﺗﺑط ﺑﺄداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺎﺿﻲ واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺑﻬدف ﺗﻘﯾﯾم ﻣدى ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺣددة ﻓﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر‪.‬‬
‫ﻛذﻟك ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ طرﯾﻘﺔ ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣدﺧﻼت واﻟﻣﺧرﺟﺎت واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺗﺿﻣن ﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر وﻣﻘﺎﯾﯾس ﻟﻸداء‪ .‬وﻣﻘﯾﺎس اﻷداء‪،‬‬
‫ﻫو أداة ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻷﻣور‪ ،‬ﻛﺎﻟﻣوازﯾن واﻟﻣﻛﺎﯾﯾل‪ ،‬وﻏﯾرﻫﺎ‪ .‬وﺑدون ﻣﻘﯾﺎس‬
‫واﺿﺢ وﺳﻬل اﻻﺳﺗﺧدام وﻣﺑﺳط وﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ‪ ،‬ﺳﺗﺗﺣول اﻷﻣور إﻟﻰ اﻟﺗدﺧل اﻟﺷﺧﺻﻲ‬
‫اﻻﻧطﺑﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ اﻷﻣور وﺗﻘﯾﯾﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻣﺎﻣﺎً ﻛﺎﻟذﯾن ﯾﺳﺗﺧدﻣون ﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫ﻣزدوﺟﺔ‪ ،‬أو ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻣزدوﺟﺔ‪ .‬ﻟذا ﻓﺈن اﻟﻘرآن ﻗد ﺗوﻋد ﻣﺛل ﻫؤﻻء ﺑﺄﺷد اﻟوﻋﯾد ﻓﻲ ﺳورة‬
‫ﻣن ﺳورﻩ ﺳﻣﯾت ﺑﺎﺳم ﻫؤﻻء أﺻﺣﺎب اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أو اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣزدوﺟﺔ وﻫم‬
‫"اﻟﻣطﻔﻔون"‪ .‬وذﻟك ﻓﻲ ﻗول اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ "اﻟذﯾن إذا اﻛﺗﺎﻟوا ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺎس ﯾﺳﺗوﻓون‪ٕ ،‬واذا‬
‫ﻛﺎﻟوﻫم أو وزﻧوﻫم ﯾﺧﺳرون‪ ،‬أﻻ ﯾظن أوﻟﺋك أﻧﻬم ﻣﺑﻌوﺛون‪ ،‬ﻟﯾوم ﻋظﯾم‪ ،‬ﯾوم ﯾﻘوم‬
‫اﻟﻧﺎس ﻟرب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾن"‪ .‬ﻓﺎﻟﻣﻘﯾﺎس ﻫﻧﺎ أو اﻟﻣﻛﯾﺎل ﻗد ﻓﻘد ﻣوﺿوﻋﯾﺗﻪ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﻗدرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎس ﻟﻠﺣﻛم اﻟﺻﺣﯾﺢ واﻟوﺻول إﻟﻰ اﻟﺣﻘﯾﻘﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﺑﯾن اﻷﻓراد واﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت‪.‬‬
‫وﺗﺗﻛون ﻧظم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣن ﻣؤﺷرات وﻣﻌﺎﯾﯾر‪ ،‬وﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﺗﻌﻣل‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد ﺑﻬدف ﺗﺣﻘﯾق ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻣﯾل‬ ‫واﻟﻣﻼﺣظﺔ واﻟرﻗﺎﺑﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧطﯾط‬
‫ٕواﻧﺟﺎز أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬وﻧظﺎم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﺿروري ﻻﻛﺗﺷﺎف اﻷﺧطﺎء‪،‬‬
‫وﺗﺣﻘﯾق اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻹﺣداث اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫أﻫداﻓﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪١‬‬
‫‪Gopal Kanji, Performance Measurement,www.gopal-kanji.com /performancese‬‬ ‫‪ct1.2.htm‬‬
‫‪.15/3/2019,11pm‬‬
‫ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدى ﻣﺎﺿﻰ‪ ،‬ﻧﺣو إدارة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺣﻛوﻣﻲ وﻗﯾﺎس اﻷداء ﺑروح اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪،‬ﻣؤﺗﻣر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻰ‬
‫‪٢‬‬

‫ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺣﻛوﻣﻰ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ 17-15‬ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص ‪.2‬‬
‫ﺗوﻓﯾق ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.24‬‬
‫‪٣‬‬

‫‪٦٢‬‬
‫واﻟﻣدﺧل اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﺗطوﯾر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﻫو ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻋد ﺑﺷﻛل‬
‫ﻣﺑﺎﺷر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ وﺗوﺻﯾﻠﻬﺎ إﻟﻰ اﻷﻓراد اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻓﻲ اﻟوﻗت‬
‫اﻟﻣﻧﺎﺳب‪ .‬إذا ﻣﺎ اﻟذي ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﻘﯾﺳﻪ؟‪ ،‬ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﺗﺑدأ‬
‫ﺑﺎﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﺻف وﺗﻌﻛس اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪،‬‬
‫وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧرﺟﺎت‪ .‬وﯾﺟب أن ﺗﺗﺻف اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﺻﻣﯾﻣﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫• أن ﺗﺳﺗﺟﯾب ﻟﻸوﻟوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌددة‪.‬‬
‫• ﺗﺷﺟﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫• إﻋطﺎء ﺻورة واﺿﺣﺔ وﻛﺎﻣﻠﺔ ودﻗﯾﻘﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﻋن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫• ﯾﺗﺿﻣن ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﻣؤﺷرات اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-2‬ﻣﺑررات ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪:‬‬
‫إذا ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﯾﺎس ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﯾﻪ‪ٕ ،‬واذا ﻟم ﺗﺳﺗطﻊ‬
‫رﻗﺎﺑﺗﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن إدارﺗﻪ‪ .‬وﺑدون اﻟﻘﯾﺎس ﻻ ﯾﻣﻛن ﺻﻧﺎﻋﺔ ﻗ اررات ﺳﻠﯾﻣﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻫذا‬
‫ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻟﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻸﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ ‪ :Control‬ﯾﺳﺎﻋد ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﻻﻧﺣراﻓﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺣدث‬ ‫‪-١‬‬

‫أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻘﯾﺎس ﻟﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺣدﯾد اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣطﻠوب‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻘﯾﺎس ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر اﻟﻌﯾوب‪ ،‬و اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪،‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫و ﻣﻧﻊ اﻷﺧطﺎء‪ ،‬وﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬أﯾﺿﺎ ﻓرص اﻟﺗﺣﺳﯾن‪.‬‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻹدارة ‪ :‬ﺑدون اﻟﻘﯾﺎس ﻻ ﺗوﺟد طرﯾﻘﺔ ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق اﻟﻘﯾﻣﺔ‬ ‫‪-٤‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ أو أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣزاﯾﺎ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ أﻫم اﻟﻣﻣﯾزات اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺣﻘق ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻘوم ﺑﺗطﺑﯾق ﻧظم‬
‫اﻟﻘﯾﺎس‪:‬‬

‫ﺳﻌد ﺻﺎدق ﺑﺣﯾرى‪ ،‬إدارة ﺗوازن اﻷداء‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،2004 ،‬ص‪.333‬‬
‫‪١‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدى ﻣﺎﺿﻰ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪ ،‬ص‪.35‬‬

‫‪٢‬‬

‫‪٦٣‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﻘق اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬ ‫‪-١‬‬

‫اﻟﻌﻣﯾل أم ﻻ‪ .‬وﻫﻧﺎ ﯾﺟب ﻣدﯾر اﻟﻣﻧظﻣﺔ أن ﯾﺳﺄل‪ ،‬ﻫل ﻧﺣن ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑﻧوﻋﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺗﺎﺟﻬﺎ اﻟﻌﻣﯾل؟‪.‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻓﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬو ﯾؤﻛد‬ ‫‪-٢‬‬

‫ﻣﺎ ﺗﻌرﻓﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﯾوﺿﺢ ﻣﺎ ﻻ ﺗﻌرﻓﻪ‪ .‬واﻟﺳؤال ﻫﻧﺎ ﻫل اﻟﻘﺎﺋﻣون ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟدﯾﻬم ﺧﻠﻔﯾﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‪.‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﯾﺗم اﺗﺧﺎذﻫﺎ ﺗﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺣﻘﺎﺋق وﻟﯾس ﻋﻠﻰ‬ ‫‪-٣‬‬

‫اﻟﻌواطف أو اﻵراء اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪ .‬واﻟﺳؤال ﻫل اﻟﻘ اررات ﺗﺗﺧذ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻧدات‬
‫واﻟوﺛﺎﺋق أم ﻋﻠﻰ اﻟﺣدس واﻟﺗﺧﻣﯾن واﻟﺗﺣﯾز اﻟﺷﺧﺻﻲ؟‪.‬‬
‫إﺟراء اﻟﺗﺣﺳﯾن‬ ‫ﺗوﺿﯾﺢ أي اﻷﻣﺎﻛن أو اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ‬ ‫‪-٤‬‬

‫واﻟﺗطوﯾر‪ .‬واﻟﺳؤال ﻣﺎ ﻫﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﺑﻛﻔﺎءة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‪ ،‬وﻛﯾف ﻧﺳﺗطﯾﻊ‬

‫إﺟراء اﻟﺗﺣﺳن واﻟﺗطوﯾر ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ذﻟك؟‬
‫ﯾﺳﺎﻫم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﺗﺣﺳﯾن واﻟﺗطوﯾر اﻟذي ﺗم‬ ‫‪-٥‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﻪ ﻗد ﺣدث ﺑﺎﻟﻔﻌل؟‪ ،‬واﻟﺳؤال‪ ،‬ﻫل ﻟدﯾﻧﺎ ﺻورة واﺿﺣﺔ ﻋن اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت‬

‫اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ؟‪.‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗظﻬر ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺗﺣﯾز‬ ‫‪-٦‬‬

‫اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎطﻔﺔ‪ .‬ﻓﻠو ﺗم اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل ﻟﻔﺗرات طوﯾﻠﺔ ﺑدون‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﻘﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻓﺗراض أﻧﻬﺎ ﺗﺗم ﺑﺷﻛل ﺟﯾد‪ ،‬ﻓرﺑﻣﺎ ﺗﻛون‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﺻﺣﯾﺣﺔ أو ﻏﯾر ﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑدون ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﯾﺳت ﻫﻧﺎك‬
‫)‪(١‬‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﺗﺣدد ﻫل اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺗﺗم ﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺣﯾﺣﺔ أم ﻻ‪.‬‬
‫‪-4‬اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻧظم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻬدف ﻣن ﺗطﺑﯾق اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻧظم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻫو إﻧﺟﺎز رؤﯾﺗﻬﺎ وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻌﻣﻼﺋﻬﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻣراﻋﺎة اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻧظم‬
‫ﻗﯾﺎس اﻷداء‪:‬‬

‫ﻋﺎدل طﻪ‪ ،‬ﺿرورﯾﺎت وﻣﺑررات اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻸداء اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬ﻧدوة اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫‪١‬‬

‫ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ 17-15‬ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص‪.3‬‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻷول‪ :‬ﺗﺣﻘﯾق اﻟرؤﯾﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺟب أن ﺗﻛون أﻫداف وﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻣﺣددة ﺑدﻗﺔ‪ .‬ﻫذا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ وﻓﻰ ﻧﻔس اﻟوﻗت ﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪ .‬وﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ارﺗﺑﺎط ﺑﯾن‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ و اﻟﺗﺧطﯾط‬ ‫ﻧظم ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ‪.‬‬
‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻗﯾﺎس اﻷﺷﯾﺎء اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻗﺑل ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس أن ﺗﻘوم ﺑﺗﺣدﯾد وﻓﻬم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻰ ﺳﯾﺗم‬
‫ﻗﯾﺎﺳﻬﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ووﺿﻌﻬﺎ ﻓﻰ ﺧرﯾطﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻟﺿﻣﺎن‪:‬‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻓﺗراض ﺑﻔﻬﻣﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫اﻟﺗﺄﻛد ﻣن أن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس اﻟﺗﻲ ﺗﻘﯾس ﻧﺟﺎﺣﻬﺎ ﺗم اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﺑﺷﻛل ﺻﺣﯾﺢ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻘﯾﺎس وﺳﯾﻠﺔ وﻟﯾس ﻏﺎﯾﺔ‬

‫ﯾﻘوم اﻟﻌﺎﻣﻠون واﻟﻣدﯾرون ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻟﻌﻣل ﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣرﻏوﺑﺔ واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻌﺗﺑر ﺟوﻫر رؤﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﻬﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻷﻫداف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء ﻟﻘﯾﺎس اﻷﻫداف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﻘﻘت‪ ،‬وﻟﻛن ﻻ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎس‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻟﻔﺗرة ﻣﺣددة ‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻫذا ﯾﺑدو ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ أﻧﻪ وﺳﯾﻠﺔ وﻟﯾس ﻏﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫‪-5‬ﻣراﺣل اﻟﺗطﺑﯾق ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻورات ﻟﻣراﺣل اﻟﺗطﺑﯾق ﺗﺧﺗﻠف ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى طﺑﻘﺎ‬
‫ﻟظروﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻼ ﯾوﺟد ﻣراﺣل ﻣﺣددة ﯾﻣﻛن ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻛن ﺗﺧﺗﻠف‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣراﺣل ﻣن ﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ أﺧرى‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﻋرض ﺗﺻور ﻣﻘﺗرح ﻟﻬذﻩ اﻟﻣراﺣل‬
‫)‪(٢‬‬
‫وﻫﻰ‪:‬‬
‫اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫وﻓﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﺗم‪:‬‬

‫ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدى ﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﯾق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪١‬‬

‫ﻋﺑداﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر وآﺧرون‪ ،‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻸﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،1999 ،‬‬
‫‪٢‬‬

‫ص‪.15.‬‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫دراﺳﺔ رؤﯾﺔ ٕواﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﺟﻣﺎﻋﻰ ﺑﺷﺄﻧﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫دراﺳﺔ أﻫداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋدد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻧوﻋﯾﺎﺗﻬم ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫم اﻟﻣﺷﻛﻼت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن وﺣدات اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻛل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬اﻟﺧطوة اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟوﺣدات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻋﻣل ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺋوﻟﯾن ﻓﻰ اﻷﻗﺳﺎم اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﻣدﯾري اﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻟﻣﻌرﻓﺔ‪:‬‬
‫اﻷﻫداف اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠوﺣدة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ) اﻟﻧﻣو‪ ،‬اﻟرﺑﺣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗدﻓق اﻟﻧﻘدى(‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ )،‬اﻷﻣﺎن‪ ،‬ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺟودة‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳون‪،‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻹﺑﺗﻛﺎر(‪.‬‬
‫)‪(١‬‬
‫رﺑط اﻟوﺣدة ﺑﺎﻟوﺣدات اﻷﺧرى ) اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﯾل‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻣورد(‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺑداﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر وآﺧرون‪،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق‪ ،‬ص‪.16‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﻧﺗﻧﺎول ﻋﻼﻗﺔ أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪:‬‬
‫اوﻻً‪:‬إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪:‬‬
‫ان ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن أﻫم اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺗﻲ ﯾﺟب‬
‫ﻣراﻋﺎﺗﻬﺎ ﻋﻧد اﻟﺷروع ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ وﻟذﻟك ﻟﻣﺎ ﻟﻪ ﻣن دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫ﺗﺳﻬﯾل ﺗدﻓق اﻷﻋﻣﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺗﻧوع اﻷﺷﻛﺎل‬
‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻓﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﺄﺧذ اﻟﺷﻛل‬
‫اﻟﻬرﻣﻲ اﻟرأﺳﻲ وﻣﻧﻬﺎ ﻣن ﯾﺗﺟﻪ ﻟﻠﺷﻛل اﻻﻓﻘﻲ‪ ،‬وﻗد دأﺑت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺣدﯾﺛﺎ إﻟﻰ ﺗﺑﻧﻲ‬
‫اﻷﺷﻛﺎل اﻻﻓﻘﯾﺔ اﻟﻣﺳطﺣﺔ ﻟﻠﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣن دور ﻫﺎم ﻓﻲ ﺗﺧﻔﯾض ﺣﺟم‬
‫اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﺳﻬﯾل اﻧﺳﯾﺎب اﻷﻋﻣﺎل ﺑﯾن اﻟوﺣدات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ وﻫو ﻣﺎ‬
‫ﯾﻧﻌﻛس إﯾﺟﺎﺑﺎ ﻋﻠﻰ ﺳرﻋﺔ اﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪،‬‬
‫ﻓﺑﻌد أن ﯾﻘوم اﻟرﺋﯾس اﻹداري أو اﻟﻣﻧظم ﺑﺗﺻﻣﯾم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫وﻓﻘﺎ ﻻﻓﺿل اﻷﺳس واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﯾﺟب إﻻ ﯾﺗﺻور ﺑﺎﻧﻪ ﻗد وﺻل إﻟﻰ‬
‫ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻛﻣﺎل‪ ،‬وأن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﺗﺑﻘﻰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠك اﻟﺣﺎﻟﺔ إﻟﻰ اﻷﺑد ﺑدون ﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬
‫إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم ﺗﻌﻧﻲ إﺟراء اﻟدارﺳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻬﯾﻛل اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﺟراء اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻋﻠﯾﻪ‬
‫ﻹزاﻟﺔ اﻟﻌﯾوب وﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻣﻧﻪ‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾﺔ إﻋﺎدة اﻟﺗﻧظﯾم أو اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻫﻲ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة وﻣﺗﺟددة ﻻ ﺗﺗوﻗف ﻋﻧد ﺣد ﻣﻌﯾن ‪،‬وﻣن اﻟﻣﻬم اﻹﺷﺎرة ﻫﻧﺎ إﻟﻰ أن‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻬﯾﻛﻠﻲ ﺗﺷﻣل ﺗﻐﯾﯾر ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺳﻠطﺔ وطﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫زﯾﺎدة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ أو اﺛراء اﻟوظﯾﻔﺔ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻋدد اﻟﻣﻬﺎم اﻟﻣﺳﺗﻧدة‬
‫إﻟﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ واﻟﻬدف ﻣن ذﻟك ﻫو ﺟﻌل اﻟوظﯾﻔﺔ أﻛﺛر إﺛﺎرة وأﻫﻣﯾﺔ وﺗﺑﻌث ﻋﻠﻰ‬

‫‪٦٧‬‬
‫اﻟﺗﺣدي‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻹدارﯾﯾن واﻟﻔﻧﯾﯾن واﻻﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﻣن‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺧﻼل ﺧﻠق ﻣﻛﺎﺗب وﻣﺳﺎﻋدﯾن ﻓﻧﯾﯾن اﺳﺗﺷﺎرﯾﯾن ﺑﺷﻛل ﻣؤﻗت أو داﺋم‪.‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫ﻣروﻧﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫دﻋم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ٕ ،‬واﺗﺳﺎﻣﻪ ﺑﺳرﻋﺔ‬ ‫‪.٢‬‬

‫اﻹﺗﺻﺎﻻت ﺑﯾن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫وﺟود ﺗواﻓق ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪:‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬‬
‫"ﻻ ﯾﻣﻛن ﺑﺄي ﺣﺎل ﻣن اﻷﺣوال ﺗﺟﺎﻫل أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ٕوادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ي ﻧﺟﺎح‬
‫ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻘد أظﻬرت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻌﻧﺻر اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ‬
‫ﻛﻌﻧﺻر أﺳﺎﺳﻲ وﺣﺎﺳم ﻟﻧﺟﺎح ﺗﻧﻔﯾذ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻔﻠﺳﻔﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ"ﺗﺧوﯾل‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ اﺗﺧﺎذ ﻗ اررات ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻌﻣﻠﻬم‪ ،‬وﻫذا‬
‫ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻣر ﯾﻌﻧﻰ اﻟﺗﺧﻠﻲ ﻋن اﻟﻧﻣط اﻟﺑﯾروﻗراطﻲ اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾطﯾل ﻣن ﻋﻣر‬
‫اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ وﯾزﯾد ﻣن ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﺣﯾث ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻟروﺗﯾﻧﻲ اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻣرور اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺑﻌدة ﻣراﺣل‬
‫ادارﯾﺔ ﻧﻣطﯾﺔ ﻻ ﻓﺎﺋدة ﻣﻧﻬﺎ ﺳوى ﺗﻌزﯾز اﻟﻧظﺎم اﻹداري اﻟﻬرﻣﻲ ﻓﺈن وﺟود ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣراﺣل ﯾﻌﻧﻲ إﺿﺎﻋﺔ وﻗت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻻ ﺷﻲء‪.‬‬
‫واﻟﻬدف ﻣن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫو رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ وﺗطوﯾر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﻟﯾﺻﺑﺣوا ذوي ﻣﻬﺎرات ﻣﺗﻌددة‪ ،‬وﻛذﻟك ﻋدم إﻫﻣﺎل اﻟﺟﺎﻧب اﻹﻧﺳﺎﻧﻲ م‪k‬ﻧﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر‬
‫ﺣﯾث أن إﺷراك اﻟﻣوظف ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﯾﻌزز ﻣن اﻧﺗﻣﺎﺋﻪ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﯾزﯾد ﻣن‬

‫زﯾﻧﺔ ﻓﺗﺣﻲ ‪ ،‬دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وزﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﺑﻧك اﻹﺳﻛﺎن واﻟﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﯾل اﻷردﻧﻲ‪،‬‬
‫‪١‬‬

‫ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،8‬اﻟﻌدد ‪،26‬ﺗﻛرﯾت‪2012 ،‬م‪ ،‬ص‪162‬‬

‫‪٦٨‬‬
‫ﺧﺑراﺗﻪ ﺑﺟواﻧب اﻟﻌﻣل اﻹداري ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻣﻛﯾن ﯾزﯾد ﻣن ﻗدرة اﻟﻌﺎﻣل ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت‬
‫)‪(١‬‬
‫وﺳرﻋﺔ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣن ﺧﻼل‪:‬‬
‫ﺣرﯾﺔ إﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻹﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺻورة دورﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻹدارة ﻟﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل وﺗﺑﻧﻲ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﺑر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎً‪ :‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪:‬‬

‫اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻛﺄداة ﻟﺑﻧﺎء ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺟدﯾدة ودﻋم ﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫إﻋـﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪ ،‬ﺑدﻻ ﻣن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧظﺎم اﻟﻘدﯾم ﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﺣﯾـث ﺗﻘوم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺈﻟﻐﺎء اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻘدﯾﻣﺔ وﺗﺑدأ ﻣن اﻟﺻﻔر‪ ،‬وذﻟك ﺑﺑﻧﺎء‬
‫أﻓﺿل ﻧﻣوذج ﻣﺛﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻣﻠﯾـﺎت ﻓﺈن ﺗواﻓر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗطورة وﺧﺎﺻـﺔ ﻧظـم‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌواﻣل أﺧرى ﻣﺛل اﻟﻛﺎدر اﻟﺑﺷري ودﻋم‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﻪ أﺛر ﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﻧﺟﺎح ﺗطﺑﯾق ﻣداﺧل اﻹدارة اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻣﺛل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪.‬‬
‫وﺗﻌود اﻟﻔﺎﺋدة ﻣن اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﺗطورة ﻋﻠﻰ ﻋواﻣل ﻣﺛل ﺗﺳﻬﯾل إﺗﻣﺎم‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾـﺎت ﺑواﺳطﺔ اﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﺣوﺳﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن دﻗﺔ‪ ،‬ﺳرﻋﺔ‪ ،‬ﺣﻔظ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫وﺳرﯾﺎﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺣﯾث ﻻ داﻋﻲ ﻹﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺎت ورﻗﯾﺔ وﺣﻔظ وأرﺷﻔﺔ اﻟﻣﻠﻔﺎت‬
‫ﯾدوﯾﺎ‪ ،‬وﻣن اﻟﺟدﯾر ﺑﺎﻟذﻛر أن وﺟود ﺑﻧﯾـﺔ ﺗﺣﺗﯾﺔ ﻗوﯾﺔ وﻣﺗطورة ﻷﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﯾﺿﻣن اﺳﺗﯾﻌﺎب اﻟﻣﻧظوﻣﺎت اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﻣﺗطورة داﺋﻣﺎ واﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻸﻧظﻣﺔ‬
‫ﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء ﻓﺑﯾﺋﺔ اﻟﯾوم ﻻ ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻐد وﻣﺎ ﯾﻧﺎﺳب ﻋﻣﯾل اﻟﯾوم ﻗد ﻻ‬
‫ﯾﻧﺎﺳب ﻋﻣﯾل اﻟﺟﯾل اﻟﺗﺎﻟﻲ ﻣن اﻟﻌﻣﻼء وﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﺻﻠﺢ إﻧﺟﺎزﻩ ﺑواﺳطﺔ ورﻗـﺔ أﺻـﺑﺢ‬

‫ﻋطﺎ اﷲ وارد ﺧﻠﯾل‪ ،‬دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت ﺗوزﯾﻊ اﻻدوﯾﺔ‬
‫‪١‬‬

‫ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة‪ ، -‬ﻣﺟﻠﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻫزﻫر ﺑﻐزة‪ ،‬ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،14‬اﻟﻌدد‪،2‬ﻏزة‪2012 ،‬م‪ ،‬ص‪.65‬‬

‫‪٦٩‬‬
‫ﻏﯾر ﻣﻘﺑول إﻧﺟﺎزﻩ إﻻ ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ وﻣﺎ ﻛﺎن ﻓﻲ اﻟﺑﺎرﺣﺔ ﯾﻧﺟز ﺑواﺳطﺔ‬
‫اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر أﺻـﺑﺢ ﯾﻧﺟز ﺑواﺳطﺔ اﻷﺟﻬزة اﻟﻣﺣﻣوﻟﺔ ﺑﻔﺿل اﻟﺛورة اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﻫذا‬
‫‪(١).‬‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣﻣﺎ ﺳﺑق أن ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻣن‬
‫ﺧﻼل‪:‬‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻹدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.١‬‬

‫إرﺗﺑﺎط ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻗﺳﺎم اﻹدارﯾﺔ ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﺗﺿﺑط ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.٢‬‬

‫ﺗوﻓﯾر ﺑﯾﺎﻧﺎت ﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ إﺑﺗﻛﺎر اﻟﺣﻠول ﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.٣‬‬

‫ﻋﺎدل ﻫﺎدي اﻟﺑﻐدادي‪ ،‬أﺛر إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ -‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻣل إطﺎرات ﺑﺎﺑل‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ‬
‫‪١‬‬

‫اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد اﻟﺧﺎﻣس‪ ،‬اﻟﻌدد ‪،21‬ﺑﺎﺑل‪2008 ،‬م‪ ،‬ص‪.54‬‬

‫‪٧٠‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث‬
‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬
‫ﯾﺗﻧﺎول ﻫذا اﻟﻔﺻل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث ﺗﻌرﯾف ﻣﺟﺗﻣﻊ وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺑﺣﺛﯾن‪:‬‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬ﻧﺑذة ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻋن ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬
‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬

‫‪٧١‬‬
 ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‬
‫ﻧﺑذة ﺗﻌرﯾﻔﯾﺔ ﻋن ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬
‫ﺗﺄﺳﯾس ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ‪:‬‬
‫ﺑدأت ﻓﻛرة ﻧﺷﺄة ﺑﻧوك إﺳﻼﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺗﺻف اﻟﺳﺑﻌﯾﻧﺎت ﺣﯾث ﻛﺎﻧت اﻟﺑداﯾﺔ ﺑﺈﻧﺷﺎء اﻟﺑﻧك‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ ﺑﺟدة وﻫو ﺑﻧك ﺣﻛوﻣﺎت وﺗﺑﻊ ذﻟك ﺟﻬد ﺷﻌﺑﻲ وﺧﺎص ﻧﺣو إﻧﺷﺎء‬
‫ﺑﻧوك إﺳﻼﻣﯾﺔ ﻛﺎن ﻟﺳﻣو اﻷﻣﯾر ﻣﺣﻣد اﻟﻔﯾﺻل ﻓﯾﻬﺎ اﻟرﯾﺎدة ﺑدﻋوﺗﻪ ﻹﻧﺷﺎء ﺑﻧوك‬
‫إﺳﻼﻣﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﻗﺎﻣت دار اﻟﻣﺎل اﻹﺳﻼﻣﻲ وﻫﻰ ﺷرﻛﺔ ﻗﺎﺑﺿﺔ ﺑرأﺳﻣﺎل ﻗدرﻩ ﺑﻠﯾون دوﻻر‬
‫ﺑﺎﻟﺳﻌﻲ ﻧﺣو إﻗﺎﻣﺔ ﺑﻧوك إﺳﻼﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻋدد ﻣن اﻷﻗطﺎر ‪.‬‬
‫وﻟم ﯾﻛن اﻟﺳودان ﺑﻌﯾد ﻋن ﺗﻠك اﻟﺟﻬود ‪ ،‬ﺑل أن ﻓﻛرة إﻧﺷﺎء ﺑﻧك إﺳﻼﻣﻲ ﺑﺎﻟﺳودان ﻗد‬
‫ﺑرزت ﻷول ﻣرة ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ أم درﻣﺎن اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻋﺎم ‪1966‬م إﻻ أن اﻟﻔﻛرة ﻟم ﺗﺟد طرﯾﻘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ ‪ .‬وﻓﻰ ﻓﺑراﯾر ‪1976‬م أﻓﻠﺣت ﺟﻬود اﻷﻣﯾر ﻣﺣﻣد اﻟﻔﯾﺻل وﻧﻔر ﻛرﯾم ﻣن‬
‫اﻟﺳوداﻧﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣواﻓﻘﺔ اﻟرﺋﯾس اﻷﺳﺑق ﺟﻌﻔر ﻣﺣﻣد ﻧﻣﯾرى ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎم ﺑﻧك‬
‫إﺳﻼﻣﻲ ﺑﺎﻟﺳودان وﻗد ﺗم ﺑﺎﻟﻔﻌل إﻧﺷﺎء ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ﺑﻣوﺟب اﻷﻣر‬
‫اﻟﻣؤﻗت رﻗم ‪ 9‬ﻟﺳﻧﺔ ‪1977‬م ﺑﺗﺎرﯾﺦ ‪4/4/1977‬م اﻟذي ﺗﻣت إﺟﺎزﺗﻪ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ‬
‫اﻟﺗﺷرﯾﻌﯾﺔ ) ﻣﺟﻠس اﻟﺷﻌب آﻧذاك ( ‪.‬‬
‫وﻓﻰ ﻣﺎﯾو ‪1977‬م اﺟﺗﻣﻊ ﺳﺗﺔ وﺛﻣﺎﻧون ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﯾن اﻟﺳوداﻧﯾﯾن واﻟﺳﻌودﯾﯾن وﺑﻌض‬
‫ﻣواطﻧﻲ اﻟدول اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻷﺧرى وواﻓﻘوا ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻟﺗﺄﺳﯾس واﻛﺗﺗﺑوا ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬم ﻧﺻف‬
‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺻدق ﺑﻪ آﻧذاك واﻟﺑﺎﻟﻎ ﺳﺗﺔ ﻣﻠﯾون ﺟﻧﯾﻪ ﺳوداﻧﻲ ‪ .‬وﻓﻰ ‪ 18‬أﻏﺳطس‬
‫‪1977‬م ﺗم ﺗﺳﺟﯾل ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ﻛﺷرﻛﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺣدودة وﻓق‬
‫ﻗﺎﻧون اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻌﺎم ‪1925‬م ‪ .‬ﻫذا وﻗد ﺑﺎﺷر اﻟﺑﻧك أﻋﻣﺎﻟﻪ ﻓﻌﻠﯾﺎً اﻋﺗﺑﺎ ار ﻣن ﻣﺎﯾو‬
‫)‪(١‬‬
‫‪1978‬م ‪.‬‬
‫وﻗد ﺣدد ﻗﺎﻧون إﻧﺷﺎء اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ أن ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك وﻓﻘﺎً ﻷﺣﻛﺎم اﻟﺷرﯾﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗدﻋﯾم ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وذﻟك ﺑﺎﻟﻘﯾﺎم ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وأﻋﻣﺎل‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺟوز ﻟﻪ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻏراﺿﻪ إﻧﺷﺎء ﺷرﻛﺎت ﺗﺄﻣﯾن ﺗﻌﺎوﻧﻲ أو أي ﺷرﻛﺎت‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧٢‬‬
‫أﺧرى ‪ ،‬ﯾﺟوز ﻟﻪ ﻛذﻟك وﻓق اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺧﺎص اﻟﻣذﻛور اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧﺎﺷط اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﺳودان وﺧﺎرﺟﻪ ‪ ،‬وﻗد ﺣدد اﻟﻘﺎﻧون أن ﯾﻛون ﻟﻠﺑﻧك رأس‬
‫ﻣﺎل ﻻ ﯾﻘل ﻋن ﺳﺗﺔ ﻣﻼﯾﯾن ﺟﻧﯾﻪ ﺳوداﻧﻲ ‪ ،‬وﺗرك ﻟﻌﻘد اﻟﺗﺄﺳﯾس واﻟﻧظﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻠﺑﻧك ﺗوزﯾﻊ رأس اﻟﻣﺎل آﻟﻲ أﺳﻬم وﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ وﻧص ﺻراﺣﺔ أن ﺗدﻓﻊ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ‬
‫اﻟﺟﺎﻧب ﻏﯾر اﻟﺳوداﻧﻲ ﺑﻌﻣﻠﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣوﯾل ‪.‬‬
‫وأﺳﺗﺛﻧﻰ اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺧﺎص اﻟﻣﺷﺎر إﻟﯾﻪ اﻟﺑﻧك ﻣن اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺔ وﻓواﺋد ﻣﺎ ﺑﻌد‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻠﻰ أﻻ ﺗﻘل اﻟﻣرﺗﺑﺎت واﻷﺟور وﻓواﺋد ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻰ ﯾﺣددﻫﺎ اﻟﺑﻧك ﻋن‬
‫اﻟﺣد اﻷدﻧﻰ اﻟﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻘواﻧﯾن وﻛذﻟك أﺳﺗﺛﻧﻰ اﻟﺑﻧك ﻣن اﻟﻘواﻧﯾن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗﺄﻣﯾن وﻗﺎﻧون دﯾوان اﻟﻣراﺟﻊ اﻟﻌﺎم ﻟﺳﻧﺔ ‪1970‬م أو أي ﻗﺎﻧون آﺧر ﯾﺣل‬
‫ﻣﺣﻠﻪ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻋﻔﻰ ﻛذﻟك ﻣن اﻟﻣواد ‪ 45 ،44 ،32‬ﻣن ﻗﺎﻧون ﺑﻧك اﻟﺳودان وذﻟك دون‬
‫اﻟﻣﺳﺎس ﺑﺳﻠطﺔ ﺑﻧك اﻟﺳودان ﺑﺎﻹﺷراف ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ اﻻﺋﺗﻣﺎﻧﯾﺔ ﻟﻠﺑﻧك وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫أﻣوال اﻟﺑﻧك وأرﺑﺎﺣﻪ ﻓﻘد أﻋﻔﯾت ﻣن ﺟﻣﯾﻊ أﻧواع اﻟﺿراﺋب وﻛذﻟك اﻷﻣوال اﻟﻣودﻋﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺑﻧك ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر وﻣرﺗﺑﺎت وأﺟور وﻣﻛﺎﻓﺂت وﻣﻌﺎﺷﺎت ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﺑﻧك ورﺋﯾس‬
‫وأﻋﺿﺎء ﻣﺟﻠس إدارﺗﻪ وﻫﯾﺋﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺷرﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻺﻋﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ أﻋﻼﻩ ﻓﻘد ﺟوز اﻟﻘﺎﻧون ﻟﻠﺑﻧك أن ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺄي‬
‫إﻋﻔﺎءات أو اﻣﺗﯾﺎزات ﻣﻧﺻوص ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﻧون آﺧر ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺳﺄﻟﺔ اﻟرﻗﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘد اﻷﺟﻧﺑﻲ ﻓﻘد ﺧول اﻟﻘﺎﻧون ﻟﻣﺣﺎﻓظ ﺑﻧك اﻟﺳودان أن ﯾﻌﻔﻰ اﻟﺑﻧك ﻣن أﺣﻛﺎم‬
‫اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠرﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻧﻘد اﻷﺟﻧﺑﻲ ﻓﻲ اﻟﺣدود آﻟﺗﻲ ﯾراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪ ،‬وﻧص‬
‫اﻟﻘﺎﻧون ﺻراﺣﺔ ﻛذﻟك أﻧﻪ ﻻ ﺗﺟوز ﻣﺻﺎدرة أﻣوال اﻟﺑﻧك أو ﺗﺄﻣﯾﻣﻬﺎ أو ﻓرض اﻟﺣراﺳﺔ‬
‫أو اﻻﺳﺗﯾﻼء ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻛذﻟك ﻻ ﺗﺣﺟز ﺑﻣوﺟب أﻣر ﻗﺿﺎﺋﻲ )‪.(١‬‬
‫إﻻ أﻧﻪ وﺑﻌد اﻧﻘﺿﺎء ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻣن ﻋﻣر اﻟﺑﻧك ﻓﺈن ﻗﺎﻧون اﻟﺑﻧك ﺗم ﺗﻌدﯾﻠﻪ ﺑﺣﯾث‬
‫ﺳﺣﺑت اﻟﻣﯾزات واﻹﻋﻔﺎءات اﻟﻣﻣﻧوﺣﺔ ﻟﻠﺑﻧك ﺑﻣوﺟب اﻷﻣر اﻟﻣؤﻗت اﻟﺧﺎص ﺑﻘﺎﻧون ﺑﻧك‬
‫ﻓﯾﺻل اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ﻋﻧد ﺗﺄﺳﯾﺳﻪ وذﻟك ﺑﻌد ﺛﺑﺎت ورﺳوخ اﻟﺗﺟرﺑﺔ واﻧﺗﺷﺎرﻫﺎ‬
‫وﻧﻣوﻫﺎ ‪.‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧٣‬‬
 ‫أﻫداف اﻟﺑﻧك وأﻏراﺿﻪ‪-:‬‬
‫ﺣدد اﻟﺑﻧد اﻟراﺑﻊ ﻣن ﺑﻧود ﻋﻘد اﻟﺗﺄﺳﯾس أﻫداف اﻟﺑﻧك وأﻏراﺿﻪ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺟﻣﯾﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وأﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات واﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺗﺻﻧﯾﻊ واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻌﻣراﻧﯾﺔ واﻟزراﻋﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫أي إﻗﻠﯾم أو ﻣﻧطﻘﺔ أو ﻣدﯾرﯾﺔ ﺑﺟﻣﻬورﯾﺔ اﻟﺳودان أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﻗﺑول اﻟوداﺋﻊ ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﺣﺻﯾل ودﻓﻊ اﻷواﻣر وأذوﻧﺎت اﻟﺻرف وﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻷوراق ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﻘد اﻷﺟﻧﺑﻲ ﺑﻛل ﺻورﻩ ‪.‬‬
‫ﺳﺣب واﺳﺗﺧراج وﻗﺑول وﺗظﻬﯾر وﺗﻧﻔﯾذ ٕواﺻدار اﻟﻛﻣﺑﯾﺎﻻت واﻟﺷﯾﻛﺎت ﺳواء أﻛﺎﻧت ﺗدﻓﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻣﻬورﯾﺔ اﻟﺳودان أو ﻓﻲ اﻟﺧﺎرج وﺑواﻟص اﻟﺷﺣن وأي أوراق ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﺣوﯾل أو اﻟﻧﻘل‬
‫أو اﻟﺗﺣﺻﯾل أو اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺄي طرﯾﻘﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻷوراق ﺷرﯾطﺔ ﺧﻠوﻫﺎ ﻣن أي ﻣﺣظور‬
‫ﺷرﻋﻲ ‪.‬‬
‫إﻋطﺎء اﻟﻘروض اﻟﺣﺳﻧﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻘواﻋد آﻟﺗﻲ ﯾﻘررﻫﺎ اﻟﺑﻧك ‪.‬‬
‫اﻻﺗﺟﺎر ﺑﺎﻟﻣﻌﺎدن اﻟﻧﻔﯾﺳﺔ وﺗوﻓﯾرﻫﺎ وﺗوﻓﯾر ﺧزاﺋن ﻟﺣﻔظ اﻟﻣﻣﺗﻠﻛﺎت اﻟﺛﻣﯾﻧﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻣل ﻛﻣﻧﻔذ أﻣﯾن ﻟﻠوﺻﺎﯾﺎ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣﻼء وﻏﯾرﻫم وﺗﻌﻬد اﻷﻣﺎﻧﺎت ﺑﻛل أﻧواﻋﻬﺎ‬
‫واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ واﻟدﺧول ﻛوﻛﯾل ﻷي ﺣﻛوﻣﺔ أو ﺳﻠطﺔ أﺧرى أو ﻷي ﻫﯾﺋﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫أو ﺧﺎﺻﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻣﺛﯾل اﻟﻬﯾﺋﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺷرﯾطﺔ ﻋدم اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﺎﻟرﺑﺎ وﻣراﻋﺎة ﻗواﻋد اﻟﺷرﯾﻌﺔ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻓﻰ ﻣﻌﺎﻣﻼﺗﻪ ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎرف ‪.‬‬
‫ﻗﺑول اﻷﻣوال ﻣن اﻷﻓراد واﻷﺷﺧﺎص اﻻﻋﺗﺑﺎرﯾﯾن ﺳواء ﻛﺎﻧت ﺑﻐرض ﺗوﻓﯾرﻫﺎ أو‬
‫اﺳﺗﺛﻣﺎرﻫﺎ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺷروﻋﺎت واﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻘوم ﺑﻬﺎ أﻓراد أو أﺷﺧﺎص اﻋﺗﺑﺎرﯾن‬
‫‪.‬‬
‫ﻓﺗﺢ ﺧطﺎﺑﺎت اﻻﻋﺗﻣﺎد واﻟﺿﻣﺎن ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت آﻟﺗﻲ ﯾطﻠﺑﻬﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎل أﻣﻧﺎء اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ‪.‬‬

‫‪٧٤‬‬
‫ﺗﻘدﯾم اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء وﻏﯾرﻫم وﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﻣﺷورة ﻟﻠﻬﯾﺋﺎت واﻷﻓراد واﻟﺣﻛوﻣﺎت ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧﺗص ﺑﻣواﺿﯾﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻹﺳﻼﻣﻲ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﺑﻧوك اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﻗﺑول اﻟﻬﺑﺎت واﻟﺗﺑرﻋﺎت وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ وﻓق رﻏﺑﺔ داﻓﻌﯾﻬﺎ أو ﺑﻣﺎ ﯾﻌود ﺑﺎﻟﻧﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫وﻛذﻟك ﻗﺑول أﻣوال اﻟزﻛﺎة وﺗوﺟﯾﻬﻬﺎ وﻓق اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﺷرﻋﯾﺔ اﻟﻣﺣددة ‪.‬‬
‫اﻻﺷﺗراك ﺑﺄي وﺟﻪ ﻣن اﻟوﺟوﻩ ﻣﻊ ﻫﯾﺋﺎت وﺷرﻛﺎت أو ﻣؤﺳﺳﺎت ﺗزاول أﻋﻣﺎﻻً ﺷﺑﯾﻬﺔ‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻪ وﺗﻌﺎوﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻏراﺿﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﻬورﯾﺔ اﻟﺳودان أو ﺧﺎرﺟﻬﺎ ﺷرﯾطﺔ أن ﻻ‬
‫ﯾﻛون ﻓﻲ ذﻟك ﺗﻌﺎﻣﻼً ﺑﺎﻟرﺑﺎ أو ﻣﺣظو اًر ﺷرﻋﯾﺎً ‪.‬‬
‫إﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺎت أو أﻧﺷطﺔ ﻋﻘﺎرﯾﺔ أو ﺻﻧﺎﻋﯾﺔ أو ﺗﺟﺎرﯾﺔ أو ﺷرﻛﺎت ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺣﻘﯾق أﻏراﺿﻪ ﻛﺷرﻛﺎت ﺗﺄﻣﯾن ﺗﻌﺎوﻧﻲ أو ﻋﻘﺎرات وﺧﻼﻓﻬﺎ ‪.‬‬
‫اﻣﺗﻼك واﺳﺗﺋﺟﺎر اﻟﻌﻘﺎرات واﻟﻣﻧﻘوﻻت وﻟﻪ أن ﯾﺑﯾﻌﻬﺎ أو ﯾﺣﺳﻧﻬﺎ أو ﯾﺗﺻرف ﻓﯾﻬﺎ ﺑﺄي‬
‫وﺳﯾﻠﺔ أﺧرى وﻟﻪ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﻌﻣوم ﺣق اﺳﺗﺛﻣﺎر أﻣواﻟﻪ ﺑﺄي طرﯾﻘﺔ ﯾراﻫﺎ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄي ﻋﻣل أو أﻋﻣﺎل أﯾﺎً ﻛﺎﻧت ﯾرى اﻟﺑﻧك أﻧﻬﺎ ﺿرورﯾﺔ أوﻣن ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻣﻛﻧﻪ ﻣن‬
‫اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻛل اﻷﻏراض اﻟﻣﺑﯾﻧﺔ أﻋﻼﻩ أو أي ﺟزء ﻣﻧﻬﺎ أو ﺗزﯾد ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة أو‬
‫ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻣﺗﻠﻛﺎﺗﻪ أو ﻣوﺟودا ﺗﻪ أو اﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻪ ﺷرﯾطﺔ أن ﯾﻛون ﻛل ذﻟك‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻣﺗﻔﻘﺎً ﻣﻊ أﺣﻛﺎم اﻟﺷرﯾﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﯾﺟوز ﻟﻠﺑﻧك ﺷراء أو ﺑﺄي وﺳﯾﻠﺔ أﺧرى أن ﯾﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﻛل أو ﺟزء ﻣن ﻣﻠﻛﯾﺔ أو ﺷﻬرة‬
‫أو ﺣﻘوق وأﻋﻣﺎل واﻣﺗﯾﺎزات أي ﻓرد أو ﺷرﻛﺔ أو ﻫﯾﺋﺔ وأن ﯾﻣﺎرس ﻛل اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ أو اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ إدارة أو اﻟﺗﺻرف ﻓﻲ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻷﻋﻣﺎل ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻟﺑﺣوث واﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈﻧﺷﺎء اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﺗوظﯾف آﺧرﯾن ﻟﻬذا‬
‫اﻟﻐرض ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﯾﺟوز ﻟﻠﺑﻧك اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺎﻷﻋﻣﺎل اﻵﺗﯾﺔ ‪-:‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧٥‬‬
‫أن ﯾﻛﺎﻓﻲ أي ﺷﺧص أو ﺷرﻛﺔ أﻣﺎ ﻧﻘداً أو ﺑﺗﺧﺻﯾص أﺳﻬم أو ﺣﻘوق ﺗﺧص اﻟﺑﻧك )‬
‫ﺗﻛون ﻣدﻓوﻋﺔ ﺑﺎﻟﻛﺎﻣل أو ﺟزﺋﯾﺎً ( أو ﺑﺄي طرﯾﻘﺔ ﻋن أي ﻋﻣل أو ﺧدﻣﺎت ﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺑﻧك ‪.‬‬
‫أن ﯾﻣﻧﺢ ﻣﻌﺎﺷﺎت أو ﻣﻛﺎﻓﺂت أو ﻋﻼوات ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن وﻟﻠﻣدﯾرﯾن اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن أو‬
‫ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﯾﻌوﻟﻬم ﻫؤﻻء اﻷﺷﺧﺎص اﻟﻣذﻛورﯾن وأن ﯾﻧﺷﻰ أو ﯾﻌﺎون أي ﻣدارس‬
‫أو أي ﻧﺷﺎط ﺗﻌﻠﯾﻣﻲ أو ﻋﻠﻣﻲ أو ﺻﺣﻲ أو رﯾﺎﺿﻲ أو ﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺑر وﺧﻼﻓﻪ ‪.‬‬
‫أن ﯾﻘوم إذا ﻣﺎ رأى ذﻟك ﺑﺗﺳﺟﯾل اﻟﺑﻧك واﻻﻋﺗراف ﺑﻪ ﻓﻲ أي ﻗطر أو ﻣﻛﺎن ‪.‬‬
‫أن ﯾﺷﺎرك اﻟﺑﻧك ﻓﻲ اﺗﺣﺎد اﻟﻣﺻﺎرف اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ وﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرة ﻣﻊ اﻟﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ‬
‫ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ واﻟﺑﻧوك اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ اﻷﺧرى ‪.‬‬
‫أن ﯾﻘدم اﻟﺑﻧك اﻟﻣﺷورة ﻟﻠﻬﯾﺋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺧﺎﺻﺔ واﻟﺣﻛوﻣﺎت واﻷﻓراد ﺣول ﺗﺟرﺑﺗﻪ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫اﻟﻧظﺎم اﻹداري ‪:‬‬
‫إﻟﺗزم ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ﻧظﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑرؤﯾﺎ ‪ ) :‬ﻣﺻرف‬
‫إﺳﻼﻣﻲ اﻟوﺟﻬﺔ ‪ ،‬ﺳوداﻧﻲ اﻟﺳﻣﺎت ‪ ،‬ﯾﻠﺗزم اﻟﺟودة واﻹﻣﺗﯾﺎز ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻪ ‪ ،‬إﺳﻌﺎداً‬
‫ﻟﻠﻌﻣﻼء ‪ ،‬ﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوردﯾن ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﻋﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﺗﻌظﯾﻣﺎً ﻟﺣﻘوق‬
‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن( وﺑرﺳﺎﻟﺔ ‪ ) :‬ﻣﺻرف ﯾزاوج وﺟﻬﺗﻪ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ وﺳﻣﺎﺗﻪ اﻟﺳوداﻧﯾﺔ ‪ ،‬وﯾﺳﺗﻬدف‬
‫ﺑﺎﻟﺗطوﯾر اﻹﻣﺗﯾﺎز ‪ ،‬وﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺿل ﻣرﻛ اًز ﻣﺎﻟﯾﺎً ﻣﻠﯾﺋﺎً ﺳﻠﯾﻣﺎً ‪،‬‬
‫وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺷرﻋﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬وﻋﻼﻗﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻧظم وﺗﻘﻧﯾﺎت‬
‫ﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ‪ ،‬ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓرﯾﻘﺎً ﻣﺣرﺿﺎً ﺧﻠﻘﺎً ‪ ،‬ﻣﻠﺗزﻣﺎً أﻣﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﻣدرﺑﺎً ﻣﻬﺎرة ‪،‬‬
‫ﻣؤﻫﻼً ﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬وﯾﻠﺗزم اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﺎً ‪ ،‬ﻟﯾﺳﻌد اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠون واﻟﻣﺎﻟﻛون واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ ( ‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺣدد اﻟﺑﻧك ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ )‪:(٢‬‬
‫اﺳﺗﺧدام ﻧظم وﺗﻘﻧﯾﺎت ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﺣﻘق ﻛﻔﺎﯾﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء ﺿﺑطﺎً وﺳرﻋﺔ ‪.‬‬
‫ﻻء ‪.‬‬
‫إﺧﺗﯾﺎر ﻋﺎﻣﻠﯾن ﻣؤﻫﻠﯾن ٕواﻋﺗﻣﺎد ﺧﺎرطﺔ ﻟﺗرﻗﯾﺗﻬم ﻋﻠﻣﺎً وﻣﻬﺎرةً ٕواﺳﺗﻘ ار اًر وو ً‬
‫إﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوارد رأﺳﻣﺎل ووداﺋﻊ ‪.‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪٢‬‬

‫‪٧٦‬‬
 ‫ﺗطوﯾر وﺗﻧوﯾﻊ ﺻﯾﻎ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻹﻣﺗﯾﺎز ﻓﯾﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺗدﻗﯾق ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺷرﻋﯾﺔ ‪.‬‬
‫ﺗﻧﻔﯾذ ﺳﯾﺎﺳﺔ إﺋﺗﻣﺎﻧﯾﺔ ﻧﺷطﺔ ﺗﺳﺗوﻋب ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣﻼء وﺗﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد وﺗﻌﯾد‬
‫)‪(١‬‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﯾن ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻧﺗﺷرة وﻣﺗطورة ‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣول اﻟﺗﻘﻧﻲ اﻟﺷﺎﻣل ‪:‬‬
‫ظل اﻟﺑﻧك ﻣﻧذ ﺗﺄﺳﯾﺳﻪ راﺋداً ﻟﻠﻌﻣل اﻟﻣﺻرﻓﻰ واﻵن ﯾﺣﺗل اﻟﺻدارة ﻓﻰ إدﺧﺎل أﺣدث ﻣﺎ‬
‫ﺗوﺻﻠت إﻟﯾﻪ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ وﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻟﺑﻧﺎء ﻧظﺎم ﻣﺻرﻓﻲ ﯾﻌﺗﻣد أﺣدث‬
‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت ﻓﻰ ﻣﺟﺎل اﻟﺣواﺳﯾب واﻟﺑرﻣﺟﯾﺎت ووﺳﺎﺋل اﻹﺗﺻﺎل ‪ ،‬وﯾﻌﺗﺑر ﺑﻧك ﻓﯾﺻل‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ أول ﻣﺻرف ﺗﺣول ﻓﻌﻠﯾﺎً اﻟﻰ ﺑﻧك إﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻣﻣﺎ أﺗﺎح ﻟﻪ ﺗوﻓﯾر‬
‫ﺧدﻣﺎت وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺗﻣﺎﺛل ﻧظﯾراﺗﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ وﻣن ﺗﻠك اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‬
‫ﺗم إﻧﺷﺎء ﺷﺑﻛﺔ داﺧﻠﯾﺔ ﺗرﺑط ﻛل ﻓروع اﻟﺑﻧك ﺑرﺋﺎﺳﺗﻪ وذﻟك ﺗﻣﻬﯾداً ﻟرﺑط ﺷﺑﻛﺔ اﻟﺑﻧك‬
‫ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺳﻌﺔ ﺗﺗﯾﺢ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﺑﯾن ﻓروع اﻟﺑﻧك واﻟﻣﺻﺎرف واﻟﻌﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﯾﺳر ‪.‬‬
‫ﺗم إﺳﺗﺧدام ﺧدﻣﺎت اﻟرﺑط اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﺻﺎرف اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺷﺑﻛﺔ اﻷﺳوﻓت‬
‫) ‪ ( Swift‬ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺣﺎوﯾل اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺻورﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬
‫ﺗم ﺗرﻛﯾب اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻧﺗﺎﺑﺎﻧك ) ‪ ( PentaBank‬ﻟﻛل اﻟﻔروع ‪ ،‬وﻫو‬
‫ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﺑﻧك إﺟراء ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ إﻟﻛﺗروﻧﯾﺎً وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﯾﻛون اﻟﺑﻧك اﻷول اﻟذي‬
‫طﺑق ﻫذا اﻟﻧظﺎم ﺑﻧﺟﺎح ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺟﻬﺎز اﻟﻣﺻرﻓﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ‪.‬‬
‫ﺗم إدﺧﺎل ﻧظﺎم اﻟﺑﻧﺗﺎﺳﻧك وﻧظﺎم إدارة ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟرﺋﺎﺳﺔ وﻫﻣﺎ ﻧظﺎﻣﺎن ﻣﺗطوران ﻣن‬
‫ﺧﻼﻟﻬﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﺑﻧك ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﺎﻟﻔروع اﻟﻣرﺑوطﺔ إﻟﻛﺗروﻧﯾﺎً واﻟﺗﺣﻛم‬
‫ﻓﻲ ﺷﺟرة اﻟﺣﺳﺎﺑﺎت واﻟﺻﻼﺣﯾﺎت وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻹﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺣﻠﻲ واﻷﺟﻧﺑﻲ ‪.‬‬
‫ﺗم إدﺧﺎل ﻧظﺎم اﻟـ ‪ VBS‬أو ﻧظﺎم ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻔروع وﻫو ﻧظﺎم ﯾﻣﻛن اﻟزﺑﺎﺋن ﻣن اﻟﺗﻌﺎﻣل‬
‫اﻟﻔوري ﻣﻊ ﺣﺳﺎﺑﺎﺗﻬم ﻣن أي ﻓرع ﻣرﺑوط إﻟﻛﺗروﻧﯾﺎً دون اﻟﺗﻘﯾد ﺑﺎﻟﻔرع اﻟﻣﻔﺗوح ﻓﯾﻪ‬
‫اﻟﺣﺳﺎب ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﯾﺗﯾﺢ ﺧدﻣﺔ اﻟﺗﺣوﯾﻼت اﻟﻔورﯾﺔ ﻟﻸﺷﺧﺎص اﻟذﯾن ﻟﯾس ﻟدﯾﻬم‬
‫ﺣﺳﺎﺑﺎت‪.‬‬
‫ﺗم إدﺧﺎل ﻧظﺎم اﻟﺑﻧك اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﻣوﻗﻊ اﻟﺑﻧك اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ‪.‬‬
‫ﺗم إدﺧﺎل ﻧظﺎم اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ﻋﺑر اﻟﻬﺎﺗف ‪.‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧٧‬‬
‫ﺗم رﺑط ﻓروع اﻟﺑﻧك ﺑﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻣﺷروع اﻟﻣﺣول‬
‫اﻟﻘوﻣﻲ وﻣﺷروع اﻟﻣﻘﺎﺻﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﻣﺷروع اﻟرواﺟﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑﻧك ﻣن‬
‫أواﺋل اﻟﺑﻧوك اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﯾﻬﺎ ‪.‬‬
‫ﺗم ﺗﻧﻔﯾذ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﺟدا ﻣن اﻟﺻراﻓﺎت اﻵﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗم إﻧﺷﺎء ﻧﻘﺎط اﻟﺑﯾﻊ ﻓﻲ ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺣﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﻟﺗﺳﻬﯾل اﻟﺗﻌﺎﻣﻼت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻣﻼء اﻟﺑﻧك‪.‬‬
‫اﻟرؤﯾﺎ‪:‬‬
‫ﻣﺻرف إﺳﻼﻣﻲ اﻟوﺟﻬﺔ ‪ ،‬ﺳوداﻧﻲ اﻟﺳﻣﺎت ‪ ،‬ﯾﻠﺗزم اﻟﺟودة واﻹﻣﺗﯾﺎز ﻓﻲ أﻋﻣﺎﻟﻪ ‪،‬‬
‫إﺳﻌﺎداً ﻟﻠﻌﻣﻼء ‪ ،‬ﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوردﯾن ‪ ،‬ﺗﻧﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ ‪ ،‬ﻋﻧﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﺗﻌظﯾﻣﺎً‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻟﺣﻘوق اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن‪.‬‬
‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺻرف ﯾزاوج وﺟﻬﺗﻪ اﻹﺳﻼﻣﯾﺔ وﺳﻣﺎﺗﻪ اﻟﺳوداﻧﯾﺔ ‪ ،‬وﯾﺳﺗﻬدف ﺑﺎﻟﺗطوﯾر اﻹﻣﺗﯾﺎز ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺿل ‪ ،‬ﻣرﻛ اًز ﻣﺎﻟﯾﺎً ﻣﻠﯾﺋﺎً ﺳﻠﯾﻣﺎً ‪ ،‬وﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺷرﻋﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻرة ‪،‬‬
‫وﻋﻼﻗﺎت ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﺗﻧﺎﻣﯾﺔ ‪ ،‬وﻧظم وﺗﻘﻧﯾﺎت ﻣﺳﺗﺣدﺛﺔ ‪ ،‬ﯾﻘوم ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠون ﻓرﯾﻘﺎً‬
‫ﻣﺣرﺿﺎً ﺧﻠﻘﺎً ‪ ،‬ﻣﻠﺗزﻣﺎً أﻣﺎﻧﺔ ‪ ،‬ﻣدرﺑ ًﺎ ﻣﻬﺎرة ‪ ،‬ﻣؤﻫﻼً ﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬وﯾﻠﺗزم اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ ﻣﻧﻬﺟﺎً ‪،‬‬
‫ﻟﯾﺳﻌد اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠون واﻟﻣﺳﺎﻫﻣون واﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬
‫اﻟﻘﯾم اﻟﻌﺷرة‪:‬‬
‫ااﻟﺷرﻋﯾﺔ‪ .‬اﻟرﯾﺎدة‪ .‬اﻟﺗﻣﯾز‪ .‬اﻟﻣﻬﻧﯾﺔ‪ .‬اﻟﻌﻣل ﺑروح اﻟﻔرﯾق‪ .‬اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ .‬إﺳﻌﺎد اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬اﻟﺗﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء‪ .‬اﻟﺷراﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ‪.‬‬

‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‪2018 ،‬م‪.‬‬

‫‪١‬‬

‫‪٧٨‬‬
 ‫ا‪‬را‪ ‬ا‪‬ام‪:‬‬

‫ﯾﺗﻧﺎول اﻟﺑﺎﺣث ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗوﺿﯾﺢ ﻣﺟﺗﻣﻊ‬
‫وﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وطرﯾﻘﺔ إﻋدادﻫﺎ واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ اﺗﺑﻌت ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن ﺻدﻗﻬﺎ وﺛﺑﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﺣﻠﯾل‬
‫ﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻼً وﺻﻔﯾﺎً وﻣن ﺛم ﺗم اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت واﺳﺗﺧراج اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل‬
‫اﻟﻣﺑﺎﺣث اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬إﺟراءات اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻰ ‪ :‬ﯾﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻋروض وﺗﺣﻠﯾل ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ٕواﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت‬

‫‪٧٩‬‬
 ‫ا‪ ‬ا‪‬م‪‬‬
‫إ‪‬اءات ا‪‬را‪ ‬ا‪‬ام‪‬‬
‫‪ .١/١/٤‬و‪ ‬ا‪‬را‪‬‬
‫ﯾﺗﻣﺛــل ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾــﺔ ﻓــﻲ اﻟﺑﻧــوك اﻟﺳــوداﻧﯾﺔ ﻟﻣﻌرﻓــﺔ دور اﻋــﺎدة ﻫﻧدﺳــﺔ‬
‫اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻰ اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﯾﻧﺔ اﻟد ارﺳـﺔ ﻓﻘـد ﺗـم اﺧﺗﯾﺎرﻫـﺎ ﺑطرﯾﻘـﺔ ﻋﺷـواﺋﯾﺔ ﻣـن‬
‫رﺳــﺔ ﺑﺑﻧــك ﻓﯾﺻــل اﻻﺳــﻼﻣﻲ اﻟﺳــوداﻧﻲ ‪ .‬ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻓﻘــد ﺗــم اﺧﺗﯾﺎرﻫــﺎ ﻋــن‬
‫ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ا‬
‫طرﯾق )ﻋﯾﻧﺔ ﻗﺻدي( ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﻗﺎم اﻟﺑﺎﺣث ﺑﺗوزﯾﻊ ﻋدد )‪ (110‬اﺳﺗﻣﺎرة اﺳـﺗﺑﯾﺎن‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﯾن ﻣن ﺑﻌض ﻣوظﻔﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾن واﻻدارﯾﯾن واﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن ﻓﻲ ﺑﻧـك‬
‫ﻓﯾﺻ ــل اﻻﺳ ــﻼﻣﯾﺔ اﻟرﺋﺎﺳ ــﺔ اﻟﻌرﺑ ــﻲ اﻟﺧرطـ ـوم وﻛ ــﺎن ﻋ ــدد اﻟﻣ ــوظﻔﯾن )‪ (٦٠٠‬ﻣوظ ــف‪ ،‬واﺳ ــﺗﺟﺎب‬
‫)‪ (100‬ﻓرداً أي ﻣﺎ ﻧﺳﺑﺗﻪ )‪ (%100‬ﺗﻘرﯾﺑـﺎً ﻣـن اﻟﻣﺳـﺗﻬدﻓﯾن‪ ،‬ﺣﯾـث أﻋـﺎدوا اﻻﺳـﺗﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﻌـد ﻣﻠﺋﻬـﺎ‬
‫ﺑﻛل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﺧــروج ﺑﻧﺗــﺎﺋﺞ دﻗﯾﻘــﺔ ﻗــدر اﻻﻣﻛــﺎن ﺣــرص اﻟﺑﺎﺣــث ﻋﻠــﻰ ﺗﻧــوع ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻣــن ﺣﯾــث‬
‫ﺷﻣوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻻﻓراد ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻌﻣرﯾﺔ )أﻗل ﻣن ‪ ٣٠‬ﺳﻧﺔ ‪ ٣٠،‬واﻗل ﻣن ‪ ٤٠‬ﺳـﻧﺔ ‪ ٤٠ ،‬واﻗـل‬
‫ﻣن ‪ ٥٠‬ﺳﻧﺔ ‪ ٥٠ ،‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻻﻓراد ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ )ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ وﺗﻣوﯾل ‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ادارة ‪،‬‬
‫إدارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻗﺗﺻﺎد‪ ،‬دراﺳﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬أﺧرى (‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻻﻓ ـراد ﻣــن ﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣــؤﻫﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾــﺔ )ﺑﻛــﺎﻻرﯾوس ‪ ،‬دﺑﻠــوم ﻋــﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﺎﺟﺳــﺗﯾر‪ ،‬دﻛﺗــوراﻩ‬
‫‪،‬اﺧـ ــرى(‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻻﻓراد ﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣراﻛز اﻟوظﯾﻔﯾﺔ )ﻣدﯾر ﻋﺎم ‪ ،‬ﻣدﯾر ﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣدﯾر إداري ‪ ،‬ﻣراﺟﻊ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ‪ ،‬ﻣراﺟﻊ داﺧﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﺣﺎﺳب ‪ ،‬ﻣوظف ‪ ،‬أﺧرى(‬
‫‪ -٥‬اﻻﻓراد ﻣن ﻣﺧﺗﻠف ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة )أﻗل ﻣن ‪ ٥‬ﺳﻧوات ‪ ٥ ،‬واﻗل ﻣن ‪ ١٠‬ﺳﻧﺔ ‪ ١٠ ،‬واﻗـل‬
‫ﻣن ‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ ‪ ١٥ ،‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر(‪.‬وﺳﻧﺗﻧﺎول ﻓﻰ اﻟﻣﺑﺣـث اﻟﺛـﺎﻧﻰ وﺻـﻔﺎً ﻣﻔﺻـﻼً ﻷﻓـراد ﻋﯾﻧـﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﻠﻣﺗﻐﯾرات أﻋﻼﻩ )ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن(‪.‬‬

‫‪٨٠‬‬
 ‫‪ .١/٢/٤‬اداة ا‪‬را‪: ‬‬
‫وأرﻓ ــق ﻣ ــﻊ اﻻﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﺧط ــﺎب ﻟﻠﻣﺑﺣ ــوث ﺗ ــم ﻓﯾ ــﻪ ﺗﻧ ــوﯾرﻩ ﺑﻣوﺿ ــوع اﻟد ارﺳ ــﺔ وﻫدﻓ ــﻪ وﻏ ــرض‬
‫اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‪ .‬وأﺣﺗوى اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠﻰ ﻗﺳﻣﯾن رﺋﯾﺳﯾن‪) :‬راﺟﻊ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪((١‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬ول‪ :‬ﺗﺿﻣن اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻷﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺣﺗوي ﻫذا اﻟﺟـزء ﻋﻠـﻰ ﺑﯾﺎﻧـﺎت‬
‫ﺣول‪ :‬اﻟﻌﻣر‪ ،‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬م‪ :‬ﯾﺣﺗوي ﻫـذا اﻟﻘﺳـم ﻋﻠـﻰ ﻋـدد )‪ (٢٣‬ﻋﺑـﺎرة‪ ،‬طﻠـب ﻣـن أﻓـراد ﻋﯾﻧـﺔ اﻟد ارﺳـﺔ أن ﯾﺣـددوا‬
‫اﺳﺗﺟﺎﺑﺗﻬم ﻋن ﻣﺎ ﺗﺻﻔﻪ ﻛل ﻋﺑﺎرة وﻓق ﻣﻘﯾـﺎس ﻟﯾﻛـرت اﻟﺧﻣﺎﺳـﻲ اﻟﻣﺗـدرج اﻟـذي ﯾﺗﻛـون ﻣـن ﺧﻣـس‬
‫ﻣﺳﺗوﯾﺎت )أواﻓق ﺑﺷدة‪ ،‬أواﻓق‪ ،‬ﻣﺣﺎﯾد‪ ،‬ﻻ أواﻓق‪ ،‬ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة(‪ ،‬وﻗد ﺗم ﺗوزﯾﻊ ﻫذﻩ اﻟﻌﺑﺎرات ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ اﻷرﺑﻊ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن )‪ (٥‬ﻋﺑﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن )‪ (٥‬ﻋﺑﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن )‪ (٥‬ﻋﺑﺎرات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﺣور اﻟراﺑﻊ‪ :‬ﺗﺗﺿﻣن )‪ (٨‬ﻋﺑﺎرات‪.‬‬

‫‪ .١/٣/٤‬ت و‪‬ق أداة ا‪‬را‪:‬‬

‫‪ .١/١/٣/٤‬اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق اﻟظﺎﻫري‬

‫ﻟﻠﺗﺄﻛ ــد ﻣ ــن اﻟﺻ ــدق اﻟظ ــﺎﻫري ﻻﺳ ــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳ ــﺔ وﺻ ــﻼﺣﯾﺔ ﻋﺑﺎ ارﺗ ــﻪ ﻣ ــن ﺣﯾ ــث اﻟﺻـ ـﯾﺎﻏﺔ‬
‫واﻟوﺿــوح ﻗ ــﺎم اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﻌــرض اﻻﺳ ــﺗﺑﯾﺎن ﻋﻠ ــﻰ ﻋ ــدد ﻣــن اﻟﻣﺣﻛﻣ ــﯾن اﻷﻛ ــﺎدﯾﻣﯾﯾن واﻟﻣﺗﺧﺻﺻ ــﯾن‬
‫ﺑﻣﺟﺎل اﻟدراﺳﺔ واﻟﺑﺎﻟﻎ ﻋددﻫم )‪ (4‬ﻣﺣﻛﻣﯾن وﻣن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣواﻗﻊ اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﺗﺧﺻﺻـﺎت اﻟﻌﻠﻣﯾـﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻌد اﺳﺗﻌﺎدت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣن اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﺗم إﺟـراء اﻟﺗﻌـدﯾﻼت اﻟﺗـﻲ اﻗﺗرﺣـت ﻋﻠﯾﻬـﺎ وﻣـن ﺛـم اﻟﻣواﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺷﻛل اﻟﻧﻬﺎﺋﻰ ﻣن ﺛم اﻟﺗوزﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .٢/١/٣/٤‬اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ‬

‫وﻟﺣﺳﺎب ﺻدق وﺛﺑﺎت اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻣﺎ ﻓـﻲ أﻋـﻼﻩ ﻗـﺎم اﻟﺑﺎﺣـث ﺑﺄﺧـذ ﻋﯾﻧـﺔ اﺳـﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺑﺣﺟـم )‪(٢٠‬‬
‫ﻓــرداً ﻣــن ﻣﺟﺗﻣــﻊ اﻟد ارﺳــﺔ وﺗــم ﺣﺳــﺎب ﺛﺑــﺎت اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻣــن اﻟﻌﯾﻧــﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﺑﻣوﺟــب طرﯾﻘــﺔ‬
‫اﻟﺗﺟزﺋﺔ اﻟﻧﺻﻔﯾﺔ وﻛﺎﻧت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪٨١‬‬
 ‫ﺟدول رﻗم )‪(٦‬‬
‫اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ اﻻﺳﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن‬
‫‪ ‬ا‪‬ق ا‪‬ا‪‬‬ ‫‪ ‬ا‪‬ت‬ ‫‪ ‬ا‪‬ر‪‬‬ ‫ا‪‬ر‬
‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٠.٧٧‬‬ ‫‪٠.٣٦‬‬ ‫اﻷول‬
‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٠.٧٧‬‬ ‫‪٠.٦٧‬‬ ‫اﻟﺛﺎﻧﻲ‬
‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٠.٧٨‬‬ ‫‪٠.٤٧‬‬ ‫اﻟﺛﺎﻟث‬
‫‪٠.٧٠‬‬ ‫‪٠.٦٦‬‬ ‫‪٠.٣٦‬‬ ‫اﻟراﺑﻊ‬
‫‪٠,٨٨‬‬ ‫‪٠,٨٢‬‬ ‫‪٠,٧٣‬‬ ‫ا‪‬ن ‪‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺟدول رﻗم )‪ (٦‬أن ﺟﻣﯾـﻊ ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻟﺛﺑـﺎت واﻟﺻـدق ﻹﺟﺎﺑـﺎت‬
‫أﻓـراد اﻟﻌﯾﻧـﺔ اﻻﺳــﺗطﻼﻋﯾﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺗﻌﻠﻘــﺔ ﺑﻛــل ﻓرﺿـﯾﺔ ﻣــن ﻓرﺿــﯾﺎت اﻟد ارﺳــﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠـ ــﻰ اﻻﺳـ ــﺗﺑﯾﺎن ﻛـ ــﺎﻣﻼً ﻛﺎﻧـ ــت أﻛﺑـ ــر ﻣـ ــن )‪ (%٥٠‬واﻟـ ــﺑﻌض ﻣﻧﻬـ ــﺎ ﻗرﯾﺑـ ــﺔ ﺟـ ــداً إﻟـ ــﻰ‬

‫)‪ (%١٠٠‬ﻣﻣــﺎ ﯾــدل ﻋﻠــﻰ أن اﺳــﺗﺑﯾﺎن اﻟد ارﺳــﺔ ﺗﺗﺻــف ﺑﺎﻟﺛﺑــﺎت واﻟﺻــدق اﻟﻛﺑﯾـرﯾن ﺟــداً‬
‫ﺑﻣــﺎ ﯾﺣﻘــق أﻏـراض اﻟﺑﺣــث‪ ،‬وﯾﺟﻌــل اﻟﺗﺣﻠﯾــل اﻹﺣﺻــﺎﺋﻲ ﺳــﻠﯾﻣﺎً وﻣﻘﺑــوﻻً واﻟدرﺟــﺔ اﻟﺛﺑــﺎت‬
‫ﻟــﻰ ﻛــل اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن ﻫــﻰ )‪ (٨٢.٠‬ﺗﻣﻛــن ﻣــن اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠﯾﻬــﺎ واﻻﺳــﻣﺗرار ﻓــﻰ اﻟد ارﺳــﺔ وﯾﻣﻛــن‬

‫اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٨٢‬‬
 ‫‪.١/٤/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬ا‪‬‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟدراﺳﺔ وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗم إﺳﺗﺧدام اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻵﺗﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺑﯾﺎﻧﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺟدول اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﻧﺳب اﻟﻣﺋوﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻣﻌﺎﻣل إرﺗﺑﺎط ﺑﯾرﺳون ﻟﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت ﻟﻠﺗﺄﻛد ﻣن اﻟﺛﺑﺎت واﻟﺻدق‬
‫اﻹﺣﺻﺎﺋﻰ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﺳﺑﯾرﻣﺎن ‪ -‬ﺑراون ﻟﺣﺳﺎب ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺛﺑﺎت ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎرى ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻰ إﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٧‬اﻟوﺳﯾط ﻟﻣﻌرﻓﺔ إﺗﺟﺎﻩ أراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ﻋﺑﺎرات اﻟدراﺳﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٨‬اﻹﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط ﻟﻘﯾﺎس اﻟﺗﺄﺛﯾر وﻋﻼﻗﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﺗﻘل ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫‪ -٩‬اﻹﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﻣﺗﻌدد ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ﻟﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻰ ﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟدراﺳﺔ‬
‫ﻟﺟــﺄ اﻟﺑﺎﺣــث ﺑﻌــد اﻟﺗﺄﻛــد ﻣــن ﺛﺑــﺎت وﺻــدق اﻻﺳــﺗﺑﯾﺎن إﻟــﻰ ﺗوزﯾﻌــﻪ ﻋﻠــﻰ ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ‬
‫اﻟﻣﻘــررة )‪ (١٠٠‬ﻓــرداً‪ ،‬وﻗ ــد ﺗ ــم ﺗﻔرﯾ ــﻎ اﻟﺑﯾﺎﻧــﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت ﻓــﻲ اﻟﺟ ــداول اﻟﺗــﻲ أﻋ ــدﻫﺎ‬
‫اﻟﺑﺎﺣث ﻟﻬذا اﻟﻐرض‪ ،‬ﺣﯾث ﺗم ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻻﺳﻣﯾﺔ )أواﻓـق ﺑﺷـدة‪ ،‬أواﻓـق‪ ،‬ﻻرأي‪،‬‬
‫ﻻأواﻓق‪ ،‬ﻻأواﻓـق ﺑﺷـدة( إﻟـﻰ ﻣﺗﻐﯾـرات ﻛﻣﯾـﺔ )‪ (١ ،٢ ،٣ ،٤ ،٥‬ﻋﻠـﻰ اﻟﺗرﺗﯾـب وﻣـن ﺛـم‬
‫ﺗم ﺗﻔرﯾﻎ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت)اﻟﻣﺑﺣث اﻟراﺑﻊ ﻻﺣﻘﺎً(‪.‬‬

‫‪٨٣‬‬
 ‫ا‪ ‬ا‪‬‬
‫‪.١/٥/٤‬ض و‪ ‬م‪‬ت ا‪‬را‪)‬ا‪‬م‪‬ت ا‪:(‬‬
‫‪ . ١‬ا‪: ‬‬
‫اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى ﻻﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓﻘﺎ اﻟﻌﻣر‪.‬‬
‫اﻟﺟدول )‪(١-١‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬‬ ‫ا‪‬ارات‬ ‫ا‪‬‬
‫‪%٣٨.٠‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫اﻗل ﻣن ‪ ٣٠‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%٣١.٠‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪ ٣٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٤٠‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%١٨.٠‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪ ٤٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٥٠‬ﺳﻧﺔ‬

‫‪%١٣.٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪ ٥٠‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ا‪‬ع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪٢٠٢٠ ،spss‬م‬
‫اﻟﺷﻛل)‪(١-١‬‬

‫‪120‬‬

‫‪100‬‬

‫‪80‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‬ ‫‪60‬‬

‫اﻟﺘﻜﺮارات‬
‫‪40‬‬

‫‪20‬‬

‫‪0‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤــــﻮع‬ ‫‪ ٥٠‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺔ ‪ ٣٠‬واﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٤٠ ٤٠‬واﻗﻞ ﻣﻦ ‪٥٠‬‬
‫ﺳﻨﺔ‬ ‫ﺳﻨﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻋداد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (١-١‬ﻣن اﻟﺟدول)‪(١-١‬‬

‫‪٨٤‬‬
‫ﯾﺗﺿـﺢ ﻣــن اﻟﺟـدول )‪ (١_١‬واﻟﺷــﻛل )‪ (١_١‬ان اﻓـراد اﻟد ارﺳــﺔ ﻓـﻰ ﻣﺗﻐﯾـر اﻟﻌﻣــر اﻗـل ﻣــن ‪ ٣٠‬ﺳــﻧﺔ‬
‫ﺑﻠ ـ ـ ـ ــﻎ ﻋ ـ ـ ـ ــددﻫم ‪ ٣٨‬ﺑﻧﺳ ـ ـ ـ ــﺑﺔ )‪ (%٣٨.٠‬و ‪ ٤٠___٣٠‬ﺑﻠ ـ ـ ـ ــﻎ ﻋ ـ ـ ـ ــددﻫم ‪ ٣١‬وﺑﻧﺳﺑ ـ ـ ـ ـ ــﺔ )‪(%٣١.٠‬‬
‫و‪ ٥٠__٤٠‬ﺑﻠـ ـ ــﻎ ﻋـ ـ ــددﻫم ‪ ١٨‬وﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ )‪ (%١٨.٠‬و اﻛﺑـ ـ ــر ﻣـ ـ ــن ‪ ٥٠‬ﺑﻠـ ـ ــﻎ ﻋـ ـ ــددﻫم ‪ ١٣‬ﺑﻧﺳـ ـ ــﺑﺔ‬
‫)‪.(%١٣.٠‬‬

‫‪ .٢‬ا‪ ‬ا‪: ‬‬

‫اﻟﺟدول )‪ (٢-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٢-١‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى ﻻﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق ﻧوع اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻰ‪.‬‬
‫اﻟﺟدول )‪(٢-١‬‬

‫اﻟﻧﺳﺑ ـ ــﺔ اﻟﻣﺋوﯾ ــﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛ ـ ـرارت‬ ‫اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻰ‬

‫‪%٢٥.٠‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ وﺗﻣوﯾل‬

‫‪%١٥.٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ادارة‬

‫‪%٣٠.٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ادارة اﻋﻣﺎل‬

‫‪%١٥.٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻗﺗﺻﺎد‬

‫‪%٥.٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ‬

‫‪%١٠.٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫اﺧ ــرى‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣ ــوع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪٢٠٢٠ ،Excel‬م‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫اﻟﺘﻜــــﺮارت‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫اﻟﺘﻜــــﺮارت‬ ‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـــﻮع‬ ‫اﺧـــﺮى‬ ‫دراﺳﺎت‬ ‫اﻗﺘﺼﺎد‬ ‫ادارة اﻋﻤﺎل‬ ‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻣﺼﺮﻓﯿﺔ‬ ‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫وﺗﻤﻮﯾﻞ‬
‫ادارة‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻋداد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (٢-١‬ﻣن اﻟﺟدول)‪(٢-١‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدول )‪ (٢-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٢-١‬ان اﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻰ ﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻰ ﻣﻧﻬم‬

‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ وﺗﻣوﯾل ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢٥‬ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٢٥.٠‬وﺗﻛﺎﻟﯾف وﻣﺣﺎﺳﺑﺔ ادارة ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪١٥‬‬
‫وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%١٥.٠‬وادارة اﻋﻣﺎل ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٣٠‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٣٠.٠‬واﻗﺗﺻﺎد ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪١٥‬‬
‫وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%١٥.٠‬و دراﺳﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٥‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٥.٠‬واﺧرى ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪١٠‬‬
‫وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪.(%١٠.٠‬‬

‫‪ .٣‬ا‪ ‬ا‪: ‬‬

‫اﻟﺟدول )‪ (٣-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٣-١‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى ﻻﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق ﻧوع اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻰ‪.‬‬

‫‪٨٦‬‬
 ‫اﻟﺟدول )‪(٣-١‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬‬ ‫ا‪‬ارت‬ ‫ا‪ ‬ا‪‬‬
‫‪%٢٩.٠‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ‬
‫‪%٢٣.٠‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﺑﻛﻼرﯾوس‬
‫‪%٢٠.٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫‪%٢٣.٠‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫دﻛﺗوارة‬
‫‪%٥.٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﺧرى‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ا‪‬ع‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪٢٠٢٠ ،Excel‬م‬

‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪100‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪20‬‬
‫‪23‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـــﻮع‬ ‫اﺧﺮى‬ ‫دﻛﺘﻮارة‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫ﺑﻜﻼرﯾﻮس‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻋﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﺘﻜــــﺮارت‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻋداد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (٣-١‬ﻣن اﻟﺟدول)‪(٣-١‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدول )‪ (٣_١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٣_١‬ان اﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻰ ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻰ دﺑﻠوم‬
‫ﻋﺎﻟﻰ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢٩‬ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٢٩.٠‬و ﺑﻛﻼرﯾوس ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢٣‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪(%٢٣.٠‬‬
‫وﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢٠‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٢٠.٠‬ودﻛﺗوارة ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢٣‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪(%٢٣.٠‬‬
‫واﺧرى ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٥‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪.(%٥.٠‬‬

‫‪٨٧‬‬
 ‫‪ .٤‬ا‪ ‬ا‪‬ظ‪: ‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ (٤-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٤-١‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى ﻻﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق ﻧوع اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻰ‪.‬‬
‫اﻟﺟدول )‪(٤__١‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬‬ ‫ا‪‬ارت‬ ‫ا‪ ‬ا‪‬ظ‪‬‬
‫‪%١.٠‬‬ ‫‪١‬‬ ‫ﻣدﯾر ﻋﺎم‬
‫‪%٢.٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﻣدﯾر ﻣﺎﻟﻲ‬
‫‪%٣.٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻣدﯾر إداري‬
‫‪%٣.٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻣراﺟﻊ داﺧﻠﻲ‬
‫‪%٣.٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﻣراﺟﻊ ﺧﺎرﺟﻲ‬
‫‪%٤٥.٠‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫ﻣﺣﺎﺳب‬
‫‪%٣٤.٠‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫ﻣوظف‬
‫‪%٩.٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫اﺧري‬

‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ا‪‬ع‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪٢٠٢٠ ،Excel‬م‬

‫اﻟﺘﻜــــﺮارت‬
‫‪100‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫اﻟﺘﻜــــﺮارت‬ ‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤـــﻮع‬ ‫اﺧﺮي‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻊ‬ ‫ﻣﺮاﺟﻊ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ‬ ‫داﺧﻠﻲ‬ ‫إداري‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻋداد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (٤-١‬ﻣن اﻟﺟدول)‪(٤-١‬‬

‫‪٨٨‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدول )‪ (٤-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٤-١‬ان اﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻰ ﻣﺗﻐﯾر اﻟﻣﺳﻣﻰ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻣدﯾر‬

‫ﻋﺎم ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ١‬ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%١.٠‬وﻣدﯾر ﻣﺎﻟﻲ ﻓرع ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٢.٠‬وﻣدﯾر‬

‫اداري ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٣‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٣.٠‬وﻣراﺟﻊ داﺧﻠﻲ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٣‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٣.٠‬وﻣراﺟﻊ‬
‫ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٣‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٣.٠‬وﻣﺣﺎﺳب ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٤٥‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٤٥.٠‬وﻣوظف‬
‫ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٣٤‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٣٤.٠‬واﺧري ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٩‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪.(%٩.٠‬‬
‫‪ .٥‬ات ا‪   ‬ز‪:‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ (٥-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٥-١‬ﯾوﺿﺢ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى ﻻﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ وﻓق ﻧوع اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل‪.‬‬
‫اﻟﺟدول )‪(٥-١‬‬
‫ا‪ ‬ا‪‬‬ ‫ا‪‬ارت‬ ‫‪‬ات ا‪‬‬
‫‪%٤١.٠‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫اﻗل ﻣن ‪ ٥‬ﺳﻧوات‬
‫‪%٢٩.٠‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪ ٥‬ﺳﻧوات واﻗل ﻣن ‪ ١٠‬ﺳﻧوات‬
‫‪%٢١.٠‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪ ١٠‬ﺳﻧوات واﻗل ﻣن ‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ‬
‫‪%٩.٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر‬
‫‪%١٠٠‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ا‪‬ع‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ‪٢٠٢٠ ،Excel‬م‬

‫اﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ ٥‬ﺳﻨﻮات واﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات واﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤـــﻮع‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻋداد اﻟﺑﺎﺣث اﻟﺷﻛل رﻗم )‪ (٥-١‬ﻣن اﻟﺟدول)‪(٥-١‬‬

‫‪٨٩‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻣن اﻟﺟدول )‪ (٥-١‬واﻟﺷﻛل )‪ (٥-١‬ان اﻓراد اﻟدراﺳﺔ ﻓﻰ ﻣﺗﻐﯾر ﺳﻧوات اﻟﺗﻌﺎﻣل اﻗل ﻣن ‪٥‬‬

‫ﺳﻧوات ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٤١‬ﺑﻧﺳﺑﺔ )‪ (%٤١.٠‬و‪ ٥‬ﺳﻧوات واﻗل ﻣن ‪ ١٠‬ﺳﻧوات ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪٢٩‬‬

‫وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٢٩.٠‬و‪ ١٠‬ﺳﻧوات واﻗل ﻣن ‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٢١‬وﺑﻧﺳﺑــﺔ )‪ (%٢١.٠‬و‪١٥‬‬

‫ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر ﺑﻠﻎ ﻋددﻫم ‪ ٩‬وﺑﻧﺳﺑﺔ )‪.(%٩.٠‬‬

‫‪٩٠‬‬
 ‫ا‪ ‬ا‪‬ا‪‬‬
‫‪.١/٦/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬ات‪:‬‬
‫و‪  ‬ض ا‪‬م‪‬ت ‪  ‬ا‪ ‬وا‪‬ارات ‪   ‬ء ا‪ ‬و‪ ‬و‪‬‬

‫‪.١/١/٦/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬ا‪‬ر ا‪‬ول ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻰ ﻟﻌﺑﺎرات ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى واﻟوﺳﯾط ﻟﻌﺑﺎرات‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ﻟﻣﻌرﻓﺔ أراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺑﺎرة وﻣن ﺛم اﻟﻌﺑﺎرات ﻣﺟﺗﻣﻌﺔ واﻻﻧﺣراف‬
‫اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻰ إﺟﺎﺑﺎت وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻰ اﻟﺟدول اﻷﺗﻰ‪ :‬ﺟدول )‪(٧‬‬

‫ﻻاواﻓق‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫اواﻓق‬ ‫اواﻓق‬

‫اﻟﻣﺗرﺗـــــــــــﯾب‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎرى‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ‬
‫اﻻﺗﺟـــــــــﺎﻩ اﻟﻌﺎم‬

‫‪‬ء ا‪ ‬ا‪‬‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫اواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫ﻻاواﻓق‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١.٦٤‬‬ ‫‪٢.١٢‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ﯾﺗﺳم اﻟﺑﻧك ﺑﻬﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫ﻣروﻧﺔ‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫‪٦٤.٠‬‬ ‫‪٢.٠‬‬ ‫‪١٢.٠‬‬ ‫‪٥.٠‬‬ ‫‪١٧.٠‬‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٩‬‬ ‫‪٤.٠٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫ﯾدﻋم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫إﻋﺎدة ‪١٩.٠ ٤٦.٠ ٣٢.٠‬‬ ‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦٠.٠‬‬ ‫‪٣.٩٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل‬ ‫ﯾﺗوﻓر‬
‫اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬ ‫ﺗوزﯾﻊ‬ ‫ﻟﻠﺑﻧك‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٢٢.٠ ٦٣.٠ ١٥.٠‬‬
‫واﻟﻣﻬﺎم‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٧‬‬ ‫‪٣.٧٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﻫﻧﺎك ﺗواﻓق ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫اﻟوظﺎﺋف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ‪٩.٠ ٢٩.٠ ٤٣.٠ ١٩.٠‬‬

‫اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫اواﻓق‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٧٦.٠‬‬ ‫‪٤.٠٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫ﯾﺗﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫ﺑﺳرﻋﺔ‬ ‫اﻟﺑﻧك‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠ ١٦.٠ ٥١.٠‬‬ ‫‪٣٠.٠‬‬ ‫اﻻدارﯾﺔ‬

‫اوا‪‬‬ ‫‪٣,٥٨‬‬ ‫ا‪ ‬ا‪ ‬ر ا‪‬ول‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ‪٩١‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (٧‬واﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪) .‬أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻛﺎﻧت ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫أواﻓق‪(.‬وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ آراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص‬
‫ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن اﻻﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ ،‬وﯾﺗم ﺣﺳﺎب‬
‫اﻟوﺳﯾط واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺑﺎرة‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬أن اﻟوﺳﯾط ﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ ﻫو‬
‫ﻣﺣﺻور ﻣﺎﺑﯾن)‪(٢.١٢‬اﻟﻰ)‪ (٤.٠٨‬واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ اﻟﻌﺎم ﻫو)‪ (٣.٥٨‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ‬
‫أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻛﻣﺎ ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﯾن )‪– ٠.٧٦‬‬
‫‪ (١.٦٤‬وﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرات‪ ،‬أي أﻧﻬم ﻣﺗﻔﻘون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺟداً ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬
 ‫‪.٢/١/٦/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬رات ا‪‬ر ا‪‬م‪:‬‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾ ــل اﻟوﺻ ــﻔﻰ ﻟﻌﺑ ــﺎرات ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾ ــﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣ ــﺎت‪ :‬ﯾ ــﺗم ﺣﺳ ــﺎب اﻟﺗوزﯾ ــﻊ اﻟﺗﻛـ ـرارى واﻟوﺳ ــﯾط‬
‫ﻟﻌﺑــﺎرات اﻟﻣﺗﻐﯾــر اﻟﻣﺳــﺗﻘل ﻟﻣﻌرﻓــﺔ أراء ﻋﯾﻧــﺔ اﻟد ارﺳــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻛــل ﻋﺑــﺎرة وﻣــن ﺛــم اﻟﻌﺑــﺎرات ﻣﺟﺗﻣﻌــﺔ‬
‫واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻰ إﺟﺎﺑﺎت وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻰ اﻟﺟدول اﻷﺗﻰ‪:‬‬
‫ﺟدول )‪(٨‬‬

‫ﻻاواﻓق‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫اواﻓق‬ ‫اواﻓق‬

‫اﻟﻣﺗرﺗـــــــــــﯾب‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎرى‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ‬
‫اﻻﺗﺟـــــــــﺎﻩ اﻟﻌﺎم‬

‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫اواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫اواﻓق‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٧‬‬ ‫‪٣.٨٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﯾﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ ﺗﺻل ﺟﻣﯾﻊ‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٥.٠‬‬ ‫‪٢٢.٠ ٥٤.٠ ١٩.٠‬‬ ‫اﻷﺟﻬزة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٥٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫ﺗرﺗﺑط ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻗﺳﺎم واﻹدارات‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪١٣.٠ ٣٠.٠ ٤٩.٠‬‬ ‫‪٨.٠‬‬ ‫ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ‬

‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫ﺳﯾر‬ ‫وﺿﺑط‬
‫اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬
‫اواﻓق‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٦٩‬‬ ‫‪٣.٧٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ إﻧﺗرﻧت ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫‪٣٣.٠ ٥٣.٠ ١١.٠‬‬

‫اواﻓق‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٢‬‬ ‫‪٤.٠٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫ﻫﻧﺎك ﺑﯾﺋﺔ إﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺗطورة‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫‪١٥.٠ ٥٧.٠ ٢٥.٠‬‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٨٢‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫ﯾوﺟد ﻛﺎدر ﺑﺷري ﻣؤﻫل‬
‫اﻻﺟﻬزة‬ ‫ﻣﻊ‬ ‫ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٦.٠ ٢٥.٠ ٥٠.٠‬‬ ‫‪١٩.٠‬‬ ‫اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫اوا‪‬‬ ‫‪٣,٧٩‬‬ ‫ا‪ ‬ا‪ ‬ر ا‪‬م‪‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫‪٩٣‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (٨‬واﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻰ ﻟﻣرﻛز زﯾن‪) .‬أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻛﺎﻧت ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى أواﻓق‪(.‬وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ‬
‫آراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن اﻻﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ ،‬وﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟوﺳﯾط واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ‬
‫اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺑﺎرة‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬أن اﻟوﺳﯾط ﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ ﻫو‬
‫ﻣﺣﺻور ﻣﺎﺑﯾن)‪(٣.٥٢‬اﻟﻰ)‪ (٤.٠٤‬واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ اﻟﻌﺎم ﻫو)‪ (٣.٩٠‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ‬
‫أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات ﻓﻰ ﻣﺣور ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻛﻣﺎ ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﯾن )‪– ٠.٦٩‬‬
‫‪ (٠.٨٢‬وﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرات‪ ،‬أي أﻧﻬم ﻣﺗﻔﻘون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺟداً ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫‪ .٣/١/٦/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬رات ا‪‬ر ا‪:‬‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻰ ﻟﻌﺑﺎرات ﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬ﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى واﻟوﺳﯾط ﻟﻌﺑﺎرات اﻟﻣﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘل ﻟﻣﻌرﻓﺔ أراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛـل ﻋﺑـﺎرة وﻣـن ﺛـم اﻟﻌﺑـﺎرات ﻣﺟﺗﻣﻌـﺔ واﻻﻧﺣـراف اﻟﻣﻌﯾـﺎري‬
‫اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻰ إﺟﺎﺑﺎت وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻰ اﻟﺟدول اﻷﺗﻰ‪:‬‬

‫ﺟدول )‪(٩‬‬

‫ﻻاواﻓق‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫اواﻓق‬ ‫اواﻓق‬

‫اﻟﻣﺗرﺗـــــــــــﯾب‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎرى‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ‬
‫اﻻﺗﺟـــــــــﺎﻩ اﻟﻌﺎم‬

‫ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﺑﺷدة‬ ‫اواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٧٤‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫ﯾﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٨.٠‬‬ ‫‪٢٨.٠ ١٨.٠ ١٨.٠‬‬ ‫اﻟﻘ اررات اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫اواﻓق‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٨‬‬ ‫‪٣.٩٣‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﯾﺷﺟﻊ اﻟﺑﻧك ﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫‪٢٥.٠ ٤٨.٠ ٢٤.٠‬‬ ‫ﻟﻣوظﻔﯾﻬﺎ‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٨٢‬‬ ‫‪٣.٤٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫ﯾوﺟد ادوات ﻻزﻣﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن‬
‫ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم‬ ‫واﻟﻘﯾﺎم‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫‪٣.٠‬‬ ‫‪٦.٠‬‬ ‫‪٣٧.٠ ٤٨.٠‬‬ ‫‪٦.٠‬‬
‫ﺟﯾدا‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٨٥‬‬ ‫‪٣.٨٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫ﺗﺧﺻﯾص ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗطوﯾر‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٦.٠‬‬ ‫‪٢٧.٠ ٤٣.٠ ٢٤.٠‬‬ ‫واﻟﺗدرﯾب‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٧٧‬‬ ‫‪٣.٦١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫ﺗﺗوﻓر ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬
‫وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑﻌض‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٦.٠ ٣٩.٠ ٤٣.٠‬‬ ‫‪١٢.٠‬‬
‫اﻟﻣﻬﺎم‬

‫اوا‪‬‬ ‫‪٣,٧٢‬‬ ‫ا‪ ‬ا‪ ‬ر ا‪‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫‪٩٥‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (٩‬واﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻋﺑﺎرات اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻣرﻛز زﯾن )أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻛﺎﻧت ﻋن‬

‫اﻟﻣﺳﺗوى ﻻأري او اﻟﻣﺣﺎﯾدة‪(.‬وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ آراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ‬

‫ﺑﺧﺻوص ﻛل ﻋﺑﺎرة ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن اﻻﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ ،‬وﯾﺗم‬
‫ﺣﺳﺎب اﻟوﺳﯾط واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺑﺎرة‪،‬‬
‫وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬أن اﻟوﺳﯾط ﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ ﻫو‬
‫ﻣﺣﺻور ﻣﺎﺑﯾن)‪(٣.٤٨‬اﻟﻰ)‪ (٣.٩٣‬واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ اﻟﻌﺎم ﻫو)‪ (٣.٧٢‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ‬
‫أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻛﻣﺎ ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﯾن )‪– ٠.٧٧‬‬
‫‪ (٠.٨٥‬وﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرات‪ ،‬أي أﻧﻬم ﻣﺗﻔﻘون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺟداً ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٩٦‬‬
 ‫‪ .٤/١/٦/٤‬ا‪ ‬ا‪ ‬رات ا‪‬ر ا‪‬ا‪:‬‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺻﻔﻰ ﻟﻌﺑﺎرات اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛرارى واﻟوﺳﯾط ﺟدول )‪(١٠‬‬

‫ﻻاواﻓق‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫اواﻓق‬ ‫اواﻓق‬

‫اﻟﻣﺗرﺗـــــــــــﯾب‬

‫اﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎرى‬

‫اﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ‬
‫اﻻﺗﺟـــــــــﺎﻩ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫اواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬ ‫ا‪‬د‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬

‫اواﻓق‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٠.٧٤‬‬ ‫‪٤.٠٥‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺟودة ﺧدﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫‪١٦.٠ ٥٤.٠ ٢٧.٠‬‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪٠.٨١‬‬ ‫‪٣.٧٧‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ‬ ‫ﯾﻌﻣل‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٢٦.٠ ٥٠.٠ ١٧.٠‬‬ ‫ﺗواﻓق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٥٨‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫ﯾﺗواﻓر ﺑﺎﻟﺑﻧك ﺳرﻋﺔ ﺗﻘدﯾم‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪١١.٠ ٢٩.٠ ٥١.٠‬‬ ‫‪٩.٠‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٠.٧٣‬‬ ‫‪٣.٧٨‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٣.٠‬‬ ‫‪٣١.٠ ٥١.٠ ١٥.٠‬‬ ‫ذوي اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٠.٧٤‬‬ ‫‪٣.٩٩‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٥٧‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫ﯾﺣرص اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٤.٠‬‬ ‫‪١٦.٠ ٥٧.٠ ٢٣.٠‬‬ ‫اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٠‬‬ ‫‪٣.٨١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻹﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ‪١٩‬‬

‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٥.٠‬‬ ‫‪٢٨.٠ ٤٨.٠ ١٩.٠‬‬ ‫ﻟﻠﻣوارد‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٠.٨٤‬‬ ‫‪٣.٨١‬‬ ‫‪٠‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻘﺑﺎل ‪٢١‬‬
‫آراء اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺧدﻣﺎت‬
‫‪٠.٠‬‬ ‫‪٧.٠‬‬ ‫‪٢٦.٠ ٤٦.٠ ٢١.٠‬‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ وﯾﺣﺳن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‬

‫اواﻓق‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪٠.٨٣‬‬ ‫‪٣.٨٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫ﯾوﻓر اﻟﺑﻧك اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ‬
‫‪١.٠‬‬ ‫‪٤.٠ ٢٧.٠ ٤٨.٠‬‬ ‫‪٢٠.٠‬‬
‫ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫اوا‪‬‬ ‫‪٣,٨٢‬‬ ‫ا‪ ‬ا‪ ‬ر ا‪‬ا‪‬‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫‪٩٧‬‬
‫ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻠﺑﺎﺣث ﻣن اﻟﺟدول رﻗم )‪ (١٠‬واﻟﺧﺎص ﺑﺎﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛراري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻋﺑﺎرات اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﺗﻧﺷﯾط اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻣرﻛز زﯾن‪) .‬أن ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﻛﺎﻧت ﻋن اﻟﻣﺳﺗوى‬

‫أواﻓق‪(.‬وﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻣﻌرﻓﺔ اﺗﺟﺎﻩ آراء ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﺑﺧﺻوص ﻛل ﻋﺑﺎرة‬

‫ﻣن اﻟﻌﺑﺎرات واﻟﺗﺟﺎﻧس ﺑﯾن اﻻﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ ‪ ،‬وﯾﺗم ﺣﺳﺎب اﻟوﺳﯾط‬
‫واﻻﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻋﺑﺎرة‪ ،‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .١‬أن اﻟوﺳﯾط ﻟﻐﺎﻟﺑﯾﺔ ﻹﺟﺎﺑﺎت أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻻوﻟﻰ ﻫو‬
‫ﻣﺣﺻور ﻣﺎﺑﯾن)‪(٣.٧٨‬اﻟﻰ)‪ (٤.٥‬واﻟﻣﺗوﺳط اﻟﻣرﺟﺢ اﻟﻌﺎم ﻫو)‪ (٣.٨٢‬وﻫذا ﯾﻌﻧﻲ أن‬
‫اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر ﺗﻧﺷﯾط‬ ‫ﻏﺎﻟﺑﯾﺔ أﻓراد ﻋﯾﻧﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣواﻓﻘون ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات‬
‫اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻟﻣرﻛز زﯾن‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻛﻣﺎ ﺗراوﺣت ﻗﯾم اﻹﻧﺣراف اﻟﻣﻌﯾﺎري ﻋﻠﻰ ﻋﺑﺎرات اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺑﯾن )‪– ٠.٧٣‬‬
‫‪ (٠.٨٤‬وﻫذﻩ اﻟﻘﯾم ﺗﺷﯾر إﻟﻰ اﻟﺗﺟﺎﻧس اﻟﻛﺑﯾر ﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎت إﻓراد اﻟﻌﯾﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻔﻘرات‪ ،‬أي أﻧﻬم ﻣﺗﻔﻘون ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺟداً ﻋﻠﯾﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫‪‬ض ‪ ‬م‪ ‬ا‪‬ت‬
‫‪ .١/٧/٤‬ا‪‬م‪‬ت وا‪‬ر ‪‬ت ا‪‬را‪:‬‬
‫و‪  ‬وا‪‬ر ‪‬م‪‬ت ا‪‬ض ‪‬ا‪ ‬ا‪‬ء ا‪ ‬و‪   ‬و‪.‬‬

‫‪.١/١/٧/٤‬ض و‪ ‬م‪ ‬ا‪ ‬ا‪‬و‪:‬‬

‫ﺗﻧص اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪" :‬ﻣﺎﻫو دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ؟"‪.‬‬
‫ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻـﺣﺔ اﻟﻔرﺿـﯾﺔ ﺳـﯾﺗم اﺳـﺗﺧدام اﺳـﻠوب اﻻﻧﺣـدار اﻟﺧطـﻲ اﻟﺑﺳـﯾط ﻓـﻲ ﺑﻧـﺎء اﻟﻧﻣـوذج‬
‫ﺣﯾث أن اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (x1‬واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (y‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟدول رﻗم )‪(١١‬‬
‫م‪  ‬ا‪‬ار ا‪ ‬ا‪ ‬س ا‪   ‬ا‪‬ل وا‪ ‬ا‪‬‬

‫ا‪‬‬ ‫ا‪‬‬ ‫أ‪‬ر )‪(t‬‬ ‫‪‬ت‬

‫ا‪(Sig)‬‬ ‫ا‪‬ار‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٩.١٨١‬‬ ‫‪٣.٥٤٢‬‬ ‫‪Bˆ 0‬‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.٣٥٤‬‬ ‫‪٠.٠٣٤‬‬ ‫ˆ‪B‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪٠.٣٦‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ) ‪( R‬‬
‫‪٠.٠١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪( R 2‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٠.١٢٥‬‬ ‫أﺧﺗﯾﺎر ) ‪( F‬‬
‫‪yˆ  3.542  0.034 x1‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﺟدول رﻗم )‪(١٢‬‬

‫‪ .١‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘدﯾر وﺟود ارﺗﺑﺎط طردي ﺿﻌﯾف ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ و اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫اﻟﺑﺳﯾط )‪.(٠.٣٦‬‬
‫‪ .٢‬ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪ ،(٠.٠١) ( R 2‬ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗدل ﻋﻠﻰ ان اﻻﻓﺻﺎح‬
‫ﻋن ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﺗﺳﺎﻫم ﺑـ )‪ (%١‬ﻓﻲ اﻟﻬﯾﻛل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ(‪.‬‬

‫‪٩٩‬‬
‫‪ .٣‬ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﯾط ﻣﻌﻧوي ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ أﺧﺗﺑﺎر )‪ (٠.١٢٥) (F‬وﻫﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(٠.٠٠٠‬‬
‫‪ :٣.٥٤٢ .٤‬ﻣﺗوﺳط ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻋﻧدﻣﺎ اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر اﻟﻬﯾﻛﯾل‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﯾﺳﺎوي ﺻﻔ اًر‪.‬‬
‫‪ :٠.٠٣٤ .٥‬وﺗﻌﻧﻲ زﯾﺎدة اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺣدة واﺣدة وﯾزداد ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑ ـ ‪.%٣٤‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺗﻲ ﻧﺻت ﻋﻠﻰ أن‪ " :‬دور ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ " ﻗد ﺗﺣﻘﻘت ﻟﻛن ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺿﻌﯾﻔﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٠‬‬
 ‫‪.٢/١/٧/٤‬ض و‪ ‬م‪ ‬ا‪ ‬ا‪‬م‪:‬‬
‫ﺗﻧص اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪" :‬ﻣﺎ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؟"‪.‬‬

‫ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣوذج ﺣﯾث‬
‫أن اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (x1‬و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (y‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(١٢‬‬

‫م‪  ‬ا‪‬ار ا‪ ‬ا‪ ‬س ا‪  ‬ا‪‬ح ‪  ‬ا‪‬ل و‪ ‬ا‪‬ت‪.‬‬

‫ا‪‬‬ ‫ا‪‬‬ ‫أ‪‬ر )‪(t‬‬ ‫‪‬ت‬

‫ا‪(Sig)‬‬ ‫ا‪‬ار‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪١٠.٢٦٠‬‬ ‫‪٤.٠٥٦‬‬ ‫‪Bˆ 0‬‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.٦٦٨‬‬ ‫‪٠.٠٦٨‬‬ ‫ˆ‪B‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪٠.٦٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ) ‪( R‬‬
‫‪٠.٠٥‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪( R 2‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٠.٤٤٦‬‬ ‫أﺧﺗﯾﺎر ) ‪( F‬‬
‫‪yˆ  4.056  0.068x1‬‬
‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث ﻣن اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ‪٢٠٢٠ ،‬م‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﺟدول رﻗم )‪(١٢‬‬

‫‪ .١‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘدﯾر وﺟود ارﺗﺑﺎط طردي ﻣﺗوﺳط ﺑﯾن ﻋﻧﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل و وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﺑﺳﯾط )‪.(٠.٦٧‬‬
‫‪ .٢‬ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪ ،(٠.٠٥) ( R 2‬ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗدل ﻋﻠﻰ ان اﻻﻓﺻﺎح‬
‫ﻋن ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﺗﺳﺎﻫم ﺑـ )‪ (%٥‬ﻓﻲ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ(‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﯾط ﻣﻌﻧوي ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ أﺧﺗﺑﺎر )‪ (٠.٤٤٦) (F‬وﻫﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(٠.٠٠٠‬‬

‫‪١٠١‬‬
‫‪ :٤.٠٥٦ .٤‬ﻣﺗوﺳط ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻋﻧدﻣﺎ اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﯾﺳﺎوي ﺻﻔ اًر‪.‬‬
‫‪ :٠.٠٦٨ .٥‬وﺗﻌﻧﻲ زﯾﺎدة اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﺣدة واﺣدة وﯾزداد اداء‬
‫ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑ ـ ‪.%٥٨‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﻧﺻت ﻋﻠﻰ أن‪ " :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ‬

‫اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت " ﺗﺣﻘﻘت ﻋﻼﻗﺔ طردﯾﺔ ﺗﺳﯾر ﻓﻰ اﺗﺟﺎﻩ واﺣد‪.‬‬

‫‪١٠٢‬‬
 ‫‪.٣/١/٧/٤‬ض و‪ ‬م‪ ‬ا‪ ‬ا‪:‬‬
‫ﺗﻧص اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﻣن ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺗﻲ‪ " :‬ﻛﯾف ﺗؤﺛر ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ؟"‪.‬‬

‫ﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺻﺣﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺳﯾﺗم اﺳﺗﺧدام اﺳﻠوب اﻻﻧﺣدار اﻟﺧطﻲ اﻟﺑﺳﯾط ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻧﻣوذج ﺣﯾث‬
‫أن اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (x1‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻣﺛل ﺑـ )‪ (y‬وذﻟك ﻛﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺟدول اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪(١٣‬‬

‫م‪  ‬ا‪‬ار ا‪ ‬ا‪ ‬س ا‪  ‬ا‪‬ح ‪  ‬ا‪‬ل و‪ ‬ا‪.‬‬

‫ا‪‬‬ ‫ا‪‬‬ ‫أ‪‬ر )‪(t‬‬ ‫‪‬ت‬

‫ا‪(Sig)‬‬ ‫ا‪‬ار‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٩.١٦٩‬‬ ‫‪٣.٩٢١‬‬ ‫‪Bˆ 0‬‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺔ‬ ‫‪٠.٠٠٠‬‬ ‫‪٠.٤٧٠‬‬ ‫‪٠.٠٥٢‬‬ ‫ˆ‪B‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪٠.٤٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط ) ‪( R‬‬
‫‪٠.٠٢‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪( R 2‬‬
‫اﻟﻧﻣوذج ﻣﻌﻧوي‬ ‫‪٠.٢٢١‬‬ ‫أﺧﺗﯾﺎر ) ‪( F‬‬
‫‪yˆ  3.921  0.052x1‬‬

‫ﯾﺗﺿﺢ ﺟدول رﻗم )‪(١٣‬‬

‫‪ .١‬أظﻬرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘدﯾر وﺟود ارﺗﺑﺎط طردي ﺿﻌﯾف ﺑﯾن ﻋﻧﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل و ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻛﻣﺗﻐﯾر ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾم ﻣﻌﺎﻣل اﻻرﺗﺑﺎط‬
‫اﻟﺑﺳﯾط )‪.(٠.٤٧‬‬
‫‪ .٢‬ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣل اﻟﺗﺣدﯾد ) ‪ ،(٠.٠٢) ( R 2‬ﻫذﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗدل ﻋﻠﻰ ان اﻻﻓﺻﺎح‬
‫ﻋن ﻋﻧﺎﺻر ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘل ﺗﺳﺎﻫم ﺑـ )‪ (%٢‬ﻓﻲ ﺗﻣﻛﯾن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن )اﻟﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﺎﺑﻊ(‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻧﻣوذج اﻻﻧﺣدار اﻟﺑﺳﯾط ﻣﻌﻧوي ﺣﯾث ﺑﻠﻐت ﻗﯾﻣﺔ أﺧﺗﺑﺎر )‪ (٠.٢٢١) (F‬وﻫﻲ‬
‫داﻟﺔ ﻋن ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(٠.٠٠٠‬‬

‫‪١٠٣‬‬
‫‪ :٣.٩٢١ .٤‬ﻣﺗوﺳط ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻋﻧدﻣﺎ اﻻﻓﺻﺎح ﻋن ﻋﻧﺻر ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬
‫ﯾﺳﺎوي ﺻﻔ اًر‪.‬‬
‫‪ :٠.٠٥٢ .٥‬وﺗﻌﻧﻲ زﯾﺎدة ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺣدة واﺣدة وﯾزداد اداء ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬
‫ﻓﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺳﺑﺔ ﺑ ـ ‪.%٥٢‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ أن ﻓرﺿﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ واﻟﺗﻲ ﻧﺻت ﻋﻠﻰ أن‪ " :‬ﻛﯾف ﺗؤﺛر ﻫﻧدﺳﺔ‬

‫اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ "ﻗد ﺗﺣﻘﻘت ﻟﻛن ﺑﻧﺳﺑﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٤‬‬
‫اﻟﻔﺻل اﻟﺧﺎﻣس‬
‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬
‫وﺗﺷﻣل اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪:‬‬

‫‪١٠٥‬‬
‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣث اﻟﻰ ﻋدة‬
‫ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺿﻌﯾﻔﺔ‬

‫‪ .٢‬ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺿﻌﯾﻔﺔ‬

‫‪ .٣‬ان اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل و ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺿﻌﯾﻔﺔ‬

‫‪ .٤‬ﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫‪ .٥‬اﻫﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺟودة ﺧدﻣﺎﺗﻪ‬

‫‪ .٦‬ﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ ﺗﺻل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺟﻬزة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫‪ .٧‬اﺗﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﺑﺳرﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻻدارﯾﺔ‬

‫‪١٠٦‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯾﺎً‪ :‬اﻟﺗوﺻﯾﺎت‪ :‬ﺗوﺻل اﻟﺑﺎﺣث ﻣن ﺧﻼل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻰ ﻋدة ﺗوﺻﯾﺎت ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ان ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗواﻓق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‬
‫‪ .٢‬ان ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ ﺗوﻓر ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم‬
‫‪ .٣‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑرﺑط ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻗﺳﺎم وواﻹدارات ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ وﺿﺑط ﺳﯾر‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬
‫‪ .٤‬ان ﯾﺣرص ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟدﻋم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬
‫اﻷﻋﻣﺎل‬
‫‪ .٥‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗواﻓق ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬
‫‪ .٦‬ﺗﺧﺻﯾص ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‪.‬‬
‫‪ .٧‬اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﺑﺎﻟﺗدرﯾب اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟﺑﻌﺛﺎت اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺑﯾن اﻟدول ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫‪ .٨‬اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ھﻨﺪﺳﺔ اﻻﻋﻤﺎل وﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻛﻞ ﺟﺪﯾﺪ‪.‬‬

‫‪١٠٧‬‬
‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺻﺎدر واﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪١٠٨‬‬
 ‫اﻟﻘرآن اﻟﻛرﯾم‬
‫اوﻻُ‪ :‬اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻛﺗب‪:‬‬
‫ﯾوﺳف ﺣﺟﯾم اﻟطﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻣؤﯾد ﻋﺑد اﻟﺣﺳﯾن اﻟﻔﺿل‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣدﺧل‬ ‫‪-١‬‬

‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل‪ ،‬اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪٢٠٠٦،‬‬

‫إﺑراﻫﯾم اﻟﻣﻠﺣم ‪،‬ﻋﻠﻣﺎء اﻹدارة وروادﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم ﺳﯾرة ذاﺗﯾﺔ ٕواﺳﻬﺎﻣﺎت ﻋﻠﻣﯾﺔ‬ ‫‪-٢‬‬

‫وﻋﻣﻠﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارة اﻟﻘﺎﻫرة‪٢٠٠٨، ،‬‬

‫ﺳﻌﯾد ﯾس ﻋﺎﻣر‪ ،‬اﻹدارة وآﻓﺎق اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪،‬اﻟﻣطﺑﻌﺔ اﻟﻌﺛﻣﺎﻧﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻣﺻر‪،١٩٩٨ ،‬‬
‫ﻣﺎﯾﻛل وﺷﺎﻣﺑﻲ ‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻧظم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪) :‬اﻟﻬﻧدرة( دﻋوة ﺻرﯾﺣﺔ‬ ‫‪-٤‬‬

‫ﻟﻠﺛورة اﻹدارﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬ﺗرﺟﻣﺔ ﺷﻣس اﻟدﯾن ﻋﺛﻣﺎن ‪ ،‬ﺷرﻛﺔ ﺷﻌﺎع ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪،‬‬
‫‪١٩٩٥‬م‬
‫ﻓﻬد ﺑن ﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻧظم اﻟﻌﻣل ‪.‬اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق‪ ،‬ﻣطﺎﺑﻊ‬ ‫‪-٥‬‬

‫اﻟﺧﺎﻟد‪،‬اﻟرﯾﺎض ‪،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ اﻟطﺑﻌﺔ اﻷوﻟﻰ ‪٢٠٠٠.‬‬

‫اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﺣﻔﯾظ‪ ،‬اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﻧﻬﺞ اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪،‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﻋﻣﺎن‪٢٠٠٣ ،‬م‬
‫ﺳﻼﻣﺔ ﺣﺳﯾن‪ ،‬ﺛورة إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ‪ ،‬ﻣدﺧل ﺟدﯾد ﻟﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﺗﻌﻠﯾم‪ ،‬دار اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫‪-٧‬‬

‫اﻟﺟدﯾدة‪ ،‬اﻻﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪٢٠٠٧ ،‬م‪،‬‬

‫ﻓرﯾد اﻟﻧﺟﺎر‪ ،‬ﻏﻌﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﻫﯾﻛﻠﺔ اﻟﺷرﻛﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﻌوﻟﻣﺔ‬ ‫‪-٨‬‬

‫واﻟﺣروب اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﺟدﯾد‪ ،‬دار طﯾﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪٢٠٠٥ ،‬م‬

‫وﯾﻧﺛﺎل ﺟﻔري ‪،‬ﺗرﺟﻣﺔ‪ ،‬اﻟدﺧﯾل ااﷲ‪ ،‬ﺧﺎﻟد ﺑن ﻋﺑد ااﷲ‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬ ‫‪-٩‬‬

‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺧطوة ﺑﺧطوة‪.‬دار اﻟﻣرﯾﺦ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض ‪٢٠٠٢‬‬

‫‪١٠٩‬‬
‫‪ -١٠‬رﺿﺎ ﺻﺎﺣب أﺑو أﺣﻣد‪ ،‬اﻟﻣوﺳوي‪.‬ﺳﻧﺎن ﻛﺎظم‪ ،‬اﻻدارة ﻟﻣﺣﺎت ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟوراق ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪٢٠٠٦ ،‬م‬
‫‪ -١١‬ﻧﻌﻣﺔ ﻋﺑﺎس اﻟﺧﻔﺎﺟﻲ‪،‬اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬اﻟﻣداﺧل واﻟﻣﻔﺎﻫﯾم واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬ﻣﻛﺗﺑﺔ‬
‫دار اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻷردن‪٢٠٠٤ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٢‬ﺳﻌد ﺻﺎدق ﺑﺣﯾرى‪ ،‬إدارة ﺗوازن اﻷداء‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪،٢٠٠٤ ،‬‬
‫‪ -١٣‬ﻋﺑداﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺧﯾﻣر وآﺧرون‪ ،‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻟﻸﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪١٩٩٩ ،‬‬
‫اﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺣﺳﯾن ﺑن ﺳﻌﯾد‪ ،‬دور اﻟﻬﻧدرة ﻓﻲ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﺣرﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟﺧرج‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻻﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪٢٠١٣ ،‬م‪.‬‬
‫‪-٢‬‬
‫‪ -٣‬ﻋﺑد اﻟﻣﺣﻣود ﻓﯾﺻل ﺣﺳن‪ ،‬اﻟﺗدرﯾب اﻷﻣﻧﻲ ﻟﺗطوﯾر اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اطروﺣﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف‬
‫اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪٢٠١٤ ،‬م‪.‬‬
‫اﺑراﻫﯾم ﺑن ﻣﺣﻣد ﻋﺑﯾد‪ ،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ) اﻟﻬﻧدرة ( ودورﻫﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺗطوﯾر اﻷداء اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪٢٠١٦ ،‬م‬
‫ﻣﺗﻌب ﺑن ﻧﺎﯾف ﻋﺎﯾد‪ ،‬دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻬﻧدرة( ﻓﻲ‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺗطوﯾر أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻷﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪٢٠١٧ ،‬م‬

‫‪١١٠‬‬
‫‪ -٦‬ﻣﻌﺎﻟﻲ ﻋﺑﺎس اﻟﺷرﯾف‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪،‬‬
‫‪٢٠١٨‬م‪.‬‬
‫اﺣﻣد ﺧﻠﯾل ﻣﺣﻣود اﻟﻛﺣﻠوت‪ ،‬ﻋﻼﻗﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﺑﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬ ‫‪-٧‬‬

‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة‬

‫اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزﻫر‪ ،‬ﻏزة‪٢٠١٧ ،‬م‬
‫رﺿﺎء ﺣﺎزم‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺈﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل وأﺛرﻩ ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ‬ ‫‪-٨‬‬

‫ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﺷﻔﻲ اﻟﺳﻼم اﻟﻌﺎم واﻟﺧﻧﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﻣوﺻل‪ ،،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻻدارة ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪ ،‬اﻟﻣوﺻل‪٢٠٠٥ ،‬م‬
‫رأﻓت ﻋﺎﺻﻲ اﻟﻌﺑﯾدي‪ ،‬أﺛر ﻣراﺣل إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﺑﻌﺎد ﺟودة‬ ‫‪-٩‬‬

‫ﻓﻲ اﻻدارة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪ ،‬اﻟﻣوﺻل‪،‬‬ ‫اﻟﻣﻧﺗوج‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة‬
‫‪٢٠٠٥‬م‬
‫‪ -١٠‬رﺿﺎ ﺣﺎزم‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل واﺛرﻩ ﻓﻲ ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺔ ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ادارة واﻗﺗﺻﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣوﺻل‪ ،‬اﻟﻌراق‪٢٠٠٥ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١١‬رﻏد ﯾوﺳف ﻛﯾرو‪ ،‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻛﻣدﺧل ﻟﺗﺣﺳﯾن‬
‫واﻻﻗﺗﺻﺎد‪/‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻻدارة‬ ‫ﻛﻠﯾﺔ‬ ‫ﻣﻧﺷورة‬ ‫ﻏﯾر‬ ‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻣوﺻل‪،.‬اﻟﻌراق‪٢٠٠٠ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٢‬ﻣرام اﻻﻏﺎ‪ ،‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺻﺎرف ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪٢٠٠٨ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٣‬ﺳﺎﻋد اﻟﻣﺎﻟﻛﻲ‪ ،‬اﻻﺑﻌﺎد اﻻدارﯾﺔ واﻻﻣﻧﯾﺔ ﻟﻬﻧدرة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ وﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻻداء‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻻﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪٢٠٠٣ ،‬م‬

‫‪١١١‬‬
‫‪ -١٤‬ﺳﻌﺎد اﻟﺣﺎرﺛﻲ‪ ،‬ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﻲ ﻛﻠﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺑﻧﺎت ﺑﺎﺳﺗﺧدام‬
‫اﺳﻠوب اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﯾف اﻟﻌرﺑﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻣﻧﯾﺔ‪٢٠٠٢ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٥‬اﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد اﺑو ﻋﺷﻣﺔ‪ ،‬اﺛر ﺗطﺑﯾق ﻏﻌﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اداء ﺻﻧدوق اﻟطﺎﻟب ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟطﻠﺑﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ ادارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪٢٠١١ ،‬م‬
‫‪ -١٦‬ﺷرﯾﻔﺔ ﺧﻣﯾس‪ ،‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻛﻠﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﺑﺳﻠطﻧﺔ ﻋﻣﺎن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺳﻠطﺎن ﻗﺎﺑوس‪٢٠٠٧ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٧‬ﻫﯾﺛم ﺑن ﻋﯾﺳﻰ‪ ،‬ﻣدى اﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻋﻣداء ﻛﻠﯾﺎت اﻟﺗرﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻻردﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻬﻧدرة اﻻدارﯾﺔ وﻣﻌﯾﻘﺎت ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻟﻌﻣداء ورؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯾرﻣوك‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪٢٠٠٩ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٨‬ﺻﺑري اﺑوﺳﺑت‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم دور ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻻدارﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﻔﻠﺳطﯾﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم‬
‫اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪٢٠٠٥ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -١٩‬ﻓﻼح اﻟﺣﺳﯾﻧﻲ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪، ٢٠٠٠، ،‬ص‬
‫‪.٢٣‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز ﺟﻣﯾل ﻣﺣﯾﻣر‪،‬ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ﻷﺟﻬزة اﻟﺣﻛوﻣﺔ‪ ،‬دار‬ ‫‪-٢٠‬‬
‫اﻟﻣﺳﯾرة‪ ،‬اﻷردن‪٢٠٠٠، ،‬‬
‫‪ -٢١‬اﺑﺎ وﻟد ﺳﯾدن‪ ،‬دور اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻋﻠﻰ اﻷداء‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻏﯾر‬
‫ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن‪- ٢٠١٠، ،‬‬
‫ﺻﺑﺎح ﺗرﻏﯾﻧﻲ‪،‬دور إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬ ‫‪-٢٢‬‬

‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪،٢٠١٠-٢٠١١، ،‬‬

‫‪١١٢‬‬
‫‪ -٢٣‬ﻣﺣﻣد ﺳﻠﯾﻣﺎﻧﻲ‪،‬اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ وأﺛرﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﺳﯾﻠﺔ ‪،٢٠٠٦-٢٠٠٧،،‬اﻟﺟزاﺋر‬
‫‪ -٢٤‬ﻋﻣر ﺗﯾﻣﺟﻐدﯾن‪ ،‬دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة‪،٢٠١٣، ،‬اﻟﺟزاﺋر‬
‫‪ . -٢٥‬راﺋد ﺣﺳﯾن اﻟﺣﺟﺎر‪ ،‬ﺗطوﯾر اﻟﺗﺧطﯾط اﻹداري ﻟﻠﺗﻌﻠﯾم ﺑﻘطﺎع ﻏزة‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ اﻟﻌﻠوم اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﯾن ﺷﻣس‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪٢٠٠١ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -٢٦‬ﻣﻧﺗﻬﻰ ﺳﻠﯾﻣﺎن ﻋﺑﺎس‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻻدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻدرن وﻣﺷﻛﻼﺗﻬﺎ ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر اﻹدارﯾﯾن واﻗﺗراﺣﺎﺗﻬم ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‬
‫ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ﻓﻲ إدارة اﻻﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﺳﻼﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻏزة‪٢٠٠٤ ،‬م‪،‬‬
‫‪ -٢٧‬ﻣؤﻣن ﺷرف اﻟدﯾن‪ ،‬دور اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳطﯾف‪٢٠١١-٢٠١٢، ،‬‬
‫اﻟدورﯾﺎت واﻟﻣﺟﻼت اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺧﺿﯾر ﻋﻠﻰ ﻓﯾروز‪ ،‬دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻐرى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،٩‬اﻟﻌدد‪،٢٥‬اﻟﻌراق‪٢٠١٣ ،‬م‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻣﺣﻣد ﻣﺻطﻔﻰ اﻟﻘﺻﯾﻣﻲ‪ ،‬ﺗﻔﻌﯾل ﻣﻬﺎم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻣﻧظور‬
‫ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم إﻟﻰ ﻣؤﺗﻣر إدارة ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ‪،‬‬
‫اﻟﺗﺣدﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻣﻠﻛﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‬
‫اﻟﻬﺎﺷﻣﯾﺔ‪٢٠١٦،‬م‪.‬‬
‫ﻋﺑد اﻟرزق ﺳﺎﻟم اﻟرﺣﺎﺣﻠﺔ‪،‬إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻣﯾز اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬ ‫‪-٣‬‬

‫ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت اﻟﺧدﻣﺔ اﻻردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎد واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪،٢‬‬
‫اﻟﻌدد‪،٥‬اﻻدرن ‪٢٠١٥‬م‪.‬‬

‫‪١١٣‬‬
‫ﺳﻠطﺎن اﻟدﯾﺣﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻟﻬﻧدرة اﻻدارﯾﺔ واﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻣدرﺳﯾﺔ ﺑﻣدارس‬ ‫‪-٤‬‬

‫دوﻟﺔ اﻟﻛوﯾت‪ ،‬اﻟﻣﻧﺗدى اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠﻣﻌﻠم رؤﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻧﺣو ﺗطوﯾر اداء اﻟﻣﻌﻠم‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﻛوﯾت‪ ،‬اﻟﻛوﯾت‪٢٠٠٩ ،‬م‬
‫ﻓﻬد اﻟﺳﻠطﺎن‪ ،‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ ،‬اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟدوﻟﻲ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻻدارﯾﺔ ﻧﺣو‬ ‫‪-٥‬‬

‫اداء ﻣﺗﻣﯾز ف اﻟﻘطﺎع اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬اﻟرﯾﺎض‪٢٠٠٩ ،‬م‬

‫ﻣﺻطﻔﻰ ﻋﺑد اﻟﻠطﯾف إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾزﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن‬ ‫‪-٦‬‬

‫اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ ﺣول اﻷداء اﻟﻣﺗﻣﯾز ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت واﻟﺣﻛوﻣﺎت‪ ،‬ورﻗﻠﺔ ‪-٠٩‬‬
‫‪٠٨‬ﻣﺎرس‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪٢٠٠٠ ،‬‬
‫ﺣﺳﯾن اﺣﻣد ﺣﻠﻣﻲ‪ ،‬اداء اﻟﻣدرﺳﺔ اﻟﺛﺎﻧوﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺻر ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﻣدﺧل‬ ‫‪-٧‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟدﻣﻌﯾﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻻدارة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ‬
‫اﻟﺳﺎ\ﺳﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد ‪٢٠٠٣ ،٨‬م‪،‬‬
‫ﺑﻧﺎء وﺗطﺑﯾق ﻧﻣوذج ﻻدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻧﻬوض‬ ‫آﻣﺎل ﻛﻣﺎل ﺣﺳن‪،‬‬ ‫‪-٨‬‬

‫ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌراق‪،‬دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻻدارة واﻻﻗﺗﺻﺎد‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﻣوﺻل‪ ،‬اﻟﻌدد‪٢٠٠٦.،٥١‬م‬
‫ﺣﺎﻣد ﺷﻌﺑﺎن‪ ،‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺗطﺑﯾق إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ‬ ‫‪-٩‬‬

‫اﻟﻬﻧدرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ واﻻدرة واﻟﺗﺄﻣﯾن‪ ،‬اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺳﺎﺑﻌﺔ واﻻرﺑﻌون‪،‬‬
‫اﻟﻌدد‪٢٠٠٨ ،٧٠‬م‬
‫‪ -١٠‬ﺑوﺣﻧﯾﺔ ﻗوي‪ ،‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻداء اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻣﻌﺎﺻرة‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث ‪،‬‬
‫اﻟﻌدد اﻟﺧﺎﻣس‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪٢٠٠٧ ،‬م‬
‫اﻟﻣﺟﻠﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﺑﻧك ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻧﻘل اﻟﺑﺣري اﻟﻣﺻري‪ ،‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ‬ ‫‪-١١‬‬

‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻدارﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺻدار ‪ ، ٤٧‬اﻟﻘﺎﻫرة‪٢٠١٠ ،‬م‬

‫‪١١٤‬‬
‫ﯾوﺳف ﻣﺻطﻔﻰ‪ ،‬ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﺗطﺑﯾق ﻣﻔﻬوم إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ‬ ‫‪-١٢‬‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺗرﺑﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺟﻣﻌﯾﺔ اﻟﻣﺻرﯾﺔ ﻟﻠﺗرﺑﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ واﻻدارة اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،‬اﻟﻌدد‪٢٠٠٢ ،٦‬م‬
‫‪ -١٣‬ﻋطﺎ اﷲ¸وارد‪،‬دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ دﻋم ﻗ اررات ﺧﻔض اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف ﻓﻲ ظل‬
‫ﻓﻠﺳﻔﺔ إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ورﻗﺔ ﻋﻣل ﻣﻘدﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣر اﻟﻌﻠﻣﻲ اﻟدوﻟﻲ اﻟﺳﻧوي اﻟﺛﺎﻣن‪،‬‬
‫إدارة اﻟﺗﻐﯾﯾر وﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪٢١ ،‬ﻧﯾﺳﺎن ‪ ،‬اﺑرﯾل ‪ ،‬ﻛﻠﯾـﺔ اﻻﻗﺗـﺻﺎد و اﻟﻌﻠـوم‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟزﯾﺗوﻧﺔ اﻷردﻧﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‬
‫‪ -١٤‬اﻟﺷﯾﺦ اﻟداوي‪،‬ﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳس اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻣﻔﻬوم اﻷداء‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ اﻟﺑﺎﺣث ﻋدد ‪٧،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪٢٠٠٩-٢٠١٠، ،‬‬
‫‪ -١٥‬وﻓﺎء راﯾس‪ ،‬دور اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻷداء اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ورﻗﺔ ﻣﻘدﻣﺔ اﻟﻰ ﻧدوة ﺑﻌﻧوان رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺷﻠف‪ ،‬اﻟﺟزاﺋر‪،٢٠١١،‬‬
‫‪ -١٦‬ﺗوﻓﯾق ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻣﺣﺳن‪ ،‬ﻗﯾﺎس ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺣث ﻣﻘدم ﻟﻣؤﺗﻣر اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ٩-٨‬ﻓﺑراﯾر ‪٢٠٠٤‬‬
‫‪ -١٧‬ﻣﺣﻣد اﻟﻣﺣﻣدى ﻣﺎﺿﻰ‪ ،‬ﻧﺣو إدارة اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻘطﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﺣﻛوﻣﻲ وﻗﯾﺎس‬
‫اﻷداء ﺑروح اﻟﻘطﺎع اﻟﺧﺎص‪،‬ﻣؤﺗﻣر اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺣﻛوﻣﻰ‪،‬‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪ ١٧-١٥‬ﻣﺎرس ‪٢٠٠٤‬‬
‫‪ -١٨‬ﻋﺎدل طﻪ‪ ،‬ﺿرورﯾﺎت وﻣﺑررات اﻟﻘﯾﺎس اﻟﻛﻣﻲ ﻟﻸداء اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬ﻧدوة اﻷﺳﺎﻟﯾب‬
‫اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﺣﻛوﻣﻲ‪ ،‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻣﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة ‪-١٥‬‬
‫‪ ١٧‬ﻣﺎرس ‪٢٠٠٤‬‬
‫‪ -١٩‬زﯾﻧﺔ ﻓﺗﺣﻲ ‪ ،‬دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وزﯾﺎدة اﻟرﺑﺣﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ ﺑﻧك اﻹﺳﻛﺎن واﻟﺗﺟﺎرة واﻟﺗﻣوﯾل اﻷردﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ ﺗﻛرﯾت ﻟﻠﻌﻠوم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،٨‬اﻟﻌدد ‪،٢٦‬ﺗﻛرﯾت‪٢٠١٢ ،‬م‪،‬‬
‫‪١١٥‬‬
‫ دور ﻫﻧدﺳﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف وﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻣﯾزة‬،‫ ﻋطﺎ اﷲ وارد ﺧﻠﯾل‬-٢٠
‫ ﻣﺟﻠﺔ‬، -‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ – دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺷرﻛﺎت ﺗوزﯾﻊ اﻻدوﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﺎﻓظﺎت ﻏزة‬
،‫م‬٢٠١٢ ،‫ﻏزة‬،٢‫ اﻟﻌدد‬،١٤ ‫ اﻟﻣﺟﻠد‬،‫ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻧﺳﺎﻧﯾﺔ‬،‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻻﻫزﻫر ﺑﻐزة‬

‫ أﺛر إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﻧظﻣﺎت‬،‫ ﻋﺎدل ﻫﺎدي اﻟﺑﻐدادي‬-٢١
‫ اﻟﻣﺟﻠد‬،‫ ﻣﺟﻠﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬،‫ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻣل إطﺎرات ﺑﺎﺑل‬-‫اﻷﻋﻣﺎل‬
،‫م‬٢٠٠٨ ،‫ﺑﺎﺑل‬،٢١ ‫ اﻟﻌدد‬،‫اﻟﺧﺎﻣس‬
:‫أﺧرى‬
.‫م‬٢٠١٨ ،‫ﻣﻧﺷورات ﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬ -١
:‫ اﻟﻣراﺟﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ‬:ً‫ﺛﺎﯾﺎ‬
1- ahmed, Francis & Zairi ‫ و‬Business Process Reengineering:
Critical Success Factors in higher education،.
2- Hammer,Michael and Champy, James Reengineering the
Corporation, A Manifesto for Business Revolution,Harper
Business,.1993
3- Parker, J. “An ABC Guide to Business Process
Reengineering”, Industrial Engineering, ., New York,1993,
4- William j. Kettinger et al “ The Process Reengineering Life
Cycle Methodology: A Case Study. Cited from Grover et al,
Business Process Change. Idea Group, 1995. Harrisburg USA,
٢٠٠٥
5- Olalla, Marta Fossas, Information Technology in Business
Process Reengineering International Advances in Economic
Research, Vol. (6), No. (3), EBScohost Databases Business
Source Premier, h p://search.epent.com. 2000, 20/11/2019,
5pam.

١١٦
6- Harold kerzner ,Project Management /8thedi on) , John
wiley & sons. Inc2003.,
7- Gopal Kanji, Performance Measurement,www.gopal-
kanji.com /performancese ct1.2.htm 15/3/2019,11pm .

١١٧
 ‫اﻟﻣﻼﺣق‬
‫ا‪‬ن ‪ ‬ا‪  ‬ر‪(١) ‬‬
‫ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﯾم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫اﻷخ اﻟﻛرﯾم ‪ /‬اﻷﺧت اﻟﻛرﯾﻣﺔ ‪....................................‬‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ ‪.....‬‬

‫اﻟﻣوﺿوع ‪ :‬إﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﺟزء ﻣن دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﯾﺟرﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث إﺳﺗﻛﻣﺎﻻ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل‬
‫درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻌﻧوان )دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪-‬ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ( وﻧرﺟو ﻣن ﺳﯾﺎدﺗﻛم اﻟﺗﻛرم‬
‫ﺑﺈﺑداء اراﺋﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟواردة ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬اﻣﺎم ﻣدرج اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﻧﺿﻣن ﻟﻛم ﺳرﯾﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗدﻟون ﺑﻬﺎ وأﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻹ‬
‫ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث ﻓﻘط ‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺧﺎﻟص ﺷﻛري وﺗﻘدﯾري ﻟﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪١١٨‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻷول‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟرﺟﺎء اﻟﺗﻛرم ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬ﻓﻲ ﻣرﺑﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﻌﻣر‪:‬‬
‫‪30‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻗل) ( ‪ ٣٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٤٠‬ﺳﻧﺔ) ( ‪ ٤٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٥٠‬ﺳﻧﺔ) (‬
‫‪50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر) (‬
‫‪ .٢‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫(‬ ‫( إدارة أﻋﻣﺎل)‬ ‫( ﺗﻛﺎﻟﯾف و ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ إدارة)‬ ‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ و ﺗﻣوﯾل )‬
‫(‬ ‫( أﺧرى)‬ ‫( دراﺳﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ)‬ ‫اﻗﺗﺻﺎد)‬
‫‪ .٣‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫(اﺧرى) (‬ ‫( دﻛﺗوراﻩ)‬ ‫( ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر)‬ ‫( ﺑﻛﺎﻟورﯾوس )‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ )‬
‫‪ .٤‬اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻣدﯾر ﻋﺎم ) ( ﻣدﯾر ﻣﺎﻟﻲ) ( ﻣدﯾر إداري ) ( ﻣراﺟﻊ ﺧﺎرﺟﻲ ) (‬
‫ﻣراﺟﻊ داﺧﻠﻲ ) ( ﻣﺣﺎﺳب ) ( ﻣوظف) ( أﺧرى‬
‫‪ .٥‬ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ‪:‬‬
‫( ‪ ١٠‬واﻗل ﻣن ‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ )‬ ‫( (‪ ٥‬واﻗل ﻣن ‪ ١٠‬ﺳﻧوات )‬ ‫‪5‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل )‬
‫(‬ ‫( أﻛﺛر ﻣن ‪١٥‬ﺳﻧﺔ )‬

‫‪١١٩‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺑﺎرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫اﻟرﺟﺎء اﻟﺗﻛرم ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬اﻻداء اﻟﻣؤﺳﺳﻲ‬
‫اﻟﺑﻌد اﻷول‪ :‬ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫ﺑﺷدة‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﺑﻬﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣروﻧﺔ‬

‫ﯾوﻓر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﯾﺗوﻓر ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺑﻧك ﺗوزﯾﻊ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت‬

‫ﯾوﺟد ﺗواﻓق ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ‬

‫اﻟﺑﻧك‬
‫ﯾﺗﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﺑﺳرﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻻدارﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد ﻻ‬ ‫أواﻓق أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫أواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ ﺗﺻل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺟﻬزة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﻗﺳﺎم وواﻹدارات ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ وﺿﺑط‬

‫ﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫ﯾوﺟد ﺷﺑﻛﺔ إﻧﺗرﻧت ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﻫﻧﺎك ﺑﯾﺋﺔ إﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺗطورة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﯾوﺟد ﻛﺎدر ﺑﺷري ﻣؤﻫل ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﺟﻬزة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫‪١٢٠‬‬
 ‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫ﯾﺷﺟﻊ اﻟﺑﻧك ﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻟﻣوظﻔﯾﻬﺎ‬

‫ﯾوﺟد ادوات ﻻزﻣﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم ﺟﯾدا‬

‫ﺗﺧﺻص ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‬

‫ﺗﺗوﻓر ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم‬

‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل‬

‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺟودة ﺧدﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗواﻓق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‬

‫ﯾﺗواﻓر ﺑﺎﻟﺑﻧك ﺳرﻋﺔ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﯾﺣرص اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻹﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻘﺑﺎل آراء اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺣﺳن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‬
‫ﯾوﻓر اﻟﺑﻧك اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫‪١٢١‬‬
 ‫ا‪‬ن ‪ ‬ا‪  ‬ر‪(٢)‬‬

‫ﺑﺳم اﷲ اﻟرﺣﻣن اﻟرﺣﯾم‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟدراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯾﺎ‬

‫اﻷخ اﻟﻛرﯾم ‪ /‬اﻷﺧت اﻟﻛرﯾﻣﺔ ‪....................................‬‬

‫اﻟﺳﻼم ﻋﻠﯾﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ ‪.....‬‬

‫اﻟﻣوﺿوع ‪ :‬إﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‬

‫ﯾﻣﺛل ﻫذا اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﺟزء ﻣن دراﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﯾﺟرﯾﻬﺎ اﻟﺑﺎﺣث إﺳﺗﻛﻣﺎﻻ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻧﯾل‬
‫درﺟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻌﻧوان )دور إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ اﻷداء‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﻲ ‪-‬ﺑﺎﻟﺗطﺑﯾق ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧك اﻹﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ ( وﻧرﺟو ﻣن ﺳﯾﺎدﺗﻛم اﻟﺗﻛرم‬
‫ﺑﺈﺑداء اراﺋﻛم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺑﺎرات اﻟواردة ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬اﻣﺎم ﻣدرج اﻟﻌﺑﺎرة اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﻛﻣﺎ ﻧﺿﻣن ﻟﻛم ﺳرﯾﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺗﻲ ﺗدﻟون ﺑﻬﺎ وأﻧﻬﺎ ﻟن ﺗﺳﺗﺧدم إﻹ‬
‫ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث ﻓﻘط ‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺧﺎﻟص ﺷﻛري وﺗﻘدﯾري ﻟﺣﺳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم‬

‫اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪١٢٢‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻷول‪ :‬اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻟرﺟﺎء اﻟﺗﻛرم ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬ﻓﻲ ﻣرﺑﻊ اﻟﺧﯾﺎر اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫‪ .٦‬اﻟﻌﻣر‪:‬‬
‫‪30‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻗل) ( ‪ ٣٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٤٠‬ﺳﻧﺔ) ( ‪ ٤٠‬واﻗل ﻣن ‪ ٥٠‬ﺳﻧﺔ) (‬
‫‪50‬ﺳﻧﺔ ﻓﺄﻛﺛر) (‬
‫‪ .٧‬اﻟﺗﺧﺻص اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫(‬ ‫( إدارة أﻋﻣﺎل)‬ ‫( ﺗﻛﺎﻟﯾف و ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ إدارة)‬ ‫ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ و ﺗﻣوﯾل )‬
‫(‬ ‫( أﺧرى)‬ ‫( دراﺳﺎت ﻣﺻرﻓﯾﺔ)‬ ‫اﻗﺗﺻﺎد)‬
‫‪ .٨‬اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ‪:‬‬
‫(اﺧرى) (‬ ‫( دﻛﺗوراﻩ)‬ ‫( ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر)‬ ‫( ﺑﻛﺎﻟورﯾوس )‬ ‫دﺑﻠوم ﻋﺎﻟﻲ )‬
‫‪ .٩‬اﻟﻣرﻛز اﻟوظﯾﻔﻲ‪:‬‬
‫ﻣدﯾر ﻋﺎم ) ( ﻣدﯾر ﻣﺎﻟﻲ) ( ﻣدﯾر إداري ) ( ﻣراﺟﻊ ﺧﺎرﺟﻲ ) (‬
‫ﻣراﺟﻊ داﺧﻠﻲ ) ( ﻣﺣﺎﺳب ) ( ﻣوظف) ( أﺧرى‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ‪:‬‬ ‫‪.١٠‬‬
‫( ‪ ١٠‬واﻗل ﻣن ‪ ١٥‬ﺳﻧﺔ )‬ ‫( (‪ ٥‬واﻗل ﻣن ‪ ١٠‬ﺳﻧوات )‬ ‫‪5‬ﺳﻧوات ﻓﺄﻗل )‬
‫(‬ ‫( أﻛﺛر ﻣن ‪١٥‬ﺳﻧﺔ )‬

‫‪١٢٣‬‬
 ‫اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﺑﺎرات اﻹﺳﺗﺑﺎﻧﺔ‪:‬‬
‫اﻟرﺟﺎء اﻟﺗﻛرم ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )‪ (‬ﺗﺣت ﻣﺳﺗوى اﻟﻣواﻓﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳب‪:‬‬
‫اﻟﻣﺣور اﻷول‪ :‬اادة ﻫﻧدﺳﺔ اﻻﻋﻣﺎل – ﻣﺗﻐﯾر ﻣﺳﺗﻘﯾل‬

‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺟودة ﺧدﻣﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﯾﺔ ﺗواﻓق اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻷﻫداف‬

‫ﯾﺗواﻓر ﺑﺎﻟﺑﻧك ﺳرﻋﺔ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوي اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﯾﺣرص اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ ﺗوﻓﯾر اﻷﻣﺎن ﻟﻠﻌﻣﻼء‬

‫ﯾﻬﺗم اﻟﺑﻧك ﺑﺎﻹﺳﺗﺧدام اﻷﻣﺛل ﻟﻠﻣوارد‬

‫ﯾﻌﻣل اﻟﺑﻧك ﻋﻠﻰ إﺳﺗﻘﺑﺎل آراء اﻟﻌﻣﻼء ﺗﺟﺎﻩ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻘدﻣﻬﺎ‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺣﺳن ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ‬
‫ﯾوﻓر اﻟﺑﻧك اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎءة ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم‬
‫اﻟﺧدﻣﺔ‬
‫اﻟﺑﻌد اﻷول‪ :‬ﺑﻧﺎء اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬
‫ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫ﺑﺷدة‬

‫ﯾﺗﺳم اﻟﺑﻧك ﺑﻬﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣرﻧﺔ‬

‫ﯾدﻋم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ إﻋﺎدة ﻫﻧدﺳﺔ اﻷﻋﻣﺎل‬
‫ﯾﺗوﻓر ﺑﺎﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠﺑﻧك ﺗوزﯾﻊ اﻟﺻﻼﺣﯾﺎت واﻟﻣﻬﺎم‬

‫ﻫﻧﺎك ﺗواﻓق ﺑﯾن طﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﺎﺋف واﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﺳﺎﺋد ﻓﻲ‬

‫اﻟﺑﻧك‬
‫ﯾﺗﺳم اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك ﺑﺳرﻋﺔ اﻻﺗﺻﺎﻻت اﻻدارﯾﺔ‬

‫‪١٢٤‬‬
 ‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬
‫ﻻ أواﻓق ﺑﺷدة‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد ﻻ‬ ‫أواﻓق أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬
‫أواﻓق‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ ﺗﺻل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺟﻬزة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﺗرﺗﺑط ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻗﺳﺎم وواﻹدارات ﺑﺷﺑﻛﺔ واﺣدة ﻓﻲ ﻣراﻗﺑﺔ وﺿﺑط ﺳﯾر‬

‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫ﺗﺗوﻓر ﺷﺑﻛﺔ إﻧﺗرﻧت ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﻫﻧﺎك ﺑﯾﺋﺔ إﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺗطورة ﻓﻲ اﻟﺑﻧك‬

‫ﯾوﺟد ﻛﺎدر ﺑﺷري ﻣؤﻫل ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻻﺟﻬزة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﺑﻌد اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻻ أواﻓق‬ ‫ﻣﺣﺎﯾد‬ ‫أواﻓق‬ ‫أواﻓق‬ ‫اﻟﻌﺑﺎرة‬

‫ﺑﺷدة‬ ‫ﺑﺷدة‬
‫ﯾﺷﺎرك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات اﻟﯾوﻣﯾﺔ‬

‫ﯾﺷﺟﻊ اﻟﺑﻧك ﺑﻧﺎء ﻓرق اﻟﻌﻣل ﻟﻣوظﻔﯾﻬﺎ‬

‫ﯾوﺟد ادوات ﻻزﻣﺔ ﻟﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﻬم ﺟﯾدا‬

‫ﺗﺧﺻص ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‬

‫ﺗﺗوﻓر ﻻﻣرﻛزﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﻧك وﺗﻔوﯾض اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﺑﻌض اﻟﻣﻬﺎم‬

‫‪١٢٥‬‬
 ‫ﻣﻠﺣق رﻗم )‪(٣‬‬
‫اﺳﻣﺎء اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن ﻟﻼﺳﺗﺑﯾﺎن ‪:‬‬
‫اﻟﺟﻬﺔ‬ ‫اﻟدرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬ ‫اﻻﺳم‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬ ‫ﺑروﻓﺳﯾور‬ ‫زﻛﻲ ﻣﻛﻲ اﺳﻣﺎﻋﯾل‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬ ‫دﻛﺗور‬ ‫ﻣﺣﻣد ﻋﺑداﻟﻌﺎطﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‬ ‫دﻛﺗور‬ ‫ﻣرﺗﺿﻲ طﻠﺣﺔ‬

‫‪ .١‬ﺑروﻓﺳﯾور ‪ /‬زﻛﻲ ﻣﻛﻲ اﺳﻣﺎﻋﯾل )(_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‪.‬‬

‫‪ .٢‬دﻛﺗور ‪ /‬ﻣﺣﻣد ﻋﺑد اﻟﻌﺎطﻲ _ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ .٣‬دﻛﺗور ‪ /‬ﻣرﺗﺿﻲ طﻠﺣﺔ_ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻧﯾﻠﯾن‪.‬‬

‫‪١٢٦‬‬
 :(٤) ‫ﻣﻠﺣق رﻗم‬
:‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﺑﻧك ﻓﯾﺻل اﻻﺳﻼﻣﻲ اﻟﺳوداﻧﻲ‬

‫داراة‬‫ ا‬
‫ ا‬ ‫ط‬‫ وادارة ا‬‫ ا‬

‫ا‬‫ ا‬‫ا‬ ‫ة‬‫دا‬ ‫ا‬‫ ا‬‫ة ا‬‫دا‬

‫ ا‬‫ا‬ ............................................ ‫ط‬‫ة ادارة ا‬‫دا‬

........

‫ ا‬‫ ا‬

‫ل‬ ‫ ا‬‫ ا‬

‫ل ا‬ ‫ة‬‫م‬‫ا‬

‫ وا‬‫ة ا‬‫دا‬ ‫ و ا‬‫ا‬‫دارة ا‬‫ة ا‬‫دا‬ ‫ت‬‫ ا‬ ‫ة‬‫دا‬

‫ة ا‬‫دا‬ ‫دة‬‫ ا‬  ‫ارد ا‬‫ة اا‬‫دا‬

‫ت ا‬‫ا‬ ‫م‬‫م‬‫ون ا‬‫ ا‬ ‫دار‬‫ون ا‬‫ة ا‬‫دا‬

‫ت‬‫ة ا‬‫دا‬

‫ر‬‫ة ا‬‫دا‬

‫وع‬‫ة ا‬‫دا‬

١٢٧