Walmart Tedarik Zinciri Yönetimi

Prof. Dr. Mehmet TANYAŞ

Mert KAYGUSUZ

417121022
Özet & Summary

Walmart, geçmişten günümüze tedarik zinciri konularında öncü firmalardan biri olmuştur. Kurulduğu
günden bu yana her zaman, müşterilerine en kaliteli ürünleri en iyi fiyat garantisiyle sunmayı ilke haline getirmiş
Walmart, bunu yapmak için en önemli gereksinimlerden biri olan tedarik zinciri yönetimine çok önem vermiş,
süreçleri verimli kılmak ve teknolojiden doğru şekilde faydalanmak için ciddi yatırımlar yapmıştır. Çapraz
sevkıyat, RFID teknolojileri gibi birçok yenilik sektörde Walmart tarafından kullanılmış, ve işletme maliyetleri
ciddi oranlarda azalmıştır. Bununla beraber Walmart, tedarikçilerini iş yaptığı birer şirketten çok daha ötede,
birer iş ortağı olarak görmüştür. Tedarikçilerle iletişim her zaman esastır. Yaratılan bu iletişim ağı, kaynakların
doğru kullanımı ve malın depolanarak maliyetlerini arttırmak yerine doğrudan müşteriye ulaştırma prensipleri
Walmart'ın geçilmesi zor bir dev haline dönüşmesine neden olmuştur. Walmart için en önemli gereksinim,
maksimum kâr olmamıştır. Walmart dizginleri elinde tutmayı, tedarikçileri yönetmeyi ve dolayısıyla müşteriyi de
önerdiği ucuz fiyatlar neticesinde her daim "yakalamayı" hedeflemektedir.
Walmart has been known as a pioneer in the supply chain studes due to various reasons. From the
beginning of its foundation, the company always aimed to offer best quality products with the lowest prices
possible. In order to do that, Walmart always gave a massive importance to the supply chain management by
keeping the procedures effective and efficient. Technology had also a huge impact in Walmart's undeniable
success. SCM techniques such as cross docking or RFID have been initially used by the company and these
researches have diminished business expenses seriously. Walmart perceives their suppliers as business partners
and acts according to that belief. Communication with the suppliers is essential for an efficient management.
Rather than having huge stocks in the depots, Walmart always aimed to keep the goods ready to be purchased.
The primary goal has never been to get as much profits as possible. Walmart's primary aim has always been to
have the command over suppliers, so that customers can be "caught" easily.

Keywords
"tedarik zinciri yönetimi", "çapraz sevkıyat", "depolama", "ucuz fiyat", "RFID", "perakende"

Walmart – Tedarik Zinciri Yönetimi

1. Şirket Profili

İlk Walmart mağazası, 1962 senesinde Arkansas’ta açılmış, geçen seneler neticesinde, firma hızla
büyüyerek günümüzde tezlere, “case study”lere konu olan başarılı konumuna ulaşmıştır. Şirketin kurucusu Sam
Walton’un bir numaralı amacı, mağazalarının bulunduğu konumda fiyat açısından tartışmasız en düşük seviyede
olmasıydı. 1967 senesine gelindiğinde, Walmart mağazalarının sayısı 24’e ulaşmıştı. Yetmişli yıllarla beraber
şirket daha kurumsal bir kimliğe bürünmüş, borsaya kote olmuş bir yapıda faaliyetlerine devam etmiştir.
1980 senesiyle beraber Wallmart’ın büyüme hızı çok daha artmış, yıllık milyar doların üzerinde satışlar
yapmaya başlamıştır. Altyapı sistemlerine de oldukça önem veren firma, tüm şubelerini birbirine bağlayan IT
altyapı sistemini 1987 yılında, rakiplerinden çok daha önce hayata geçirmiştir. Doksanlı yıllarla beraber, Walmart
Amerika’nın en büyük perakende zinciri haline gelmiştir. Aynı dönemlerde, haftalık bazda milyar dolarlık
satışlar yapabilen bir deve dönüşmüş olan Walmart, Kanada pazarına açılmak amacıyla Woolco adlı perakende
zincirini satın almak suretiyle bünyesine katmıştır.
Milenyumla birlikte, Walmart İngiltere pazarına da dahil olmuş, online olarak son tüketiciye satış
yapabilen, yıllık 400 milyar dolar üzerinde bir ciroya sahip bir firmaya dönüşmüştür. İşte bu kısa şirket profiliyle
bile, ne kadar büyük bir firmayla karşı karşıya olduğumuzu anlayabiliyoruz aslında. Bu denli büyük bir firmanın;
tedarik zinciri sistemi, malın üreticiden alınmasından başlayıp son kullanıcıya gelişine kadar olan süreci
yönetimi, bilgiyi iş ortaklarına doğru şekilde dağıtması gibi konular da başlı başına detaylı bir şekilde
araştırılmayı hak eden birer araştırma teması olarak nitelendirilebilir. İşte bu bağlamda, az da olsa bir ön bilgiye
sahip olduğumuz Walmart firmasının tedarik zinciri yönetimi ile ilgili olarak kısa bir araştırma yapmak bu
yazımızın temelini oluşturmaktadır.

2. Walmart’ta Tedarik Zincirinin Temelleri

Teknoloji, günümüz iş dünyasında işlerin kolaylaşmasını, süreçlerin etkin ve verimli bir biçimde
ilerlemesini ve firmaların rekabetçi avantajlar kazanarak rakiplerine karşı daha üstün bir hale gelmesini sağlayan
yegâne unsurlardan biridir. Walmart gibi devasa bir şirket için de teknoloji her iş kolunda vazgeçilmez bir hal
almıştır. İşte bu noktada, tedarik zinciri yönetiminin her aşamasında teknolojiden en doğru şekilde
faydalanabilmek, Walmart'ın tedarik zinciri stratejilerinin temelini oluşturmaktadır. Walmart için perakendecilik,
çok ince bir mühendislik gerektiren disiplinler bütünüdür. Sürekliliğin esas olduğu bu sistemde, son kullanıcının
ihtiyacı olan ürünler, tedarikçilerden en ucuz ve en hızlı şekilde alınıp, yine en kısa sürede müşterilere
ulaştırılmalıdır.
Bu bağlamdan baktığımızda Walmart'ın tedarik zinciri sistemlerinin bu denli başarılı olup, global
seviyede birçok firma tarafından örnek alınarak izlenmesinin esas sebebini de teknolojik yatırımlara verilen
önem olarak açıklamak pek de yanlış olmayacaktır. Konuyla alakalı bir örnek vermek gerekirse, "Supply-Chain
Integration through Information Sharing: Channel Partnership between Wal-Mart and Procter & Gamble" adlı
makalede de belirtildiği üzere; Walmart rafındaki ürünlerin durumunu ana tedarikçileriyle anlık olarak
paylaşabilecek seviyede verimli bir tedarik zinciri sistemini benimsemiştir (2006, Michael Grean & Michael J.
Shaw). Öyle ki, satılan her Procter & Gamble ürününün "satıldı" bilgisi direkt olarak dağıtıcı kanallara
ulaşmakta ve doğrudan sipariş geçilerek ürünlerin en verimli şekilde stoklanması sağlanmaktadır. Bu şekilde
hem ölü stok maaliyetlerinden korunup, hem de müşterilerin her türlü ihtiyacına cevap verilebilecek özelliklerde
bir envanter durumuna sahip olunmaktadır.
Walmart'ın tedarik zincirinin başarısındaki temelleri araştırdığımızda, firmanın kuruluş döneminden,
yani kurucu Sam Walton'ın firmayı yükşelişe geçirdiği ilk günlerden itibaren her daim lojisitk operasyonlarına
müthiş bir ehemmiyet gösterdiği gözlemlenmektedir. Walmart için birincil amaç, maaliyetlerin tedarikçilerin
üzerine yıkılmasıdır. Bu gaye, kuruluş gününden bu yana aynı çizgide devam etmiştir. İlk bakışta oldukça ütopik
bir fikir olarak da gözükse, Walmart bu stratejiyi asla şansa bırakmaz ve tüm iş süreçlerinde tedarikçilere görev
ve sorumluluklar yükleyerek masraflarını kısmayı hedefler.
Başarılı bir tedarik zinciri yönetimi, temel birtakım aşamalardan oluşmaktadır. San Francisco
Üniversitesi'nde yapılan bir araştırmaya göre tedarik zinciri yönetimi; satın alma, operasyonlar, dağıtım ve
entegrasyondan oluşmaktadır. Tüm bu aşamaların içeriğinde doğru bir planlama, tahmin yürütme ve envanter
yönetimi anlayışı bulunmalıdır ("Wal-Mart’s Keys to Successful Supply Chain Management", 2007). Walmart
yönetimi, daha en başından hangi ürünün, hangi dönem, ne kadar satabileceğini doğru bir planlama çerçevesinde
tahmin ettiğinden, tüm operasyonlarını ve dağıtım süreçlerini de doğru bir şekilde organize edebilmekte ve
envanter yönetimi de aynı verimlilikle sürdürebilmektedir.
Tüm bu örnekler ve açıklamalarımızın ışığında Walmart'ın tedarik zinciri yönetimideki başarılarını iki
ana başlık altında toplayabilmemiz mümkündür. Birincisi, Walmart'ın dağıtım merkezlerinin ileri otomasyon
sistemleriyle desteklenmiş vaziyette oluşudur. Bu sayede, ulaşım zaman ve maliyetleri minimal düzeylere
inmiştir. İkincisi ise, envanter sistemlerinin en yeni teknolojilerle desteklenip, malın en hızlı şekilde tüketiciye
ulaşması ve yapılan işlemlerin yine aynı hızda kayda alınmasıdır. Kısacası, Walmart'ın tedarik zinciri yönetimi
hususundaki başarısının temellerinde, vizyoner bir yönetim anlayışı, ve doğru teknolojik yatırımlarla
kopyalanması oldukça zor kurumsal değerler yaratabilmek yatmaktadır.

3. Tedarik Zincirini Yönetebilmek

3.1. Satın Alma

Walmart, kendi içinde müthiş bir ekosisteme sahip bir şirket olarak tanımlanabilir. "Walmart Etkisi"
isimli kitapta bu durum şu sözlerle ifade edilmiş: "Walmart'ta doymak bilmez bir kâr hırsı yoktur. Walmart'ta
gerçek anlamda doymak bilmez bilmez bir güç hırsı yoktur. Walmart'ta doymak bilmez bir kontrol hırsı vardır"
(Charles Fishman, 2008, p:286). Burada da anlatıldığı üzere, Walmart yönetimi kabul etmemekle beraber,
şirketin birlikte çalıştığı her tedarikçi üzerinde zamanla gelişen müthiş bir etkinliği, hatta baskıcı bir kontrol
yapısı oluşmaktadır. Bunun temel sebebi, Walmart'ın girdiği her pazarda, açtığı her mağazada rakiplerinden çok
ama çok daha ucuz olma hırsıyla beraber uzun vadede rakiplerinin birer ikişer kapanması, dolayısıyla
tedarikçilerin yalnız kalmaya başlamasıdır. Walmart'tan başka müşterisi kalmayan her tedarikçi, masa başında
Walmart gibi bir dev karşısında çaresiz, pazarlık gücü elinden alınmış ve taleplere kayıtsız bir şekilde cevap
vermek durumunda kalmış demektir. İşte bu sebeple, Walmart rafındaki kürdandan çim biçe makinesine kadar
her ürünü piyasadaki en rekabetçi fiyata alabilme becerine sahiptir diyebiliriz. Kazandığı bu imtiyazlı fiyatları
müşterisine yansıtmayı ilke edinmiş bir firma olarak rakiplerin ortaya çıkmasını da engelleyerek, çok daha rahat
pozisyon alabilmektedir.
Bununla birlikte, Walmart üreticilerin maaliyet yapılarını daha doğru bir şekilde tahmin edebilmek,
sektörel bağlamda her üreticiyi portföylerine düzgün şekilde kaydedebilmek ve ihtiyaçları hızlı anlayabilmek
için tedarikçileriyle her daim organik bağlar kurarak bilgi paylaşımını da açık kılmaktadır. Walmart için mal
alınan her firmayla kurulacak ilişki uzun vadeli olmalıdır. Kısa vadeli bağlantılar zaman kaybı manasına gelir, ve
üst yönetim perakende sektöründe zaman kaybının para ve memnuniyet kaybıyla eşdeğer olduğunu çok iyi
bilmektedir. 1998 senesinde Walmart, Amerika genelinde 40 farklı dağıtım noktasında, 80,000 üzerinde farklı
ürünü stoklarında tutabilen, ulaşım maaliyetlerini rakiplerine göre neredeyse yarı yarıya maaliyetlerle yapabilen
bir şirket konumundaydı (Walmart's Supply Chain Management Practices, 2003, P. Mohan Chandran). Elde
edilen bu ulaşılması güç rakamların arkasında hiç şüphesiz satın alma operasyonlarındaki verimliliğin ve
pazarlık gücünün rolü oldukça büyüktür.
3.2. Dağıtım
Günümüzde Walmart sadece Amerika Birleşik Devletleri içerisinde, her biri en az 90000 m2
büyüklüğünde olan 158 dağıtım noktasına sahiptir. Bu dağıtım noktalarının görevi, kendilerine en fazla 320 km
uzaklıkta bulunan Walmart mağazalarına 24 saat boyunca mal takviyesi yapmaktır. Her dağıtım noktası 90-100
adet mağazaya takviye yapar.
Dağıtım noktaları, gelen malların miktarına göre çeşitli bölümlere ayrılmıştır. Mallar dağıtım
noktalarına palet üzerinde veya kutulanmış olarak ulaşır. Amerika içerisine dağıtılacak mallar palet üzerinde
gelirken, ithal edilen mallar geri dönüştürülebilir kutular içerisinde gelirler. Dağıtılacak malın araba veya ilaç
olması gibi oluşan bazı özel durumlarda, mallar dağıtım noktalarına uğramadan direk olarak tedarikçilerden
mağazalara dağıtılırlar. Walmart mağazalarında satılan malların %85’i dağıtım noktalarında gelir.

Walmart'ın Dağıtım Ağları ("Attacking Wal-Mart's Supply Chain", 2004, Yoshie Furuhasi)

Dağıtım noktaları, tedarik fonksiyonunun ayakta kalması için düzenli ve tutarlı bir şekilde mal akışını
sağlar. Gelişmiş küçük ve taşınabilir bilgisayar sistemleri ve barkod teknolojisi sayesinde bu karışık dağıtım
ağını yönetmek oldukça kolaylaşmış ve daha ekonomik hale gelmiştir. Bütün çalışanlar dağıtım noktasındaki
malların stok bilgilerine gerçek zamanlı olarak erişebilir. Bunun için sadece iki tarama yapmaları yeterlidir;
birincisi paletin kendisini tanımlamak için, ikincisi ise stokun alınacağı yeri tanımlamak için. Bir malın dağıtım
noktasında hangi bölümde, rafta ve kutuda durduğu çeşitli barkodlarla belirtilir. Çalışan malı çıkartmak
istediğinde, bilgileri sisteme girer ve sistem barkodları kullanarak istenilen malı çalışana getirir. Çalışan malın
doğru olduğunu teyit eder ve sistemde bunu doğrular. Sistemde son olarak bu bilgileri ana sunucuda günceller.
Gönderilecek malların paketlendiğinde bölümde yine çalışanlar sistemden malın nereye gideceğini gösteren
bilgilere bakarlar ve paketleme işlemini buna göre yaparlar. Bu teknoloji Walmart’ı gereksiz bürokrasi ve kâğıt
işlerinden arındırmıştır.
Dağıtım noktalarında çalışan yöneticilerde bu sistemi kullanarak çalışanları ve işleyişi kontrol ederler.
Hatta yöneticiler bu sistemi kullanarak çalışanları yönetir ve yönlendirirler. Bu sistemin bir başka avantajı da
müşterilerin ihtiyacına anında karşılık vererek verimliliği arttırmasıdır.
Operasyonun 24 saat sürdüğü dağıtım merkezlerinin hepsi, çalışan memnuniyetini ve verimliliğini
arttırmak için, birer yaşam alanı gibi tasarlanmıştır. Çalışanlar için yemek yerleri, gerektiğinde uyumaları için
odalar, temizliği üst düzeyde tutmak için duş alabilecekleri alanlar hatta spor yapabilmeleri için imkânlar
sağlanmıştır.

3.3. Lojistik Yönetimi

Walmart’taki lojistik sisteminin önemli parçalarından biri de ulaşımdır. Walmart 6500 tırdan oluşan bir
filoya sahiptir. Bu filonun amacı malları dağıtım merkezlerinden mağazalara iki gün içinde ulaştırarak
mağazaların raflarını iki haftada bir yenilemektir. Ulaşımı dış kaynaklardan kullanmadan kendi filosuyla
sağlaması Walmart’a başlıca maliyet olmak üzere birçok konuda avantaj sağlar. Ulaşıma bu kadar önem
verilmesi sebebiyle tırları kullanacak şoförlerde özenle seçilir. Şoförlerin her biri belli koşulları sağladıktan sonra
işe alınır.
Walmart şoförleri, içi malla dolu dorseleri dağıtım noktalarından alırlar ve mağazalara götürürler.
Mağazalardan dağıtım noktalarına ise boş dorse ile geri dönerler. Malların dağıtım noktalarından kaçta alınıp
mağazaya kaçta bırakılacağını bir koordinatör belirler. Şoförler mağazaya önceden belirlenmiş saatten önce
giderlerse beklemek zorundadırlar. Mal indirme işlemi tam olarak koordinatörün belirlediği saatte başlar.
Genellikle şoförler mağazalara öğleden sonra ve akşam saatlerinde ulaşırlar. Mal indirme işlemi gece yapılır.
Şoförler geceyi mağazanın olduğu bölgede geçirir ve sabah boşaltılmış tırla beraber dağıtım noktasına geri
döner. Mağazaya gelen bütün tırlar iki saatlik arayla boşaltılmak zorundadır. Bu tarz önlemler operasyonun
önceden belirlendiği şekilde ve tam belirlenen saatte bitmesini sağlar. Böyle büyük bir operasyonda yaşanacak
hataları minimuma indirmek bu tarz önlemler sayesinde mümkün olur.
Bütün şoförlere dağıtılan “şoförün el kitabı” sayesinde Walmart, şoförleriyle arasında bir güven bağı
oluşturmak ister. Şoförün sorumlulukları ve güvenlik hakkında birçok bilgi bu kitapta belirtilir. Tırın ve içindeki
malların güvenliğinden, mallar indirilmek üzere mağaza çalışanlarına teslim edilene kadar şoförün sorumluluğu
altındadır.
Walmart, dağıtım sistemini daha verimli hale getirmek için “cross-docking” olarak bilinen bir lojistik
tekniğini kullanır. Bu teknikte dağıtım noktaları aradan çıkarılarak, mallar tedarikçilerden direk olarak
mağazalara aktarılır. Bir mağazada bir mal bittiği zaman, eğer “cross-docking” kullanılıyorsa, dağıtım
noktalarına haber göndermek yerine direk tedarikçilerden mal sipariş edilir. Bu sistemin en büyük
avantajlarından biri, bir bölgede belli bir çeşit mal için artan talebe hızlı bir şekilde cevap verebilmedir.

3.4. Envanter Yönetimi

Walmart envanter yönetimi konularında, rakiplerine karşı ciddi üstünlükler sağlamak maksadıyla, her
mağazasının ihtiyaçlarını bireysel olarak düşünmüş ve ona göre pozisyon almıştır.Bunun yapmasında da, coğrafi
konumu ne olursa olsun, her mağazanın çok hızlı bir şekilde mal kabul edebileceği bir dağıtım ve envnter
yönetim sisteminin bulunması yatmaktadır.
Walmart, ülke genelinde satışları ve siparişleri takip edebileceği başarılı bir envanter sistemi kurmak
amacıyla; bilgi işlem altyapılarına ciddi paralar harcamış, bu alanda yapılan araştırmalara kanak ayırıp
destekleyerek şirketin kopyalanması güç bir tedarik zinciri yapısına sahip olmasını sağlamıştır. Firmanın ülke
genelinde çok hızlı ve agresif büyümesi neticesinde, Walmart'ın etkili bir iletişim sistemine sahip olması
kaçınılmaz olmuştu. Walmart, atıl vaziyette bulunan envanterini yönetmek amacıyla mağazalarını doğrudan
stoklarını yönetme hususunda bilgilendirmiş, ve onlara insiyatif kullanma hakkını vermişti. Tedarikçilerini de bu
ağa dahil edip, her noktada iletişimin mümkün olduğu ve açık bir şekilde mağaza sorumlularının tedarikçilerle
irtibata geçtiği bu yapı, ölü stokları oldukça azaltmakta ve dolayısıyla karlılığı arttımaktaydı. Yazımızda da
belirttiğimiz P&G ile olan karşılıklı fayda sağlayan yönetim tarzı bunun bir kanıtıdır.
Envanter yönetimini efektif kılmak için Walmart, teknolojinin bütün nimetlerinden de
faydalanmaktaydı. Barkod teknolojileri, RFID ve diğer birçok yenilik şirket tarafından desteklenmekteydi. 1991
senesinde, Walmart tedarikçilerine geliştirilen bir bağlantı sistemi sayesinde ulaşma altyapısına (retail link
system) tam 4 milyar dolar harcamıştı. İşte sırf bu bilgi bile, Walmart'ın dünyadaki tüm perakendeciler arasında
en kompleks altyapıya sahip olduğunun bir kanıtıdır aslında.

4. Kazanılan Rekabetçi Avantajlar

Günümüzde çoğu firmanın en çok sıkıntı yaşadığı konulardan biri de müşterilerinin taleplerinin
karşılanması hususudur. Bilindiği üzere müşterilerin karışık taleplerinin müşteri memnuniyetini hasara
uğratmayacak, müşteriyi tekrardan firmaya çekecek şekilde karşılamaları için tedarik zinciri yönetimi büyük
önem kazanmaktadır. Tedarik zinciri yönetimi yüzünden dev bir şirket olan Hewlett Packard’ın bir zamanlar
düştüğü durum malumdur.
Walmart belki de global seviyede faaliyet gösteren firmalar arasında tedarik zinciri yönetimi açısından
en başarılı gösterilen şirketlerden biridir. Hatta ve hatta bu başarısı pek çok derse konu olmuş, pek çok
akademisyen tarafından örnek gösterilmiştir. Peki, nedir Walmart’ın tedarik zinciri yönetimini başarılı kılan? Bu
yönetim anlayışı nasıl Walmart’ı rakiplerine nazaran daha yüksek bir mertebede konumlandırmıştır?
Walmart işe daha kuruluş yıllarından itibaren bir ana amaç ile başladı: Müşterilere istediği ürünleri,
istediği zamanda, istediği yerde sağlamak. Ürün, zaman ve mekân üçgeninde şekillenen ve bu üçlü parametreden
oluşan sistemi oluşturmak için Walmart; ürün tedariki sonucu oluşacak zararları asgariye indirmeliydi. Bunu da
çapraz sevkıyat adı verilen yöntemi kullanarak başardı. Bu yöntemde malın sevk edildiği tesisler bir depodan
ziyade malların transfer edildiği birer transfer noktası gibi kullanılmaktadır. Bu sayede ürünler direkt olarak
tedarikçilerden Walmart depolarına ve burada fazla bekletilmeden de mağazalara sevk edilmektedir. Bu sayede
ürün bekleme süresi dolayısıyla buna dair zararlar minimuma indirilmektedir. Walmart bu metot ile zararlarını
yüksek bir miktarda düşürmüş ve ürünleri müşterilerine yüksek rekabetçi fiyatlardan satmıştır.
 Buna ek olarak, Walmart gayet karışık sayılacak bir tedarik zinciri yönetimi kurmuştur. Walmart’ın
piyasa lideri haline gelmesinin esas kaynağı da buradan gelmektedir. Ne yapmıştır Walmart? Öncelikle tedarikçi,
üretici, depolama ve dağıtım dörtlüsünü son derece efektif metotlar ile harmanlamıştır. Walmart ilk önce
kaynaklarını kullanarak en iyi fiyattaki ürünleri arzı karşılama sıkıntısı yaşatmadan tedarik edebilecek firmaları
bulup onlar ile stratejik anlaşmalar yapmıştır. Bu tedarikçiler daha sonra ürünlerini Walmart’ın dağıtım
merkezlerine yollamışlar, bu ürünler de bir önceki paragrafta bahsedilen çapraz tedarik metodu ile Walmart
mağazalarına taşıma maliyetleri asgari seviyede tutularak ulaşmıştır.
Walmart teknolojiyi de bu süreçte sıkça kullanmıştır. Walmart dünyada bilgi sistemleri altyapısı en
gelişmiş firmalardan bir tanesidir. Walmart’ın modern teknoloji altyapısı ve network tasarımı sayesinde doğru
talep tahminlerinde bulunup, stok seviyelerini hatasız takip ederek ileriye dair doğru öngörülerde
bulunabilmektedir. Ayrıca bu sayede verimli tedarik rotaları yaratıp, etkili tüketici ilişkilerinde bulunarak
taleplere hızlı cevaplar verebilmektedirler.
Walmart’ın karmaşık tedarik yönetim stratejisi şirkete sürdürülebilir rekabetçi avantajlar sağlamıştır.
Bunun en başında daha önce de bahsedildiği gibi düşük üretim maliyetleri gelmektedir. Bu kadar geniş ürün
yelpazesi içeren bir firmanın bunların üretim maliyetlerini minimumda tutabilmesi gerçekten takdire şayan bir
başarıdır.
Tedarik yönetim stratejisinin bir diğer artısı da, stok taşıma ücretlerinin oldukça azaltılmış olmasıdır.
Hiç kuşkusuz bunda çapraz sevkıyat yönteminin payı büyüktür.
Ayrıca bu stratejiler sayesinde Walmart’ın mağaza içi çeşitliliği oldukça artmıştır. Bugün bir Walmart
mağazasına giden biri karşısında gördüğü elektronikten tekstile, oyuncaktan bahçe ürünlerine, takıdan ev
eşyalarına insanın aklına gelebilecek birçok ürün ile karşılaşmaktadır. Tabi mağazada birçok ürün olmasının
yanında bütün bu ürünlerin yüksek rekabetçi fiyatlar ile kişiye sunabilmesi de Walmart’ın başarılı tedarik
yönetim stratejisinin şirkete sağladığı avantajlardan bir tanesidir.

Sayılarla Walmart
Yıllık satış miktarı 220 milyar dolar
Tüm dünyadaki çalışan sayısı 1.28 milyon
Tüm dünyadaki mağaza sayısı 4,382
2002 yılında açılmış yeni mağaza sayısı 420
Tedarikçi sayısı 30,000
Texas'taki Walmart sayısı 316
Walmart'ın Amerikada'ki tüm tedarikçiler arasındaki 1
pazar payı sıralaması
Walmart araçlarıyla teslim edilen haftalık palet miktarı 50 milyon
Yıllık satılan hotdog sayısı 70 milyon
Yıllık reklam bütçesi 498 milyon dolar
Günlük satış rekoru (2002 senesi itibariyle) 1,28 milyar dolar
Walmart mağazalarının içinde bulunan 1,3 milyar dolar
McDonalds'ların yıllık satış miktarı
Tüm dünyada günde Walmart'ı ziyaret eden müşteri 15,7 milyon
sayısı
Süpermarket sayısı 1060
Sam's Club sayısı 495
Walmart'ların işgal ettiği toplam alan 18,3 square miles

5. Walmart Bünyesindeki Başarının Sırrı: “Cross Docking”

1980’li yılların sonundan itibaren Walmart, günümüzde birçok firmanın “benchmarking” yaparak
uygulamaya aldığı “cross docking” adı verilen sistemi efektif bir biçimde kullanmaya başlamıştır. Direkt olarak
çapraz sevkıyat olarak da tanımlayabileceğimiz “cross docking”, ürünün hazırlanma işlemi tamamlanır
tamamlanmaz ek bir depolama ya da envanter işlemine girmeden doğrudan müşteriye ulaştırılmasını sağlayan bir
stratejidir. İlk bakışta kolay gibi görülen bu metot, aslında çok detaylı bir yönetim sistemi ve teknolojik altyapı
gerektirmektedir.
Çapraz sevkıyat sistemi sayesinde Walmart, lojistik maliyetlerini ciddi anlamda düşürmüş ve bu
kesintileri müşterileriyle paylaşarak rakiplerinden çok daha ucuz fiyatlarla ürünlerini satmayı başarmıştır. Aynı
zamanda, fiyatlarını bu denli sabit tutmayı da her daim başararak talep tahminlerini daha doğru yapabilmiş ve bu
sayede siparişlerini de etkin bir şekilde belirleyebilmiştir. Bu yapının bu kadar verimli bir şekilde
uygulanabiliyor oluşunun bir sebebi de, Walmart’ın bu yapıya her aşamada dâhil olmasıdır. Öyle ki, kurulmuş
olan uydu ağının (satellite network) her bir oyuncusu doğrudan Walmart’a raporlamakta, hatta ve hatta şirket tüm
dağıtım mekanizmasını “outsource” seçenekler yerine kendi sahip olduğu araçlarla organize etmektedir.

6. Yenilikler

6.1. RFID
Walmart’tan bahsetmeden tedarik zinciri yönetimi hakkında konuşmak oldukça zordur. Walmart
maliyetleri azaltmayı ve müşterilerine tasarruf etmek konusunda bilinçlendirirken, bir yandan da gelecek
planlarında da bu şekilde hareket edebilmek adına sürekli olarak yeniliklerin, yeni düşüncelerin ve teknolojik
yatırımların peşinden gitmeyi ilke edinmiştir. Dağıtım uygulamaları, kamyon filo yönetimi ve teknolojik
yeniliklerin doğru entegrasyonu sayesinde, Walmart tedarik zinciri verimliliğinde bir rol model haline gelmiş ve
dünyanın en büyük perakende ve özel sektör firmasına dönüşmüştür. Firmanın, kullandığı yeniliklerden
bahsettiğimizde, RFID teknolojisine ve bu teknolojiyi nasıl kullanmış olduğuna da değinmemiz gerekmektedir.
RFID yapısı, Walmart’ın envanter takip yeteneğini artırmak için mevcut tedarik zinciri içine aşılayarak
geliştirdiği bir sistemdir. Burada amaç, stok oranlarını depo düzeyinde artırmaktır. Bu sistemi tam anlamıyla
kullanabilmek için, Walmart en büyük iş hacmine sahip olduğu 100 büyük tedarikçiye RFID etiket sistemini
zorunlu kılmıştır. Bu sistemin en büyük dezavantajlarından birisi, etiket başına yaklaşık 17 cent seviyesinde bir
ek maliyetin oluşuyor olmasıdır. Ancak, zaman ve iş kaybının çok ileri düzeylerde azalması sebebiyle şirket, bu
teknolojiyi desteklemekte ve müşteri memnuniyetini arttırmayı amaçlamaktadır.

6.2. Süreç İnovasyonları

Süreç inovasyonu; tedarikten depolamaya, siparişleri yerine getirmekten yeni ürün geliştirmeye, müşteri
hizmetlerinden satın almaya, stok yönetiminden teslimata kadar bir şirkette görülen işlerin tümünü yepyeni
yöntemlerle yapmayı ve bu suretle maliyetleri sistem dışına çıkarıp verimliliği arttırmayı hedefleyen tüm
yenilikçi uygulamaları içerir. Bu, işlerin yeni yöntemlerle ve rekabetten farklı olarak yapılması Toyota ve
Walmart başta olmak üzere bugün dünyada etkin olmalarıyla ünlü tüm şirketlerin başarılarının altında yatan en
temel nedendir.
 Bu şirketlerin süreç inovasyonlarının tümü ise, şirketin stratejik hedeflerini en yakından etkileyecek
olan stratejik süreçler üzerine odaklanmak suretiyle yaratılmıştır. Örneğin Walmart’ın tüm inovasyon çabaları,
tedarik zincirini benzersiz bir etkinlik içinde işletme hedefi üzerine odaklanmasının sonucunda yaratılmıştır. Bu
anlamda süreç inovasyonu, süreç iyileştirme ile aynı şey değildir.
Süreç inovasyonunda işe öncelikle şirketi rekabetten farklılaştıracak stratejik alanları belirleyerek
başlanıyor. Örneğin Walmart şirketi için bu alanların en önemlisi “sürekli ucuz fiyat, her gün ucuz fiyat”
stratejisi. İşte bu amacı gerçekleştirebilmek adına Walmart; yenilikçi fikirler geliştirmeyi, süreçleri mümkün
olduğunca yalın ve verimli kılmayı şirket kültürüne yansıtabilmeyi başarmış bir organizasyon yapısına sahiptir.
En üst yönetim kademesinden, en alttaki personele kadar herkes bu yenilikçi dişlinin bir parçası olarak hizmet
etmekte ve bu sayede Walmart rakiplerine karşı daima bir adım önde olmaktadır.

7. Tedarik Zinciri Yönetiminin Geleceği

Walmart, daha önceki yıllarda yaptığı gibi günümüzde de, özellikle tedarik zinciri konularında geleceğe
sürekli olarak yatırım yapmaktadır. Geçmiş yıllarda, çapraz sevkıyat gibi dönemin şartlarının çok ötesinde bir
sistemi benimsemiş olan Walmart, yine aynı şekilde son yıllarda RFID teknolojisine de ciddi yatırımlar
yapmıştır. İlk bakışta bu tip yatırımlar yüksek maliyetler sebebiyle uygulanabilir gözükmese de, uzun vadede bu
tip yenilikçi metotları ilk kez uygulayan bir firma olarak Walmart, kendini rakiplerinin önünde konumlandırmayı
hedeflemektedir. Aynı şekilde, gerek bürokratik düzenlemeler, gerekse çevre bilincinin gün be gün artması
sebebiyle Walmart, tedarik zinciri süreçlerini de mümkün olduğunca “yeşil” hale getirmeye çalışmaktadır.
2010 tarihli New York Times gazetesindeki makalede de belirtildiği üzere Walmart, süt, ekmek, et,
giyim gibi temel tüketim malzemelerinde karbon tüketimini en aza indirmek için tedarikçilerinin kaynak, üretim,
paketleme gibi süreçlerini yeniden değerlendirme konusunda yönlendirmeyi amaçlamaktadır (“Wal-Mart
Unveils Plan to Make Supply Chain Greener”, Stephanie Rosenbloom). Yine aynı şekilde, ulaşım sırasında
harcanan kaynakların da çevreyi en az etkileyecek şekilde kullanılması konusunda tedarikçilerini, iş ortaklarını
ve kendi bünyesindeki çalışanları eğitmeyi hem toplum, hem de verimlilik açısından görev edinmiştir.

8. Bir Örnek: Vlasic Turşuları

Vlasic Turşuları, 1942 senesinden bu yana Amerika'da yaygın olarak satılan bir tuşu markasıdır. Bu örneğin
enteresan olmasının sebebi, belirli bir zaman dilimi içerisinde dış etkenlerle hiç bir ilişkisi olmamasına rağmen,
tamamen Walmart'ın kendi istekleri doğrultusunda turşu satışlarının patlamasıdır. Normal dönemde küçük
boyutlardaki bir kavanoz turşunun fiyatı 2,70 dolardan satılırken Walmart, tam 4 kat büyüklükteki bir galon
turşuyu Vlasic'le yapılan öldürücü pazarlıklar sonucunda 2,97'ye satmaya başlamış ve bunu yaparken tüm tedarik
masraflarını da Vlasic'e yüklemiştir. Haftada 200,000 kavanoz turşu satma potansiyeli olan Walmart'ı
kaybetmemek için de Vlasic istekleri kabul ederek, kavanoz başına sadece iki cent kar elde etmiştir. Tüm
bunların sonucunda Vlasic iflas ederek, Walmart'ı kaybetmemek uğruna el değiştirmek zorunda kalmıştır.
Walmart bu ürünü daha pahalıya satma şansı varken buna engel olmuş, tedarik zincirindeki kısılan masrafları
tedarikçisi yerine doğrudan müşterileriyle paylaşmıştır.

Sonuç

Walmart, şirket vizyonu itibariyle her zaman aracıları elimine edip malı direkt olarak üreticiden almayı;
hatta gerektiğinde üreticiyi satın almayı ilke edinmiş bir yapıda olmuştur. Bununla beraber, malın başka bir yerde
daha ucuza bulunamayacağından da emin olmak şirket için vazgeçilmez bir özelliktir.
Satıcıların içyapısını anlamadan, üretim maliyetlerini analiz etmeden ve pazardaki rakipleri
incelemeden verimli bir tedarik zinciri altyapısı kurmak çok zordur. Walmart da, işte bu anlayıştan yola çıkarak
ve aynı zamanda kendi dinamiklerini de göz önünde bulundurarak; teslimat sürelerini kısaltmayı, hızlı stok
dönüşlerini mümkün kılmayı, stok seviyesi tahminlerini düzgün bir şekilde yapmayı ve sermayeyi verimli
kullanmayı başarabildi.
Şirketin kurucusu Sam Walton’un müşteri memnuniyetiyle ilgili olarak şöyle söylemiştir: “Yalnızca bir
patron vardır, o da müşteridir. Müşteri şirketteki herkesi kovabilir, genel müdürü bile. Ve bunu başka bir
mağazayı tercih ederek yapar.” İşte müşteri memnuniyetine bu denli önem veren bir firma olan Walmart, tüm iş
süreçlerinde de bu anlayışı temel felsefe olarak benimsemiştir.
Walmart mağazalarında satılan yaklaşık 80 bin kalem ürünün ortalama fiyatı yalnızca 3 dolar
seviyesindedir. Ve şirketin en fazla satan ilk 15 lokomotif ürününün fiyatı da ortalama 2,97 dolar olarak
belirlenmiştir. Bu da demektir ki, Walmart dünyanın en büyük cirosunu, böylesine küçük rakamlarla yaparak kâr
etmektedir. Operasyonel inovasyonlar sayesinde Walmart bu denli karlı bir yapıda faaliyetlerini sürdürmektedir.
Walmart, operasyonlar ve süreçlerle ilgili yenilikler konusunda dünyadaki en yaratıcı firmaların başında
gelmektedir.
Walmart'ın mali yapısını ve golabl arenadaki büyüklüğünü gösteren bu iki tablo, yapılan tedarik zinciri
operasyonlarının da büyüklüğü hakkında ipuçları vermektedir.
Referanslar

 "Supply-Chain Integration through Information Sharing: Channel Partnership between Wal-Mart and
Procter & Gamble", 2006, Michael Grean & Michael J. Shaw
 University of San Francisco, "Wal-Mart’s Keys to Successful Supply Chain Management", 2007
 "Walmart Etkisi", 2008, Charles Fishman, 2008, p:286
 "Walmart's Supply Chain Management Practices", 2003, P. Mohan Chandran
 “Making the Move to Crossdocking”, 2000, John J. Bartholdi & Kevin R. Gue
 “Walmart Supplier GHG Innovation Program: Guidance Document”, 2011, James Stanway
 “Wal-Mart Unveils Plan to Make Supply Chain Greener”, 2010, Stephanie Rosenbloom
 "Attacking Wal-Mart's Supply Chain", 2004, Yoshie Furuhasi