Trả lời 4 câu hỏi trong cuốn sách “Mục tiêu quá trình liên tục cải tiến”

Nhóm thực hiện: Nhóm 10

Thành viên nhóm:
Nguyễn Văn Hoàng Anh 20202887 Hoàn thành tốt công việc.
Phạm Thị Hồng Ngọc 20202949 Hoàn thành tốt công việc.
Nguyễn Thị Lan Anh 20202885 Hoàn thành tốt công việc.
Lưu Thị Thuý 20202967 Hoàn thành tốt công việc.
Trần Thu Ánh 20202890 Hoàn thành tốt công việc.
Đỗ Ngọc Tú 20202970 Hoàn thành tốt công việc.

Mục lục
I. Về cuốn sách The Goal:..............................................................................................................................2
1. Tổng quan...................................................................................................................................................2
2. Nhân vật.....................................................................................................................................................2
3. Bài học.......................................................................................................................................................3
4. Bài học quan trọng dành cho người quản lý: Cách thúc đẩy cải tiến liên tục..............................................3
II. Trả lời câu hỏi.............................................................................................................................................4
Câu 1: Hãy cho biết đâu là Mục tiêu chính yếu và các mục tiêu thứ cấp của phương pháp sản xuất được đề
cập trong cuốn sách?......................................................................................................................................4
Câu 2: Để đạt được các mục tiêu này, các bước cần triển khai khi thực hiện đối với doanh nghiệp sản xuất
này là gì?........................................................................................................................................................4
Bước 1: Xác định điểm giới hạn.................................................................................................................4
Bước 2: Khai thác (xử lý) điểm giới hạn....................................................................................................5
Bước 3: Xác lập sự phụ thuộc.....................................................................................................................8
Bước 4: Nâng cấp điểm giới hạn................................................................................................................8
Bước 5: Nếu ở có 1 điểm cổ chai được giải quyết thì quay lại bước 1 để thực hiện cải tiến liên tục cho cả
quá trình.....................................................................................................................................................9
Câu 3: Cho biết các điểm giống nhau và khác nhau giữa phương pháp cải tiến trong cuốn sách với phương
pháp Lean?...................................................................................................................................................10
Câu 4: Bạn học được gì từ sự thành công của giám đốc sản xuất Alex Rogo?..............................................10

Page | 1
 I. Về cuốn sách The Goal:
1. Tổng quan
Alex là một nhà quản lý có học thức và có năng lực tại UniCo, rất vui mừng được chuyển về quê
hương Bearington cùng gia đình. Nhưng khoảnh khắc hạnh phúc của anh ấy nhanh chóng tan
biến khi anh ấy nhận ra rằng nhà máy của mình đang gặp khó khăn và thậm chí có thể bị đóng
cửa!
Các lô hàng luôn bị trễ và tồn đọng sản xuất ngày càng nhiều, nhưng bằng cách nào đó hàng tồn
kho cũng tiếp tục tăng vọt. Nhóm tự hỏi tại sao dường như họ không thể giao hàng đúng hạn với
chất lượng tốt với chi phí hợp lý. Alex quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để cứu nhà máy sản
xuất… Trong khi đó, vợ anh, Julie, phải vật lộn để thích nghi với cuộc sống đơn điệu ở thị trấn
nhỏ. Thời gian làm việc dài của Alex tại văn phòng khiến mối quan hệ của họ thêm căng thẳng
khi mọi thứ ngày càng trở nên tồi tệ.
Có ba tháng để xoay chuyển tình thế của nhà máy, Alex có cơ hội tình cờ gặp giáo sư Vật lý cũ
của mình, Jonah, người thách thức tư duy của anh và đưa ra một loạt manh mối về cách cứu bộ
phận.
Jonah đảm nhận các chủ đề phức tạp như "năng suất" và định nghĩa chúng bằng các thuật ngữ
đơn giản. Ví dụ: " Mọi hành động đưa công ty đến gần mục tiêu hơn đều có hiệu quả. Mọi hành
động không đưa công ty đến gần mục tiêu hơn đều không hiệu quả ." Nhưng mục tiêu là gì?
Lần theo manh mối của Jonah, Alex huy động nhóm của mình tại nhà máy để tìm cách cải thiện
quy trình sản xuất và bằng cách nào đó vận chuyển lượng đơn đặt hàng tồn đọng khổng lồ đúng
hạn. Trên đường đi, họ khám phá ra tầm quan trọng của những hạn chế và học cách quản lý
chúng để đạt được sự tăng trưởng và lợi nhuận.
Alex cuối cùng nhận ra rằng mục tiêu không phải là mua hàng hiệu quả về chi phí, sử dụng đúng
thành viên trong nhóm, công nghệ mới nhất, sản xuất sản phẩm chất lượng, chiếm thị phần, sự
hài lòng của khách hàng, v.v. mà là kiếm được nhiều tiền hơn.

2. Nhân vật
• Alex Rogo: giám đốc nhà máy sản xuất (nhân vật chính)
• Jonah: Giáo sư đại học của Alex, người đưa ra lời khuyên và manh mối quan trọng
• Julie Rogo: Vợ của Alex Rogo
• Bill Peach: phó chủ tịch bộ phận
• Fran: Thư ký của Alex
• Lou: kế toán trưởng
• Stacey: người quản lý hàng tồn kho của nhà máy
• Bob Donovan: giám đốc sản xuất
• Ralph Nakamura: Giám đốc xử lý dữ liệu

Page | 2
 • Herbie: một cậu bé hướng đạo sinh tượng trưng một cách ẩn dụ cho nút cổ chai trong
nhà máy
• Dave: con trai của Alex
• Sharon: Con gái của Alex

3. Bài học
Ban đầu, suy nghĩ của Alex bị bóp méo bởi các số liệu kế toán quản trị thông thường. Điều này
khiến anh ta lãng phí thời gian và năng lượng để “cải thiện hiệu quả” mặc dù nó không ảnh
hưởng đến lợi nhuận của bộ phận. Jonah giúp Alex điều chỉnh tổ chức của mình theo Mục tiêu
bằng cách phân biệt giữa ba phép đo hoạt động:
• Thông lượng: tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thông qua doanh số bán hàng trừ chi phí
biến đổi. Điều này tương ứng với giá trị gia tăng của hệ thống.
• Tồn kho: “tất cả số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nó dự định
bán,” Điều này sau đó đã được mở rộng để bao gồm tất cả các khoản đầu tư như nhà máy,
tài sản, thiết bị, v.v.
• Chi phí vận hành: “tất cả số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành thông
lượng.” Những chi phí cố định như tiền thuê nhà và tiền lương phát sinh cho dù thông
lượng tăng hay giảm.
Được trang bị những định nghĩa này, Alex có cơ sở vững chắc để phân tích xem các quyết định
của anh ấy có đang giúp nhà máy hướng tới Mục tiêu hay không ( kiếm tiền thông qua việc tăng
sản lượng và/hoặc giảm hàng tồn kho và chi phí vận hành). Giữa ba phép đo hoạt động này, việc
tăng Thông lượng tác động đến lợi nhuận nhiều hơn là giảm Hàng tồn kho hoặc Chi phí vận
hành.
Tốc độ của thông lượng được xác định bằng công đoạn hoạt động chậm nhất trên quy trình và
điều này được xác định là Nút cổ chai/ Điểm giới hạn của quy trình. Chỉ một giờ tắc nghẽn trên
nút cổ chai sẽ ảnh hưởng rất lớn tới chi phí và năng suất.
4. Bài học quan trọng dành cho người quản lý: Cách thúc đẩy cải tiến liên tục
1) Thúc đẩy các phép đo: bất kỳ sai lệch nào trong các phép đo đều gây ra một loạt các lỗi.
Vì vậy, trước khi thực hiện dự án, cần phải xác định rõ mục tiêu và các sai lệch có thể xảy ra. Cố
gắng chỉ để các sai số nằm trong giới hạn cho phép.
2) Tìm kiếm câu trả lời: Chủ động tìm tòi, học hỏi, tiếp thu các kiến thức để vận dụng trả lời
các câu hỏi và xử lý các vấn đề một cách chủ động, trơn tru
3) Làm việc theo nhóm: yếu tố này cực kỳ quan trọng trong việc thúc đẩy sự thay đổi và cải
tiến. Càng nhiều người, càng có nhiều ý tưởng sáng tạo và tìm ra câu trả lời cho vấn đề càng
nhanh chóng.
4) Không bao giờ bỏ cuộc: Luôn có cơ hội phục hồi miễn là tổ chức của bạn vẫn đang hoạt
động. Đừng ngại thách thức hiện trạng. Trận chiến không thua cho đến khi bạn bỏ cuộc và ngừng
cố gắng.

Page | 3
 5) Làm việc thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn: Thông thường, những nỗ lực
lớn nhất của chúng ta đều không hiệu quả và đôi khi còn phản tác dụng. Nhưng bằng cách tập
trung vào đúng lĩnh vực, chúng ta có thể đạt được kết quả đột phá.
6) Cải thiện toàn bộ hệ thống, không chỉ các bộ phận riêng lẻ: Phối hợp hiệu quả giữa Vận
hành và Tiếp thị/Bán hàng là rất quan trọng để đạt được Mục tiêu, không chỉ tối ưu hóa một liên
kết đơn lẻ trong chuỗi giá trị .

II. Trả lời câu hỏi

Câu 1: Hãy cho biết đâu là Mục tiêu chính yếu và các mục tiêu thứ cấp của phương pháp sản
xuất được đề cập trong cuốn sách?
 Trong cuốn sách "Mục tiêu: Quá trình liên tục hoàn thiện", mục tiêu chính yếu của phương pháp sản
xuất là tối ưu hóa hiệu quả sản xuất bằng cách tập trung vào ba chỉ tiêu chính:
 Doanh thu (được chứng minh bằng cách bán sản phẩm)
 Chi phí vốn hàng hóa (được giảm thiểu bằng cách giảm chi phí nhân tố, tăng hiệu suất và cải
thiện chất lượng)
 Lưu lượng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng (được trả lời bằng cách tăng năng suất và
giảm thời gian xuất sản phẩm).
 Các mục tiêu thứ cấp bao gồm:
 Đạt được lợi nhuận cao nhất
 Tối đa hóa tỷ suất sinh lời
 Tối thiểu hóa chi phí.
 Tối đa hóa giá trị khách hàng thông qua sản phẩm
 Giảm thời gian sản xuất
 Tăng năng suất
 Tăng chất lượng sản phẩm
 Đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty
[ Cách tập trung vào các tiêu chí chính và mục tiêu thứ cấp, phương pháp sản xuất giúp tăng cường
năng suất, cải thiện chất lượng và giảm chi phí, đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Quá trình
liên tục hoàn thiện không chỉ tập trung vào tăng cường hiệu quả sản xuất mà còn cải thiện liên tục
quy trình sản xuất nhằm nâng cao lợi ích của cả công ty và khách hàng.

Câu 2: Để đạt được các mục tiêu này, các bước cần triển khai khi thực hiện đối với doanh
nghiệp sản xuất này là gì?

 Cuốn sách "Mục tiêu: Quá trình liên kết hoàn thiện" của Eliyahu M. Goldratt là một cuốn sách kinh
điển trong lãnh đạo và quản lý sản xuất. Cuốn sách đưa ra một phương pháp quản lý sản xuất mới,
bao gồm cách tiếp cận mới về quản lý chi phí và tối ưu hóa nguồn lực. Cuốn sách cũng giải thích về
tầm quan trọng của công việc tập trung vào mục tiêu chung và khai thác các cơ hội trong quá trình
sản xuất để đạt được hiệu quả tối đa.
Bước 1: Xác định điểm giới hạn
1.1. Lý thuyết
- Điểm giới hạn là điểm yếu nhất của hệ thống.

- Năng suất của hệ thống chính là năng suất tại điểm giới hạn - ĐIểm giới hạn

được xác định bằng nhiều cách khác nhau:

Page | 4
 + Lượng tồn kho tại trước vị trí làm việc.
+ Năng lực sản xuất mỗi công đoạn.
+ Tốc độ sản xuất công đoạn.
1.2. Cách thức và ví dụ
- Xác định nút cổ chai của hệ thống:
Giáo sư Jonah tiết lộ Lý thuyết về các ràng buộc: "Một nút cổ chai là bất kỳ tài nguyên nào có
công suất bằng hoặc nhỏ hơn nhu cầu đặt lên nó. Không có cổ chai là bất kỳ tài nguyên nào có
công suất lớn hơn nhu cầu đặt vào nó." Jonah cẩn thận giải thích rằng Alex KHÔNG được cố
gắng cân bằng giữa công suất và nhu cầu, mà thay vào đó, hãy cân bằng dòng sản phẩm đi
qua nhà máy.
Alex và nhóm của anh ấy bắt đầu tìm ra nút cổ chai và tập trung vào bộ phận xử lý nhiệt và máy
NCX-10…: “Suy cho cùng, không khó khăn gì mấy cũng xác định được lò luyện nhiệt và NCX-
10 chính là các nút cổ chai của nhà máy.”
Cuối cùng, Jonah đã đích thân đến thăm nhà máy và xác định được 2 nút cổ chai trong nhà máy
của Al đang gặp phải là: những chiếc máy NCX 10 và máy nhiệt luyện

Bước 2: Khai thác (xử lý) điểm giới hạn

2.1. Lý thuyết
- Mục tiêu: Thực hiện các cải tiến nhanh chóng đối với quá trình vận hành của điểm giới hạn
(điểm ràng buộc) bằng cách sử dụng các tài nguyên hiện có (tận dụng tối đa những gì hiện có
của hệ thống).
- Đầu tư mới, bổ sung nguồn lực nếu có thể.

- Xử lý điểm giới hạn:

+ Loại bỏ các công việc không thật sự cần làm, di chuyển sang máy/điểm vận hành khác.
+ Loại bỏ hoặc giảm thiểu các trở ngại, gián đoạn quá trình vận hành.
+ Đảm bảo các điều kiện để nút cổ chai hoạt động với tốc độ ổn định.
+ Cung cấp các công cụ và nguyên vật liệu chất lượng.
+ Sắp xếp công việc ở nút cổ chai theo ưu tiên mức độ quan trọng.
+ Luôn đảm bảo có công việc đầy đủ cho nhóm, các thành viên cùng nắm được thông tin như
nhau để cùng làm việc.

Page | 5
2.2 Cách thức và ví dụ
Họ vạch ra một kế hoạch chi tiết để tận dụng tối đa các nút thắt cổ chai và phát hiện ra rằng cần
một cơ chế để thông báo cho người lao động về trình tự ưu tiên ở những điểm tắc nghẽn. Một hệ
thống các thẻ màu đỏ và xanh lá cây được đưa vào để lập bản đồ ưu tiên một cách trực quan:
Màu đỏ cho các bộ phận thắt cổ chai (được xử lý trước) và màu xanh lá cây cho các bộ phận
không bị thắt cổ chai (được xử lý sau).

Page | 6
Page | 7
Bước 3: Xác lập sự phụ thuộc
3.1. Lý thuyết
- Xác định các quy trình, các công đoạn hay công việc phụ thuộc vào năng lực/năng suất của
điểm tới hạn.
- Thông thường các sự phụ thuộc này nằm trước điểm tới hạn. Các quy trình sau điểm tới hạn
thường không phụ thuộc vào điểm tới hạn.
- Cần loại bỏ nâng cao năng suất cục bộ của các quy trình, các công đoạn hay các công việc của
các phụ thuộc vì năng suất chung của hệ thống – Không tăng năng suất điểm phụ thuộc, tập
trung cải thiện năng suất điểm tới hạn.
- Cố gắng duy trì lượng dự trữ/hàng hóa chưa đến thời điểm sản xuất ở mức độ nhỏ cho phép để
đảm bảo không gây chậm đơn hàng (Backlog) - Cân bằng năng lực các quy trình trước điểm tới
hạn.
- Tăng cường đào tạo nhân lực để có thể hỗ trợ công việc lẫn nhau (cross-skill training)

3.2. Cách thức và ví dụ

- Bố trí các sự phụ thuộc nằm trước điểm tới hạn. (Đảm bảo là mọi thứ răm rắp phối hợp theo
hoạt động của các điểm hạn chế này. Giống như hệ thống gắn nhãn đỏ và nhãn xanh.)
Tỷ lệ dòng chảy sản xuất đã tăng lên đáng kể, do đó làm giảm hàng tồn kho. Nhưng bây giờ năng
suất của nút cổ chai đã được cải thiện, những nút cổ chai mới bắt đầu xuất hiện! Sau khi nghiên
cứu các vấn đề, Jonah giải thích rằng không có bất kỳ tắc nghẽn mới nào! Thay vào đó, thực tiễn
hiện tại về việc ưu tiên các bộ phận không cổ-chai làm việc trước trên các phần cổ-chai đã vô
tình gây ra vấn đề. Một bộ phận khác, cần thiết cho quá trình lắp ráp cuối cùng, không yêu cầu
bất kỳ công việc nào đối với nút cổ chai. Do đó, những bộ phận đó được sản xuất ở mức ưu tiên
thấp nhất, dẫn đến tình trạng thiếu hụt ở khâu lắp ráp cuối cùng. Giải pháp có thể là làm lại hệ
thống gắn thẻ để tạo ra nguồn cung cấp bằng nhau cho hai phần. Giờ đây, trọng tâm mở rộng bao
gồm việc kết hợp sản xuất các bộ phận cổ chai để đảm bảo có sẵn kịp thời các bộ phận con
không cổ chai. Nếu thành công, điều này cũng có thể làm giảm sự tích tụ của các bộ phận thắt cổ
chai trong kho WIP (bán thành phẩm) tại dây chuyền lắp ráp (trong khi chờ các bộ phận phù hợp
tương ứng của chúng từ các quy trình không thắt cổ chai)…

Bước 4: Nâng cấp điểm giới hạn

4.1. Lý thuyết
- Phân tích để tìm ra nguyên nhân cốt lõi của sự giới hạn năng lực: 4M (Man, Machine, Material,
Method)
Sử dụng dữ liệu thống kê để xác định nguyên nhân cốt lõi.
- Xác định các nguồn lớn gây tốn thời gian sản xuất.

Xây dựng tính ưu tiên cho các kế hoạch.

Page | 8
- Giảm thời gian thiết lập máy (Set up time down).

- Nâng cáp năng lực của điểm giới hạn:

+ Năng lực thiết bị:

Tận dụng tối đa thiết bị hiện có;
Chỉ mua sắm mới khi thực sự không còn giải pháp khác.
+ Năng lực nhà xưởng
+ Năng lực nhân công
+ Năng lực quản lý (phương pháp tổ chức sản xuất)
4.2. Cách thức và ví dụ
- Nâng cấp các nút cổ chai của hệ thống: “Đưa về cỗ máy Zmegma cũ kỹ, chuyển đổi
trở lại các chu trình cũ, ít “hiệu quả”…

Mặc dù nhà máy của Alex đã tiến bộ trong vài tháng qua, nhưng không có nhà máy nào khác
hoạt động tốt cả. Ban quản lý đang xem xét đóng cửa toàn bộ bộ phận. Khi Alex đối mặt riêng
với ông Peach, anh ấy được cho biết rằng nếu anh ấy có thể cải thiện thêm mười lăm phần trăm
nữa, anh ấy có thể được phép tiếp tục mở nhà máy của mình. Điều này có vẻ khá khó khăn vì
điều này sẽ đòi hỏi phải tạo thêm nhu cầu mới từ thị trường. Bất chấp những nghi ngờ thầm kín
của mình, Alex hứa sẽ đạt được nó.
John đã tìm thấy một khách hàng sẵn sàng mua 1.000 sản phẩm chỉ trong hai tuần. Trên thực tế,
đơn đặt hàng này cũng có thể dẫn đến nhiều công việc kinh doanh hơn trong tương lai! Nhưng
nhà máy có thể sản xuất nhiều như vậy, với các cam kết hiện tại của họ không? Nhóm nhận ra
rằng quy mô lô nhỏ hơn có thể giúp ích nhưng sẽ không giải quyết được hoàn toàn vấn đề. Làm
việc cùng nhau, họ tìm ra một cách mới lạ để phân bổ số lượng giao hàng theo hợp đồng mới
trong bốn tuần (250 sản phẩm mỗi tuần). Khách hàng thích đề xuất của họ và đã quyết định tăng
quy mô của hợp đồng từ 1.000 phần lên 10.000 trong lần đặt hàng tiếp theo!

=> Do đó, các lô nhỏ hơn trở thành yếu tố chính trong khả năng tăng doanh số bán hàng của họ.

Lou tính toán mức tăng 17% theo phương pháp kế toán mới của anh ấy!! Nhưng người quản lý
năng suất của Hilton đã tính toán chỉ có mức tăng 12,8% khi áp dụng phương pháp kế toán tiêu
chuẩn.
=> Lou cố gắng chỉ ra những sai sót của mô hình kế toán cũ cho người kiểm soát bộ phận, chứng
minh rằng mức tăng trưởng thực tế của tháng đó là gần 20%

Bước 5: Nếu ở có 1 điểm cổ chai được giải quyết thì quay lại bước 1 để thực hiện cải tiến liên
tục cho cả quá trình.

Page | 9
 Câu 3: Cho biết các điểm giống nhau và khác nhau giữa phương pháp cải tiến trong cuốn sách
với phương pháp Lean?
 Trong cuốn sách Mục Tiêu Quá Trình Liên Tục Hoàn Thiện của Eliyahu M. Goldratt và Jeff Cox,
phương pháp cải tiến được công bố dưới dạng 5 bước:
1. Xác định ràng buộc hệ thống.
2. Chọn chỉ tiêu cần cải thiện tiến trình
3 .Bảo đảm đủ nguồn lực để thực hiện tiến trình cải tiến
4. Giải quyết những phản đối hay khó khăn trong quá trình cải tiến
5. Giữ cho các tiến trình cải tiến không bị giảm hiệu quả
 Trong khi đó , giải pháp tinh gọn là một phương pháp quản lý sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng có
mục tiêu giảm thiểu lãng phí trong sản xuất và tối ưu hóa quy trình sản xuất để tăng hiệu suất.
Phương pháp Lean giảm thiểu các hoạt động không cần thiết và tập trung vào việc tăng giá trị cho
khách hàng, giúp tăng hiệu suất và tối ưu hóa quá trình sản xuất.
 Cả hai phương pháp đều có điểm giống nhau là cùng tập trung vào việc tối ưu hóa quá trình sản xuất
và tăng hiệu suất, đều có mục đích mang lại lợi ích cho doanh nghiệp .
 Tuy nhiên, phương pháp khám phá cải tiến tiến tới trong cuốn sách tập trung vào lý do ràng buộc hệ
thống, trong khi phương pháp Lean tập trung vào giảm thiểu lãng phí trong sản xuất và xử lý tăng
cường năng suất bằng cách tối ưu hóa quy định xuất trình sản phẩm.

Câu 4: Bạn học được gì từ sự thành công của giám đốc sản xuất Alex Rogo?
 Cuốn sách "Mục tiêu: Quá trình liên tục hoàn thiện" của Eliyahu M. Goldratt và Jeff Cox kể về câu
chuyện của Alex Rogo, một giám đốc sản xuất trong một nhà máy sản xuất. Cuốn sách này trình bày
cách Alex Rogo sử dụng phương pháp quản lý sản xuất TOC (Lý thuyết về các ràng buộc) để cải
thiện hệ thống sản xuất của nhà máy và đạt được thành công lớn.
 Từ cuốn sách này, chúng ta học được rất nhiều điều, như:
1. Tầm quan trọng của sự hiểu biết mục tiêu rõ ràng của tổ chức: Mục tiêu của tổ chức không
chỉ là kiếm lợi nhuận, mà còn đảm bảo được sự tồn tại của tổ chức.
2. Nhận biết các nút thắt cổ chai xuất hiện trong khi vận hành và sử dụng nhà máy: Sử dụng
phương pháp quản lý sản xuất Tại TOC, Alex Rogo đã tìm ra những rào cản chính, từ đó
giúp cải thiện hệ thống sản xuất tốt hơn và đạt được kết quả tốt.
3. Tập trung vào hoạt động quan trọng nhất: Trong quá trình cải thiện hệ thống sản xuất tốt,
Alex Rogo đã tập trung vào các hoạt động quan trọng nhất để đạt được hiệu quả sản xuất
tối đa.
4. Luôn lắng nghe ý kiến nhân viên: Alex Rogo đã thường xuyên tìm kiếm ý kiến đóng góp
từ những nhân viên – những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, những người
này chính là nhân tố tìm ra các sự cố và hiểu rõ nhất quy trình trong nhà máy để cải thiện
hệ thống sản xuất liên tục.
5. Chúng ta cần liên tục cải thiện và phát triển hệ thống sản xuất đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và đạt được thành công trong kinh doanh.
6. Dành hết tình yêu tâm huyết vào sự sống còn của nhà máy.
7. Dám nghĩ, dám làm.
 Tóm tắt, cuốn sách "Mục tiêu: Quá trình cải tiến liên tục" của Eliyahu M. Goldratt và Jeff Cox cung
cấp cho họ cái nhìn rõ ràng về cách cải thiện hệ thống sản xuất và đạt được thành công trong kinh
doanh.

Page | 10