Универзитет у Источном Сарајеву

Саобраћајни факултет Добој

ЛОГИСТИКА У САОБРАЋАЈУ

ДРУГИ СЕМИНАРСКИ РАД

ТЕМА: ОРГАНИЗАЦИЈА ИНТЕГРИСАНЕ ЛОГИСТИКЕ

Професор: Студент:
Др Марко Васиљевић, ван. проф. Мирослав Ђурић 786/14
Асистент:
Мр Зоран Ристикић, виши асистент
 САДРЖАЈ:

УВОД .............................................................................................................................. 3
1. ПОЈАМ И ДЕФИНИЦИЈА ОРГАНИЗАЦИЈЕ .......................................................... 4
2. ОРГАНИЗАЦИЈА ИНТЕГРИСАНЕ ЛОГИСТИКЕ ................................................... 6
2.1. Степени развоја организације интегрисане логистике ............................. 6
3. УТИЦАЈНИ ФАКТОРИ НА ПРОЈЕКТОВАЊЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ........................ 11
3.1. Централизација или децентрализација ....................................................... 11
3.2. Стратегијска или оперативна орјентација .................................................... 12
3.3. Хијерархијски или штабни менаџмент .......................................................... 12
3.4. Моћ ауторитета .............................................................................................. 12
3.5. Кооперација функција ИЛ .............................................................................. 13
3.6. Мјерење перформанси .................................................................................. 13
ЛИТЕРАТУРА............................................................................................................... 14

2
УВОД

Специфичне пословне активности у логистичком процесу траже

одговарајућу организацију различитих подсистема из којих се састоји.
Дефинисање организационе структуре представља формирање и повезивање
функционално пословних јединица у јединствену интегрисану структуру која треба
да обезбиједи задовољење свих релевантних циљева система.
Први корак у формирању организације је анализа задатака којом се долази
до формирања парцијалних задатака, идентификацији мјеста гдје се они
појављују и носиоцима који те задатке треба да реализују а затим и њихова
синтеза.
Узимајући у обзир да су основни принципи сваке формалне организационе
структуре специјализација (подјела рада) и координација за извршење тих
задатака такође је неопходна специјализација, то јест преношење одређених
задатака на поједине организационе јединице.

3
 1. ПОЈАМ И ДЕФИНИЦИЈА ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Још од најранијих почетака цивилизације, људи су се спонтано удруживали

ради постизања одређених циљева које самостално не би могли да остваре и
ради превладавања неке опасности и невоље. У оквирима историјских
разматрања, као и у свом најширем значењу, под организацијом се подразумијева
група људи уједињена заједничким мотивима за остварењем специфичне сврхе.
У складу са том општом дефиницијом, примитивна преисторијска породица
пећинских људи и савремена гигантска компанија Џенерал Моторс се могу
сматрати организацијама. За свестраније разумијевање смисла и принципа
организовања потребно је сагледати развој организационог знања и мудрости
изведених кроз вијековне покушаје организовања људи и средстава, на постизању
различитих задатака који су се завршавали како успјесима, тако и неуспјесима.
Ријеч "организација" употребљава се у науци и свакодневном животу са низом
значења. Термин "организација" потиче од грчке ријечи "органон", што у преводу
значи орган, било као дио тијела или дио неке цјелине.
Сљедећи корак ка успостављању везе између органа и организације је
организам, обично одређен као скуп органа, чије је функционисање подређено
постизању неког заједничког циља. Ријеч "организација" је првобитно била
индикатор уређености скупа органа, да би се временом њено значење толико
измијенило да се потпуно изгубила веза између ње и ријечи од које је
терминолошки изведена. Садашње значење ријечи организација је вишеструко.
Она значи или процес организовања, уређивања скупа непосредно датих
елемената са њиховим међусобним везама и односом према окружењу, или
цјелину састављену од непосредно датих елемената, који функционишу у складу
са задатим циљем.
Организација рада као дио науке требало би да представља, аналогно
значењу организације, скуп сазнања о организацијама као дијеловима
материјалне стварности, али она није само то. Да би имала статус науке или
научне дисциплине, скуп сазнања који је сачињава требало би да је јединствен и
конзистентан, али на садашњем степену сопственог развоја постоје
размимоилажења у схватањима организације рада, како између различитих
филозофско - научних орјентација, тако и међу појединцима у оквиру истих
научних праваца.
На нивоу здраворазумског мишљења термин "организација" употребљава се са
значењем увођења реда у неки систем, било да се ради о опису стања (нпр.
организација јавних манифестација, организација научних скупова, организација
спортских такмичења) или о процесу организовања (организација рада, која у
овом контексту значи практичну примјену научних сазнања организације рада као
научне дисциплине).

4
 Извјесно је да је предмет научне организације рада људски рад. Пошто се он
одвија у организацијама, као људским творевинама, чији су непосредно дати
елементи људи и ствари, под којима се подразумевају предмети рада и средства
за рад, одређене организације рада, као науке о организацијама, само је у
привидном нескладу са дефинисањем организације рада као науке о раду.
Циљ организације рада требало би да је утврђивање законитости по којима се
врше промјене онога што се организује. Пошто то зависи од постојеће стварности,
организација рада до тих законитости може доћи изучавањем детерминанти
актуелног стања и његове промјене.
Многи домаћи и страни аутори су дали свој допринос дефинисању појма
ОРГАНИЗАЦИЈА. Наведимо неке од њих као илустрацију разматрања појма
организације:
 „Ријеч "организација" означава коначни резултат свјесног људског
дјеловања на стварању нове за живот способне цјелине, дакле саму ту
нову цјелину која уз одређене услове живи сопственим животом и врши
своје сопствене функције, различите од функција њених самосталнх
органа. У том смислу говоримо да је и предузеће организација, и држава
је организација и Уједињене нације су организација". - М. Бабић.
 „Организација је свако људско удруживање у сврху постизања
заједничког циља" - С. Марјановић.
 "Организација у ширем смислу представља сваки облик удруживања
људи ради остваривања заједничких циљева. Организација у ужем
смислу представља удруживање људи ради постизања привредних
циљева (организација рада)''- М. Новак.
 „Организација је систематско, планско координисање људи и средстава
у циљу регулисања радног тока, као и скупност регулисања којима се
обликује пословање предузећа“ – Мелерович.
 „Организација је смишљено повезивање људи, техничке и мисаоне
подлоге" - Рајстер.
 "Организација је механизам или структура, која омогућује живим људима
да раде ефикасно заједно". - Л. Ален.
 "Организацију чине идентификовање и груписање послова које треба
обавити; дефинисање и делегирање овлашћења (ауторитета) и
одговорности, и успостављање међусобних односа." - Л. Ален.

5
 2. ОРГАНИЗАЦИЈА ИНТЕГРИСАНЕ
ЛОГИСТИКЕ

2.1. Степени развоја организације интегрисане

логистике

Из подручја организације логистике, срећемо пет степени структуре организације.

 Прве степен структуре организације

На основу степена развоја организације, логистичке функције су

фрагментисане. Нема интегрисаног логистичког одјељења, а логистичке функције
су приписане маркетингу, финансијама / рачуноводству или производњи. Ова
фрагментација смањује користи од логистичког система. Због лоше комуникације
између дјелова организације, логистичке активности се не реализују према
потенцијалима. Нпр. транспорт је подјељен између маркетинга и производње итд.

Маркетинг Финансије Производња Менаџмент

-Услуге кориснику -Комуникације -Управљање залиха -Управљање ресурса

- Обрада захтјева -Политика снадб. – Снабдијевање -Правни послови
-Предвиђање потреба – Политика залиха - Руковање материја - Обраде података
-Операција складиш- - Капитално буџети- - Паковање
тења, спољни транс- рање логистичких - Унутрашњи транс.
порт, међународни добара - Планирање произв.
транспорт, избор -Повлачење отпада
локације складишта.

6
  Други степен структуре организације

На овом степену се јавља функција физичке дистрибуције, која треба да буде

управљана од стране једног ентитета – особе, одјељење, функција. У овом
случају се многе логистичке активности "селе" из маркетинга у дистрибуцију.
Менаџмент је усмјерен на смањење броја превозника, елиминацију
непотребних залиха, побољшање искоришћења возила, избјегавање
дуплирања опреме и мало расположивих података за одлучивање, недостатак
реалног вођења дистрибуције; менаџерима и запосленима недостају вјештине из
области дистрибуције роба и менаџер дистрибуције не може да одговори
захтјевима.
При прелазу са првог на други степен организације, фирма може да уштеди
око 10% трошкова дистрибуције. Логистичке активности трансферисане у
дистрибуцији су означене знаком "+".

Слика 1. Други степен структуре организације

7
  Трећи степен структуре организације

На овом степену развоја структуре организације логистичких активности у

функцију дистрибуције се "селе": услуге кориснику, обраде захтјева, управљање
залихама и унутрашњи транспорт.
Менаџер дистрибуције мијења назив у менаџер логистике. Око 40% америчких
и канадских фирми се налазе на овом степену организације логистике. Главни
отпори преласку на овај степен, су губитак моћи маркетинга, рачуноводства и
производње. Маркетинг губи највише логистичких активности.
На степену другом менаџер дистрибуције се фокусира на трансакције, а на
трећем степену на буџет. Менаџер логистике развија процесе промјена, иницира
редизајнирање дистрибуционе мреже, интегрише "папирологију" захтјева и
налога, примјењује АБЦ анализу, унапређује координацију снабдијевања и чврсто
надзире складиштење.
Прелазом на трећи степен могуће су уштеде логистичких трошкова од око 15%
више, него на другом степену.

Слика 2. Трећи степен структуре организације

8
  Четврти степен структуре организације

На овом степену интегрисана логистика постаје одвојена / засебна функција, са

сопственим менаџером. Све активности потпадају под менаџера интегрисане
логистике. Схвата се значај интегрисане логистике за постизање корпоративних
циљева. ИЛ је витални инпут стратегије. Остали менаџери играју улогу
повезивања ИЛ у креирању конкурентских предности фирме. Улога ИЛ је услужно
орјентисана функција, која помаже да производ буде испоручен кориснику уз
минимум трошкова, за што краће вријеме, обезбјеђујући при том повјерење у
квалитет фирме.
Око 20% америчких и канадских фирми су на овом степену развоја логистике.
На овом степену, менаџер ИЛ балансира услуге и трошкове, развија информације,
унапређујеује кооперацију са осталим функцијама у комапанији и почиње да
планира буџет. Тактике обухватају координацију свих унутрашњих и спољашњих
кретања, развој планирања залиха, анализу профитабилности корисника,
постизање циљева услуга кориснику и вредновање добављача. Могу се постићи
уштеде трошкова 10 – 15%.

Слика 3. Четврти степен структуре организације

9
  Пети степен структуре организације

На овом степену је организациона структура у матричном окружењу.

Слика 4. Пети степен структуре организације

10
 3. УТИЦАЈНИ ФАКТОРИ НА ПРОЈЕКТОВАЊЕ
ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Кретање ИЛ функције или кретање од једног до другог степена организације је

оптерећено финансијама и конфузијом. Компаније, при том, морају да разматрају
сљедеће важне елементе:
1. треба ли ИЛ функција да буде централизована или децентрализована?
2. да ли ИЛ треба да буде стратешки или оперативно оријентисан?
3. треба ли менаџмент ИЛ да буде хијерархијски или штабно оријентисан?
4. каква моћ ауторитета треба да буде за ИЛ?
5. треба ли функција ИЛ да буде из спољних ресурса (изван система)?
6. како се перформансе ИЛ могу мјерити?

3.1. Централизација или децентрализација

Централизована организација управља свим ИЛ активностима на централној

локацији, што пружа одређене предности у вези са централизацијом. Прво,
корисници добијају исти ниво логистичких услуга. Друго, могу се уговорити нижи
трошкови транспорта, јер централни биро може да понуди балансиран обим
транспорта / саобраћаја. Обрада захтјева и фактурисање су на једној локацији,
што смањује “папирологију” и вријеме. Међутим, децентрализација нуди бројне
предности. Услуга кориснику може бити “скројена” према специфичним
географским подручјима. Централизоване операције се не могу прилагодити
индивидуалном кориснику, као што се могу мање децентрализоване операције. Са
мање запослених, мање опреме, локални ИЛ испоручилац лакше управља
захтјевима него велики, централизовани. Нормално је да велика ИЛ компанија
децентрализује ИЛ функције, јер их је тешко контролисати централно.
Децентрализација може да снизи трошкове локалног транспорта, смањи
неконзистентност у систему и избјегне отказе опреме. Треба наћи праву мјеру
између централизације и децентрализације послова ИЛ.

11
 3.2. Стратегијска или оперативна орјентација

У некој фирми се фокусирају стратешки на ИЛ и тада ИЛ постаје веома

видљива у цијелој организацији. Савршене организације разматрају препоруке ИЛ
– не ограничавају се на једну функцију. Стратешки фокус подразумијева да ИЛ
узима у обзир стратешко одлучивање иницирано од стране осталих функција. Све
више компанија усваја овај прилаз и оне схватају да праве ИЛ функције могу да
обезбиједе стратешку, одрживу и конкурентску предност. То значи да организација
концентрише ИЛ активности према сопственим циљевима.

3.3. Хијерархијски или штабни менаџмент

Хијерархијски менаџмент значи да ИЛ треба да се укључи у дневне операције,

надзор и управљање активностима / као што су транспорт, складиштење,
паковање, руковање материјалом, обрада налога / захтјева и залиха.
Штабни менаџмент треба да даје препоруке и савјете хијерархијском
менаџменту. Типичне ИЛ активности треба да укључе систем пројектовања и
планирања стратегије услуга кориснику, анализе локација и анализе трошкова и
услуга. Често се праве компромиси, при чему се користе и хијерархијски и штабни
менаџмент, тј. ауторитет и одговорност. На овај начин ИЛ менаџмент може да
савјетује остале менаџере функција да спроводе утврђене хијерархијске
активности.

3.4. Моћ ауторитета

Моћ ауторитета представља количину ауторитета који фирма делегира
менаџерима. То је често питање степена централизације фирме. Централизоване
фирме делегирају мало моћи ауторитета надоле.
Степени први и други су углавном са делегираним ауторитетом, а од трећег до
петог степена децентрализовани, у којима се даје већа моћ ауторитета ИЛ
менаџерима.
Када се да већи ауторитет ИЛ, онда се обично губе ефекти економије обима,
при управљању снабдијевањем, залихама, складиштењем и транспортом. Кључно
питање за ИЛ менаџера је када користи од централизације превазилазе предности
од децентрализације?

12
 3.5. Кооперација функција ИЛ
Често се фирме срећу са потребом ангажовања дијелова ИЛ функција из
спољних извора – изван фирме, тј. потребом за кооперацијом. Фирма мора да
мјери и прати перформансе ИЛ активности и ИЛ менаџера.
Постоји низ начина тих мјерења, као што су трошкови, продуктивност и услуге.
Нпр. мјерење трошкова може да укључи трошак по јединици терета или превоза /
испоруке. Продуктивност се може мјерити поређењем излаза према улазу (однос
излазних и улазних величина). Физички улазни показатељи су: вријеме рада, број
запослених, искоришћење складишног простора, број јединица опреме итд.
Типични излазни показатељи су: број реализованих / испуњених захтјева / налога,
испоручених тона робе, губици (%), оштећења (%) и сл.
Мјерење параметара услуге је изузетно битно и углавном се односи на:
вријеме испоруке, сигурност и тачност испоруке, конзистентност налога, вријеме
циклуса испоруке итд. Међутим, много је теже мјерити перформансе активности
ИЛ менаџера, јер је мјерење личних перформанси много субјективније.
Уобичајена су мјерења: способности руковођења, способности рјешавања
проблема и способности управљања пројектима.
Мјерење способности руковођења се огледа у анализи личних способности
успјешног сагледавања дневних операција и упоређивања остварења са задатим
циљевима.
Наравно, многе различите интерне функције координишу логистичке потребе
из спољних извора, а не унутрашњих.

3.6. Мјерење перформанси

Интегрисана логистика предузећа се мора пратити преко мЈерења
перформанси. Како ће менаџер пратити да ли боље услужује корисника сада, ако
не зна како је то радио прије?
С друге стране, способност рјешавања проблема се може утврдити мјерењем
способности уштеда на трошковима, унапређења нивоа услуга кориснику,
повећања инвестиција у ИЛ активности.
Способност управљања пројектима се може мјерити успјешношћу реализације
пројекта и нивоом примјене пројекта и продуктивности.

13
ЛИТЕРАТУРА

1) Васиљевић, М., „Логистика у саобраћају – скрипта“, Саобраћајни

факултет, Добој. 2008.
2) http://www.ftn.uns.ac.rs/Organizacijаimenadzmentlogistikekvalitetaiodrzavanja.p
df
3) predmet.sinergija.edu.ba/.../3_Integrisani%20lanac%20snabdevanja

14