Chương 4 : Bảo trì toàn diện máy móc thiết bị (TPM)

BẢO TRÌ TOÀN DIỆN MÁY MÓC THIẾT BỊ (TPM)

LỜI MỞ ĐẦU
Trong ba năm đầu áp dụng TPM, một số công ty nhận thấy có thể giảm tổn thất do
phế phẩm 50-55%, năng suất lao động tăng 20-30%, số trường hợp máy hỏng giảm
80-90%...TPM là gì mà hiệu quả như vậy?
Ở bối cảnh hiện nay, trong sản xuất kinh doanh từ làng xã cho đến toàn cầu, từ
được sử dụng nhiều nhất là từ “cạnh tranh”. Cạnh tranh là thuộc tính của kinh tế thị
trường. Theo kinh tế học cận đại, cạnh tranh là động lực của phát triển, và đối với người
mua hàng, từ này được yêu thích nhất. Nhưng đứng vào vị trí của một nhà doanh nghiệp
thì “cạnh tranh” là một thuật ngữ tàn nhẫn.
Vấn đề cạnh tranh buộc các nhà sản xuất phải làm sao sản xuất ra những sản phẩm
có chất lượng tốt bằng chi phí rẻ nhất với thời gian giao hàng sớm nhất! Bên cạnh đó,
theo quy định của luật pháp, họ phải bảo vệ sức khoẻ công nhân viên trong đơn vị và môi
trường cộng đồng bên ngoài nhà máy.
TPM là một hệ thống quản lý hiện đại đã được áp dụng trên thế giới trong lĩnh vực
sản xuất công nghiệp, đặc biệt là sản xuất theo dây chuyền, nhằm khai thác tối đa các
nguồn lực sẵn có của đơn vị sản xuất: công nghệ, thiết bị, con người, thị trường, thời cơ
v.v… để đưa đơn vị sản xuất đó lên một bước phát triển mới một cách bền vững và toàn
diện. Nó sẽ giúp nhà sản xuất quẳng gánh lo đi vì cạnh tranh nếu biết kiên trì áp dụng nó.
Bởi vì nó có thể giải quyết các yếu tố quyết định trong cạnh tranh: năng suất
(Productivity), chất lượng (Quality), chi phí (Cost), giao hàng (Delivety), tinh thần làm
việc (Moral), an toàn - sức khoẻ & môi trường (Safely - Health & Enviroment), nó giúp
cho nhà sản xuất giải phóng các trở ngại trên con đường đạt đến mục tiêu kinh doanh của
doanh nghiệp.
1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CỦA BẢO TRÌ VÀ SỰ RA ĐỜI CỦA CỦA TPM
1.1. Sự phát triển của bảo trì
Trên thế giới bảo trì đã phát triển qua ba thế hệ như sau :
 Thế hệ thứ nhất:
Bắt đầu giai đoạn trước chiến tranh thế giới lần thứ II. Trong giai đoạn này công nghiệp
chưa phát triển, thiết bị máy móc còn giản đơn, thời gian ngừng máy ít ảnh hưởng đến
sản xuất, do đó công việc bảo trì còn đơn giản. Bảo trì chưa ảnh hưởng lớn đến năng suất
- chất lượng. Vì thế, ý thức ngăn ngừa các thiết bị hư hỏng chưa phổbiến cho đội ngũ
quản lý, nên lúc đó chưa cần thiết phải có phương pháp bảo trì hợp lý. Bảo trì lúc bấy giờ
chủ yếu là sửa chữa các máy móc và các thiết bịkhi có hưhỏng
xảy ra.
 Thế hệ thứ hai :
Vào những năm 1950 cơ khí được phát triển, máy móc các loại đã đi vào sản xuất nhiều
hơn và phức tạp hơn. Công nghiệp trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào máy móc. Lúc bấy
giờ thời gian ngừng máy cũng được quan tâm. Có một câu hỏi đặt ra là “con người kiểm
soát máy móc hay máy móc kiểm soát con người?”. Nếu công tác bảo trì được thực hiện
tốt thì con người sẽ kiểm soát máy móc, và ngược lại máy móc hưhỏng gây khó khăn cho
con người.
 Thế hệ thứ ba:
Những năm 1980, công nghiệp thế giới đã có nhiều thay đổi lớn, những thay đổi này đòi
hỏi và mong đợi ởcông tác bảo trì ngày càng nhiều hơn.

Ba thế hệ phát triển của bảo trì trong bảng sau:


Thế hệ thứ 1
- Sửa khi máy bị hư
Thế hệ thứ 3
- Khả năng sẵn sàng và độ
tin cậy cao hơn.
- An toàn cao hơn.
Thế hệ thứ 2 - Thoảmãn nhu cầu hơn.
- Khả năng sẵn sàng của - Ít gây tác hại đến môi
máy cao hơn trường.
- Tuổi thọthiết bịdài hơn - Tuổi thọ thiết bị dài hơn.
- Chi phí thấp hơn - Hiệu quả kinh tế hơn.

1.2. Lịch sử ra đời của TPM

TPM là một sáng kiến của người Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ bảo trì phòng
ngừa vào năm 1951 của người Nhật. Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa lại được
hình thành từ Mỹ. Đây là chiếc nôi đầu tiên giới thiệu chương trình bảo trì phòng ngừa
vào năm 1960. Đây là một chương trình hỗ trợ người vận hành và bảo trì thiết bị, tuy
nhiên khi thiết bịngày càng tự động và phát triển hơn, vấn đề bảo trì thiết bị theo kiểu
truyền thống trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên
hơn. Do đó, bộ phận quản lý quyết định cho người vận hành thực hiện các động tác như:
kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụkiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường
xuyên hay còn gọi là tự bảo trì, một phần cốt yếu của TPM. Từ đó thiết bị ngày một được
cải tiến hơn, có độ tin cậy cao hơn. Từ đó, phương pháp bảo trì năng suất ra đời. Đến năm
1971 Viện Bảo trì nhà máy Nhật Bản đề xuất triển khai. Sau một thời gian áp dụng quản
lý chất lượng toàn diện TQM - Total Quality Management và phương pháp JIT - Just In
Time, người ta nhận thấy lĩnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất chưa được quan
tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản
xuất và nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý “no maintenance, no operation”. Từ
nhận thức đó, các công ty Nhật đã kết hợp tinh thần quản lý chất lượng của Nhật với tính
hiệu quảcủa bảo trì kiểu Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM và đưa vào Nhật sử
dụng. Dần dần TPM đã được triển khai phổbiến trong các công ty và
xí nghiệp tại Nhật. Ngày nay TPM đã được áp dụng phổ biến trong các lĩnh vực TPM văn
phòng và TPM kỹ thuật, đồng thời giá trị của nó cũng vươn dài ra từ bảo trì đến quản lý ở
các nước như Mỹ, Hàn Quốc và Trung Quốc, đặc biệt là ở Nhật Bản. Mục tiêu của bảo trì
năng suất là tối đa hóa sự sẵn sàng của thiết bị, sử dụng thiết bị đạt hiệu suất và hiệu quả
cao nhất với chi phí thấp nhất.
2. ĐỊNH NGHĨA VÀ MỤC TIÊU CỦA TPM
2.1. Định nghĩa TPM
TPM là việc thực hiện có hệ thống việc bảo trì bởi mọi nhân viên thông qua các hoạt
động nhóm nhỏ. TPM có thể được coi là chữ viết tắt của:
- Total Productive Maintanance (Duy trì năng suất toàn diện)
- Total Perfect Management (Quản lý tổng thể tối ưu)
- Total Process Management (Quản lý quá trình toàn diện)
- Total People Motivation (Thúc đẩy con người toàn diện)
- Total Profit Management (Quản lý lợi nhuận toàn diện)
- Total Preventive Maintenance (Quản lý ngăn ngừa tổng thể)
- Total Plant Management ( Quản lý nhà máy tổng thể)
Total ở đây có nghĩa là:
- Tất cả thiết bị, máy móc trong đơn vị đều có kế hoạch bảo trì.
- Tất cả mọi vấn đề trong sản xuất đều được quan tâm giải quyết.
- Tất cả mọi người ở các cấp, bộ phận đều nhận thức được vấn đề và đều cùng nhau tham
gia cải tiến.

Định nghĩa đầy đủ hơn của bảo trì năng suất toàn diện bao gồm :

 Mục tiêu tối đa hóa hiệu quả của thiết bị sản xuất về mặt hiệu suất kinh
tế và khả năng sinh lợi.
  Thiết lập một hệ thống bảo trì sản xuất xuyên suốt bao gồm công tác bảo trì
phòng ngừa, cải thiện khả năng bảo trì và bảo trì phòng ngừa cho toàn diện
chu kỳ sống của một thiết bị.

 Thực hiện bảo trì năng suất trong công ty bởi tất cả các phòng ban tương
ứng.

 Sự tham gia của tất cả những thành viên trong công ty từ lãnh đạo đến công
nhân tại phân xưởng trong việc áp dụng bảo trì năng suất.

 Xúc tiến bảo trì năng suất thông qua các hoạt động nhóm bảo trì nhỏ tự
quản.

 Bảo trì năng suất toàn diện là một chiến lược bảo trì làm nền tảng cho sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí.

2.2. Mục tiêu của TPM

Mục tiêu chính của TPM là “hiệu quả”, “hiệu quả toàn diện” nhằm hạn chế và giảm thiểu
“sáu tổn thất lớn”:

 Thời gian dừng máy để sửa chữa

 Thời gian chuẩn bị máy.

 Thời gian máy không chạy.

 Máy chạy không đúng tốc độ.

 Phế phẩm, phế liệu.

 Giảm năng suất.

Xây dựng hệ thống TPM là nhằm tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị với một
hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt quá trình tồn tại của máy móc thiết bị, cụ thể là
ba “không”:
  Không có sự cố dùng máy (Zero Breakdown).

 Không có phế phẩm (Zero Defect).

 Không có hao hụt (Zero Waste).

3. LỢI ÍCH CỦA TPM

Lợi ích trực tiếp :
 Tăng năng lực sản suất và hiệu suất nhà máy OEE (Overall Equipment
Effectiveness).
 Không có sự phàn nàn của khách hàng.
 Đảm bảo hài lòng của khách hàng (Đúng thời hạn, đủ số lượng, đảm bảo
chất lượng).
 Giảm chi phí toàn nhà máy.
 Giảm phế phẩm.
 Giảm hao hụt và chất thải.
 Giảm lưu kho.
 Giảm tai nạn lao động.
 Tăng lợi nhuận.
 Tuân thủ các tiêu chuẩn kiểm tra đo đạc.
Lợi ích gián tiếp :
 Cải tiến kỹ năng và kiến thức.
 Cải thiện môi trường làm việc.
 Nâng cao sự tự tin và năng lực.
 Tăng tính sáng tạo và tinh thần làm việc.
 Xây dựng văn hoá cho công ty.
 Tăng khả năng cạnh tranh.

4. SỰ GIỐNG VÀ KHÁC CỦA TPM VỚI TQM

Chương trình TPM có nhiều điểm tương đồng với chương trình Total Quality
Management (TQM). Nhiều công cụ hỗ trợ phát triển nguồn nhân lực, lấy chuẩn, lưu trữ
tài liệu,... Sự giống nhau có thể được liệt kê dưới đây:

 Tất cả đều cam kết thực hiện quản lý trên mức yêu cầu
 Tất cả nhân viên đều tham gia các hoạt động làm giảm thất thoát theo chương
trình.
  Viễn cảnh lâu dài phải xem như một phần của qui trình sản xuất, kinh doanh của
công ty, phải liên tục thực hiện và cải tiến. Thay đổi sự nhận định của nhân viên,
nhân viên phải có trách nhiệm làm cho khu vực làm việc của mình luôn trong
tình trạng tốt nhất.
Sự khác nhau giữa TQM và TPM:
Phạm trù TQM TPM

Chất lượng (đầu ra và Thiết bị (đầu vào và nguyên

Mục tiêu
hiệu quả) nhân)

Mục tiêu chính yếu cần Hệ thống hóa sự quản Tất cả nhân viên là một phần
đạt được lý của chương trình

Loại trừ thất thóat và phế

Chỉ tiêu đánh giá Chỉ số chất lượng PPM
phẩm

5. CÁC TRỤ CỘT CỦA TPM

Nếu chúng ta ví TPM như là một toà nhà thì các nguyên tắc của nó là hệ thống cột trụ của
ngôi nhà đó. Bên cạnh đó việc áp dụng 5S là một phương pháp quản lý nhà và xưởng
nhằm mục đích cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực
trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phương pháp cải tiến
rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực tế. Từ văn phòng, nhà kho cho đến công
trường xây dựng, hay nhà xưởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động
thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể
bàn đến việc quản lý và cải tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xưởng, tạo sự thông
thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tư, hồ sơ cũng như tránh
sự nhầm lẫn. Người làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh
được sai sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trường phù hợp với tiêu chuẩn
chất lượng an toàn. Vì vậy 5S chính là nền tảng của năng suất và chất lượng.

5.1. Bảo trì tự quản

Người đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy ở
một mức độ nhất định thay vì biết thao tác vận hành, và khi máy hư chỉ biết tắt máy rồi
chờ đội bảo trì đến sửa. Đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch
giữa họ và đội Ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họlàm việc chung một
nhóm. Cải tiến máy móc để công nhân vận hành có thể phát hiện được những hiện tượng
bất thường và đo lường được sự xuống cấp của thiết bịtrước khi có ảnh hưởng đến quá
trình và dẫn đến hư hỏng. Chỉ cần công nhân vận hành làm được 30% công việc của bộ
phận bảo trì thì năng suất thiết bị sẽ tăng lên thấy rõ. Công nhân vận hành sẽ lần lượt thực
hiện 7 bước sau đây để nâng cao kiến thức, tinh thần tham gia và trách nhiệm đối với
thiết bị của họ:

a. Thực hiện việc lau chùi và kiểm tra máy.

b. Loại trừ nguyên nhân gây dơ bẩn máy và làm cho công việc vệ sinh dễ hơn.

c. Xác lập tiêu chuẩn cho việc vệ sinh và bôi trơn thiết bị.

d. Đào tạo về kỹ năng kiểm tra, kỹ năng bảo trì và sửa chữa.

e. Thực hiện tự kiểm tra toàn bộ.

f. Tiêu chuẩn hóa các quy trình và nơi làm việc.

g. Tự bảo trì toàn bộ.

5.2. Cải tiến có trọng điểm

Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nảy sinh những vấn đề, thí dụnhư: về chất
lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động v.v… tuỳ theo từng thời điểm và tuỳ
theo ý nghĩa then chốt và tính bức xúc của sự việc trong thời điểm đó, người ta sẽ chọn
lựa và đưa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để tập trung cải tiến. Bên cạnh đó
vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong
công ty/nhà máy. Tất cả đều nằm trong chiến lược phát triển của công ty/nhà máy: cải
tiến liên tục nhưng ở đây muốn nhấn mạnh ở điểm nếu tập trung tất cả nguồn lực vào một
mục tiêu nhất định thì dễ dẫn đến thành công mà không lãng phí thời gian và công sức.

Công cụ thường trực được sử dụng trong hoạt động nhóm là:

 Tư duy tập thể(Brainstorming)

 Năm vấn đề lớn (Big Five)
 Sáu singma (Six Sigma)

Chủ đề của cải tiến thường là các chỉ số hoạt động then chốt KPIs (Key Performance
Indicators) và 16 tổn thất chính với 3 loại tổn thất thường có trong quá trình sau đây:

 Tổn thất do thiết bị:

o Dừng máy bất ngờ do sự cố
o Thời gian cài đặt và cân chỉnh
o Thời gian cài đặt dừng máy
o Chạy không tải
o Giảm tốc độ
o Phế phẩm/Tái chế
 Tổn thất do con người:
o Quản lý sản xuất
o Tổ chức dây chuyền
o Tổ chức hậu cần
o Đo lường và Điều chỉnh
 Tổn thất do các nguồn lực khác:
o Chủ động dừng máy
o Mất nhân lực do tai nạn lao động
o Thay đổi sản phẩm
o Tổn thất năng lượng
o Chi phí sửa chữa và thay thế dụng cụ
 o Tổn thất sản lượng.

5.3. Bảo trì có kế hoạch

Từ trước đến nay bộ phận cơ điện của nhà máy thường chỉ thụ động đối phó với sự cố
máy móc: hư đâu sửa đó trong khi thế giới hiện nay đã đạt đến bảo trì ngăn ngừa
(Preventive Maintenance). Nội dung này định hướng vào công tác lập kế hoạch bảo trì
ngăn ngừa (preventive maintenance schedule) dựa trên cơ sở thời gian chạy máy và điều
kiện làm việc của máy cũng như khuyến nghị của nhà sản xuất máy, bên cạnh đó là dự
phòng phụ tùng, vật tư, nhân lực, thời gian để không ảnh hưởng sản xuất. Và quan trọng
là phải thực hiện đúng theo kế hoạch. Bảo trì theo kế hoạch tốt sẽ giảm thời gian dừng
máy đột ngột, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa khắc phục (Corrective
Maintenance) và chi phí bảo trì. Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự quản.

5.4. Quản lý chất lượng

Xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng trên cơ sở con người (kỹ năng), thiết bị (tự
động, độ chính xác và tin cậy cao), vật tư (nguyên liệu, bao bì), phương pháp sản xuất và
thông số quá trình. Kiểm soát chất lượng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi
nhằm xác lập và duy trì các điều kiện để đạt “không lỗi”. Có hệ thống khắc phục và ngăn
ngừa sự chênh lệch chuẩn của sản phẩm là trách nhiệm của mọi người và người chỉ huy
là bộ phận bảo đảm chất lượng trong đơn vị. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng Iso 9001 và
phương pháp cải tiến “6 Sigma” là những công cụ hiệu quả để duy trì và cải tiến chất
lượng.

5.5. Quản lý từ đầu

Xác lập một hệ thống dữ liệu để đánh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị
đầu tư mua sắm thiết bị mới hay trước khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Thiết bị
mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ: dễ vận hành, dễ vệ sinh, dễbảo trì và tin
cậy, ít tiếu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn v.v… Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo
trì có kế hoạch.

5.6. Huấn luyện và đào tạo

TPM là một quá trình học tập không ngừng. Công nhân vận hành phải thường xuyên
được huấn luyện, nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Cán bộ cần được đào tạo về khả
năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng v.v… Nội dung này
hỗ trợ tích cực cho các nội dung nói trên, đặc biệt là nội dung bảo trì tự quản. Ngược lại,
các nội dung nói trên giúp định hướng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.

5.7. TPM trong hành chính quản trịvà các bộ phận hỗ trợ

Bộ phận hành chính và các bộ phận hỗ trợ như cung ứng, bán hàng và hậu mãi có thể
được xem là một phần của quy trình vì nhiệm vụcủa họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông
tin cũng như phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất. Nội dung chính áp dụng ở đây là
huấn luyện đào tạo, hoạt động 5S và cải tiến có trọng điểm.

5.8. An toàn sức khoẻ & môi trường SHE (Safety Health & Environment)

Mục tiêu của nội dung này là không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp,
không tác động đến môi trường. Thực tế trong sản xuất đã cho thấy không thể đạt được
năng suất cao, chất lượng ổn định nếu nơi làm việc bừa bãi, trơn trợt, thiếu ánh sáng, đầy
tiếng ồn, bụi bậm, mùi hôi thối dẫn đến bệnh nghề nghiệp và mối hiểm nguy chực chờ
hằng ngày. Ngoài ra sẽ ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp nếu có sự khiếu nại của cộng
đồng khi môi trường sống của họ bị ô nhiễm. Đơn vị phải có chính sách về SHE và công
bố rõ ràng, bám chặt các quy định của luật pháp về an toàn, sức khoẻ, môi trường. Có
nhân viên chuyên trách về an toàn lao động. Xác định một hệ thống đánh giá về các mối
nguy hiểm, các khía cạnh sản xuất có ảnh hưởng đến môi trường làm việc và môi trường
sống của cộng đồng để tập trung cải tiến. Huấn luyện vềnhận thức cho mọi người. Huấn
luyện vềcác kỹ năng PCCC, kỹ tăng cứu thương. Có quy trình về trường hợp sự cố khẩn
cấp. Có hệ thống báo cáo tai nạn và báo cáo suýt bị(Near Miss Report). Trang thiết bịvề
an toàn đầy đủ. Có hệ thống xử lý chất thải và khí thải đạt tiêu chuẩn.

6. CHỈ SỐ ĐO MỨC ĐỘ HIỆU QUẢ CỦA TPM

Hiệu quả hoạt động của máy móc được tính toán dựa trên 03 chỉ số sau:
Mức hữu dụng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối đa sau khi
đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian chết) × 100) / (tổng số thời
gian sản xuất có thể)

Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt động
so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động liên tục.
Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể sản xuất)
Chất lượng của sản phẩm - Chất lượng của sản phẩm là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được
trên tổng số sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng)

Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) / (số sản phẩm sản xuất)
Có rất nhiều chỉ số để đo lường hiệu quả của TPM. Chỉ số quan trọng hay sử dụng là
OEE (Mức hữu dụng thiết bị toàn phần) dựa trên cả ba tiêu chí: mức hữu dụng, hiệu suất
thực hiện và chất lượng.

OEE = Mức hữu dụng x Hiệu suất x Chất lượng

Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%, và chất lượng là 75% thì:
OEE = 100% x 75%x75% = 56%.

Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian nhưng nếu hiệu suất và
chất lượng của sản phẩm không tốt thì OEE cũng không tốt.

Ngoài ra, để đo lường hiệu quả của TPM, người ta còn sử dụng một chỉ số khác là TEEP
(Tổng mức hữu dụng thiết bị). TEEP đo mức độ hữu dụng của thiết bị trong cả năm gồm
24 giờ một ngày và 365 ngày một năm.

TEEP = Mức hữu dụng cả năm x OEE

Mức hữu dụng cả năm là tỉ lệ thời gian thiết bị thực sự vận hành trên 24 giờ và 365 ngày.
Ví dụ: trong năm thiết bị chạy 300 ngày, một ngày 20 tiếng thì

Mức hữu dụng cả năm = (20 x 300) / (24 x 356) = 68,5%

Khi phân tích các mất mát có thể xảy ra với OEE, TEEP, nhiều công ty sẽ ngạc nhiên khi
thấy rằng còn rất nhiều khả năng để tăng sản lượng trên từng thiết bị cụ thể. Một công ty
thường có OEE khoảng 50%. Điều đó có nghĩa là thiết bị chỉ được sử dụng ở ½ năng suất
thiết kế. Nếu áp dụng TPM thành công thì ngay cả những thiết bị cũ kỹ và hay hỏng hóc
cũng có thể cho một chỉ số OEE đáng ngạc nhiên. Đo lường giá trị OEE rất có ích trong
việc xác định các nguồn gây ách tắc (mức hữu dụng, hiệu suất hay chất lượng), ra các
quyết định đầu tư thiết bị và giám sát tính hiệu quả của các chương trình tăng năng suất
thiết bị. Nhiệm vụ của TPM là thông qua các nhóm hành động, tiến hành các cải tiến để
giảm thiểu các mất mát, do đó nâng cao mức hữu dụng thiết bị toàn phần.

7. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI TPM

Để thực hiện TPM cần 12 bước, được chia thành 4 giai đoạn.

Giai đoạn chuẩn bị : từ 3 đến 6 tháng, bao gồm bước 1 đến bước 5. Giai đoạn
này rất quan trọng vì nó đặt nền móng cho ngôi nhà TPM.

 Bước 1: lãnh đạo cao nhất giới thiệu TPM để đạt sự quyết tâm và đồng thuận áp
dụng TPM trong toàn công ty. Quá trình chuẩn bị cho TPM chính thức được bắt
đầu khi tuyên bố được đưa ra. Tuyên bố này được thực hiện trong một cuộc họp
TPM nội bộ, và nên được in trong một bản tin nội bộ hoặc bản tin.

 Bước 2: đào tạo về TPM cho nhân viên công ty. Chương trình đào tạo này sẽ cung
cấp thông tin và giáo dục cho tất cả mọi người trong tổ chức về các hoạt động
TPM, lợi ích và tầm quan trọng của những đóng góp từ tất cả mọi người.

 Bước 3: hoạch định các tổ chức tiến hành thực hiện TPM. Các tổ chức này có cấu
trúc đa cấp, có nghĩa là trưởng nhóm ở dưới sẽ là thành viên của nhóm trên một
bậc. Ban lãnh đạo cao nhất cũng là một nhóm nhỏ. Hệ thống này rất hiệu quả
trong việc đưa các chính sách và mục tiêu từ các lãnh đạo xuống toàn hệ thống.
Các tổ chức này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của dự án TPM, đặc biệt là bảo
trì tự quản và cải tiến có trọng điểm. Cần có một bộ phận chuyên trách về TPM
 trong công ty. Bộ phận này sẽ chuẩn bị kế hoạch TPM, cập nhật các hoạt động,
thông tin.

 Bước 4: thiết lập các chính sách cơ bản và các mục tiêu của TPM. Phân tích các
điều kiện hiện có và đặt mục tiêu là SMART: cụ thể (Specific), đo lường được
(Measurable), đạt được (Attainable), thực tế (Realistic), và dựa trên thời gian
(Time-based).

 Bước 5: trình bày kế hoạch phát triển TPM để đi đến quyết định hoạt động nào sẽ
được tiến hành để đạt các mục tiêu của TPM. Kế hoạch này sẽ xác định những
nguồn lực cần thiết để đào tạo, phục hồi và cải tiến những thiết bị, hệ thống quản
lý bảo trì và công nghệ mới.

Giai đoạn giới thiệu TPM:

 Bước 6: quá trình thực hiện TPM được tiến hành, ban lãnh đạo cấp cao nhất sẽ
nhắc lại quyết tâm thực hiện TPM và trình bày bản kế hoạch và các công việc đã
thực hiện.

 Giai đoạn thực hiện: từ bước 7 đến bước 11. Các bước này dựa trên 8 cột trụ của
TPM. Tùy vào tình huống cụ thể mà thứ tự, thời gian, nội dung hoạt động sẽ được
vạch ra khác nhau.

 Bước 7: Cải tiến hiệu suất của mỗi thiết bị trong dây chuyền sản xuất. Đội dự án
sẽ phân tích từng phần của thiết bị và thực hiện những cải tiến cần thiết bao gồm:

o Xác định rõ công việc.

o Xem xét tình trạng máy móc.

o Xem xét mối quan hệ giữa máy móc, thiết bị, vật tư và các phương pháp
sản xuất.

o Xem xét trình tự đánh giá chung.

o Xác định cụ thể các vấn đề.

 o Đề xuất các cải tiến phù hợp

 Bước 8: tổ chức công việc bảo trì.

o Đo lường, kiểm tra dựa vào các nguyên nhân thực tế

o Thiết lập tiêu chuẩn làm sạch và bôi trơn

o Kiểm tra tổng thể

o Kiểm tra việc tự quản

o Đảm bảo tính ngăn nắp và gọn gang

o Tự quản lý hoàn toàn

 Bước 9: thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì. Tạo một
lịch trình bảo dưỡng phòng ngừa trên mỗi phần của thiết bị.

 Bước 10: đào tạo để nâng cao các kỹ năng bảo trì và vận hành. Đào tạo là phải
được thực hiện dựa trên nhu cầu. Một số cần đào tạo chuyên sâu. Chọn những
người quan trọng ở những nơi TPM đã được thực hiện thành công.

 Bước 11: tổ chức công việc quản lý thiết bị. Áp dụng nguyên tắc bảo dưỡng phòng
ngừa trong quá trình thiết kế của thiết bị.

Giai đoạn củng cố:

 Bước 12: thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn. Ngay cả khi mục tiêu của
TPM đã đạt được, công ty cũng cần phải phấn đấu để giữ vững các mục tiêu ấy và
dần dần tiến lên các mục tiêu cao hơn phù hợp với sự phát triển ngày càng lớn
mạnh của công ty.

Để thực hiện thành công TPM, chi phí đầu tư cho các hoạt động này không quá lớn đồng
thời có thể hoàn toàn bù đắp bằng những thành quả ngay trong quá trình thực hiện, tuy
nhiên các tổ chức cần có sự nỗ lực kiên trì và dài lâu. Thông thường, tùy quy mô và nền
tảng, các tổ chức cần từ 3 – 5 năm để hoàn thiện được 12 bước trên. Các tổ chức có sẵn
một số nền tảng về thực hiện các hệ thống quản lý ISO hay các công cụ như 5S, Kaizen,
QCC, QC Tools,… thì có lợi thế hơn. Việc áp dụng thành công phương pháp quản lý mới
sẽ đem lại những kết quả ngoạn mục mà không tốn kém nhiều như đầu tư nhà xưởng và
trang thiết bị. TPM là một công cụ tốt để cải tiến sản xuất. Áp dụng TPM sẽ nâng cao ưu
thế cho các quá trình và thiết bị hiện có, giúp doanh nghiệp có các ưu thế để cạnh tranh
trên thị trường. Khả năng áp dụng TPM vào thực tế của các công ty Việt Nam hoàn toàn
có thể nếu lãnh đạo doanh nghiệp.

8. MỘT SỐ VÍ DỤ VỀ KẾT QUẢ CỦA VIỆC ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG TPM

8.1. Kết quả ứng dụng TPM tại Công ty công nghiệp Topy

Công ty này sản xuất bánh xe ô tô. Kết quả ứng dụng TPM từ năm 1981
đến 1983:
 Năng suất lao động tăng 32%
 Số trường hợp hỏng máy giảm 81%
 Thời gian thay dụng cụ giảm 50 % – 70%
 Tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 11%
 Chi phí do phế phẩm giảm 55%
 Tỉ lệ doanh thu tăng 50%
8.2. Kết quả ứng dụng TPM tại Cty Tokai Ruber Industries

Từ năm 1981 đến 1985

Chỉ tiêu Giá trị (năm) Giá trị (năm)

Năng suất toàn Công ty (%) 100(1981) 123 (1985)

Số lần hư hỏng thiết bị 4100 (1981) 40 (1984)

Hiệu suất máy toàn diện (%) 65,7 (1981) 85,6 (1985)

Chi phí tổn thất do phế phẩm (%) 100 (1981) 42,7 (1985)

Giờ lao động mỗi đơn vị sản phẩm (%) 100 (1980) 52 (1982)
Tỉ lệ xoay vòng vốn do tồn kho (lần) 2,2 (1980) 3,4 (1983)

Giá trị phế phẩm (1000 yen) 5500 (1980) 4800 (1984)

Số đề nghị cải tiến trên mỗi công nhân 2 (1977) 22 (1982)

Số lần thảo luận về TPM mỗi tháng 2 (1981) 14 (1984)

Năng suất lao động 100 (1980) 125 (1983)

Khả năng sẵn sàng hoạt động thiết bị 72 (1980) 79 (1984)

Số lần khiếu nại về chất lượng mỗi tháng 6 (1980)

(Nguồn: http://www.chicuctdc.gov.vn)

8.3. Kết quả ứng dụng TPM tại Công ty Huynh đệ Anh Khoa

Công ty này sản xuất in và bao bì cao cấp. Kết quả ứng dụng TPM từ năm 2008 đến
2011:
Năng suất lao động tăng 21%
Số trường hợp hỏng máy giảm 73%
Thời gian chuẩn bị máy giảm 30% – 35%
Tỉ lệ sử dụng thiết bị tăng 14%
Chi phí do phế phẩm giảm 37%
Tỉ lệ doanh thu tăng 210%
(Nguồn: Đề tài khảo sát TPM của sinh viên khoa Kinh tế - trường ĐH SPKT Tp.HCM,
tháng 05-2011)