3 khía cạnh của sự thay đổi

Tất cả các hoạt động cải tiến có thể được phân loại thành 3 khía cạnh của sự thay đổi:
Kaizen, Kaikaku và Kakushin
Kaizen – cải tiến liên tục
Kaizen đã được định nghĩa theo nhiều cách. Sau đây là một số định nghĩa giúp bạn có
nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ Kaizen.
1. Kaizen: Thay đổi + Cải tiến
2. Kai: Tháo rời và làm mới. Zen: Suy nghĩ hoặc trở thành
3. Kaizen: cải tiến liên tục bằng những thay đổi nhỏ tăng dần
4. Kaizen: Khi áp dụng vào nơi làm việc có nghĩa là sự cải tiến liên tục có sự tham
gia của mọi người, người quản lý cũng như người lao động.
Trong các tổ chức Lean, ban quản lý có hai vai trò: bảo trì và cải tiến. Bảo trì có nghĩa là
tiêu chuẩn hóa và duy trì một quy trình, trong khi cải tiến có nghĩa là đưa quy trình lên
mức hiệu suất cao hơn.
Hầu như tất cả các chương trình cải tiến quy trình đều bắt đầu bằng Chu trình Chuẩn hóa
- Thực hiện - Kiểm tra – Hành động (SDCA) và chuyển sang Chu trình Lập kế hoạch -
Thực hiện - Kiểm tra – Hành động (PDCA)
Quá trình Kaizen có nghĩa là thiết lập và thực hiện chu trình PDCA
- Kế hoạch: Thiết lặp mục tiêu cải tiến
- Do: Thực hiện kế hoạch
- Kiểm tra: Xác định xem việc thực hiện có mang lại sự cải thiện theo kế hoạch hay
không
- Hành động: Thực hiện và tiêu chuẩn hóa các quy trình mới để ngăn ngừa sự tái
diễn của vấn đề ban đầu.
Chu trình SDCA & PDCA
Bảo trì Cải tiến

Để bắt đầu, hãy sử dụng 4 chữ K của Kaizen:

- Kusai: Những thứ có mùi khó chịu
 - Kitsui: Những việc khó làm hoặc nằm trong vùng tối
- Kitanai: Những thứ bẩn thỉu
- Kiken: Những thứ nguy hiểm
Có ba cách tiếp cận cơ bản để sử dụng Kaizen một cách hiệu quả:
- Phương pháp Kaizen và bạn
- Kaizen để khắc phục sự cố quy trình
- Nhóm Kaizen
*Phương pháp Kaizen và bạn:
Kaizen là thay đổi + cải tiến. Điều đó có nghĩa là thực hiện những cải tiến nhỏ, đơn giản
tăng dần mà bất kỳ nhân viên nào cũng có thể hoàn thành. Với phương pháp Kaizen và
bạn, mỗi nhân viên có thể bắt đầu ngay hôm nay để “thay đổi quan điểm của mình”,
“thay đổi cách làm việc” và “thay đổi cách bạn suy nghĩ”
Bắt đầu Kaizen ngay hôm nay tại khu vực làm việc của mình bằng cách:
- Đừng làm những việc không cần thiết
- Giảm bớt: Nếu không thể dừng lại, hãy giảm bớt bằng cách nào đó.
- Thay đổi: thử cách khác
Có ba quy luật làm cho khái niệm Kaizen đơn giản và có hiệu quả, nhưng bạn nhất định
phải làm cả ba điều này nếu không bạn sẽ không bao giờ giỏi Kaizen.
1. Viết ra ý tưởng
2. Thực hiện: Thực hiện thay đổi
3. Chia sẻ: xem xét nó và nói về nó
Với Kaizen bạn có thể thay đổi bản thân và thay đổi nơi làm việc. Người thu được nhiều
lợi ích nhất từ Kaizen là người thực hiện Kaizen.
Kaizen để khắc phục sự cố quy trình
Mọi người trong tổ chức phải hoàn toàn hiểu, từ đó có thể thực hiện Kaizen thành công
bằng quy trình năm bước sau:
Bước 1: Khi có vấn đề (bất thường) phát sinh, trước tiên hãy đến Gemba.
Bước 2: Kiểm tra Gembutsu (các đối tượng liên quan xung quanh vấn đề).
Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”.
Bước 4: Tìm (các) nguyên nhân gốc rễ.
Bước 5: Chuẩn hóa để tránh tái diễn.
*Bước 1: Vào Gemba
Gemba (go to see) có nghĩa là “địa điểm thực sự” hoặc nơi diễn ra “hành động”. Khi có
vấn đề phát sinh, trước tiên hãy đến Gemba và tìm cách giải quyết các vấn đề cụ thể.
*Bước 2: Tiến hành Gembutsu
Gembutsu có nghĩa là đánh giá tất cả các thông tin liên quan trong Gemba xung quanh
vấn đề. Phỏng vấn một số nhân viên; đặt câu hỏi về những gì đã xảy ra khi vấn đề xảy ra.
Hãy nhớ thu thập thông tin liên quan đến tất cả 5M: vật liệu (materials), máy móc
(machinery), nhân lực (manpower), đo lường (measurements) và phương pháp (methods).
*Bước 3: Thực hiện các biện pháp đối phó tạm thời “tại chỗ”
Khi có vấn đề phát sinh phải giữ bình tĩnh trong tình huống nguy cấp và thu thập thông
tin liên quan, hiểu tình hình và hành động ngay tại chỗ là 1 dấu hiệu cảu khả năng lãnh
đạo. Điều quan trọng nhất là tất cả mọi người, đặc biệt là ban quản lý phải nhận thức rằng
đây là những biện pháp tạm thời.
*Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc rễ
Sau khi thực hiện các biện pháp tạm thời, việc phân tích nguyên nhân gốc rễ phải được
tiến hành. Điều bắt buộc là phải tìm ra và loại bỏ các nguyên nhân gốc rễ. Những điều
này có thể được tiến hành bằng cách sử dụng các kỹ thuật như năm câu hỏi tại sao, phân
tích nguyên nhân – kết quả hoặc phân tích ảnh hưởng và chế độ sai lỗi (FMEA). Đây là
một bước quan trọng, vì nếu không tìm thấy (các) nguyên nhân gốc rễ, tổ chức sẽ phải
xem xét lại vấn đề nhiều lần.
*Bước 5: Chuẩn hóa để ngăn ngừa tái diễn
Tiêu chuẩn hóa có nghĩa là đưa vào một hệ thống kiểm soát để ngăn chặn sự cố xuất hiện
trở lại. Tùy thuộc vào bản chất của vấn đề, điều này thường yêu cầu các công cụ quản lý
như lịch bảo trì sửa đổi, quy trình vận hành tiêu chuẩn sửa đổi hoặc hướng dẫn công việc
trực quan hoặc biểu đồ kiểm soát quy trình. Các biện pháp phòng ngừa này phải được
xem xét thường xuyên để đảm bảo rằng vấn đề đã được loại bỏ. Trong quá trình chuẩn
hóa phải:
- Loại bỏ nguyên nhân gốc rễ
- Thực hiện giải pháp lâu dài
- Xác nhận tính hiệu quả của giải pháp lâu dài
- Chuẩn hóa việc sử dụng quy trình mới
Nhóm Kaizen
Tiến hành Kaizen với các nhóm chức năng chéo là công cụ hữu hiệu để cải tiến quy trình.
Chúng cho phép sự sáng tạo của nhân viên trong toàn tổ chức có được cái nhìn khách
quan về vị thế của tổ chức. Các nhóm này thường dễ dàng xác định các rào cản và cơ hội
cải tiến (OFI). Bên cạnh đó, các nhóm làm việc cùng nhau cũng sẽ tạo ra nhiều ý tưởng
hơn. Một thống kê đáng ngạc nhiên chỉ ra sự khác biệt giữa các tổ chức Lean và các tổ
chức truyền thống là khái niệm về tạo ý tưởng.
Các lĩnh vực mục tiêu có thể áp dụng cho nhóm Kaizen:
- Dịch vụ khách hàng—có thể được cải thiện
- Chất lượng—có thể được cải thiện
- Chi phí—có thể giảm xuống
- Lịch trình—cải thiện thời gian giao hàng và sản xuất
- Thời gian chu kỳ, thời gian thiết lập—có thể giảm
- Tồn kho—giảm lượng hàng tồn kho không cần thiết
- An toàn—giảm tai nạn có thể xảy ra
- Thiết bị—cải thiện thời gian ngừng hoạt động và hiệu quả
…
Chuẩn bị cho Kaizen
Việc chuẩn bị cho một sự kiện Kaizen gần như quan trọng hơn chính sự kiện đó. Nhiều
sự kiện đã không đạt được kết quả như mong đợi do sự chuẩn bị kém. Điều này có thể
khiến cả ban quản lý và nhân viên mất niềm tin vào một công cụ vô cùng quý giá. Những
điều cơ bản của việc chuẩn bị cho Kaizen bao gồm:
- Ban quản lý lựa chọn khu vực mục tiêu: Việc này không nên quá rộng hoặc quá
hẹp.
- Thời gian định sẵn: Sự kiện Kaizen kéo dài từ hai đến năm ngày là điển hình. Sau
đó có thể thực hiện các cuộc họp nhóm cải tiến liên tục từ 6 đến 8 tuần để hoàn
thành việc triển khai các giải pháp trước khi giải tán nhóm và thành lập lại để tấn
công chủ đề khác.
- Đặt ra phạm vi hoặc ranh giới dự án: Nhóm cần biết những gì được bao gồm và
những gì không được phép.
- Chọn thành viên nhóm Kaizen (4 đến 6 người đa chức năng): Những người này
nên bao gồm 1 đến 2 nhân viên từ khu vực mục tiêu, nhà cung cấp và khách hàng
của khu vực mục tiêu.
- Quan sat, đánh giá khách quan cho dự án: Thường là nguồn tư vấn bên ngoài,
nhưng có thể là nhân viên nội bộ nếu được đào tạo chuyên sâu.
Vai trò của các thành viên trong nhóm Kaizen
Vai trò của mỗi thành viên trong nhóm là hợp tác làm việc với các thành viên khác trong
nhóm để cải thiện khu vực mục tiêu. Khi được tiến hành đúng cách, Kaizen sẽ có tính lan
truyền. Chính việc liên tục thực hiện và chia sẻ kết quả Kaizen sẽ kích thích người khác
thực hiện Kaizen! Các thành viên trong nhóm nên nhớ:
- Tham gia
- Nghiên cứu quy trình tại khu vực mục tiêu
- Sử dụng tính sáng tạo trước khi phải bỏ tiền ra
- Sử dụng Kaizen
- Chia sẻ những ý tưởng
- Đặt câu hỏi
- Thử nghiệm những thay đổi
Vượt qua trở ngại trong quá trình Kaizen
Khi Kaizen không hiệu quả, hãy thực hiện lại Kaizen. Nếu vẫn không hiệu quả, hãy thực
hiện lại Kaizen khác cho đến khi vấn đề biến mất. Cần tiến hành Kaizen cho đến khi bạn
đạt đến điểm mà bạn có niềm tin và không còn nỗi sợ hãi về cải tiến
10 thuộc tính của Kaizen
1. Kaizen liên quan đến mọi người trong tổ chức—chủ sở hữu, chủ tịch, quản lý cấp
cao, quản lý bộ phận, trưởng nhóm và người giám sát!
2. Kaizen thúc đẩy tư duy theo định hướng quy trình (tức là các quy trình phải được
cải tiến để kết quả được cải thiện).
3. Kaizen tập trung nỗ lực của con người vào những gì chúng ta có thể làm chứ
không phải những gì chúng ta không thể làm.
4. Kaizen xác định vai trò mới của quản lý.
5. Kaizen hướng tới quá trình hơn là hướng đến kết quả.
6. Kaizen tuân theo Chu trình Chuẩn hóa - Thực hiện - Kiểm tra – Hành động
(SDCA) cho các hoạt động bảo trì quy trình và chu trình Lập kế hoạch - Thực hiện
- Kiểm tra – Hành động (PDCA) cho các hoạt động cải tiến.
7. Kaizen luôn đặt chất lượng lên hàng đầu.
8. Kaizen luôn đặt khách hàng lên hàng đầu, thậm chí trước cả ông chủ.
9. Kaizen định nghĩa “quy trình tiếp theo”, quy trình nội bộ hoặc bên ngoài, là khách
hàng
10. Kaizen là một quá trình, không phải là mục tiêu.