1.

0 PENGENALAN

Pada zaman sekarang terdapat orginasasi-organisasi yang mengamalkan

struktur berpasukan dalam urusan harian mereka. Berdasarkan peningkatan ini maka

terdapat kajian-kajian yang melihat pada amalan bekerja berpasukan. Maka wujudlah

satu tanggapan bahawa bekerja dalam pasukan dilihat sebagai satu sistem yang lebih

dinamik, adaptif, dan kompleks yang berterusan (McGrath, Arrow, & Berdahl, 2000).

Kajian-kajian lepas lebih menumpu kepada mengkaji kerja berpasukan secara

statik, konteks kajian pula hanya tertumpu kepada satu pusingan dan mencari peramal

yang manakah yang ada kaitan dengan pencapaian organisasi. Tetapi masa kini kajian

lebih tertumpu kepada bagaimana sebuah pasukan mengadaptasikan dan berubah

mengikut masa dan faktor-faktor yang manakah yang akan mempengaruhi adaptasi dan

pencapaian organisai (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005). Konsep ini lebih

menekankan kepada bagaimana sebuah pasukan menggunakan latarbelakang

sejarahnya untuk maju ke hadapan agar dapat memberi kesan kepada hasil dan proses

masa kini, suatu penekanan yang membawa kepada pemahaman baharu tentang

keesahan hipotesis dan teori yang lepas (Harrison, Price, Gavin, & Florey, 2002).

Bermula dengan kepercayaan bahawa tidak ada satu teori yang terbaik untuk

membawa kepada pencapaian yang meningkat pada sesebuah organisasi maka timbul

teori-teori kontingensi. Teori-teori ini yang mencadangkan bahawa sesetengah amalan

atau faktor mungkin ada kaitan yang positif dengan pencapaian untuk satu kumpulan

individu atau satu set keadaan tetapi tidak ada kaitan yang sama untuk sebuah kumpulan

yang lain atau satu set keadaan yang lain. Maka timbul Teori Adaptasi Struktur

(Structural Adaptation Theory) yang memperkenalkan teori-teori kontingensi.

1
2.0 LATAR BELAKANG SEJARAH TEORI

Teori Adaptasi Berstruktur (TAB) dibina oleh Johnson, Hollenbeck, Ilgen,

Humphrey, Meyer dan Jundt pada 2006 untuk mengkaji teori saling bergantungan sosial

(Social Interdependence Theory). Dalam TAB ini mereka telah mencadangkan bahawa

adalah lebih susah untuk sebuah pasukan mengubah daripada struktur yang bersifat

persaingan kepada struktur yang bersifat bekerjasama daripada struktur bekerjasama

kepada struktur persaingan.

Teori ini mengaplikasikan beberapa prinsip iaitu tanda-tanda fizikal kepada

sistem sosial seperti dalam bekerja berpasukan. Fokus teori ini adalah pada organisasi

dan secara khususnya kepada gaya bekerja berpasukan. Dalam konteks ini berpasukan

merujuk kepada individu yang berada dalam kumpulan kecil. Mereka bergantung di

antara satu sama lain dan berkongsi tanggungjawab untuk menghasil sesuatu hasil yang

khusus (Sundstorm, De Meuse, & Futrell, 1990, p. 120) dan proses ini boleh disebut

sebagai pasukan berstruktur.

Bekerja dalam pasukan berstruktur (team-based structure) ini telah mendapat

tempat di kalangan organisasi hari ini. Contohnya kajian oleh agensi Fortune 1000

menunjukkan bahawa keberkesanan pendekatan bekerja berpasukan ini telah

menghasilkan kejayaan yang memberangsangkan. Dapatan kajian menunjukkan

organisasi yang mengamalkan pendekatan ini telah meningkat daripada 20% pada 1980

kepada 50% pada 1990 dan kini telah mencecah lebih 80% pada 2000 (Garvey, 2002).

Banyak daripada kajian yang dijalankan mengenai TAB berfokus kepada sejauhmana

impak dimensi struktur berpasukan atau proses dan hasil struktur berpasukan ini ke atas

sesebuah organisasi (Ilgen, Hollenbeck, Johnson, & Jundt, 2005).

2
 Dalam struktur berpaksukan ini terdapat dua dimensi iaitu pertama: struktur

yang bersifat pusat (centralized) dan bukan berpusat (deventralised) dan kedua struktur

yang bersifat jabatan (departmentation), struktur yang bersifat funsional (functional)

dan struktur bersifat pembahagian (division).

Salah satu aspek yang penting dalam struktur ini yang perlu diambilkira dalam

mana-mana kerja berkumpulan adalah di manakah terletaknya pihak yang berkuasa.

Selalunya ahli dalam kumpulan akan mempunyai idea masing-masing tentang apakah

yang masing-masing perlu lakukan. Ini berdasarkan kepada pelbagai pengalaman,

keutamaan, pengetahuan, atau maklumat yang mereka perolehi. Dalam struktur

berpusat (centralized), mereka yang berkuasa berada di tahap atas dalam sesebuah

kumpulan dan seorang ketua kumpulan yang dilantik secara rasmi akan

bertanggungjawab untuk membuat keputusan. Manakala untuk struktur yang bukan

berpusat (decentralized) pula, pihak yang berkuasa dan bertanggungjawab untuk

membuat keputusan diagihkan kepada mereka yang di atas dan juga di bawah hairaki.

Selain daripada itu ahli kumpulan diberi kuasa penuh untuk membuat keputusan sendiri

(Pugh, Hickson, Hinins, & Turner, 1968).

Struktur yang bersifat jabatan pula lebih pada mendatar di mana ahli mempunyai

kepakaran dalam peranan masing-masing. Manakala struktur yang bersifat funsional,

setiap ahli dalam pasukan adalah pakar dalam sesuatu bidang yang tidak sama dengan

ahli yang lain. Kedua-dua dimensi struktur ini menjadi asas kepada teori kontingensi

struktur.

Banyak kajian telah dijalankan ke atas kebaikan dan tanggungjawab jenis

struktur berkumpulan yang lain (Bonaccio & Dalal, 2006; Ilgen et al., 2005). Selain itu

terdapat beberapa teori formal telah dihasilkan yang menjelaskan tentang mengapa,

bila, di mana, dan dengan siapa jenis-jenis struktur yang berjaya dan juga yang gagal

3
(Burns & Stalker, 1961; House, 1971; Pennings, 1992). Kesemua teori-teori ini

menekankan bahawa tidak terdapat satu struktur berkumpulan yang terbaik. Namun

begitu teori-teori ini menjelaskan kontingensi yang berkait dengan mengapa satu

struktur atau yang lain lebih baik, berdasarkan strategi dan matlamat kumpulan tersebut.

Contoh, di Amerika, Jabatan Keselamatan Dalam Negeri mengamalkan struktur

berpusat (Peters, 2004) manakala Pusat Kesihatan mereka lebih kepada struktur yang

bukan berpusat tetapi lebih pada penguasaan di peringkat daerah (Rogers, 2005). Di

Malaysia juga terdapat kebanyakan agensi kerajaan yang mengamalkan struktur

berpusat seperti Jabatan Kesihatan yang berada di bawah Kementerian Kesihatan.

Manakala universiti awam di Malaysia sudah mula menghala kepada otonominya

sendiri iaitu Kementerian Pengajian Tinggi telah membenarkan setiap universiti yang

memenuhi syarat tertentu boleh membuat keputusannya sendiri tanpa arahan daripada

kementerian.

Walau bagaimanapun mengikut Wagner (2000), terdapat kelemahan dalam

kedua-dua struktur tersebut. Struktur berpusat dan struktur funsional lebih menekankan

kepada ketepatan dan lebih sesuai untuk meramalkan persekitaran, manakala struktur

yang bukan berpusat dan struktur pembahagian menumpukan kepada kepantasan dan

lebih sesuai untuk persekitaran yang tidak mudah diramalkan. Walaupun kedua-dua

dimensi struktur ini penting untuk menentukan kesesuaian pasukan dalam

persekitarannya namun dimensi-dimensi ini tidak mampu untuk menangkap

keseluruhan ruang untuk menentukan dimana sesebuah pasukan itu sesuai berada dalam

persekitarannya.

Maka Johnson dan rakan-rakan (2006) mencadangkan ganjaran sebagai dimensi

ketiga di mana akan ada variasi dalam struktur berpasukan dan teori kontigensi

berstruktur dan teori pengantungan sosial boleh disatukan untuk menjadi teori yang

4
lebih integratif agar lebih berkesan ke atas pencapaian. Atas kepercayaan bahawa tidak

ada satu struktur kontigensi yang terbaik untuk meningkatkan pencapaian maka mereka

telah mencadangkan tiga dimensi untuk struktur iaitu struktur berpusat, struktur jabatan

dan ganjaran yang mewakili tiga kaedah yang selari yang ada impak ke atas pencapaian

dalam cara yang serupa. Struktur berpusat, funsional dan struktur bekerjasama

mempromosikan ketepatan pencapaian tetapi mengurangkan kepantasan pencapaian.

Struktur tidak berpusat, pembahagian dan struktur persaigan pula akan mempromosikan

kepantasan tetapi mengurangkan ketepatan. Rajah 1 menunjukkan hubungan serta

model teori integrative yang dicadangkan iaitu Teori Adapatasi Berstruktur (TAB).

Rajah 1: Model Teori Adaptasi Berstruktur

Kepantasan

Berpusat Tingkahlaku -
pergantungan antara satu sama lain
Persaigan +
Ganjaran
Tidak berpusat Bekerjasama Ketepatan

Funsional Pembahagian

Walaupun terdapat organisasi-organisasi yang bergerak kearah penstrukturan yang

berlainan namun pemilihan mereka boleh dirasionalkan berdasarkan teori dan bukti

empirikal yang mengatakan bahawa tidak ada satu struktur yang terbaik di antara

struktur berpusat dan struktur yang bukan berpusat (contoh, Burns & Stalker, 1961;

Pennings, 1992).

5
3.0 KONSEP/KOMPONEN TEORI

Teori Adaptasi Berstruktur (TAB) mengkhususkan kepada tiga dimensi dalam

struktur berpasukan iaitu berpasangan (coupling) yang ketat (tight) berlawan dengan

bebas (loose); struktur agihan tugasan (functional versus divisional), struktur ganjaran

(group-based versus individual-based), dan struktur membuat keputusan (centralized

versus decentralized). Ketiga-tiga dimensi ini telah menguasai teori ini daripada dahulu

lagi dan juga kajian mengenai berpasukan (Ilgen et al. (2005).

Berpasangan yang ketat mempromosikan kecekapan dan berkaitan dengan hasil

seperti ilmu yang mendalam, kualiti pencapaian dan koordinasi yang tersirat. Apabila

sebuah struktur agihan tugasan bersifat fungsional maka kumpulan tersebut akan

bersifat ketat iaitu terdapat pergantungan yang tinggi di antara satu sama lain dan

pengkhususan di antara ahli. Manakala struktur ganjaran pula kesemua ahli dalam

kumpulan akan menerima ganjaran yang sama atas hasil kerja kumpulan tersebut. Akhir

sekali struktur membuat keputusan adalah berpusat di mana keputusan dilakukan oleh

ketua kumpulan sahaja.

Sebuah pasukan dikatakan ketat sekiranya struktur alokasi tugasannya bersifat

funsional, manakala struktur ganjaran adalah tertumpu kepada kumpulan, dan struktur

membuat keputusan adalah struktur yang berpusat. Setiap daripada struktur ini

mempunyai kelebihan dan kekurangan. Struktur yang ketat memerlukan kepada

perkembangan norma-norma, proses, dan kemuculan keadaan seperti koordinasi,

kohesif dan kepercayaan. Kesemua ini tidak dikehendaki oleh struktur bebas di mana

setiap individu adalah otonomi dan bekerja sendiri (Orton & Weick, 1990; Weick,

1976). Walau bagaimanapun perbincangan koseptual tentang kedua-dua struktur ini

tidak menyentuh tentang pergerakkan di antara struktur-struktur ini.

6
 3.1 TUJUAN/KEGUNAAN

Teori adapatasi struktur diwujudkan untuk menolong syarikat untuk mengambil

tindakan yang sewajarnya semasa berlaku sesuatu musibah yang tidak dijangka dan

bertindak dengan pantas. Maka satu pelan tindak kontigensi perlu ada untuk saat

berlakunya kecemasan. Keadaan seperti ini selalunya akan menimbulkan stress dan

cemas di kalangan pekerja dan ini akan menyulitkan pihak pengurusan untuk

mendapatkan pekerja memikirkan bagaimana hendak mengatasi keadaan tersebut.

4.0 HUBUNGAN TEORI DENGAN REALITI SEMASA

Teori Adaptasi Struktur ini banyak diaplikasi dalam sektor bisnes pada hari ini

iaitu samada syarikat kecil atau pun besar. Secara praktiknya, pendekatan kontingensi

akan memberi pihak pengurusan kuasa untuk mewujudkan penyelesaian yang khusus

untuk menangani isu-isu tempat kerja dan akhirnya dapat memenuhi kehendak

pelanggan. Ini juga dapat menyiapkan tugasan dengan lebih khusus asalkan pengurus

dan penyelia meletakkan pekerja yang mempunyai pelbagai kelayakan. Sebagai contoh,

semasa berlaku bencana alam seperti banjir, kebakaran atau gempa bumi. Maka pihak

pengurusan perlu ada satu pelan kontingensi. Pelan ini akan dianggotai oleh mereka

yang akan mengimplimentasikan pelan ini dan mungkin terdiri daripada pekerja yang

dianggap mampu untuk melaksanakannya dengan secepat mungkin untuk

menyelamatkan syarikat dalam keadaan sedemikian. Contohnya, dalam pelan tersebut

akan ada arahan untuk pekerja yang telah dipilih untuk mencari lokasi baharu sementara

keadaan pulih di tempat sedia ada. Pelanggan juga perlu diberitahu tentang pemindahan

7
 syarikat sementara ini. Dengan cara ini syarikat mampu meneruskan urusan perniagaan

atau perkhidmatan seperti sedia ada.

5.0 ANALISIS/KRITIKAN

5.1 KEKUATAN

Kekuatan Teori Adaptasi Berstruktur (TAB) terletak pada pendekatannya yang berbeza

dengan teori-teori lain. TAB memperlihatkan evolusi bagaimana tugasan berpasukan

berubah untuk meramalkan kehendak semasa. Banyak teori-teori yang telah cuba

mengenalpasti proses dan amalan yang optima dalam menghadapi situasi terkini namun

mereka tidak mengambilkira aspek-aspek ini. Tetapi Teori Adaptasi Struktur telah

mengambilkira kedua-dua aspek dinamik dan sejarah berpasukan atau kesan proses atau

amalan kolektif yang manakah yang berkemungkinan lebih berkesan. Terdapat bukti

yang menunjukkan bahawa sejarah perlu diambilkira dan begitu juga dengan

pengalaman lepas sebab kedua-duanya mempunyai impak kepada proses dan hasil di

masa hadapan (McGrath, Arrow, & Berdahl, 2000).

Kedua, teori ini telah meluaskan skop pemahaman tentang pengurusan daripada

hanya berfokus kepada satu jenis pengurusan yang terbaik kepada gaya pengurusan dan

desakkan yang terdapat dalam berbagai situasi.

Seterusnya, teori ini juga telah dibuktikan sebagai mempunyai ‘kuasa untuk

meramal’ jenis pengurusan yang berkemungkinan akan menjadi berkesan dalam

sesuatu konteks.

8
5.2 KELEMAHAN

Walaupun Teori Adaptasi Struktur mendapat sambutan yang menggalakkan

namun teori ini masih tidak diiktiraf sebagai teori pengurusan yang lengkap atas

beberapa kelemahan atau limitasi yang terdapat dalamnya (Northouse, 2007, p.118-

120).

Pertama, teori kontingensi mempunyai kekurangan sorotan karya. Maka teori

ini masih tidak mengutarakan tindakan-tindakan yang boleh diapplikasikan berdasarkan

situasi yang berlainan. Kekurangan kajian-kajian mengenainya yang menyebabkan

teori ini tidak dapat menyokong pernyataan yang mengatakan tindakan pengurusan

bergantung pada situasi.

Teori ini sepatutnya menunjukkan bahawa sekiranya sesuatu situasi berlaku

maka ia mampu mengatakan inilah tindakan yang boleh diambil. Selagi tindakan ini

tidak dapat dilaksanakan maka teori ini tidak mampu menolong kepada amalan

pengurusan. Walaupun penyelidik telah menjalankan kajian terhadap aspek ini namun

ianya masih tidak dapat menolong kehendak para pengurus.

Cadangan yang diutarakan oleh teori kontigensi adalah mudah iaitu pihak

pengurusan perlu melakukan mengikut kehendak sesuatu situasi. Tetapi apabila teori

ini dipraktikan ianya menjadi sangat rumit. Pihak pengurusan perlu berusaha

bersungguh-sungguh sebab prosesnya melibatkan sebilangan besar pembolehubah yang

berlainan dimensi. Kemungkinan pihak pengurusan akan mengenepikan analysis yang

terperinci memandangkan mereka sentiasa kekurangan masa dan akhirnya mengambil

jalan yang mudah dan pantas.

Seterusnya, pendekatan kontingensi ini sangat kompleks dan ini menjadi isu

apabila pengurus ingin menilai prosesnya. Sekiranya mereka ingin juga menjalankan

9
 penilaian maka perlu ada sesuatu kaedah. Walaupun terdapat kaedah penilaian tetapi

disebabkan prosesnya melibatkan terlalu banyak faktor maka proses penilaian itu

menjadi sukar untuk dilaksanakan.

5.3 PANDANGAN

Teori Adaptasi Berstruktur mencadangkan bahawa tidak terdapat satu jalan yang

terbaik dan gaya pergurusan yang berjaya dalam satu situasi tidak semestinya akan berjaya

dalam situasi yang lain. Apa yang penting ialah ciri-ciri pengurusan dan situasi yang sesuai

untuk pengurus bekerja.

6.0 KESIMPULAN

Teori Adaptasi Berstruktur ini merupakan sebuah teori yang diwujudkan untuk

memberi ruang kepada pihak organisasi memilih jalan yang terbaik untuk mengatasi sesuatu

isu dalaman. Memandangkan bahawa tidak ada satu pendekatan yang diutarakan oleh mana-

mana teori sebagai cara yang terbaik maka Teori Adaptasi Berstruktur memberi peluang untuk

pihak pengurusan memilih pendekatan yang sesuai dengan situasi yang mereka hadapi. Walau

pun terdapat sedikit kelemahan tetapi masih lagi dianggap sebagai satu teori yang mampu

menolong organisasi pada masa kini.

10
7.0 RUJUKAN

Beersma, B., Hollenbeck, J. R., Conlon, D. E., Humphrey, S. E., Moon, H., & Ilgen, D. R.
(2009). Cutthroat cooperation: The effects of team role decisions on adaptation to
alternative reward structures. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 108, 131-142.

Bonaccio, S., & Dalal, R.S. (2006). Advice taking decision-making: An integrative literature
review, and implication for the organizational sciences. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 101, 127-151.

B u r n s , T . , & S t a l k e r , G . M . ( 1 9 6 1 ) . The management of innovation. London:

Tavistock.

Garvey, C. (2002). Steer teams with the right pay. HR Magazine, 47, 71-78.

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J.H., & Florey, A. T. (2002). Time, teams,
and task performance: Changing effects of surface- and deep-level diversity
on group functioning. Academy of Management Journal, 45:1029–1045.

House, R. J. (1971). Path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16, 321-339.

Johnson, M. D., Hollenbeck, J. R., Ilgen, D. R., Humphrey, S. E., Meyer, C. J., & Jundt, D.
K. (2006). Cutthroat cooperation: Asymmetrical adaptation of team reward
structures. Academy of Management Journal, 49, 103-120.

Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M. D., & Jundt, D.2005. Teams in organizations:
From I-P-O models to I M O I m o d e l s . I n S . T . F i s k e , A . E . K a z d i n , & D .
L . Schacter (Eds.), Annual review of psychology, vol.56: 517–543. Palo Alto, CA:
Annual Reviews.

McGrath, J. E., Arrow, H., & Berdahl, J. L. 2000. The study of groups: Past, present, and
future. Personality and Social Psychology Review, 4: 95–105.

Moon, H., Hollenbeck, J. R., Humphrey, S. E., Ilgen, D. R.,West, B. J., Ellis, A. P. J., &
Porter, C. O. L. H. (2004). Asymmetric adaptability: Dynamic team structures as one-
way streets. Academy of Management Journal, 47: 681–696.

Northouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice, 4th ed. Sage: Thousand Oaks, CA.

Orton, J.D., & Weick, K. (1990). Loosely coupled systems: A reconceptualization. Academy
of Management Review, 15, 203-223.

Pennings, J.M. (1992). Structural contingency theory: A re-appraisal. In B. Staw & L.

Cummings (Eds.). Research in Organizational Behavior, Vol. 14, 267-309. Greenwich,
CT: JAI Press.

Peters, R. (2004). 9/11 reforms miss need for top-to-bottom changes: Problem remains in the

11
 culture of the system. USA Today, 11A.

Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R., & Turner, C. (1968). Dimensions of organization
structure. Administrative Science Quarterly, 13, 65-105.

Rogers, M. (2005). Contingent Corporate Governance: A Challenge to the Theories of

Universal Board Structure. PhD Thesis, Australian Graduate School of Management,
Universities of New South Wales and Sydney, Sydney.

Sundstorm, E., De Meuse, K.P., & Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and
effectiveness. American Psychologist, 45, 120-133.

Wagner, J. A. (2000). Organizations. In A. E. Kazdin (Ed.), Encyclopedia of

psychology, v o l . 6 : 1 4 – 2 0 . N e w York: Oxford Press and the American
Psychological Association.

Weick, K.E. (1976). Educational organizations as loosely coupled systems. Administrative

Science Quarterly, 21, 1-19.

12