Chương 1: Tổng quan về sản xuất tinh gọn ( Lean

Manufacturing )
1. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là gì?

1.1 Mục Tiêu của sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing còn gọi là Lean Production ) , là một hệ thống các công
cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất.

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập
trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí trong
quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với
việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/
cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng
biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng.

Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo
thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các
hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức.

Nhận dạng các 7 loại lãng phí

1. Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao
gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên
quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.

2. Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian
chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi
mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3. Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4. Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc
(không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng
cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có,
đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6. Tính linh động – Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động
hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.

7. Sản lượng – Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết
bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng

1
lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức
phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.

Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời
gian sản xuất.

1. Cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và
các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng
suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa
người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành.

Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung
cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị
cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ
chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at
source!).

2. Rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ (cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá
trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng
phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up
time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).

3. Giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán
thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng
nguyên lý JIT.

4. Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM
(Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào
(Cell Manufacturing).

5. Tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực
đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân
bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản
xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.

Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng
đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ
sở vật chất hiện có.

1.2 Các Nguyên Tắc Chính của sản xuất tinh gọn ( Lean Manufacturing )

Các nguyên tắc chính trong sản xuất tinh gọn ( Lean Manufacturing ) có thể được tóm tắt như
sau:

1. Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không
làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không
tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc
vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ.

2
2. Chuẩn hoá quy trình – Sản xuất tinh gọn đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho
sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất
các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân
thực hiện công việc.

3. Quy trình liên tục – Sản xuất tinh gọn thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất
liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai
thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm .

4. Sản xuất “Pull” – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất
những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên
mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp.

5. Chất lượng từ gốc – Sản xuất tinh gọn nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm
soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản
xuất.

6. Liên tục cải tiến – Sản xuất tinh gọn đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách
không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia
tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

1.3 Lịch Sử của sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty
sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm
tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu
quả hơn . Nguồn gốc của Lean:

Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã
được dần triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những
năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ
thống sản xuất Just-In-Time (JIT).

Vào thập niên 1980, đã có một sự chuyển dịch cơ bản về cách thức tổ chức sản xuất tại nhiều nhà
máy lớn ở Mỹ và Châu Âu. Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn (mass production)
cùng với các kỹ thuật quản lý sản xuất được áp dụng kể từ những năm đầu thế kỷ 19 đã được
nghi vấn liệu có phải là mô hình sản xuất tối ưu chưa, khi các công ty của Nhật Bản chứng minh
được phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-In-Time/ JIT) là một giải pháp tốt hơn để hạn chế việc
gây ra các lãng phí như sản xuất quá mức cần thiết hoặc sản xuất sớm hơn khi cần thiết (Over-
production), mà một hệ quả tất yếu sẽ là sự lãng phí do tồn kho quá mức cần thiết (Inventory),
cùng với việc gia tăng các lãng phí khác trong nhóm 7 lãng phí thường gặp (7 wastes) trong
một tổ chức như: chờ đợi (Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation);
thao tác thừa (Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi của sản phẩm, dịch vụ
(Defects).

Phương pháp sản xuất theo nguyên lý JIT là cách thức tổ chức sản xuất để đảm bảo tất cả các quá
trình chỉ sản xuất (cung cấp) Những gì cần thiết, Khi cần thiết và với Số lượng cần thiết theo
nhu cầu của quá trình tiếp theo cho đến khi chuyển giao sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng cuối
cùng của tổ chức.

3
Việc vận dụng nguyên lý JIT, cùng với thực hành có hiệu quả các kỹ thuật, công cụ Lean cơ bản
và tự động hóa (Jidoka) trên nền tảng khai thác hiệu quả trí tuệ, sức sáng tạo của con người với tư
duy Kaizen (thay đổi để tốt hơn và liên tục cải tiến) sẽ giúp cho các tổ chức, doanh nghiệp giảm
thiểu các lãng phí, hướng tới những kết quả hoạt động cao hơn về năng suất, chất lượng, tăng sức
cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh toàn cầu hiện nay.

1.4 Trọng Tâm của sản xuất tinh gọn ( Lean Manufacturing )

Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn

Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng

Hoạch định Các đơn hàng được đưa tới Các đơn hàng được đưa tới
nhà máy theo kế hoạch hay nhà máy theo yêu cầu của
dự báo nhu cầu khách hàng hay nhu cầu ủa
công đoạn kế tiếp

Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ

Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất Công nhân kiểm tra trên
lượng kiểm tra mẫu ngẩu chuyền
nhiên

Hàng tồn kho Tập trung nhiều vào sản Rất ít sản phẩm dở dang
phẩm dở dang

Bán thành phẩm Tập trung vào kho trước Bàn giao trực tiếp cho
khi đưa sang khâu kế tiếp khâu kế tiếp

Chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất mất nhiều Chu kỳ sản xuất được rút
thời gian hơn ngoài thời ngắn hơn gần bằng thời
gian tác nghiệp chính gian tác nghiệp chính

1.5 Những doanh nghiệp nào sẽ được lợi từ sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp
hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại. Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và
khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận
hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất. Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể
loại bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý. Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý
gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị.

Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém
nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn
lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản
xuất hay điều phối sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng tôi nhận thấy

4
nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường
giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất.

Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian
chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty.

Gần đây một vài doanh nghiệp trong nước đã chủ động tiến hành đào tạo và áp dụng các phương
pháp lean nhằm loại trừ những bất hợp lý trong hoạt động kinh doanh dẫn đến việc cải thiện thời
gian quy trình sản xuất và dịch vụ. Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo
trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ
bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50 phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì
trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những
giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết
cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.

Chương 1: Tổng quan về sản xuất tinh gọn

Chương 2 : 5S & Quản lý bằng trực quan
Chương 3: Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)
Chương 4: Bảo trì tòan diện máy móc thiết bị (TPM)
Chương 5: Chuyển đổi nhanh (Quick change over)
Chương 6: PDCA và Giải quyết tận gốc vấn đề để cải tiến (Problem solving)
Chương 7: Giải quyết tồn kho bằng Hệ thống Kéo và Kanban

Bài đọc thêm

Mô hình Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS)
Hình đồ ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận biết nhất trong giới sản
xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ
sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng
triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ
cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến, không sản
xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp
theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu
cầu. Phần nội thất và trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm
lãng phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An tòan, Tinh
thần lao động.
Thành quả đạt được và các thời điểm đáng ghi nhớ của Toyota
1930: Thành lập và bắt đầu sản xuất xe tải nhẹ. Tham quan Ford và GM để học hỏi cách thức lắp
ráp sản phẩm theo dây chuyền.
1948: Nỗ lực tồn tại trong giai đoạn sau chiến tranh. Lạm phát phi mã ở Nhật Bản, khan hiếm
tiền mặt dẫn đến tổng số nợ phải thu của Toyota lên đến 8 lần vốn của Công ty, cắt giảm chi phí
gắt gao bao gồm việc tự nguyện giảm lương của quản lý và 10% lương nhân viên. Nhà sáng lập
Công ty Ô tô Toyota là Kiichiro nhận trách nhiệm và từ chức, đồng thời với việc nhiều công nhân
tự nguyện xin thôi việc.
1950: Tạo ra Hệ thống TPS. Eiji Toyoda và các Giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các Nhà
máy của Hoa Kỳ trong 12 tuần. Bắt đầu thực hành và từng bước tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota
làm đổi thay thế giới.
1960: Bắt đầu phát triển thành triết lý mạnh mẽ cho các Công ty noi theo:

5
1973: Khủng hỏang dầu mỏ đưa thế giới vào thời kỳ suy thóai trong đó Nhật Bản bị ảnh hưởng
nặng nề nhất và Toyota một lần nữa bị rơi vào tình thế khó khăn giữa tồn tại hay là chết nhưng
cũng lại vượt lên sớm nhất và có lợi nhuận trở lại nhanh hơn so với các công ty khác ở Nhật.
1980: Ở Nhật, mọi người ồ ạt rời bỏ Toyota và các Công ty liên kết với Toyota để sang làm việc
với các công ty khác.
1989: Đưa nhãn hiệu xe cao cấp Lexus ra thị trường và đến năm 2002 có lượng bán nhiều hơn
BMW, Cadillac và Mercedes-Benz trên thị trường Mỹ trong 3 năm liên tục.
1997: Ra mắt chiếc Prius của thế kỷ mới, xe hybrid sản suất đại trà đầu tiên của thế giới, thân
thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên.
2003: Vượt qua Ford và Chevrolet về doanh số bán hàng ở Mỹ
2006: Vượt qua DaimlerChrysler để giành vị trí thứ 3 tại thị trường Mỹ
2007: Lần đầu tiên vượt GM về Doanh số bán hàng tòan cầu, đồng thời với việc dẫn trước về lợi
nhuận liên tục cho đến nay.
****Mô hình lean Manufacturing là phần tiếp theo của hệ thống sản xuất TPS
• Nhằm phản ánh triết lý phải loại trừ lãng phí và thời gian quản lý
• Kỹ năng được nâng lên cao hơn, công việc theo dạng “work cell”
• Chú trọng vào chất lượng và hiệu quả
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, trong quyển The Machine
that Changed the World (Cỗ máy làm thay đổi cả thế giới) của các tác giả James Womack, Daniel
Jones và Danile Roos. Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp giúp liên tục cải tiến
các quy trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc. Các cấp độ trong Lean bao
gồm Lean manufacturing (sản xuất Lean), Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean), Lean thinking
(Tư duy Lean).
Con đường Lean
– Zero Tolerance for Waste
– A Stable Production Environment
– Customer “Pull” / Just-in-Time
Tư tưởng Lean I
1. Không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại
– Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ
– Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì hoàn thiện
Tư tưởng Lean II
2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững
– Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định.
Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và giải quyết một cách lâu dài
– Tiêu chuẩn hóa, kiên định, có thể dự đoán được, và phải được lặp đi lặp lại để thực hiện được
các mục tiêu
Tư tưởng Lean III
3. Khách hàng kéo “Pull” / Vừa đúng lúc/Just-In-Time (JIT)
– Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì
khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất
– Các kết quả của tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty, với việc
dẫn đầu để có lợi ích cao hơn và bảo về người lao động
hải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào. Phương pháp 5S
Khi nói đến phương pháp 5S là ta đề cập đến một danh sách gồm năm từ tiếng Nhật, những
từ này được dịch sang tiếng Anh và cả tiếng Việt, bắt đầu với chữ S và đây là tên của một phương
pháp luận nổi tiếng. Danh sách này là đề cập đến một phương pháp luận đặc trưng cho, nói một

6
cách không chính xác lắm, “chuẩn hóa việc vệ sinh”, tuy nhiên phương pháp này nhiều hơn chỉ là
“vệ sinh”. 5S là một triết học và một cách tổ chức và quản lý không gian làm việc và lưu trình tác
nghiệp với chủ ý nhằm cải thiện hiệu quả bằng việc loại trừ sự tiêu phí, cải thiện lưu trình tác
nghiệp và giảm bớt sự vô lý của quy trình.
Vậy 5S là gì?
5S là một phương pháp để tổ chức một nơi làm việc, đặc biệt là một nơi làm việc dùng chung
(như một nhà xưởng hay một văn phòng), và giữ nơi đó một cách có tổ chức. Đôi khi 5S được
xem như là một phương pháp luận cho công việc giữ vệ sinh, song sự đặc trưng này có thể không
chính xác vì việc tổ chức một nơi làm việc hơn hẳn viện việc giữ vệ sinh ( Tham khảo thảo luận
về “Seiton” ở dưới đây).
Mục đích chính của 5S là tạo tinh thần và hiệu quả cho nơi làm việc. Sự khẳng định của 5S, bằng
việc sắp đặt mỗi thứ một sự vị trí, là không tiêu phí thời gian cho việc tìm kiếm những vật dụng
cần thiết. Thêm vào đó, nó chỉ ra nhanh khi cái gì đó bị thiếu bằng những chỉ thị vị trí. Những
người ủng hộ 5S tin tưởng lợi ích của phương pháp luận này đến từ việc quyết định cái gì cần
phải bị giữ, nơi mà nó cần phải bị giữ, và nó cần phải được cất giữ ra sao. Quá trình ra quyết định
này thông thường đến từ một thảo luận về sự tiêu chuẩn hóa nhằm xây dựng một sự hiểu biết rõ
ràng, bởi các nhân viên, về việc các công việc cần được thực hiện như thế nào. Nó cũng phát huy
tính làm chủ quá trình trong mỗi nhân viên.
Thêm vào đó, sự phân biệt quan trọng khác giữa 5S và “tiêu chuẩn hóa việc giữ vệ sinh” là
Seiton. Seiton thường được hiểu lầm, có lẽ vì những cố gắng dịch nghĩa từ này sang tiếng Anh
bằng từ bắt đầu với chữ “S” (đại loại như “Sort” hay “Straighten”). Khái niệm quan trọng ở đây
là cần sắp xếp những mục hay những hoạt động theo một cách nhằm đẩy mạnh lưu trình tác
nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ cần phải được giữ nơi sử dụng, những công nhân không nên
thường xuyên xoay người để lấy nguyên liệu, những lưu trình tác nghiệp có thể được biến đổi để
cải thiện hiệu quả, …
5S bao gồm:
Giai đoạn1 – Seiri (整理) Sorting – Sàng Lọc: Kiểm tra tất cả công cụ, nguyên liệu, … trong nhà
máy, khu vực làm việc và chỉ giữ những mục quan trọng. Mọi thứ khác được cất giữ hay vứt bỏ.
Giai đoạn 2 – Seiton (整頓) Straighten or Set in Order – Sắp xếp: Tập trung vào hiệu quả. Khi
chúng tôi dịch điều này bằng “Straighten or Set in Order”, nó có vẻ thích hợp với sàng lọc hay
quét dọn, nhưng thực ra chủ ý là sắp xếp công cụ, thiết bị và phụ tùng theo một cách đẩy mạnh
lưu trình tác nghiệp. Chẳng hạn, những công cụ và thiết bị cần phải bị giữ nơi chúng sẽ được sử
dụng (ví dụ đẩy mạnh lưu trình tác nghiệp), và quá trình cần phải được đặt trong một trật tự làm
tối đa hiệu quả làm việc.
Giai đoạn 3 – Seisō (清掃) Sweeping – Sạch Sẽ: sự dọn dẹp một cách có hệ thống hay nhu cầu
để giữ khu vực làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Hoạt động hằng ngày ở cuối mỗi ca, vùng làm việc

7
được dọn dẹp và mọi thứ được trả lại chỗ của chúng. Ở đây, việc quan trọng là tạo điều kiện cho
việc dễ dàng nhận biết vật gì nên mang đi đâu và đặt đâu. Điểm quan trọng trong việc duy trì sự
sạch sẽ cần phải là một phần của công việc hằng ngày – không phải là hoạt động mà thỉnh thoảng
mới làm và được bắt đầu khi mọi thứ đã trở nên quá lộn xộn.
Giai đoạn 4 – Seiketsu (清潔) Standardising – Săn Sóc: Tiêu chuẩn hóa những thực hành công
việc hay hoạt động theo một cách đã được tiêu chuẩn hóa. Mọi người biết chính xác trách nhiệm
của mình.
Giai đoạn5 – Shitsuke (躾) Sustaining – Sẵn Sàng: Đề cập đến duy trì và xem xét các tiêu
chuẩn. Một khi 4S ở trên đã được thiết lập, chúng trở nên phương pháp mới để hoạt động, duy trì
sự tập trung vào cách họat động và không cho phép việc dần dần trở lại như cách họat động cũ.
Tuy nhiên, khi có một vấn đề xuất hiện ví dụ như một sự cải tiến được gợi ý hay một cách làm
việc mới, hay một công cụ mới, hay một yêu cầu đầu ra mới thì cần xem xét lại 4S đầu tiên một
cách phù hợp.
Mối quan hệ với các khái niệm khác
5S được sử dụng với những khái niệm Lean (Lean Manufacturing) khác như SMED (Single
Minute Exchange of Die), TPM (Total Productive Maintenance) và Just-In-Time (JIT). Những
nguyên tắc 5S yêu cầu loại bỏ những thứ không cần đển nhằm làm cho việc lấy dụng cụ và phụ
tùng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là nền tảng của SMED, nhằm tạo điều kiện cho JIT. Bước
đầu tiên ở TPM là thao tác dọn dẹp máy móc, cơ bản của 5S. Masaaki Imai (một nhà tư vấn Nhật
Bản về quản trị chất lượng) cũng đã đề cập việc sử dụng chiến lược 5S trong cuốn sách về
Kaizen của ông.

Chương 2 : 5S & Quản lý bằng trực quan

8
2.1. Giới thiệu về 5S

5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có

nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ
những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,
Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là
Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng.
Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường
làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu
quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi
sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí
xung quanh như sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan
đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi
sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi
người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. 5S là
hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ
bất kì ai trong Công ty. Là một công cụ mang tính
nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

1. Sàng lọc – S1 (Seiri):

Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng …)
không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó
loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để
tại nơi làm việc. S1 thường được tiến hành theo tần suất định kì.

2. Sắp xếp – S2 (Seiton):

Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán thành
phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý
sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2
là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và
kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được
tuân thủ triệt để.

3. Sạch sẽ – S3 (Seiso):

9
Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung
quanh …. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.

4. Săn sóc – S4 (Sheiketsu):

Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu
tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta
có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm
3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị
trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV
trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.

5. Sẵn sàng – S5 (Shitsuke):

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với
hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S,
tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công
việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của
Công ty cao hơn.

2.2 Đối tượng áp dụng

5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra
một môi trường làm việc khoa học và giảm/loại bỏ các lãng phí trong
các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp
dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.

2.3 Lợi ích áp dụng

1. 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí
2. 5S giúp giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một
quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan của con
người, …
3. 5S giúp giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ưu thế cạnh tranh
4. Với một môi trường làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao an
toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động
5. Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể được nhận thức rõ và nâng cao; tăng cường
tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên
6. Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S
7. Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của Công ty trong con mắt khách
hàng

2.4 Các bước triển khai

10
Trong một chu kì, 5S được triển khai thông qua các bước sau đây:

1. BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S
để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị
bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến
việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định
hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công
trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3.
Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S.

2. BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn
thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối
với sự thành công của chương trình 5S

3. BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một
hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách
nhiệm đã có ở bước 1)

4. BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các
CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại
nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc
trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu
nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc.

5. BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai và
duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực.
Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung
theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập
nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn
thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng
phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình
ảnh, màu sắc, âm thanh)

6. BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S
đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động
đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu
vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả
này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các

11
hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc,
đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch
sẽ tốt hơn.

2.5 Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S

Chương trình chứng nhận Thực hành tốt 5S do Trung tâm Năng suất Việt Nam – Tổng cục Tiêu
chuẩn Đo lường Chất lượng tổ chức thực hiện trong khuôn khổ triển khai Thập niên Chất lượng
Việt Nam lần thứ hai 2006-2015 với chủ đề “Năng suất, Chất lượng – Chìa khóa Phát triển và
Hội nhập” với sự hỗ trợ kỹ thuật của Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) và Cơ quan Năng suất
Malaysia (MPC).

Bài đọc thêm 1

THỰC HÀNH GIỮ GÌN NHÀ XƯỞNG GỌN GÀNG NGĂN NẮP

Hãy thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn. Hãy tạo ra một nơi làm có ích cho chúng
ta

Trình trạng:

- Thông thường nơi làm việc của bạn (văn phòng, nhà xưởng) có nhiều giấy tờ, tài liệu, hồ sơ bề
bộn và lộn xộn

- Ở xưởng sản xuất, hay trong kho dụng cụ càng ngày chúng ta càng thấy đầy và chật chội.

- Chiếc cặp chúng ta một vài tháng không lục lại sẽ thấy nó đầy lên.

Kết quả:

- Có những thứ (đồ dùng, tài liệu, hồ sơ..) khi cần thì tìm không ra nhưng khi không cần thì lại
thấy.

Đó là những lý do chúng ta cần thực hiện chương trình 5S ở nơi làm việc của bạn

“Hãy tạo ra khu vực làm việc của bạn gọn gàng và ngăn nắp - Create a Showroom at our working
area”

12
5S LÀ GÌ?
5S có nguồn gốc từ tiếng Nhật:
1. SEIRI
2. SEITON
3. SEISO
4. SEIKETSU
5. SHITSUKE
Đừng nghĩ rằng chỉ có người Nhật mới có thể áp dụng được 5S. Tất cả chúng ta đều có thể áp
dụng.
HÃY XEM MỖI TỪ NÓI LÊN ĐIỀU GÌ VÀ CHÚNG TA SẼ ÁP DỤNG 5S NHƯ THẾ NÀO!

SEIRI - Sàng lọc

Ý nghĩa: Sàng lọc, phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc

13
SEITON - Sắp xếp
Ý nghĩa: Sắp xếp các vật dụng cần thiết theo một trật tự tối ưu sao cho dễ sử dụng

SEISO - Sạch sẽ
Ý nghĩa: Giữ sạch sẽ nơi làm việc sao cho không có bụi bẩn trên sàn nhà, máy móc thiết bị

SEIKETSU - Săn sóc, giữ gìn

Ý nghĩa: Duy trì nơi làm việc thật tiện nghi, hiệu quả bằng cách lập lại thường xuyên 3S trên

SHITSUKE - Sẵn sàng, kỷ luật

Ý nghĩa: Huấn luyện mọi người có ý thức, thói quen thực hiện các qui định 5S ở nơi làm việc

14
THẢO LUẬN
NƠI LÀM VIỆC CỦA CHÚNG TA

TRƯỜNG HỢP 1: Ở chổ chúng tôi, mọi người quăng đồ đạc khắp nơi và không ai sắp xếp quét
dọn cả.

TRƯỜNG HỢP 2: Ở chổ chúng tôi, mọi người quăng đồ đạc khắp nơi và người lao công sẽ quét
dọn mọi thứ.

15
TRƯỜNG HỢP 3: Ở chổ chúng tôi, không ai quăng đồ đạc lộn xộn mọi người hổ trợ nhau quét
dọn giữ nơi làm việc sạch sẽ.

NƠI BẠN LÀM VIỆC THUỘC TRƯỜNG HỢP NÀO?

TRƯỜNG HỢP 1: Mọi người quăng đồ đạc khắp nơi và không ai sắp xếp quét dọn cả

16
TRƯỜNG HỢP 2: Mọi người quăng đồ đạc khắp nơi và người lao công sẽ quét dọn mọi thứ.

TRƯỜNG HỢP 3:,Không ai quăng đồ đạc lộn xộn, mọi người hỗ trợ nhau quét dọn giữ nơi làm
việc sạch sẽ.

Bạn luôn nhớ rằng!

KHÔNG AI SĂN SÓC NƠI LÀM VIỆC CỦA MÌNH TỐT VÀ HỢP LÝ HƠN CHÍNH
BẠN LÀM ĐIỀU ĐÓ

CÙNG HÀNH ĐỘNG - YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH

17
5S CÁC BƯỚC THỰC HIỆN

Bước 1: SÀNG LỌC

Bước 2: SẮP XẾP, TỔ CHỨC

Bước 3: SẠCH SẼ

Bước 4: SĂN SÓC, GIỮ GÌN

Bước 5: SẴN SÀNG, KỶ LUẬT

ÁP DỤNG 5S NHƯ THẾ NÀO?

HÃY THỰC HIỆN THEO 5 BƯỚC SAU:

1. SEIRI - Sàng lọc: Định kỳ (hàng tuần/ tháng/ quý ) loại bỏ các vật dụng không cần thiết (ở nơi
làm việc của bạn: trong cặp, trên bàn, nhà xưởng, kho dụng cụ….vv)

2. SEITON - Sắp xếp: Sau khi đã bỏ đi những vật dụng không cần thiết, chúng ta tiến hành sắp
xếp các vật dụng cần thiết (còn lạI) theo trật tự tối ưu, dễ sử dụng

3. SEISO- Sạch sẽ: Quét dọn, lau chùi, giữ sạch nơi làm việc

4. SEIKETSU - Săn sóc: thường xuyên lập lại 3S trên (thực hiện định kỳ)

5. SHITSUKE - Sẵn sàng: Huấn luyện, nâng cao ý thức, kỷ luật 5S.

Bước 1: SÀNG LỌC

ĐIỂM CHÍNH: Sàng lọc thường xuyên và triệt để sẽ làm gọn gàng nơi làm việc
ĐỐI VỚI VẬT DỤNG CỦA BẠN: Loại bỏ ngay tức khắc nếu đã hết hạn sử dụng hoặc không
cần thiết nữa
Dán “PHIẾU ĐỀ NGHỊ SÀNG LỌC” cho vật dụng chung cần xem xét.
Sau thời gian xác định, kiểm tra lại xem người phụ trách đã xử lý hoặc xem xét vấn đề về sàng
lọc chưa.

Các cấp có thẩm quyền phải đưa ra tiêu chuẩn hoặc qui định về loại bỏ hoặc giữ lại các vật
dụng.

18
Bước 2: SẮP XẾP

ĐIỂM CHÍNH: Sắp xếp hợp lý là một yếu tố quyết định sự thành công

Quan sát và quyết định vị trí hợp lý cho mọi đồ vật. Lưu ý:
Diện tích hay khoảng trống lưu trữ hợp lý cho đồ vật
Tần xuất sử dụng
Dễ thấy, dễ lấy để sử dụng, dễ trả lại chỗ cũ...
Ba điểm chính của sắp xếp: Where, What, How many
Làm danh sách hoặc nhãn cho vật dụng để nhận dạng

SẮP XẾP LÀ TIÊU CHUẨN HÓA HỆ THỐNG LƯU GIỮ

Bước 3: SẠCH SẼ

ĐIỂM CHÍNH: Phải xác định: What, Where, When, Who , How
Áp dụng 5W - 1H để lên kế hoạch làm sạch nơi làm việc:
What: Lau chùi cái gì?
Where: Lau chùi ở đâu?
When: Khi nào thì lau chùi?
Who: Ai sẽ lau chùi?
Why: Tại sao phải lau chùi?
How: Lau chùi như thế nào (dụng cụ, phương pháp..)

MỖI NGÀY DÀNH VÀI PHÚT VÀ MỌI NGƯỜI CÙNG THAM GIA

Bước 4: SĂN SÓC

ĐIỂM CHÍNH: Phải duy trì 3S trên thường xuyên

Giữ gìn, duy trì những gì đã làm, nếu không những nỗ lực sẽ không có ý nghĩa và lãng phí
Tạo ra qui định về 5S, lên kế hoạch quét tước hoặc sắp xếp nơi làm việc định kỳ
Thi đua giữa các phòng ban giúp mọi người nhận thức tốt hơn về giữ gìn vệ sinh ngăn nắp nơi
làm việc.

19
Bước 5: Sẵn sàng, kỷ luật

Huấn luyện nhân viên, xây dựng thói quen giữ gìn nhà xưởng sạch gọn một cách độc lập.

Chúng ta cần có suy nghĩ:

Xem nơi làm việc của bạn là ngôi nhà thứ hai
Luôn có nhận thức, hành vi và thái độ đối với ngôi nhà thứ hai này!

Hãy thực hiện 5 S !

20
21
Bài đọc thêm 2

Rất nhiều khi “chân lý” nằm ở chỗ hết sức đơn giản, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp sếp, Sạch sẽ,
Săn sóc, Sẵn sàng – nghĩa của phương pháp 5S Nhật Bản đơn giản với đúng bản chất tên gọi của
chúng (Sàng lọc: loại ra những vật dụng không cần thiết, Sắp sếp: mọi vật đều được để ở một chỗ
nhất định, Sạch sẽ: luôn luôn giữ sạch sẽ vị trí làm việc, Săn sóc: Duy trì thường xuyên những
việc đã làm tốt, Sẵn sàng: Mọi người luôn thực hiện công việc với ý thức tự giác).

Các doanh nghiệp của Nhật Bản nói chung rất thành công và họ cũng rất tự hào về việc phát
minh ra phương pháp 5S mà nhiều doanh nghiệp khác trên thế giới phải áp dụng theo, khi nghe
đến phương pháp này không ai trong chúng ta không nghi ngờ rằng đây là “phương pháp dọn vệ
sinh kiểu hiện đại” – không sai, bề nổi của 5S chính là đó, nhưng cái được lớn hơn đó là “ý thức,
tinh thần tự giác” của người lao động, ý thức này sẽ biến thành ý thức trong thực hiện công
việc, trách nhiệm trong việc làm ra các sản phẩm, công việc có chất lượng.

KAIZEN nghĩa tiếng Nhật là cải tiến, với bất kỳ người làm việc nào làm trong môi trường có ý
thức Kaizen thì họ đều không ngừng cải tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao
mà từ những việc thật bình thường và cơ bản phải bắt đầu từ những thứ ở ngay quanh chúng ta

22
trước đó là 5S. Cải tiến hiện trường nhờ tính kỷ luật sẽ hình thành thói quen trong ý thức cải tiến
của mọi người – thành công nằm ở điểm này.

Một số câu hỏi và giải đáp về 5S:

1. 5 S - KAIZEN là gì ?
5S xuất phát từ Nhật Bản, là một nguyên tắc về quản lý hiện trường bao gồm:
- Seiri - Sàng lọc
- Seition - Sắp xếp
- Seiso - Sạch sẽ
- Seiketsu - Săn sóc
- Shitsuke - Sẵn sàng
KAIZEN: Có nghĩa là cải tiến, đặc biệt trong phong cách của Nhật Bản là cải tiến từ những việc
rất nhỏ nhưng họat động cải tiến phảiđược thực hiện liên tục và là trách nhiệm của mọi người.

2. Ý nghĩa 5S ?
- Seiri - Sàng lọc: Phát hiện những vật không cần thiết bỏ đi
- Seition - Sắp xếp: Mỗi đồ vật đều có vị trí, sắp xếp ngăn nắp để có thể lấy sử dụng dễ dàng và
để lại đúng vị trí.
- Seiso - Sạch sẽ: Luôn giữ gìn vệ sinh sạch sẽ tại hiện trường làm việc bất cứ lúc nào và triệt tiêu
các nguồn gây dơ bẩn, mất vệ sinh
- Seiketsu - Săn sóc: Duy trì thường xuyên những việc đã làm và cải tiến liên tục để đạt được
hiệu quả cao hơn.
Shitsuke - Sẵn sàng : Đào tạo, thực hiện thường xuyên để tạo tính tự giác.
3. Lợi ích áp dụng 5S - KAIZEN ?
-Tạo môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽ .
- Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp
- Hình thành tinh thần tự giác của nhân viên
- 5S sẽ tạo ra cơ sở cho các họat động cải tiến khác.

4. Đối tượng áp dụng 5S - KAIZEN ?

Tất cả mọi loại hình tổ chức không riêng gì những tổ chức doanh nghiệp sản xuất

5. Có chứng nhận cho 5S - KAIZEN ?

Hiện Việt Nam đã chính thức có duy nhất một tổ chức chứng nhận 5S - Trung tâm năng suất Việt
Nam.

6. Điều kiện áp dụng 5S - KAIZEN ?

- Lãnh đạo quyết tâm cao
- Nhân viên hiểu thấu đáo ý nghĩa của 5S - KAIZEN
- Thường xuyên duy trì được chương trình
- Hệ thống khen thưởng thích hợp.
- Đầu tư, trang bị cơ sở hạ tầng cần thiết
7. Thời gian thực hiện 5S - KAIZEN ?
Để xây dựng hệ thống cần thời gian từ 6 tháng - 01 năm, tuy nhiên 5S - KAIZEN chỉ phát huy
tác dụng khi doanh nghiệp tổ chức duy trì được chương trình này.

9. Để thực hiện được KAIZEN cần có những công cụ gì ?

23
5 S có thể được coi là bước khởi đầu cho họat động cải tiến, KAIZEN chỉ thành công khi
mọi người nhận thức được vấn đề. Các công cụ được các công ty Nhật Bản áp dụng thành
công là: Nhóm chất lượng, Hệ thống sáng kiến…

Bài đọc thêm 3

Giới thiệu về 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu
làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải
mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý
chất lượng hiệu quả hơn
5S là gì?
Lợi ích của 5S:
Các bước áp dụng
1. 5S là gì?
5S là chữ cái đầu của các từ:
Theo tiếng Nhật là: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” và “SHITSUKE”
Theo tiếng Việt là: “SÀNG LỌC”, “SẮP XẾP”, “SẠCH SẼ”, SĂN SÓC” và “SẴN SÀNG”
Theo tiếng Anh là: “ SORT”, “SET IN ORDER”, “STANDARDIZE”, “SUSTAINT” và “SELF-
DISCIPLINE”
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu
làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải
mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý
chất lượng hiệu quả hơn

SERI (Sàng lọc)

Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc

SEITON (Sắp xếp)

Là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng

SEISO (Sạch sẽ)

Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi
làm việc

SEIKETSU (Săn sóc)

Là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: Seri, Seiton và Seiso.

SHITSUKE (Sẵn sàng)

Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc.

Ý nghĩa của hoạt động 5S

24
5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần dần trở nên phổ biến
ở nhiều nước khác

5S xuất phát từ nhu cầu:

- Đảm bảo sức khoẻ của nhân viên

- Dễ dàng, thuận lợi, tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc

- Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở

- Nâng cao chất lượng cuộc sống

- Nâng cao năng suất

Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn
cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc
đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình.
Ví dụ, trong phân xường, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là
“công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng
chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành
“công việc của mình” một cách tốt nhất.

2. Lợi ích của 5S:

1. Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn.

2. Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến

3. Mọi người trở nên có kỷ luật hơn.

4. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho công việc

5. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn.

6. Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp của mình.

7. Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

Thực hiện tốt 5S sẽ đóng góp cho các yếu tố PQCDSM:

· Cải tiến Năng suất (P – Productivity)

· Nâng cao Chất lượng (Q – Quality)

· Giảm chi phí (C – Cost)

· Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)

· Đảm bảo an toàn (S – Safety)

25
· Nâng cao tinh thần (M – Morale)

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ
không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp,
gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được
bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hoà
đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức
hơn với công việc.

Lý do ngày càng có nhiều người tham gia thực hiện 5S

· 5S có thể áp dụng đối với mọi loại hình tổ chứ và mọi qui mô doanh nghiệp

· 5S có thể áp dụng đối với các doanh nghiệp ở bất kỳ lĩnh vực nào: sản xuất, thương mại hay
dịch vụ.

· Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó.

· Bản chất mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc.

Trong khi các công ty thường gặp những vấn đề sau:

- Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng

- Di chuyển các đồ vật mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hạot động khác, không có dấu
hiệu nhận biết rõ ràng các khu vực làm việc

- Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc

- Tồn tại nhiều sai sót trong công việc

- Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và phải làm ngoài giờ nhiều

- Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm quá nhiều và mất nhiều thời gian xếp dỡ

- Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc không hoạt
động cao

- Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khoẻ người lao động

- Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra

- Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ đồ đạc, nhà vệ sinh ...) không sạch sẽ

- Tinh thần làm việc của công nhân kém

- Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình

Mục tiêu chính của chương trình 5S

26
5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng
cao năng suất doanh nghiệp

Mục tiêu chính của chương trình 5S bao gồm:

+ Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc.

+ Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người

+ Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực
tế.

+ Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.

4 yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S

1. Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ: Điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là
sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo trong việc hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện

2. Bắt đầu bằng đào tạo: Đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho
họ những phương pháp thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã có nhận thức và có
phương tiện thì mọi người sẽ tự giác tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S

3. Mọi người cùng tự nguyện tham gia: Bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra một môi
trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người

4. Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn: Thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng
các hoạt động nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý.

3. Các bước áp dụng

Bước 1: Chuẩn bị, xem xét thực trạng

Bước 2: Phát động chương trình
Bước 3: Mọi người tiến hành tổng vệ sinh

Bước 4: Bắt đầu bằng Seiri

Bước 5: Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày
Bước 6: Đánh giá định kỳ

10 điều gợi ý để thực hiện thành công 5S

- Hai cái đầu luôn tốt hơn một cái đầu – phát huy tối đa phương pháp huy động trí não .

- Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến.

- Luôn ý thức tìm ra những nơi làm việc không ngăn nắp để cải tiến.

- Tìm ra những khu vực làm việc không an toàn để cải tiến.

27
- Tìm ra những nơi chưa sạch sẽ để cải tiến.

- Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ.

- Mở rộng phạm vi vệ sinh bề mặt máy móc.

- Chú ý tới các khu vực công cộng như căng tin, nhà vệ sinh, vườn, hành lang ngoài và bãi
đỗ xe.

- Chỉ ra những bằng chứng mà nhân viên cần phải tăng cường hoạt động 5S.

Sử dụng hữu hiệu cách thức kiểm soát bằng trực quan.

Bài đọc thêm 4

CHƯƠNG TRÌNH THỰC HÀNH 5S
03:17-24/08/2010

5S bắt nguồn từ Nhật Bản, 5S xuất phát từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu từ chữ “S”. Ở mỗi nước khác
nhau người ta cố gắng dịch sang từ gần nghĩa nhất với ngôn ngữ bản địa và cũng bắt đầu bằng
chữ “S” để mọi người dễ nhớ. Mỗi người khác nhau có thể sử dụng một từ khác nhau cho một
quá trình tương tự, ví dụ như “SEIRI” trong tiếng anh có thể hiểu là “SORT” hoặc “SIFT” nhưng
đều có chung một nghĩa, theo tiếng Việt là “Sàng lọc”.
Trong khi 3S đầu tiên hướng dẫn thực hiện việc thay đổi thì 2S sau hướng tới việc xây dựng hệ
thống và văn hoá nhằm duy trì và cải tiến các thay đổi đã thực hiện.
Việc áp dụng thành công chương trình 5S là cơ sở tạo nên “chất lượng Nhật Bản” và là bài học
sâu sắc cho mọi doanh nghiệp hiện nay.

Xu hướng toàn cầu hoá đã đẩy các doanh nghiệp vào cuộc cạnh tranh không biên giới, mà ở đó
mọi doanh nghiệp đều phải thay đổi từng ngày để thích nghi với môi trường cạch tranh mới
Thực hiện thay đổi không phải là việc dễ dàng, nhưng lại là yếu tố bắt buộc để tồn tại và phát
triển, nó không đơn giản như việc buộc mọi người trong Công ty ký vào một bản cam kết “Tôi
cam kết sẽ thay đổi và thực hiện công việc của mình một cách tốt nhất có thể”. Vì theo thời gian
họ sẽ quên dần lý do tại sao họ phải bắt đầu thay đổi và hiệu quả công việc cũng giảm dần do
nhiệt huyết của họ không còn.
Có một phương pháp rất được ưa chuộng đó là áp dụng 5S , phương pháp này yêu cầu mức chi
phí thấp mà hiệu quả của nó có thể cảm nhận được ngay sau vài giờ áp dụng. Một lợi ích quan
trọng của 5S đó là nó chứng minh cho mọi người, đặc biệt là khách hàng và các đối tác rằng
Công ty bạn rất chú tâm đến việc thay đổi và luôn coi trọng hành động hơn là lời nói. Về cơ bản
5S hướng tới sự “thay đổi” toàn diện từ phòng họp, nơi làm việc cho đến xưởng sản xuất.
Thực hiện 5S thường được hiểu lầm như là công việc vệ sinh đơn giản và hầu hết các doanh

28
nghiệp đều dừng lại ở đó - ở chữ “S” thứ nhất trong 5S. Nhưng 5S thực sự hướng tới việc cải
thiện năng suất làm việc, giảm thiểu lãng phí và tạo ra một một trường làm việc thân thiện hơn,
an toàn hơn và thông minh hơn. Ngày nay khi nhiều khách hàng chỉ đặt hàng sau khi đã trực tiếp
xem xét nhà máy sản xuất thì vai trò của 5S dần được nhìn nhận đúng vị trí của nó.

S1: SEIRI (SÀNG LỌC VÀ PHÂN LOẠI)

Khi ban xem xét một nhà máy hoặc một văn phòng làm việc và thấy rằng nơi đó quá bẩn và
nhiều rác, các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, các quá trình rời rạc và được bố trí
thiếu khoa học, sẽ là không ngạc nhiên khi một số tiền lớn đã được chi ra cho phế liệu và các di
chuyển không cần thiết hay tìm kiếm các vật dụng bị mất. Cũng sẽ không ngạc nhiên nếu nơi đó
mọi người có tinh thần làm việc kém cỏi, tỷ lệ tại nạn lao động hay bỏ việc cao. Tẩt cả các điều
đó đều ảnh hưởng nghiêm trọng tới hiệu quả công việc và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Làm thế nào để phần lớn các vật dụng trong nhà máy/văn phòng của bạn đều là những thứ thực
sự cần thiết cho công việc? Bước đầu tiên triển khai 5S là phân loại các các vật dụng cần thiết và
các vật dụng không cần thiết. Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là
sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay
lập tức. Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại
sao nó vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng
đó theo một cách nhất định.
Lợi ích của việc thực hiện sắp xếp là giảm thiểu sự lộn xộn và do đó bạn chỉ cần ít thời gian cho
việc tìm kiểm và di chuyển các vật cho công việc của mình. Như đã nói ở trên, thường thì nhiều
người chỉ dừng lại ở điểm này và do đó có sự hiểu lầm với việc vệ sinh nhà xưởng đơn thuần.

S2: SEITON (SẮP XẾP)

Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng
còn lại một cách hiệu quả. Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng cách để các vật dụng gần nhau
và gần nơi sử dụng nhất có để nhằm giảm thời gian di chuyển và tìm kiếm, công việc này cũng
cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa
các quá trình trong hệ thống.
Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản
lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”. Thường thì sau
khi thực hiện tốt việc tổ chức sắp xếp các vật dụng có thể khoảng cách di chuyển tới 90% và
năng xuất lao động tăng 10-30%. Chỉ đơn giản với SEIRI và SEITON.

S3: SEISO (GIỮ GÌN SẠCH SẼ)

Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy
móc, vật dụng, và khu vực làm việc.
SEISO hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng
cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn).
Phát động chương trình “5phút SEISO” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm
nhuần tư tưởng SEISO, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên. Trách việc xuất hiện tư tưởng 5S nừa
vời, chỉ khi kiểm tra mới vệ sinh sạch sẽ.

S4: SEIKETSU (SĂN SÓC)

SEIKETSU: nhằm đảm bảo các vấn đề đều được phát hiện nhanh chóng và dễ dàng.
Để duy trì hỗ trợ việc thực hiện 3S đầu, cần xác định rõ các quá trình cần thiết nhằm đảm bảo
không diễn ra các sai lầm. Các quá trình bao gồm các hoạt động đơn giản đã đề cập phần trước

29
như việc thực hiện chương trình “5 phút SEISO” mỗi ngày, hay việc lập các bảng theo dõi vệ
sinh…, Việc tổ chức thi đua cũng là một hoạt động cần thiết nhằm giúp mọi người thường xuyên
nâng cáo ý thức thực hiện chương trình 5S.
Định kỳ hàng tuần, hàng tháng tổ chức thực hành 3 “S” đầu là một cách tốt khác săn sóc hệ thống
5S của bạn. Với việc thiết lập các qui trình kiểm soát, các hoạt động hỗ trợ đơn gian và dễ dàng
thực hiện sẽ giúp cho các sai phạm khó xảy ra hơn, hoặc khi xảy ra cũng dễ dàng được phát hiện
và khắc phục kịp thời.

S5: SHITSUKE (SẴN SÀNG)

Mặc dù kết quả của việc cải tiến có thể đạt được rất nhanh chóng thông qua việc áp dụng 5S,
nhưng để tiếp tục duy trì và cải tiến liên tục thì cần có tính kỷ luật nhất định. 5S đòi hỏi người
quản lý phải thường xuyên kiểm tra các công việc đã thực hiện để tìm kiếm cơ hội cải tiến, làm
tốt hơn nữa, cũng như đảm bảo rằng hệ thống 5S được duy trì và giám sát thường xuyêt, chặt chẽ.
SHITSUKE được hiểu là hoạt động duy trì về mặt tinh thần và thể chất của mọi cá nhân liên
quan nhằm bảo bảo 4 “S” đầu được thực hiện tốt. Việc này đạt được thông qua việc tạo các thói
quen thực hiện 3S, duy trì các quá trình kiểm tra, đánh giá, hệ thống khen thường kỷ luật, làm
cho 5S trở thành một phần của văn hoá của doanh nghiệp.

LỜI KẾT
Việc thực hiện thành công 5S đòi hỏi tất cả mọi người hiểu tại sao nó đạng được lựa chọn để thực
hiện và kết quả mong đợi là gì, bởi việc loại bỏ các vật dụng quen thuộc hay tổ chức lại các quá
trình có thể là một sự thay đổi làm mọi người thấy quan ngai. Do đó cần phải tổ chức việc đào
tạo cho mọi người thực sự thấu hiểu nội dung và lợi ích của 5S trước khi thực hiện chương trình
này.
Việc đào tạo cung cấp cho mọi người các kiến thức từ trìu tượng như các nguyên tắc của 5S, cho
đến các kiến thức đơn giản như: việc phân loại sẽ có kết quả tích cực nhanh chóng đối với hiệu
quả làm việc, giúp mọi người giảm thiểu thời gian tìm kiểm, và thể hiện được cam kết của công
ty trong việc thực hiện các chương trình chất lượng.

Chương 3: Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized

Work)

30
3.1 Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work)

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt
rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực
hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực
hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách
có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có
những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định
sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ
tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở
mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng
ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and
Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng
công nhân.

Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:

1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện
công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm
bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế
các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công
việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc
chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả
cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.

2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được
sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác
nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều
phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục.

3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng
nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường
độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng
nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên
liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho
các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.

3.2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các
bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu
hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế
có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng

31
đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ
cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học
vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số
công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay
các vấn đề liên quan về an toàn lao động.

3.3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về
sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi
tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên
càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được
khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng
dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để
công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với
các tình huống bất thường.

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị
và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi
nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được
phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên.
Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt
cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh
chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.

3.4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management)

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin
đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có
hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho
công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng
nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày
trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách
thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và
với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy
trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực
hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v...

2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh
cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin
theo dõi chất lượng, v.v... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp
người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các
thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan.

3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật
tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực
chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán
thành phẩm trên mặt bằng xưởng.

32
3.5 Chất Lượng từ Gốc (hay “Làm Đúng ngay từ Đầu”)

Chất Lượng từ Gốc hay “Làm Đúng ngay từ Đầu” có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy
trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức
bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có
nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh.

Một số yêu cầu chính có liên quan:

1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện
trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập
lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong
các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất
lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing).

2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi
tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các
quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật
trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách
làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi
sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái
xuất hiện.

3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho
bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân
thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công
đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn
kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có
trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào.

4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ
kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công
đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình
sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải
nhóm kiểm soát chất lượng).

5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi
nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng
khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn
hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều
này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước.

3.6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông
tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá
trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực
sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác
định.

33
Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể
hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công
việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách
xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.

Bài đọc thêm

1. Định nghĩa: Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui
định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai
về cách thức thực hiện một công việc.
2. Mục tiêu: của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách
thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các
thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ
khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ
chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được
những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công
việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều
so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát
Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision)16, cụ thể dưới
hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân.
Yêu cầu 7.5.1. nói rằng “một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản
phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát
thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và
sau phân phối.”
Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính:
a. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện
công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm
bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế
các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công
việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc
chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả
cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm.
b. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được
sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác
nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều
phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản
xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ

34
gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3
ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time).
c. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng
nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường
độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng
nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên
liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho
các nguồn cung cấp từ công đoạn trước.
Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên: Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở
dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ.
Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì
vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng
tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân
viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường
hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng
hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn
luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao
động.
Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt:
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về
sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi
tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên
càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được
khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng
dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để
công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với
các tình huống bất thường.

Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị
và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi
nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được
phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên.
Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt
cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh
chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
Theo tài liệu của Mekong Capital

35
Là phương pháp nhằm làm cho quá trình thực hiện công việc được nhất quán bằng cách nhận
diện cách tổng hợp lý tưởng giữa các thành phần công việc, con người, thiết bị và vật liệu sao
cho có lãng phí thấp nhất

Công cụ này được dùng để bảo đảm sự thành đạt liên tục của quá trình cải tiến

Lợi ích tiêu chuẩn hoá công việc

• Tránh được thao tác và việc làm không cần thiết.

• Ngăn chặn sản xuất thừa.

• Đảm bảo an toàn.

• Ổn định chất lượng.

• Ngăn ngừa hư hỏng thiết bị máymóc.

• Nền tảng cho công tác cải tiến.

• Giảm giá thành.

• Giúp người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì.

• Tạo ra sự ổ định giữa những người trực tiếp sản xuất & giữa các ca sản xuất

36
37
 Chương 4: Bảo trì tòan diện máy móc thiết bị (TPM)
4.1 Khái niệm- ý nghĩa của quản lý bảo trì toàn diện (TPM) trong họat động sản xuất kinh
doanh;

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince – bảo trì năng suất toàn diện, phương pháp này
xuất phát từ Nhật Bản hiện được áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp trên toàn
thế giới. TPM giúp các doanh nghiệp khai thác tối đa nguồn lực sẵn có như: công nghệ, thiết bị,
con người… nhằm đạt được hiệu quả sử dụng thiết bị cao nhất, kiểm soát hệ thống toàn diện, ổn
định và một môi trường làm việc tốt, an toàn, không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không
hao hụt, không tai nạn. Doanh nghiệp áp dụng TPM sẽ phát huy tối đa hiệu suất sử dụng máy
móc và nâng cao năng suất lao động.

Nguồn gốc của TPM được tính vào đầu thập niên 1950 khi các nhà máy Nhật Bản bắt đầu nghiên
cứu và áp dụng các phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa. Theo quan điểm cũ, phân xưởng sản
xuất là nơi công nhân vận hành máy móc, còn bảo dưỡng máy móc là trách nhiệm của bộ phận
chuyên môn sửa chữa máy móc. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa cao, hoạt động bảo dưỡng
phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực của bộ phận chuyên môn bảo dưỡng, thậm chí còn đông hơn
công nhân vận hành. Do đó, các nhà quản lý quyết định rằng người công nhân vận hành máy móc
sẽ chịu trách nhiệm về công tác bảo dưỡng thông thường hàng ngày các thiết bị, còn bộ phận bảo
dưỡng chuyên trách sẽ quản lý các công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ. Đó chính là xuất xứ
của khái niệm Bảo dưỡng tự giác hay tự bảo dưỡng (Autonomous maintenance), một yếu tố quan
trọng của TPM.

Thực hiện là TPM nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống bảo trì
được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị. Đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với
công việc của người lao động. Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng
cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Suy nghĩ “trách nhiệm của tôi (công
nhân vận hành) là vận hành thiết bị, trách nhiệm của anh (nhân viên bảo trì) là sửa chữa” được
thay bằng “tôi và anh cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy của chúng ta,
tương lai của chúng ta”.

4.2 Mục tiêu của TPM

 Nâng cao năng suất và Chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE);
 Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng;
 Giao hàng đúng hạn 100%;
 Không để khách hàng phàn nàn;
 Không để xảy ra tai nạn;
 Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động;
 Chia sẻ kinh nghiệm;
 Cải thiện môi trường làm việc.

38
4.3 Các trụ cột của TPM

Nếu ví TPM như là một tòa nhà thì nguyên tắc 5S là nền móng và 8 nội dung thực hiện là trụ cột
của ngôi nhà đó.
Nguyên tắc 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng. 5S tạo sự thông thoáng,
an toàn, ngăn nắp cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như
tránh sự nhầm lẫn.

8 trụ cột TPM bao gồm:

1. Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance): người vận hành máy nhận chuyển giao một số
công việc của bộ phận bảo trì để biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức
độ nhất định. Như vậy đội ngũ kỹ sư và kỹ thuật viên sẽ có thời gian thực hiện các công việc
khác phức tạp hơn, giảm lãng phí nhân lực.

2. Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance): nhằm thực hiện phương châm “phòng bệnh hơn
chữa bệnh” để tránh dừng máy đột ngột, tránh các lỗi lặp đi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời
gian sửa chữa khắc phục và chi phí bảo trì.

3. Quản lý chất lượng (Quality Management): xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng tốt,
kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và
phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình thiết bị sản xuất sản phẩm để tìm ra các điểm dễ xảy
ra lỗi và tiến hành khắc phục.

4. Cải tiến có trọng điểm (Focus Improvement): ưu tiên tập trung cải tiến những vấn đề có tính
quan trọng then chốt trước. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng
cá nhân hoặc từng bộ phận trong công ty.

5. Huấn luyện và đào tạo (Training & Education): nếu không có quá trình đào tạo đúng và chuẩn
hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo không chỉ là

39
tham dự các khóa học mà còn phải hiểu rõ những gì được truyền đạt.

6. An toàn và sức khoẻ (Safety & Health): nhằm không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề
nghiệp, không tác động đến môi trường. Đặc biệt nội dung này nhấn mạnh đến an toàn của người
vận hành thiết bị.

7. Hệ thống hỗ trợ (Support Systems): các hoạt động TPM của bộ phận hành chính, cung ứng,
bán hàng và hậu mãi rất quan trọng… vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin
cũng như phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất.

8. Quản lý từ đầu (Initial Phase Management): xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến
cuối và tìm cách cải thiện các điểm yếu ngay từ đầu.

4.4 Chỉ số đo mức độ hiệu quả của TPM

Hiệu quả hoạt động của máy móc được tính toán dựa trên 03 chỉ số sau:

Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi đã trừ
đi thời gian dừng máy bắt buộc;

Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian chết) × 100) / (tổng số thời gian
sản xuất có thể)

Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động so với
năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục.

Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể sản xuất)

Chất lượng của sản phẩm - Chất lượng của sản phẩm là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được trên tổng
số sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng)

Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) / (số sản phẩm sản xuất)

Có rất nhiều chỉ số để đo lường hiệu quả của TPM. Chỉ số quan trọng hay sử dụng là OEE (Mức
hữu dụng thiết bị toàn phần) dựa trên cả ba tiêu chí: mức hữu dụng, hiệu suất thực hiện và chất
lượng.

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất x Chất lượng

Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%, và chất lượng là 75% thì: OEE =
100% x 75%x75% = 56%.

Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian nhưng nếu hiệu suất và chất lượng
của sản phẩm không tốt thì OEE cũng không tốt.

Ngoài ra, để đo lường hiệu quả của TPM, người ta còn sử dụng một chỉ số khác là TEEP (Tổng
mức hữu dụng thiết bị). TEEP đo mức độ hữu dụng của thiết bị trong cả năm gồm 24 giờ một
ngày và 365 ngày một năm.
TEEP = Mức hữu dụng cả năm x OEE
Mức hữu dụng cả năm là tỉ lệ thời gian thiết bị thực sự vận hành trên 24 giờ và 365 ngày. Ví dụ:

40
trong năm thiết bị chạy 300 ngày, một ngày 20 tiếng thì

Mức hữu dụng cả năm = (20 x 300) / (24 x 356) = 68,5%

Khi phân tích các mất mát có thể xảy ra với OEE, TEEP, nhiều công ty sẽ ngạc nhiên khi thấy
rằng còn rất nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Một công ty thường có
OEE khoảng 50%. Điều đó có nghĩa là thiết bị chỉ được sử dụng ở ½ năng suất thiết kế. Nếu áp
dụng TPM thành công thì ngay cả những thiết bị cũ kỹ và hay hỏng hóc cũng có thể cho một chỉ
số OEE đáng ngạc nhiên. Đo lường giá trị OEE rất có ích trong việc xác định các nguồn gây ách
tắc (mức hữu dụng, hiệu suất hay chất lượng), ra các quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính
hiệu quả của các chương trình tăng năng suất thiết bị. Nhiệm vụ của TPM là thông qua các nhóm
hành động, tiến hành các cải tiến để giảm thiểu các mất mát, do đó nâng cao mức hữu dụng thiết
bị toàn phần

4.5 Các bước triển khai TPM

Để thực hiện TPM cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn:

1. Giai đoạn chuẩn bị.

2. Giai đoạn giới thiệu.
3. Giai đoạn thực hiện.
4. Giai đoạn duy trì, củng cố.

Giai đoạn chuẩn bị: từ 3 đến 6 tháng, gồm các bước:

Bước 1: Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM.

Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM để đạt sự quyết tâm và đồng thuận áp dụng TPM trong toàn
công ty. Quá trình chuẩn bị cho TPM chính thức được bắt đầu khi tuyên bố được đưa ra.

Bước 2: Đào tạo và giới thiệu TPM.

Bước 3: Hoạch định cách thức tổ chức tiến hành thực hiện TPM.

Hoạch định các tổ chức tiến hành thực hiện TPM. Các tổ chức này có cấu trúc đa cấp, có nghĩa là
trưởng nhóm ở dưới sẽ là thành viên của nhóm trên một bậc. Ban lãnh đạo cao nhất cũng là một
nhóm nhỏ. Hệ thống này rất hiệu quả trong việc đưa các chính sách và mục tiêu từ các lãnh đạo
xuống toàn hệ thống. Các tổ chức này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của dự án TPM, đặc
biệt là bảo trì tự quản và cải tiến có trọng điểm. Cần có một bộ phận chuyên trách về TPM trong
công ty. Bộ phận này sẽ chuẩn bị kế hoạch TPM, cập nhật các hoạt động, thông tin.

Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM.

Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM

Giai đoạn giới thiệu TPM:

Bước 6: Bắt đầu TPM (hoạch định và thực hiện).

41
Trình bày kế hoạch phát triển TPM để đi đến quyết định hoạt động nào sẽ được tiến hành để đạt
các mục tiêu của TPM.

Giai đoạn thực hiện:

Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất.

o Xác định rõ công việc.

o Xem xét tình trạng máy móc.
o Xem xét mối quan hệ giữa máy móc, thiết bị, vật tư, nhân lực và các
phương pháp sản xuất.
o Xem xét trình tự đánh giá chung.
o Xác định cụ thể các vấn đề.
o Đề xuất các cải tiến phù hợp.

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì.

o Chuẩn bị.
o Đo lường, kiểm tra dựa vào các nguyên nhân thực tế.
o Thiết lập tiêu chuẩn vệ sinh và bôi trơn.
o Kiểm tra tổng thể.
o Kiểm tra việc tự quản.
o Đảm bảo tính ngăn nắp và gọn gàng.
o Tự quản lý hoàn toàn.

Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì.

Bước 10: Đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành.

Bước 11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị.

Giai đoạn củng cố, duy trì:

Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn.

Để thực hiện thành công TPM, chi phí đầu tư cho các hoạt động này không quá lớn đồng thời có
thể hoàn toàn được bù đắp bằng những thành quả ngay trong quá trình thực hiện, tuy nhiên các tổ
chức cần có sự nỗ lực kiên trì và lâu dài. Thông thường, tùy quy mô và nền tảng, các tổ chức cần
từ 3 ~ 5 năm để hoàn thiện được 12 bước trên. Các tổ chức có sẵn một số nền tảng về thực hiện
các hệ thống quản lý ISO hay các công cụ như 5S, Kaizen, QCC, QC Tools,… thì có lợi thế hơn.

Việc áp dụng thành công phương pháp quản lý mới sẽ đem lại những kết quả ngoạn mục mà
không tốn kém nhiều như đầu tư nhà xưởng và trang thiết bị. TPM là một công cụ tốt để cải tiến
sản xuất. Áp dụng TPM sẽ nâng cao ưu thế cho các quá trình và thiết bị hiện có, giúp doanh
nghiệp có các ưu thế để cạnh tranh trên thị trường.

42
Bài đọc thêm 1
Total Productive Maintenance (TPM – Bảo Trì Hiệu Quả Toàn Diện) là việc thực hiện có hệ
thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt động nhóm nhỏ. Mục đích kép của TPM
là không ngừng máy do sự cố và không khuyết tật; điều này rõ ràng làm cải thiện mức độ hiệu
quả thiết bị và giảm chi phí. Nó cũng giảm thiểu chi phí tồn kho do phụ tùng thay thế. Người ta
nói rằng đa số công ty nhận ra tốc độ vận hành thiết bị tăng 15-25 phần trăm trong ba năm đầu áp
dụng TPM. Năng suất lao động nói chung cũng tăng một mức đáng kể, đôi khi cao đến 40-50
phần trăm.Người Nhật du nhập Bảo Trì Dự Phòng (Preventive Maintenance – PM) từ nước Mỹ
vào những năm 1950 và nó đã được áp dụng tốt cho đến những năm 1970. Điều này chủ yếu bao
gồm việc bảo trì theo thời gian bằng cách kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ. Vào những năm 1980,
PM dần dần được thay thế bởi sự bảo trì dự đoán, hay sự bảo trì có điều kiện. TPM thường được
định nghĩa là sự bảo trì hiệu quả bao gồm sự tham gia của tất cả mọi người – một loại kết hợp
giữa PM và TQM (Total Quality Management – Quản Trị Chất Lượng Toàn Diện). Nhiều tổ chức
hiểu sai điều này khi ngụ ý rằng chỉ công nhân trong xưởng cần thao gia. Thực ra, TPM cần phải
được thực hiện trên một cơ sở toàn công ty.
TPM nhắm vào thiết lập các thực hành bảo trì tốt thông qua việc theo đuổi “năm mục đích của
TPM “:
1. Cải thiện hiệu lực thiết bị: đánh giá hiệu lực của những phương tiện bằng việc nhận diện và
đánh giá mọi thiệt hại xảy ra – thiệt hại do ngừng máy, thiệt hại giảm tốc độ và thiệt hại do khiếm
khuyết.
2. Đạt được việc tự bảo trì: cho phép mọi người vận hành thiết bị nhận trách nhiệm cho, ít nhất là
vài, nhiệm vụ bảo trì. Điều nàu có thể là: Mức độ sửa chữa (khi nhân viên thực hiện những chỉ
dẫn phản ứng lại một vấn đề xảy ra); Mức ngăn ngừa ( khi nhân viên thực hiện những hoạt động
tích cực nhằm ngăn ngừa những vấn đề được đoán trước); và Mức cải tiến (khi nhân viên chẳng
những thực hiện hoạt động sửa sai mà còn đề xướng những sự cải tiến nhằm ngăn ngừa sự lỗi tái
diễn)
3. Bảo trì có kế hoạch: có một cách tiếp cận có hệ thống tới mọi hoạt động bảo trì. Điều này bao
gồm sự nhận biết bản chất và mức độ cho bảo trì dự phòng được yêu cầu cho từng bộ phận thiết
bị, việc thiết lập những tiêu chuẩn cho việc bảo trì có điều kiện, và sự thiết lập trách nhiệm tương
ứng cho nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì. Những vai trò tương ứng của nhân viên “vận
hành ” và “bảo trì” được phân biệt rõ ràng. Nhân viên bảo trì được mong đợi phát triển các hành
động phòng ngừa và những công việc sử chữa hư hỏng, trong khi nhân viên vận hành đảm nhiệm
công việc hỗ trợ và tổng quát. Nhân viên bảo trì thông thường chuyển sang vai trò hỗ trợ khi họ
chịu trách nhiệm về việc huấn luyện các nhân viên vận hành, chẩn đoán vấn đề, lên kế hoạch và
đánh giá thực hành bảo trì.

43
4. Huấn luyện mọi nhân viên về những kỹ năng liên quan bảo trì: trách nhiệm quy định của nhân
viên vận hành và nhân viên bảo trì đòi hỏi rằng mỗi người có mọi kỹ năng cần thiết để thực hiện
những vai trò này. TPM đặt một dấu nhấn quan trọng trên các huấn luyện thích hợp và liên tục .
5. Đạt được quản lý thiết bị từ trước: mục tiêu là tiến tới không bảo trì thông qua Duy Trì Ngăn
Ngừa (Maintenance Prevention). MP bao gồm xem xét những nguyên nhân hư hỏng và khả năng
duy trì của thiết bị trong suốt giai đoạn thiết kế, sản xuất, lắp đặt và chạy nghiệm thu. Như một
phần toàn bộ quy trình, TPM cố gắng lần theo mọi nguy cơ có thể gây ra vấn đề về bảo trì cho
đến nguyên nhân gốc của chúng để họ có thể trừ tại điểm sớm nhất trong toàn bộ quy trình thiết
kế, sản xuất và triển khai.
TPM nhằm loại trừ những tổn thất.
* Thời gian ngừng máy do sự cố và chuyển đổi sản phẩm.
* Sự mất mát tốc độ (khi thiết bị không thể vận hành tại tốc độ tối ưu của nó).
* Chạy không tải và ngừng ngắn vì hoạt động bất thường của những cảm biến, ùn tắc công việc,
…
* Những khuyết tật của quá trình do hàng hủy hay hàng hỏng cần tái chế.
* Giảm bớt năng suất trong khoảng thời gian từ khi khởi động đến khi sản xuất ổn định.

Bài đọc thêm 2

1. Duy trì hiệu suất thiết bị tổng thể - TPM (Total Productive Maintenance) là một phương pháp
quản lý được áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các
ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới. TPM được giới thiệu vào những năm 1950, khi
các nhà máy tại Nhật Bản du nhập, nghiên cứu, áp dụng phương pháp bảo dưỡng phòng ngừa
(Preventive Maintenance - PM) từ Mỹ. Theo phương pháp này, việc vận hành máy móc tại phân
xưởng sản xuất là do công nhân vận hành thực hiện, còn việc bảo dưỡng máy móc mới do một bộ
phận chuyên trách khác. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa ngày càng cao, hoạt động bảo dưỡng
phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực chuyên môn cho bộ phận bảo dưỡng, thậm chí có khi còn cao
hơn số lượng công nhân vận hành. Điều này khiến các nhà quản lý phải tìm cách thay đổi, theo
đó: công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dưỡng hàng ngày còn bộ phận bảo
dưỡng chuyên trách sẽ quản lý và đảm nhiệm các công tác bảo dưỡng quan trọng định kỳ. Khái
niệm tự chủ bảo dưỡng (Autonomous Maintenance - AM), một yếu tố quan trọng của TPM cũng
được xuất hiện từ đây.

2. Khái niệm và phương pháp TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà máy Nhật bản (Japan Institute of
Plant Maintenance-JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Bắt đầu từ những năm
1980, TPM bắt đầu được phổ biến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờ cuốn sách Introduction to
TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM,
PM dần được thay thế bằng TPM (Total Productive Maintenance). Có thể hiểu TPM là việc bảo
trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi người - một dạng kết hợp của PM và một phần TQM
(Quản lý chất lượng toàn diện- Total Quality Management). Nhiều tổ chức hiểu sai về TPM khi
cho rằng chỉ công nhân trong xưởng cần tham gia. Thực ra, để có hiệu quả, TPM cần phải được
thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức.

44
3. Việc thực hiện TPM là nhằm tối đa hóa hiệu suất thiết bị, nâng cao năng suất với một hệ thống
bảo trì được thực hiện trong suốt vòng đời của thiết bị, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng
với công việc của người lao động. Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để
nâng cao hiệu suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Suy nghĩ trách nhiệm của tôi
(công nhân vận hành thiết bị) là vận hành thiết bị, trách nhiệm của anh (công nhân bảo trì) là sửa
chữa thiết bị, được thay bằng tôi và anh cùng chịu trách nhiệm về thiết bị của chúng ta, nhà máy
của chúng ta, tương lai của chúng ta .

4. Mục tiêu cơ bản của TPM là:

o Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Effectiveness) tối

thiểu phải đạt được là 85 %:

OEE = Mức độ sẵn sàng của thiết bị A (Availability) x Hiệu suất thiết bị P (Performance) x Mức
chất lượng sản phẩm Q (Quality)

OEE = A x P x Q

A = (Thời gian máy chạy thực tế/ Thời gian chạy máy theo kế hoạch) x 100%

P = (Công suất thực tế/ Công suất thiết kế) x 100%

Q = (Số lượng sản phẩm đạt chất lượng/ Số lượng sản phẩm sản xuất ra) x 100%

Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình của các nhà máy sản xuất khoảng 60 %.
Đối với các nhà máy được quản lý tốt theo chuẩn thế giới phải có OEE khoảng 85 % trở lên , với
các yếu tố cấu thành như sau :

- Availability A: 90 %

- Performance P: 95 %

- Quality Q: 99.99 %

 Zero Product Defects: Không có sản phẩm lỗi

 Zero Equipment Unplanned Failures: Không có sự cố dừng máy ngoài kế
hoạch
 Zero Accidents: Không có tai nạn xảy ra trong hoạt động

Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết
bị

5. Các hoạt động chính của TPM:

Các trụ cột ( Pillars ) của hoạt động TPM

 5S: Hoạt động 5S là nền tảng của TPM, khởi đầu cho việc phát hiện các vấn
đề để tiến hành các hoạt động cải tiến trong TPM;
 Autonomus Maintenance (Jishu Hozen): Bảo trì tự quản, muc đích công nhân
vận hành máy biết sửa chữa, bảo trì máy và nhận diện các hư hỏng ở một mức độ nhất định.

45
Công việc này giúp công nhân vận hành biết về kết cấu và chức năng của máy, hiểu về quan hệ
giữa máy móc và chất lượng, quen với việc tuân thủ nghiêm ngặt các quy định từ đó phát hiện và
chẩn đoán chính xác mọi bất thường của máy cũng như cách khắc phục nhanh chóng và phù hợp;
 Kobetsu Kaizen (Focus Improvement): Cải tiến có trọng điểm, thực tế tại mỗi
tổ chức luôn phát sinh những vấn đề, như: chất lượng, chi phí, năng suất, an toàn lao động ... tuỳ
theo từng thời điểm, ý nghĩa và mức độ cần thiết của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn
lựa đưa ra vấn đề và thành lập một nhóm hay một số nhóm để tập trung cải tiến các vấn đề đó.
Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận
trong tổ chức. Tất cả hoạt động trên đều nằm trong chiến lược phát triển của tổ chức: cải tiến liên
tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh một điều nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một, hay một số
mục tiêu lựa chọn trước thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian, công sức;
 Planned Maitenance: Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phương châm
“phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm
thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho
những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đưa vào hoạt động;
 Quality Maintenance (Hinshisu Hozen): Bảo trì chất lượng, nhằm xây dựng,
duy trì và quản lý một hệ thống quản lý chất lượng tốt, kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến
khâu phân phối và hậu mãi, có hệ thống khắc phục và phòng ngừa. Đồng thời phân tích quá trình
sản xuất để tìm ra các điểm dễ xảy ra lỗi và tiến hành khắc phục thích hợp;
 Training: Đào tạo, nếu không có quá trình đào tạo thích hợp và chuẩn hóa,
TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào tạo phải đảm bảo chất
lượng, hiệu quả;
 Office TPM: hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận sản
xuất … nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản
xuất;

Sefety, Health and Environment ( SHE ): An toàn, sức khỏe và môi trường, hướng tới không có
tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt nhấn
mạnh đến an toàn, sức khỏe và môi trường làm việc của công nhân vận hành thiết bị.

6 Đối tượng áp dụng

TPM hướng nhiều vào phần cứng của hệ thống sản xuất trong một tổ chức, nên các đối tượng
thích hợp nhất là các tổ chức/doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, trong đó, phần máy móc thiết
bị tham gia đóng góp lớn cho việc tạo ra sản phẩm cũng như đóng vai trò quan trọng tạo nên chất
lượng sản phẩm đó. Kết hợp phần cứng TPM với phần mềm là TQM (Total Quality
Management) & TPS (Toyota Production System), có thể tạo ra một hệ thống quản lý sản xuất
tương đối hoàn chỉnh và phù hợp cho nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.

7. Lợi ích

 Nâng cao năng suất và Chỉ số hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE);
 Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do máy hỏng, máy dừng;
 Giao hàng đúng hạn 100%;
 Không để khách hàng phàn nàn;
 Không để xảy ra tai nạn;
 Khuyến khích các sáng kiến cải tiến của người lao động;
 Chia sẻ kinh nghiệm;
 Cải thiện môi trường làm việc.

46
8. Các bước triển khai

Để thực hiện TPM cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn:

1. Giai đoạn chuẩn bị.

2. Giai đoạn giới thiệu.
3. Giai đoạn thực hiện.
4. Giai đoạn duy trì, củng cố.

Giai đoạn chuẩn bị: từ 3 đến 6 tháng, gồm các bước:

Bước 1: Lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM.

Bước 2: Đào tạo và giới thiệu TPM.

Bước 3: Hoạch định cách thức tổ chức tiến hành thực hiện TPM.

Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM.

Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM

Giai đoạn giới thiệu TPM:

Bước 6: Bắt đầu TPM (hoạch định và thực hiện).

Giai đoạn thực hiện:

Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất.

o Xác định rõ công việc.

o Xem xét tình trạng máy móc.
o Xem xét mối quan hệ giữa máy móc, thiết bị, vật tư, nhân lực và các phương pháp sản xuất.
o Xem xét trình tự đánh giá chung.
o Xác định cụ thể các vấn đề.
o Đề xuất các cải tiến phù hợp.

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì.

o Chuẩn bị.
o Đo lường, kiểm tra dựa vào các nguyên nhân thực tế.
o Thiết lập tiêu chuẩn vệ sinh và bôi trơn.
o Kiểm tra tổng thể.
o Kiểm tra việc tự quản.
o Đảm bảo tính ngăn nắp và gọn gàng.
o Tự quản lý hoàn toàn.

47
Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì.

Bước 10: Đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành.

Bước 11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị.

Giai đoạn củng cố, duy trì:

Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn.

Để thực hiện thành công TPM, chi phí đầu tư cho các hoạt động này không quá lớn đồng thời có
thể hoàn toàn được bù đắp bằng những thành quả ngay trong quá trình thực hiện, tuy nhiên các tổ
chức cần có sự nỗ lực kiên trì và lâu dài. Thông thường, tùy quy mô và nền tảng, các tổ chức cần
từ 3 ~ 5 năm để hoàn thiện được 12 bước trên. Các tổ chức có sẵn một số nền tảng về thực hiện
các hệ thống quản lý ISO hay các công cụ như 5S, Kaizen, QCC, QC Tools,… thì có lợi thế hơn.

48
Chương 5: Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng lớn, hầu hết các công ty sản xuất đều luôn tìm cách giảm giá
thành sản phẩm nhằm có giá cạnh tranh hơn. Đối với hầu hết các công ty, việc có nhiều sản phẩm
nhằm thoả mãn các yêu cầu khác nhau của khách hàng là rất cần thiết. Và như vậy, để dụng hiệu
quả vốn đầu tư vào trang thiết bị sản xuất, việc sản xuất nhiều sản phẩm khác nhau trên một dây
chuyền sản xuất là rất cần thiết. Điều này dẫn đến một nhu cầu nâng cao năng hiệu suất sử dụng
thiết bị bằng cách giảm thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm khác nhau trên một dây chuyền.
Nhiều kỹ thuật giúp việc chuyển đổi nhanh chóng đã được nghiên cứu và chuyển giao. Sau đây,
tôi xin giới thiệu một quy trình gồm 3 bước cho việc thiết lập và triển khai chương trình đổi sản
phẩm nhanh với 3 chữ “Up” trong tiếng Anh hay còn được gọi là chương trình “3 Ups”.

Bước 1: Tháo dỡ (Clean-Up)

Bước Tháo dỡ bao gồm tất cả các công việc loại toàn bộ sản phẩn trước cùng với nguyên vật liệu
liên quan khỏi dây chuyền sản xuất. Việc tháo dỡ có thể rất đơn giản với việc chỉ thay đổi bao bì,
nhãn dán hoặc một vài nguyên liệu dạng hạt hoặc màng đơn giản trên máy. Đôi khi việc tháo dỡ
lại vô cùng phức tạp và mất thời gian với các quy trình liên quan đến chất lỏng sinh hoá như phải
tháo rời, tẩy rửa và khử trùng. Thời gian cho giai đoạn này thường có thể ước lượng được.

Bước 2: Lắp đặt (Set-Up)

Lắp đặt bao gồm tất cả các thay đổi thiết bị trên máy cho sản phẩm kế tiếp. Bước này cũng bao
gồm những thay đổi về mặt thông số quy trình nhằm bảo đảm máy móc sẽ vận hành đúng theo
quy trình sản xuất của sản phẩm này. Thời gian cho giai đoạn này cũng có thể ước lượng được.

Các kỹ thuật chuyển đổi nhanh – SMED (Single Minute Exchange of Die) có thể giúp giảm thời
gian cho 2 bước này.

Bước 3: Khởi động (Start-Up)

Trong một số trường hợp, bước này còn được gọi là Chạy lại (Run-up) hoặc tăng tốc (Ramp-Up).
Đây thường là bước mất nhiều thời gian sau khi đã thực hiện Tháo dỡ và Lắp đặt. Việc khởi động
thường đòi hỏi việc vận hành ở tốc độ thấp trong một thời gian để kiểm tra bảo đảm mọi thứ vận
hành tốt trước khi tăng lên đến tốc độ thiết lập thông thường (hoặc mong đợi) cho sản phẩm.

49
Thường thì rất nhiều vấn đề sẽ xảy ra trong gia đoạn này và là khó lường trước được dẫn đến khó
có thể ước lượng được thời gian cho bước này.

Kỹ thuật giải quyết vấn đề thường phát huy tác dụng trong giai đoạn này và khá nhiều nhà máy
tập trung nâng cao kỹ năng của nhân viên cho điều này. Tuy nhiên, đó không phải là giải pháp tốt
vì nếu thực hiện 2 bước trên chính xác thì các bạn sẽ hạn chế hầu hết các khả năng xảy ra vấn đề
trong bước quan trọng này. Vì vậy, cần có một quy trình toàn diện nhằm tối ưu quá trình chuyển
đổi sản phẩm trong nhà máy.

Quy trình cho việc thiết lập và triển khai chương trình chuyển đổi sản phẩm nhanh bao gồm 4
bước:

(1) Chuẩn bị

(2) Lựa chọn và thiết lập nhóm

(3) Thiết lập các nguyên tắc cơ bản

(4) Thực hiện

Bước 1: Chuẩn bị

Câu hỏi cần được đặt ra đầu tiên là tại sao lại có chương trình này. Dĩ nhiên câu trả lời thông
thường sẽ là giảm chi phí, tuy nhiên, có rất nhiều yếu tố cần được xem xét. Một chương trình
chuyển đổi nhanh có thể là giảm lượng tồn kho (bao gồm cả nguyên liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm) nhờ vào giảm kích thước, số lượng hàng cho mỗi đợt sản xuất (batch size). Chương
trình cũng có thể giúp tăng năng lực sản xuất (capacity) nhờ tăng thời gian máy chạy hoặc hỗ trợ
chương trình marketing nhờ giảm thời gian đưa sản phẩm ra thị trường…

Từ đó, chúng ta có thể xác định mục tiêu mong đợi từ chương trình (thông thường các “sếp”
thường rất hay yêu cầu điều này), mặc dù thông thường rất khó xác định điều này khi chương
trình chưa thật sự được triển khai. Cần chú ý, các mong đợi, mục tiêu không thực tế sẽ làm nản
chí các thành viên tham gia và huỷ hoại danh tiếng của chương trình cho cả hiện tại và tương lai.

Nhằm nâng cao khả năng thành công, trong bước chuẩn bị này, cần vận động sự ủng hộ và cam
kết từ các cấp lãnh đạo cho chương trình. Như hầu hết các chương trình khác, các thành viên
hoặc nhân viên có liên quan sẽ nỗ lực thực hiện các công việc đề ra nếu đó là việc các sếp cho là
quan trọng. Sự ủng hộ của các sếp cần được thể hiện bằng cả yếu tố “tinh thần” lẫn “vật chất”,
một điểm quan trọng nữa cần lưu ý.

50
Tiếp theo sự ủng hộ của lãnh đạo, dĩ nhiên là xây dựng, đào tạo đội ngũ triển khai công việc. Tất
cả các kỹ năng cho việc chuyển đổi nhanh cần được huấn luyện và chuyển giao đầy đủ. Các tài
liệu, sách, video clip tham khảo, cũng như những trường hợp thành công, thất bại trong cùng
ngành công nghiệp là các thông tin rất cần thiết cho tất cả các thành viên.

Một việc cần cân nhắc nữa trước khi chính thức “phát động” chương trình là phương pháp và
thời triển khai. Thông thường, cách triển khai theo kiểu Kaizen – cải tiến liên tục – được chọn
với các chương trình cải tiến liên tục (khuyến khích tất cả các cải tiến) cũng như các sự kiện ngắn
hạn (events) với quá trình suy nghĩ và triển khai ý tưởng trong vòng một tuần. Dù sao đi nữa thì
một thời lượng xác định đủ dài cho cả chương trình (thường từ 3-6 tháng, tuỳ vào độ phức tạp
của quy trình, nhóm sản phẩm) cần được xác định nhằm bảo đảm việc thấy được hiệu quả bằng
số liệu thu thập được. Đây cũng là một yếu tố chính nhằm đạt được sự đồng ý cũng như hỗ trợ từ
cấp lãnh đạo cho chương trình.

Bước 2: Lựa chọn và thiết lập nhóm

Có thể khẳng định rằng, cấu tạo của nhóm là yếu tố quan trọng quyết định thành công hay thất
bại của chương trình. Cần cân nhắc cẩn thận khi chọn lựa thành viên cho nhóm với các yếu tố
sau: kiến thức, sở thích (sự quan tâm), khả năng làm việc nhóm, và cuối cùng nhưng có lẽ quan
trọng nhất là sự tích cực. Hay hơn cả là không có thành viên nào được (hay bị) cử đi tham gia mà
nên là xung phong tham gia.

Chương trình chuyển đổi nhanh, cũng như hầu hết các chương trình tiên tiến khác, đòi hỏi phải
có một trưởng nhóm, thường được gọi là Champion, và phải là người tin thật sự tin tưởng vào sự
thành công của chương trình, những gì cả nhóm đang đeo đuổi. Champion không nhất thiết phải
là cấp quản lý hoặc giám sát. Phẩm chất cần có của một Champion là khả năng thuyết phục và lôi
kéo mọi người cho sự tin tưởng vào việc giảm thời gian chuyển đổi là một định hướng đúng đắn
và mang lại lợi ích cho mọi người, từ doanh nghiệp cho đến người làm công.

Các thành viên của nhóm có thể chia ra làm hai loại, loại thường trực và loại đột xuất. Những
thành viên thường trực là những người cần thường xuyên tham dự các cuộc họp và liên quan trực
tiếp đến các hoạt động của chương trình. Thông thường, các thành viên này là kỹ thuật viên, vận
hành máy, kỹ sư, giám sát sản xuất, … và là những người tiếp xúc hàng ngày với máy và công
việc chuyển đổi. Họ là người người sẽ thực hiện các cải tiến cho quá trình chuyển đổi cũng như
nhận được lợi ích từ chương trình này.

Bên cạnh đó, những đại diện từ các phòng ban khác, đặc biệt là chất lượng cũng rất cần thiết. Họ
có thể giúp xác định những nguy cơ tiềm ẩn cũng nhưng đánh giá những thay đổi về mặt chất
lượng, nếu có, sau khi quy trình chuyển đổi được cải tiến.

51
Tuy nhiên, trách nhiệm cho chương trình không chỉ ngừng ở những cá nhân này. Mọi phòng ban
cần có trách nhiệm trong việc khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào nhóm. Các phòng ban
cũng cần cung cấp những sự hỗ trợ cần thiết trong từng lĩnh vực cụ thế. Mặc dù vậy, các công
công ty sẽ có các yêu cầu khác nhau cho việc tham gia, hỗ trợ của các phòng ban. Điều quan
trọng cần ghi nhớ rằng mọi người đều có vai trò trong việc cải tiến chương trình chuyển đổi và
các phòng ban cần có đại diện của mình trong nhóm cải tiến, loại thường trực hoặc đột xuất,
thậm chí cả hai.

Bước 3: Thiết lập các nguyên tắc cơ bản

Để có thể thành công, nhóm thực hiện phải được chính thức thành lập và như vậy những nguyên
tắc cơ bản cho sự vận hành của nhóm cũng phải được thiết lập trước khi đi vào hoạt động. Những
nguyên tắc này có thể sẽ thay đổi tuỳ tình hình của từng công ty. Tuy nhiên, chúng vẫn nên bao
gồm những điểm chung sau:

Chương trình làm việc: Tất cả các cuộc họp đều cần có chương trình. Chương trình bao gồm
xem lại những việc làm trước, báo cáo tiến độ, cũng như những việc đã hoàn thành của kỳ họp
trước cho từng thành viên và những điểm mới phát sinh cần thảo luận. Chương trình cuộc họp
cần được thông báo cho mọi thành viên một khoảng thời gian phù hợp trước cuộc họp để mọi
người có thể chuẩn bị sẵn sàng.

Bảng phân công công việc: Trong suốt buổi họp, các công việc cần được giao cho từng cá nhân
để thực hiện. Một khi đã giao và nhận, các thành viên có trách nhiệm thực hiện công việc được
giao đúng thời hạn. Trong các trường hợp ước lượng không thể hoàn thành công việc được giao
đúng thời hạn do các yếu tố khách quan, thành viên được cần yêu cầu hỗ trợ từ nhóm và trưởng
nhóm càng sớm càng tốt. Không hoàn thành hoặc chậm trễ nhưng không có yêu cầu hỗ trợ, báo
cáo cho nhóm là một trường hợp không thể chấp nhận được.

Gián đoạn: Trong suốt các cuộc họp, trừ những trường hợp khẩn cấp, khủng hoảng, không để
các thành viên của nhóm bị phân tâm, gián đoạn vì bất cứ lý do nào.

Chủ trì cuộc họp: Cần có chủ trì cho mỗi cuộc họp và vị trí này có thể thực hiện xoay vòng
nhằm tạo điều kiện để phát triển kỹ năng cho tất cả thành viên. Tuy nhiên, nếu có những hạn chế
về nhiều mặt thì vẫn có thể chọn một thành viên được chỉ định bởi lãnh đạo nhà máy làm chủ trì
cho tất cả cuộc họp. Nhân vật này cần giúp buổi họp tập trung thảo luận đúng hướng, đúng nội
dung cần quan tâm và không bị phân tán thành các cuộc thảo luận nhỏ về nhiều đề tài khác nhau.

Nơi họp và thời gian: nên thiết lập buổi họp định kỳ, cùng ngày, giờ và cùng địa điểm. Lý tưởng
nhất là phòng họp được đặt kế bên khu vực làm việc của nhóm và chỉ dành cho nhóm nhằm tránh
việc mất thời gian cho thiết lập phòng họp mỗi lần.

52
 Biên bản cuộc họp: Cần chỉ định một thành viên làm nhiệm vụ thư ký ghi chép lại biên bản cuộc
họp. Thành viên này cần bảo đảm sau một khoảng thời gian hợp lý nhất định (thường không quá
48 giờ) kể từ khi chấm dứt cuộc họp, mọi thành viên của nhóm sẽ nhận được biên bản cuộc họp.
Tất cả các biên bản cũng cần được lưu trữ một cách hợp lý nhằm tạp điều kiện thuận lợi cho việc
truy xuất sau này.

Bước 4: Thực hiện

Khi đã thành lập nhóm, cần chọn dự án đầu tiên và một trong những yêu cầu tiên quyết cho dự án
đầu tiên là khả năng thành công cao và trong thời gian ngắn. Có nhiều lý do cho yêu cầu quan
trọng này. Đầu tiên, đó là cơ hội cho nhóm thể hiện và học cách làm việc cùng nhau, phân tích,
và triển khai giải pháp. Việc chọn một dự án tương đối dễ sẽ giúp nhóm tập trung vào việc triển
khai và hoàn thiện quy trình. Lý do thứ hai là, nếu dự án được chọn quá khó và mất quá nhiều
thời gian để thực hiện thì có thể các thành viên sẽ nản lòng. Một “chiến thắng” nhanh chóng sẽ
mang lại sự tự tin và sự tự tin này sẽ mang lại thành công cũng như niềm khích lệ to lớn cho các
thành viên. Và sau cùng, cấp lãnh đạo thường muốn thấy kết quả. Việc hoàn thành dự án nhanh
chóng và mang lại hiệu quả, cho dù chỉ là dự án tương đối nhỏ, vẫn sẽ “ghi điểm” cho nhóm
trong mắt của lãnh đạo. Và một khi nhóm đã lấy được sự tự tin, biết cách thực hiện dự án cải tiến
chuyển đổi, họ có thể bắt đầu đảm nhận những dự án lớn và phức tạp hơn.

Trong khi phân tích chuyển đổi, một trong những khó khăn các nhóm thường gặp phải là làm sao
nhìn thấy bao quát cả quá trình, bức tranh lớn. Hiệu quả của việc cải tiến thường là từ nhiều cải
tiến nhỏ hơn là một cải tiến lớn. Để thấy được những điểm nhỏ này, cả quá trình chuyển đổi cần
được chia nhỏ đến mức nhỏ nhất có thể. Ghi hình lại toàn bộ quá trình là một trong các cách hỗ
trợ công việc này. Thêm vào đó, các thành viên cần được xem lại đoạn ghi hình nhiều lần cho
đến khi có thể nắm bắt đến từng chi tiết nhỏ nhất.

Không cần đến mức phải có một người quay phim chuyên nghiệp cho việc ghi hình. Người phụ
trách việc này chỉ cần lưu ý các điểm sau:

- Ghi hình toàn bộ quá trình chuyển đổi, từ tháo dỡ đến lắp đặt và khởi động. Việc ghi hình cần
liên tục nhằm bảo đảm tính tuần tự và thời lượng của công việc. Nói một cách khác, cho dù các
kỹ thuật viên rời máy để đi vào kho phụ tùng tìm dụng cụ thì việc ghi hình vẫn phải được liên
tục, không ngắt quãng. Chỉ những gián đoạn có kế hoạch như giờ ăn trưa, cầu nguyện (Hồi giáo),
… thì nên ngừng máy quay cho đến khi nhóm trở lại và sẵn sàng tiếp tục công việc. Những sự cố
bất ngờ cũng nên được cắt ra khỏi đoạn phim sau đó nhằm bảo đảm chỉ ghi lại việc chuyển đổi
thông thường.
- Nên bật chế độ lưu thời gian trong khi quay lên hình nhằm xác định chính xác thời lượng của
từng công việc.

53
- Máy ghi hình có thể được gắn lên chân chống tại nơi có thể nhìn bao quát cả khu vực chuyển đổi.
Trong một số thời điểm, máy có thể tập trung tại một khu vực nhỏ nào đó, tuy nhiên, thường thì
máy sẽ ghi nhận bao quát toàn cảnh của việc chuyển đổi. Việc này giúp xác định thời gian cho
việc dhi chuyển của từng nhân viên.
- Nếu có thể, dùng nhiều máy ghi hình cùng lúc. Ngoài máy quay toàn cảnh, các máy khác sẽ tập
trung vào những khu vực có nhiều hoạt động nhất. Tuy nhiên, vẫn phải bảo đảm tất cả các máy
quay toàn bộ thời gian.

Một khi đã có đoạn ghi hình tốt, tiếp theo là giai đoạn tái cấu trúc quá trình chuyển đổi. Như đã
đề cập ở trên, cần xác định từng công đoạn nhỏ nhất của toàn bộ quá trình. Một trong những cách
dễ nhất để làm điều này là sử dụng biểu mẫu dưới đây:

Từng công đoạn một sẽ được phân tích và phân vào một trong bốn loại sau:

Loại bỏ: Có thật cần thiết phải chỉnh cả hai cạnh của băng tải không? Thường thì các thợ máy
thích sản phẩm chạy giữa băng tải nên phải chỉnh cả hai phía. Tuy nhiên theo một khảo sát gần
đây thì hầu hết các trường hợp, sản phẩm có thể chạy trên băng tải lệch về một phía. Do đó,
chúng ta có thể giảm thời gian chuyển đổi băng tải đi phân nữa nếu chỉ phải chỉnh một cạnh dẫn.

54
Chuyển sang “bên ngoài”: Cần ghi nhớ rằng, điểm chính của chuyển đổi nhanh không chỉ là
làm tất cả mọi việc trong thời gian ngắn hơn khi máy đang ngừng. Một cách có hiệu quả hơn rất
nhiều là chuyển công việc “bên trong” ra “bên ngoài” khoảng thời gian máy ngừng (và như vậy
sẽ giảm thời gian ngừng máy). Chuyển sang “bên ngoài” là thực hiện công việc trước hoặc sau
khi máy ngừng. Một trong những điểm thường được phát hiện là thợ máy thường mất nhiều thời
gian tìm kiếm và chuẩn bị dụng cụ, phụ tùng thay thế trong khi máy đã ngừng. Nếu việc này
được chuẩn bị từ trước và tổ chức chuyển ra tận nơi một cách hợp lý, một lượng lớn thời gian sẽ
được tiết kiệm.

Đơn giản hoá: Bất cứ công đoạn nào không thể loại bỏ hoặc chuyển ra “bên ngoài” thì cần suy
nghĩ các làm đơn giản hơn, nhanh hơn. Một số thiết bị, dụng cụ hỗ trợ thông dụng sẽ rất có ích
lợi trong trường hợp này như máy vặn ốc/vít, vít có núm vặn bằng tay, thiết bị kẹp, …

Một trong những cho việc đơn giản hoá là lắp đặt thiết bị đo lường. Thiết bị có thể là thước và
mũi tên, các thiết bị đo số vòng xoay, … Các đồng hồ đo áp suất, chân không, vị trí có thể được
sử dụng nhưng cần hạn chế.

55
Không đổi: trong trường hợp không thể cải tiến, các công đoạn này sẽ được giữ nguyên. Tuy
nhiên, cần nhận dạng và ghi chép lại những điểm này. Cần có một kế hoạch định kỳ xem xét lại
danh sách các điểm “không đổi” cho các trường hợp có ý tưởng mới hoặc công nghệ mới xuất
hiện.

Khi các công đoạn đã được phân loại, cần phân mức độ ưu tiên A, B, C cho các cải tiến này. Một
số cải tiến có thể được thực hiện ngay, số còn lại thì thực hiện theo một kế hoạch đề ra cho cả
nhóm. Nhóm cần lên một kế hoạch hành động và giao cho từng thành viên từng công việc với
thời hạn cụ thể. Tiến độ cũng như các khó khăn gặp phải phải được cập nhật cho trưởng nhóm để
có phương án giải quyết phù hợp.

56
57
Chương 6 : PDCA và Giải quyết tận gốc vấn đề để cải tiến
(Problem solving)

PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế hoạch – Thực hiện
– Kiểm tra – Hành động cải tiến, là một thuật ngữ rất thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản
trị chất lượng.

Đây là chu trình chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng, không chỉ trong hoạt
động quản trị của mình, mà còn cả trong cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của cấp dưới
cũng như các cấp khác.

Tiến sĩ Walter Shewhart (18/3/1891 – 11/3/1967) – người được gọi là cha đẻ của quản lý chất
lượng bằng thống kê – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ
những năm cuối của thập niên 30, đã nghiên cứu và phát triển chu trình này.

58
Một trong những học trò xuất sắc của Shewhart là William Edwards Deming (14/10/1900 –
20/12/1993) – chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ, sau này đã sử dụng và phát triển chu trình
PDCA.

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA và gọi là Chu trình
Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart. Tuy nhiên, người Nhật lại quen gọi nó là chu
trình hay vòng tròn Deming.

Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi là PDSA (Plan – Do – Study – Act)
hay Lập kế hoạch – Thực hiện – Nghiên cứu – Hành động cải tiến, bởi ông quan niệm rằng hoạt
động “Kiểm tra – Check” chỉ chú trọng vào rà soát, đánh giá hơn là phân tích.

Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những
người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như
cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO. Điều quan trọng là việc áp dụng bài
học này vào trong thực tế như thế nào để đạt được hiệu quả như mong đợi.

Bề ngoài, chu trình trông có vẻ không đến nỗi phức tạp, tuy nhiên, trên thực tế, nó đòi hỏi rất
nhiều sự nỗ lực trong công việc của tất cả các thành viên để hoàn thành chu trình một cách chính
xác.

Áp dụng chu trình PDCA như thế nào?

 Plan – Lập kế hoạch

Harvey Mackay đã từng nói: “Một giấc mơ chỉ là một giấc mơ. Nhưng một mục tiêu chính là sự
tổng hòa của một giấc mơ với một kế hoạch và một thời hạn để thực hiện kế hoạch đó”. Và mục

59
tiêu sẽ chỉ là giấc mơ, trừ phi bạn xây dựng và thực hiện một kế hoạch hành động để đạt được
mục tiêu đó.

Đằng sau việc hoàn thành mỗi mục tiêu luôn là một kế hoạch tốt.

Những kế hoạch tốt luôn khởi đầu với buổi họp “huy động chất xám tập thể” có sự tham gia của
các cá nhân liên quan đến kế hoạch. Điều này cho phép mọi người cảm thấy mình là một phần
của kế hoạch, hơn thế nữa, nó có thể giúp bạn quy tụ xung quanh mình những con người với
nhiều ý kiến đóng góp hữu hiệu nhất.

Tiếp theo, có hai câu hỏi then chốt cần được đặt ra là:

 Đâu là những yếu tố cấu thành cần thiết để thực thi thành công kế hoạch?
 Đâu là những yếu tố hay sự kiện tiềm tàng mà khi xuất hiện sẽ gây cản trở
hoặc huỷ hoại kế hoạch?
Càng nhiều càng tốt, hãy thu thập tất cả các câu trả lời cho hai câu hỏi trên.

Lắng nghe một cách cẩn thận những quyết định của tập thể, sau đó lập ra các yếu tố hay sự kiện
xác thực và nhiều khả năng xảy ra nhất, để rồi có các hành động nhằm ngăn ngừa những rắc rối
này gây cản trở kế hoạch chung.

Một kế hoạch chi tiết thông thường bao gồm những câu hỏi dạng 5W+1H: Ai, Cái gì, Khi nào, Ở
đâu, Như thế nào và Tại sao.

Ví dụ như: Kế hoạch liên quan đến ai? Chúng ta sẽ làm gì? Khi nào kế hoạch bắt đầu? Khi nào
kế hoạch kết thúc? Kế hoạch sẽ diễn ra ở đâu? Kế hoạch sẽ diễn ra như thế nào? Ai sẽ làm những
gì? Tại sao chúng ta phải thực hiện kế hoạch? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không thực hiện kế
hoạch? …

Tương tự như vậy, kế hoạch cũng cần được tổ chức và sắp xếp một cách khoa học. Đây là một
quy trình nhằm tạo ra và duy trì các điều kiện cho việc thực thi kế hoạch có hiệu quả. Nó liên
quan đến việc xác định và sắp xếp một cách có hệ thống mỗi nhiệm vụ liên quan đến khả năng
hoàn thành mục tiêu, bao gồm ba bước chính sau:

 Xác định tất cả các nhiệm vụ.

 Đặt ra cấu trúc hoàn thành các nhiệm vụ.
 Định ra các sách lược.
Trong các bước này, tập thế của bạn sẽ cùng “chung góp trí tuệ” để vạch ra các nhiệm vụ và điều
kiện cần thiết nhằm thực thi kế hoạch. Tất cả những thông tin thiết yếu cần được đưa ra trong lúc
này. Yếu tố thời gian cũng rất quan trọng – thời điểm mà mỗi nhiệm vụ được bắt đầu và hoàn
thành.

Một cách tiếp cận hữu hiệu là sử dụng “biện pháp lập kế hoạch ngược”. Khi xác định nhiệm vụ,
trước tiên bạn cần nhìn vào mỗi mục tiêu cần đạt và quyết định cái gì (nhiệm vụ nào) cần được
thực hiện để đạt được mục tiêu đó. Trong cách này, bạn bắt đầu quá trình lên kế hoạch kể từ thời

60
điểm kết thúc và sau đó lùi dần dần cho tới thời điểm hiện tại để xác định thứ tự công việc cần
làm.

Lập kế hoạch ngược có nghĩa là đầu tiên bạn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể, và sau đó đề ra các
nhiệm vụ, điều kiện và chi tiết trong một diễn tiến theo logic nhất định nhằm từng bước tạo ra
bức tranh tổng thể đó.

Kế hoạch cần bao gồm tất cả các chi tiết cụ thể về sự tương tác, hỗ trợ, thời gian biểu, thiết bị
cũng như sự kiểm tra, theo dõi cần thiết. Tập thể của bạn phải suy tính và nắm vững mọi tình
huống có thể xảy ra có ảnh hưởng đến tiến độ của kế hoạch. Một khi quy trình của kế hoạch được
thiết lập, các hành động tương ứng từ đó cũng sẽ nảy sinh một cách dễ dàng.

Giờ đây, việc bạn cần làm là tổ chức và sắp xếp tất cả các chi tiết trên thành các mục riêng biệt,
chẳng hạn như nhu cầu, nguồn cung ứng, sự giúp đỡ, thiết bị, hợp tác, các nhiệm vụ chính,…để
tạo ra một danh sách các việc phải làm cho mỗi chuyên mục. Danh sách này sẽ trở thành bản liệt
kê chi tiết để đảm bảo rằng mọi thứ đang được xúc tiến theo đúng kế hoạch.

 Do – Thực hiện
Tập thể của bạn không thể làm mọi thứ trong cùng một lúc, vì sẽ có một vài việc quan trọng hơn
những việc khác, và bởi vậy, chúng sẽ phải được hoàn thành trước khi một việc khác có thể bắt
đầu.

Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân công ai đó thực hiện một
nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm
bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được hoàn thành theo đúng tiến độ.

Bạn cũng nên lên kế hoạch cho việc tìm kiếm các nguồn lực thực hiện công việc và phân bổ
chúng tới toàn bộ tập thể. Nếu công việc này không được coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ
bị phá hỏng. Vì vậy, bạn cần phải cẩn thận, kỹ lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực
giám sát, thậm chí phải chịu tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.

Nếu có thể được, bạn cũng nên thử nghiệm kế hoạch thông qua một vật mẫu đầu tiên (mô hình
thử nghiệm). Điều này cho phép bạn thực sự kiểm tra kế hoạch của mình trên một mô hình thu
nhỏ.

 Check – Kiểm tra

Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề mà bạn phải tham gia vào, đó là: Chuẩn
mực (Standards), Kết quả thực hiện (Performance), và Điều chỉnh (Adjustments).

 Chuẩn mực có nghĩa là kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự kiến hay không, mọi
công việc có được hoàn thành theo đúng trình tự kế hoạch đề ra hay không?.
Cần lưu ý rằng chuẩn mực đặt ra phải đảm bảo nguyên tắc “Đối với bạn thế nào thì tập thể của
bạn cũng như vậy.”

61
 Kết quả thực hiện được đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành các nhiệm vụ
và mục tiêu một cách chính xác. Trong khi chuẩn mực liên quan đến kế hoạch thì việc thực thi
kế hoạch liên quan đến những cá nhân làm việc trong kế hoạch.
Nếu việc thực thi không phù hợp với chuẩn mực thì phải cần điều chỉnh.

 Điều chỉnh được thực hiện theo hai cách. Hoặc là bạn cải tiến việc thực
hiện kế hoạch, hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực.
Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ nhất sẽ thích hợp hơn cả. Đôi khi, một nhà lãnh đạo có
thể đối mặt với tình huống khó khăn khi các chuẩn mực trở nên phi thực tế. Điều này thường gây
ra bởi các hoạt động đánh giá ước lượng nghèo nàn hay các phương pháp làm việc trở nên không
khả thi.

 Hành động (Act)

Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch.

Nếu kế hoạch của bạn được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ.

Nếu kế hoạch của bạn còn khiếm khuyết thì phía trước bạn sẽ là một “núi” các công việc dài và
khó khăn! Và đương nhiên là bạn phải lao vào để giải quyết vấn đề.

Cách thức giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn:

1. Nhận dạng vấn đề: Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không viết chính xác vấn đề đó là
gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là kết quả của một vấn
đề khác.

Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “5 Why’s – Năm lý do tại sao”.

Bạn hãy hỏi tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có thể đã
tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.

2. Thu thập thông tin: Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động còn
ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.

3. Phát triển các hướng hành động: Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau. Đối với
mỗi vấn đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi càng tốt.

Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó.

Vận dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt nhất và được
sử dụng nhiều nhất.

62
4. Phân tích và so sánh các hướng hành động: Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu
quả tác động của chúng. Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó
một vài hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.

5. Ra quyết định: Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.

6. Lập kế hoạch: Sử dụng các công cụ lập kế hoạch đã được trình bày ở phần trên.

7. Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch.

Bài đọc thêm

PDCA:
Đây là chu trình (cycle) chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng, không chỉ
trong hoạt động quản trị của mình, mà còn cả trong cách thức đánh giá các hoạt động quản trị của
cấp dưới cũng như các cấp khác.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài học vỡ lòng không thể thiếu cho những
người được đề cử trực tiếp tham gia trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như
cho các cấp quản lý có tham dự các buổi huấn luyện về ISO. Tuy nhiên, do mức độ đào tạo khác
nhau, cũng như do trình độ, nhận thức của các chuyên viên chịu trách nhiệm đào tạo thuộc các tổ
chức tư vấn ISO khác nhau, dẫn đến mức độ hiểu biết và nhận thức của nhiều người về chu trình
này cũng khác nhau.
Theo giáo sư: Với vai trò của người lãnh đạo thì PDCA có tầm quan trọng sống còn.

Theo tiến sĩ thực hành: Mặc dù PDCA đã được dạy đi dạy lại, song nhiều người vần áp dụng
PDCA không đúng.
P: Plan - lập kế hoạch
D: Do - làm hay Execution (thi hành)
C: Check - Kiểm tra lại
A: Action - Hành động tác động

63
Khái niệm nguyên thủy của PDCA được đưa ra từ vòng tròn Deming. Deming nhấn mạnh tầm
quan trọng của các tác động qua lại bất biến giữa Nghiên cứu - Thiết kế - Sản xuất – Bán hàng
(Research - Design - Production - Sales)

Vòng tròn Deming

Sau đó, khái niệm này của vòng tròn luân phiên bất biến này được mở rộng tới tất cả các giai
đoạn quản lý thành vòng tròn PDCA (truyền thống)

PDCA truyền thống

Tuy nhiên điều này đã không tạo nên thành công cho lắm và đã được sửa đổi như sau.

Dạng PDCA của Nhật Bản

Đây là vòng tròn PDCA được giải thích trong các sách về TQM của quản lý kiểu Nhật Bản

64
PDCA trở thành thực hành khi nó được trang bị với sự bắt đầu đặt ra các hướng dẫn bình thường
và phù hợp như sau:

PDCA thực hành, PDCA nguyên mẫu

PDCA thực hành:
Hiểu đúng:
1) Hai phong cách khác nhau của PDCA
2) Hai cách để Kaizen và để sản xuất
3) Nhiều người chưa bao giờ ứng dụng nó hay ứng dụng nó không đúng cách
Áp dụng thực tế:
1) Ứng dụng chúng cho khu vực mẫu (hay cho sản phẩm mẫu)
2) Áp dụng từng bước một
Các kỹ thuật thực hành:
1) Trên cơ sở thử nghiệm
2) Trên cơ sở con người và khu vực sản xuất
3) Kế hoạch đạt được
4) Kế hoạch thử thách
Các hoạt động tổng hợp:
1) Kết hợp với 5S thực hành, Kaizen thực hành, IE thực hành, QC thực hành…
2) Phản ứng nhanh, kiểm soát hàng ngày, kiểm soát hàng tháng và kiểm soát giữa hạng mục
Hướng dẫn 1: Hiểu đúng PDCA
Trước hết cần hiểu rõ sự khác nhau giữa: 1) Phong cách PDCA truyền thống phương Tây và 2)
Phong cách PDCA kiểu Nhật Bản.
Phong cách phương Tây truyền thống có thể gọi là “phong cách cứng” của PDCA, nó ứng dụng
như một củ cà rốt và cây gậy. Kế hoạch (chỉ tiêu – P) được quyết định bởi lãnh đạo đưa ra cho
công nhân. Một chỉ tiêu (mục tiêu) được lãnh đạo đặt ra ở mức cao và công nhân làm nó (D) đạt
mức chỉ tiêu. Kiểm tra (C) được lãnh đạo thực hiện khi xem xét chỉ tiêu có đạt được hay không.
Tác động (A) được nhấn mạnh đến người công nhân bởi lãnh đạo sử dụng cà rốt hay cây gậy.
Nếu họ đạt được chỉ tiêu đưa ra, họ có thể nhận được sự khích lệ (củ cà rốt), nhưng nếu họ làm
không đạt nó, như các trường hợp thường xảy ra, họ sẽ bị đánhn giá thấp hay bị phạt (cây gậy).

65
Người Nhật học PDCA từ người Mỹ nhưng áp dụng chúng bằng một cách hoàn toàn khác. Nó là
PDCA “phong cách mềm” trên cơ sở trao đổi thông tin và phối hợp. Ở đây, kế hoạch (P) được
quyết định bởi lãnh đạo thông qua trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và nhân viên, người của khu
vực sản xuất. Nó đặt ra một mức có thể đạt được đối với hạng mục ngắn hạn và mức độ thử thách
ở giữa hàng mục dài hạn. Công nhân làm (D) tốt nhât công việc của họ. Kiểm tra (C) là để tìm ra
các vấn đề và khó khăn gì gặp phải bất ngờ trong việc đi đến mục tiêu. Tác độn (A) là để giùp
công nhân đạt được mục tiêu. Ở đây, PDCA liên quan đến nhau mật thiết hơn. Đây cũng là cách
PDCA được ứng dụng bởi các công ty thành công ở Nhật Bản. Thông qua thực hiện phong cách
này của PDCA, các công nhân Nhận Bản được huấn luyện tự lên kế hoạch (p), thi hành (d), kiểm
tra (c) nó và tự đưa ra hành động tác động (a) cần thiết.
Thứ hai, có hai cách áp dụng PDCA – Một là đối Kaizen và hai là đối với sản xuất. Nhiều người
nghĩ rằng PDCA chỉ áp dụng cho sản xuất, nhưng quan trọng nhất của nó lại là cho Kaizen và
được gọi là cải tiến cho khả năng tạo năng suất, cải tiến chất lượng, giảm chi phí, cải tiến phân
phối hàng hóa v.v…
Thứ ba, chúng ta cần hiểu rằng, nhiều người không thực hành PDCA mặc dù họ đã học nó trong
các khóa huấn luyện, semina hay họ ứng dụng nó không đúng, cái chính là bởi họ thiếu sự giải
thích thích hợp về các dạng khác nhau của PDCA và thiếu các hướng dẫn thích hợp cho việc áp
dụng.
Việc áp dụng sai PDCA:

Sản lượng đạt được rất thấp, sau khi thảo luận có quan tâm tới lời khuyên của giáo sư thì thấy
rằng áp dụng sai P do đặt nó ra quá cao

Có điều tra về nguyên nhân của sản lượng đạt được thấp, nhưng không có hành động nào được
đưa ra cả.

66
Thường chỉ hiểu A là thi hành và PDCA không phải là chức năng

Kết quả của sản lượng đi xuống sau khi thảo luận có quan tâm tới lời khuyên của giáo sự thì thấy
rằng áp dụng sai là C và A đã được thực hiện theo phong cách truyền thống

Với PDCA “cây gậy và củ cà rốt”, mọi người mất đi dộng lực của họ.
Hướng dẫn 2: Áp dụng thực tế PDCA
Nếu bạn cố gắng áp dụng PDCA bằng cách thông thường sẽ rất khó khăn để có cơ sở cho việc
tiếp tục nó một cách liên tục. Ở đây, cái gì là quan trọng để rút ra kinh nghiệm thực sự cho việc
áp dung PDCA dạng mềm.
Cần một dự án thử nghiệm tại một khu vực mẫu sẽ là cơ hội tốt để đi vào bước thứ nhất. Trong
quá trình của dự án, bạn phải đươ6c yêu cầu lên một kế hoạch chuẩn bị cho hoạt động 5S thực
hành và phát triển quan điểm Kaizen. Tất cả các cái đó là kế hoạch (P). Trên cơ sở kế hoạch này
bạn sẽ thực hiện thử (D). Bạn sẽ kiểm tra (C) xem có bất kỳ vấn đề hay khó khăn nào hay không
trong khi thử và để đưa ra các tác động (A) cần thiết để cho cuộc thử nghiệm thành công. Qua
kinh nghiệm này, bạn sẽ thu được sự hiểu biết thấu đáo về PDCA dạng mềm là gì và ích lợi của
nó như thế nào.
Các kỹ thuật thực hành PDCA:
Trên cơ sở thử nghiệm, dựa trên khu vực sản xuất mẫu, trong tâm là con người, lập ra kế hoạch
có thể đạt được, lập ra kế hoạch thử thách, tất cả 5 điều này rất quan trọng với các hoạt động
KAIZEN. Đối sản xuất, kế hoạch đặt ra cũng quan trọng như với trọng tâm là con người và dựa
trên khu vực sản xuất.
Cơ sở thử nghiệm:

67
Dựa trên khu vực sản xuất và tập trung vào con người:
Đó là phát triển kế hoạch phải quan sát sự thử nghiệm tại khu vực sản xuất, phải xem xét nó với
mọi người của khu vực sản xuất và phải phục hồi kế hoạch trên cơ sở của điều kiện khu vực sản
xuất.
Lập ra kế hoạch có thể đạt được:
Một kế hoạch có thể đạt được cần phát triển dựa trên cơ sở thực hiện trong quá khứ và nâng cấp
từng bước một. Với KAIZEN được khuyên là cao 30% so với quy luật. Với sản xuất tốt có thể là
3 lần so với quy luật.
Lập ra kế hoạch thử thách:
Điều này cần được phát triển cân nhắc với môi trường kinh doanh như yêu cầu thị của trường và
mức độ của đối thủ cạnh tranh

Ví dụ của PDCA thực hành

68
 Sản lượng đạt được đang được cải thiện

P: Mức độ có thể đạt được

D: Thực thi một cách thích hợp
C: Tìm nguyên nhan một cách nhanh chóng khi D có khó khăn
A: Tác động lại nguyên nhân
Hướng dẫn 3: Các hoạt động tổng hợp của PDCA
PDCA là cần thiết cho hoạt động thúc đẩy năng suất. Nó là cần thiết cho 5S thực hành, Kiazen
thực hành, IE thực hành, QC thực hành và cho tất cả những công cụ còn lại của các công cụ thực
hành để tiến hành một cách thực sự.
Ví dụ, nếu 5S được thực hiện mà không có sự áp dụng thích hợp của PDCA, nó sẽ không bao giờ
bến vững. Có một công ty gìn giữ sạch đẹp ngôi nhà của họ tại nhà máy được xem như đang ở
một mức độ tốt. Tuy nhiên, nếu chúng ta quan sát cẩn thận hơn, chúng ta sẽ tìm thấy rằng sự gìn
giữ ngôi nhà đó chỉ là bề mặt, nó đã giữ mức như vậy trong nhiều năm, và nó đang làm cái điều
được gọi là không có đóng góp gì vào thực hiện thúc đầy năng suất. Điều chính bởi vì công ty chỉ
giữ ngôi nhà sạch đẹp bởi công ty mẹ của nó và chưa bao giờ lên kế hoạch giữ cho ngôi nhà sạch
đẹp hơn. Nó chưa bao giờ, thực sự chưa bao giờ thực hiện kiểm tra và tác động.
5S thực hành sẽ trở thành hiện thực nếu nó được kết hợp với PDCA thực hành. Cũng giữ nguyên
ý nghĩa thực tế như vậy với các công cụ thực hành khác. Bằng phong cách này các hành động
tổng hợp sẽ theo hướng kết hợp ở mức độ cao hơn.
PDCA với Kaizen

69
Vòng tròn PDCA được xác định là cần thiết cho sự thành công của Kaizen.
Kế hoạch lập ra yêu cầu chuẩn bị tốt để thực hiện bao gồm sổy tay, mô hình mẫu, các công cụ,
các diễn giải, các bài học, các nỗ lực và tiến về phía trước.

PDCA để Kaizen
Vòng tròn PDCA được xác định là cần thiết cho kiểm soát hàng ngày, kiểm soát hàng tháng được
thành công.
Lập kế hoạch cần phải chi tiết, cụ thể. Nó cần được phát triển trên cơ sở thực tế. Phải nhấn mạnh
điều này, đạt C (kiểm tra thực tế) trướng khi PDCA giống như C-PDCA

70
Chương 7: Giải quyết tồn kho bằng Hệ thống Kéo và
Kanban

71
7.1 Sản Xuất Lôi Kéo ( Pull Production )

Khái niệm trọng tâm của sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing ) là sản xuất lôi kéo (Pull
Production) trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối
quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản
xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy
trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có
nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví
dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu
cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp.
Việc triển khai cụ thể được tiến hành như sau:

1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và
thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình
sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình
(chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu
quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của
khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Hãy tham khảo thêm phần 3.13 về
Kanban để tìm hiểu thêm về ứng dụng này.

2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi
công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản
phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu
cầu.

3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở
từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng).

Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là
nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau
cần dùng đến.

Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công
đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng
nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử
lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian
đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc
được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được
sử dụng đến.

7.2 Các Mô Hình Khác Nhau của Hệ Thống Sản Xuất Lôi Kéo

72
( Pull Production )

Nhiều nhà sản xuất áp dụng lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán
thành phẩm và thành phẩm nhằm:

• Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi;

• Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị
chậm trễ;
• Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu
cầu;

• Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất
theo lô;

• Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện
theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình.

Nhìn chung, càng ít khả năng dự đoán các đơn đặt hàng, quá trình sản xuất càng bất ổn định
(như là những chậm trễ và tắc nghẽn ngoài dự tính), hay mức độ tin cậy của các nhà cung cấp
nguyên liệu càng thấp thì mức tồn kho được yêu cầu càng cao phòng khi có những biến động đột
ngột trong nhu cầu của khách hàng, sự bất ổn định của sản xuất hay thiếu hụt nguyên vật liệu.
Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu,
bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường
trước được.

Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho
mô hình sản xuất pull như sau:

1. Hệ Thống Pull Cấp Đầy (Replenishment Pull System) – Trong hệ thống này, công ty cố ý duy
trì một lượng tồn kho thành phẩm cho từng chủng loại hay nhóm sản phẩm và chỉ khi tồn kho
của một loại sản phẩm thấp hơn mức xác định thì một lệnh làm đầy kho được ban hành yêu cầu
sản xuất thêm sản phẩm. Hệ thống cấp đầy tồn kho được áp dụng phổ biến hơn ở công ty có
nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn. Trong hệ thống này,
lịch sản xuất được biết trước khá lâu nên mức tồn kho nguyên liệu cũng được quy định cụ thể.

2. Hệ Thống Pull Sản Xuất theo Đơn Hàng (Sequential Pull System) – Trong hệ thống này, các
lệnh sản xuất chỉ được gởi đến xưởng sản xuất khi khách hàng bên ngoài yêu cầu. Tất cả sản
phẩm được làm theo đơn đặt hàng. Hệ thống này được áp dụng phổ biến ở công ty có ít khách
hàng nhưng là khách hàng lớn, mua các sản phẩm có yêu cầu đặc biệt. Mặc dù các công ty áp
dụng hệ thống này nên có lượng kho thành phẩm thấp hơn, họ vẫn cần có kho nguyên liệu hay
bán thành phẩm lớn hơn do lịch sản xuất không được biết trước (vì khó đoán trước chính xác
khách hàng sẽ cần gì và vào khi nào).

3. Hệ Thống Pull Phức Hợp (Mixed Pull System) – Trong hệ thống phức hợp, một số thành phần
của hệ thống cấp đầy và sản xuất theo đơn hàng được sử dụng hỗ trợ lẫn nhau.

Ví dụ một công ty có thể sản xuất một số sản phẩm trên cơ sở cấp đầy tồn kho trong khi sản xuất
một số sản phẩm khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng.

73
Một chọn lựa khác, một công ty có thể áp dụng hệ thống cấp đầy tồn kho cho một phần của quy
trình sản xuất vàíap dụng hệ thống làm theo đơn hàng cho phần khác của quy trình sản xuất. Ví
dụ như một công ty duy trì một mức quy định tồn kho cho một số loại bán thành phẩm và chỉ sản
xuất ra thành phẩm khi được khách hàng yêu cầu. Trong trường hợp này, công ty áp dụng hệ
thống cấp đầy tồn kho cho quá trình sản xuất bán thành phẩm và áp dụng quy trình làm theo đơn
hàng cho phần còn lại của chuyền sản xuất. Trong Hệ Thống Sản Xuất Toyota, quá trình sản
xuất được kích hoạt cấp đầy một số loại thành phẩm để chúng có sẵn khi được cần đến.

7.3 Vì Sao Mức Tồn Kho Cao Làm Tăng Phế Phẩm và Lãng Phí:

Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn. Mức
tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý
do sau:

1. Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô – khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được
tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công
đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm
phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in
lỗi được tạo ra trước khi sai xót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp.

2. Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển - một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển
và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm
do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc
lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng.

3. Trách nhiệm trực tiếp – khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức
mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt
được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở
công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai
quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật
tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn
trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công
đoạn sau chấp nhận.

Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm
bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá
trình sản xuất không bị gián đoạn.

74
7.4 Tác Động của Hệ Thống Pull đối với Việc Hoạch Định Sản Xuất:

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm
trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến
các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa
rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch
Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các
hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt
động trên cơ sở này.

Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến
ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có
thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu
hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt
Nam), người phụ trách có thể phân bổ quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác
nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển
khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài
nguyên.

Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó là việc
phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản
xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều
hành trung tâm.

Mặc dù các doanh nghiệp sản xuất áp dụng lean vẫn có một kế hoạch sản xuất, kế hoạch này
chủ yếu được sử dụng cho các mục tiêu sau:

• Hoạch định yêu cầu năng suất thiết bị, bao gồm những thay đổi đối với thông số của các
chuyền hay các cell (ô/ngăn gia công sản phẩm);

• Hoạch định yêu cầu nhân lực;

• Điều hoà các lệnh sản xuất cho xưởng (xem phần 3.14 về Cân bằng sản xuất); và

• (Trong một số trường hợp) hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.

7.5 Quy Trình Liên Tục:

Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài
hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ
phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ
đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân.

Trong quy trình liên tục, điều kiện lý tưởng là chuỗi một sản phẩm (one-piece flow) hay các lô
gia công có số lượng nhỏ có thể được xử lý mà không tốn thời gian chờ đợi giữa các công đoạn
sản xuất.

Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay
công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán
thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác.

75
Quy trình liên tục có thể giúp giảm thiểu đáng kể tổng thời gian chu trình sản xuất.

7.6 Phối Hợp Quy Trình Liên Tục và Không Liên Tục:

Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Trong
trường hợp này thì quy trình liên tục chỉ có thể được triển khai ở một số khâu trong quy trình sản
xuất. Một số điển hình trong đó quy trình liên tục không phù hợp đối với một vài công đoạn sản
xuất như sau:

• Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với
chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau.

• Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có
nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn.

• Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián
đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục.

• Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Ví dụ lò sấy gỗ hoạt động theo chu kỳ với
các lô lớn nên gỗ ra lò sau đó sẽ được lưu trữ trong kho một thời gian vì lượng gỗ không thể
được dùng hết ngay một lần.

• Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử
dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Ví dụ một số mẩu gỗ còn dư sau khi cắt có
thể được sử dụng lại về sau khi có nhu cầu sử dụng gỗ với quy cách tương ứng các mẩu nhỏ còn
lại. Điều này có nghĩa là một số tồn kho bán thành phẩm có thể được tạo ra một cách có chủ ý ở
các công đoạn mà phế phẩm có thể dùng lại được. Trong trường hợp này, một luồng sản xuất
liên tục hoàn toàn sẽ dẫn đến mức lãng phí cao hơn so với cách tối đa hiệu suất mà trong đó phế
phẩm hay các mẫu thừa được cố ý giữ lại để sử dụng trong tương lai.

• Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một
số công đoạn của quy trình sản xuất.

7.7 Hệ thống KANBAN trong JIT

Định nghĩa về KANBAN.

KANBAN là một công cụ để vận hành hệ thống JIT. Đó một chiếc nhãn, thường được bọc bên
trong một bao bì nhựa. Trên KANBAN, thường chứa những thông tin sau:

 Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất.

 Sức chứa container.
 Địa chỉ, ký hiệu của quy trình làm việc trước.
 Địa chỉ, ký hiệu của quy trình sau.

Ngoài các thông tin chủ yếu đó, thì tuỳ vào loạI KANBAN và tuỳ vào tình hình cụ thể của mỗI
doanh nghiệp mà có thể có thêm những thông tin khác.

Chức năng của KANBAN.

76
Hướng dẫn: là công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển.(sản xuất chi tiết, sản phẩm nào, vận
chuyển bao nhiêu…)
Tự kiểm tra: để ngăn ngừa sản xuất thừa. MỗI công đoạn tự kiểm tra để đảm bảo chỉ sản xuất
những chi tiết, sản phẩm vớI số lượng cần thiết, tạI thờI điểm cần thiết.
Kiểm tra bằng mắt: thẻ KANBAN không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa thông tin vật
lý. ( Ví dụ: các thẻ KANBAN màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh thì chưa cần sản
xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phảI được bắt đầu)
Cải tiến hoạt động: KANBANduy trì mức tồn kho tốI thiểu, giảm chi phí sản xuất, nhờ vậy
doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
Giảm chi phí quản lý: Hệ thống KANBAN cũng giúp giảm chi phí quản lý do hoạch định ngắn
hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống.

Các nguyên tắc sử dụng KANBAN: •

Nguyên tắc 1: Quá trình sau chỉ lấy đi các sản phẩm cần thiết từ quá trình trước với số lượng cần
thiết ở thời điểm cần thiết.
Nguyên tắc 2: Quá trình phải sản xuất số lượng bằng số lượng đã lấy đi.
Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được chuyển đến quá trình sau.
Nguyên tắc 4: Tối thiểu số KANBAN.
Nguyên tắc 5: KANBAN được sử dụng để hiệu chỉnh đối với sự thay đổi nhỏ trong nhu cầu.
Nguyên tắc 6: Số lượng các bộ phận chi tiết sản phẩm thực tế chứa trong hộp hoặc đóng gói phải
bằng với số lượng ghi trên KANBAN.

Điều kiện áp dụng hệ thống KANBAN:

1.Hệ thống thông tin phải rõ ràng, minh bạch.
2.Dòng sản xuất linh hoạt và thông suốt.
3.Thiết bị, máy móc phải được bố trí một cách hợp lý.
4.Các sản phẩm có thời gian thay đổi ngắn.
5.Các biến động ngẫu nhiên cần được loại bỏ.
6.Mối quan hệ với nhà cung cấp phải được củng cố và phát triển.
7.Lao động đa năng, có khả năng thay đổi chổ làm việc, có thể điều chỉnh và bảo dưỡng máy
móc.
8.Tiêu chuẩn hóa các bộ phận và đơn vị lắp ráp sản phẩm.

Ý nghĩa của KANBAN đốI vớI hệ thống JIT:

1.Ưu điểm:-Cho thấy được vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
-Giúp nắm được tình hình máy móc thiết bị, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông
tin nhanh giữa các chỗ làm việc.
-Phối hợp chặc chẽ giữa các chỗ làm việc.
-Thích ứng quá trình sản xuất và nhu cầu.
-Số lượng tồn kho là ít nhất.
-Không cần lập kế hoạch hàng ngày.
-Cho phép dao động 10% so với nhu cầu.
-Trong phân xưởng, hệ thống kiểm tra KANBAN là then chốt.
-Có khả năng hiệu chỉnh chính xác kế hoạch được lập trên MRP II.

2.Nhược điểm: ( khắc phục bằng cách sử dụng kết hợp MRPII)
-Khi áp dụng hệ thống KANBAN, xưởng sẽ không có tồn kho, vì vậy không đáp ứng được dao

77
động lớn.
-Sự rối loạn của một công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến tòan hệ thống.

Ứng dụng và cải tiến KANBAN trong thực tế tại Việt Nam

Mới đây, công ty Mekong Capital – nhà quản lý Quỹ doanh nghiệp Mekong chuyên đầu tư vào
các doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam, Lào và Campuchia, đã cho triển khai quy trình Lean
Manufacturing (tạm dịch: Sản xuất tinh gọn) tại Việt Nam.

Lean Manufacturing (LM), còn gọi là Lean Production, là hệ thống các công cụ và phương pháp
nhằm liên tục loại bỏ các lãng phí trong quá trình sản xuất, ví dụ như phế phẩm, nhân công lãng
phí, mức tồn kho cao không cần thiết... Lợi ích chính của LM là giảm chi phí sản xuất, tăng sản
lượng và rút ngắn thời gian sản xuất.

Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota và đã được dần triển khai xuyên suốt
các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng
được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just In Time.

Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế
giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean Manufactoring. Lean
Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn
thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ô tô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này.
Chẳng hạn như Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua
quá trình áp dụng Lean đã giảm thiểu đáng kể dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn 45-50
phút cho mỗi xe đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên tới 16 xe tại mỗi
điểm bảo trì.

Toyota Bến Thành đã giảm thiểu đáng kể về thời gian quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ
đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân.

Bài đọc thêm 1

Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi
vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số
lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra
giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là
hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng sản phẩm với đúng số lượng
tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản
xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình
không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình
sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản
phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao
cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có
hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải
đợi để có đầu vào vận hành.

78
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford
là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm
1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng.
Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược
nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập
trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển
một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà
nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ
thống tuyệt với đó.

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái
niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng
các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt
trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình
thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố
làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển
trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn
năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như
chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế
sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong
công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá
thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công
nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất
với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích
hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong
các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau
này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí.
Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã
đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự
thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy
trình tiếp theo.

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với
đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng.
Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành
công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho
khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự

79
động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy,
những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng
quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp
linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công
đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi
được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ
được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming và Juran phát
triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với
mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu
sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:

- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

- Giảm không gian sử dụng.

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

- Giảm tổng thời gian sản xuất.

- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

- Áp lực về quan hệ với khách hàng.

- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả
năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

 Là một hệ thống sản xuất mà nguồn lực chỉ chảy tới khi phải thay những gì đã được tiêu thụ.
Nói cách khác, một hệ thống kéo khi vật liệu chỉ chuyển động khi bước tiếp theo có yêu cầu.
 Tại sao cần sử dụng hệ thống sản xuất kéo
 Loại bỏ sản xuất thừa và kiểm soát mức tồn kho
 Giúp đồng bộ hóa sản xuất các cơ phận (đặc biệt thiết yếu đối với các cơ phận lắp ráp)
 Nề nếp hóa quá trình sản xuất
 Nhận dạng điểm cổ chai
 Tạo điều kiện để khách hàng kéo hệ thống sản xuất nhằm phục vụ đúng yêu cầu của họ.

Sản xuất đẩy

 Sản xuất theo từng chi tiết

 Sản phẩm dở dang quá nhiều
 Sản xuất thừa

80
 Chuyển động xảy ra ngay cả khi công việc kế đó chưa sẵn sàng, ngay cả khi
không có yêu cầu

Sản xuất kéo

 Sản xuất theo yêu cầu khách hàng (nhịp thời gian)
 Dòng chảy liên tịc để giảm sản phẩm dở dang
 Vừa đúng yêu cầu
 Chuyển động xảy ra khi dây chuyền có yêu cầu

Bài đọc thêm 2

HỆ THỐNG SẢN XUẤT TỨC THỜI
Just-In-Time = JIT
Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng
tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản
xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình
không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình
sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản
phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao
cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có
hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải
đợi để có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford
là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm
1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng.
Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược
nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập
trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất
lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển
một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà
nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ
thống tuyệt với đó.
Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái
niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng
các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt
trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình
thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố
làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển
trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

81
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn
năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như
chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế
sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong
công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá
thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công
nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất
với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích
hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.
Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong
các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau
này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí.
Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã
đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:
- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự
thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.
- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy
trình tiếp theo.
- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.
Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với
đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng.
Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành
công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho
khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự
động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy,
những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng
quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp
linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công
đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi
được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ
được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban
qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài
quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ
rút từ quy trình trước.
- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau
phải sản xuất.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát
triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với
mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu
sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
- Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
- Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

82
- Áp lực về quan hệ với khách hàng.
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.
Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả
năng cạnh tranh

MRP và JIT

Bài đọc thêm 3

KANBAN
Kanban: là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, số lượng sản phẩm
bao nhiêu, nơi cần chuyển đến.

83
a) Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo cho công đoạn trước cần
chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
b) Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây chuyền sản xuất cần
sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng đã giao đi.

c) Kanban cung ứng (supplier kanban): đây là loại dùng để thông báo cho nhà cung cấp biết cần
phải giao hàng.
d) Kanban tạm thời (temporary kanban): kanban được phát hành có thời hạn trong các trường
hợp bị thiếu hàng.
e) Kanban tín hiệu (signal kanban): là loại dùng để thông báo kế hoạch cho các công đoạn sản
xuất theo lô.

KANBAN – CÁC NGUYÊN TẮC

1) Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển
đến và số lượng
2) Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
3) Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
4) Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
5) Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
6) Số lượng kanban cần được giảm thiểu
7) Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu
KANBAN – HỆ THỐNG KÉO

84
Bài đọc thêm 4

Kanban
 Là công cụ để qui định dòng vật tư trong môi trường sản xuất, công cụ này hỗ
trợ việc áp dụng hệ thống kéo
 Nó hành động như một tín hiệu vật chất báo cái gì cần, khi nào cần và cần bao
nhiêu.
 Đó là vật nhắc nhở cần thiết cho một quá trình đầu trên có thể tiếp tục sản
xuất.

Hệ thống kéo và Kanban

 Chỉ có công đoạn lắp ráp thành phẩm là biết chính xác thời gian và số lượng sản phẩm cần, do
đó chỉ có công đoạn này là nhận kế hoạch.
 Với kế hoạch, công đoạn lắp ráp đến bộ phận cung ứng và rút chi tiết cần.

85
Ví dụ áp dụng thẻ Kanban

86