Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ Cần Thơ

Khoa Quản lý công nghiệp

Quản lý sản xuất theo

Lean & JIT

Th.S Phan Thị Huyền Trang

 Bài tập nhóm: 02 nhóm
Mỗi nhóm:
 6 thành viên
 1 kéo + bút màu+ 5 rập vẽ giấy
 20 phút thảo luận

Yêu cầu:
 Tô màu kín hình vẽ
 Số màu trong 1 hình phải lớn hơn 3
 Cắt ra thành từng hình riêng lẻ theo
đường khung kẻ bên ngoài
 Số hình vẽ các loại phải bằng nhau Chapter 3
 7 bước loại bỏ lãng phí

1. Giảm thời gian Lead time

2. Giảm chi phí vận hành hệ thống

3. Cải thiện tính rõ ràng trong hoạt động của tổ chức

4. Tăng tốc đưa sản phẩm ra thị trường

5. Không vượt quá mong đợi của khách hàng

6. Hợp lý hóa quá trình gia công

Chapter 3
Sản xuất tinh gọn là cách tiếp cận
hệ thống

“ Sản xuất tinh gọn không phải là một sự góp

nhặt những cái tốt nhất từ thực thực tế mà ở đó
nhà sản xuất có thể NHẶT và CHỌN.
Mà nó là 1 triết lý sản xuất, là cách thức của ý
niệm quá trình sản xuất từ nguyên vật liệu đầu
vào đến thành phẩm và từ khái niệm thiết kế
cho đến thảo mãn nhu cầu khách hàng.

SẢN XUẤT TINH GỌN THẬT SỰ LÀ MỘT

CÁCH THỨC SUY NGHĨ KHÁC VỀ SẢN
XUẤT.” Chapter 3
 Tổ chức tinh gọn

 Tổ chức tinh gọn đề cập đến cách tiếp cận tập

trung vào việc

 Loại bỏ lãng phí ở tất cả các dạng

 Tạo dòng nguyên vật liệu và thông tin thông

suốt, hiệu quả

  Đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh hơn,

chất lượng cao hơn và chi phí thấp hơn

Chapter 3
4 nguyên tắc cơ bản của Lean
1. Loại bỏ lãng phí: loại bỏ bất kì hoạt động
nào không làm gia tăng giá trị trong tổ chức
2. Tăng tốc độ và sự đáp ứng: Thiết kế qui
trình tốt hơn cho phép đáp ứng hiệu quả nhu
cầu của khách hàng và môi trường cạnh
tranh.
3. Cải tiến chất lượng: Chất lượng thấp tạo ra
lãng phí, vì thế cải tiến chất lượng là bản
chất của môi trường tinh gọn.
4. Giảm chi phí: đơn giản các quá trình và cải
thiện hiệu quả sẽ mang lại kết quả là giảm
chi phí.

Chapter 3
 4 nguyên tắc cơ bản của Lean
- Xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng
và họ sản phẩm.

- Xác định tất cả các bước trong chuỗi giá trị và

loại bỏ bất kỳ lãng phí mà không tạo ra giá trị.

- Dòng hóa các giá trị cần thiết, các bước cho
xảy ra theo trình tự chặt chẽ 'chảy' về phía
khách hàng.

- Hãy để khách hàng 'kéo' công đoạn tiếp theo.

- Lặp lại, cho các cải tiến hệ thống tiếp diễn.

Chapter 3
 Mục tiêu của Lean
• Sản phẩm Đa dạng hơn
• Đáp ứng nhanh (linh hoạt)
• Kế hoạch sản xuất ổn định
• Tương tác trong một chuỗi cung ứng
• Quản lý nhu cầu
• Công việc rộng hơn, công nhân có kỹ năng
cao, sản phẩm Tốt hơn
• Chất lượng cao
• Chi phí giảm
• Khả năng đáp ứng thị trường và cạnh tranh
toàn cầu.

Chapter 3
 Công cụ Lean & Chiến lược hỗ trợ
• 5S • Heijunka
• Kiểm soát trực quan • 5Ws & 1H
• Xây dựng Nhóm • Kaizen
• Giải quyết vấn đề • Duy trì năng suất tổng –
• Chuẩn hóa qui trình TPM
• Sơ đồ chuỗi giá trị • SMED (giảm thời gian
• Hệ thống Kéo thiết lập)
• Kanban • Poka-Yoke
• Nhịp sản xuất - Takt • Giảm chu kỳ thời gian
time • Andon– Hệ thống tín
• Sản xuất theo khu vực hiệu để dừng chuyền
Manufacturing Cells
Chapter 3
 Yêu cầu công việc

1. Thực hiện thao tác

2. Quay video clip để chiếu trước lớp

3. Thuyết minh:

 Các công cụ Lean đã sử dụng?

 Các loại lãng phí nào đã được loại bỏ/

giảm thiểu so với clip mẫu?

 So sánh năng suất với kết quả mẫu

(3 nhân công – 10 phút – 4 SP/loại)

Chapter 3
Bài tập nhóm:
Nội dung:
Các nhóm tìm hiểu ít nhất 02 công cụ lean trong
danh sách như trên (Giới thiệu – Lợi ích –
Cách thực hiện)

Yêu cầu:
Không trùng lặp giữa các nhóm khi chọn công
cụ Lean để tìm hiểu
Nộp file ppt trước thời điểm báo cáo 01 ngày
Trình bày – thảo luận – trả lời câu hỏi

Ngày báo cáo: 27/09/2016

Chapter 3
 Trạm sơn ghế

Tìm kiếm loại lãng phí tồn tại ?? Chapter 3

Khu vực quan sát: Trạm sơn ghế

Tìm kiếm loại lãng phí tồn tại ?? Chapter 3

Khu vực quan sát: Trạm sơn ghế

Tìm kiếm loại lãng phí tồn tại ?? Chapter 3

Khu vực quan sát: Trạm sơn ghế

Tìm kiếm loại lãng phí tồn tại ?? Chapter 3

Khu vực quan sát: Trạm sơn ghế

Tìm kiếm loại lãng phí tồn tại ?? Chapter 3

 KAIZEN

1)Kaizen là gì?

2) So sánh Kaizen và đổi mới

3) Các bước triển khai Kaizen đề xuất cải tiến

4) Nguyên tắc của Kaizen

19
Chapter 3
 Kaizen là gì?

Kaizen nghĩa là luôn

CÁCH GÓI TRÁI CAM Ở NHẬT BẢN
luôn cải tiến. Chapter 3
 Kaizen là gì?

Tui cần giúp

Trước Kaizen: Hiệu quả:

Khó để cam vào túi 1 TÚI/1PHÚT

Chapter 3
Kaizen 1: Tăng năng suất nhưng lại tăng nhân công

Hiệu quả:

5 TÚI/1PHÚT
Chapter 3
Kaizen 2: Tăng năng suất, không tăng nhân công

HIỆU QUẢ: 5 TÚI/1PHÚT; NHÂN CÔNG 1 NGƯỜI

o Nhỏ

o Tăng dần

o Thay đổi từ từ và liên tục 23

Chapter 3
 Kaizen là một triết lý và là một phương pháp bao
gồm các cải tiến tăng dần và liên tục đối với các kết quả
thực hiện.

(Kenneth W. Dailey)

Kaizen tuân theo một chu trình logic, đó là vòng

tròn cải tiến PDCA (Plan – Do – Check - Art)

Chapter 3
Tăng dần: Sự thay đổi dần dần cách thức thực
hiện các quá trình; Kaizen đề cao các bước đi bền
vững và không đề cập đến những đổi mới to tát,
không mong muốn phá vỡ tính ổn định của tổ
chức. Đây là quan điểm trung tâm của Kaizen.
Liên tục: Kaizen là liên tục. Một vấn đề đã được cải
tiến sẽ thiết lập một giai đoạn cải tiến mới cho vấn đề
kế tiếp, kế tiếp, kế tiếp ….

Nếu không “KAIZEN” thì con

người và doanh nghiệp sẽ tụt
hậu.

25
Chapter 3
1) Kaizen là gì?

2)So sánh Kaizen và đổi mới

3) Các bước triển khai Kaizen đề

xuất cải tiến

4) Nguyên tắc của Kaizen

26
Chapter 3
 KAIZEN ĐỔI MỚI

Dài hạn nhưng không đột ngột. Ngắn hạn nhưng đột ngột.

Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

Liên tục và tăng dần lên Gián đoạn và không tăng dần.

Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi

Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

Nỗ lực tập thể, có hệ thống Chủ nghĩa cá nhân, nỗ lực cá nhân

Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

Kỹ thuật thường và hiện đại Kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới

Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì. Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực để duy trì

Vào con người Vào công nghệ

Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn Kết quả nhắm vào lợi nhuận

Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế phát Thích hợp với nền công nghiệpChapter
phát triển3
27
1) Kaizen là gì?

2) So sánh Kaizen và đổi mới

3)Các bước triển khai Kaizen đề xuất

cải tiến

4) Nguyên tắc của Kaizen

28
Chapter 3
 Cách thức triển khai Kaizen
Trước khi Kaizen, nên 5S để:

- Tạo ra môi trường làm việc khoa học, hệ thống và hoàn thiện.

- Loại bỏ những hoạt động không chuẩn tác của nhân viên, giúp
cho việc thực hiện Kaizen được dễ dàng hơn.

Các hình thức áp dụng Kaizen phổ biến:

- Kaizen đề xuất cải tiến (Kaizen Team hay Employee

Suggestion System):

- Kaizen dự án (Kaizen Event)

29
Chapter 3
 Các bước thực hiện Kaizen
Bước 0 : xây dựng 3 hệ thống:

 Tiếp nhận, xử lý, phản hồi, hỗ trợ thực hiện ý tưởng: phiếu đề xuất
ý tưởng, bảng tin, hộp thư,….

 Quảng bá, xúc tiến, khen thưởng: bản tin, tạp chí Kaizen, đài phát
thanh, tổ chức sự kiện, phần thưởng,…)

 Đào tạo tại chỗ: phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo

30
Chapter 3
 Các bước thực hiện Kaizen
Bước 1:

- Khuyến khích, hỗ trợ nhân viên đưa ra đề

xuất, không chú trọng đến giá trị của ý

tưởng.

- Nhà quản lý phải định hướng những nội dung

cải tiến đến từng nhân viên.

31
Chapter 3
 Các bước thực hiện Kaizen

Bước 2:

- Nhà quản lý hướng dẫn, gợi ý và đào tạo nhân viên về các
phương pháp giải quyết vấn đề, tư duy sáng tạo giúp nhân
viên có thể đóng góp được nhiều ý tưởng giá trị.

- Nếu ý tưởng được chấp nhận: hỗ trợ và tạo điều kiện để

nhân viên thực hiện ý tưởng.

- Nếu ý tưởng không được chấp nhận: hướng dẫn để nhân

viên bổ sung và hoàn thiện ý tưởng.

 Cách thức tiếp nhận ý tưởng cải tiến đóng vai trò quan
trọng trong việc thúc đẩy người lao động tham gia vào
hoạt động cải tiến.
Chapter 3
 Các bước thực hiện Kaizen

Bước 3:

Nhà quản lý cần chú trọng đến giá trị kinh tế của

ý tưởng của nhân viên sau khi họ hăng hái tham

gia đề xuất và được đào tạo.

Chapter 3
1) Kaizen là gì?

2) So sánh Kaizen và đổi mới

3) Các bước triển khai Kaizen đề xuất cải

tiến

4)Nguyên tắc của Kaizen

34
Chapter 3
 Nguyên tắc Kaizen
1) Tập trung vào khách hàng:
Mục tiêu cuối cùng là khách hàng. Nếu khách hàng
không đánh giá cao sự cải tiến thì làm Kaizen là vô
nghĩa.

2) Luôn luôn cải tiến:

- Hoàn thành công việc không có nghĩa là kết
thúc công việc mà là kết thúc giai đoạn này
trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
- Nếu tập trung cải tiến mẫu mã, năng suất,
chất lượng sản phẩm hiện có thì hiệu quả,
tiếp kiệm hơn so với sản xuất ra một sản
phẩm mới để đáp ứng nhu cầu hiện tại của
khách hàng.
3) Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
- Xây dựng tính tự giác, tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với
công việc được giao.
- Nhà quản lý phải có sự thừa nhận vấn đề một cách thẳng thắn. 3
Chapter
35
 Nguyên tắc Kaizen
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Nhân viên có thể mạnh dạn nói ra những sai sót, khó
khăn và yêu cầu của mình đồng thời dễ dàng chia sẻ
và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với các mọi người
trong công ty.
5) Khuyến khích làm việc
nhóm

6) Quản lý theo chức năng chéo

Có sự tham gia và kết hợp giữa các
bộ phận chức năng khác nhau

7) Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”:

Nghĩa là người quản trị từ cao cấp đến
trung cấp phải gương mẫu, tôn trọng và
tin tưởng nhân viên và có mối quan hệ tốt
đẹp với nhân viên 36
Chapter 3
 8) Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác:

Kaizen sẽ không thành công nếu thiếu ý thức kỷ

luật, tự giác của người tham gia, nhân viên và các
nhà quản lý.
9)Thông tin đến mọi nhân viên:

Nếu không cung cấp đầy đủ thông tin, nhân viên

sẽ không hiểu rõ mục tiêu, yêu cầu công việc
cũng như những giá trị, kết quả kinh doanh của
công ty và không thể tham gia cải tiến.

10)Thúc đẩy năng suất và hiệu quả:

Xây dựng các chính sách, chuyên đề để nâng

cao năng suất và chất lượng của công việc

Chapter 3
37
 Lean Manufacturing

•Tồn kho tinh gọn

•Mặt bằng tinh gọn

•Điều độ tinh gọn

•Chất lượng tinh gọn

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Tồn kho

Vô ích Thặng dư An toàn Làm việc

• Không kì • Kì vọng sử • Chống lại • Tồn kho

vọng sử dụng trong các yếu tố lặp lại cần

dụng tương lai bất định: thiết cho

trong nhưng quá khách HTSX

tương lai nhiều hàng, nhà

• Ưu tiên • Xác định cung ứng,
loại bỏ thặng dư năng lực
để thanh sx,…
lý
Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Takt time

Time measuring

5S

Visual Management
TỒN KHO
TINH GỌN SMED

TPM

Chuẩn hóa công việc

Tư duy máy nhỏ

Ổn định nhu cầu

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

TAKT TIME – Nhịp sản xuất

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑖𝑚𝑒

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜𝑚𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑

Nhịp SX
theo lô
Nhịp SX lớn
theo lô
nhỏ
Nhịp SX
theo đơn
vị
Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Time measuring – Định thời gian

 Chia nhỏ công việc
 Ghi nhận thời gian thành phần
 Thời gian làm bằng tay
 Thời gian di chuyển
 Thời gian chờ đợi
 Thời gian máy
 Định thời gian ít nhất 10 chu kỳ KHÔNG LỖI
 Loại bỏ thời gian bất thường
 Làm tròn đến giây
 Công việc cơ bản lấy thời gian nhỏ nhất lặp lại
 Không tính thời gian nghỉ, trì hoãn
Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

5S- Quản gia của Lean

 S1: sàng lọc những gì không cần thiết

 S2: Sắp xếp những thứ cần thiết ở vị trí tốt nhất

 S3: Giữ nơi làm việc sạch sẽ

 S4: Chuẩn hóa các công việc ở 3S

 S5: cải tiến liên tục, thay đổi văn hóa

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Chuẩn hóa công việc

 Phân tích quá trình
S  Xây dựng và ứng dụng

phương pháp tốt nhất

A D  Đánh giá hiệu quả

 Tư liệu hóa quy trình

C chuẩn

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Bảo trì năng suất tổng thể - TPM

Tự bảo trì - AM Mô hình JIPM

• Lau chùi – kiểm tra

• Chu kỳ đo lường
• Loại bỏ nguồn gốc
nhiễm bẩn • Chu kỳ tình trạng
• Bôi trơn các bộ
phận • Chu kỳ phòng ngừa
• Huấn luyện nhân
công kiểm tra
• Kiểm tra định kì
• Hoạch định và kiểm
soát
• Thực hiện cải tiến
Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Quản lý trực quan

Thu thập, giám sát và kiểm soát hệ thống 1
cách trực quan:
 Máy móc với tấm phủ trong suốt

 Ánh sáng chỉ báo trạng thái

 Biểu đồ hiệu quả đặt cạnh thiết bị

 Hộp Heijunka hiển thị lịch làm việc hàng ngày

 SOP

 Bảng tường thuật trạng thái chuỗi giá trị

 …… Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Chuyển đổi nhanh – Quick Changeover

1. Nhận dạng và phân loại các hoạt động chuyển

đổi inside và outside

2. Tách rời hoạt động chuyển đổi inside và outside

3. Chuyển hoạt động chuyển đổi inside thành

outside

4. Cải tiến kỹ thuật hoạt động chuyển đổi inside

5. Cực tiểu thời gian chuyển đổi outside

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Tư duy máy nhỏ

Máy nhỏ phù hợp với yêu cầu

 Bố trí mặt bằng linh hoạt hơn

 Điều độ sản xuất dễ dàng hơn

 Giảm thiểu nâng chuyển vật tư

 Ít hư hỏng, giảm thiểu vấn đề thắt cổ chai

 Dễ dàng cập nhật công nghệ khi đổi máy

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Tự động hóa trong tinh gọn

 Tự động hóa vì chất lượng

 Không tự động hóa lãng phí

 Đơn giản hóa trước khi tự động hóa

 Tự động hóa nhằm mục đích giảm thiểu biến

thiên – KHÔNG vì giảm nhân lực

 Bảo vệ con người – Vì con người

 Cải tiến công việc trước khi cải tiến thiết bị

Chapter 3
Tồn kho tinh gọn

Ổn định nhu cầu

Nhu cầu bên ngoài Nhu cầu bên trong

• Tránh các chính sách • Chuyển sang SP lập

khuyến mãi lại thường xuyên
• Trì hoãn việc đa • Sử dụng kệ tồn kho
dạng SP thích hợp
• SX theo đơn hàng • Sử dụng chung 1
• Quản lý sản lượng nhịp sản xuất
• Truyền thông dọc  • Dự báo nhu cầu
giảm hiệu ứng trung hạn
“Bullwhip” • Không SX dư thừa

Chapter 3
Mặt bằng tinh gọn

Bố trí mặt bằng

MB theo
quá trình

MB theo
MB theo
SP/ Họ
cụm
SP

Chapter 3
Đặc điểm của mặt bằng tinh gọn

 Bố trí tập trung theo khách hàng với đầy

đủ chức năng: nhận đơn, hoạch định,
kiểm soát,…

 Hỗ trợ dòng chảy vật tư  không có

điểm quay ngược, với nhiều điểm vào ra
vật tư

 MB tinh gọn bao gồm các dòng kéo vật

tư cách ly bởi các kệ tồn kho
Chapter 3
Đặc điểm của mặt bằng tinh gọn

 Tránh sử dụng chuyền sản xuất với

băng tải dài  nên sử dụng các cụm
máy nhỏ

 Bố trí theo không gian 3 chiều. Không

phụ thuộc vào việc sử dụng lại máy
móc cũ

 Mặt bằng mở  Truyền thông và trực

quan cao
Chapter 3
Các yếu tố liên quan đến MB tinh gọn

 Sơ đồ chuỗi giá trị

 Cân bằng dòng sản xuất

 Nhân trắc học

 Biểu đồ mặt bằng

 Nâng chuyển vật tư

Chapter 3
Mặt bằng tinh gọn

Manufacturing Cells – Sản Xuất Theo Ô

Sản xuất theo khu vực: Một tổ hợp các máy móc, thiết bị
(nguồn lực) thường được sắp xếp theo dạng hình “U”, nhằm để
sản xuất các sản phẩm tương tự nhau hay một họ các sản phẩm.

Chapter 3
 Đặc điểm của Sản xuất theo Ô

Giảm Tăng

• Phế phẩm • Sản lượng

• Thời gian vận chuyển • Năng suất

• Tồn kho bán thành phẩm • Sự linh hoạt

• Tồn kho sản phẩm

• Vốn đầu tư cho các bộ phận
• Thời gian quá trình
Chapter 3
 Đặc điểm của Sản xuất theo khu vực

• Thông tin (Các thành viên gần gũi và có thể hỗ trợ lẫn nhau).
• Sự đồng bộ giữa các quá trình sản xuất (đa năng).
• Tạo ra cơ hội để nắm bắt nhu cầu khách hàng thông qua các
hội thảo và phát triển ý tưởng mới.
• Người vận hành có trách nhiệm kiểm soát các hoạt động của
họ hơn.
• Trách nhiệm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao từ quá trình
đầu tiên.
• Thỏa mãn hơn do yếu tố trách nhiệm và sự đa dạng hóa công
việc.
Chapter 3
Đặc điểm của Sản xuất theo Ô

Chapter 3
 Đặc điểm của Sản xuất theo Ô

Loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị.

Các loại lãng phí cơ bản:
• Sản xuất thừa
• Gia công thừa
• Tồn kho
• Chờ đợi
• Chuyển động
• Vận tải
• Phế phẩm/tái chế.

Chapter 3
Quy tắc thiết lập hệ thống sản xuất

Chapter 3
 Các bước thiết lập hệ thống

• Bước 1: Lựa chọn một khu vực sản xuất làm thí điểm/Lựa chọn
nhóm làm việc.
• Bước 2: Xác định họ sản phẩm.
• Bước 3: Phân tích tổ hợp sản phẩm.
• Bước 4: Xác định năng suất sản lượng.
• Bước 5: So sánh nhu cầu khách hàng với sản lượng thực tế.

• Bước 6: Thiết kế mặt bằng khu vực sản xuất.

• Bước 7: Tiêu chuẩn hóa quá trình vận hành bằng các văn bản cụ
thể.
Chapter 3
 Bước 1a: Lựa chọn khu vực thí điểm

 Khu vực có đội nhóm và người lãnh đạo.

 Sự nhiệt tình và khả năng lãnh đạo

 Khu vực thí điểm nằm trong mục tiêu chung

của doanh nghiệp

Chapter 3
 Bước 1b: Lựa chọn đội nhóm

Từ 5 ~ 12 thành viên, bao gồm:

• Tối thiểu 2 người vận hành.
• Nhân viên bảo dưỡng (kỹ năng và trách nhiệm).
• Kỹ sư qui trình.
• Kỹ sư chất lượng.
• Nhân viên giám sát.
• Kế toán viên.
• Nhân viên huấn luyện/Nhân sự.

Chapter 3
 Bước 2: Xác định họ sản phẩm

• Xem xét từng chi tiết – đảm bảo không có chi tiết bị
bỏ sót
• Ghi nhận và xem xét các lộ trình sản xuất thay thế
(nếu có)
• Định dạng họ sản phẩm thông qua số hiệu chi tiết.

Chapter 3
Bước 2: Xác định họ sản phẩm
Dựa vào qui trình sản xuất

Chapter 3
Bước 2: Xác định họ sản phẩm
Dựa vào hình dạng chi tiết

Chapter 3
 Bước 4: Xác định năng suất sản lượng

Mục tiêu: Xác định năng suất sản lượng có thể đạt
được, bao gồm cả thời gian thay đổi mỗi loại sản
phẩm.
• Lựa chọn họ sản phẩm phải được thực hiện đầu
tiên.
• Phải chú ý đến các loại lãng phí bằng việc nghiên
cứu thời gian chuẩn và loại bỏ thao tác thừa.
• Loại bỏ lãng phí trước và trong quá trình phát
triển sản xuất.
Chapter 3
Bước 5: So sánh nhu cầu khách hàng và sản lượng
thực tế

Mục tiêu: So sánh sản lượng sản xuất khu vực và

nhu cầu khách hàng.
• Tạo thuận lợi cho quá trình thiết kế khu vực sản
xuất, cân bằng công việc.
• Điều quan trọng là phải xác định được tất cả các
điểm thắt nút trên khu vực sản xuất.

Chapter 3
 Bước 6: Thiết kế mặt bằng khu vực sản xuất

Mục tiêu: Hướng đến khu vực sản xuất hiệu quả,
tinh gọn. Hạn chế các loại lãng phí để thỏa mãn nhu
cầu, gia tăng lợi nhuận.
• Thiết kế mặt bằng sản xuất phải được hoạch định,
xem xét cẩn thận đến từng thông số máy, quá
trình dòng sản xuất, lưu đồ di chuyển,…

Chapter 3
Bước 6: Thiết kế mặt bằng khu vực sản xuất

Chapter 3
 Thiết kế mặt bằng tinh gọn cần đảm bảo:

 Loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị

 Tận dụng tối đa các khả năng tự động cấp thoát

vật tư

 Công cụ, BTP tận dụng tối đa không gian 3 chiều

Chapter 3
Company Logo www.themegalle
 Bước 7: Tiêu chuẩn hóa quá trình vận hành

Mục tiêu: Đảm bảo duy trì quá trình sản xuất liên tục, đồng bộ.
Tiêu chuẩn hóa bằng văn bản giúp tiết kiệm thời gian, duy trì hệ
thống sản xuất ổn định; hướng đến các tiêu chuẩn quốc tế: ISO,….

Chapter 3