TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chương 6:

PDCA và Giải quyết tận gốc

vấn đề để cải tiến (Problem solving)
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

MỤC LỤC
1. Sự ra đời của thuyết PDCA 3

2. Nội dung của thuyết PDCA và cách thức giải quyết vấn đề 5

2.1. Nội dung thuyết PDCA 5

2.2. Áp dụng chu trình PDCA 7

2.2.1. Lập kế hoạch (Plan) 7

2.2.2. Thực hiện (Do) 10

2.2.3. Kiểm tra (Check) 11

2.2.4. Hành động (Act) 12

2.3. Cách thức giải quyết vấn đề 12

3. Phân tích các mối quan hệ của PDCA: 13

3.1. PDCA với Kaizen 13

3.2. PDCA với 5S 15

3.3. PDCA với JIT 18

2
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

1. Sự ra đời của thuyết PDCA

PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act ( Lập kế
hoạch– Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến ), là một thuật ngữ rất
thường được nhắc đến trong lĩnh vực quản trị chất lượng.

Tiến sĩ Walter Shewhart (18/3/1891 – 11/3/1967) – người được gọi là cha

đẻ của quản lý chất lượng bằng thống kê – người tiên phong trong việc kiểm tra
chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, đã nghiên
cứu và phát triển chu trình này.
Một trong những học trò xuất sắc của Shewhart là William Edwards
Deming (14/10/1900 – 20/12/1993) – chuyên gia kinh tế nổi tiếng của Mỹ, sau
này đã sử dụng và phát triển chu trình PDCA.
Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA
và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart. Tuy nhiên,
người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming.

3
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Khái niệm nguyên thủy của PDCA được đưa ra từ vòng tròn Deming.
Deming nhấn mạnh tầm quan trọng của các tác động qua lại bất biến giữa
Nghiên cứu - Thiết kế - Sản xuất – Bán hàng (Research - Design - Production -
Sales)

Sau đó, khái niệm này của vòng tròn luân phiên bất biến này được mở
rộng tới tất cả các giai đoạn quản lý thành vòng tròn PDCA (truyền thống) .

Tuy nhiên điều này đã không tạo nên thành công cho lắm và đã được sửa
đổi như sau. Đây là dạng PDCA của Nhật Bản.

4
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

2. Nội dung của thuyết PDCA và cách thức giải quyết vấn đề:
2.1. Nội dung thuyết PDCA
Đây là chu trình chuẩn mực, được các nhà quản trị thường xuyên áp dụng,
không chỉ trong hoạt động quản trị của mình, mà còn cả trong cách thức đánh
giá các hoạt động quản trị của cấp dưới cũng như các cấp khác.
Chu trình PDCA là một chuỗi các hoạt động theo đuổi mục tiêu cải tiến.
Nó được bắt đầu bằng việc nghiên cứu tình trạng hiện tại, cùng với tất cả các dữ
liệu đã được thu thập nhằm vạch ra kế hoạch cải tiến, một khi kế hoạch đã được
hoàn thành thì chu trình PDCA sẽ được tiến hành. Sau đó sự tiến hành này sẽ
được kiểm tra để xem nó có thực sự cải tiến như đã dự định hay không. Sau khi
cuộc thử nghiệm thành công thì một hoạt động cuối cùng giống như một
phương pháp tiêu chuẩn hóa được thực hiện nhẳm đảm bảo phương pháp cải
tiến mới được đưa ra sẽ được thực hiện một cách liên tục để duy trì sự cải tiến.
Đối với các tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng hoặc áp dụng hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, thì chu trình PDCA gần như là bài
học vỡ lòng không thể thiếu cho những người được đề cử trực tiếp tham gia
trong nhóm dự án, cho các đánh giá viên nội bộ, cũng như cho các cấp quản lý
có tham dự các buổi huấn luyện về ISO. Điều quan trọng là việc áp dụng bài
học này vào trong thực tế như thế nào để đạt được hiệu quả như mong đợi.

5
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Với vai trò của người lãnh đạo thì PDCA có tầm quan trọng sống còn. Tuy
nhiên, mặc dù PDCA đã được dạy đi dạy lại, song nhiều người vần áp dụng
PDCA không đúng.
Ngoài ra, Deming cũng áp dụng một phiên bản được sửa đổi từ PDCA
thành PDSA (Plan – Do – Study – Act) hay Lập kế hoạch – Thực hiện – Nghiên
cứu – Hành động - Cải tiến, bởi ông quan niệm rằng hoạt động “Kiểm tra –
Check” chỉ chú trọng vào rà soát, đánh giá hơn là phân tích.

Phân biệt PDCA truyền thống & PDCA Nhật Bản

PDCA truyền thống PDCA Nhật Bản

- Phong cách cứng - Phong cách mềm
- Plan: Quyết định bởi lãnh đạo - Plan: Quyết định bởi lãnh đạo thông qua
đưa ra cho công nhân. trao đổi thông tin giữa lãnh đạo và nhân
Mục tiêu được lãnh đạo đặt ra ở viên.
mức cao. - Mục tiêu đặt ra có thể đạt được trong
ngắn hạn và mức độ thử thách trong dài
hạn.
- Do: Công nhân thực hiện để đạt - Do:.Công nhân làm tốt nhất công việc
mức chỉ tiêu. của họ.
- Check: Xem xét chỉ tiêu có đạt - Check: Mục đích tìm ra các vấn đề và
được hay không? khó khăn gì gặp phải bất ngờ trong việc
đi đến mục tiêu.
- Act: - Act: Mục đích là giúp công nhân đạt
• Nếu CN đạt được chỉ tiêu đưa ra, được mục tiêu.
họ có thể nhận được sự khích lệ.  PDCA liên quan đến nhau mật thiết
• Nếu không đạt, CN sẽ bị đánh giá hơn. Đây cũng là cách PDCA được
thấp hay bị phạt. ứng dụng thành công ở các công ty
Nhật Bản.

2.2. Áp dụng chu trình PDCA

6
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

2.2.1. Lập kế hoạch (Plan)

Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bước đầu tiên và quan trọng bậc nhất
trong chu trình PDCA. Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại
của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chưa chắc sẽ đem lại thành công
100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhưng một bản kế hoạch tồi chắc
chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại. Trong nhiều trường hợp, thời gian lập kế
hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian
thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn.

o Xác định mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của tổ
chức. Không xác định chiến lược của tổ chức không thể xác định được những
nhiệm vụ của nó. Chiến lược hay chính sách của tổ chức được ban lãnh đạo cấp
cao nhất xác định dựa trên cơ sở những thông tin cần thiết. Các cán bộ quản lý
phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích chúng và tạo điều kiện cần thiết để
thực hiện chiến lược.
Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ cũng trở nên rõ ràng.
Các nhiệm vụ phải được lượng hóa bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể ( khối
lượng tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành,…). Nhiệm vụ phải được đề ra sao cho
đảm bảo hoạt động chung của tất cả các bộ phận.
Đây là những yếu tố cần được lên kế hoạch.ISO 9001 đưa ra các yếu tố
hoạch định trên trong 7 mục.
 Duy trì hệ thống quản lý chất lượng (4.1)
 Tài liệu hệ thống quản lý chất lượng (4.2)
 Trách nhiệm lãnh đạo (5)
 Quản lý nguồn lực (6)
 Hoạch định việc tạo sản phẩm (7.1)
 Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường (7.6)
 Hành động phòng ngừa (8.5.3)

7
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Lưu ý: Hành động phòng ngừa là một kế hoạch để loại trừ khuyết tật chưa
xảy ra nên cần đưa nó vào mục cần hoạch định.

o Xác định các cách đạt mục tiêu

Sau khi đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ, cần phải xác định lựa
chọn phương pháp để đạt mục tiêu một cách tốt nhất.
 Mục đích: Để tìm ra các yếu tố nguyên nhân, phân tích, lựa chọn các
nguyên nhân chính, và đề ra các biện pháp phòng ngừa thích hợp nhằm
nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

Ví dụ: Các công cụ thường sử dụng là:

 Biểu đồ nhân quả.

 Biểu đồ Pareto
Biểu đồ Pareto cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến kết quả chung
theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất, nhớ đó tổ chức có
thể xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến.

8
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

 5-Whys

9
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

2.2.2. Thực hiện (Do)

o Huấn luyện và đào tạo cán bộ
Các cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cho cấp
dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác định, người thừa
hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể.
Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con
người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Nếu công việc này không được
coi trọng, kế hoạch của bạn có nguy cơ bị phá sản. Bạn cần phải cẩn thận, kỹ
lưỡng khi tìm kiếm nguồn lực cũng như tích cực giám sát, thậm chí phải chịu
tốn kém sức lực cho việc tìm kiếm những nguồn lực này.

o Thực hiện công việc

Bạn nên lên danh sách kiểm soát công việc theo thứ tự ưu tiên và phân
công ai đó thực hiện một nhiệm vụ nhất định trong danh sách đồng thời phát
triển hệ thống kiếm tra chéo lẫn nhau và đảm bảo rằng mỗi nhiệm vụ đều được
hoàn thành theo đúng tiến độ.
Trong thực tế các tiêu chuẩn, qui chế không phải lúc nào cũng hoàn hảo
và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Nếu tuân theo các tiêu chuẩn
một cách máy móc, các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Vì vậy, trong
quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến tính tự nguyện, sáng tạo của mỗi
thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc của từng bộ
phận và của toàn hệ thống.
Quan trọng là bạn phải hiểu rõ “Thực hiện” (Do) có nghĩa là gì.
"Thực hiện"có nghĩa là" Thực hiện thử " hay" Thử nghiệm ".
Điều đó không có nghĩa là "Thực hiện đầy đủ." Thực hiện đầy đủ sẽ xảy
ra trong giai đoạn “ Hành động”.
Việc Thực hiện tập trung nhiều trong Mục 7 – Tạo sản phẩm. Hầu hết
các hồ sơ của hệ thống ISO tại doanh nghiệp được tạo ra trong các quá trình tại
mục 7.

10
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

 Năng lực và Đào tạo (6.2.2)

 Thiết kế và phát triển (7.3)
 Mua hàng (7.4)
 Sản xuất và cung cấp dịch vụ (7.5)

2.2.3. Kiểm tra (Check)

Không thể tiến hành công việc nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm
tra là phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều
chỉnh kịp thời và ngăn chặn sai lệch đó. Những quá trình kiểm tra liên tục đưa
ra kết quả là những biểu đồ về xu hướng giống như một cách chuyển đổi dữ liệu
thành thông tin.
Trong suốt thời gian thực hiện kế hoạch, có ba vấn đề đó là:
 Chuẩn mực (Standards): Kế hoạch có được hoàn thành theo đúng dự
kiến hay không, mọi công việc có được hoàn thành theo đúng trình tự kế
hoạch đề ra hay không?
 Kết quả thực hiện (Performance): Đánh giá trên cơ sở việc hoàn thành
các nhiệm vụ và mục tiêu một cách chính xác. Nếu việc thực thi không
phù hợp với chuẩn mực thì phải cần điều chỉnh.
 Điều chỉnh (Adjustments): Hoặc là bạn cải tiến việc thực hiện kế hoạch,
hoặc là bạn hạ thấp chuẩn mực. Trong phần lớn các trường hợp, cách thứ
nhất sẽ thích hợp hơn cả.
Tiêu chuẩn ISO 9001 xác định rõ những quá trình kiểm tra khác nhau để
định rõ tổ chức tiến hành kế hoạch năm đạt như thế nào. Việc kiểm tra được tiến
hành nhờ phương pháp thống kê.
 Xem xét của lãnh đạo (5.6)
 Theo dõi và Đo lường (8.2)
 Sự thỏa mãn của khách hàng (8.2.1)
 Đánh giá nội bộ (8.2.2)
 Phân tích dữ liệu (8.4)
11
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

2.2.4. Hành động (Act)

Giờ đây bạn đã sẵn sàng để thực hiện kế hoạch. Nếu kế hoạch của bạn
được chuẩn bị kỹ lưỡng, công việc sẽ vô cùng suôn sẻ. Nếu kế hoạch của bạn
còn khiếm khuyết thì bạn phải lao vào để giải quyết vấn đề. Điều quan trọng là
phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện.
Tiêu chuẩn ISO 9001 yêu cầu có hành động rõ ràng như cô lập sản phẩm
không phù hợp, thực hiện hành động khắc phục và có thể cả hành động phòng
ngừa.
 Sản phẩm không phù hợp (8.3)
 Hành động khắc phục (8.5.2)
 Hành động phòng ngừa (8.5.3)

2.3. Cách thức giải quyết vấn đề

Có bảy bước cơ bản trong việc giải quyết các vấn đề khó khăn:
 Nhận dạng vấn đề
Bạn không thể giải quyết một vấn đề nếu không biết chính xác vấn đề đó
là gì. Hãy bảo đảm rằng bạn đã nhận dạng ra vấn đề thực sự, chứ không phải là
kết quả của một vấn đề khác.
Một trong các phương pháp nhận dạng vấn đề là “ 5 Whys”. Bạn hãy hỏi
tại sao năm lần. Vào thời điểm bạn đạt đến câu hỏi tại sao lần thứ năm, bạn có
thể đã tìm thấy căn nguyên cuối cùng của vấn đề.
 Thu thập thông tin
Tiến hành điều tra về vấn đề cần giải quyết và khơi mở những tác động
còn ẩn khuất có thể do vấn đề đó gây ra.
 Phát triển các hướng hành động
Chú ý rằng có rất nhiều hướng hành động khác nhau. Đối với mỗi vấn
đề sẽ có một vài hướng hành động phù hợp. Xác định rõ càng nhiều hướng đi
càng tốt.

12
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Luôn có ít nhất hai hướng đi: khắc phục nó hay không khắc phục nó. Vận
dụng trí tuệ của tập thể để giải quyết vấn đề luôn là một hướng hành động tốt
nhất và được sử dụng nhiều nhất.
 Phân tích và so sánh các hướng hành động
Xếp hạng các hướng hành động theo thứ tự hiệu quả tác động của chúng.
Một vài hành động có thể khắc phục cả các vấn đề khác, trong khi đó một vài
hành động có thể gây ra những vấn đề khó khăn mới.
 Ra quyết định
Hãy lựa chọn hướng hành động tốt nhất để thực thi.
 Lập kế hoạch
Thông thường, trước khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bước phân
tích. Các kỹ thuật phân tích thường dùng bao gồm :
 Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) :Nêu
lên các thực trạng và xu thế của môi trường chính trị, hệ thống pháp
lý, tình hình kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật
và các xu thế công nghệ mới có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất,
kinh doanh của doanh nghịệp.
 Phân tích Porter’s Five Forces – tức phân tích 5 lực lượng ảnh
hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng,
sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại.
 Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức
phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra.
 Thi hành kế hoạch: Thực hiện kế hoạch

3. Phân tích các mối quan hệ của PDCA:

3.1. PDCA với Kaizen
Kaizen là gì?  “Một sự thay đổi tốt hơn”
PDCA và Kaizen có mối liên hệ như thế nào với nhau?

13
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Giai đoạn đầu của quá trình Kaizen là xây dựng chu trình PDCA để đảm
bảo quá trình Kaizen được thực hiện liên tục, phù hợp với chính sách duy trì và
cải tiến tiêu chuẩn.
Vòng tròn PDCA được xác định là cần thiết cho kiểm soát hàng ngày,
hàng tháng, hàng kỳ quyết định thành công của Kaizen.
Trong quá trình thực hiện các nỗ lực cải tiến, cần liên tục cập nhật và lập
ra các yêu cầu, tiêu chuẩn hỗ trợ trong lập kế hoạch PDCA ở khâu Plan (tiến
hành lập kế hoạch phù hợp Kaizen).
 Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Các bước thực hiện
Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các
bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:
1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
PLAN
3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu

DO
5. Thực hiện biện pháp

CHECK
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp

7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
ACT
8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

 Bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch)

 Bước 5 là D (thực hiện)
 Bước 6 là C (kiểm tra)
 Bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến).

14
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Việc phân công trách nhiệm của các công đoạn PDCA được trình bày trong hình
sau:

Trong mỗi bước của chu trình PDCA lại có những chu trình PDCA khác
nhỏ hơn, hỗ trợ thực hiện tốt từng phân đoạn quyết định tính thành công của
toàn bộ quá trình Kaizen.

3.2. PDCA với 5S

5S lại là công cụ cải tiến năng suất chất lượng xuất phát từ nhu cầu :
• Đảm bảo sức khỏe nhân viên.
• Tiết kiệm thời gian trong quá trình làm việc.
• Tạo tinh thần làm việc và không khí cởi mở.
• Nâng cao năng suất và chất lượng.
Nó bao gồm 5 chữ S là:
SEIRI - Sàng lọc : phân loại và loại bỏ các vật dụng không cần thiết khỏi
nơi làm việc.

15
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

SEITON - Sắp xếp các vật dụng cần thiết theo một trật tự tối ưu sao cho
dễ sử dụng.
SEISO - Sạch sẽ: Giữ sạch sẽ nơi làm việc sao cho không có bụi bẩn trên
sàn nhà, máy móc thiết bị .
SEIKETSU - Săn sóc, giữ gìn : Duy trì nơi làm việc thật tiện nghi, hiệu
quả bằng cách lập lại thường xuyên 3S trên .
SHITSUKE - Sẵn sàng, kỷ luật : Huấn luyện mọi người có ý thức, thói
quen thực hiện các qui định 5S ở nơi làm việc.

Các bước triển khai 5S :

Sau khi triển khai tốt 5S thì ta có thể đạt được những lợi ích như giảm
thiểu/ loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc( như rút ngắn thời gian
vận chuyển, tìm kiếm…), loại bỏ lỗi chủ quan của con người, tạo môi trường
làm việc thuận tiện giúp nhân viên sáng tạo và cải tiến, nâng cao an toàn sản
xuất và phòng ngừa rủi trong sản xuất..=> tiết kiện chi phí=> tạo lợi thế cạnh
tranh.
Nếu coi PDCA là một chu trình chuẩn mực cho việc cải tiến liên tục
thì 5S có thể được coi là bước khởi đầu cho hoạt động cải tiến đó. Mối quan
hệ giữa PDCA và 5S có thể được thể hiện qua sơ đồ sau:

16
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Thành lập hội đồng

thực hiện chương trình.

Lập kế hoạch triển khai 4S đầu tiên

PLAN

Chính thức thông báo và xúc tiến 5S

Kỷ

Giáo dục và đào tạo

Mỗi người thực hành vệ sinh và dọn

dẹp luật
DO

Mỗi người thực hành tổ chức công

việc tại nơi làm việc

Đánh giá và công nhận

CHECK

Đưa ra những hành động khắc phục

ACTION

17
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Có thể thấy rằng việc cải tiến liên tục trong chu trình PDCA cuối cùng
cũng chỉ nhằm nâng cao năng suất, giảm thiểu hóa chi phí, nâng cao chất lượng
sản phẩm. Và hiển nhiên 5S là công cụ hữu hiệu nhất khởi động một cách hoàn
hảo cho chu trình PDCA. Nhìn vào sơ đồ ta thấy 5S được lập kế hoạch triển
khai trong bước PLAN và chính thức thực hiện từ bước DO.
Việc triển khai 4S đầu tiên nhằm loại bỏ những thứ không cần thiết và sắp
xếp mọi thứ hợp lý và sạch sẽ tại nơi làm việc, điều này sẽ giúp chúng ta dễ
dàng tìm kiếm và sử dụng dụng cụ cần thiết một cách nhanh chóng hơn=> tiết
kiệm thời gian làm việc và tạo môi trường làm việc thân thiện. Việc sử dụng S
thứ 4 là “săn sóc” chính là triết lý liên tục duy trì và cải tiến tại nơi làm việc.
Đến S thứ 5-“sẵn sàng” giúp tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt
các quy định tại nơi làm việc=> cải tiến hiệu quả hơn.

3.3. PDCA với JIT

Phương pháp JIT - Just In Time

Sản xuất Just-In-Time, hay JIT, là một triết học quản lý tập trung và loại
trừ những hao phí trong sản xuất bằng việc chỉ sản xuất đúng số lượng và kết
hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một
thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không
18
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ
này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động của việc cất giữ hàng tồn.
JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm
1970. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà
bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học
này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời
gian nhanh nhất. Như vậy, trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt
hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa sao cho hàng hóa
đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến.
Mục đích (của) JIT là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia
tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất.
Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn
hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản
phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn.
Ý tưởng cơ bản của hệ thống “đúng thời hạn” đó là “sản xuất những gì
cần thiết, đúng lúc, đúng số lượng”. Cụ thể:
- Sản xuất và cung ứng các thành phẩm đúng thời điểm chúng được đem
bán.
- Sản xuất và cung ứng các cụm phụ tùng chi tiết đúng thời điểm chúng
được lắp ráp thành các thành phẩm hoàn chỉnh.
- Sản xuất và cung ứng các chi tiết riêng lẻ đúng thời điểm lắp ghép chúng
thành các cụm chi tiết.
- Cung ứng nguyên liệu đúng thời điểm cần chế tạo các chi tiết.
 Các yếu tố của hệ thống JIT bao gồm :
- Phương pháp bố trí dòng vật liệu
- Kích thước lô hàng nhỏ
- Thời gian chuẩn bị ít
- Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ
- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc

19
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

- Chất lượng cao và ổn định

- Sự ràng buộc chặt chẽ với các nhà cung ứng
- Lực lượng lao động đa năng
- Hướng vào sản phẩm
- Bảo trì dự phòng
- Cải tiến liên tục

 PDCA và JIT có quan hệ mật thiết với nhau.

Yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT là sản xuất những gì cần thiết, đúng lúc,
đúng số lượng. Tuy nhiên, ta dễ dàng nhận thấy không phải lúc nào cũng dễ
dàng đạt được nếu như không có kế hoạch cụ thể chi tiết trước đó.
Hệ thống JIT có sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng. Do hoạt động
với mức tồn kho thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn và phải kịp thời.
Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Chính vì thế,
ta cần tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ những lúc đang ở
khâu kế hoạch để tránh các vấn đề về cung ứng vật tư khi sản xuất.
Sử dụng hệ thống JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt. Do đó, nếu
không có các khâu kiểm tra, tác động, chỉnh sửa trong bước lập kế hoạch thì rất
khó đạt được tiêu chí trên.
Ở hệ thống JIT, các cấu kiện và phương pháp làm việc còn được tiêu
chuẩn hóa. Để có thể tiêu chuẩn hóa hợp lý, các bước trong chu trình
PDCA luôn được thực thi nghiêm túc, gắt gao. Vì nếu chỉ một bước nhỏ công
đoạn làm không hợp lý sẽ gây ảnh hưởng, hậu quả rất khó lường, nhất là trong
hệ thống JIT, mọi thứ đều rất ổn định. Vì vậy, cũng như PDCA, hệ thống JIT
kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra
chất lượng. Sản phẩm không đạt sẽ được đưa ngay về cho người thợ chịu trách
nhiệm.

20
 CHƯƠNG 6: PDCA VÀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ ĐỂ CẢI TIẾN

Yếu tố cải tiến liên tục trong hệ thống JIT rất phù hợp với chu trình
PDCA. Cả hai đều phải luôn xem xét từng khâu, từng giai đoạn một. Nếu phát
hiện ra khâu nào có trục trặc, lập tức hàng loạt câu hỏi sẽ được đặt ra để tìm ra
gốc rễ, cốt lõi vấn đề, sau đó chỉnh sửa và ngày một hoàn thiện hơn trong một
giai đoạn, thời kỳ nhất định nào đó. Và tất nhiên, các bước trong chu trình
PDCA luôn luôn được thực hiện vì mọi yếu tố tác động trong môi trường sản
xuất đều có thể thay đổi bất kỳ lúc nào. Có những phát hiện kịp thời sẽ đảm bảo
cho hệ thống JIT được thực hiện tốt hơn.

21