it's no wonder they felt that way; customers continually pressed for deeper discounts, and

competitors were continually attracting away customers with price promotions. When one
marketer who was new to the company urged his superiors to invest in improving service, he was
turned down kindly but firmly. The senior leaders never tested the idea, because their leap of
abstraction had become a "fact"— that "customers don't care about service, customers buy based
on price." They sat and watched while their leading competitor steadily increased its market
share by providing a level of service quality that customers had never experienced, and therefore
had never asked for.

In high-tech companies, a common belief is that being first to market is the key to success. This
generalization is often based on concrete experience, but it can also be misleading. The Apple III
computer (an improved version of the Apple II) was an innovative product, released in 1982, but
it had many bugs that turned off would-be customers, and the product turned out to be one of
Apple's biggest disappointments. Yet, other computer manufacturers rushed products to market
that were, if anything, less ready. Some of those products were big winners such as the Sun-3
workstation. Why does the generalization "first to market" stand up in some instances but not in
others? Because the Sun-3's customers were sophisticated engineers who forgave bugs—in part
because they could fix them themselves. The Apple Ill's largest market, consumers and business
people, was much more unforgiving. They needed the new system to work the first time out and
could easily be intimidated by a powerful machine that (even though the bugs were fixed within
a few months after they were discovered) had the reputation of unreliability."

How do you spot leaps of abstraction? First, by asking yourself what you believe about the way
the world works—the nature of business, people in general, and specific individuals. Ask "What
is the 'data' on which this generalization is based?" Then ask yourself, "Am I willing to consider
that this generalization may be inaccurate or misleading?" It is important to ask this last question
consciously, because, if the answer is no, there is no point in proceeding.

If you are willing to question a generalization, explicitly separate it from the "data" which led to
it. "Paul Smith, the purchaser for Bailey's Shoes, and several other customers have told me they
won't buy our product unless we lower the price 10 percent," you might say. "Thus, I conclude
that our customers don't care about service quality." This puts all your cards on the table and
gives you, andothers, a better opportunity to consider alternative interpretations and courses of
action.

Where possible, test the generalizations directly. This will often lead to inquiring into the reasons
behind one another's actions. Such inquiry requires skills that will be discussed below. For
example, just coming up to Laura and asking, "Don't you care very much about people?" is likely
to evoke a defensive reaction. There are ways of approaching such exchanges, through owning
up to our assumptions about others and citing the data upon which they are based, that reduce the
chances of defensiveness.

But until we become aware of our leaps of abstraction, we are not even aware of the need for
inquiry. This is precisely why practicing reflection as a discipline is so important. A second
technique from action science, the "left-hand column," is especially useful both in starting and
deepening this discipline.

Left-Hand Column. This is a powerful technique for beginning to "see" how our mental models
operate in particular situations. It reveals ways that we manipulate situations to avoid dealing
with how we actually think and feel, and thereby prevent a counterproductive situation from
improving.

The left-hand column exercise can show managers that, indeed, they have mental models and
those models play an active, sometimes unwelcome part in management practice. Once a group
of managers have gone through the exercises, not only are they aware of the role of their mental
models but they begin to see why dealing with their assumptions more forthrightly is important.

The "left-hand column" comes from a type of case presentation used by Chris Argyris and his
colleagues. It starts with selecting a specific situation where I am interacting with one or several
other people in a way that I feel is not working—specifically, that is not producing any apparent
learning or moving ahead. I write out a sample of the exchange, in the form of a script. I write
the script on the right-hand side of a page. On the left-hand side, I write what I am thinking but
not saying at each stage in the exchange.
For example, imagine an exchange with a colleague, Bill, after a big presentation to our boss on
a project we are doing together. I had to miss the presentation, but I've heard that it was poorly
received.

{
ME: HOW did the presentation go?

BILL: Well, I don't know. It's really too early to say. Besides, we're breaking new ground here.
ME: Well, what do you think we should dof^T'believe that the
issues you were raising are important. BILL: I'm not so sure. Let's just wait and see what
happens. ME: YOU may be right, but I think we may need to do more than;
just wait.

Now, here is what the exchange looks like with my "left-hand:

column":

WHATI ' M probably learn from a

THINKING situation like this.

Everyone says the presentation I can't believe he doesn't realize how disastrous that
was a bomb. presentation was to our moving ahead.

Does he really not know how bad I've got to find some way to light a fire under the guy.
it was? Or is he not

willing to face up

to it?

He really is afraid to see the truth.

If he only

had more

confidence, he could
WHATIS SAID

ME: HOW did the presentation

ME: YOU may be right, but I
go?
think we may need to do
BILL: Well, I don't know. It's
more than just wait.
really too early to tell.

Besides, we're breaking new

ground here.

ME: Well, what do you think

we should do? I believe that

the issues you were raising

are important.

BILL: I'm not so sure. Let's

just wait and see what

happens.
The left-hand column exercise always succeeds in bringing hidden assumptions to the surface
and showing how they influence behavior. In the above eXNMBlfk I Ml making two key
assumptions about

Bill: he lacks confidence, especially in regard to facing up to his poor performance; and he
lacks initiative. Neither may be literally true, but both are evident in my internal dialogue and
both influence the way I handle the situation. My belief in his lack of confidence shows up in
my skirting the fact that I have heard that the presentation was a bomb. I'm afraid that if I say
it directly, he will lose what little confidence he has, or he will not be able to face the
evidence. So, I bring up the subject of the presentation obliquely. My belief in Bill's lack of
initiative comes up when we discuss what to do next. He gives no specific course of action
despite my question. I see this as evidence of his laziness or lack of initiative: he is content to
do nothing when something definitely is required, from which I conclude that I will have to
manufacture some form of pressure to motivate him into action, or else I will simply have to
take matters into my own hands.
The most important lesson that comes from seeing "our left-hand columns" is how we
undermine opportunities for learning in conflic-tual situations. Rather than facing squarely
our problems, Bill and I talk around the subject. Instead of determining how to move forward
to resolve our problems, we end our exchange with no clear course of action—in fact, with no
clear definition of a problem requiring action.

Why don't I simply tell him that I believe there is a problem? Why don't I say that we must
look at steps to get our project back on track? Perhaps because I am not sure how to bring up
these "delicate" issues productively. Like Laura's colleagues, I imagine that to bring them up
will provoke a defensive, counterproductive exchange. I'm afraid that we'll be worse off than
we are now. Perhaps I avoid the issues out of a sense of politeness or desire not to be critical.
Whatever the reason, the outcome is a dissatisfying exchange and I resort to looking for a
way to "manipulate" Bill into a more forceful response.

There is no one "right" way to handle difficult situations such as my exchange with Bill, but
it helps enormously to see first how my own reasoning and actions can contribute to making
matters worse. This is where the left-hand column technique can be usefaKOnce I see more
clearly my own assumptions and how I may be concealing them, there are several things I
might do to move the conversation forward more productively. All involve sharing my own
view and the "data" upon which it is based. All require being open to the possibility that Bill
may share neither the view nor the data, and that

TRANSLATE
tidak heran mereka merasa seperti itu; pelanggan terus-menerus ditekan untuk diskon yang
lebih dalam, dan pesaing terus-menerus menarik pelanggan dengan promosi harga. Ketika
seorang pemasar yang baru mengenal perusahaan itu mendesak atasannya untuk berinvestasi
dalam meningkatkan layanan, ia ditolak dengan ramah tetapi tegas. Para pemimpin senior
tidak pernah menguji gagasan itu, karena lompatan abstraksi mereka telah menjadi "fakta" -
bahwa "pelanggan tidak peduli dengan layanan, pelanggan membeli berdasarkan harga."
Mereka duduk dan menyaksikan sementara pesaing utama mereka terus meningkatkan
pangsa pasarnya dengan memberikan tingkat kualitas layanan yang belum pernah dialami
pelanggan, dan karenanya tidak pernah meminta.

Dalam perusahaan teknologi tinggi, kepercayaan umum adalah bahwa menjadi yang pertama
ke pasar adalah kunci keberhasilan. Generalisasi ini sering didasarkan pada pengalaman
konkret, tetapi juga bisa menyesatkan. Komputer Apple III (versi yang ditingkatkan dari
Apple II) adalah produk inovatif, dirilis pada tahun 1982, tetapi memiliki banyak bug yang
mematikan calon pelanggan, dan produk tersebut ternyata menjadi salah satu kekecewaan
terbesar Apple. Namun, produsen komputer lain bergegas produk ke pasar yang, jika ada,
kurang siap. Beberapa dari produk tersebut adalah pemenang besar seperti workstation Sun-3.
Mengapa generalisasi "pertama ke pasar" berdiri dalam beberapa kasus tetapi tidak pada yang
lain? Karena pelanggan Sun-3 adalah insinyur canggih yang memaafkan bug — sebagian
karena mereka dapat memperbaikinya sendiri. Pasar terbesar Apple Ill, konsumen dan
pebisnis, jauh lebih tak kenal ampun. Mereka membutuhkan sistem baru untuk bekerja
pertama kali dan dapat dengan mudah diintimidasi oleh mesin yang kuat yang (meskipun bug
diperbaiki dalam beberapa bulan setelah mereka ditemukan) memiliki reputasi tidak dapat
diandalkan. "

Bagaimana Anda melihat lompatan abstraksi? Pertama, dengan bertanya pada diri sendiri apa
yang Anda yakini tentang cara dunia bekerja — sifat bisnis, orang-orang pada umumnya, dan
individu tertentu. Tanyakan "Apa 'data' yang menjadi dasar generalisasi ini?" Kemudian
tanyakan pada diri sendiri, "Apakah saya bersedia mempertimbangkan bahwa generalisasi ini
mungkin tidak akurat atau menyesatkan?" Penting untuk mengajukan pertanyaan terakhir ini
secara sadar, karena, jika jawabannya tidak, tidak ada gunanya melanjutkan.

Jika Anda bersedia mempertanyakan generalisasi, pisahkan secara eksplisit dari "data" yang
mengarah padanya. "Paul Smith, pembeli Sepatu Bailey, dan beberapa pelanggan lain
mengatakan kepada saya bahwa mereka tidak akan membeli produk kami kecuali kami
menurunkan harga 10 persen," Anda mungkin mengatakan. "Jadi, saya menyimpulkan bahwa
pelanggan kami tidak peduli dengan kualitas layanan." Ini menempatkan semua kartu Anda
di atas meja dan memberi Anda, dan lain-lain, kesempatan yang lebih baik untuk
mempertimbangkan interpretasi alternatif dan tindakan.

Jika memungkinkan, uji generalisasi secara langsung. Ini akan sering mengarah pada
penyelidikan alasan di balik tindakan satu sama lain. Penyelidikan semacam itu
membutuhkan keterampilan yang akan dibahas di bawah ini. Misalnya, baru saja datang ke
Laura dan bertanya, "Apakah kamu tidak terlalu peduli dengan orang?" kemungkinan akan
menimbulkan reaksi defensif. Ada beberapa cara untuk mendekati pertukaran seperti itu,
dengan mengakui asumsi kami tentang orang lain dan mengutip data yang menjadi dasar
mereka, yang mengurangi kemungkinan pertahanan diri.

Tetapi sampai kita menyadari lompatan abstraksi kita, kita bahkan tidak menyadari perlunya
penyelidikan. Inilah sebabnya mengapa mempraktekkan refleksi sebagai suatu disiplin sangat
penting. Teknik kedua dari aksi sains, "kolom kiri," sangat berguna baik dalam memulai dan
memperdalam disiplin ini.

Kolom Kiri Ini adalah teknik yang kuat untuk mulai "melihat" bagaimana model mental kita
beroperasi dalam situasi tertentu. Ini mengungkapkan cara kita memanipulasi situasi untuk
menghindari berurusan dengan bagaimana kita benar-benar berpikir dan merasakan, dan
dengan demikian mencegah situasi kontraproduktif dari perbaikan.

Latihan kolom sebelah kiri dapat menunjukkan kepada manajer bahwa, memang, mereka
memiliki model mental dan model-model itu memainkan bagian aktif, terkadang tidak
disukai dalam praktik manajemen. Begitu sekelompok manajer telah melalui latihan, mereka
tidak hanya sadar akan peran model mental mereka tetapi mereka mulai melihat mengapa
berurusan dengan asumsi mereka lebih terang-terangan adalah penting.
"Kolom kiri" berasal dari jenis presentasi kasus yang digunakan oleh Chris Argyris dan
rekan-rekannya. Ini dimulai dengan memilih situasi tertentu di mana saya berinteraksi dengan
satu atau beberapa orang lain dengan cara yang saya rasa tidak berfungsi — khususnya, yang
tidak menghasilkan pembelajaran nyata atau bergerak maju. Saya menulis contoh pertukaran,
dalam bentuk naskah. Saya menulis skrip di sisi kanan halaman. Di sisi kiri, saya menulis apa
yang saya pikirkan tetapi tidak mengatakan pada setiap tahap dalam pertukaran.

Misalnya, bayangkan pertukaran dengan kolega, Bill, setelah presentasi besar kepada bos
kami tentang proyek yang kami lakukan bersama. Saya harus melewatkan presentasi, tetapi
saya dengar itu kurang diterima.

AKU: BAGAIMANA presentasi berjalan?

BILL: Yah, saya tidak tahu. Ini terlalu dini untuk dikatakan. Selain itu, kami sedang mencari
jalan baru di sini.
AKU: Nah, menurutmu apa yang harus kita lakukan? Aku percaya itu
masalah yang Anda angkat penting. BILL: Saya tidak begitu yakin. Kita tunggu saja dan lihat
apa yang terjadi. AKU: ANDA mungkin benar, tetapi saya pikir kita mungkin perlu
melakukan lebih dari;
tunggu saja.

Sekarang, seperti inilah pertukarannya dengan tangan kiri saya:

kolom":
APA aku?
BERPIKIR
Semua orang bilang presentasi itu bom.
Apakah dia benar-benar tidak tahu seberapa buruk itu? Atau bukan?
mau menghadapinya
untuk itu?
Dia benar-benar takut melihat kebenaran. Kalau saja dia
punya lebih banyak
percaya diri, dia bisa
mungkin belajar dari
situasi seperti ini.
Saya tidak percaya dia tidak menyadari betapa buruknya presentasi itu bagi kami untuk terus
maju.
Saya harus menemukan cara untuk menyalakan api di bawah orang itu.
APA SAJA
AKU: BAGAIMANA presentasi
pergi?
BILL: Yah, saya tidak tahu. Nya
terlalu dini untuk mengatakannya.
Selain itu, kami sedang mencari terobosan baru
tanah di sini.
AKU: Ya, bagaimana menurutmu
yang harus kita lakukan? aku percaya itu
masalah yang Anda angkat
penting.
BILL: Saya tidak begitu yakin. Ayo
tunggu saja dan lihat apa
terjadi
AKU: KAMU mungkin benar, tetapi AKU
pikir kita mungkin perlu lakukan
lebih dari sekedar menunggu.

Latihan kolom sebelah kiri selalu berhasil membawa asumsi tersembunyi ke permukaan dan
menunjukkan bagaimana mereka memengaruhi perilaku. Dalam eXNMBlfk I Ml di atas
membuat dua asumsi utama tentang

Bill: dia kurang percaya diri, terutama dalam hal menghadapi kinerjanya yang buruk; dan dia
kurang inisiatif. Tidak ada yang benar secara harfiah, tetapi keduanya jelas dalam dialog
internal saya dan keduanya memengaruhi cara saya menangani situasi. Keyakinan saya pada
ketidakpercayaannya muncul dalam menyiasati fakta bahwa saya telah mendengar bahwa
presentasi itu adalah bom. Saya khawatir jika saya mengatakannya secara langsung, dia akan
kehilangan kepercayaan yang dia miliki, atau dia tidak akan bisa menghadapi bukti. Jadi,
saya membuka topik presentasi secara miring. Keyakinan saya pada kurangnya inisiatif Bill
muncul ketika kita membahas apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dia tidak memberikan
tindakan khusus meskipun saya bertanya. Saya melihat ini sebagai bukti kemalasannya atau
kurangnya inisiatif: dia puas untuk tidak melakukan apa-apa ketika sesuatu pasti diperlukan,
dari mana saya menyimpulkan bahwa saya harus membuat beberapa bentuk tekanan untuk
memotivasi dia untuk bertindak, atau saya hanya akan harus mengambil masalah ke tangan
saya sendiri.

Pelajaran paling penting yang datang dari melihat "kolom kiri kita" adalah bagaimana kita
merusak peluang untuk belajar dalam situasi konflik-tual. Alih-alih menghadapi masalah
kami secara langsung, Bill dan saya membicarakan masalah ini. Alih-alih menentukan
bagaimana bergerak maju untuk menyelesaikan masalah kita, kita mengakhiri pertukaran kita
tanpa tindakan yang jelas — pada kenyataannya, tanpa definisi yang jelas tentang suatu
masalah yang membutuhkan tindakan.

Mengapa saya tidak memberi tahu dia bahwa saya yakin ada masalah? Mengapa saya tidak
mengatakan bahwa kita harus melihat langkah-langkah untuk mengembalikan proyek kita ke
jalurnya? Mungkin karena saya tidak yakin bagaimana memunculkan masalah "halus" ini
secara produktif. Seperti rekan-rekan Laura, saya membayangkan bahwa membesarkan
mereka akan memancing pertukaran yang defensif dan kontraproduktif. Aku takut kita akan
lebih buruk daripada kita sekarang. Mungkin saya menghindari masalah karena rasa
kesopanan atau keinginan untuk tidak kritis. Apa pun alasannya, hasilnya adalah pertukaran
yang tidak memuaskan dan saya mencari cara untuk "memanipulasi" Bill menjadi respons
yang lebih kuat.

Tidak ada satu cara "benar" untuk menangani situasi sulit seperti pertukaran saya dengan Bill,
tetapi sangat membantu untuk melihat dulu bagaimana alasan dan tindakan saya sendiri dapat
berkontribusi untuk membuat masalah menjadi lebih buruk. Di sinilah teknik kolom sebelah
kiri dapat digunakanKetika saya melihat lebih jelas asumsi saya sendiri dan bagaimana saya
menyembunyikannya, ada beberapa hal yang dapat saya lakukan untuk memajukan
pembicaraan lebih produktif. Semua melibatkan berbagi pandangan saya sendiri dan "data"
yang menjadi dasarnya. Semua membutuhkan keterbukaan terhadap kemungkinan bahwa Bill
tidak boleh berbagi pandangan atau data, dan itu